I MISIJA POSLOVNE JEDINICEDEFINIRANJE KORPORATIVNE MISIJEOrganizacija postoji kako bi neto postigla; proizvela automobile, posuivala novac, pruala noenja, itd. Njezina specifina misija ili svrha obino je jasna kad poslovanje poinje. Vremenom neki menaderi mogu izgubiti interes za misiju ili misija moe izgubiti njezinu relevantnost zbog promjenjenih uvjeta na tritu. Ili misija moe postati nejasna kako tvrtka dodaje nove proizvode i trita svom portfoliju. Kad menadment osjeti da se organizacija udaljava od svoje misije, on mora obnoviti svoju potragu za svrhom.

Svaka je misija pojedine tvrtke oblikovana na temelju pet elemenata: Povijest: U svakoj tvrtki postoji povijest njezinih ciljeva, politike i dostignua. Organizacija se ne smije previe odvojiti od svoje povijesti. Trenutane sklonosti vlasnika i menadmenta Trino okruje Resursi: Organizacijski resursi odreuju koje su misije mogue. Izdvojene sposobnosti: Organizacija treba svoju misiju temeljili na onome to najbolje radi. Dobro definirane misije imaju tri osnovne karakteristike: Prvo, fokusiraju se na limitirani broj ciljeva. Drugo, misija istie osnovnu politiku i vrijednosti koje tvrtka eli potivati. Politika definira na koji. nain tvrtka treba postupati s njezinim sudionicima, zaposlenicima, dobavljaima, distributerima i drugim vanim grupama. Tree, misija definira osnovna konkurentska podruja djelovanja u kojima e tvrtka djelovati: (industrijsko podruje djelovanja, Podruje djelovanja za proizvode i aplikacije, Podruje vlastite kompetencije: Trino podruje djelovanja, Vertikalno podruje djelovanja:, Geografsko podruje djelovanja).

Misija izraava ciljeve poslovanja, odie poslovnom politikom, nagovjetava polje poslovanja, ciljnu grupu potroaa, ciljno trite, mogue konkurente i druge aktere marketing okoline kompanije od kojih zavisi kompanijski posao. Evidentno je da misija kompanije mora biti usklaena sa potencijalom kompanije i buduim trendovima u njenom okruenju. Iz definisane misije kompanije definiu se ciljevi poslovanja kompanije. Cilj marketinki orijentisane kompanije je kreiranje vrijednosti zadovoljenje potreba graana kao potroaa, privrede i drutva, i ostvarenje dobiti na dugi rok, bolje od konkurencije. Tako definisan cilj je opte definisani cilj. Stoga se ciljevi preciziraju u postupku definisanja cilja svake strategijske poslovne jedinice, odnosno marketing cilja, kako bi bili operativni, mjerljivi i uporedivi.

Definisanje poslovnih podruja strategijskih poslovnih jedinica Misija slui za definisanje i izbor strategijskih poslovnih jedinica. Definisanjem podruja poslovanja, kompanija nagovetava broj i veliinu strategijskih poslovnih jedinica. U definisanju podruja poslovanja obino se pribjegava koritenju termina proizvoda koji je rezultat poslovanja na izabranom podruju.Velike kompanije, posebno diversifikovane, imaju veliki broj podruja poslova i time organizacionih dijelova i strategijskih poslovnih jedinica. Ukoliko su poslovi razliiti, svaki od njih zahtjeva sopstvenu strategiju i upravljanje.

Kao samostalni deo, strategijska poslovna jedinica egzistira u okviru kompanijske organizacione strukture i funkcionie kao i sama kompanija, jer obavlja poseban posao, esencijalno razliit od poslova drugih jedinica, ili grupu srodnih poslova takoe razliitih od poslova drugih jedinica u organizacionoj strukturi kompanije. Ona ima sopstvenu misiju, jedinstvene ciljeve i planove, nezavisne od planova i poslovanja drugih jedinica. Posluje kao i svaka druga kompanija. Ukoliko je strategijska poslovna jedinica organizovana po liniji proizvoda, proizvodima ili markama, utoliko menader poslovne jedinice u okviru iste ima ulogu koju ima i menader kompanije u kompaniji. Zadatak menadera strategijske poslovne jedinice jeste usmjeravanje potencijala ka zadovoljenju postavljenih ciljeva na izabranim tri-tima proizvoda, i to integriui sve poslovne funkcije ka realizaciji kreirane strategije poslovne jedinice.

U procesu poslovnog planiranja, u odeljenju za strategijsko planiranje e se obaviti definisanje misije svake strategijske poslovne jedinice. Na osnovu definisane misije, definisae se ciljevi i strategije za njihovo izvrenje.

ANALIZA VANJSKE OKOLINE

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaa one segmente okoline koji su izvan poduzea i koji indirektno utjeu na poduzee. Razlikujemo dva kljuna segmenta ove okoline: opa ili socijalna okolina poslovna okolina ili okolina zadatka.Opa ili socijalna okolina Pod opom ili socijalnom okolinom (makrookolinom) podrazumijevaju se one snage koje nisu pod kontrolom poduzea pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su: 1. politiko-pravna okolina2. ekonomska okolina 3. socijalno-kulturna okolina 4. prirodno-tehnoloka okolina

Poslovna okolina ili okolina zadatka Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine akteri u neposrednoj okolini poduzea koji utjeu na njezinu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Poslovna okolina je u neposrednoj blizini poduzea, te su stoga poduzea vie orijentirana na poslovnu okolinu s kojom su u dnevnom dodiru i o kojoj imaju puno vie informacija. Poslovna okolina se sastoji od devet dijelova: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja. Trite proizvoda, odnosno trite usluga sigurno je jedan on najvanijih dijelova poslovne okoline. ine ga tri kljuna segmenta: dobavljai, kupci-potroai i konkurenti koji, ujedno, predstavljaju i tri glavna dijela poslovne okoline svakog poduzea.

Analiza eksterne okoline poduzea

Analiza ope okoline tj. makrookoline se obino provodi pomou PEST analize. Cilj PEST analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja politiko-pravne (P), ekonomske (E), sociokulturne (S) i tehnoloke (T) okoline. Prilike (Opportuinities) su oni vanjski imbenici i situacije koje doprinose poduzeu u ostvarivanju njegovih ciljeva. Takve prilike, tj. anse ili pogodnosti, su u svakodnevnom ivotu poduzea znatno rjee nego prijetnje. Od tuda i potreba za konstantnim praenjem okoline. Pod prijetnjama (Threats) se podrazumijevaju oni vanjski imbenici ili situacije koje mogu u potpunosti onemoguiti ostvarenje ciljeva poduzea i time dovesti u pitanje njegov razvoj pa ak i opstanak. Meutim, pri ovoj analizi treba imati u vidu i mogunost da se ono to danas predstavlja priliku ve sutra moe pretvoriti u prijetnju i da se dananja prijetnja sutra moe pretvoriti u priliku. Za provoenje PEST analize prvo se utvruju glavni faktori utjecaja nakon ega se pristupa njihovom ocjenjivanjuAnaliza pojedinih tipova okoline se moe izvriti i na nain da se postave kljuna pitanja:Tehnoloka okolina Do koje mjere e postojee tehnologije sazrijeti? Koji tehnoloki trendovi utjeu ili e utjecati na industriju? Politiko-pravna okolina Koje su mogue promjene u zakonima i kako e utjecati na poslovanje? Koji se porezi i davanja razvijaju a koji bi mogli utjecati na strategiju? Koji su politiki rizici rada pod vladinom regulativom? Ekonomska okolina Koje su to ekonomske prilike u dravi u kojoj djeluje poduzee? Kulturna okolina Koji su trenutni a koji nadirui trendovi u komponentama kulture, zato i kakav je njihov utjecaj? Demografska okolina Koji e demografski trendovi utjecati na veliinu trita? Koji demografski trendovi predstavljaju priliku ili prijetnju?

ANALIZA MOGUNOSTI I PRIJETNJI

U postupku identificiranja sadanjih ali i buduih prilika i prijetnji, mogu se koristiti razliite vrste analize:

1. Analiza zainteresiranih za poduzee u prvi plan stavlja subjekte od ijih aktivnosti ovisi opstanak i razvitak poduzea. Taj odnos je najee obostran jer i ti subjekti nerijetko ovise o samom poduzeu. Zato je vano uoiti (a) subjekte zainteresirane za poduzee, te ukazati na (b) pretpostavke zainteresiranih i akcije koje oni poduzimaju ili namjeravaju poduzeti. Subjekti mogu biti kupci, dobavljai, konkurenti, vlasnici, dioniari, kreditori, partneri te razliite institucije i interesne grupe. Najvanije grupe zainteresiranih su ipak kupci, dobavljai i konkurenti. U postupku analize potrebno je utvrditi podupirue i opirue pretpostavke na strani svakog pojedinog subjekta zainteresiranog za poduzee (poglavito kupaca, dobavljaa i konkurencije). Nakon toga je potrebno utvrditi vanost pretpostavki i vjerojatnost njihova ostvarenja pomou odgovarajuih bodovnih skala. 2. Analiza i procjena tehnologije koja je kljuni imbenik okoline i ona moe doprinijeti stvaranju prilika ali i uzrokovati brojne prijetnje opstanku i razvitku poduzea. Analiza se temelji na (a) skeniranju i (b) procjeni tehnologije. 3. Analiza strukture konkurencije koja se primarno koristi za otkrivanje odgovarajue trine nie i izbjegavanje greaka u poslovanju. Ona se svodi na analizu deset kljunih faktora: potencijalna stopa rasta, prijetnja ulaska novih poduzea, intenzitet rivalstva, pritisak zamjenskih proizvoda odnosno supstituta, zavisnost od dopunskih odnosno komplementarnih proizvoda, snaga cjenkanja kupca, snaga cjenkanja dobavljaa, stupanj tehnoloke ovisnosti, postotak primjene inovacija, razina sposobnosti managementa. 4. Analiza grane ili situacije u djelatnosti je na izvjestan nain povezana sa prethodnom analizom. Pokazuje kako je strukturirana grana i to stvara promjene ugrani te ukazuje na strategijske prilike i prijetnje koje se mogu oekivati u grani u budunosti. Rezultate analize prilika i prijetnji na razini grane potrebno je povezati s rezultatima analize prilika i prijetnji na razini poduzea ime se upotpunjava slika o utjecaju eksterne okoline na poduzee. 5. Analiza i procjena ranjivosti poduzea pomae u otkrivanju: - podupiruih elemenata od kojih zavisi poduzee, - sila koje mogu razoriti podupirue elemente, - prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzea, - sposobnosti poduzea da reagira na tetne utjecaje. 6. Analiza prilika i prijetnji, koja je modifikacija prethodne analize. Rije je konceptu koji je usmjeren na utvrivanje pozicije poduzea u zavisnosti od intenziteta prilika i prijetnji i procjenu implikacija istih na sadanje i budue poslovanje poduzea. U tu se svrhu predlae izrada dviju matrica matrice prilike i matrice prijetnje koje se, prema potrebi, mogu integrirati u jedinstvenu matricu prilika i prijetnji.

7. Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP-analiza (naziv dolazi od engleskog naziva Enviroment, Threat and Oportunity Profile), najee se koristi u programiranju razvitka poduzea a koriste je managerske grupe u procesu strategijskog predvianja. Zasniva se na identificiranju kljunih imbenika i njihovih utjecaja, odnosno prilika i prijetnji, a u okviru sljedeih tipova okoline: ekonomske, politike, socijalne, tehnoloke i konkurentske. Ova analiza se prvenstveno koristi za utvrivanje intenziteta pritiska okoline na poduzee.

ANALIZA UNUTRANJE OKOLINE

Interna okolina predstavlja onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemu samome pa stoga na nju poduzee moe imati potpuni utjecaj. Tu se zbivaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak poduzea. Stoga je neophodno da management stalno prati i analizira te procese i dogaaje imajui u vidu koje su to trenutne snage ili slabosti poduzea a koje bi se to potencijalne snage i slabosti mogle pojaviti u budunosti.Tri su pristupa segmentiranja interne okoline:Resursni pristup dijeli internu okolinu na ljudske resurse, fizike resurse, financijske resurse, organizacijsku strukturu, managementsku strukturu i sposobnosti poduzea. Faktorski pristup dijeli internu okolinu na organizacijske aspekte, personalne aspekte, marketinke aspekte, proizvodne aspekte i financijske aspekte. Funkcijski pristup dijeli internu okolinu na organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i organizacijske resurse.

Jedno je raspoznati atraktivne prilike u okruju, a drugo je imati sposobnosti potrebne za iskoritavanje tih prilika. Zbog toga, periodino, svaka poslovna jedinica mora evaluirati svoje unutarnje snage i slabosti.

Menadment - ili vanjski konzultant - uvida marketinke, financijske, proizvodne i organizacijske sposobnosti neke poslovne jedinice i ocjenjuje svaki imbenik kao vrlo snaan, manje snaan, neutralan, slab ili vrlo slab.Jasno, poslovna jedinica ne mora ispraviti sve svoje slabosti niti treba uivati u svim svojim snagama. Veliko je pitanje da li se odreeni posao treba limitirati samo na one prilike za koje posjeduje potrebne snage ili treba razmotriti bolje prilike za koje tek treba razviti odreene snage.

ANALIZA SNAGA I SLABOSTI

Stratgijska analiza u literaturi je poznata kao SWOT-analiza. Snage (Strenghts) i slabosti (Weaknesses), uz prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats), predstavljaju ne samo glavna obiljeja interne i eksterne okoline, nego i glavne sastavnice SWOT-analize, koja je, ujedno, i najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline.

Snage poduzea su unutarnje sposobnosti poduzea koje omoguavaju poduzeu da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajuih stratekih prednosti. Primjer snaga poduzea: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna strategija, obrazovanost i strunost radnog kadra, odlino poznavanje okoline, kvaliteta i prepoznatljivost usluge ili proizvoda itd. Njih je neophodno sistematski uoavati, razumijevati i razvijati, ali i koristiti na pravi nain. Slabosti poduzea su unutarnje nesposobnosti poduzea koje znaajno ometaju ili potpuno onemoguavaju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea.

Snaga kompanije je obino izrazita u jednom podruju, dok je njena snaga u drugim podrujima obino manja od snage neke druge kompanije. U okviru jedne kompanije, snaga jedne strategijske poslovne jedinice moe biti u jednom podruju, a snaga druge strategijske poslovne jedinice u drugom podruju.Kompanija, odnosno strategijska poslovna jedinica, treba neprestano da jaa svoje snage, to je pod uticajem njene bazine (komparativne) prednosti. Bazinu komparativnu prednost kompanije odre- uju karakter delatnosti/proizvoda i karakter konkurencije.

Slabosti kompanije, odnosno strategijske poslovne jedinice, mogu biti izraene u podrujima koja smo prethodno naveli kao podruja kompanijske snage. Kompanija, odnosno strategijska poslovna jedinica, treba da slabi svoje slabosti, odnosno da ih postepeno prevodi u snagu, ma kolika bila. Nepovoljna bi bila situacija kada bi kompanija ispoljavala slabost u istim podrujima u okviru svake strategijske poslovne jedinice. Tada kompanija ne moe da transferie efekte snage jedne strategijske poslovne jedinice ka ublaavanju slabosti druge strategijske poslovne jedinice koje su izraene u istom podruju.

Swot analizom, kompanija stie saznanje o veliini sopstvenih snaga i slabosti, odnosno mogunosti i opasnosti iz okoline. Idealna situacija bi bila kada bi odnos izmeu snaga kompanije i mogunosti okoline sa jedne strane, i slabosti kompanije i opasnosti okoline sa druge strane, bio na strani snaga i mogunosti. Sueljavanjem indikatora snaga i slabosti, mogunosti i opasnosti mogue je imati saznanje u kojim podrujima, na kojim poslovima ili tritima kompanija ima potencijale anse, uz smanjen ili prihvatljiv rizik.

II ANALIZA TRINIH MOGUNOSTIAnaliza kompletnog poslovnog okruenja i otkrivanje mogunosti na tritu se moe vriti pomou velikog broja modela i tehnika. Takoe, budui da se trite sastoji od velikog broja razliitih elemenata, koji vre, kako meusobni uticaj, tako I uticaj na poslovanje firme, mogunosti kreiranja strategije nastupa mogu da ukljue sve opcije izmeu izbora homogenog segmenta i plasiranja jednog proizvoda, do izbora velikog broja razliitih segmenata i plasiranja vie proizvoda. Naravno, iskoriavanje prednosti izabranih trinih opcija zavisie u velikoj meri od kvaliteta analize trinog okruenja, odnosno svih moguih uticaja na poslovanje firme. Mogunosti je mnogo, ali ako bi probali da ih svedemo na konkretan broj, zakljuili bismo da ih ima najmanje koliko i neispunjenih potreba muterija. Tom logikom bi marketari trebalo da usmere svoje napore ka otkrivanju potreba, ali istovremeno identifikovanju dovoljnog broja pla teno sposobnih muterija koji e biti spremne da kupe proizvod. Prepoznati trinu priliku nije uvek jednostavan posao. postoji tri tipa situacije koje mogu doprineti nastanku marketinkih mogunosti:1.obezbeivanje deficitarnih proizvoda,2.obezbeivanje postojeeg proizvoda ili usluge na nov, prestiniji nain, i3.obezbeivanje novog proizvoda i usluge.ANALIZA MOGUNOSTI I RJEENJAPrvi zadatak s kojim su menaderi u kompanijama suoeni jest analiza dugoronih mogunosti na tritu kako bi poboljali poslovanje poslovne jedinice. Menaderi prepoznaju obilje novonastalih mogunosti na tom podrucju. Da bi vrednovala svoje mogunosti, tvrtka treba koristiti marketinki informacijski sustav na koji se moe osloniti. Istraivanje triSta je prijeko potrebno marketinko orue iz razloga to tvrtke mogu usluivati svoje kupce na zadovoljavajui nain samo ako istrae njihove potrebe i elje, njihovu lokaciju, njihove navike kupovanja, itd. Na kraju, kompanija treba dobar sustav unutarnjeg raunovodstva koji e informirati o trenutanoj prodaji , o industrijama koje ili kupuju, o lokacijama kupnje, prodajnom osoblju, te distributivnim kanalima. Kao dodatak, direktori kompanija moraju konstantno skupljati triSne informacije o kupcima, konkurenciji, prodajnoj mrei, itd. Ljudi u marketingu moraju formalno istraili sekundarne izvore, provodili fokus grupe, telefonske, potanske i osobne ankete. Analiziranjem skupljenih podataka i koritenjem naprednih statistikih metoda i modela, tvrtka e dobiti korisne informacije o utjecaju razliitih marketinkih imbenika na prodaju rjeenjeVrlo je vjerojatno da e se pojaviti iznenaenja i razoarenja tijekom primjene plana marketinga. Zbog toga tvrtka treba feedback (povratne informacije) i kontrolu. Postoje tri vrste kontrole marketinga: Kontrola godinjeg plana je zadatak da se osigura postizanje tvrtkinih prodajnih, profitnih i drugih ciljeva. Prvo, menadment mora postaviti dobro definirane ciljeve za svaki mjesec ili tromjeseje. Drugo, menadment mora pratiti trenutano izvravanje zadataka na tritu. Tree, menadment mora odrediti glavne razloge eventualnih ozbiljnih raskoraka u izvravanju zadataka, etvrto, menadment mora odabrati korektivne akcije kojima e zatvorili raskorak izmeu ciljeva i izvravanja zadataka.Kontrola projitabilnosti je zadatak praenja stvarne profitabilnosti proizvoda, grupa kupaca, kanala1 trgovine i drugih veliina. Ovo nije jednostavan zadatak. Rijetko je neki sustav raunovodstva oblikovan iako da daje informacije o stvarnoj uinkovitosti razliitih marketinkih1 jedinica i aktivnosti. Analiza projitabilnosti marketinga prati uinkovitost razliitih marketinkih aktivnosti. Studije djelotvornosti marketinga pokuavaju odredili naine na koje se marketinke aktivnosti mogu djelotvornije izvravali.StraleSka kontrola ju zadatak ocjenjivanja rvrtkine siru regije marketinga i provjeravanja da li ona odgovara trinim uvjetima. Zbog ubrzanih promjena marketinkog okruja, svaka tvrtka treba od vremena do vremena ponovno analizirali djelotvornost svojeg marketinga uz pomo instrumenta kontrole zvanog marketinka revizija.

CILJEVICiljevi Definira zadatke koji se ele ostvariti planom i to u podruju: Razine prodaje Trinog udjela i ProfitaKada organizacija obavi SWOT analizu, nastavlja sa definisanjem specifinih ciljeva za planirani period. Pretvaranje opte definisanih ciljeva u merljive omoguava menadmentu planiranje, primenu I kontrolu. Mali broj poslova ima samo jedan cilj. Veina poslovnih jedinica ima miks ciljeva kao to su profitabilnost, rast prodaje, poveanje trinog uea, smanjivanje rizika, inovativnost i reputacija. Poslovna jedinica postavlja ove ciljeve i zatim upravlja ciljevi ma. Da bi bili ostvareni, ciljevi moraju da ispune etiri kriterijuma tj. moraju da bu du: 1. hijerarhijski,( Ciljevi se moraju definisat i hijerarhijski, od najvie do najmanje vanih) 2. kvantitativni(Ciljevi treba da budu kvantitativno odreeni uvek kada je to mogue i ciljevi bi trebali da budu realni. 3. realni (Ciljeve bi trebalo definisati na osnovu analize mogunosti i snaga, a ne na osnovu elja) 4. konzistentni.( Ciljevi organizacije moraju da budu konzistentni. Razlikuju se: kratkoroni profit nasuprot dugoronom rastu, penetracija na postojea trita nasuprot razvoju novih trita, profitni nasuprot neprofitnim ciljevima, visoki rast nasuprot slabom riziku. Svaki izbor u predstavljenom nizu ciljeva zahteva razliitu marketing strategiju.).

III SISTEM INTERNOG IZVJETAVANJA

Interni raunovodstveni sistem je izvorni sistem internih izvetaja koji sadri dragocene informacije, neophodne marketing menaderima za donoenje marketing odluka. Obrazloenje je jednostavno, uzroci rizinog poslovanja se nalaze kako u marketing okolini kompanije, tako i u korienju kompanijskih izvora. Stoga je, pored analize marketing okoline, potrebno vriti i internu analizu kompanije.

Informacije raunovodstvenog informacionog sistema su interne prirode potiu iz kompanije i kvantitativnog su karaktera.Interni raunovodstveni sistem prua podatke o: tekuoj prodaji: (prodaji po tritima, prodaji po kupcima, prodaji po proizvodima, prodaji po robnim grupama i sl.;) protekloj nabavci(nabavci po proizvodima, nabavci po sirovinama i materijalima, nabavci po dobavljau i sl;) stanju zaliha: (zalihe u skladitu, zalihe po proizvodima, zalihe po prodajnim objektima i sl.;) nivou trokova: (trokovi po proizvodima, trokovi proizvodnje, trokovi nabavke, trokovi prodaje, trokovi distribucije, trokovi marketinga i sl.;) nivou dugovanja: (dugovanja prema dobavljaima, dugovanja prema drugim akterima marketing okoline kompanije i sl.;) nivou potraivanja: (potraivanja od kupaca, potraivanja po drugim osnovama i sl.;) toku gotovine: (gotovina na iro raunu, gotovina u blagajni i sl).Marketing menaderi ne treba da budu strunjaci za finansije i ra- unovodstvo, ali treba da poznaju raunovodstvene i finansijske kon cepcije i metode rada kako bi adekvatno koristili informacije i davali predloge za bolju koordinaciju finansijskog i marketing menadera. Razvoj globalnih trita kapitala zahteva globalizaciju raunovodstvene regulative. Raunovodstvo u uslovima globalnog biznisa predstavlja javnu funkciju, koja treba da obezbedi javnu zatitu investitora i vlasnika kapitala od svih moguih oblika finansijskih prevara.

Osnovni informacioni sistem kojim se slue direktori marketinga je sistem internog izvjetavanja. On obuhvata izvjetaje o narudbama, prodaji, visini zaliha, primicima, plaanjima itd. Analizirajui te informacije, direktori marketinga su u mogunosti otkriti znaajne mogunosti i probleme. 1. Sistem narudba oprema fakturisanje Bit sistema internog izvjetavanja predstavlja ciklus narudbe otpreme fakturisanja, a kopije alje razliitim odjeljenjima. Proizvodi kojih nema na zalihi ponovo se naruuju. Otpremljene proizvode prate dokumenti otpreme i plaanja koji su pisani u vie primjeraka, a alju se razliitim odjeljenjima. Savremena preduzea moraju te postupke obaviti brzo i tano. Jer, kupci preferiraju ona preduzea koja su u mogunosti svoju robu isporuiti na vrijeme. Trgovaki predstavnici moraju otposlati svoje narudbe svako vee, a u nekim sluajevima i odmah. Odjeljenje za izvrenje narudbi mora ih brzo provesti. Skladite mora otpremiti robu to je prije mogue, a fakture e izdati to hitnije. Oprezna preduzea primjenjuju programe sveobuhvatnog poboljanja kvalitete da bi unaprijedili brzinu i tanost tokova radnih procesa izmeu odjeljenja, te na taj nain mnogi izvjetaji znatno dobivaju na djelotvornosti. 2. Sistem izvjetavanja o prodaji Direktori marketinga primaju izvjetaj o prodaji izvjesno vrijeme nakon to je ona obavljena. U preduzeima prehrambenih proizvoda izvjetaji o povlaenju robe iz skladita se dostavljaju sa zadovoljavajuom tanou, dok je za aktuelne izvjetaje u maloprodaji to se temelje na posebnim panel istraivanjima trgovine i potroaa, potrebno oko dva mjeseca. U automobilskoj industriji izvrni organi ekaju priblino deset dana na izvjetaj o prodaji. Tako, npr. ako se prodaja smanjila, radie napornije i provesti nekoliko besanih noi do sljedeeg izvjetaja. Mnogi se izvrni direktori marketinga ale na nedovoljno brzo izvjetavanje o prodaji, zato se mora kreirati sistem pravovremenog i iscrpnog izvjetavanja o prodaji.

3. Kreiranje izvjetaja sistema orjentisanog na korisnika U kreiranju savremenog sistema informacija o prodaji, preduzee mora izbjei izvjesne zamke. Prvo, mogue je stvoriti sistem koji daje previe informacija, tako da direktori dobivaju preobimne statistike podatke o prodaji, to ili zanemaruju ili na njih troe previe vremena. Drugo, mogue je uspostaviti sistem koji prua previe kurentne informacije. Direktori previe panje poklanjaju neznatnim odstupanjima prodaje.

IV AKTERI U MIKRO OKOLINI PREDUZEA

Mikro okruenje preduzea ine u stvari druga preduzea sa kojima je ono poslovno povezano u cilju ispunjavanja svog osnovnog zadatka.Mikrookruenje ine akteri bliski tvrtki koji utje u na njezinu sposobnost da opsluuje kupce.

Tvrtka/PODUZEE Sastoji se od vie skupina: uprave, financija, I/R, nabave, proizvodnje i ra unovodstva, i svih zaposlenih, koji predstavljaju unutranje okruenje.

1. Dobavljai - Oni osiguravaju resurse koji su neophodni da bi tvrtka stvarala proizvode i usluge. Vani su jer zastoji ili porast cijena mogu ugroziti proizvodnju

2. Marketinki posrednici - Pomau tvrtki promovirati, prodavati i distribuirati dobra krajnjim kupcima Uklju uju preprodava e (veletrgovinu i maloprodaju), tvrtke fizi ke distribucije (skladita i transport), agencije marketinkih usluga (tvrtke za istraivanje trita, oglaavanje, planiranje medija i konzalting) i financijske posrednike (banke, kreditne tvrtke, osiguranje i dr.)3. Kupci - Tvrtka treba detaljno prou iti vrste trita. To su trita krajnjih potroa a (pojedinci i ku anstva), poslovna trita (organizacije kupuju robe i usluge potrebne za proizvodnju drugih proizvoda i usluga), trita preprodava a (kupnja robe s namjerom daljnje prodaje) , vlada kao trite (nude javne usluge) i me unarodna trita (strani preprodava i, strane vlade, strani kupci..). 4. Konkurenti - Za uspjeh tvrtka treba pruiti ve u vrijednost i zadovoljstvo kupcima od konkurencije5. Javnost - Javnost ini svaka skupina koja ima stvarni ili potencijalni interes ili utjecaj na sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve (Kotler, Armstrong, 2006). Svako poduze e susre e se sa 7 javnosti: - Financijska - Medijska - Drava kao javnost - Gra ani kao javnost (organizacije potroa a, ekoloke udruge..) - Lokalna javnost - ira javnost - Interna javnost

SILE U MAKROOKOLINI PREDUZEA

Makro okruenjeU ovo okruenje spadaju svi faktori (dinamiki i statiki) koji na posredan nain uti u na rezultate poslovanja preduzea. Na ove faktore menadment preduzea ne moe da deluje, veim se, uglavnom, prilagoava. Ovi faktori determiniu uslove privreivanja, ali razliito deluju na pojedine privredne delatnosti i grane. Faktori ovog okruenja menadment preduzea mora paljivo da analizira i ugradi u marketing planove preduzea.U uslovima globalne situacije koja se brzo menja, preduzee mora da prati i analizira sledee faktore ovog okruenja: demografsko, ekonomsko i konkurentno, socio-kulturno, nauka i tehnologija, politiko i pravno, i na kraju prirodno (fiziko).

Demografsko okruenjeDemografsko okruenje obuhvata promene i trendove u kretanju stanovnitva, njihov broj, stopu rasta stanovnitva, polnu i starosnu strukturu, obrazovanje, zanimanje, nacionalnu i etiku pripadnost, migracije stanovnitva i sl. Menaderi koji rade u marketingu veoma su zainteresovani da to je mogue tanije saznaju brojno stanje i stopu rasta stanovnitva po pojedinim zemljama, ali i po urbanim i ruralnim podrujima. Ovi faktori zajedno definiu veliinu potencijalnog trita, odnosno tranju.

Ekonomsko i konkurentsko okruenjeKarakteristika faktora koji se ubrajaju u ovo okruenje je ta da mogu da deluju i na makro i mikro okruenje. Ekonomski faktori su dinamikog karaktera, brzo se menjaju i u interakciji su sa drugim faktorima makro okruenja. Od svih determinanti ekonomskog okruenja posebna panja se pridaje inflatornom ili recisionom stanju ekonomije, kao i tome kakve su reakcije potroaa.Od ekonomskih faktora kojima su zaokupljeni menaderi, tu je dohodak koji ima presudan uticaj na tranju stanovnitva. Uglavnom se analiziraju stvarni (realni) i diskrecioni dohodak.

Socio-kulturno okruenjeOvo okruenje se relativno sporo menja, ali zbog toga trai stalno istraivanje glavnih drutvenih trendova kako bi se obezbedio poslovni uspeh preduzea dugorono posmatrano.Drutveni faktori u velikoj meri oblikuju sistem vrednosti i verovanja ljudi, dok kulturni, koji se stiu tokom socijalizacije pojedinaca, utiu na njihove navike i ponaanje u procesu kupovine proizvoda i usluga na tritu.Vrednosti i verovanja se razlikuju od kulture do kulture. Poznavanje ovih faktora je znaajno da bi se uvailo posebno sociokulturno okruenje i ugradilo u odreene marketing strategije i taktike.

Nauka i tehnologijaNauka i tehnologija mogu da dovedu do revolucionarnih promena u znatnim oblastima drutvenog ivota. Tehnologija ima veliki uticaj na marketing proizvoda i usluga. Ovo posebno dolazi do izraaja u novim tehnologijama koje dovode do nastanka novih proizvoda ili poboljanja postojeih proizvoda, nove mogunosti u distribuciji (e-trgovina), kao i nove mogunosti u komunikaciji preduzea sa potencijalnim potroaima.Nova tehnologija moe sa sobom doneti takva otkria, ne samo u zameni postojeih proizvoda, nego nestanak pojedinih proizvoda, pa i itavih preduzea.

Politiko i pravno okruenjeDeterminante ovog okruenja su najmanje predvidive, ali veoma snano utiu na donoenje pojedinih marketing odluka preduzea. Ovo okruenje je uglavnom sastavljeno iz zakonskih propisa i regulativne aktivnosti i mogu da kreiraju nove anse za poslovanje preduzea.Zakonodavna aktivnost ima za cilj spreavanje pojave nelojalne konkurencije, monopolskog poloaja na tritu, zatim propise za zatitu potroaa u pogledu kvaliteta proizvoda, a pakovanja, naina odravanja i sl.

Misija objanjava zato poduzee postoji i ime bi se trebalo baviti. Misija je organizacije moda na poetku i jasna no meutim, kako ta organizacija raste i osvaja nova trita ili kreira nove proizvode ili usluge, njezina misija moe postati nejasna. Neke e organizacije potroiti mnogo vremena na pisanje misije trudei se pri tome da shvate svrhu svoje tvrtke. to je iskaz o misiji konkretnije postavljen to je lake postaviti ciljeve.