Unidad 3 Resolucin a problemas de manufactura

Introduccin al tema

Para poder ofrecer un producto de calidad, las empresas deben llevar a la prctica herramientas de Mejora continua de clase mundial: Seis Sigma, Benchmarking, Kaizen, Poka Yoke y 5s.

Seis SigmaEs un mtodo basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, tambin corrigen los problemas antes de que se presenten.

Especficamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

En el proceso de introduccin de Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se aplica es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variacin. D- Definir M- Medir A- Analizar I- Improve (Mejorar) C- Controlar

Benchmarking

Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Tiene el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

Benchmarking Interno: Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Benchmarking Competitivo: Identifica los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. Benchmarking funcional (genrico): Identifica los productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones, que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin.

Por qu utilizar Benchmarking?

Planeacin estratgica: el benchmarking es una herramienta til para recopilar informacin. Pronsticos: la informacin se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este. Nuevas ideas: es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. Comparaciones producto/proceso: recopila informacin sobre los competidores, o de las empresas excelentes. (OPEX- Best practice) Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prcticas.

KAIZEN

El Kaizen se basa en siete sistemas:

1. Sistema de produccin de Justo a Tiempo (conocido como Just-In-Time o sistema de Produccin Toyota).2. TQM (Gestin de Calidad Total).3. TPM (Mantenimiento productivo Total/ SMED(Cambios rpidos de molde)).4. Crculos de control de calidad: permite la participacin del personal en la resolucin de problemas.5. Sistema de sugerencias: utiliza los conocimientos de los empleados, en las actividades de planificacin, control y evaluacin.6. Despliegue de polticas: participacin de los empleados en las actividades de planificacin, control y evaluacin.7. Sistema de costos japons: busca la reduccin sistemtica de los costos, para lo cual se analizan las fallas, desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresarial, la utilizacin de estos sistemas, en el enfoque Kaizen, persigue los objetivos.

Poka-yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad, desarrollada por el ingeniero japons Shingueo Shingo, en los aos 60. Significa a prueba de errores.

Es crear un proceso de donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad es eliminar los defectos en un producto, ya sea prevenido o corrigiendo los errores.

5s

Las cinco S (las 5s)El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas, que constituyen el mantenimiento de la fbrica, la oficina o la casa:

Seiri: ClasificarSeiton: OrdenarSeiso: LimpiarSeiketsu: PracticarShitsuke: Disciplina

Lean Manufacturing

Los principios Clave: Calidad Perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin de reprocesos: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido, y optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin. Proceso Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia, debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin, a largo plazo, con los proveedores, tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la informacin.

TPMEsfuerzo global de la compaa, basado en el trabajo de equipo

TotalTodos los empleados estn involucradosDirigido a eliminar todos los defectos y averas produccin son minimizados

MantenimientoMantener en buenas condicionesReparar, limpiar, lubricar, ajustar

ProductivoLas acciones son efectuadas de forma ms eficiente, mientras la produccin continuaProblemas de produccin son minimizados

Principios del TPM Incrementar globalmente la efectividad global del equipo (Maquinaria) Mejorar los sistemas de planeacin de mantenimiento. El operador es la mejor condicin de monitoreo. Proporcionar capacitacin para elevar el nivel de las habilidades en la operacin y mantenimiento. Involucra a todos y utilizar la funcionalidad cruzada para el trabajo de equipo.

TQM

El control total de la calidad (TQM) es un sistema efectivo para la integracin del desarrollo de la calidad, mantenimiento de la calidad, y esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organizacin. Este habilita la mercadotecnia, ingeniera, produccin y servicio en los niveles ms econmicos, que permiten lograr la satisfaccin completa del cliente.

Normas de certificacin ISO 9000

El programa de aseguramiento de calidad ISO (International Standarization Organization) tiene por objeto crear la demostracin de los procesos productivos o servicios, que cumplen con los requisitos de calidad. Preestablecidos por la norma mundial ISO 9000.Es aceptada y reconocida a nivel mundial, al contar con un sistema de calidad adems de prever que el servicio cuente con elementos capaces de administrar la calidad- facilita el intercambio de productos y servicios en todo el mundo.Se compone de 3 normas para armonizar la actividad internacional en el aseguramiento de calidad: 9001: Consiste en 20 (Actualmente 2014, se supone que ya son 12 puntos solamente) puntos bsicos de la norma y una serie de 138 requisitos, para empresas cuyo giro son los bienes o servicios. 9002: Esta norma aplica a todos los puestos. Consiste en 19 puntos, que establecen una serie de 121 requisitos para empresas que prestan servicios. 9003: Modelo para el aseguramiento de calidad en la inspeccin y pruebas del producto.

Normas de calidad 17025

ISO 17025Acreditacin de laboratorios. Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin

Norma TS16949

Especifica los requisitos a los sistemas de calidad para el diseo, desarrollo, fabricacin, instalacin y servicio de cualquier producto del sector automotriz.Requisitos:1.- Sistema de gestin de calidad2.- Responsabilidad de la direccin3.- Administracin de los recursos4.- Relacin del producto5.- Medicin, anlisis y mejora

Tarea: 21 de marzo de 2014Reporte por persona.Las normas que utiliza (aplican) Aeronutica. A computadora para entregar

Mtodos de control

Sistema Internacional de Unidades Metrologa Dimensional Metrologa Mecnica Metrologa Elctrica

Herramientas de control

Siete herramientas Sistemas de muestreo (AQL) Habilidad del proceso Diseo de experimentos (DOE)

7 Herramientas bsicas de calidad

Hojas de verificacin o registro Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto Histograma Estratificacin Diagrama de dispersin y correlacin Grfica de control

CierreAl aplicar las filosofas de calidad, se puede tener un sistema de calidad y documentarlo hasta lograr la certificacin; despus, tener mtodos y herramientas de control, que permitan la mejora continua.

Lean Manufacturing

Introduccin al tema.En Japn, durante la posguerra, empresas como Toyoyta desarrollaron los sistemas Justo a Tiempo o JIT (derivado del ingls Just In Time).En 1990 el trmino Lean Manufacturing fue acuado por Womack & Jones en el libro The Machine That Changede the World para referirse a los sistemasLean, que se traduce comnmente como esbelto, es hoy en da una filosofa basada en la eliminacin sistemtica de desperdicio en cualquier proceso que genere valor.De manera paralela, en la dcada de 1980, Six Sigma fue desarrollado por Motorola. Se trataba de un programa de calidad que implicaba la menor cantidad de rechazos posibles por los clientes, que elev los estndares de las empresas conocidas como las mejores en su clase (best in class).La bsqueda de las empresas por niveles de calidad y eficiencia altamente elevados, ha hecho extremadamente popular la implementacin de los programas que combinan Lean y Six Sigma,Las cadenas de suministro pueden hacerse ms esbeltas utilizando estas herramientas. 7 Desperdicios:

Sobre-procesamiento

7 Desperdicios

Transporte

Sobre-produccin

Movimientos

Inventario

Defectos

Esperas

Desperdicios relevantes en la cadena de suministroInventarioCapital invertidoSegurosObsolescenciaDaosRobosReubicacinAlmacenamientoTransportacin:Tiempo de transitoRutas no optimasSubutilizacin de capacidad subcontratacin evitableEspacio e instalaciones:Personal por instalacinMs instalaciones de las requeridas subutilizacin de instalacionesSubcontratacin evitableTiempo:Transmisin de ordenesProcesamiento de ordenesSurtido de ordenesVerfificacin de ordenesEmbarque y entrega de ordenesEmpaque:DatosUtilizacin de espacioEficiencia en manejo de materialesIdentificacin de productoMateriales sobradosAdministracin:Procesos de negociosConocimiento:Falta de Know HowObstculos culturales

Six Sigma

Qu es Six Sigma?El trmino que proviene de la estadstica (Sigma=desviacin estndar).Programa de calidad desarrollado por Motorola en los ochenta.Basado en la creacin de procesos, productos y servicios que cubran las necesidades del cliente (Casi cero rechazos) para crear valor ..

GRAFICA SIGMAS

Maximizar Throughput TOC

Six Sigma Eliminar Variabilidad

Lean Eliminar Desperdicio

5 Leyes para Lean -Six Sigma

Ley de mercado: El cliente define la calidad aceptada y esta calidad se convierte en la prioridad #1 de la mano de la meta de la empresa de generar ms dinero. Ley de flexibilidad: La velocidad de cada proceso es proporcional a su flexibilidad ante cambios y contingencias. La ley del enfoque: 20% de las actividades causan el 80% de retrasos y desperdicios. Estas son las primeras que se deben arreglar. La ley de la complejidad y el costo: La cantidad de costos que no agregan valor, es directamente proporcional a la complejidad de productos, servicios o procesos involucrados. VSM La ley de velocidad: (Littles Law) La velocidad de cualquier proceso es inversamente proporcional al material en proceso en inventario. Tack Time

DMAIC

Definir:Identificar un problema del que se desconoce la solucin

Medir: Establecer un punto de partida con el estado actual de las cosas y la magnitud del problema.

Analizar: Encontrar las causas que originan el problema y filtrarlas de las muchas triviales a las pocas crticas.

Mejorar: Identificar una solucin, probarla, medir el grado de mejorar.

Controlar: Mantener las mejoras convirtindolas en procedimientos.

Etapas:

Etapa 1: Definir Quien es el cliente, los procesos afectados y sus requerimientos CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to Quality). Se determina el alcance del proyectoHerramientas.SIPOCValue Stream MapProject CharterEtapa 2: Mide-Utilizacin de los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizaran durante el proyecto.-Diseo del plan de recoleccin de datos-Identificacin de las fuentes de datos-Comparacin de resultados actuales con los requerimientos del clienteHerramientas-Process observation-Time Value Map-Pareto charts-Time series plots

Etapa 3: Analizar-Anlisis de la informacin recolectada para determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora.-Tamiz de oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente-Identificacin y validacin de sus causas de variacin.-HerramientasCause-and-effect diagramsScatter plots (Diagrama de dispercin)

Etapa 4: Mejora-Diseo de soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las expectativas de del cliente.-Plan de implementacin-Herramientas.-PICK chart-Four- step Rapid Setup

Etapa 5: Controlar-Implementar controles que aseguren que el proceso se mantendra en su Nuevo mundo-Prevenir que la solucin sea temporal-Documentacin del nuevo proceso y su plan de monitoreo-Herramientas:-Control Charts-Autonomation

El futuro de la cadena de suministroAprovisionamientoAdministracin de la cadena de suministroGestin LogsticaInvestigacin de mercadosComprasAdministracin de transporteAdministracin de inventarios

Comercio electronicoTecnologas de captura de datosVOC/CRMServicio al clienteCadena de suministro esbeltaFijacin de precios dinmicos

Marketinng

Agregar valor al resultado y el cliente est dispuesto a pagar por ello. Ms rpido, mejor calidad y mejor precioVA (Value Added)BVA(Bussiness Value Added) No agrega valor al resultado y el cliente no esta dispuesto a pagarlos pero son necesarios. Un auditor interno o externo se quejara si no se hacen. Transacciones legales, contables, de seguridad, etcNVA (Non-Value Added)

No agregan valor al resultado y el cliente no est dispuesto a pagarlos.

-Desperdicios+ Valor

CierreLa meta del administrador de la cadena de suministro es hacer la operacin ms rentable y generar ms dinero para la compaa.Para lograrlo deber maximizar los ingresos por ventas logrando mantener clientes satisfechos a travs de niveles de calidad y tiempos de entrega adecuados y competitivos.La teora de restricciones puede ayudarnos a enfocar nuestros esfuerzos, pero si la complementamos con los conceptos y herramientas de Lean- Six sigma podemos tomar el rumbo correcto hacia la meta.Como administrador certificado de la cadena de suministro, te enfrentars a estos retos, y necesitaras echar mano de tus habilidades de liderazgo y administracin de proyectos para implementar los programas..

El concepto d Cadena de ValorLa cadena de valor es llamada cadena porque representa los diferentes procesos (eslabones) que lleva cargo una organizacin con el objetivo de brindar productos y servicios de calidad al consumidor.Se dice que el valor creado por medio de este proceso de cadena es mayor a la suma de todos los procesos en forma individual

Acumulaci Insumos-IndustrialesInsumos-Materia Prima

Resumen de proyecto Six Sigma1.- En una empresa fabricante de multiples de admisin de aluminio para motores el indicador de rechazo interno a aumentado en los ltimos meses como se ve en la imagen.

Mes% Rechazo

Noviembre3

Diciembre2

Enero4

Febrero7

Marzo7

Abril8

Mayo7

Junio4

Julio8

Agosto9

Septiembre9

Un equipo formado por personal de las reas de produccin, calidad, mantenimiento y procesos realizo una investigacin con base en los reportes del tipo de rechazo de dichos meses anteriores.Diagrama de Pareto 80-20.

Por tanto, la definicin del problema se muestra a continuacin: Indicador Seleccionado: Porcentaje de rechazo internoProblema: Incrementar en el porcentaje interno (Tendencia).Problema enfocado: El d

2.- Describir el proceso3.- Evaluacin del sistema de medicin.Con respecto a la variable de respuesta dureza, se realiz un estudio de repetitividad y reproductividad (R&R). Para determinar si cierto instrumento era estadsticamente adecuado para medir dichas caractersticas.

GAGE R&Rfor DurezaGAGE NAME: Hardness GageDate of study: Feb,19/99Reported by: L. RiveraTolerance: 1-3 RC

Source% Contribution%Study var.% Tolerance

Total Gage R&R1.43411.97714.52

Repeatability0.7288.53510.35

Reproducibility0.7068.40310.19

Part to part98.56699.280120.38

Total Variation100.000100.000121.26

Number of distinct categories= 12Los resultados muestran que el instrumento es estadsticamente aceptable para realizar su funcin.

4.- Determinar las Variables Significativas.En el proceso de fabricacin de mltiples de admisin se definieron cierto nmero de variables, se desea determinar el efecto de tales en cuanto a la dureza de las piezas.A: Tiempo de sopletero (10,20 segundos)B: Temperatura de precalentamiento (390, 400C)C: Tiempo de solidificacin (10,20 segundos)De acuerdo con la figura los factores significativos son la temperatura del precalentamiento (390C) y el tiempo de solidificacin (20 segundos).

En la figura grafica de la respuesta de la interaccin de los factores B y C, el proceso se ajusta a las condiciones de operacin propuesta por el estudio.

Nota: Solemos hacer en las empresas diagramas de dispersin (Does????), cuando tenemos dos o mas variables 5.- Evaluar la estabilidad y capacidad del procesoEn la figura se muestra una grafica de control de medias y rangos para 100 valores de dureza, basados en las nuevas condiciones de operacin de proceso, definidas en el paso anterior (temperatura de precalentamiento de 390C; y tiempo de solidificacin de 20 segundos).Las variables de dureza muestran estabilidad.

102003.0 SL=2.475-3.0 SL=1.403X=1.9391.52.02.5

3.0 SL=1.964-3.0 SL=0.00012

R=0.9288

Una prueba de normalidad indica que la dureza sigue dicha distribucin, el anlisis de so capacidad se presenta en la figura 8.6.

Aunque el proceso muestre estabilidad (Las dos graficas anteriores), no es capaz por su fraccin defectuosa es de 13300 ppm por variacin excesiva