Pro

jek

t T

RA

NSL

EA

DE

R

20

12

.

Au

sztr

ia L

EA

DE

R m

eg

va

lósí

tása

Írta: Hutvágnerné Kasper Judit

A tanulmány a TRANSLEADER program keretén belül készült, a LEADER

szakosztály megbízásából

Témavezető: Páliné Keller Csilla, szakosztályi társelnök

www.mnvh.eu

2

TARTALOMJEGYZÉK

1. Vezetői összefoglaló ................................................................................................................................................ 4

2. Bevezetés .......................................................................................................................................................................... 6

3. Ausztria társadalmának, gazdaságának, közigazgatásának specifikumai ............................................. 7

3.1. Ausztria 20. századi története dióhéjban ................................................................................................... 8

3.2. Közigazgatás ........................................................................................................................................................ 10

3.3. Vidéki gazdaság .................................................................................................................................................. 11

3.3.1. Mezőgazdaság ............................................................................................................................................. 11

3.3.2. Ipar .................................................................................................................................................................. 12

3.3.3. Energiagazdálkodás ................................................................................................................................. 13

3.3.4. Idegenforgalom .......................................................................................................................................... 14

3.3.5. Közlekedés ................................................................................................................................................... 14

3.4 Vidéki társadalom ............................................................................................................................................... 15

4. A LEADER és a nemzeti finanszírozású LEADER típusú programok alakulása ................................ 17

4.1 A folyamat .............................................................................................................................................................. 17

4.2 A HACS-okon keresztül megvalósuló intézkedések 2007-’13-ban ................................................ 18

4.2.1. A Leader Program (473 millió Euro)................................................................................................. 18

4.2.2. A Vidékfejlesztési Program által finanszírozott, a HACS-okon keresztül végrehajtott program: a “Lernende Regionen/Tanuló Régiók” ................................................................................... 23

4.2.3.További, nemzeti források a vidék fejlesztéséért ......................................................................... 23

4.3. A Leader Burgenlandban ................................................................................................................................ 24

4.4. A Leader Tirolban .............................................................................................................................................. 25

4.3 Eredmények, hatások ........................................................................................................................................ 27

5. A LEADER végrehajtás specifikumai .................................................................................................................. 29

5.1 Az akciócsoportok kialakulása ...................................................................................................................... 29

5.1.1. HACS szervezeti forma ............................................................................................................................ 29

5.1.2. HACS Menedzsment ................................................................................................................................. 31

5.1.3. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására ................................. 34

5.2 Helyi fejlesztési stratégiák (HACS-ok kiválasztása) ............................................................................. 34

5.2.1. A kiválasztás kritériumai, menete ...................................................................................................... 34

5.2.2. Forráselosztás, költségtervezés .......................................................................................................... 36

5.2.3. A Helyi Fejlesztési Stratégia tervezése (szerkezete, tartalma)............................................... 38

5.2.4. Hiányosságok, megoldandó problémák ........................................................................................... 42

5.2.5. Tervek, várható változtatások a következő időszakrA .............................................................. 42

5.2.6. Osztrák LEADER az új periódusban – „LEADER NEU” ............................................................... 44

5.2.7. Következtetések, átvételi javaslatok ................................................................................................. 46

5.3 Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák Megvalósítása .................................................................................... 46

3

5.3.1. Projektgenerálás, animáció, a pályázók segítése ......................................................................... 47

5.3.2. Döntéshozatali mechanizmus .............................................................................................................. 50

5.3.3. A pályázatok megvalósítása, elszámolása ....................................................................................... 52

5.3.4. Ellenőrzés, monitoring, értékelés - AMA ......................................................................................... 56

5.3.6. Saját projektek megvalósítása ............................................................................................................. 58

5.3.7. Térségek közötti együttműködés és nemzetközi projektek .................................................... 58

5.4 Hacsok finanszírozása....................................................................................................................................... 61

5.4.1. Hacs működési keret ................................................................................................................................ 61

5.4.2 Szakmai teljesítés ....................................................................................................................................... 62

5.4.3. Pénzügyi teljesítés..................................................................................................................................... 63

5.4.4. Hiányosságok, megoldandó problémák ........................................................................................... 63

5.4.5. Tervek, várható változások a következő időszakra .................................................................... 63

5.4.6. Következtetések, átvételi javaslatok ................................................................................................. 64

5.5 Együttműködés, érdekképviselet, informális és formális hálózatok ............................................. 64

5.5.1. Netzwerk Land, az osztrák Nemzeti Vidéki Hálózat ................................................................... 64

5.5.2. További hálózatok a vidékfejlesztésért ............................................................................................ 68

5.5.3. Mit jelent a Tanuló Régiók? ................................................................................................................... 69

5.5.3. Tervek, várható változtatások a következő időszakra ............................................................... 72

5.5.4. Következtetések, átvételi javaslatok ................................................................................................. 72

6. Figyelemre méltó projektek .............................................................................................................................. 73

6.1. Hegymászó paradicsom Tirolban ............................................................................................................... 73

6.2. Tiroli, olasz és svájci múzeumok hálózata.............................................................................................. 74

6.3. Szent Jakab zarándok út .................................................................................................................................. 74

6.4. Montagsakademie .............................................................................................................................................. 75

6.5. Brixentaler KochArt .......................................................................................................................................... 76

Mellékletek......................................................................................................................................................................... 78

4

1. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

Ausztria országtanulmányának elkészítésekor szerettem volna olyan - gyakorlatban is

hasznosítható - vizsgálati anyagot összeállítani, mely a nemzeti LEADER megvalósítás teljes

folyamatát bemutatja, de nem pusztán szövegszerűen feldolgozva, hanem a mai magyar

gyakorlatra is átültethető példákkal, ötletekkel, folyamatokkal tarkítva.

Ausztria államberendezkedése

föderalisztikus, így a szabályozás sok

esetben tartományonként is eltérő,

emiatt (kezdetben) jóval bonyolultabb

átlátni a megvalósítás rendszerét,

folyamatát. Azonban ez a sokszereplős

megvalósítás is sikerrel alkalmazható,

mint ahogy látjuk majd a

tanulmányban. Annak érdekében,

hogy a lehető legteljesebb képet

kapjam, a vizsgálatot az osztrák

nemzeti hálózat szakértőjével

egyeztetve két tartomány három

akciócsoportjában folytattam le. Burgenlandban interjúkat készítettem egy új akciócsoporttal, a

Nordburgenland Plus-sal (akik a legnagyobb méretűek 70 településükkel, 3 kistérségükkel és

140 e lakossal). A csoport menedzsere Andreas Zeman segített a több mint 160 kérdés

megválaszolásával megérteni az osztrák megvalósítás lényegi elemeit. Szintén Burgenlandban

vizsgáltam a MittelBurgenland Plus csoportot, mely méretét és finanszírozását tekintve jóval

kisebb északi szomszédjánál, azonban már a LEADER + időszakában is működött, jó

eredményeket elérve. Interjúpartnerem Heidi Drucker menedzser volt. Végül a burgenlandi

példától teljesen eltérő tartományi és helyi közösségi gyakorlatok feltérképezése érdekében a

tiroli Hohe Salve és Mittleres Unterinntal térségek közös akciócsoportját választottam, ahol

Barbara Loferer-Lainer menedzser és később Stefan Niedermoser menedzser (a közeli

Pillerseetal Leogang csoporttól) nyújtott segítséget, hogy a lehető legtöbb tiroli jó gyakorlatot

megismerhessem. A központi végrehajtás bemutatásában nagy szerepe volt Michael Fischernek,

aki az ÖAR GmbH képviseletében látja el a Nemzeti Vidéki Hálózat vidékfejlesztési munkáját,

valamint Franz Meiernek, aki az IH-t és a Kifizető Ügynökséget képviselte. A központi szervek

munkájának bemutatásán Bécsben részt vett a Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Hivataltól

Vulcz László igazgató és Matuska Sándor osztályvezető is. A konzultáció alatt felmerült a

lehetőség és az igény a további szakmai találkozókra, ezért folyamatban van az osztrák-magyar

kifizető ügynökségek szakmai találkozójának szervezése.

Az egész vizsgálat folyamatában részt vett és munkámat segítette Páliné Keller Csilla, az MNVH

LEADER szakosztályának társelnöke.

A LEADER program 1995-óta jelen van Ausztriában, tehát az eltelt időszakban volt idő

kigondolni, kidolgozni és működtetni a lehető leghatékonyabb megvalósítási rendszereket.

Ausztria vidékfejlesztési programban elért sikerét egész Európa szerte elismerik és jó példának

5

tartják. Az elmúlt 15 év alatt a program lefedettsége folyamatosan nőtt, mára szinte az egész

országot fedi (a 30 e fő feletti városokat kivéve). Az akciócsoportok (egyesületek), a szövetségi

és tartományi kormányzatok, a Kifizető Ügynökség, az Irányító Hatóság és a Nemzeti Vidéki

Hálózat szorosan együttműködnek a vidékfejlesztési program megvalósítása érdekében. Ezt a

szoros és megbonthatatlan egységet, valamint a feltétlen bizalmat az interjúk során minden fél

megerősítette. Az osztrák programmegvalósítást egy szóban talán a „partnerség” - gel lehetne

jellemezni, hiszen a helyi fejlesztési stratégiák elkészítésétől (melyet osztrák külső szakértőkkel

készítenek) a pályázók projektjeinek menedzseléséig (melyet az akciócsoport menedzsmentje

végez a kifizető ügynökséggel együttműködve) minden folyamatban egyenlő félként vesznek

részt az érintettek annak érdekében, hogy a végeredmény megfelelő legyen. Az akciócsoportok

stratégiájukban rögzítik a pénzügyi tervüket, mely változatlan marad az egész ciklus folyamán,

nagy stabilitást adva a program megvalósításhoz. Ausztria a fejlesztési források működésre

fordítható maximum 20 %-a helyett mindössze 14% -ot enged elszámolni, így az

akciócsoporthoz tartozó önkormányzatoknak kell befizetni a működési költségvetés 35-40 %-át

(de a gyakorlatban ennél többet fizetnek be). Mivel az akciócsoportok pénzügyi stabilitása

megfelelő (kivéve a nagyon kicsi akciócsoportoké), nem végeznek vállalkozási tevékenységet és

változatlan méretben, formában működnek az átmeneti időszakokban is. A csoportok nem

végeznek kérelemkezelést sem, de az ügyfeleket projekt menedzsment szolgáltatásokkal segítik.

A pályázati kiírások folyamatosak, egyszerűek, a pályázati dokumentáció könnyen elkészíthető

és a bírálat nagyjából 6 hét alatt megtörténik. Az akciócsoport végigkíséri az ügyfeleket a

megvalósítás útján, egészen a projektek befejezéséig (a kifizető ügynökséggel együtt). A

fejlesztési források kihelyezése mellett minden akciócsoport saját vagy együttműködési

projekteket (például Tirol) valósít meg Ausztrián belül és az Európai Unióban egyaránt.

A Nemzeti Vidéki Hálózat feladatait hármas szakmai konzorcium látja el nagyon magas

színvonalon és költséghatékonyan. Az NVH (Netzwerkland) innovatív szolgáltatásai (service

hotline, akciócsoportok által is szerkeszthető központi honlap, munkacsoportok működtetése,

munkamódszerek oktatása, nemzetközi tanulmányutak szervezése, rendszeres nemzeti

találkozók szervezése, Netzwerkland Díj) mind-mind hozzájárulnak a helyi akciócsoportok

fejlesztéséhez, napi munkájuk színvonalának javításához, az együttműködési készségek

erősítéséhez.

Zirc, 2012. október 4.

Hutvágnerné Kasper Judit

6

2. BEVEZETÉS

A LEADER megközelítés jelen formája az Európai Unió vidékpolitikájában több mint két

évtizedes evolúciós folyamat eredménye, amely fejlődés korántsem ért véget.

Magyarország 2004-ben csatlakozott ehhez a folyton változó, mégis több mint tíz éves stabil

múlttal rendelkező rendszerhez. A kapcsolódást nehezítette, hogy a hazai támogatáspolitikában,

a döntéshozatali mechanizmusokban, az intézményi kultúrában nem, vagy csak korlátozott

körben volt hagyománya a LEADER-t meghatározó kulcsszempontoknak.

A térségi alapú, hosszú távú stratégiai gondolkodás, az egymásra építő, egymást erősítő

közösségi akciók, fejlesztések, a formális és informális partnerségeken alapuló együttes

működés, a helyi közösségek felhatalmazása az önálló cselekvésre és döntéshozásra mind a helyi

szereplők, mind pedig a központi megvalósítók számára idegen volt. Ennek (is) következtében a

LEADER megvalósítás egy sajátos rendszere alakult ki Magyarországon, amely az eddigi

programértékelések alapján semelyik szereplő szempontjából nem kielégítő. Megkérdőjelezhető,

hogy a jelenlegi rendszer engedi-e, illetve a megvalósításban résztvevők képesek-e érvényesíteni

azokat a LEADER kulcsszempontokat, amelyek az elmúlt két tervezési cikluson keresztül nem

változtak és a 2014-2020-as rendelet tervezetek alapján a következő hét évre is irányadók

maradnak.

A téma aktualitását az implementáció jelenlegi problémáin kívül éppen az adja, hogy tervezet

szinten megjelentek a következő programozási időszak keretjogszabályai, egyértelművé téve a

LEADER alapú működés további térnyerését az EU-s fejlesztéspolitikában. E jogszabályok olyan

új, meghatározó elemeket tesznek lehetővé, mint az urbánus térségek bekapcsolódása a LEADER

megközelítésen alapuló fejlesztésbe, valamint a LEADER közösségek irányította helyi programok

más alapokból történő finanszírozhatóságának lehetősége. Ezek lehetőségek a vidék számára,

amelyek kiaknázásához hasznos támogatást jelenthet egy olyan összehasonlító tanulmány,

amely az Unió több országában vizsgálja a LEADER végrehajtásának modelljeit, problémáit,

megoldásait különös tekintettel a Magyarországon problémásnak ítélt kérdésekre és a

következő tervezési időszakra történő felkészülésre.

Ennek a munkának az alapja többek között a jelen dokumentum, amely a négy készülő

országtanulmány egyike. A tanulmányok célja, hogy strukturált, összehasonlítható formában

összefoglalják a vizsgált országban alkalmazott megvalósítási gyakorlatokat, eljárásrendeket,

figyelembe véve és bemutatva az adott ország közigazgatásának, társadalmának és

gazdaságának specifikumait. Az országtanulmányok tartalmi fókuszában tehát nem a LEADER

eredményeinek és hatásainak vizsgálata, hanem a végrehajtás gyakorlati kérdései állnak. A

tanulmányok a LEADER megvalósítás teljes folyamatát felölelik. A tanulmányok a vizsgált

országok érintett szervezeteivel és szakértőivel készített félig strukturált interjúk és a

végrehajtást szabályozó, abban felhasznált háttérdokumentumok feldolgozására és

projektlátogatásokra épül.

7

3. AUSZTRIA TÁRSADALMÁNAK, GAZDASÁGÁNAK, KÖZIGAZGATÁSÁNAK SPECIFIKUMAI

Az Osztrák Köztársaság (vagy latin eredetű néven Ausztria, németül Österreich vagy Republik

Österreich) közép-európai állam. Északról Németország és Csehország, keletről Szlovákia és

Magyarország, délről Szlovénia és Olaszország, nyugatról pedig Svájc és Liechtenstein határolja.

Fővárosa Bécs. Legjelentősebb folyója a Duna (350 km-es szakasz), vízgyűjtő területe az egész

ország 96%-ára terjed ki.

1955. május 15-én Bécsben aláírták az államszerződést, melyben az ország visszakapta

szuverenitását. A megszállók kivonulása után Ausztria örökös semlegességét az alkotmányban

rögzítették. Az államszerződés lehetőséget teremtett arra, hogy Ausztria független, semleges

országként a saját útját járja.

Az ország 1955 óta tagja a ENSZ-nek és 1995 óta az Európai Uniónak is. További szervezeti

tagságai: WTO, Békepartnerség, NYEU, EBESZ, IMF, OECD.

Ausztria és főleg Bécs, Salzburg neve szorosan összekapcsolódik a komolyzenével és a zenei

rendezvényekkel. Klasszikus zeneszerzők: Joseph Haydn, Wolfgang Amadeus Mozart, Franz

Schubert, Richard Strauss (1864–1949).

Ausztria területén öt tájegységet különíthetünk el:

Bécsi-medence: A Kárpátok és a Keleti-Alpok északi mészkőhegyei által közrefogott

Bécsi-medence területén a mélyre süllyedt óidei kristályos kőzeteket közép- és

harmadkori tengeri üledékek borítják.

Osztrák-gránitfennsík: A Dunától északra eső területet a Cseh-masszívum déli része, az

Osztrák-gránitfennsík foglalja el, amely óidei kristályos kőzetekből (gránit, gneisz) áll. A

Duna vonaláig húzódik dél felé, helyenként át is lépve azt. Átlagosan 300–600 m

magasságú területén erdőségek termékeny mezőgazdasági tájakkal váltakoznak. Két

ismert vidéke a Weinviertel, a borok hazája, és a Waldviertel, az erdők tájegysége.

Észak-burgenlandi-teknő: közvetlenül az Alpokhoz csatlakozó táj, itt helyezkedik el a

lefolyástalan Fertő tó, melyet apró szikes tavak fognak körbe.

Keleti-Alpok: Ausztria legnagyobb kiterjedésű tája, melyet szélesen és részarányosan

elhelyezkedő nyugat–keleti csapásirányú vonulatok jellemeznek. A Keleti-Alpok több

övezetből áll.

Elő-Alpok és Kelet-Stájer dombvidék: Az alpi vonulatokat északról harmadkori

dombvidék kíséri, ez az Elő-Alpok.

Nemzeti parkjai

Hohe Tauern Nemzeti Park – Salzburg, Tirol, Karintia

Kalkalpen Nemzeti Park – Felső-Ausztria

Thayatal Nemzeti Park – Alsó-Ausztria

Donau-Auen Nemzeti Park – Alsó-Ausztria

Neusiedler See (Fertő-tó) – Seewinkel Nemzeti Park – Burgenland

Gesäuse Nemzeti Park – Stájerország

8

3.1. AUSZTRIA 20. SZÁZADI TÖRTÉNETE DIÓHÉJBAN

1916-ban I. Ferenc József halálával megkezdődött

az Osztrák–Magyar Monarchia összeomlása. Az őt

követő I. Károly császár 2 évvel később

lemondásra kényszerült.

Az önrendelkezési jogra hivatkozva 1918. október

21-én Bécsben, a Reichsrat (Birodalmi Tanács)

210 német tagja (szociáldemokraták,

keresztényszocialisták, nagynémetek) Német-

Ausztria (Deutschösterreich) ideiglenes nemzetgyűlésévé (Bundesversammlung) nyilvánította

magát. Három hét múlva, november 12-én – egy nappal az után, hogy az uralkodó, I. Károly

császár (IV. Károly néven magyar király) lemondott az államügyekben való részvételről – az

ideiglenes nemzetgyűlés egyhangúlag kikiáltotta Német-Ausztria Köztársaságot (Republik

Deutschösterreich), s kihirdették, hogy az új állam csatlakozni (Anschluß) kíván a demokratikus

Németországhoz.

Német-Ausztria 1919. szeptember 10-én írta alá a saint-germaini békét, amelynek

értelmében az ország a németajkú osztrák örökös tartományok közé szorult vissza, miközben a

vegyes lakosságú területeinek a nagy részét is elveszítette. Dél-Tirol Olaszországhoz, Trieszt,

Isztria, Dalmácia, Krajna és Karintia egy része a Szerb–Horvát–Szlovén Királysághoz került.

Ausztriának a békeszerződés megtiltotta az Anschlußt, azaz a Németországhoz való csatlakozást,

és az állam új neve Osztrák Köztársaság (Republik Österreich) lett.

A több mint egy év múlva, 1920. október elsején elfogadott alkotmány Ausztriát kilenc

tartományból álló parlamentáris szövetségi köztársasággá nyilvánította. Törvényhozó

hatalmi szerve a választott képviselőkből álló Nemzeti Tanács (Nationalrat) és a tartományok

képviselőiből álló Szövetségi Tanács (Bundesrat) lett. Az első közjogi méltóság az erősen

korlátozott jogkörű szövetségi elnök, a tényleges végrehajtó hatalom azonban a parlamentnek

felelős szövetségi kancellár kezébe került.

Kevéssé ismert, hogy az 1921. december 14–16-án tartott népszavazást követően Sopron

városa és a környező nyolc község

(Ágfalva, Balf, Fertőboz, Fertőrákos,

Harka, Kópháza, Nagycenk és

Sopronbánfalva) Magyarországhoz való

ünnepélyes visszatérésének napján,

ugyancsak 1922. január elsején

alakult meg hivatalosan Ausztria új,

kilencedik tartománya, Burgenland.

Annak ellenére, hogy az új osztrák–

magyar határ kiigazítása, illetve

végleges kitűzése csak ez év végén,

1922. december 22-én fejeződött be.

Hivatalosan 1923. január elsején, illetve

a későbbi magyar–osztrák

9

csereegyezménnyel Szombathely és Körmend térségében, s a Pinka folyó völgyében fekvő újabb

falvak (összesen tíz: Kisnarda, Nagynarda, Felsőcsatár, Alsócsatár, Magyarkeresztes,

Németkeresztes, Horvátlövő, Pornóapáti, Szentpéterfa, Olmód, valamint a Kőszegi-erdők) tértek

vissza Magyarországhoz. Egyébként csak ez utóbbi időponttól tekinthető de facto külön közjogi-

politikai egységnek az Ausztriába bekebelezett volt nyugat-magyarországi terület, amelyet

azonban az osztrák jogalkotásban jóval korábban meghatároztak, mint újonnan szerzett

országrészt.

A hatalmas Osztrák–Magyar Monarchiából egy kisebb Ausztria maradt. A továbbiakban az

országnak sok problémával kellett szembenéznie. Nagy volt a munkanélküliség és az

élelmiszerhiány. Ausztria nem tudta élelmiszerrel ellátni önmagát. További baj volt, hogy az

egykori birodalomból Ausztriára maradt egy hatalmas hivatalnok-sereg. Emellett 15%-os volt az

infláció és a hagyományos piacok a Saint-Germain-ben aláírt béke miatt külföldre kerültek.

Maguk a tartományok sem bíztak abban, hogy az ország képes lesz fennmaradni. Vorarlberg

Svájchoz, Tirol és Salzburg Németországhoz kívánt csatlakozni. A szociáldemokrata párt

programja is tartalmazott egy Anschluss paragrafust. De a győztes hatalmak mindenképpen

ragaszkodtak az önálló Ausztriához. Az ország végül nem ment csődbe, ugyanis több ország

segélyt nyújtott Ausztriának.

Az 1920-as években fejlődött az ország. Megduplázódott a személyautók száma, az

idegenforgalom területén több mint kétmillióval nőtt az igénybe vett szállások száma. Azonban

az osztrákok nem vágytak függetlenségre, nem érezték úgy, hogy ők egy nemzet tagjai. Emellett

sokan (főleg a kisbirtokos parasztok) elutasították a demokráciát, a "vörös Bécs" pedig az egész

országgal szembekerült. Különböző félkatonai szervezetek alakultak, melyek valós veszélyt

jelentettek a demokráciára nézve. A nagy gazdasági világválság Ausztriát keményen sújtotta. Az

osztrák ipar 70%-át érintette súlyosan. Kb. 200 ezerről 557 ezerre nőtt a munkanélküliek száma.

Azonban a kormányzó ÖSP (Osztrák Szociáldemokrata Párt) nem tudott megküzdeni a gazdasági

válság nehézségeivel. Ausztria ugyanis még nem pótolta elvesztett gyárait, termőföldjeit és

ásványkincseit. Ennek eredményeképpen az 1930-as években egyre erősödött a nacionalista

jobboldal. Hamarosan új problémával kellett szembenézni: a Németországból irányított, egyre

veszedelmesebb nácikkal. A nyugati hatalmak csak szóban tiltakoztak az Anschluss ellen.

Schuschnigg 1938. március 13-ra népszavazást írt ki a csatlakozás ügyében. Hitler döntő lépésre

szánta rá magát. Március 11-én lezárták az osztrák-német határt, március 12-én a német

hadsereg bevonult Ausztriába, és másnap Hitler Ostmark néven beolvasztotta az országot a

Harmadik Birodalomba. Németország természetesen magával rántotta a világháborúba

Ausztriát is.

Bécs felszabadítása után a Vörös Hadsereg tovább nyomult nyugat felé, miközben nyugatról és

északról a szövetséges csapatok is behatoltak Ausztriába. Még folytak a harcok, az új ideiglenes

kormány újra hatályba helyezte a szövetségi alkotmányt. A második világháború befejeztével a

győztes nagyhatalmak csapatai elfoglalták és egy évtizeden át megszállva tartották a négy

megszállási övezetre osztott Ausztriát. Ausztriára a háború után nem Németországgal

együttműködő, hanem Németország által leigázott államként tekintettek. Ez a magyarázata

annak, hogy az ország megtarthatta 1938-s határait és nem kellett kártérítést fizetnie sem.

1955. május 15-én Bécsben aláírták az államszerződést, melyben az ország visszakapta

szuverenitását. A megszállók kivonulása után Ausztria örökös semlegességét alkotmányban

10

rögzítették. Az államszerződés lehetőséget teremtett arra, hogy Ausztria független, semleges

országként a saját útját járja. A legfontosabb kérdéseket békésen rendezték, ezért igen ritkán

sztrájkolnak.

1945–1966 között az Osztrák Néppárt (ÖVP) és az Osztrák Szociáldemokrata Párt (SPÖ)

koalíciója vezette az országot. 1955-ben az ENSZ, majd 1960-ban az EFTA tagja lett. 1989-ben

Ausztria kérelmezte felvételét az Európai Unióba (EU). 1994-ben a lakosság népszavazással

jóváhagyta a csatlakozást, 1995. január 1. óta az EU tagja.

3.2. KÖZIGAZGATÁS

Ausztria államformája parlamentáris szövetségi köztársaság. Az ország alkotmányát a

szövetségi alkotmánytörvény határozza meg, amelyet 1920-ban fogadtak el, majd 1929-ben és

1945-ben is módosítottak. Az államfő a szövetségi elnök, akit a nép közvetlenül választ meg,

mandátuma 6 évre szól. Feladatkörébe tartozik a kormány kinevezése és felmentése.

A végrehajtó hatalom a kormány, amelynek élén a szövetségi kancellár (Bundeskanzler) áll. A

kormány tagjai: az alkancellár, a miniszterek és az államtitkárok.

A törvényhozó hatalom a parlament, azaz Szövetségi Gyűlés (Bundesversammlung), amely

kétkamarás:

Alsóháza a képviselőház, a Nemzeti Tanács (Nationalrat) – 188 tag, 4 éves

mandátummal rendelkezik.

Felsőháza a szövetségi tartományok képviselete, a Szövetségi Tanács (Bundesrat) – 62

képviselő, a tartományi parlamentek delegálják őket. Minden tartomány minimum 3 főt

küldhet (például Vorarlberg és Burgenland), illetve még a tartományok népességszámát

tekintve ez kiegészül további létszámmal (például Bécs 11 fő) – maximum 12 fő (például

Alsó-Ausztria).

A Szövetségi Gyűlés az államfő beiktatásakor kezdi meg munkáját.

Ausztriát 9 szövetségi tartomány (Bundesland) alkotja. A tartományt a tartományi kormány

(Landesregierung) igazgatja , melynek élén a tartományfőnök (Landeshauptmann) áll.

Bécsben a tartományfőnök egyben a város polgármestere, a tartományi kormány pedig a városi

szenátus. A települések vezetőit polgármesternek nevezik (Bürgermeister).

Ausztria

tartományai

(Bundesland)

Székhely Népesség

Sorrend

(népesség)

1 Burgenland

Kismarton

(Eisenstadt) 280 350 9

2 Karintia (Kärnten) Klagenfurt 560 753 6

3 Alsó-Ausztria

(Niederösterreich) St. Pölten 1 588 545 2

4 Felső-Ausztria

(Oberösterreich) Linz 1 405 986 3

5 Salzburg Salzburg 529 085 7

6 Stájerország

(Steiermark) Graz 1 203 986 4

11

7 Tirol (Észak-Tirol és

Kelet-Tirol) Innsbruck 698 472 5

8 Vorarlberg Bregenz 364 611 8

9 Bécs (Wien) Bécs (Wien) 1 660 534 1

PÉLDA: Burgenland Tartomány

A burgenlandi Landesregierung (Tartományi Kormány)

A tartományi kormány élén a tartományfőnök (Landeshauptmann) áll, a kormány további tagjai

a tartományfőnök helyettese, valamint 5 tartományi tanácsos (Landesrat). A döntéshozatali

jogkört lényegi kérdésekben ezen “kollégium” gyakorolja, a heti gyakorisággal összehívott

üléseken meghozott határozatok által. Minden további döntést a kormányzati tagok saját

hatáskörükön belül, egyedül hoznak meg.

A burgenlandi Landtag (Tartományi Tanács)

A Tanács a tartomány központi törvényhozó szerve, parlamentáris rendszerben. A

törvényhozáson túl a tanács a tartományi alkotmányhoz kapcsolódóan ellenőrzési funkciót is

ellát. A Tanács 36 tagú, 5 évre választják egyenlő, szabad személyes választási jog alapján a

tartományi lakosok. A megválasztottak képviselői mandátumának ellátása nem megbízáshoz

kötött. A Tanács székhelye Eisenstadt. A megalakulástól kezdőden a tanács nyilvános üléseket

tart, az ülések közti időszakban a tagok bizottságokban dolgoznak.

A Tartományi Hivatal áttekintése:

Tartományi Igazgatóság

1. Osztály: Humány erőforrás

2. Osztály: Települések és oktatási intézmények

3. osztály: Pénzügy és könyvelés

4a. Osztály: Agrár és állategészségügyi osztály

4b. Osztály: Mezőgazdasági utak, Agrár- és erdészeti technika

5. Osztály Vállalkozói jog, Környezetvédelem, Közlekedés

6. Osztály: Szociális ellátás, Egészség, Család, Sport

7. Osztály: Kultúra, Tudomány, Történet

8. Osztály: Út – és magasépítészet

9. Osztály: Víz- és hulladékgazdálkodás

3.3. VIDÉKI GAZDASÁG

Ausztria ipari ország. A hűvös és csapadékos Alpok magasabban fekvő területeit az

erdőgazdálkodás, a havasi pásztorkodás és a turizmus

hasznosítja, míg a védett völgyekben a zöldmező-

gazdálkodás és a könnyűipar honosodott meg.

3.3.1. MEZŐGAZDASÁG

Sokoldalú és önálló mezőgazdaság, valamint fejlett étkezési kultúra jellemzi Ausztriát. A mezőgazdaság

12

belterjes, 90%-ban önellátó, azonban a lakosság kis részét foglalkoztatja.

Földterület megoszlása a művelési ágak arányában: erdő 39,5%, egyéb 15,6%, legelő

25%, szántó 18,7%, kert 1,2%

Legjelentősebb termesztett növények: árpa, kukorica, burgonya, cukorrépa, búza,

rozs, zab, alma, körte, szilva, cseresznye, ribizli.

Az erdőgazdálkodás, fakitermelés fontos szerepet játszik az ország gazdasági életében.

Legjelentősebb tenyésztett állatok: sertés, baromfi, szarvasmarha, juh.

Ausztria 382.949 hektáron ökológiai gazdálkodást folytat, és Lichtenstein (30%) után a

világviszonylatban legnagyobb a részesedése (19,5%) az ökológiai alapokon megművelt

termőterületek arányát tekintve. 2007 óta az élelmiszerboltok kínálatának biotermékkínálata a

teljes kínálat 5,2%-át teszi ki. Ez az arány 2011. évre 6,4%-ra emelkedett, amely a lakosság

folyasztási szokásainak változását is mutatja a minőségi termékek fogyasztása területén.

Ausztriában a Leader csoportok szinte valamennyi stratégiája foglalkozik a

környezetvédelemmel, környezettudatos termeléssel,

a helyi termelők, kézművesek és termékek termelési

folyamataival, értékesítésével. Gyakori a helyi pénz

bevezetése, használata is. (Nálunk széleskörűen még

nem ismert, bár Sopron környékén a Kékfrank és a

Rábaközi Tallér ismert helyi fizető eszközök). A

“bioreggeli az iskolákba” program is több

tartományban sikeresen zajlik.

Példaképpen látható jobb oldalt a Vulkanland, stájer

csoport stratégiájának hívószavai, gazdasági kompetencia területei: Kulináris Régió, Európai

Kézműves Régió, Egészség régiója. A helyi gazdaság fejlesztése hálózati alapon az első helyen áll.

3.3.2. IPAR

Ausztria ásványkincsekben gazdag ország. Az Alpokban világ egyik legnagyobb volfrám

lelőhelyével, a legnagyobb földalatti magnezitbányászattal, a Bécsi-medencében Európa

legmélyebb földgázfúrásával (8552 m), illetve Matzenban (Alsó-Ausztria) Közép-Európa

legnagyobb kőolajtelepével büszkélkedhet. Nyersanyagokban importra szorul (vas, acél).

Az ipar elsősorban a tartományok fővárosai köré és a fontos közlekedési útvonalak mentére

koncentrálódott (Traisen- és Ybbs völgye, Mura-Mürz-völgye).

vas-, acélipar: jelentős, központja Linz

színesfém-, alumíniumkohászat

gépgyártás: jelentős, járműipar: központja Steyr (közelben gyártják a Steyr traktort)

vegyipar: jelentős

fa-, papíripar: jelentős

textilipar, ruhagyártás: főleg Bécs

élelmiszeripar: az egész ország területén mindenütt

élvezeti cikkek gyártása: az egész ország területén mindenütt

sörgyártás

13

építőanyag- és építőipar

vegyipar, kőolajtermékek: Linz, Sankt Pölten, Schwechat, Traiskirchen

3.3.3. ENERGIAGAZDÁLKODÁS

Dunai vízerőmű –

1978-ban a parlament megtiltotta a nukleáris energia

használatát, 50,5%-49,5% szavazati aránnyal, így Ausztria

elektromosságának több mint felét vízerőművek állítják elő.

A szél, nap és biomassza erőművek együttes használatával az

ország energia szükségletének 80%-a megújuló

energiaforrásokból származik, ezzel Európa vezető

megújuló energia használó országa.

Az energiatudatosság minden szektorban jellemző, az

önkormányzati, civil, és vállalkozói szférában is.

A családi ház építési “szoc.polban” beépített csomag a ház

megújuló energetikai ellátása. (azaz nem építenek házat megújuló energia hasznosítás nélkül

Ausztriában). Az önkormányzatok szintén csak “Öko”épületeket terveztetnek. Lassee település

például kiemelkedő példája az ún. “Körforgás-elméletnek” (a Klíma Szövetség tagja), amely a

településen belül használ fel és újra minden megújuló erőforrását, egy természetes

körforgásban.

Ausztriában a Klíma Szövetségnek mind a 9 tartomány tagja, számos kiemelkedő projektjük

fut. (további részletek: http://www.klimabuendnis.at ) A program a helyi gazdasági szereplőkön

keresztül (vállalkozásokat) a környezetvédelmet és költségtakarékosságot, a helyi oktatási

intézményeken keresztül az ifjúság és lakosság gondolkodásmódjának formálását, valamint az

14

önkormányzatokon keresztül az állami kiadások csökkentését és példaértékű működést éri el. A

program példaértékű bármely tagállam számára.

3.3.4. IDEGENFORGALOM

Az ország kulturális színvonala, fejlett infrastruktúrája az idegenforgalom alapja. Műemlékei,

természeti szépségei, gyógyfürdői és síterületei egyaránt vonzzák a kirándulókat. Mindezek

évről évre biztosítják az idegenforgalomból származó magas bevételt. Idegenforgalmi bevételeit

tekintve a világelsők között van. 1999-ben 17,6 millió külföldi kereste fel az országot, ennek

fele Németországból érkezett. Legfontosabb célterületei: Tirol, Vorarlberg, Salzburg és Bécs.

Ausztria mindig is a magyar turisták kedvelt célpontja volt. A nagyvárosok kultúrája, nyüzsgése,

a csodás kisvárosok, az egészséges természet, a télen-nyáron kihívást, kalandot jelentõ hegyek

egész évben vonzzák a látogatókat, kirándulókat és turistákat.

Burgenland tartomány a 2000-2006-os években

rendhagyó növekedést produkált a turizmus

fejlődése terén, amely a tartomány gazdasági

fellendülését is magával hozta.

1995-től kezdőden a turisztikai ágazatban

foglalkoztatottak aránya 14%-al nőtt, míg a

mezőgazdaságban foglalkoztatottaké 20%-al

csökkent. A munkaerő piac átstrukturálódott. Az

1995-ös adatokat bázisnak tekintve 2003-ra a

turizmus bevételei 96%-al emelkedtek!

2831 vállalkozás él turizmusból és szabadidő

gazdaságból, valamint 5000 ember dolgozik ezen

szektorban. Valódi munkahelyteremtésről

beszélhetünk az elmúlt években.

Mi ennek a titka? Burgenland úgy véli, hogy a

kidolgozott „Burgenland Turizmus 2004-2010”-as

stratégia és a „Burgenland Turizmus” mint márka

koordinált elkészítése és bevezetése, valamint ún.

„Fenntartható Prémium Termékek” (kerékpározás,

lovaglás, családi wellness) tudatos és folyamatos

fejlesztése hozta meg a sikert.

Ehhez tartozott még a tudatos, szomszédos országokra fókuszált célcsoport specifikus

marketing munka (Magyarország, Szlovákia és a hazai vendégek voltak a célcsoportjai a

beruházásoknak, valamint a kommunikációs stratégiáknak is).

Az 5 és 4 csillagos szálláshelyek száma 3000 ággyal, a 3 csillagos szálláshelyek pedig 2200 ággyal

bővült. A Fertő tó osztrák oldalán a vendégéjszakák száma eléri az 1,1-1,2 milliót.

3.3.5. KÖZLEKEDÉS

Ausztria közúti útvonalainak hossza (2003): 133 700 km, vasútvonalainak hossza (2004):

5801 km. Az ország vízi közlekedése a Duna mentére korlátozódik. Fontosabb kikötővárosok

15

(összesen 4 kikötője van): Linz, Bécs, Enns és Krems. Az ország kereskedelmi hajóflottája 10

hajóból áll, összkapacitásuk 46 563.

Ausztria reptereinek száma (2003) 55. Legjelentősebb nemzetközi repülőterek: Flughafen

Wien-Schwechat: a legjelentősebb repülőtere Ausztriának, Flughafen Graz-Thalerhof: Graz

repülőtere, Flughafen Linz-Hörsching: Linz, Flughafen Klagenfurt: Klagenfurt repülőtere,

Salzburg Airport W. A. Mozart: Salzburg repülőtere, Flughafen Innsbruck: Innsbruck repülőtere,

Vorarlbergben a Flughafen Altenrhein (CH) és Friedrichshafen (D) áll az utazóközönség

rendelkezésére.

3.4 VIDÉKI TÁRSADALOM

Ausztriának mérsékelten növekvő a népessége. 1950-ben még 6,9 millióan lakták az országot, 1970-ben már 7,5 millió volt az ausztriaiak száma, húsz évvel később, 1990-ben pedig meghaladta a 8 milliót. Jelenleg Ausztria népességének becsült száma 8,3 millió körül van, az átlagos népsűrűség 97 fő/km2.

Az ország hivatalos nyelve a német. 2001-ben a népesség 88,6%-a vallotta magát német anyanyelvűnek. Népcsoportok: osztrák 91%, szerb 2%, horvát 1% (közülük burgenlandi őshonos 40 000 fő), török 1%, német 1%, szlovén 1%, egyéb 3% (közülük magyar 25 000 fő, ebből Burgenlandban 6 000 fő). Regionális szinten (Karintiában és Stájerországban) a szlovén, valamint (Burgenlandban) települési szinten a magyar és a horvát számít hivatalos nyelvnek. A Bécsben élő csehek és szlovákok is elismert történelmi kisebbségnek számítanak.

Népességnövekedés és –struktúra A környező országok többségével ellentétben, Ausztriában a népességnövekedés bár alacsony, de továbbra is pozitív: 0,23%. A népességnövekedés 1991 és 2001. évek közt Ausztriában átlagosan 3%-al nőtt. Vannak tartományok, ahol jelentős növekedést prognosztizáltak és vannak, ahol a népesség csökkent. A tanulmány által vizsgált két tartomány különböző folyamattal szembesült: míg Tirolban majd 10%-os a növekedés, addig Burgenland 2,5%-al az átlag alatt, alig 1%-os növekedéssel számolhatott (összesen 366 főt jelentett). Burgenland tartományban a három Leader csoport népességszerkezete jelentősen különbözik egymástól: míg Nordburgenlandban 6,3%-os volt a lakosságszám növekedése, addig Mittelburgenlanban közel 1%-al csökkent. Azaz a vizsgált csoportoknak mind más-más folyamatokra kellett helyi választ találnia. Fontos megjegyeznünk, hogy míg Tirolban az „ingázás” a munka- és lakóhely közt nem jellemző, addig Burgenlandban jelentős azok aránya, akik Bécsben dolgoznak. (Nordburgenlandban pl. 45.000 főből 23.000 fő)

16

A következő ábrán a 9 tartomány 2050-ig előre prognosztizált korfáját láthatjuk, az egyes korosztályok szerint (1. a 60 éves kor felettiek, 2. a 15-59 éves kor köztiek, 3. a 14 éves alattiak). A 60 év felettiek aránya Ausztriában átlagosan 21%, egy nálunk sokkal lassabban elöregedő társadalmat látunk. A születéskor várható élettartam relatíve magas: férfiak – 76 év, nők – 82 év. A lakosság 66%-a él városokban (2003). Legnépesebb települések: Bécs, Graz, Linz, Salzburg, és Innsbruck.

17

4. A LEADER ÉS A NEMZETI FINANSZÍROZÁSÚ LEADER TÍPUSÚ PROGRAMOK ALAKULÁSA

4.1 A FOLYAMAT

“15 éve sikeres vidékfejlesztés” – A LEADER program 15 éve a vidéki térségek innovatív, modern, hatékony, ún. Bottom-Up(alulról felfelé) fejlődésének a záloga. Ausztriában a LEADER megvalósításnak régi hagyományai, gyökerei vannak. A LEADER még Közösségi Kezdeményezéskénti megvalósítása idején, 1991 óta valósultak meg innovatív, térségi projektek, amelyeket vidéken kezdeményeztek, és a későbbiekben számos további sokszínű, új projektötlet megvalósításához vezettek. Ausztria a LEADER módszertannak számos neves szakértőt adott, talán a leghíresebb egyénisége Robert Lukesch, aki a program egyik “tanítómesterének” is nevezhető.

Vidékfejlesztés Ausztriában (2007-13) Az osztrák Vidékfejlesztési Program 3 stratégiai irányra fókuszált a 2007-13-as tervezési időszakban:

1. Az agrárium és erdészet versenyképességének erősítése 2. Agár-környezetgazdálkodás javítása 3. Gazdasági diverzifikáció és a vidéki térségek életminőségének javítása A megvalósítás a 4 tengely intézkedésein keresztül, meghatározott tengelyenkénti minimum százalékos felhasználással (10/25/10/5 – a minimum százalékok tengelyenként) történt. A 2007-13-as évekre 88 billió EUR fejlesztési forrással gazdálkodhatott a program. Megfigyelhető Ausztriában, hogy a korábbi programokhoz képest ebben az időszakban az I. tengelyre fordított források jelentős mértékben csökkentek, és inkább a II. tengelyes agrár-környezetgazdálkodási (ÖPUL – 46%) irány erősödött. A harmadik tengely is nagyobb teret nyert az osztrák programban. A Leader Program a korábbi programokhoz képest jelentősen megerősödött, a korábbi pénzügyi eszközökhöz képest megháromszorozódott a LEADER-en keresztül a vidéki térségekbe érkező fejlesztési források nagysága.

A Leader Program Ausztriában 1995 óta 1995 előtt: „független térségi fejlesztés“

mint fejlesztési kezdeményezés létezett, amelyet a szövetségi kormányzat finanszírozott

18

1995 és 1999 (2001) között: LEADER II Ekkor 8 tartományban, 31 helyi akciócsoport által valósult meg a program. Az EU 3 különböző strukturális alapból biztosította a finanszírozást. Ezt a multi-fund típusú programot akkor a szövetségi kancellária koordinálta, és az EAGGF (European Agricultural Guidance and Guarantie Fund) adta a források több, mint felét.

2000-2006 (2008): LEADER+ A 2000. évtől ismét mono-fund elven került megvalósításra a program, szövetségi programként, a Vidékfejlesztési Minisztérium koordinációjában. Egy 2 szakaszos kiválasztási rendszeren keresztül 56 helyi akciócsoportot választottak ki. A program 47.000 km2 területi lefedettséggel Ausztria területének több, mint 50%-át érte el. 2007-13 (2015): LEADER A LEADER program a 2007. évtől 8 tartományban, 86 helyi akciócsoporton keresztül, 4,3 millió lakos bevonásával valósul meg. A korábbi időszakokhoz képest a Leader térségek népessége megduplázódott, a korábban átlagos 39.000 főről most átlagosan 50.000 főre emelkedett. Ausztria lakosságának 51%-a él Leader térségekben, a program az ország területének 87%-át fedi le.

4.2 A HACS-OKON KERESZTÜL MEGVALÓSULÓ INTÉZKEDÉSEK 2007- ’13-BAN

4.2.1. A LEADER PROGRAM (473 MILLIÓ EURO)

A legfontosabb módosulása a programnak, hogy a 4. tengely, mint átfogó, kiegészítő tengely projektjei az első 3 tengely bármely intézkedéséhez kapcsolódóan, a Leader módszertan alapján megvalósíthatókká válnak. Legnagyobb jelentősége a Leader számára természetesen a 3. tengelynek van. Ausztriában a 2007. évben 85 Leader térséget választottak ki az első körben, majd a második körben, 2008. év októberében még egy térség kapott lehetőséget a programban való részvételre. Ausztria ezen programozási időszakban 86 helyi akciócsoporton keresztül

19

valósítja meg a Leader módszertannak megfelelő, innovatív, szektorokon átívelő vidéki térségek fejlesztési programját. A 2007-13-as időszakban 473 millió EUR közpénz áll (EU-s források, valamint állami és tartományi társfinanszírozások) a LEADER program megvalósításának rendelkezésére. Az EMVÁ-n keresztül 213 millió EU-s forrás érkezett Ausztriába.

Az adatok és sarokszámok jól mutatják, hogy a Leader program mind területi, mind költségvetési vonatkozásban jelentősen kiszélesedett, megerősödött. Az alábbi táblázat a források emelkedésének folyamatáról nyújt rövid összegzést (millió EUR):

Program Periódus EMVA Nemzeti

társfinanszírozás Teljes közpénz

LEADER II 1995–1999 25,0 24,0 49,0

LEADER+ 2000–2006 76,8 29,8 106,6

LE 07–13 2007–2013 238,8 234,5 473,3

Érdemes megfigyelni, hogy míg az EU-s források az előző időszakhoz képest megháromszorozódtak, addig a nemzeti társfinanszírozás megtizenháromszorozódott, és összességében elérte az EU-s forrás (EMVA) nagyságát.

A jobb oldali táblázat foglalja össze, hogy Ausztria teljes területének hány százaléka vesz részt a programban. Jól látható, hogy ebben a programozási időszakban lényegében az ország vidéki területeinek szinte 100%-a a LEADER program által lefedett. Az osztrák lakosság 51%-a él a program által meghatározott ún. vidéki térségekben, nem csoda, ha a kormányzat és a tartományok is kiemelt figyelmet fordítanak a vidék fejlődésére, fejlesztésére. (Ausztriában a 30.000 lélekszám feletti települések nem csatlakozhattak a LEADER programhoz)

Egy akciócsoport átlagosan, közel 5 millió EUR közpénzzel gazdálkodhatott. A kialakított térségek számát, az általuk lefedett települések és lakosság számát, valamint a területek nagyságát tartományonként tartalmazza az alábbi táblázat:

Tartomány Terület (km2) Lakosságszám

(2008.01.01.-I

adatok szerint)

Települések

száma (db)

HACS-ok

száma (db)

Burgenland 3.678 263.367 156 3

Kärnten 8.441 353.236 113 5

Niederösterreich 17.517 1.151.340 497 18

Oberösterreich 11.536 1.049.994 425 24

Salzburg 6.894 329.795 108 8

Steiermark 14.772 794.724 477 19

20

Tirol 8.359 288.631 167 8

Vorarlberg 1.966 98.761 63 1

ÖSSZESEN

(AUSZTRIA):

73.163

4.329.848

2.006

86

A számokat megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy egy átlagos HACS 40-70ezer fős népességgel bír, átlagosan 20-30 település területén dolgozik. A településenkénti lakosságszám jóval magasabb a magyar átlag-lakosságszámnál, az aprófalvasság itt nem ismert. Tirolban például 26 településen élnek majd 100 ezren és ez a tartományban teljesen átlagos település-szerkezet.

A HACS menedzserek a 20-30 települést jól átlátható, és vállalható létszámnak tartják, sokan jelezték, hogy a munkaszervezet gazdaságos működtetéséhez és a megfelelő létszám biztosításához szükség is van ekkora lélekszámra, és településszámra.

Náluk különösen fontos ezt figyelembe venni, mert a HACS működési költségeknek csak 65%-a támogatott, az önerőt és az előfinanszírozás költségeit, valamint a saját projektek költségeit a HACS területét képező települések éves befizetéseiből teremtik elő. A 2007-13-as program 4-es (LEADER) intézkedéseihez kapcsolódóan az alábbi pénzügyi tervet készítette el Ausztria (millió EUR-ban értendőek az összegek):

A program BOTTOM UP (alulról-felfelé) jellegét korlátozva az EU által bevezetésre kerültek az alábbi iránymutatások, melyek már a program pénzügyi tervében is meg kellett, hogy jelenjenek: “Versenyképesség”, “Környezet és táj”, valamint “Diverzifikáció és életminőség”.

Ezen három intézkedéshez kapcsolódik a 421-es országon belüli és nemzetközi együttműködési alapjai, valamint a HACS menedzsmentre fordítandó források. Jól látható, hogy a források kétharmadát a 413-as “életminőség és diverzifikáció” intézkedésre allokálták.

21

Az osztrák program megvalósítása a mindhárom tengelyre való tervezhetőség megengedése által hazánkétól jellegében különbözik. Az alábbi táblázat azt hivatott szemléltetni, hogy az eredeti 5,9% LEADER (IV.) tengely indikatív keret hogyan valósult meg a három további tengely vonatkozásában a projekteken keresztül. Ezt speciális könyvelési technikával oldotta meg a kifizető ügynökség, az ún. “DOPPELRECHNUNG” módszertan és rendszer alkalmazásával, melynek lényege, hogy első körben az adott projektet a vonatkozó tengely intézkedéséhez könyvelte “virtuálisan”, majd a végén a beazonosított 4-es intézkedésre kerül “valóságosan” könyvelésre (a 411-413-as sorokra). A minisztériumi kollégák elmondása szerint a pénzügyi elszámolási rendszer bonyolult, azonban a jövőben tervezett “multi-fund” alapú forrásfelhasználások esetében alkalmazható, átlátható módszertannak tartják.

Az uniós keretjogszabályokon túl Ausztria a LEADER program végrehajtására egy nemzeti jogszabályt készített el, 2007.11.28.-án, melyet két alkalommal, 2009. és 2012. évben módosítottak. A dokumentum az ún. SONDERRICHTLINIE “LEADER” elnevezéssel bír (lsd. … sz. mellékletben), mely 4 fő részből áll:

1. Általános rész (a program céljait, intézményrendszerét, a támogatások alanyát, tárgyát, felhasználásának módját, elszámolható költségek, valamint a program ellenőrzési-monitoring disszeminációs feladatainak módját tartalmazza)

2. A 411-413-as intézkedések szabályozása 3. A 421-es intézkedés (Térségek közti és nemzetközi együttműködések) szabályozása 4. A 431-es intézkedés (HACS menedzsment) szabályozása

Ezen szabályozáson túl nem jelennek meg Leaderhez kapcsolódó intézkedéseket külön szabályozó pályázati kiírások (mint nálunk pl. a 411-413-asra, vagy a 421-esre, vagy a 431-esre is). A szabályozottság foka is szemet szúróan különbözik, a program mégis sikeresen működik. Ausztria föderalisztikus államberendezkedésének köszönhetően a LEADER Program megvalósításának szervezeti rendszere is lényeges része volt az elemzésnek. Sok intézkedés és érdekesség, különbözőség megjelenése ebből fakad (például a tartományonként különböző intézményi, intézkedésenkénti, megvalósítási struktúrák. Ez azonban lehetővé tette számunkra a több tartomány vizsgálata révén az egyes tartományi gyakorlatok összehasonlítását.).

22

SZÖVETSÉGI szint

Irányító Hatóság Ezen feladatot a BMLFUW (Bundesminiterium für Land-und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft) látja el Ausztriában. Feladata a program szabályszerű irányítása és megvalósítása.

Kifizető Ügynökség A kifizető ügynökségi feladat ellátásáért az Agrarmarkt Austria (AMA) felel. A kifizető ügynökség feladatai:

- jóváhagyás - technikai ellenőrzés - kifizetés - könyvelés - belső ellenőrzés

A jóváhagyási és technikai ellenőrzési feladatokat tovább delegálhatja a tartományi felelős szerveknek (SVL-Intézkedésfelelős tartományi hatóság), az agrárkamaráknak. A jóváhagyás feladatkört a tartományon átívelő (több tartományt érintő) intézkedések esetében az Irányító Hatóság gyakorolja. A jóváhagyás feladatkör az alábbiakat tartalmazza:

- pályázat (javaslat) elfogadása - költségterv véleményezése - pályázat elfogadásáról döntés meghozatala - a Sonderrichtliniében foglalt rendelkezések betartásának vizsgálata (kivéve az

előzetes helyszíni szemlét) - kifizetésről való döntés meghozatala

TARTOMÁNYI szint

Irányító Hatóság tartományi képviselet

az Irányító Hatóság tartományi képviselete, a fenti feladatokkal

Kifizető Ügynökség Kirendeltsége

A Kifizető Ügynökség képviseletei (24 db), a fentiekben tárgyalt feladatkörökkel Az AMA jól láthatóan nem rendelkezik minden tartományban képviselettel.

Közreműködő Szervezetek (Célterületfelelős Közreműködő Szervezetek)

SVL-nek, azaza Schwerpunktverantwortliche Landesstelle névvel működő szervezetek. Az SVL-ek tartományonként különböző, és akár több szervezet is lehetnek. (Tirolban pl. 1 SVL működik, míg Burgenlandban 3 szervezet is ellát SVL feladatokat) Feladataik:

- pályázat (javaslat) elfogadása - vizsgálja a benyújtott pályázat illeszkedését a Vidékfejlesztési Programhoz

(külön erre alkalmazott formanyomtatvány tartozik ehhez) - továbbítja a tartományhoz kapcsolódóan felelős szervezethez a pályázatot

technikai ellenőrzésre (az AMÁ-nak nincs minden tartományban kirendeltsége, így az adott tartományért felelős AMA kirendeltséghez küldi ellenőrzésre)

HELYI szint

Helyi akciócsoportok/ Munkaszervezetek

A csoportok a helyi fejlesztési stratégiájuk megvalósításáért felelnek. A munkaszervezetek sem

kérelemkezelési, sem ellenőrzési feladatokat nem látnak el (ez az AMA és kirendeltségeinek

feladata).

A HACS menedzsmenttel szemben támasztott jogszabályban támasztott képzettségi elvárások

az alábbiak (Sonderrichtlinie 4.§4.4. bekezdés):

1. gazdasági(kereskedelmi) és pénzügyi menedzsmentben való jártasság

2. projektfejlesztői/vezetői és projektmenedzsment tudás, tapasztalat

3. térségismeret

A munkaszervezetek általános céljai:

o irodavezetés és az egyesület általános és projektfeladatainak ellátása

o a Helyi fejlesztési Stratégia összeállítása és operatív megvalósítása

o minden szinten biztosítja a minőségbiztosítási folyamatok érvényesítését.

További menedzsment feladatok:

o Humán erőforrás gazdálkodás

o Pénzügyi gazdálkodás

o Facility Management

o Stratégia fejlesztés és megvalósítás

o Key Account Management

o projekt tanácsadás

o PR és nyilvánossági munka

23

4.2.2. A VIDÉKFEJLESZTÉSI PROGRAM ÁLTAL FINANSZÍROZOTT, A HACS-OKON KERESZTÜL VÉGREHAJTOTT PROGRAM: A “LERNENDE REGIONEN/TANULÓ RÉGIÓK”

A Tanuló Régiók program a 2007-13-as Vidékfejlesztési Program külön III. tengelyes intézkedéseként került nevesítésre és megvalósításra. A hálózati program célja az Oktatás és Képzés tématerületek dimenzióinak térségi szintű kibővítése.

A LEADER térségeken keresztül létrehozott Tanuló Régiók, amelyek a képzési témakörben nyújtottak együttműködésre speciális stratégia alapú teret, számos pozitív előnnyel jártak. A programhoz 39 HACS 6 tartományból csatlakozott, és hoztak létre Tanuló Régiók Hálózatot, melynek keretein belül eddig összesen 140 projektet valósítottak meg. A LEADER HACS-ok is profitáltak a programból, mert speciális szegmenssel, speciális módszerekkel és közösen megvalósítható tevékenységekben dolgozhattak együtt.

Szakértőnk jelezte, hogy ez a program arra is rávilágított, hogyan lehet a tanulás témában szektorokon átnyúló projekteket megvalósítani, amely a későbbiekben segít a három EU Alap, az EMVA, ERFA és ESZA közti erősebb együttműködést ösztönözni. Az interjúk során megtudhattuk, hogy sajnos az egyes térségekben ezen célra fordítható fejlesztési források valóban csak egy hálózat felépítésére, és néhány (3-5 db) komolyabb akcióra (együttműködési projektre) voltak elegendők. Bíznak abban, hogy a sikeres program a következő programozási időszakban jelentősebb forrással folytatódhat. (A program részletes leírását az 5.4 fejezetben olvashatják.)

4.2.3.TOVÁBBI, NEMZETI FORRÁSOK A VIDÉK FEJLESZTÉSÉÉRT

A kizárólag nemzeti finanszírozású támogatások (állami támogatás) a mezőgazdasági tevékenységekkel összhangban érintenek beruházási intézkedéseket és eszköz- valamint személyi ráfordításokat is. Az ún. “SONDERRICHTLINIE az agrárium támogatására nemzeti forrásokból” (GZ. BMLFUW-LE.1.1.12/0274-II/9/2009) az alábbi intézkedéseket tartalmazza: Tanácsadás és Képzés – Beruházás

Cél az agráriumban és erdészetben dolgozó személyek ki-és továbbképzésével foglalkozó képző helyek fejlesztése, eszközellátottságának javítása

Tanácsadás és Képzés – Humán erőforrás A mezőgazdaságból megélő, gazdálkodó családok és vállalkozások képzettségének és kompetenciáinak a javítása a cél, az agrár szektor többfunkciós eredményeléréséért . (diverzifikációra való felkészítés)

Biológiai gazdálkodás – Bioegyesületek Az agrár gazdálkodók szakszerű tanácsadása és információnyújtás a cél, illetve a biogazdálkodás eredményeinek bemutatása a széles körben a nyilvánosságnak.

Feldolgozás, Eladás, Piaci elérés Cél a piaci igényeknek megfelelő kínálat kialakítása az agrárium minőségi termékeiből, illetve a közvetlen értékesítés erősítése és a kereslet ösztönzése.

Innovációk támogatása

24

Cél az újszerű (innovatív) termékek, eljárások, teljesítmények fejlesztése által az agrárium versenyképességének növelése és új munkahelyek teremtése, vagy a meglévők megőrzése

Agrártechnikai intézkedés Cél az agrár vállalkozások gazdaságosságának javítása együttműködések és a gépek kihasználtságának fokozásával, a karbantartási költségek csökkentésével, az agrártechnikai ismeretek támogatásával.

Minőségjavítás az állattartásban Cél az állati termékek minőségének javítása és felügyelete, a tenyésztési előírások szigorítása a fajták sokféleségének megtartásával, éppúgy, mint a helyszínhez kötött és értékesítésorientált termelés.

Eladósodott termelők konszolidálása Növénytermesztés és vetőmaggazdálkodás Integrált növényvédelem támogatása Kertészet, gyümölcs-zöldséggazdálkodás és borászatok támogatása (képzés)

4.3. A LEADER BURGENLANDBAN

A Leader tengelyre felhasználható források Burgenland számára 24,55 millió Eurót jelentettek, amely a korábbi, Leader+ program alatti időkben rendelkezésre álló források háromszorosa.

Burgenlandban a tartomány az alábbi központi intézkedéseket határozta meg, amelyekre pályázhattak a helyi szereplők:

Intézkedések (pályázati kiírások):

1. Falufejlesztés – 322-es intézkedés 1. Környezetvédelem – 323-as

intézkedés 2. Mikrovállalkozásfejlesztés – 312-

es intézkedés 3. Turizmus – 313-as intézkedés 4. Térségek közti és nemzetközi

együttműködések – 421-es intézkedés

5. Leader – 411-413-as intézkedések 6. Tanuló régiók – 314-es intézkedés

Ezek a központi intézkedések a stratégiák

megvalósíthatatlanságát eredményezték,

és sablonos, egyedi, elszigetelt fejlesztések

letéteményesei lettek. A legfontosabb változás a tartományi HACS-ok szerint a következő

periódusra az, hogy ne legyenek központi intézkedések és valóban a stratégiájukat valósíthassák

meg.

25

Az általunk vizsgált Nord Burgenland Plus Akciócsoport 10 millió Eurót kapott a 2007-13-as

ciklusra, melynek elosztási aránya a következőképpen alakult: 15% kkv támogatás: honlapok,

kisboltok létesítése, 50% falumegújítás, 35% turisztika, környezetvédelem, tanuló régiók.

A MittelBurgenland Plus csoport jóval szerényebb keretből gazdálkodik (kevesebb, mint 5

millió Euró). A tartományi központi intézkedések szerinti célterületek és rájuk allokált források

láthatóak az alábbi diagrammon. Sajnos Burgenlandban a LEADER majdhogynem azonos lett a

DORFERNEUERUNG (Falufejlesztés) programmal, sok településre bemenet még ezen feliratú

táblát is láthatunk, ha éppen arra autózunk. Az egyes intézkedések közti forrásátcsoportosításra

a programozási időszak végén volt csak a HACS-oknak lehetőségük.

A tiroli Hohe Salve csoport elmondása szerint nem szabad csak agrár projektet támogatni a

LEADERből, szükség van szociális projektekre is. Ez sajnos kevés HACS-nál fellelhető jelenleg, a

LEADER +-ban több lehetőség volt az ilyen típusú projektekre.

Náluk a Burgenlandi gyakorlattól teljesen eltérő módon osztották el a forrásokat, nemcsak a

központilag kiírt (III.tengelyes) projekteket lehet emiatt finanszírozni, hanem a saját LEADER

célterületeiket is. Náluk több, kisebb kiírás is van, hiszen egy projekt fontosságát nem a projekt

pénzügyi mutatóiban kell mérni, hanem az elért eredményekben és a térség fejlődéséhez

hozzáadott értékben.

4.4. A LEADER TIROLBAN

Tirol tartományban 8 Leader térség került kiválasztásra. Két sajátossága is van ezen tartománynak: szinte az egyetlen abban a tekintetben, hogy vannak “fehér foltjai” (nem Leader térségei, lsd. alábbi térképet), valamint tartományi szinten előírták, hogy a Leader menedzsment egyben az ún. “Regionalmanagement” szervezet is. (Ennek a szervezetnek nincs magyar megfelelője - területi fejlesztési ügynökségeket jelentenek és minden tartomány egyet, vagy többet működtet. A Regionalmanagement Burgenland például az osztrák-magyar határmenti ETE program Irányító Hatósági feladatait is ellátja számos más feladatán túl.) Általunk a Hohe Salve és a Mittleres Unterinnental (5. és 6. számmal jelzett) térségek vizsgálata zajlott. A velük szomszéd Pillerseetal-Leogang térséggel is megismerkedtünk, az MNVH nemzetközi együttműködések felkészítéső programja kapcsán, illetve ezen térség fejlesztéseit mutatta be

26

Robert Lukesch a közelmúltban rendezett brüsszeli Open Days kapcsán is, mint európai jó gyakorlatot.

A Leader térségek számokban:

az általuk felölelt területek nagysága: 8451 km2 (Tirol tartomány teljes területének 67%-át jelenti.)

Népesség: 287.300 fő (a tartomány teljes lakosságszámának 42%-a)

A Tartományi HIvatalban a “Vidékfejlesztési és Jövőstratégia” osztály felel a programért, jelenleg az igazgató DI Christian Stampfer. A 8 térségfejlesztési Egyesület térségi ötletműhelyhelyként felelős a fenntartható vidékfejlesztésért, valamint a projektmegvalósítások professzionális támogatásáért.

A Leader szervezetek központi tevékenységterületei az alábbiak:

Közösségfejlesztő, információátadó tevékeny

- Térségek és azok szereplőinek, döntéshozóinak hálózatba szervezése

- Információtranszfer és terjesztés

- Határon átnyúló és transznacionális/térségek közti együttműködés

Stratégiafejlesztés, - tervezés

- integrált térségi stratégiák fejlesztése

- A Bottom Up és Top Down folyamatok összekötése

Stratégiák megvalósítása

- A projektek “megtalálása” és fejlesztése

27

- Saját projektek fejlesztése és megvalósítása

- további EU által támogatott programok, projektek megvalósításában való

közreműködés

Szolgáltatások nyújtása a

- térségi települések és tervezési egyesületek számára

- térségi kiemelt projektek számára für sonstige

- tartományi intézmények és kezdeményezések támogatása, együttműködés

4.3 EREDMÉNYEK, HATÁSOK

Ausztria föderalisztikus állam, melyben a többszintű kormányzás nem elérendő cél, hanem napi gyakorlat, rutin. Az ország nem riad vissza a tartományok különbözőségétől, az eltérő eljárásrendek, módszerek egyazon programon, célon belüli használatától. Sőt, előnyösnek, a sokszínűséget kiemelten fontos tényezőnek tartja. Szövetségi szinten pedig egyszerűen csak koordinál, és szintetizál. Elfogadja a sokféle út lehetőségét, elfogadja a különböző módon elért, akár különböző eredményeket, azaz elfogadja a térségek identitását, autonómiáját. Célja, hogy eldönthessék először tartományi, majd térségi szinteken, mit és hogyan, milyen ütemben szeretnének térségük igényei, elvárásai szerint a vidék fejlesztéséért, hosszú távú fenntarthatóságáért megvalósítani.

A Leader projektek megvalósításának intenzitása a 2010. évtől nőtt meg jelentősen (addig inkább az előkészítő, felkészítő, fejlesztő munkák zajlottak). A Leader iránti érdeklődés növekedése az alábbi hatásokból érezhető, érzékelhető:

1. Magas motivációs hajlandóság – ezen időszak projektjeinek 50-60%-a új belépőktől származik (azaz a helyi szereplők töretlenül érdeklődnek a Leader program által nyújtott pályázati lehetőségek iránt).

2. Ebben az időszakban a helyi akciócsoportok magasabb hálózatosodási szintet értek el – ennek egyik jelentős pillére/oka volt, hogy 2008. évtől megkezdte munkáját a NetzwerkLand, azaz az osztrák vidéki hálózat (lsd. részleteket az 5.4. fejezetben), akinek fő célkitűzése a hálózatosodás volt.

3. Jelentős pozitívum volt, hogy a Leader mindhárom tengelyre tervezhetett, és a Leader projekteket más alapok pályázati forrásaival is lehetett kombinálni (pl. Interreg, SA források, szövetségi hazai források).

4. A minőségbiztosítás területén óriási lépésnek számított az első alkalommal, minden HACS esetében bevezetett Önértékelés, amely sokat segített a program minőségi megvalósításának elérésében. (lsd.6 és 7. sz. mellékleteiben az Önértékelési dokumentumot)

Ausztriában a LEADER megvalósításnak régi tradíciói vannak. A megkérdezett interjúalanyok tudása, tapasztalatai is ezt támasztották alá. Minden szereplő megerősítette, hogy a HACS-ok autonómiája, valamint a helyi szintű szabad döntéshozatal a feltétele a vidéki térségek fejlődésének, hiszen csak így lehetséges a helyi szintű kompetenciák és potenciálok beazonosítása, felismerése és támogatása. Ezt más szinten, mint helyi, térségi szinten szervezni, végrehajtani nem lehetséges. A vidék jövőjének záloga ez.

28

De nem minden van aranyból Ausztriában sem. A több tartomány vizsgálata során az alábbi nem túl pozitív felismerésekkel szembesültünk, melyeket mint kerülendő dolgokat fogalmaztak meg számunkra interjúalanyaink:

1. Ezen időszakban nőtt a bürokráciája általánosságban minden tartományban, a LEADER megvalósításához kapcsolódó tartományonkénti SVL-ek (Közreműködő Szervezet) bevezetése által. A nagyobb bürokrácia a HACS-ok humán kapacitását is jobban lekötötte, így kevesebb idő jutott a valós feladataikra (projektek elindítása, kezdeményezése, fejlesztése, majd megvalósításhoz kapcsolódó folyamatos tanácsadás).

2. A prioritások meghatározása (TOP DOWN – felülről lefelé effektus megjelenése) több tartomány esetében nagyon sok kárt okozott (azaz tartományi központi kiírások megjelentetése): - a potenciális LEADER sokszínűséget leszűkítette - korlátozta a HACS-ok autonómiáját (névlegessé, formálissá vált a helyi

döntéshozatal, hiszen a központi kiírások pontosan meghatározták, mire lehet pályázni)

- a projektek megvalósíthatóságáról való döntések meghozatala inkább függött az SVL-eken (közreműködő szervezeteken), mint a HACS helyi döntéshozó csoportján (hiába volt a döntéshozatal nagyon demokratikus és helyi szintre ágyazott – lsd. az 5. fejezetben a döntéshozatal módját).

Összességében megfogalmazódott, hogy az „INNOVÁCIÓ” és „ADMINISZTRÁCIÓ” állandó konfliktusban állnak, de mindenképpen a köztük lévő egyensúlyra kell törekedni. A túlzott adminisztráció és a különböző tartományi szabályozások az együttműködéseknek nem kedveztek, bár a HACS-ok úgy vélik, „az együttműködési projektek fontos szerepet játszanak”. Az együttműködéseknek két fontos tényezője van:

- egyrészt a forrásoknak kell közép- hosszú távon rendelkezésre állniuk, hiszen az ilyen jellegű projektek nem rövid, vagy gyorsan megvalósuló projektek,

- másrészt a személyi kontinuitás és az adott személyek szakmai felkészültsége – ezt egy kiszámíthatatlan és nem szakmai munkát megkövetelő rendszerben nagyon nehéz biztostani, hiszen itt jól felkészült és hosszútávon együttműködő személyekre van szükség (az együttműködés alapköve pedig a bizalom)

A következő időszakban cél az adminisztráció további csökkentése, és a központi intézkedések eltörlése, azaz cél a helyi fejlesztési stratégiát szem előtt tartó, integrált szemléletű, szektorokon átívelő projektek támogatása és megvalósítása.

29

5. A LEADER VÉGREHAJTÁS SPECIFIKUMAI

5.1 AZ AKCIÓCSOPORTOK KIALAKULÁSA

Főként területi és történelmi előzmények alapján történik a csoportok kialakulása, kialakítása. A települési hovatartozás nagyrészt a földrajzi lehetőségek alapján dől el. A helyi identitás nagyon erős, minden település tudja, hogy hova tartozik és nem is akar változtatni. Elvileg lehetséges a tartományi határok átlépése az akciócsoport területének kialakításakor, de ez nem gyakori (például Süd Burgenlandban volt rá példa). Az akciócsoportok többsége már régóta működik, a korábbi időszakokban is az alakulás legelső fázisa a területi lehatárolás volt. A következő ciklusban nem várható sok változás a területek között, csupán annak van realitása, hogy a kisebb csoportok összeolvadnak a gazdasági fenntarthatóság érdekében. Dél és Közép Burgenlandban már volt korábban is akciócsoport, így a jelenlegi ciklusban megalakították a Nord Burgenland Plus akciócsoportot. Nem kaptak segítséget, iránymutatást a területi lehatároláshoz, de nem is volt rá szükség, hiszen két, már létező szomszédos (burgenlandi) csoport területén kívül alakították meg harmadikként a csoportjukat. A pénzügyi fenntarthatóság miatt nem gondolkodtak egy kistérségre kiterjedő akciócsoportban, mert meglátásuk szerint a nagyobbak tudják stabilan fenntartani magukat, valamint a munkaerő felvétel is takarékosabb (az ő esetükben nem kell a 3 kistérségükhöz 3-3 ember, hanem a 70 településre összesen vettek fel 4 főt). A szomszédos kistérségeken átívelő akciócsoportok területe a MittelBurgenland Plusnál és a tiroli csoportoknál is megfigyelhető, sőt több helyen előfordul, hogy az akciócsoportok menedzsmentje (munkaszervezete) mellett nem tartanak fenn párhuzamos munkaköröket (például régiós menedzserek). Központi szintről nem nagyon szabályozzák a csoportok méretét, nem szólnak bele. Az egyetlen szabály, hogy maximum 150 e lakos lehet a HACS területén, a legkisebb létszám 5 ezer fő és a 30 ezer lakos feletti városok nem lehetnek támogatottak ( az ennél kisebb lakosságú kisvárosok viszont teljes körű támogatást kaphatnak). Jelenleg néhány kisebb akciócsoport (6-10 településsel) bajban van, hiszen pénzügyileg nem fenntartható a működés egy bizonyos méret alatt. Az általam vizsgált Nord Burgenland Plus az egyik legnagyobb akciócsoport 70 településsel és 3 kistérségnyi területtel. Sok a működési költsége, sok pályázatot tud támogatni és sok saját projektet tud megvalósítani, emiatt optimálisnak tartja ezt a méretet és a jövőben sem kívánja csökkenteni.

A Minisztérium az alábbi kritériumok alapján ismeri el az akciócsoportokat:

a területi összefogás igazolása és a közösen elkészített stratégia benyújtása

a HVS legalább egy témát tartalmazzon az alábbi tématerületekről: megújuló energiák, gazdasági és mezőgazdasági együttműködések, képesítés, új technológiák

Az elismerést a szakminisztérium (Mezőgazdasági, Erdészeti, Környezeti és Vízügyi Minisztérium) adja az adott tartományi hatóságok részvételével.

5.1.1. HACS SZERVEZETI FORMA

Ausztriában általában az egyesületi forma az akciócsoport működési formája, a jogszabály

ugyan megengedi a más jogi formában való működést is, de ez nem jellemző. Az egyesületek

felépítése az alábbi ábrával szemléltethető:

30

Az ábra három szintet különböztet meg az egyes szervezeti egységekhez kapcsolódóan:

1. Normatív szint: Közgyűlés A Jahreshauptversammlung – pontos fordítással éves összejövetelt jelent, azaz náluk a közgyűlést évente egy alkalommal hívják össze

2. Stratégiai szint a. Elnökség –a létszámuk változó, az önkormányzati szféra képviselet nem

haladhatja meg az 50%-ot. Nincs külön Bíráló Bizottság, az elnökség tölti be ezt a funkciót, azaz ezen feladatkörhöz kapcsolódóan is alakították ki. Mittelburgenland esetében ez 15 fős testület, ahol a települések mellett a stratégiához illeszkedően képzési, turisztikai, agrár, ifjúsági, szociális, borászati szakemberek képviselik a térséget és döntenek a beérkező projektötletek sorsáról.

b. Controlling Csoport: A csoport funkcióját tekintve a magyar Tervező Csoporthoz hasonlítható. Az AF1-4 (AktionsFelder – Akcióterületek) a Mittelburgenland stratégia 4 akcióterületéből képzett munkacsoportot jelentik. Az egyes tagok ezen akcióterületekhez rendelt munkacsoportokban dolgoznak, és felelnek a HVS-ben foglaltak megvalósításáért. Tirolban kiemelték, hogy a következő időszakban szeretnék (és ezért erőteljesebb lépéseket is tettek már), hogy a HVS felülvizsgálata lehetséges legyen, hiszen a 7 év alatt sokminden módosul, így a stratégián belül az akcióterületek változtatására a helyes és a térség igényeihez illeszkedő projektek támogathatóságához szükség van.

c. HACS menedzsment (munkaszervezet): a létszáma változó, ez nagyrészt függ a stratégia megvalósíthatóságától, a HACS autonómiájától. Burgenlandban a kötöttségek miatt nem volt értelme a nagyobb létszámú munkaszervezeteknek, míg a tiroli csoportok 3-5 fővel dolgoznak, hiszen a számos együttműködési program másképpen nem is menedzselhető.

31

3. Operatív szint – Projektek és Hálózatok. Ausztriában megfigyelhető, hogy nagyobb

hangsúlyt helyeznek a hálózatokra és azok kommunikációjára. A hosszú távú

együttműködésekben a fenntarthatóság zálogát látják, míg az egyedi projektek

eredményessége, hasznossága nehezebben kimutatható, és valószínűleg sokkal kisebb is

a térség fejlődésére vonatkozóan.

5.1.2. HACS MENEDZSMENT

A menedzsment létszáma az akciócsoport területének nagyságától függően általában 1,5-4 fő

között van (1,5 fő a 6-10 településsel rendelkező csoportoknál van, míg a 3-4 fő a 10-70

településes, több térséget lefedő csoportoknál jellemző). Létszámuk és összetételük az átmeneti

időszakban is változatlan. Működési költségeiket már a ciklus elején évekre lebontva tervezik,

azok stabilak és a jogszabályi előírásoknak köszönhetően (legalább 35% települési hozzájárulás)

bőségesek, emiatt nem végeznek vállalkozási tevékenységet sem a megvalósítási szakaszban,

sem pedig az átmeneti időszakban.

Nincs náluk kötelező végzettségi profil (diploma és bizonyos témakörökben jártasság legyen), a

legfontosabb elvárás, hogy a LAG menedzsernek és kollégáinak legyen érzéke a közösség

fejlesztésére, motiválásra, projekt tanácsadásra, valamint menedzser szemlélettel dolgozzon.

Fizetések tekintetében a kezdő menedzser bére havi 3000 Euró, míg a tapasztaltabbak 5000

Eurós bérezést kapnak.

Az akciócsoportok menedzsmentje meglehetősen eltérő, a helyi tartományi viszonyoknak

megfelelően alakul.

A Nordburgenland Plus

akciócsoportnál speciális helyzet áll

fenn, mivel ők a tartományi fejlesztési

ügynökséggel kötöttek együttműködési

szerződést. Így a menedzsmentnek két vezetése van (eltérő célokkal és elvárásokkal), a régiós

fejlesztési ügynökség székhelyén van az akciócsoport irodája (Technológia Centrumban,

hatalmas modern épület komplexumban, mely nem igazán alkalmas az ügyfélbarát

szolgáltatások működtetésére). Az ügyfelektől sok kritikát kapnak, hogy nem járnak ki terepre

eleget, de a fejlesztési ügynökség ezt nem preferálja (ők bürokratikus, irodai működésre vannak

berendezkedve, mely nem illeszkedik az akciócsoport dolgozóinak terepi munkájához). A kettős

működés sok problémát okoz és nem segíti elő a rugalmas, ügyfélközpontú működést.

Elnökségük 14 tagból áll (az elnök nagyon elfoglalt és több, magas beosztása van, ezért nehéz

vele napi kapcsolatban lenni). 70 települési önkormányzat és 100 egyéb szervezet (pl. kamarák),

vállalkozás tagjuk van, ők alkotják a közgyűlést. A pénzügyi ellenőrzést a FEB látja el.

Menedzsmentjük 4 főből áll, minden dolgozó az akciócsoport alkalmazásában áll és ők

finanszírozzák a teljes bért is. A Döntéshozó Testület itt is azonos a 14 fős elnökséggel. Az elnök

képviseli az egyesületet, emellett sajtóközleményeket adnak ki. Tagjaik aránya: 50%

önkormányzat, 50% vállalkozások képviselői (nem egyénileg, hanem őket képviselő szervezetek

által) és a civil szektor. Mivel a legmagasabb hozzájárulást az önkormányzatok fizetik, így a

legtöbb fejlesztési forrás is a falvaknak megy.

32

Burgenland másik két akciócsoportja (Süd és Mittelburgenland) nem kötött megállapodást

más tartományi szervvel, ők saját maguk állítottak fel menedzsmentet és önállóan működtetik az

irodákat.

Tirolban a regionális menedzser a LAG menedzser (munkaszervezet vezető) is egyben,

véleményük szerint ez takarékos megoldás és

szakmailag is indokolt. Céljuk a két rendszert

összehozni, és együtt működtetni, hiszen nincs

értelme különbséget tenni a két munkakör között

(a helyi emberek sem tudnak). A tiroli LAG

menedzser két térség menedzsere egyszerre:

Mittleres Unterinntal és Hohe Salve. Az egyik térség nagyon erős gazdaságú, többnemzetiségű. A

másik turisztikailag frekventált és farmgazdaságokkal teli (összesen 28 település és közel 100

ezer fős a két térség). A ciklus elején a két térségi vezető arra jutott, hogy egy menedzsment alá

szervezik magukat. Ez a megoldás jónak és költséghatékonynak bizonyult, annyira bevált, hogy a

következő időszakban egy térséggé is olvadnak. A menedzsment 3-4 fővel dolgozik, ez a létszám

az átmeneti időszakban sem változik. Mivel két térség képviseletét látják el, így nagyon

költséghatékony ez a megoldás. Vannak eseti alkalmazások is (pl. LINC konferencia

szervezésekor felvettek az adott feladatra további 1 főt határozott időtartamra). A bér

elszámolása a saját projektekben külső vállalkozó bevonásával és számlával lehetséges (ezt a

Nordburgenland Plus akciócsoport nehézkesnek találja és reméli, hogy a következő ciklusban

másképpen is megoldható lesz).

A tiroli csoport a „Leader means working together - A LEADER = együttműködés” alapelvek alapján dolgozik. Véleményük szerint az akciócsoport nemcsak támogatás kiosztó, nem lehet ez a legnagyobb eredménye, mert ha a munkájuk csak erről szól, akkor a menedzserekre nem lesz szükség, amint elfogy a fejlesztési pénz. Náluk az első egy-két év ismerkedési idő volt a térségekkel, minden településre elmentek, ismertették a lehetőségeket, megteremtették a bizalmat, hogy utána keressék őket az ügyfelek. A tiroli LAG menedzserek

- kéthavonta találkoznak, mindig más témakört beszélnek át. Kétnapos találkozók ezek, első este megérkeznek és másnap van a találkozó. Az esti találkozón a menedzserek felkészülnek a másnapi találkozókra, illetve 1-2 témakörben további megbeszéléseket folytatnak.

- Emellett minden második héten pénteken a menedzserek skype meetinget tartanak, ahol 1-1,5 óra időtartamban átbeszélik, hogy ki merre járt az EU-ban, van e jó gyakorlata, megosztani való információja.

- Használnak olyan google alkalmazást is, ahol a dokumentumokat is meg tudják mutatni egymásnak, kisfilmet vetítenek. Ezek a virtuális találkozók hatékonyak és véleményük szerint ez lesz a jövő, mert egyre kevesebb a pénz és az idő a személyes találkozókra. Érdemes ezért megtanulni ezeket az új alkalmazásokat.

- Jó a kapcsolatuk a többi tartományi LAG menedzserrel is, van egy kb 10 fős csoport, amelyben a tapasztaltabb menedzserek vesznek részt és a fiatalabbak sok esetben kikérik a véleményüket. Mindig azt javasolják a kezdő menedzsereknek, hogy merjenek kérdezni, mert a kérdésekkel sikerül a jobb beilleszkedés és a feladatok körvonalazása. Az újaknak legalább fél év a beilleszkedés, betanulás.

- Ezen kívül egy közös honlapja van a 8 tiroli LEADER térségnek, ahol a térségben megvalósult projekteket ismertetik (de nem írják le a támogatás összegét, csak a projekt

33

címet, témáját és időtartamát). Néhány térségnek saját nyomtatott újságja is van, ahol szintén a projekteket mutatják be, de a projekt összegeket itt sem szerepeltetik, mert nem ez a fontos, hanem, hogy mit tettek az emberek a térségért.

Érdemes a pályázókkal, illetve a térségi partnerekkel való hálózati kapcsolatuk megismerése, ehhez kapcsolódó tevékenységek átgondolása.

- Tiroli gyakorlat, hogy a pályázati nyertesekkel rövid interjúkat készítenek (önkéntes alapon lehet rá jelentkezni, egy interjúra fél órát szánnak, ismertetik benne a projektet és fotókkal, zenével teszik teljessé) és az így elkészült térségi kisfilmet a nyertesek számára tartott ünnepség keretében vetítik le.

- Emellett évente egyszer ünnepélyes keretek között „diplomát” adnak azoknak a helyi

szereplőknek, akik tettek valamit a régióban. Ez a diploma fontos az embereknek, sok

esetben bekeretezik és nagy becsben tartják.

- A térségüknek kétévente szerveznek nemzetközi tanulmányutat, amely csapattá

kovácsolja őket (idén júniusban voltak Lisszabonban, ahol sikeres projekteket néztek

meg, térségi polgármesterekkel találkoztak). 11-15 fő résztvevővel mentek

(polgármesterek, vállalkozók) és a működési költségükből finanszírozták.

Projektjeik 80%-a együttműködési célú, ezek ugyan alaposabb koordinációt igénylő projektek,

de több eredményt is hoznak , mint az egyediek (pl. Nord Burgenlandban arra panaszkodtak,

hogy sok az egyedi projekt). A burgenlandi akciócsoportok és a környező tartományok kollégái

is napi rendszerességgel tartják egymással a kapcsolatot, főként telefonon és emailben. Emellett

évi 5 alkalommal van tartományi szintű ún. Koordinierung Sitzung (Koordináló Testület) ülés.

Ezt megelőzi az ún. „SchurFix” (informális találkozó), ahol a csoportok és a közreműködő

szervezetek (pl. Wibag, De, Tourismus) közös előkészületeket tesznek az üléssel kapcsolatosan

és mindenről egyeztetnek (projektek, aktuális tennivalók).

Elmondható hogy Ausztria-szerte jól működő informális hálózatokkal segítik egymást a menedzsmentek és ezen kívül az osztrák Nemzeti Vidéki Hálózat, a Netzwerkland is rendszeresen szervez számukra szakmai találkozókat, workshopokat, ahol találkozhatnak és együttdolgozhatnak. Az alábbi táblázat a 2011. év végi kötelezettségvállalásokat és a kifizetések állapotát mutatja:

34

5.1.3. KÖVETKEZTETÉSEK, ÁTVÉTELI JAVASLAT A MAGYAR GYAKORLAT MÓDOSÍTÁSÁRA

Jó megközelítésnek tartom, hogy szabadon társulva, de a gazdasági fenntarthatóságot szem előtt tartva alakítsanak ki a települések akciócsoportokat, emiatt lehetséges legyen a több térségből, esetlegesen több megyei térségből álló akciócsoport kialakítása is. A várható működési források mennyisége alapján nem javaslom 1-1 kistérség (járás) területének alapulvételét az akciócsoport méretéhez, hiszen 15-20 kistelepülés nem tudja eltartani a menedzsmentet a teljes időszakban, csak úgy, hogy az elvárt szakmai létszámot, munkát és ezáltal színvonalat jelentősen lecsökkenti. További javaslat a 15 ezer fő alatti kisvárosok bevonása a vidékfejlesztési programba, hiszen tapasztaljuk, hogy sok esetben például egy kisvárosi vállalkozás és egy falusi vállalkozás között minimális különbségek vannak (ellentétben egy nagyvárosi vállalkozással), mégsem tudunk azonos fejlődési lehetőségeket adni a vidéki kisvárosok lakóinak, mert a jelenlegi vidékfejlesztési pályázatok nagy részéből kizárjuk őket.

5.2 HELYI FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK (HACS-OK KIVÁLASZTÁSA)

5.2.1. A KIVÁLASZTÁS KRITÉRIUMAI, MENETE

A jelenlegi ciklusban a kiválasztásról a Minisztérium döntött, kétfázisos kiválasztási rendszerrel.

Inkább csak névleges kétszakaszos kiválasztás volt ez, az első körben 85 HACS, majd a második

körben még 1 HACS működése és stratégiája felől született pozitív döntés.

Mentoring rendszer nem állt rendelkezésre a kiválasztáshoz. Minden akciócsoport nyert, nem

volt verseny, de a következő ciklusban tervezik. Ennek fő oka, hogy a többalapos (Multifund)

CLLD eszközt a HACS-okon keresztül képzelik el, és ezen bővített feladatkör ellátásához a jól

felkészült csoportokat szeretnék támogatni. Jelenleg azonban mindez még csak terv, közös

gondolkodás szinten jelenik meg Ausztriában, konkrétumokról nem beszélhetünk.

Az interjúk során kiemelték, hogy a minőségi munka biztosítása verseny nélkül is lehetséges, de

erősen függ a helyi humánerőforrás kapacitásától. Nagyon fontos tényező lesz a pénzügyi

fenntarthatóság is, ezért lehet, hogy igazi verseny helyett olyan akciócsoportok alakítása

következik, amelyek működési költsége elegendő a teljes ciklusos fennmaradáshoz. A hátrányos

helyzetű területekkel az a probléma, hogy az ottani képzett emberek is elmennek, így nemcsak a

pénzügyi források tekintetében lesznek elmaradottak, hanem a humán erőforrások tekintetében

is. Mindkét megoldásnak vannak előnyei és hátrányai, mivel még nem léptették életbe a

versenyeztetést, ezért ezt elméletben nehéz eldönteni.

Az alábbi táblázat a “régi” és “új” HACS-ok adatainak összehasonlítását tartalmazza a 2007-13-as időszakban.

Megnevezés Egység “régi” HACS-ok “új” HACS-ok Összes HACS

Ausztriában

Létszám HACS-ok száma 57 29 86

Terület Terület (km2) 56.190 17.114 73.304

átl.Összterület/HACS 985 590 852

35

Népesség Lakosságszám 2.998.463 1.340.079 4.338.542

átl.Lakosságszám/HACS 52.605 46.210 50.448

Népsűrűség Fő/km2 53,4 78,3 59,2

Településszám Települések száma 1.401 610 2.011

Átl. településszám/HACS 24,6 21,0 23,4

A HACS-ok kiválasztási kritériumrendszere a 2007-13-as időszakra két fő szempontrendszert tartalmazott, mely a program szintű és a speciális nemzeti elvárásokra bomlott tovább:

1. Jogosultsági kritériumok: - időben, - a megfelelő formadokumentumokon került benyújtásra - a megfelelő területi és népességi adatokat betartotta: min. 5.000 fő, max. 150.000

fő lakosság, a 30.000 fős lakosságszám alatti települések - megfelelő jogi forma (lehet Egyesület, kft., bármi) és a civil-önkormányzati-

vállalkozói szektorok megfelelő arányának biztosítása, de csak az elnökségben (a tagság esetében nincs ezen elvárás!)

- megfelelő menedzsment szervezet (felkészültség, költségvetés – helyes összeggel számolt a HVS végrehajtáshoz kapcsolódó fejlesztési források 14%-a alapján)

- HVS tartalmi szerkezete megfelelő - a HVS integrált és területspecifikus - 2015-ig tervezett önerőt és fejlesztési, működési forrást, ennek igazolása

megfelelően került alátámasztásra (települési igazolások csatolmányban) - A stratégia az alábbi négy céljhoz illeszkedik:

o Gender Mainstreaming o a térség versenyképességének erősítése o Foglalkoztatás o Környezet

2. Minőségi kritériumok

Kritérium Specifikáció Igazolás formája

A stratégiakészítés lépései és módszertana

bottom-up elv - résztvevők - találkozók száma

koncepció készítése - kik vettek bent részt - folyamatábra

Innovációs tartalom Ausztriában új Térségben új

az innovációs elemek leírása

Eredményindikátorok minőségi és mennyiésgi eredménykritériumok

kialakítás módszertanának bemutatása célok egységessége

Egyedülálló projektek bemutatása

indulásra kész projektek bemutatása

projektlista (cím, leendő kedvezményezettek, rövid leírás)

Együttműködés az együttműködés intenzitása az együttműködések leírása

Döntéshozatali mechanizmus bemutatása

hatékonyság bemutatása organogramm

Realisztikus költésgvetési terv az önerő bemutatásával

- teljes pénzügyi terv - az önerő biztosítás

mértékének és módjának bemutatása

pénzügyi terv

36

A stratégia Ifjúság és Nők integrációját szem előtt tartja-e?

integráció az egyes ezen témákhoz kapcsolódó akciók leírása

Foglalkoztatás elősegítése az ifjúság és a nők számára

kapcsolódó projektötletek az egyes ezen témákhoz kapcsolódó akciók leírása

A fenntartható fejlődés elvének bemutatása világos és utánkövethető

A stratégia figyelembe veszi az egsélyegyenlőség és a diszkriminációmentesség elveit

- helyeztelemzés kitér ezekre - nők által kezdeményezett

projektötletek

kritériumok bemutatása ezen elvek érvényesülését biztosító módszerek bemutatása speciális intézkedések pro-aktív formálása a nők és hátrányos helyzetű csoportok számára

Ellenőrzés és minőségbiztosítás

- ezen rendszerek bemutatása

- tervezett intézkedések - indikatív időterv

- tervezett források (pénzügyi és human források egyaránt)

- térségi kapcsolódások

A nemzeti és európai hálózatokhoz való kapcsolódás bemutatása

- tervezett források (pénzügyi és human források egyaránt)

Várhatóan a 2014/15-ös kiválasztási eljárásban is minden jelenlegi csoport pályázni fog.

Természetesen van lehetősége a minisztériumnak elutasítani a pályázatokat, de amennyiben a

térségek számára az akciócsoportok által fejlesztési forrásokat lehet juttatni, úgy ez nem érdeke

a kormányzatnak. Németországban például a Minisztérium olyan potenciális akciócsoportokat is

visszautasított, akiknek korábbi vidékfejlesztési tapasztalata volt, ezt ők hibának tartják. Ha egy

minisztérium bezárja a kaput és visszautasítja a csoportokat, akkor megöli az ottani

együttműködéseket és soha többé nem lehet embereket összeszedni ennek a programnak a

működtetésére. A gazdasági összevonás, összeolvadás megérthető és elfogadható minden

csoport számára, de a területeket kizáró visszautasítás nem helyes.

5.2.2. FORRÁSELOSZTÁS, KÖLTSÉGTERVEZÉS

A stratégiákat Ausztriában a teljes programozási időszakra tervezik, tehát az előző fejezetből is látszik, hogy a források (mind a pénzügyi, mind a human erőforrás) kötelezően bemutatandó elemei a HVS-nek. Ausztria az EMVA 5,8%-át fordítja LEADER jellegű fejlesztésekre. Az ország ezen forrást tartományonként tovább osztotta, ez látható az alábbi táblázatból:

Tartomány tervezett LEADER forrás (2007-13/15)

Burgenland 32,544

Kärnten 41,251

Niederösterreich 120,538 Oberösterreich 85,230

Salzburg 40,856

Steiermark 80,204

Tirol 45,721

Vorarlberg 21,945 AUSZTRIA összesen (millió EUR)

468,289

37

Az akciócsoportok már az akciócsoporttá válásuk pillanatában, a tervezés során meg kell, hogy határozzák fejlesztési és működési forrásaikat, 2015-ig. A jóváhagyott stratégiák alapján ezen sarokszámok a teljes megvalósítási időszak alatt változatlanok, amely kiszámíthatóságot, egyben biztonságot is nyújt a helyi szereplőknek, döntéshozóknak, és a munkaszervezeteknek egyaránt.

PÉLDA: Mittelburgenland Plus működési forrásának tervezése (2007-13/15)

Az akciócsoportok a rendelkezésükre álló fejlesztési források legfeljebb 14%-át fordíthatják működésre 2015. júniusáig. A HVS részeként az alábbi formátumban szükséges a csoportoknak a költségtervüket becsatolni (a teljes időszak és évenkénti tervszámok):

Az akciócsoport teljes időszakra 1.155.288 EUR-ból gazdálkodhat, azaz évente hozzávetőlegesen 150.690 EUR-val (kb. 40millió Ft). Jól látható, hogy a bevételek nagysága 487.390 EUR, melyből 480.010 EUR-t a települések biztosítanak. Az EU támogatás 667.898 EUR-t tesz ki, valamint már ekkor terveznek HACS szintű saját projekteket, költségtervvel (40.670 EUR).

A HACS menedzsment költségeket a személyi (évente 110ezer EUR, kb. 30millió Ft), dologi (évente 24.220 EUR, kb. 6,7millió Ft) és beruházási(évente 1.000 EUR, kb. 280 ezer Ft) költségkategóriákba sorolják. Külön fősoron hozzák a nyilvánossági munkához kapcsolódó költségeket, évente átlagosan 2,5-3 millió forintnak megfelelő EUR-t költenek ezen feladat ellátására. Minden csoport kiemelt figyelmet fordít a kommunikációra.

Miből áll össze évenként az önerő?

28 tagtelepülés tagdíjából - 38.096 EUR (2001. évi lakosságszámi adatok alapján). A tagdíj lakosonként, évente: 1,40 EUR

Privát szféra tagdíjaiból: Cégek (vállalkozások, kamarák) € 150,-- évente Önfoglalkoztatók, egyéni vállalkozók € 75,-- évente Magánszemélyek és civil szervezetek € 40,-- évente

38

Támogatásban részesülő tagok € 40,-- évente

5.2.3. A HELYI FEJLESZTÉSI STRATÉGIA TERVEZÉSE (SZERKEZETE, TARTALMA)

A stratégiai tervezések előtt a minisztérium Nemzeti Vidéki Hálózattal közösen (Netzwerkland)

készített egy tervezési segédletet és workshopokat is tartottak a csoportoknak. Nem kötelező a

felkészítőkön a részvétel, van olyan akciócsoport, aki sosem vesz részt.

A HVS-eket általában neves osztrák szakértők segítségével készítették, de néhány HACS saját

maga dolgozta ki (például Tirolban). A szakértők díja elszámolható a működési költségekből. A

HVS készítésének díját a 431-s intézkedést (HACS menedzsment) szabályozó rendelet az

alábbiak szerint tárgyalja: A fejlesztési stratégiák készítésének a díja legfeljebb 20.000 EUR-

ig elszámolható minden elismert HACS részére. A LEADER HACS pályázat benyújtását megelőző

6 hónapon belül felmerült költségek elismerhetőek.

Ennek köszönhetően széles társadalmi rétegek bevonásával nagyon jó minőségű stratégiák

születettek 1-1,5 év munka alatt. Sajnálatosan azonban egyes tartományokban felülről

meghatározott intézkedésekre írtak ki pályázati forrást, így nem tudták megvalósítani a

stratégiát (pl. Burgenland). Mivel az önkormányzatok a működési költség 35%-át adják, a

stratégiában és a projektekben is főként az infrastrukturális beruházásokat szerepeltetik.

A tervek tartalmi specifikumai

Az IH elvárásai alapján a Stratégiának:

be kell mutatnia, hogy a helyi szereplők együttműködései által hogyan lehet egy adott területen fenntartható fejlődést elérni

fiatalok és nők bevonásának a lehetőségét fel kell tárnia és ki kell aknáznia

a feladatokat és kompetenciákat egyértelműen, átláthatóan kell meghatározni és bemutatnia

a döntéshozó mechanizmus hatékony legyen

A struktúra szerkezetére vonatkozóan is volt egyfajta logikai váz, amit követni kellett a pályázóknak:

akciócsoport ismertetése (települések, térképek)

jelenlegi helyzet bemutatása (SWOT, egyéb elemzések alapján)

stratégia (leírás és téma meghatározás)

célkitűzések bemutatása, siker tényezők leírása

akcióterületek bemutatása

stratégiakészítés folyamatának bemutatása (partnerség, költségek, ütemezés)

minőségbiztosítás, monitoring

HACS szervezeti felépítése (jogi forma, döntéshozó folyamat leírása, alapszabály, menedzsment felépítése és feladatai)

pénzügyi terv, mely a teljes ciklusra + 2 átmeneti évre tartalmazza a fejlesztési és működési források ütemezését és arányát (EU támogatás, hazai forrás, települési forrás,stb)

A Nordburgenland Plus csoport stratégiájában például 5 célterület van indikátorokkal, valamint

projekt példákat is bemutat a HVS. A stratégia az egész ciklusra készül, így nincs mód a

változtatásra és nem is vizsgálják felül. A következő ciklusban több partnerrel megvalósuló,

39

szélesebb körű célterületeket szeretnének kidolgozni. A bevonás folyamatát és eredményét

részletesen leírják a stratégiában, mivel ez kötelező elem.

PÉLDA: Mittelburgenland Plus stratégiájából

Az ausztriai HACS-ok döntéshozó testülete az egyes projektek támogathatóságát a stratégiai

illeszkedés alapján javasolja. Ennek megfelelően ezen stratégiák nagyon részletesen és

professzionálisan tárgyalják a térségek célrendszerét, intézkedéseit, azokhoz kapcsolódó

elvárásokat, indikátorokat.

A Mittelburgenland Plus célrendszere a stratégiájukban az alábbiak szerint jelenik meg.

(pozícionáló célrendszer és stratégiai utak az akcióterületekhez kapcsolódóan):

A stratégia 4 Akcióterületet nevesít: Fenntartható Mittelburgenland, Trakulturális

Mittelburgenland, Élhető Mittelburgenland, valamint Egészséges Mittelburgenland.

A felső kis kártyákban az egyes akcióterületekhez kapcsolódó célindikátorok olvashatóak, az

alsó kártyákon a célok eléréséhez szükséges intézkedések (térségi kiírásoknak megfelelő szintű)

kerültek nevesítésre.

A stratégia a továbbiakban az egyes Célterületeket taglalja tovább. Kiemeltük példaként az “Egészséges Mittelburgenland” akcióterületet.

40

Minden bemutatás egy összefoglaló kis ábrán jeleníti meg az átfogó célokat és a közvetlen célokat. Ezen akcióterület három részcélt (intézkedést) foglal magában:

1. a “XundFIX” márka széles körű elismertségének elérését

2. Térségi Bio-termékek értékesítésének támogatását (közintézményekben első körben, majd második körben a térségi szállodák, vendéglátó egységek kínálatában)

3. A Mittelburgenlandiak “mozgásba

lendítése” programot – egy egészségútlevél a mozgás fontosságáért, ill. a mérhetőségért.

Az egyes intézkedéseket ezt követően tovább taglalja, szintén egységes szerkezetben, az alábbi részletezettséggel. A “Xund&FIX” Márka bevezetése című intézkedés A márka felépítéséhez az alábbi tevékenységek tartoznak:

A márkanév – ez még csak ötlet, a védelme pontosítandó

Egy logó Fő kompetenciák meghatározása

– amelyekre a márkát felépítik Termékek, Szolgáltatások,

amelyek a márkához fognak kapcsolódni

A 2. és 3. intézkedés is jól körbehatárolja, hogy milyen célú fejlesztéseket várnak, illetve fognak támogatni. A bemutatásból jól látható, hogy az egyes stratégiák valódi közösségi tervezési módszerek alkalmazásával, széles társadalmi bevonással és komoly szakértői segítséggel készültek. A stratégiák részletezettsége és színvonala megfelelő alapot és iránymutatást nyújt az elnökségek számára a döntéshozatalhoz, valamint a közösségi tervezés legitimitást ad az egyes projektek támogatásához. Az egyes stratégiák a Netzwerkland honlapjáról letölthetőek, érdekes olvasmányként szolgálhatnak. PÉLDA: Tiroli stratégiák fejlesztése

Tirolban az IH „eligazító” szemináriumokat tartott és információs anyagokat készített a

HVS-ek elkészítéséhez kapcsolódóan. A hangsúly elsősorban azokon a strukturálisan gyenge és távoli térségeken volt, amelyek meglehetősen különböztek más tartományoktól és ahol a helyi akciócsoportokkal történő lefedettség teljes. Nem volt semmilyen további előfeltétel a tartományok részéről az előkészítés folyamatára

41

vonatkozóan a helyi akciócsoportok felé. Következésképpen egy széles körű, multiszektorális, számos célterülettel rendelkező stratégia került kidolgozásra annak érdekében, hogy az összes lehetséges projekt ötlet illeszkedjen a programba.

Összehasonlító elemzés a vizsgált tartományokhoz kapcsolódóan:

Norburgenlad Plus és

Mittelburgenland Plus HACS-ok (Burgenland tartomány)

Mittleres Unterinnental és

Hohe Salve HACS-ok (Tirol tartomány)

Leader relevancia és hatás

-elenyésző hatás a központi kiírások miatt (felülről vezérelt fejlesztési lehetőségek)

-az “alulról felfelé (Bottom Up)” módszer és a klasszikus, innovativ Leader projektek megőrzése -“LEADER paradicsom” – az EU láthatóvá válik a térségben a program által -tökéletes keret a hálózati tevékenységeknek

Helyi Fejlesztési Stratégia

-1-1,5 év alatt készítették a lakosság széleskörű bevonásával és nemzeti szakértő segítségével - az akciócsoport minden fejlesztési területét felmérték és erre alakították ki a stratégiát, tehát elméletben nagyon jó hatásfok elérése volt reális, azonban a stratégia elkészítése utáni tartományi központi kiírások lényegében ellehetetlenítették a végrehajtást

-tekintetbe veszik a struktúrálisan gyenge és távoli térségeket is -a HACS-ok méretének kiválasztásában a létező tervezési egyesületeket is figyelték (mindegyik területen legalább 3-4 önkormányzat található) -nyílt stratégiafejlesztési folyamat, nincsenek tartományi előfeltételek a tematikus vagy ágazati fókuszokra vonatkozóan széles körű, multiszektorális megközelítés, számos célterülettel, nincsenek korlátozott prioritások

Leader Esélyegyenlőség

-a központi kiírások miatt az esélyegyenlőség sem tudott jelentősen változni

-az esélyegyenlőség alig változott a gyakorlatban, főként tartományi erőfeszítések segítettek, kiegyensúlyozottabb lett a projektek eloszlása -saját pénzügyi eszköz a Leader projektekhez -döntéshozó folyamat fenntartása, minden projektnél azonos eljárás, nincs megkülönböztetés a klasszikus és a sztenderd projektek között.

Innovatív karakter

-az innovativitást jelentősen korlátozták a felülről megadott fejlesztési lehetőségek

-az innovativitás még mindig felmutatható, a legtöbb projektben van innovativ elem, a kivéve néhány mezőgazdasági fejlesztést -kiegészítő költségvetés és (nemzeti) támogatása az innovativ projekteknek nem látható

Részvétel és együttműködés

-más burgenlandi, ausztriai Hacs-okkal együttműködnek -nagy hangsúlyt fektetnek a LEADER program PR-jára -az akciócsoportok területén van néhány aktív szereplő, a többség kiábrándult

-más tiroli, osztrák és európai Hacs-okkal való együttműködésre összpontosít -a PR tevékenységet a tartomány támogatja, különös fontosságú a Leader program -innovativ helyi szellemiség van jelen és magasfokú kötelezettségvállalás

Monitoring és értékelés

-nincs minőségbiztosítási rendszer, kisfokú az érdeklődés a fenntarthatóság gyakorlati megvalósulása irányában

-kisfokú érdeklődés a magasan elterjedt és inkább statikus minőségbiztosítási rendszer miatt (mely túlságosan időrabló és kiegészítő személyzet szükséges a működtetéséhez)

42

5.2.4. HIÁNYOSSÁGOK, MEGOLDANDÓ PROBLÉMÁK

Burgenlandban és több tartományban a vidékfejlesztési stratégiákat nem tudták megvalósítani a

központi kiírások miatt, ez nagy frusztrációt okozott az akciócsoport ügyfeleinek, tagjainak és

dolgozóinak egyaránt. Emellett Burgenlandban az együttműködéses projekteket csak + 5%

támogatással jutalmazzák, emiatt nagyon sok az egyéni projekt, nincs igazán ösztönző eszközük

az együttműködésre.

További probléma, hogy néhány tartományban nem lehetett HVS-t módosítani az egész ciklus

alatt (kivétel Tirol) és ez problémákat okozott.

A tiroli csoportok szerint nem szabad csak mezőgazdasági projekteket támogatni a LEADER-ből, szükség van szociális projektekre is. Ez sajnos kevés HACS-nál fellelhető jelenleg, a LEADER +-ban több lehetőség volt az ilyen típusú projektekre. Náluk jelenleg nagy problémát okoz, hogy amelyik nem lesz Tirolban LEADER térség, annak nemzeti finanszírozásból biztosítanak ugyanakkora fejlesztési forrást, míg amelyik LEADER térség, az kevesebb nemzeti forrást kap (politikai okok miatt). Emiatt nehéz motiválni a további potenciális csoportokat, hogy lépjenek be a LEADER-be.

5.2.5. TERVEK, VÁRHATÓ VÁLTOZTATÁSOK A KÖVETKEZŐ IDŐSZAKRA

A KAP reform az eddigi vidékfejlesztési tervezés és végrehajtás gyakorlatát alapjaiban

változtatja meg. Ennek oka, hogy az alulról jövő kezdeményezések, partnerségben megvalósított

helyi fejlesztési projektek sikere kapcsán egyrészt a LEADER programot is kiterjesztették az

Unión kívüli területekre (Dél-Amerika és Afrika), másrészt a LEADER - megközelítést is

alkalmazni kívánják az összes fejlesztési alap esetében. A következő ciklus egyik hívószava:

„going local” = „helyi szint erősítése”. Először néhány vázlatpontban ismertetem a küszöbön álló,

EU által előírt reformokat és magyarázatukat annak érdekében, hogy jobban érthetőek és

követhetőek legyenek az osztrák lépések a LEADER új periódusára vonatkozóan.

Az Európai Unió 2014-2020 közötti vidékfejlesztési reformja:

Az EU2020 Stratégiájának kitűzött céljai közt szerepel az intelligens, fenntartható, inkluzív növekedés, melyet a tagállamokban is el kell érni és a vidékfejlesztési programokba bele építeni.

A Közös Stratégiai Keret lefedi az összes alapot és tükrözi az EU2020 célokat közös tematikai célkitűzésekkel, melyek megvalósítására mindegyik alapban kulcslépéseket határoz meg.

Partnerségi Szerződések: nemzeti szintű dokumentum, mely leírja hogy kerülnek felhasználásra az alapok az EU2020-as célok megvalósítása érdekében

Vidékfejlesztési program 6 prioritás köré épül fel

LEADER megközelítés kiterjesztésre kerül, megnyitják a Strukturális Alapok felé

Új módszer jelenik meg a fejlesztésekben: „Community-led-local develpoment (CLLD)= Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés (KIHF)

43

A közös rendelkezések rendelet (továbbiakban KRR) 28-31. cikkében a Közös Stratégiai Keret (KSK) alapjaira alkalmazott Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztésre vonatkozóan közös módszert határoz meg.

A közös szabályokat alap-specifikus rendelkezések egészítik ki az EMVA és az ETHA esetében. Az EMVA esetében további rendelkezések vonatkoznak a a Helyi Akciócsoportok (HACS) számára kijelölt feladatokra az előleg kifizetésekre, az előkészítő támogatásra és az együttműködési tevékenységekre vonatkozóan. Az ETHA rendelet specifikus célokat fogalmaz meg az általa támogatott Helyi Fejlesztési Stratégiára vonatkozóan, valamint további kritériumokat ad meg a halászati területek meghatározására, az integrált helyi fejlesztési stratégia jellemzőivel és követelményeivel, valamint a Halászati Helyi Akciócsoportok feladatainak szabályaival kapcsolatban.

A Közösségi Irányítású Helyi Fejlesztés (CLLD) közös megközelítésének pozitívumai:

Kiszélesíti az alulról építkező helyi fejlesztés támogatási lehetőségét azáltal, hogy

biztosítja a pénzügyi hozzájárulást a Közös Stratégiai Keret alapjaiból.

Megkönnyíti az integrált területi fejlesztést a KIHF tervezésének és végrehajtásának

összehangolt szabályaival

Lehetővé teszi, hogy különböző EU-politikák hozzájáruljanak a helyi fejlesztési strtégiák

megvalósításához a saját politikájuk és specifikus eszközeik szerint.

Segíti a KIHF következetesen és összehangoltan való támogatását az EU-s alapokból.

Megerősíti a többszintű kormányzást.

Az EMVA-n belül továbbra is 5 %-ot a LEADER-re kell fordítani

Tagállamok, régiók stratégiai programozása

Annak érdekében, hogy a tagállamok elérjék az EU2020 kitűzött céljait, vagyis mozdítsák előre a területi kohéziót, növeljék az állampolgárok részvételét és a társadalmi befogadást, ki kell fejleszteniük egy stratégiai megközelítést azzal kapcsolatban, hogy milyen szerepet kívánnak tulajdonítani a KIHF-nek és hogyan tervezik azt felhasználni az egyes alapok esetében.

Jelenleg a legtöbb tagállam dolgozik ezen a feladaton, döntések még nem születtek Ausztria esetében sem.

A közös rendelkezések rendelet 14(b) cikke szerint a tagállamoknak a Partnerségi Szerződésükben meg kell határozniuk a „KSK alapokból finanszírozott területi fejlesztés integrált megközelítését”, amely kiterjed:

- nemzeti és regionális szintű mechanizmusokra, amelyek biztosítják a KSK alapok és más, uniós és nemzeti finanszírozási formák koordinálását,

- a megállapodásokra, melyek integrált megközelítést biztosítanak a városi, vidéki, tengerparti és halászati területek, valamint bizonyos területi sajátosságokkal rendelkező területek területi fejlesztéséhez a KSK alapok felhasználásával.

Annak érdekében, hogy ezen két kérdésben kialakítsák megközelítésmódjukat, a tagállamoknak és régióknak meg kell fontolniuk a KSK-ban meghatározott következő elemeket:

44

A fő kihívások, amelyeket a tagállamok a KIHF-el kezelni kívánnak

- A tagállamoknak be kell mutatniuk, hogy a KIHF milyen szerepet játszik a területi fejlesztéssel és a kohézióval kapcsolatos céljaik elérésének érdekében, valamint az elvárt, hozzáadott értéket.

- Így meg kell jelölniük azokat az alapokat, amelyekkel ez megvalósítható, és ha lehetséges, az egyes alapok szerinti költségvetést. A KIHF legfontosabb tervezett intézkedéseit alaponként, a KSK Tematikus Célkitűzéseinek megfelelően, csak indikatív KIHF cselekvési területként kell értelmezni, figyelemmel arra, hogy a területi fejlesztés egy átfogó téma, mely sok formában hozzájárul az Európa 2020 stratégiájához. Az elemzésnek tájékoztatást kell adnia a LEADER, a FARNET és az ERFA/ESZA által társfinanszírozott integrált fejlesztés tapasztalatairól is.

- Területi típusok, ahol a KIHF-et végre kell hajtani, és a különböző területekre (vidéki, városi stb.) szánt, különböző alapok szerepe

A tagállamoknak elsősorban el kell dönteniük, hogy mely területeken, és milyen alapokból szeretnék végrehajtani a KIHF-et. Másodsorban, ha alkalmazható, a tagállamoknak meg kell határozniuk, hogy milyen mértékben terjed ki a funkcionális területekre a helyi fejlesztési stratégia (HFS), pl.: városkörnyéki, vagy vidéki városi központtal, vagy erős halászati dimenzióval. Fontos, hogy a tagállamok, régiók kialakítsák a leginkább rugalmas, és lehető legátfogóbb keretet, lehetővé téve a teljes integrációt, de a következő döntéseket a Helyi Akciócsoportokra hagyni:

- választás, hogy több-, vagy egy-alapos helyi fejlesztési stratégiát tervez, ide értve a terület meghatározását, melyre a stratégia kiterjed;

- a helyi fejlesztési stratégiában szereplő alapok kiválasztását;

- kérdés, hogy vezető alapot határozzon-e meg

5.2.6. OSZTRÁK LEADER AZ ÚJ PERIÓDUSBAN – „LEADER NEU”

Ausztriában is messzemenőkig figyelembe veszik az EU előírásait az új ciklus tervezésekor, így a többi tagállamhoz hasonló lépések, eljárások és ütemterv alapján dolgoznak. Véleményük szerint a KIHF-t az alábbi prioritások és összefüggések jellemzik:

helyi fejlesztések végrehajtása a KSK által, egy vagy több prioritás alatt

koordinációs és összhang biztosítása a KIHF támogatására a Keretrendszer minden alapjában a folyamat minden szakaszában

kapacitásépítés a Helyi Fejlesztési Startégiák tervezése és partnerségek fejlesztése érdekében

HFS-ek kiválasztása és jóváhagyása

HFS-ek megvalósításának finanszírozása

meg kell határozni a végrehajtás szabályait a Partnerségi Szerződésben

Az országra váró döntések és feladatok ezzel kapcsolatosan a Minisztérium elmondása alapján az alábbiak:

többalapú vagy egyalapú közösség által irányított helyi fejlesztések lesznek-e?

45

amennyiben a többalapú fejlesztések mellett döntenek, akkor a HACS-ok kapják meg a lehetőséget, hogy többalapú helyi fejlesztési stratégiákat dolgozzanak ki és több alapból finanszírozzák a helyi fejlesztéseket

több alap esetén vezető alapot kell választani (mely a működési költségeket finanszírozza)

a különböző területi típusokat (vidéki, városi, partmenti, kombinált) is le kell fedni KIHF-el

az új HFS-ek kiválasztása előtt előkészítő támogató eszközöket kell alkalmazni (EMVA-LEADER kezdő készlet)

meg kell tervezni a KIHF végrehajtási rendszerét (HACS-ok feladatai)

A több alapú Helyi Fejlesztési Stratégiák tervezett kiválasztási folyamatának meghatározásán jelenleg dolgoznak. Ausztriában az a szerencsés helyzet, hogy a tervezéssel egy hivatal foglalkozik, így az ESZA, ERFA és EMVA források közti párbeszéd gördülékenyebb. A tervezési feladataik:

Kiválasztási kritériumokat kell meghatározni a HFS-ekre vonatkozóan

Alap-specifikus szabályokra is szükség lehet

IH-nak egy választó bizottságot kell felállítania (többalapú megvalósítás esetén egy közös bizottságot kell létrehozni)

A HFS-eket 2015 év végéig kell elfogadni

A döntések után az IH meghatározza minden Alap allokációját, valamint meghatározza a végrehajtásért felelős szervek szerepét valamennyi feladat vonatkozásában

A következő ciklusban Ausztriának emellett foglalkozni kell az akciócsoportok minimális

méretének meghatározásával, mert a túlságosan kicsi méret veszélyezteti a stabil működést

(emiatt több kisebb akciócsoportnak össze is kell majd olvadnia). A menedzsment bérek

elszámolásának lehetőségét a saját projektekben egyszerűbben kellene megoldani és

betervezhetővé tenni.

A NordBurgenland Plus csoport szerint a következő időszakban fókuszált, a helyi igényekre

építkező stratégia készítése a cél annak érdekében, hogy hasznos projekteket lehessen

támogatni. Még nem tudják, hogy a pályázati kiírások és eljárások maradnak-e vagy változnak,

hiszen lehet, hogy nem kapnak a következő időszakban már támogatást a Strukturális Alapoktól

(ez sok mindent megváltoztatna). A következő időszak stratégiáját a nyár folyamán elkezdték

kidolgozni a két legnevesebb osztrák szakértővel. A stratégia maga nem sokat változik

valószínűleg, de jobban fókuszált kell, hogy legyen, mivel jelenleg túl általános.

46

A MittelBurgenland Plus csoport szerint Burgenland tartomány nem kezeli jól a LEADER

programot. Tirol és Vorarlberg tartományokban viszont nagyon jól működik. Ez a rossz

gyakorlat a következő időszakban változni fog, mert az EU ezen irányt nem támogatja. Az új

ciklusban több szabadság kell a menedzsmentnek, a HACS-oknak, a stratégiának és a „vissza a

gyökerekhez” jelszót kell alkalmazni (csak LEADER célterület legyen, további célterületek

nélkül). A stratégia megvalósításra kell összpontosítani a következő programozási periódusban.

A projekteknek a stratégiából felállított kritériumoknak kell megfelelniük (ez lenne a minőségük

mércéje). A jövőben az innovációnak nagyobb teret kell engedni (akkor lehet fejlődni, ha

időnként butaságot csinálunk). A standard projektek nem indítanak el olyan többletértékeket,

amelyekre a térség- és vidékfejlesztésnek szüksége van.

Tirolban az ún. „Positionspaper”-rel kezdték a felkészülést a következő időszakra. Ebben a

dokumentumban összegyűjtötték a problémákat és a közeljövőben a lista alapján kezdenek el

dolgozni a lehetséges megoldásokon a Netzwerkland segítségével országosan. Saját

stratégiájukat a következő évben írják meg külső szakértő segítségével. Jelenlegi két térségük

összeolvad eggyé az új ciklusra.

5.2.7. KÖVETKEZTETÉSEK, ÁTVÉTELI JAVASLATOK

Az osztrák HVS tartalma, szerkezete, tervezési módszertana nagyon magas színvonalú, érdemes

lenne hazánkban is ez alapján felépíteni a vidékfejlesztési stratégiák szerkezetét és tervezési

módszertanát. Jó megoldás az elismert, nagy tapasztalattal bíró szakértők igénybevételének és

elszámolásának lehetősége. Mivel jelenleg Magyarországon nem sok ilyen tapasztalattal bíró

nemzetközi tekintélyű szakértő van, kezdetben esetleg érdemes az ÖAR Gmbh magas szintű

stratégiai tervezés tanácsadás, képzés szolgáltatásait igénybe venni és „kinevelni” egy hazai

szakértő csapatot.

Megfontolásra javaslom az Irányító Hatóság és a Kifizető Ügynökség részére partneri

kapcsolatok kiépítését a szomszédos Ausztriával annak érdekében, hogy a program

megvalósításának szakmai és technikai kérdéseiről rendszeres találkozók keretében

egyeztethessenek, egymás jó gyakorlatait megismerhessék és akár közösen dolgozzanak ki adott

problémákra megoldásokat. Ausztriának több, mint 15 éves tapasztalata van a vidékfejlesztési

programok lebonyolításában, vidékfejlesztési rendszere jól működő, sikeres és az osztrák

kollégák is nyitottak az esetleges együttműködés irányába a két ország között.

5.3 HELYI VIDÉKFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK MEGVALÓSÍTÁSA

A menedzsment fő feladata a HVS összeállítása és megvalósítása, tájékoztatás, területi

együttműködések elősegítése, fejlesztési források kiosztása, a pályázók részére folyamatos

kapcsolattartás és projekt menedzsment, valamint a saját egyesületi projektek bonyolítása,

irodavezetés. Mivel a feladatok sokrétűek,

ezért olyan emberekre van szükség, akik

ezeket a lehető legjobban ellátják és

emellett a területükön ismerik, elismerik

őket. A megkérdezett menedzserek

mindegyike egyetértett abban, hogy a LAG

47

menedzsernek elsősorban menedzser szemléletűnek kell lennie, hiszen az akciócsoport operatív

vezetése is egy vállalkozás vagy intézmény vezetéséhez hasonlatos. A képzettségi elvárások

ennek megfelelően a gazdasági és pénzügyi menedzsmentben való jártasságot, illetve a projekt

menedzsment ismereteket írják elő (lsd. Sonderrichtlinie).

Mindhárom vizsgált csoport nagy hangsúlyt fektet a nyilvánossággal kapcsolatos feladatok

ellátására. A sajtómegjelenések heti rendszerességűek, a tiroli csoportok ezen felül kisfilmeket

készítenek, közös honlapot üzemeltetnek, írott kiadványaik vannak, melyekben a megvalósult

projekteket ismertetik és népszerűsítik. Fórumokat minden akciócsoport rendszeresen tart és

fontosnak ítéli meg az önkormányzatok tájékoztatását is. Ennek ellenére vallják, hogy „A

LEADER csak az élet egy része egy bizonyos csoport számára”, az átlag lakosság nem ismeri a

munkájukat.

Marketing anyagaik nagyon jó minőségűek, változatosak (kisfilm, írott kiadványok, honlap,

ajándéktárgyak). Tevékenységeik végrehajtásáról évente készítenek szakmai beszámolót,

melyben feltüntetik főbb feladataikat, az általuk szervezett események, egyeztetések, projekt

megbeszélések időpontjait. A szakmai beszámolók tartalma tartományonként jelentősen eltér.

Burgenlandban például a LEADER + időszakban kialakított indikátorokat használják, de ezek a

jelen időszakban már nem annyira relevánsak, ezért szükséges lesz a következő időszakra az

átdolgozásuk. Jelenleg a szakmai beszámolók értékelésére nincs központi vagy tartományi

gyakorlat, az akciócsoportok nem kapnak visszajelzést, értékelést és ehhez kapcsolódóan

jutalmat vagy szankciót a teljesítményük alapján.

5.3.1. PROJEKTGENERÁLÁS, ANIMÁCIÓ, A PÁLYÁZÓK SEGÍTÉSE

A menedzsment fontos feladata a projektgenerálás, melyet nagyrészt a települési fórumokon,

önkormányzati egyeztetéseken tudnak koordinálni, de sok esetben az irodai pályázati

tanácsadás keretében is előfordul, hogy az eredeti projekt mellett további együttműködési

lehetőségek születnek. A burgenlandi csoportoknál sok az egyedi projekt (a mostani szabályozás

nem is nagyon ösztönzi az együttműködéseket, mert nem kapnak érte +5%-nál több forrást a

pályázók), míg a tiroli csoport egyáltalán nem ösztönzi a projektgazdákat az egyedi

fejlesztésekre, így náluk 80% körüli az együttműködésen alapuló arány. A fórumokat igyekeznek

workshop szerűen, közös gondolkodásra ösztönzően megtartani, animálni. Az animációs

készségek fejlesztését folyamatosan tanulják az akciócsoportok a Netzwerkland

rendezvényeinek és módszereinek köszönhetően, így saját területükön is hatékonyan és

újszerűen tudnak megközelíteni csoportokat, problémákat, projekteket (LINC konferencia,

nyertesekről kisfilmek, kiadványok). A menedzsment látja, ha egy település lemarad a

többiektől, ilyenkor találkozókat szerveznek a településre, motiválják, illetve információkkal

látják el őket, hogy dönteni tudjanak a fejlesztéseiket, projektjeiket illetően. A korábbi ciklusban

sok elemzést is csináltak, hogy mérjék a teljesítményüket, de most úgy látják, hogy ez nem segít a

régión, a projektgenerálás annál inkább. A tiroli csoportnál van olyan projekt (Labirintus építés),

amin másfél évet dolgoztak és még nem valósult meg, mégsem csalódottak a résztvevők, mert

közben sokat tanultak a projektekről és ez a tudás hasznosulni fog. A sikert nem lehet csak

épületekben mérni, a tudás is siker egy térségben.

A pályázók segítése meglehetősen eltér a hazai gyakorlattól, ugyanis az osztrák akciócsoportok nem kezelnek kérelmeket, de végigkísérik és segítik a projekteket a megvalósítás folyamán.

48

Mivel a pályázati dokumentumaik egyszerűek, nem jellemző, hogy pályázatírókkal készíttetik, sokkal inkább a helyi csoportok menedzsmentje segíti a kitöltést. Az elbírálás után a Kifizető Ügynökség havi rendszerességgel levélben és excel táblázatban tájékoztatja a csoportokat a pályázatok aktuális állapotáról, a megvalósítás fázisáról, a lehívások összegéről, így a csoportoknak lehetősége nyílik ezen információk birtokában projekt menedzsment feladatokat is ellátni (pl. szerződés módosítás koordinálása, kifizetési kérelem összeállításának menedzselése, stb). A folyamatos pályáztatási rendszernek köszönhetően nincsenek munkacsúcsok. Hasznosnak tartják ezt a megoldást, mert véleményük szerint a projektgazda nem tud éveket várni az új kiírásra, különösen nem egy vállalkozás. A tiroli csoport meghatározása szerint:

- Mindig egy „ötlet” jön be az irodába, sosem egy kész projekt, meg kell tanulni, hogy a „projekt nem a menedzsmenté”, illetve nem szabad jobban és kevésbé szeretni a projekteket. Távolságot kell tartani annak érdekében, hogy objektíven segíthessenek. Ha a LAG menedzser a sajátjának érzi a projektet, akkor ő csinálja meg és a többieket nem vonja be a munkába. Emellett további veszély, ha a menedzser elmegy, a projekt megáll (a képen a 8 tiroli HACS menedzser látható, közös Tirol feliratú pólókban – a közös megjelenés, közös arculat, közös kommunikáció hihetelen erőt ad a térségeknek és identitást a tartománynak).

- Minden projekt a „legjobb”, mert a térséget mindegyik építi, ezért nem is szabad az eredményeket abban mérni, hogy hány és milyen összegű projektje van egy térségnek.

- Saját projektjük nincs, csak a teljes Tirol tartományra kiterjedő projektekben vesznek részt. Ilyen projekt például a „Bildungsoffensive”, ahol a tematikus képzések képessé teszik a szereplőket a megoldásokra, fejlődésre. Van turisztikai képzéssorozatuk, amit más térségben szerveznek. A képzések kétnaposak és egy külső szereplő bevonásával „impulzus referátummal” kezdik, hogy más mit gondol róluk. Van például gyümölcs termelők összefogása-képzés, nők képzése, bevonása programjuk is.

- A sikerességet nem szabad mennyiségi mutatók alapján ítélni, hiszen a kompetenciafejlesztés és szemléletformálás ugyanolyan fontos a térségnek, mint a felhasznált források összege. A HACS nem lehet csak forráselosztó, adományozó, mással is kell foglalkozni. Ha lehet, akkor finanszírozzák az ügyfél projektjét, de ha nem, akkor is tudják fejleszteni vagy átirányítani őt egy másik forráshoz. Olyan embereket kell

összehozni a turisztikában is, akik másoknál jobban ismerik a térséget és egymást (potenciális vezetők, irányítók), kis lépésekkel és kis összegekkel érdemes elindulni és felépíteni a hálózatot. Kellenek olyan személyek is, akik kívülről látják a térséget, mert semlegesek és másképpen látnak. Minden projekthez évente 4 alkalommal csinálnak találkozót, ahol ütemtervet készítenek, és megbeszélik, hova tartanak. A csapattagok számára meghatározzák a feladatokat, valamint lehetőség szerint a DISC modell (viselkedés típusok) alapján megpróbálják a csapat

49

összetételét ideálisan meghatározni.

A menedzsment nem csinálja meg a munkát senki helyett, csak adja az információt, ha a csapattagok nem tudnak dolgozni, mert nincs rá idejük, akkor nem lehetnek a csapat része (mindenkinek dolgoznia kell). Egyik jelenlegi projektjük a Koch Art projekt: ennek keretében főző képzéseket tartanak. A világról mindenhonnan élnek Tirolban, és az étel akkor lesz kész, ha mindenki megfőzi a maga részét, ezért bemutatják nekik a helyi tiroli ízvilágot és elkészítési módokat. Mindenkinek meg kell tanulni csapatban dolgozni, ez is tanulást igényel. Általában az első két találkozón eldől, hogy a csapat jó, vagy sem. Ilyenkor kell keresni egy jó szakértőt, aki tudja vezetni a csoportot, de nem szabad túl sok szereplővel dolgozni, maximum 3-6 partnerrel, mert romlik a munka minősége. A HACS-nak az elvégzett munkáját folyamatosan be kell mutatni egyszerű szöveggel, fotókkal a közösség felé.

A MittelBurgenland Plus csoport szerint sok függ azon, hogy milyen a beállítódása az elnökségnek. A LEADER + időszakban a 14 fős elnökségük minden projektet megbeszélt, a projektgazdáknak az elnökségi ülésre be kellett mennie és be kellett mutatni a kezdeményezését. Az ügyfél a menedzserrel konkrét ötletté fejlesztette tanácsadás keretében a projektet, majd amikor készen lett, a tartományi tanács előtt is bemutatták (nagyobb nyilvánosság, bevonás és támogatás volt elérhető ezáltal). Az elnökségnek volt illeszkedés vizsgálata is, ahol tartalmi, formai illeszkedést néztek. A jelenlegi elnökség nem olyan aktív, nem igényli az értékelési kritériumokat, de valóban nincs is akkora szabadság a pályázati kiírásokkal, hogy ennek értelme lenne (központi kiírások miatt nem tudtak saját kiírásokat megvalósítani). Forrás hiányában meg nincs értelme a lakosság nagyobb mozgósításának, mert jelenleg kevés LEADER feladatot látnak el és emiatt nagy a frusztráció. Hiányosságok, megoldandó problémák A munkaerő fluktuációja problémákat okozhat, ezért Ausztria szerte törekedni kell a menedzserek és menedzsmentek megtartására. A felülről kiírt pályázatok és a kisösszegű források akadályozzák a projektgenerálást, mozgósítást. Tervek, várható változtatások a következő időszakra A források elosztásában várhatóan lesz változás annak érdekében, hogy minden tartomány megvalósíthassa a saját stratégiájában leírtakat. Nagy valószínűséggel nem lesznek a stratégiához nem illeszkedő, központilag meghatározott kiírások, az akciócsoportok sokkal nagyobb szabadságot kapnak. A multifund bevezetésével több lehetőség nyílna a projektek finanszírozására. Ha többalapú KIHF rendszert választ Ausztria, akkor a HACS-ok lesznek ennek a koordinálói, erősödik a szerepük és nő a feladatkörük az IH álláspontja alapján. Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására A HACS-ok magas színvonalú marketing munkája, innovatív megoldásai mindenképpen követendők számunkra is. Egyszerű, érthető és látványos módon kell bemutatni a helyi emberek és a nyilvánosság számára a csoport által végzett feladatokat, helyi szolgáltatásokat, helyi projekteket, együttműködési lehetőségeket. A helyi szereplők munkájának elismerése is jó ötlet lehet a hazai csoportok számára (bár ezt jelenleg is többen alkalmazzák már). Nagyon jó gyakorlat a folyamatos pályázati lehetőség, ennek átvétele a pályázó, akciócsoport, kifizető ügynökség és pályázat kiírója szempontjából egyaránt előnyös lenne.

50

Megfontolásra érdemes gyakorlat, hogy az akciócsoport menedzsmentje nem végez

kérelemkezelést, de a kifizető ügynökségtől kapott naprakész adatok alapján projekt

menedzsment tevékenységgel segíti az ügyfeleit. Ennek az átvételéhez persze szükséges a

jelenlegi pályázati dokumentáció, eljárásrend, jogszabályok jelentős egyszerűsítése, minden

szereplő szemléletformálása, képzése.

5.3.2. DÖNTÉSHOZATALI MECHANIZMUS

A pályázókat sok esetben a gyors és egyszerű pályázati rendszer érdekli. Azonban kiemelnénk azt is, hogy a gyors és egyszerű pályázást követően még hangsúlyosabb és nemzetgazdasági, valamint programmegvalósítási szinten talán ennél is fontosabb egy valódi pályázóbarát, kellően rugalmas megvalósítási struktúra működtetése. Az ausztriai modell ebben is kiváló példaként szolgálhat. A pályáztatás három fő szakaszra tagolódik, ezeket tárgyaljuk a követezőkben részletesen, az alábbi ábra a teljes folyamtot szemlélteti:

A projektötlet benyújtása a Helyi akciócsoporthoz (1.szakasz)

A pályáztatás meglehetősen gördülékenyen megy minden tartományban. Nincsenek pályázati időszakok, mivel folyamatos benyújtási lehetőség van és a pályázati dokumentáció viszonylag egyszerűen összeállítható. Nincsenek pályázati kiírások, a LEADER pályázatokat egy kiírás szabályozza. (lsd. Sonderrichtlinie)

Az első lépcsőben az ügyfél felveszi a kapcsolatot az irodával, ahol átbeszélik a fejlesztési ötletét és megnézik, hogy kapcsolható-e valamely pályázati forráshoz. Amennyiben igen, akkor az ún. Infoblatt dokumentum (2 oldalas, hasonló a mi LEADER projekt adatlapunkhoz, lsd. 1. sz.

Az ügyfél bemutatja projekt ötletét a

térségnek, Leader menedzsernek

Az ügyfélnek a projekt ötletet le kell írni

A Leader menedzsment tisztázza a támogatási

lehetőségeket és segíti a pályázót a

dokumentumok összeállításában

A pályázatot megvitatja a Döntéshozó Testület, a

pozitív döntést követően értesítik az ügyfelet

A pályázat benyújtásra kerül a kifizető ügynökséghez

A Kifizető Ügynökség megvizsgálja és elbírálja a

pályázatot (formai szempontból)

A Kifizető Ügynökség szerződést köt az ügyféllel

51

mellékletben) közös elkészítésével és beadásával megindul a hivatalos pályázati folyamat. Az Elnökség a projektötlet illeszkedését vizsgálja a helyi stratégiához, a régiós tevékenységekhez.

A LEADER+ időszakban például a MittelBurgenland csoportnál készítettek külön kiválasztási

kritériumokat és emellett a projektgazda személyesen mutatta be projektjét a döntéshozók felé.

Ebben a ciklusban már nincs külön kritériumrendszer és mindhárom vizsgált csoport esetében

a LAG menedzser mutatja be a projektet az akciócsoport döntéshozói felé.

A projektötlet pályázattá fejlesztése (2. szakasz)

Amennyiben az első döntés pozitív, a pályázat megy tovább a tartományi és kifizető ügynökségi

szintre, már a kitöltött ún. AMA Antrag formadokumentumokkal (lsd. 2. sz. mellékletben). A

tartományi döntéshozó intézmények különbözőek, például Burgenlandban a Department of

Agriculture Burgenland (LEADER tartományi adminisztráció) végzi a formai ellenőrzéseket és

ha a pályázat megfelelő, akkor továbbítja a Minisztériumba és a Kifizető Ügynökséghez.

Ausztriában az AMA az EMVA Kifizető Ügynöksége, aki a pályázati eljárásért, költségek

kifizetéséért felelős. Az AMA 24 területi irodájában várja a pályázatokat.

A 2. lépcsőben a tartomány és a kifizető ügynökség megvizsgálja a pályázat koherenciáját a programmal

kategorizálja a projektet (turisztikai, mezőgazdasági, erdészeti, stb)

felviszi az adatokat az adatbázisba Viszonylag egyszerű a 2. lépcsős pályázati adatlap is, a pályázó ezt is a HACS menedzsmenttel közösen készíti el (kivéve ha saját projekt menedzsere írja). Az egyes 5000 Euró alatti tételek esetében nem kell árajánlatot csatolni, az 5.000-10.000 Eurós tételek esetén 2 árajánlat, míg 10.000 Euró feletti tételek esetén 3 árajánlat benyújtása szükséges. A költségvetésben 4 költségkategóriát kell beazonosítani: építési költségek, gépbeszerzés, személyi költségek, dologi költségek és egy külön excel táblában kell az egyes tételeket megnevezni, szintén éves bontásban. Az egyes megvalósítandó tevékenységek leírására külön lapon van lehetőség. Az elszámolhatóság alapja, hogy a projekt célját, megvalósulását segítsék az elszámolandó tételek, másrészt az általános szabályozásban elszámolható költség kategóriának feleljenek meg. Ezen két alapelv betartása mentén a pályázatok megvalósítása egyszerű és rugalmas, az életszerű változásokat rendszerszinten elfogadó gyakorlattal ismerkedhettünk meg.

A Nordburgenland Plus csoportnak 340 projektje van, véleményük szerint gyorsan és egyszerűen lehet pályázni, az elbírálás körülbelül 6 hetet vesz igénybe.

Tirolban is kétlépcsős a pályáztatás. Az első lépcsőben az ügyfél és az akciócsoport átbeszéli a

projektet, ismerteti a pályázati rendszert, annak követelményeit és segít kidolgozni az adatlapot.

Ők külön figyelnek arra is, hogy például a DISC modell alkalmazásával optimális projekt csapatot

tudjanak a projektgazda mellé rendelni, illetve megvizsgálják a projekt tanácsadáson, hogy a

fiatalokat, nőket be lehet-e vonni a megvalósításba. Ha valaki egyéni projekttel megy hozzájuk,

akkor átnézik, hogy lehet-e benne együttműködést elősegíteni, vagy van e hasonló projekt,

amivel lehet együttdolgozni. A projektötletet náluk is a LAG menedzser mutatja be az

elnökségnek.

A 2. lépésben viszont már a projektgazda mutatja be Innsbruckban (tartományi központ) a

fejlesztési ötletét a döntéshozóknak. Erre a bemutatásra a LAG menedzser is elkíséri a

52

projektgazdát, sőt felkészíti, hogy hatékonyan tudja prezentálni a projektet. Ez a megoldás

többletértékkel övezi fel a projektet, emellett személyes kapcsolatokat is teremt a projektgazda

és a döntéshozók között.

Az egyszerűbb, kisebb projektek esetében a projektgazda a LAG menedzserrel közösen készíti el

a pályázati dokumentációt, így nincs szükség külön külsős projekt menedzser bevonására. A

bonyolultabb projektek esetén alkalmaznak külön projekt menedzsereket.

Az akciócsoportok nem végeznek kérelemkezelési feladatokat a pályáztatási folyamatban, ez a

tartományi hatóságok és a kifizető ügynökség feladata, mely nem a működési költségkeretet,

hanem a Technikai Segítségnyújtás keretet terheli.

A szerződéskötés (3. szakasz)

A projekt 3. lépésében (nagyjából 6 héttel az első dokumentum benyújtása után) a pályázó

kézhez kapja a támogatási szerződését és megkezdheti a projekt megvalósítását.

A Támogatási Szerződés (TSZ) minden esetben az alábbiakat tartalmazza:

1. Pályázó nevét, alapadatait

2. Regisztrációs számot

3. Bankszámlaszámot

4. Együttműködő partnereket

5. Projekt tevékenységeinek bemutatását

6. Pénzügyi tervet (költségek és forrásaik – önerő, egyéb források pontos megnevezése,

ÁFA kör, előleg, támogatás összege, idő-ütemterv)

7. Cégszerű aláírás, dátum

A megvalósítási időt Auszutriában sokkal rugalmasabban értelmezik, illetve a rendszer elfogadja

a megvalósítási idő hosszabbítását is, például egy nemzetközi projekt akár a teljes időszakra is

szólhat, de bármely projekt esetében a sikeres megvalósítás érdekében a hosszabbítási

lehetőség megengedett. Nálunk ez leginkább az ETE programokhoz hasonlít, ahol nincs felső

pályázati korlát, és nincs meghatározott megvalósítási időintervallum sem, ezek az adott

projektek függvényei.

A projekt megvalósításához kapcsolódóan a Kifizető Ügynökség havonta megküldi az

akciócsoportnak a pontos kimutatást és előrehaladást a hozzá tartozó pályázók projektjeivel,

kifizetéseivel kapcsolatban, így a menedzsment könnyedén tud segíteni a projektgazdáknak az

esetleges szerződésmódosításokban, projekt elszámolásokban, befejezésben. Tulajdonképpen az

akciócsoport egyfajta projekt menedzsment szolgáltatást, tanácsadást nyújt a pályázóknak, ezt

fontos feladatuknak érzik.

5.3.3. A PÁLYÁZATOK MEGVALÓSÍTÁSA, ELSZÁMOLÁSA

5.3.3.1. A KIFIZETÉSÉRT FELELŐS “AGRARMARKETING AUSTRIA (AMA)” BEMUTATÁSA

Az AMA az EMVA program egyetlen kifizető ügynöksége. Központja Bécsben van, 24 regionális irodája behálózza Ausztriát, megkönnyítve az ügyfelekkel való kapcsolattartást. A rá vonatkozó szabályozások egy része az EU-s alaprendeletek:

53

1698/2005, 1974/2006, 1975/2006; KAP finanszírozási rendeletek: 1290/2005 és 885/2006; valamint a nemzeti szabályozások: Nemzeti Vidékfejlesztési Program és a Nemzeti rendelet (Sonderrichtlinie).

Főbb feladatai:

kifizetések engedélyezése és ellenőrzése

kifizetések végrehajtása, könyvelése

TS keret könyvelése

információ, kommunikáció

monitoring

belső ellenőrzési tevékenység és audit szolgáltatás

A regionális irodákban végzik az alábbi feladatokat:

kérelmek befogadása

dokumentáció formai ellenőrzése

előírások betartásának ellenőrzése

döntések meghozatala (elfogadás, elutasítás)

adatbevitel az adatbázisba

szerződéskötés

Kifzetési kérelmek befogadása

kifizetések engedélyezése

számlázás

szükség esetén szankcionálás

Ausztriában évente körülbelül 15 projektet hagynak jóvá térségenként, szövetségi szinten pedig 1290 projektet.

5.3.3.2. A KIFIZETÉSI KÉRELMEK RENDSZERÉNEK BEMUTATÁSA

A kifizetési kérelmek összeállításánál és elbírálásánál azonosak a feltételek az akciócsoportok és a pályázók esetében is. Ezalatt értjük azt is, amikor az akciócsoport a saját működési költségeit számolja el (ehhez kapcsolódóan a Sonderrichtlinie LEADER 431-es fejezete az irányadó, itt határozzák meg az elszámolható költségeket).

HACS működési költségek kifizetési kérelmei

Talán a legmeglepőbb az interjúk során az volt, hogy az akciócsoportok évente 1-2 alkalommal készítenek kifizetési kérelmet a működési költségeikhez kapcsolódóan. Az utófinanszírozás náluk is él, azonban az évenkénti települési befizetések egy olyan likviditási stabilitást adnak, hogy nincs szükségük sem banki finanszírozásra, sem havonkénti elszámolásra. Náluk sem az IH, sem a kifizető ügynökség nem értékeli az akciócsoportok teljesítményét. Az IH évente egy alkalommal kér be egy éves beszámolót, amely nem kapcsolódik a működési költségek felhasználhatóságának nagyságához. Az AMA pedig semmilyen szinten nem értékeli a HACS-ok munkáját. A működési költségeket a 431-es intézkedés szabályozza, ez náluk egy egyoldalas rendelet részlet. Az elszámolható költségeket az alábbiakban határozza meg:

1. személyi költségek, utazási költségekkel 2. dologi költségek, amelyek a HACS-on belüli, HACS-ok közti együttműködések során

keletkeznek;valamint olyan rendezvényeken keletkeznek, melyeket a nemzeti hálózat és európai szervek szerveznek

3. további dologi költségek:

54

a. irodai infrastruktúra b. nyilvánossági munka (publikációk és brossúrák kiadása, szemináriumok,

fórumok, képzések szervezése, a HACS menedzsmentben dolgozók továbbképzése, a HVS előkészítéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódó költségek, egyesületi általános költségek (például: könyvelés)

c. a beruházási költségek az irodai infrastruktúrára korlátozódnak

Ezen túl nincs további korlátozás, szabályozás, a minisztérium semmilyen esetben sem kér előzetes jóváhagyást. A szankcionálás eszközével még sohasem éltek HACS működési költségek, esetében.

A HVS-ek kidolgozásához kapcsolódóan minden HACS maximum 20.000 EUR (körülbelül 5,5 millió Ft) támogatást vehetett igénybe. Ezt külön, az első benyújtott kifizetési kérelemben kellett elszámolniuk.

Pályázók kifizetési kérelmei

A támogatás módjának és mértékének szabályozása a Sonderrichtlinie LEADER nemzeti jogszabályban került rögzítésre. Az 1.7. fejezet kitér a nem elszámolható költségekre, majd szabályozza a beruházási, személyi és dologi költségeket. Ezen túl a 411-413-as intézkedésekhez kapcsolódóan a LEADER specifikus, program szintű célokat határozza meg, amelyhez illeszkednie kell a projekteknek. Ezen intézkedés csak a dologi költségek vonatkozásában pontosít. Meghatározza, hogy az alábbi tevékenységekhez kapcsolódóan elszámolhatóak: tanulmányok, tervezés, mentoring, tanácsadás, koncepciók, rendezvények, térségmarketing, képzés, minősítés és fejlesztések. Amit külön hangsúlyoznak, hogy 5.000 EUR (kb. 1,4millió Ft) feletti tételek nem lehetnek készpénzes számlák.

Kifizetési kérelmek benyújtása is folyamatos. A 3. sz. mellékletben csatoltan láthatják a köztes és záró kérelem formadokumentumát, amelyhez egy ún. Zahlungsantrag kapcsolódik. (ez egy excel tábla, amelynek 3 lapja van: főlap – számlarészletező és pénzügyi terv. Az utóbbi az összes keletkezett “számlát” a megfelelő fő sorokba kéri rendezni: személyi, dologi, infrastruktúra, és összes, évenkénti bontásban.) Korábban már írtuk, hogy az 5000 EUR összegű tételekig nem kellenek ajánlatok, csak az efeletti tételek esetében. Ez nagyban megkönnyíti az elszámolást. Természetesen ezen határok a tevékenységekhez kapcsolódás esetében összeadódnak (például. építési tételek együtt értelmezendőek)

A szankciót ismeri a rendszer, de nagyon ritkán kell alkalmazni. Az 5000 Euró alatti projekteknél engedik a készpénzes számlák elszámolását. Kis projektek esetében nincs helyszíni szemle, amely magának a rendszernek fontos, hiszen nem éri meg az ellenőrzés végrehajtása.

A pályázatok elszámolásánál a végrehajtási időn belül nincsenek további korlátozások (például 9 hónapon belül első kérelem benyújtása, vagy x - százalékkal való elszámolás), úgy vélik, ez nem szolgálja a pályázókat, a cél, hogy a saját ütemükben tudják megvalósítani a vállalásukat.

A teljes pályázat megvalósulását 80%-ban mérik, de nem a lehívott támogatás 80%-a, hanem a pályázat által vállalt tevékenységek 80%-ának megvalósulásában (ez az EMVÁ-n kívül a magyar általános gyakorlat is). Egy közbeszerzés azt is hozhatja, hogy egy épület akár fele annyiba kerülhet, de ennek csak örülnek, ilyenkor két lehetőség is felmerül: 1. vagy nem használják fel a támogatást, és az visszakerül az adott alapba, vagy 2. amennyiben a pályázathoz kapcsolódó további tevékenységek támogathatóak, úgy azokra a pályázati cél megvalósítására felhasználható az elnyert támogatás (a maradvány egy része, vagy akár az egész is).

A módosítások kezelésére az ún. SOLL-IST (Terv-tény) formadokumentum szolgál. Ezt minden köztes és záró kifizetési kérelem esetében benyújthatja a kedvezményezett. Csak a 10%-

55

nál nagyobb eltéréseket szükséges indokolni, az ezalattiak csak bejelentési kötelezettséggel terheltek.

A projektek megvalósításánál nem fektetnek nagy hangsúlyt a fenntartási indikátorok teljesítésére, a pályázatnak nem része az öt éves fenntartáshoz kapcsolódó prognosztizált éves terv, csak a megvalósítási időszak. Így ezekre vonatkozóan értelemszerűen nincs szankcionálási rendszerük sem.

Az AMA jól meghatározott ütemterv szerint halad minden hónapban: a következő havi kifizetések listáját 4.-én összeállítják, a kérelmek esetében: kockázat analízis 2 nap, dokumentumok átadása 2 nap, helyszíni szemlék lebonyolítása 4 hét, értékelés és adatok bevitele 1 hét, kifizetés végrehajtása 1 hét, minden hónap 25.-én van a kifizetés. Az AMA a beérkezett igényeket (a magyar gyakorlathoz hasonlóan) levélben jelzi a szakminisztérium és a tartományi kormányzatok felé, akik elutalják a pénzt. A kifizetés megtörténik az ügyfél felé, majd az AMA pénzügyi jelentést ad le az uniónak, mely alapján az fizet a Minisztériumnak.

Éves szinten mindegy 1290 projekt érkezik be hozzájuk a 86 akciócsoport területéről (ez csoportonként kb. 15 kérelmet jelent – náluk több konzorciumi, nagyobb pályázat fut, ill. a támogatási intenzitás sokkal alacsonyabb, így összességében is kevesebb pályázatuk van).

Hiányosságok, megoldandó problémák

Mivel a projektek fenntarthatóságának ellenőrzésére nem fektetnek nagy hangsúlyt, egy későbbi összesítéskor, eredmény értékeléskor, vagy akár egy brüsszeli auditkor lehetnek problémák. A program utófinanszírozása problémákat okoz náluk is, különösen a nonprofit pályázók esetén.

Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására:

A negatív lista alkalmazása egyszerűbbé tenné a kifizetési kérelmek összeállítását. A kifizetési kérelmek jóval egyszerűbbek a magyar dokumentációnál, így az osztrák dokumentáció akár átvételre is javasolt.

A módosítások, vátoztatások kezelése szintén átveendő, mégpedig elsősorban az a gyakorlat, hogy a cél nem a támogatás lehívása, hanem a projekt céljainak megvalósítása és ehhez

56

illeszkedve a támogatások hozzárendelése és lehívása. Alapvető különbség, amely a program minőségi és számszaki megvalósulását tartja szem előtt, úgy véljük, ez is egy átveendő minta.

Átveendő gyakorlat szintén: a kifizető ügynökség által a HACS-ok felé megküldött, havi rendszerességű állapotjelentések a kifizetések és megvalósulások állásáról annak érdekében, hogy tudjanak segíteni a Kedvezményezetteknek és értesüljenek arról, milyen léptékben valósulnak meg nyertes projektjeik.

5.3.4. ELLENŐRZÉS, MONITORING, ÉRTÉKELÉS - AMA

Ellenőrzési formák

Az ellenőrzéssel és monitoringgal Ausztriában csak az AMA foglalkozik. Három ellenőrzési formát gyakorolnak:

- Hivatali (központi) ellenőrzés Ezen ellenőrzési forma az adatbankon keresztüli ellenőrzést jelenti. Ezesetben bármely szerződés, vagy kifizetési kérelem adatait ellenőrizhetik “házon belül”. Az infrastrukturális beruházások esetében ez eseti helyszíni szemlével is egybeköthető, amelyet a kifizetés előtt hajtanak végre. A helyszíni szemlétől akkor tekintenek el, ha a projekt elszámolni kívánt költségei nem haladják meg a 20.000 EUR összeget (kb. 5,6millió Ft).

- Helyszíni szemle A helyszíni szemlék oka, módszere a hazánkban alkalmazottnak felel meg. A felügyeleti ellenőrzés is beépíthető, ahogyan hazánkban is.

- Ex post ellenőrzés A cél szerinti használatot és megfelelő karbantartást ellenőrzik ezen esetekben.

- Dokumentációk megőrzése A dokumentumok 10 éves megőrzése itt is kötelezettség.

Monitoring

A nyomonkövetés a projekt megvalósításának időszakában jól megoldott, hiszen az akciócsoport menedzsmentje a Kifizető Ügynökségtől kapott havi jelentéseknek köszönhetően naprakész adatokkal rendelkezik az egyes projektek állásáról. Sok esetben szükséges a beavatkozás és a projektgazdák segítése, különösen a kis projekteknél és azoknál a pályázatoknál, ahol a projektgazda nem alkalmaz külső segítőt (pályázatírót, projekt menedzsert). Ha a kimutatásokból látják, hogy egy projekt nem halad, vagy valamiféle probléma van, akkor megkeresik a projektgazdát és segítenek neki a projekt folytatásában, befejezésben, elszámolásban, vagy az esetleges módosításban. A menedzsment a projektek megvalósítása után nem végez monitoring feladatokat, ez a Kifizető Ügynökség feladata.

A fenntartási időszakban nem vizsgálják szigorúan a pályázatban bevállalt feltételek teljesülését, a projektek fenntarthatóságát és nem jellemző az eltérések miatti szankciózás vagy támogatás visszavonásának gyakorlata sem.

Értékelés

A program értékelésével nem foglalkoztunk az interjúk során, de rendelkezésünkre bocsátották a félidei értékelést, amely nagyon hasznos olvasmány volt, valamint megtudhattuk, hogy a Netzwerkland a félidei értékelés társadalmasításához kapcsolódóan szövetségi (országos) HACS fórumot szervezett. A HACS-ok értékeléséről már tettünk említést korábban is. Az értékelési módok tartományonként különbözőek és az is előfordul, hogy nincs értékelési rendszer.

57

1. Tirolban éves szakmai beszámoló bekérésével (a Hohe Salve HACS éves beszámolóját lsd. a 6. sz. mellékletben) teljesítik a HACS-ok értékelését. A szakmai beszámoló az adott évi projektfejlesztési tevékenységekről, projektekről, találkozókon való részvételekről és a költségvetés felhasználásáról szólt. Az adott évi terv költésgvetésétől eltérhetnek, azok az egyes évek közt mozgathatóak, de a rendelkezésükre álló költségvetési keret nem változhat.

2. A Burgenland tartományi Irányító Hatóság (az önértékelési formaexcelt lásd a 7. sz. mellékletben) évente 15 db minőségi indikátort kér be, amelyet egy az alábbi ábrán látható speciális módon “meg is rajzol” minden térségre és a tartományi terv és tény adatokra vonatkoztatva.

A tábla indikátorokat alkalmaz az értékelés során, három fő csoport képzése által. Az

értékelő tábla minden indikátorhoz egy ötös értékelő skálát rendelt, amelyhez pontos

leírás is tartozik (mit ért 1-es, 2-es, 3-as..stb. szintek alatt).

A csoportok és hozzájuk tartozó indikátorok az alábbiak, amelyek a HACS működésének

minőségét mutatják Burgenland tartomány szerint:

1. Tanulás és fejlődés

A Nemzeti Hálózatban való részvétel

Térségi szereplők

Információ és tudásmenedzsment

2. Megvalósítási folyamat

Önértékelés (Selbststeuerung)

Minőségbiztosítás (HACS feladatok)

Minőségbiztosítás (Projektek)

Koordinációs folyamatok

Innováció

Térségek közti és nemzteközi együttműködési projektek

58

Az akcióterületek tevékenységeinek felosztottsága

Marketing és nyilvánossági munka

3. Források

A nők és férfiak részvételének egyensúlya

A fiatalok részvétele

A települések részvétele és együttműködése

5.3.6. SAJÁT PROJEKTEK MEGVALÓSÍTÁSA

Egyes tartományokban az akciócsoportok csak saját LEADER projekteket valósíthatnak meg

(például Salzburg), más alapokhoz való pályázásra nincs módjuk. Ezeknek az akciócsoportoknak

viszonylag szűk lehetőségük van saját projektekre, emiatt a következő ciklusban már ők is

szeretnének a többi alaphoz pályázni. Vannak azonban olyan tartományok (például Tirol), ahol

az akciócsoportok szabadabban pályázhatnak más alapokhoz vagy van lehetőség egy projekt

darabolására és több alapból való megvalósítására. A csoportok azt vallják, hogy a forráselosztó

szerep mellett saját maguknak is kell projekteket megvalósítani, ezért mindenki pályázik saját

projektekkel (akár LEADER, akár más forrásokra).

A LEADER pályázatokat saját akciócsoportjukhoz nyújtják be és mivel kérelemkezelést amúgy

sem végeznek, így nincsenek összeférhetetlenségi problémák. A saját LEADER projektekre nincs

külön szabályozás és eljárásrend, így az akciócsoportnak is ugyanazt kell teljesítenie, mint egy

átlagos projektgazdának. A kifizetés és monitoring szabályozás is azonos a pályázókéval.

A Mittelburgenland Plus egyik saját projektje az ún. “MIBUPlus4 – Stratégia” címet viseli. A

projekt a stratégia megvalósításáért, a 4 célterület sikeres megvalósításáért jött létre. Itt a

szereplők bevonásához workshopokat tartottak, céljuk a stratégiához illeszkedő, kellő térségi

hatással rendelkező projektek fejlesztése volt.

A tiroli akciócsoportnak nincs olyan projektje, melyet csak ő valósít meg, mivel vallja, hogy csak

a partnerségi projekteknek van különösen nagy haszna. Emiatt olyan projektekben vesz részt,

melyeket a 7 másik tiroli régióval közösen valósít meg (például közös honlap).

5.3.7. TÉRSÉGEK KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS NEMZETKÖZI PROJEKTEK

Közös pályázati kiírás van, nem választották szét cél szerint az együttműködési projekteket külön kiírásokra. A közös kiíráson belül három típusú együttműködés lehetséges: térségen belüli, térségek közötti és nemzetközi.

Az előzetes eljárás a következő:

a pályázathoz az akciócsoport formális hozzájárulása szükséges

a helyi stratégiával egyeznie kell a projektnek

egyértelműen látható pozitív hatás kell a projektnek

pozitív vagy semleges hatást kell a projektnek a környezetre gyakorolnia

a megfelelő kiválasztási kritériumok az 1-3 tengelyek mentén meghatározott intézkedésekből

59

A 421 intézkedés költségvetése 15 millió Euró. Ez az összeg a LEADER keret 3,3%-a, míg a teljes program 0,18%-a mindössze. Jelenleg 35 együttműködési projekt és 13 nemzetközi projekt a kiírások eredménye.

Az együttműködési projektek jellemzője:

a speciális témák a nemzeti rendeletben (Sonderrichtlinie) kerültek meghatározásra

indító rendezvények szervezését lehet megpályázni

tanulmányok készítése, vizsgálatok lefolytatása a közös tevékenységekért

közös akciók végrehajtása

együttműködés értékelése

Nincs korlátozás az egyes tengelyekre vonatkozóan. A projekteket általában bármelyik intézkedés alatt végre lehet hajtani, bár a fókusz a 3. tengely intézkedésein van. Ha egy projekt egy bizonyos intézkedés alatt kerül végrehajtásra, akkor a kiválasztási kritériumok ebben a specifikus intézkedésben határozzák meg.

Térségek közti együttműködések – Jó gyakorlatok

QMS rendszer kialakítása

Tirol, Kärnten és Steiermark akciócsoportjai közösen kidolgoztak egy Minőségirányítási- és

biztosítási Rendszert (QMS), amely az önértékelésüket segíti. A rendszer tulajdonképpen egy

speciális szoftver, mely az akciócsoportok stratégiájának, valamint a nemzeti vidékfejlesztési

program célkitűzéseinek megvalósítását méri. A minőségbiztosítási rendszer ötlete bevált,

azonban a költséges fenntartás miatt a következőkben csak egyszerűsítés, átalakítás után

érdemes használni, mert jelenleg túl drága és bonyolult a fenntartása.

Tirol – Tartományi HACS-ok közös információs rendszere

A Tirolban működő 8

HACS a közös

marketingfejlesztést és

információs rendszert

tartja hatékonynak,

ezért a saját honlapok

fejlesztése helyett közös

információs felületet

hoztak létre (www.rm-

tirol.at), ahol az aktuális

vidékfejlesztési információkat, híreket, eseményeket, projekt bemutatásokat jelenítik meg. A

projektek ismertetésénél nagyon figyelnek arra, hogy az ötlet és annak térségi hatása kerüljön

bemutatásra, ne pedig a kapott támogatás összege, mert véleményük szerint ez nem releváns

információ. Minden projekt hasznos, mert mindegyik hozzátesz valamit a régió fejlődéséhez,

ezért hasznát nem lehet euróban mérni. A közös információs rendszer mellett a 8 HACS minden

második évben közös nemzetközi tanulmányutat is szervez az adott évben közösen egyeztetett

téma köré. Az út a résztvevőket csapattá-hálózattá kovácsolja, ismereteiket bővíti, így hazatérve

sokkal több innovatív elemmel dolgozhatnak.

60

Nemzetközi projektek – jó gyakorlatok

L.I.N.C - „LEADER Inspired Network Community“

LINC egy konferencia sorozat, amely egyesíti az európai tapasztalatcserét, a sporteseményeket és az európai gasztronómiai értékeket. A LINC kezdeményezés Helyi

Akciócsoportoktól származik, illetve az ausztriai, németországi, észtországi és finnországi Nemzeti Vidéki Hálózatoktól. Mottója: „tájékozódni, ihletet kapni, részt venni”. A konferencia sorozat 2010-

ben Tirolban kezdődött, majd 2011-ben Németországban és 2012-ben Észtországban folytatódott. 2013-ban Finnország lesz a házigazda, utolsó állomása 2014-ben ismét Ausztria. Európa szinte minden országából jönnek résztvevők, mivel a rendezvény magas színvonalú szakmai tartalommal és újszerű megközelítéssel is bír (sport és gasztronómia kombinálása a vidékfejlesztési műhelymunkákkal). Jómagam a 2010-es tiroli rendezvényen vettem részt és nagyon hatékonynak, újszerűnek, együttműködésre késztetőnek találtam a programot, sok nemzetközi kapcsolattal gazdagodtam 3 nap alatt.

LEADER ON TOUR

Tirolban jelenleg egy új nemzetközi projekten dolgoznak: „LEADER ON TOUR” lesz a címe és lényegében minden LAG menedzsernek arra ad majd lehetőséget, hogy egy másik akciócsoportot meglátogasson néhány napra tanulni (témaorientáltan). Maximum 3 menedzser mehet egyszerre egy időben egy helyre 3 napra az EU országaiba, a fogadó fél díja 400 euró/alkalom, de ez eloszlik a csoport tagok között. A látogatás végén értékelést kap a fogadó fél annak érdekében, hogy folyamatosan tudja emelni a látogatás hatékonyságát és színvonalát. A tervek szerint a projektben résztvevők évente találkoznak majd, ahol elmondják a saját tapasztalataikat, illetve általuk megtanult dolgokat.

Tervek, várható változtatások a következő időszakra.

Az Európai Bizottság Leader Albizottságának Nemzetközi Együttműködésekkel foglalkozó fókusz csoportjában Ausztriát Stefan Niedermoser, tiroli HACS menedzser képviseli. Elmondása szerint a következő időszakban az ilyen jellegű együttműködésekben való aktivitást jelentősen erősíteni kell, mert Európa szerte általánosságban alacsony a részvételi arány. Az aktivitásnak azonban azt az előfeltételét szeretnék megteremteni, hogy az egyes tagállamok 421-es intézkedéseinek megvalósítása azonos, vagy nagyon hasonló legyen és a különböző országokból egy közös projekt megvalósítására pályázó HACS-ok számára biztosított legyen, hogy a projekt egyidőben, azonos szabályok mentén, azonos elszámolható költésgekkel indulhasson. Ellenkező esetben nagyon nehézkes lenne a megvalósítás, vagy ellehetetlenülhetnek az egyes partnerek.

61

A továbbiakban a Netzwerkland erősíteni szeretné a nemzetközi partnerkereső lehetőségeket, mert a személyes találkozások sokkal hatékonyabbak, mint bármilyen prospektus, vagy projekt adatbázis.

Következtetések, átvételi javaslat a magyar gyakorlat módosítására.

A térségek közti és nemzetközi együttműködések kiírást érdemes lenne az osztrák példához hasonlóan egyben kezelni és nem elkülöníteni két pályázatba, két eljárásrend alá. Az együttműködési projektek nagy részében amúgy is van hazai és külföldi szereplő egyaránt, de minden akciócsoport meggondolja a jelenlegi kiírások alapján, hogy egyik vagy másik pályázaton induljon és kevesen tudják bevállalni a két pályázat egyidejű elkészítésével és bonyolításával járó adminisztrációs, pénzügyi terheket.

5.4 HACSOK FINANSZÍROZÁSA

5.4.1. HACS MŰKÖDÉSI KERET

Az akciócsoportok működési keretét már a tervezés időszakában, a stratégia elkészítéskor meg

kell határozni, mivel az minden HVS mellékletét képezi. A térségi keretet ismerik már az elején a

csoportok, így ez alapján kiszámítható a működési költségük. A térségi keretet intézkedésenként

allokálták. A működési költségekre maximum 20% fordítható, de Ausztria ezt az arányt 14%-ban

határozta meg. Emiatt az akciócsoportok működési költségének 65%-át adja az Európai Unió,

míg a fennmaradó 35% befizetése az akciócsoporthoz tartozó önkormányzatok kötelessége. A

befizetés egyben pályázati jogosultság is. A csatlakozást és társfinanszírozást a stratégia

megalkotásakor önkormányzati határozatokkal bizonyítja a település (a stratégia mellékletét

képezi a település csatlakozási szándéka és az önkormányzat lakosság arányos éves

befizetéseinek kimutatása és vállalása - általában 1-1,5 Euró/lakos befizetése évenként). A

társfinanszírozás vállalását 2015-ig (n+2 év) kell biztosítani annak érdekében, hogy a

menedzsment működhessen. A megkérdezett akciócsoportok elmondása szerint az

önkormányzatok által befizetett éves összeg mértéke jóval meghaladja a 40%-ot, így a működési

költségeken túl az így befolyt összegből tudnak saját projekteket megvalósítani,

tanulmányutakat szervezni, stb. A ciklus elején meghatározott működési források megosztása és

felosztása nem változik az évek során, ez nagy stabilitást és pénzügyi tervezhetőséget biztosít az

akciócsoportoknak. Mivel a LEADER utófinanszírozó támogatás, így ők is egyetértenek azzal a

gyakorlattal, hogy az első évben az önkormányzatok adjanak be több forrást annak érdekében,

hogy a munkaszervezet kialakulhasson és megerősödhessen.

A Nordburgenland Plus akciócsoportnál az EU a működési költségek 65%-át adja, míg a

települések évente 250 e Eurót fizetnek be lakosságszám arányosan. Mivel sok településük van,

a működési költségek elegendőek a teljes időszakra és az átmeneti időszak finanszírozása sem

okoz problémát. Mindezek miatt nem végeznek vállalkozási tevékenységet. Jelenleg 4

alkalmazottja van az akciócsoportnak, mert a pénzügyi válság miatt nem engednek több embert

felvenni, de ez nagyon kevés a méretükhöz és a feladataikhoz mérve (70 település és 150 ezer

lakos). A jövőben ezen javítani kell a LAG menedzser szerint.

A Mittelburgenland Plus Akciócsoport jóval kisebb az északi szomszédjánál, de nála is hasonlóak

a működési költség finanszírozási arányai. 65% EU támogatás mellett az önkormányzatok több

62

mint 40% támogatást fizetnek be évente (1,4 E/fő/év a 37 ezer lakosra: kb. 52 e Euro ). Ebből a

többletből tudnak előfinanszírozni, finanszírozzák majd az átmeneti időszakot és a saját

projektek költségét. Nem végeznek vállalkozási tevékenységet ők sem (véleményük szerint ez

nem is feladatuk).

Burgenlandban és Tirolban is a Lebensministerium látja el az Irányító Hatósági feladatokat

(Bécsben) és az AMA a Kifizető ügynökségi feladatokat (24 regionális irodájának egyikében).

Emellett azonban minden tartománynak van döntéshozó szerve és általában több közreműködő

szervezete.

Intézmények

Burgenland Tirol

Irányító Hatóság TS keret Lebensministerium Bécs Lebensministerium Bécs

Kifizető Ügynökség TS keret AMA 24 regionális irodával és

Bécs központtal

AMA 24 regionális irodával

és Bécs központtal

Közreműködő

szervezetek

TS keret WiBag: honlapok, kis boltok

fejlesztése

Dorferneurung: falufejlesztés

A4:turisztika, környezetvédelem,

tanuló régiók

PVL: programért felelős

hatóság, nyilvánosság,

közös szakmai találkozók

SVL: célterületért felelős

hatóság, közös honlap

üzemeltetés, nyilvánosság

Helyi akciócsoport Működési keret

(20% - náluk

14%)

3 HACS

nincs “nem leader” terület

8 HACS

vannak fehér foltok

Minden tartomány maga osztja el a fejlesztési forrásokat, nagyok a különségek az elosztási

módok között is. Több tartományban probléma, hogy központi intézkedéseket határoztak

meg, illetve alacsony támogatási intenzitásokat.

A Nordburgenland Plus Akciócsoportnál az alábbi támogatási intenzitások figyelhetőek meg:

vállalkozás fejlesztés 30%

turizmus fejlesztés 70%

környezetvédelem 50-100%

együttműködések 70%

falumegújítás 30%

5.4.2 SZAKMAI TELJESÍTÉS

Fontos a kapcsolattartás az akciócsoportokkal a problémák megoldásának érdekében. Burgenlandban mindenki fix pénzt kap, tud tervezni az egész ciklusra (viszont a felülről kiírt „központi” pályázati lehetőségek miatt nem tudnak egyéni projekteket támogatni). Ha a projektek számát nézik, az sem ad valós képet a teljesítményről, hiszen ha egy akciócsoport sok egyszerű projektet valósít meg, míg egy másik kevesebbet, de jóval bonyolultabbat, időigényesebbet és ez több haszonnal jár, akkor csak a mennyiség alapján nem lehet reálisan mérni őket.

63

Jelenleg évente egyszer kell önértékelést végezniük (az előző ciklusban készített dokumentumok alapján, melyek már nem relevánsak), ezen feltétlenül változtatni kell a következőkben. Nagy hibája a LEADER projekteknek, hogy nem elszámolható a foglalkoztatottak bérköltsége. A többi akciócsoporttal egyeztettek erről a kérdésről is és próbálnak változtatni, de ez nagyon nehéz, mert a központi szerveknél a döntéshozók nem szeretnek kockázatot vállalni (tartanak a brüsszeli megítéléstől) és emiatt rugalmatlan a rendszer.

A tiroli akciócsoportok évente egyszer szakmai beszámolót készítenek (az övék 22 oldalas), ahol

bemutatják az elvégzett feladatokat (közgyűlés, döntéshozó ülések, projekt egyeztetések,

tanácsadások, egyéb rendezvényeken részvétel, saját projektek. A szakmai beszámolót nem

értékeli az IH és szankciókat sem alkalmaz. Nincsenek lefektetett elvárások és azokat értékelő

pontszámok, százalékos teljesítés arányok.

5.4.3. PÉNZÜGYI TELJESÍTÉS

Az akciócsoportok működési költségeiről évente legalább egyszer kell kifizetési kérelmet összeállítani, de például a Nordburgenland Plus csoportnak a regionális együttműködés miatt ezt segít elkészíteni a Tartományi Fejlesztési Ügynökség (szakértő igénybevételével). A Nordburgenland Plus akciócsoport olyan nagy, hogy meg tudja oldani az egy évig történő előfinanszírozást, de a kisebb akciócsoportok gyakrabban számolnak el, hiszen nem tudnak egy teljes évig előfinanszírozni (például a Mittelburgenland Plus és a tiroli csoportok évente kétszer).

Emellett minden évben júliusában a következő évre való költségvetést is leadják a csoportok. A

kifizetési kérelmek összállításának, elszámolásának szabályai megegyeznek a projektgazdákra

vonatkozó előírásokkal. Van egy negatív lista, melyben feltüntetett tételek nem elszámolhatóak,

azonban minden más költség igen. Szankciók nem ismertek az akciócsoportok elszámolásainál

és nem is alkalmazzák őket.

5.4.4. HIÁNYOSSÁGOK, MEGOLDANDÓ PROBLÉMÁK

Elrémisztő az a burgenlandi gyakorlat, mely a helyi fejlesztési stratégia készítése után meghozott

központi intézkedésekkel gyakorlatilag gúzsba kötötte a LEADER program megvalósítását,

megannyi frusztrációt okozva ezzel az akciócsoportoknak és a pályázóknak egyaránt. Az ottani

szereplők mindegyike egyetért abban, hogy a LEADER programban fellelhető tervezési

szabadság garantálja a helyi igényekhez illeszkedő, célzott fejlesztéseket, ezért a következő

ciklusban ebbe az irányba szeretnének elmozdulni. Burgenlandon kívül más tartományokat is

érint ez a “rossz gyakorlat”, az IH is tudatában van a változtatás fontosságának és törekszik a

megoldásra a következő ciklusban.

5.4.5. TERVEK, VÁRHATÓ VÁLTOZÁSOK A KÖVETKEZŐ IDŐSZAKRA

Mivel a mostani EU szabályozások még szigorúbbak és az új ciklusban várhatóan megjelenik a

multifund finanszírozás, a HACS menedzsmentet még erősebbé kell tenni. Az osztrák nemzeti

komunikáció a nagyobb lefedettséget hangsúlyozta, ezért lettek új akciócsoportok is (például a

NordBurgenland Plus) a jelenlegi ciklusban, de ez Európa szerte tendencia. Az új akciócsoportok

megalakulásakor az egyetlen szabály az volt, hogy maximum 150 ezer lakos lehet a HACS

területén, a legkisebb létszámot 5 ezer főben adták meg. Emiatt néhány kisebb akciócsoport (pl.

64

6-10 településsel) bajban van, hiszen pénzügyileg nem fenntartható a működés egy bizonyos

méret alatt. A következő ciklusban foglalkozni kell nemzeti szinten a minimum mérettel, mert ez

veszélyezteti a stabil működést (emiatt több kisebb akciócsoportnak össze is kell majd olvadnia

a költséghatékonyság érdekében).

5.4.6. KÖVETKEZTETÉSEK, ÁTVÉTELI JAVASLATOK

Nagyon hasznosnak bizonyul a stratégia megalkotásával egyidejű működési forrás tervezés,

mely nem módosul a ciklus alatt. Érdemes ezt a módszert átvenni, emellett megvizsgálni, hogy az

osztrák mintához hasonlóan hogyan és milyen mértékben tudnának a magyar önkormányzatok

is hozzájárulni a költségekhez annak érdekében, hogy a munkaszervezetek stabil pénzügyi

körülmények között tudjanak dolgozni, ne legyenek kiszolgáltatva teljesen a banki

finanszírozásnak, továbbá változatlan fellállásban tudjanak működni az átmeneti időszakban is.

Az önkormányzatoktól befolyó plusz összeg megfelelő alapot szolgáltatna a nemzetközi

projektek finanszírozására és az akciócsoportok közötti (országon belüli és nemzetközi)

együttműködések elősegítésére (pl. tanulmányutak, rendezvények, nagyobb marketing elemek

finanszírozása).

A HACS-ok teljesítményértékelésének módja szintén átvételre javasolt, ugyanis évente egyszer

kell elkészíteniük a szakmai szintű beszámolókat, így nem terhelik le a humán erőforrásaikat a

folyamatos beszámolók, munkatervek készítésével. A beszámolók olyan szakmai szintű elemeket

tartalmaznak, melyek alkalmasak az IH számára a központi publikálásra is.

5.5 EGYÜTTMŰKÖDÉS, ÉRDEKKÉPVISELET, INFORMÁLIS ÉS FORMÁLIS HÁLÓZATOK

Ausztriában az együttműködés több szinten is jelentkezik, ezek erőssége a föderalisztikus államberendezkedésből fakadó társadalmi, kulturális gyökerekhez és struktúrához is visszavezethető. Önálló, szervezett érdekképviseletként működő ernyőszervezet nincs. A jól működő Nemzeti Vidéki Hálózat munkacsoportjainak éves munkatervei alapján, rendszeres találkozókon, alulról építkező módszerekkel megosztják egymással aktuális információikat, problémáikat, emellett igény esetén partnerként tudnak egyeztetni az Irányító Hatósággal, Kifizető Ügynökséggel és a tartományi Közreműködő Szervezetekkel. A vidékfejlesztés “olajozottan működik”, nincs szükség különálló érdekképviseletre. Az akciócsoportok egymással rendszeres, informális kapcsolatban állnak, gyakran beszélik meg aktuális ügyeiket telefonon például tartományi szinten. Ezen fejezetben röviden bemutatjuk az osztrák Vidéki hálózat munkásságát, valamint további hálózati tevékenységeket.

5.5.1. NETZWERK LAND, AZ OSZTRÁK NEMZETI VIDÉKI HÁLÓZAT

Az Európai Unió a 2007-13-as program keretein belül minden tagállam számára előírta egy “Nemzeti Vidéki Hálózat” felállítását. Ausztria a Vidékfejlesztési Programban nevesítette ezt a “Szolgáltatás Csomagot”, és irodájának a “NETZWERK LAND” nevet adták.

65

Az iroda feladatai és céljai az alábbiak: - a szakmai tudás és tapasztalatcsere koordinációja - továbbadható innovatív vagy gyakorlati példák (Best-Practice) elemzéseinek,

bemutatásának közreadása, - szektoronkénti és szektorok közötti hálózatok kialakítása és működtetése - nemzeti és nemzetközi együttműködések segítése.

A hálózati feladatokat ezen keretek közt 2015-ig látja el. A NetzwerkLand tartja a kapcsolatot az Európai Vidéki Hálózattal (ENRD), amely az európai nemzeti hálózatok koordináló szervezeteként biztosítja a hatékony nemzetközi tapasztalatcserét.

5.5.1.1. KI A “NETZWERK LAND”?

A Hálózatot működtető szervezet kiválasztása központi pályázat kiírása útján történt, a pályázóknak részletes munkaterveket kellett benyújtaniuk a Minisztériumhoz. A NetzwerkLand tehát egy Szolgáltató Közösség, amely három szervezet konzorciumaként tölti be a hálózati feladatok ellátását. A nyertes konzorcium munkája 2008. évben kezdődött. Mindhárom szervezet széles partnerséggel és a LEADER+ ciklusban szerzett tapasztalatokkal bír, emellett a kapcsolatrendszerük is fejlett (pl. élő nemzetközi kapcsolatok).

1. Agrar.Projekt.Verein (APV): Az APV a konzorcium vezető partnere, aki több nemzeti agrár kezdeményezésről híres Ausztriában, mint az Agrár Projekt Díj és a Genuss Krone (Ízek Koronája). Az APV felel a “mezőgadaság és piac”, valamint az “erdészet” témakörökért.

2. Umweltdachverband (UWD): Az UWD 34 környezet-és természetvédelmi szervezet ernyőszervezete. Munkásságának központi eleme a természeti erőforrások fenntartható védelme. A szervezet a Vidékfejlesztési Program II. tengelyének témáival foglalkozik.

3. ÖAR Regionalberatung: Az ÖAR többéves tapasztalattal rendelkezik a nemzeti és nemzetközi térségfejlesztés területén, valamint ő felelt 2007-ig az osztrák Leader Központ működtetéséért. A szervezet a III. és IV.(LEADER) tengelyek által előkerülő tématerületekkel foglalkozik.

Az alábbi ábra szemlélteti a konzorcium szervezetét:

66

Mind a három konzorciumi partner munkacsoportokat hozott létre, amelyek az operatív feladatok ellátását segítik. Az ÖAR által koordinált hálózat “LEADER” stratégiai munkacsoportja 20 HACS munkaszervezet vezetőből áll. A munkacsoport tagság kiválasztásának kritériumai az alábbiak voltak: 1. legyen bent régi (Leader Plus tapasztalattal is rendelkező) és új(a mostani periódusban választott) menedzser, 2. az ország tartományi, területi lefedettsége, képviselete arányos legyen, 3. a nő-férfi arány kiegyensúlyozott legyen (az esélyegyenlőség biztosítása miatt). A munkacsoport tagok évente 2-3 alkalommal találkoznak, éves munkaterveik vannak (átbeszélik őket, közösen alakítják ki a találkozók alkalmával). Van olyan feladat is, amikor ezek a munkacsoportok találkoznak. Fontosnak tartják, hogy állandó személyek legyenek az NVH-nál (szakemberek, állandó képviselet legyenek) – a személyes kapcsolat fenntartása érdekében.

5.5.1.2. A KONZORCIUM CÉLJAI

Az osztrák hálózat tevékenységével a vidékfejlesztés céljait és súlypontjait támogatja, valamint segít a vidéken élő és tevékeny helyi szereplőknek. Kiemelt feladatainak tekinti a hálózatosodás több szinten való értelmezését és megvalósítását:

1. Célja, hogy az adott szektorok tagjait hálózatba szervezze. 2. A vidékfejlesztés szemszögéből fontos, hogy az egyes, kialakított szektoriális hálózatokat

hálózatba szervezze (ez főként egy-egy “hívó téma” köré szervezett programokkal, aktivitásokkal lehetséges).

3. Nemzetközi hálózatokba való integrálása az egyes hálózatoknak, a kapcsolatok élettel való megtöltése.

A NetzwerkLand tehát mind a horizontális, mind a vertikális hálózati együttműködéseket zászlajára tűzte, és munkaterveiben ennek megvalósítását is elérte. Szerintük a jó pozícionálás az első feladat annak érdekében, hogy működőképes legyen az egész hálózat. Általános probléma, hogy kevés olyan nemzeti hálózat van, ahol a szereplők pontosan tudják azonosítani magukat a hálózattal és azonosítani abban saját helyüket (az osztrák hálózatban nincs “regisztrált partnerség”). Ennek módját fontos megtalálni, különben nem lehet aktív hálózatot építeni, jelezték a hálózati szakértők.

5.5.1.3. AZ ÖAR REGIONALBERATUNG ÁLTAL ELLÁTOTT FELADATOK ÉS EREDMÉNYEK

Az ÖAR által ellátott hálózati tevékenységek a vidékfejlesztési program III. és IV. LEADER, tengelyének célrendszerét szolgálják. Ehhez rendelkezésükre 2008-2015 időszakban 3,5 millió EUR áll rendelkezésükre, melyből 2,8 millió Eurót operatív projektekre, programokra használnak fel és 700ezer EUR megy működési költségekre, amelyből két magasan kvalifikált szakértőt finanszíroznak, Michael Fischert és Luis Fidlschustert. Az ÖAR szerint a két fő az elmúlt évek tapasztalata szerint kevés, ezt a következő időszakban a hatékonyság növeléséért érdemes volna bővíteni, azonban ehhez a hálózati feladatellátásra rendelkezésre álló forrást is szükséges lenne növelni. (Ausztria az európai gyakorlathoz képest kevesebb forrást költ a nemzeti hálózati tevékenységek ellátására.) A vidékfejlesztésben meghatározó döntéshozókkal és véleményformálókkal a következő szolgáltatások köre került meghatározásra és bevezetésre:

- Hálózati műhelyek: work-shopok, szemináriumok - évi 5 alkalommal 2 napos work-shopokat szerveznek, ahol egy-egy témával foglalkoznak. Nagyon fontos, hogy elég időt adjanak a beszélgetésre és biztosítsák a megfelelő módszereket, ezért ők főként moderálnak ezeken az eseményeken. Mindig vidéken, de a közlekedés szempontjából könnyen elérhető helyszíneken szervezik ezeket a találkozókat.

67

o kimelt vidékfejlesztési téma Ausztriában a “nők és fiatalok”, mert cél, hogy vidéken a minőségi állásokban, döntéshozatali pozíciókban is egyre többen lehessenek (diversity management).

o minden alkalommal egy blokkban tapasztalt akciócsoport menedzserek tartanak kiselőadásokat – egy-egy jó gyakorlatból kiemelnek átadható struktúrákat, és az átadhatóságról, átvételről egyeztetnek a kollégák

o fontos az is, hogy a többi menedzsment is együttműködjön (pl. TDM szervezet sok van náluk, jól működnek és együtt is működnek) az akciócsoportokkal, ezt is figyelembe veszik az egyes műhelyek szervezésekor.

- Településközi együttműködések támogatása (Intermunicipal cooperation): a települések esetében nagyon fontos és kiemelt feladat, hogy közöttük is elinduljon egy kommunikáció és javuljon az együttműködésre való hajlandóság. Számukra gazdaságfejlesztési modellek, turizmus, új vállalkozások bevonása témákban tartanak workshopokat, konferenciákat. Ezen alkalmakon jó gyakorlatok bemutatása történik, valamint beszélnek arról is, hogy hogyan lehet a kötelező feladataikat jobban ellátni. Az a tapasztalat, hogy a találkozók után nő a feladatellátás hatékonysága.

- Service Hotline: forró drót szolgáltatás (kit kell keresniük, aki segíthet a hálózati tagságukból). Partnerkeresésre, probléma megoldásra is használható (ők inkább csak koordinálnak) – nagyon sikeres és népszerű ez a szolgáltatás.

- Intervision program (önsegélyezés): ez önsegélyező eszköz, melynek részeként 6-7 munkaszervezet vezető évente többször találkozik, és egyéni problémákra próbálnak megoldásokat találni. Az NVH a trénert fizeti, aki megtanítja ezeket a csoportokat a probléma felismerésére és megoldására. A résztvevők önkéntesen dolgoznak a csoportban.

- Speciális Fórumok (nők és fiatalok): nemzeti szinten is vannak fókuszcsoportjaik, a kérdés, hogy mit és hogyan tud a vidékfejlesztési program a nőkért és fiatalokért tenni (nők és fiatalok részvétele a vidéki életben) – milyen célterületeket tudnak közösen meghatározni számukra. Az már evidencia, hogy jobban be kell őket vonni a programba.

- Leader éves találkozó (Annual conference): munkaszervezet vezetők tartanak előadásokat a projektjeikről, jövőjükről (aktív egyesületi tagok, polgármesterek is jönnek erre a találkozóra), workshop jellegű rendezvény ez is.

- Netzwerkland éves konferencia: a teljes hálózat éves konferenciája. Itt is olyan projekteket mutatnak be, amik jól sikerültek, emellett kialakították az ún. Netzwerkland Price díjat, melyet minden évben más témakörben lehet megvalósult projektekkel megpályázni (idén az esélyegyenlőség volt soron). A díjátadásra a találkozó alkalmával kerül sor.

- Magazin “ausblicke”: évente két alkalommal megjelenő kiadvány, papír alapú, általában egy adott témát jár körbe, de a Leader program, a Hálózat időszaki tevékenységei és a nemzetközi hírek minden szám tartalmát képezi

- Honlap (www.netzwerkland.at), melynek egyes oldalait a HACS-ok szerkeszthetik egyéni belépési kódokkal, jogosultsággal (a szerkeszthető mezők: események, hírek, jó gyakorlatok feltöltése lehetséges - a jó gyakorlatok megítélése mindenki számára szuverén jog, nem cenzúrázzák.)

Saját projekt alapok nincsenek náluk. Tudják, hogy például a lengyeleknek, portugáloknak van ilyen projekt alapjuk, de itt a minisztérium nem írta ezt elő, hogy ez a céljuk, feladatuk lenne (a kérdezett szakértő szerint ez a Minisztérium és a tartományok feladata). Herr Fischer szerint speciális, innovatív projektekbe helyezni forrásokat, az jó megoldás lehet, bár Ausztriában a

68

HACS-ok nem igénylik ilyen alap létrehozását, mert van forrásuk például az együttműködésekre is. Marketing költségük kis összegű, de nagyon hatékony a felhasználása. Kiváló arculattal, jó marketing stratégiával rendelkeznek, így hatékony, eredményes a hálózat kommunikációja, amit jól mutatott, hogy bárhol jártunk, a NetzwerkLand munkásságát csak dicséret övezte.

5.5.2. TOVÁBBI HÁLÓZATOK A VIDÉKFEJLESZTÉSÉRT

Ausztriában több vidékfejlesztési témakörben jöttek létre hálózati programok. Három hálózatot emeltek ki a szakértőink:

1. BirdLife “határtalan madárvédelem”: a BirdLife egy madárvédő szervezet, amelyben több, mint 100 ország aktív, és több, mint 2,5 millió tagot számol. A BirdLife Österreich szervezet, amely ennek a világhálónak is tagja, a nemzeti és térségi projektek végrehajtásában is kiemelten aktív szerepet játszik. (www.birdlife.at)

2. Lernende Regionen (Tanuló Régiók): A Tanuló Régiók program a 2007-13-as Vidékfejlesztési Program külön III. tengelyes intézkedéseként került nevesítésre és megvalósításra. A hálózati program célja az Oktatás és Képzés tématerületek dimenzióinak térségi szintű kibővítése. A LEADER térségeken keresztül létrehozott Tanuló Régiók, amelyek a képzési témakörben nyújtottak együttműködésre speciális stratégia alapú teret, számos pozitív előnnyel jártak. A programhoz 39 HACS 6 tartományból csatlakozott, és hoztak létre Tanuló Régiók Hálózatot, akik eddig összesen 140 projektet valósítottak meg. A LEADER HACS-ok is profitáltak a programból, mert egy speciális szegmenssel, speciális módszerekkel és közösen megvalósítható tevékenységekben dolgozhattak együtt. Szakértőnk jelezte, hogy ez a program arra is rávilágított, hogyan lehet a tanulás témában szektorokon átnyúló projekteket megvalósítani, amely a későbbiekben segít a 3 EU Alap, az EMVA, ERFA és ESZA közti erősebb együttműködést ösztönözni. A program részletes leírását ezen fejezetben külön, részletesen is bemutatjuk, mert úgy véljük, hogy ez a program a hazai Vidékfejlesztési programban is megvalósítható lenne.

3. ÖWAD - der Österreichische Walddialog (osztrák erdészeti párbeszéd): az osztrák erdészet Ausztriában kiemelkedő gazdasági szektorként van jelen, hiszen részben a természeti katasztrófák elleni védekezésben lényeges szerepet tölt be, jelentős a hozzáadott értéke a levegő és víz minőségét tekintve, valamint az erdő az ember és állat számára egyaránt sokoldalú kikapcsolódási és életteret biztosít. Ezen sokoldalú hasznosításnak a hosszú távon való biztosításáért, valamint a különböző erdőhasználati igények kiegyensúlyozásáért a felelős szövetségi miniszter 2003. áprilisában széles párbeszéd, az ÖWAD elindítását kezdeményezte. A párbeszéd program legjelentősebb eredménye, hogy a közel 80 aktivizált szervezet 2005. évben elkészítette az első osztrák nemzeti erdőprogramot, majd ennek alapján a megvalósításért felelős munkatervet is. (www.walddialog.at)

Interjúink során Tirolban találkoztunk olyan HACS-ok közti hálózati együttműködésekkel,

amelyek itt mindenképpen említést érdemelnek:

1. A Tirolban működő 8 HACS minden második évben közös nemzetközi tanulmányutat

szervez az adott évben közösen egyeztetett téma köré. Az út a HACS-okat is csapattá

kovácsolja, valamint szélesíti a látókörüket az adott témában, így hazatérve sokkal nagyobb

lendülettel, több innovatív elemmel dolgozhatnak. (legutóbb júniusban voltak Lisszabonban,

69

projekteket néztek meg, polgármesterekkel találkoztak). Az utat a működési költségük

terhére valósították meg.

2. Három tartományi HACS (Tirol, Kärnten, Steiermark) közösen kidolgozott egy

Minőségirányítási- és biztosítási Rendszert (QMS), amely szoftver alapú segítség a HACS-

ok számára a stratégiájukból magvalósuló projektek és a Vidékfejlesztési Program által

kitűzött indikátorok elérésében. Sajnos a szoftver nagyon bonyolult, emiatt költséges a

fenntartása, valamint nagy az adminisztrációs munkaigénye, így ezt a rendszert a következő

időszakban nem fogják ilyen formában használni, de egy költséghatékonyabb, kevésbé

munkaigényes rendszeren már gondolkodnak.

5.5.3. MIT JELENT A TANULÓ RÉGIÓK?

A Tanuló Régiók az Életen át tartó tanulás, valamint a tudásmenedzsment erősítésének eszköze a vidéki térségekben. Egy Tanuló Régió fontos szereplői a „Tanulás” témakörre fókuszáltan építenek ki térségükben egy hálózatot. A felállított térségi hálózat 3-6 hónapon belül elkészíti saját stratégiáját, amely a térség lakosságához illeszkedő és vonzó, innovatív tanulási lehetőségeket kínál. A stratégia súlypontokat (célterületek) fektet le, és térségi képzési/oktatási projekteket fejleszt. A program három, egymásra épülő eleme:

Hálózatépítés – Stratégiafejlesztés – Közösségi Megvalósítás(projektek)

Ezt követően megvalósításra kerülnek a partnerek vagy akár a teljes hálózati partnerség által kifejlesztett projektek. A hálózat mint egy kialakult szervezet működik tovább. A súlypontok (célterületek) mellett, amelyeket minden térség önállóan alakít ki, fogalmaz meg, vannak ún. „Alapteljesítmények, követelmények”, amelyeket minden térségnek figyelembe kell vennie.

MELYEK A TANULÓ RÉGIÓK CÉLJAI?

a tanulást, mint tématerületet a térségekben stratégiailag rögzíteni közösen vonzó képzési kínálatot és támogató projekteket fejleszteni a térségek és helyi lakosság jövőképességének és életminőségének javítása

HONNAN ERED A TANULÓ RÉGIÓK KONCEPCIÓ?

A Tanuló Régiók egyesíti az Életen Át Tartó Tanulás területfejlesztési alapvetéseit a „polgári körök” eszmeiségével. Nemzetközi szinten különböző sikeres példák találhatóak a Tanuló Régiók program keretein belül. (Ausztriában a Tanuló Régiók a Vidékfejlesztési Minisztérium

70

kezdeményezéséből a 2007-13-as EMVA program egyik III. tengelyes intézkedéseként került meghirdetésre.)

A TANULÓ RÉGIÓK HÁLÓZATA

MIÉRT HÁLÓZAT?

A Tanuló Régiók Hálózatában minden térdségben különböző intézményektől delegált partnerek közösen dolgoznak képzés és tanulás témakörű ötleteken és projekteken. Ez megkönnyíti a közös célok megfogalmazását, az igények és kínálat, az ötletek és eszközök egymásra találását. A partnerek különböző szemszögből való rátekintése egy közös térségi látásmód eléréséhez vezet.

KIK LEHETNEK A HÁLÓZATI PARTNEREK?

Hálózati partner lehet bármely intézmény (for és non profit szektor egyaránt) vagy természetes személy, aki az adott térségben működik, és érdeklődik a „Tanulás, Képzés” témakör iránt. Például:

- képző intézmények: felnőttképző intézmények, iskolák, könyvtárak, múzeumok, egyetemek, főiskolák..stb.

- terület- és vidékfejlesztéssel foglalkozó szervezetek: Leader térségek, többcélú kistérségi társulások, IKSZT-k, TDM szervezetek

- szociális és foglalkoztatási szereplők: munkaügyi központok, kamarák, szociális szövetkezetek

- KKV-k, egyesületek, vállalkozások, akik érdekeltek a környezetvédelem, turizmus, szociális, egészségügyi, sport, kulturális tématerületeken – a térség tematikus súlypontjai (célterületek) szerint

MELYEK A HÁLÓZAT FELADATAI ÉS MUNKAMÓDSZEREI?

A hálózat szervezete a Leader partnerségi elv szerint alakul ki. A Tanuló Régió gondoskodik a kezdetektől a stratégia megvalósításáról, a hálózati tagok elégedettségéért, a hálózati közös munkáért, a projektfázisok tervezéséért, a pénzügyi elszámolásért és a nyilvánossági feladatok ellátásáért. Szabályozását tekintve a LEADER menedzsmenthez hasonló. A hálózati üléseken a tagok egyeztetik az álláspontjaikat, a lehetőségeiket, szükségleteiket és közös megoldásokat fogalmaznak meg térségük számára.

A hálózat stabilitása a kölcsönös bizalomra épül. A tagok egyrészt kell, hogy egy bizonyos mértékig nyitottak legyenek és saját erőforrásaikkal táplálják a hálózatot. Másrészt a hálózati munka nem 100%-os pénzügyi együttműködés, hanem az egyes területek - ágazatok stratégia mentén való közös eredmények és hatás elérésére összeálló együttműködés.

A STRATÉGIA KÉSZÍTÉSE

Egy relatíve „szabad” hálózati együttműködésben elengedhetetlen a közös terv kidolgozása, a célok meghatározása, és az azokhoz vezető út kijelölése. Ez megkönnyíti a problémák és megoldások meghatározása során a közös nevező megtalálását és lehetővé teszi a hatékony és súrlódásmentes együttműködést.

71

HOGYAN KÉSZÜL A STRATÉGIA?

A jövőbeli Tanuló Régiók Hálózati partnersége 3-6 hónap alatt elkészítik közösen a stratégiájukat. Az idáig vezető utat a térség egyedi döntése alapján járja be. Plenáris is kiscsoportos ülések alkalmazásával. Egy javaslatot a stratégiafejlesztési folyamatra tartalmaz a „Tanuló Vidéki Tájak” Kézikönyv. (lsd. külön melléklet)

Fejlesztési szakasz – „szondázás” – fejlesztési szakasz pályázása – hálózati partnerek meghívása – 1. találkozó – állapotfelmérés – 2. találkozó ---) Megvalósítási szakasz

MIT KELL MINDENKÉPPEN TARTALMAZNIA A TANULÓ RÉGIÓK STRATÉGIÁNAK?

térségi helyzetfeltárást és közös fejlesztési célok meghatározását hivatkozás(ok)at más térség számára releváns stratégiákra (például Leader HVS) a térségi „Tanulás” témakör kapcsán egy speciális helyzetelemzést trend hipotéziseket a „Tanulás” témakörre való hivatkozással célokat, amelyet a térség szeretne elérni (azaz súlypontokat, célterületeket) a célokból levezethető lehetséges projektötleteket a hálózati tagok listáját a hálózat munkamódszereinek bemutatását időütemtervet, munkatervet és feladatmegosztást

A Tanuló Régiók Hálózat meghatározza saját célterületeit – és az abból levezethető projektötleteit – a térségenkénti speciális igények, elvárások szerint. Emellett azonban vannak ALAPKÖVETELMÉNYEK, amelyeket minden hálózatnak teljesítenie szükséges. Ezek az alábbiak:

1. Képzési kínálat összehangolása (A hálózati munka segíti a képzőket, hogy egy térségben egymással párhuzamosan futó képzéseket indítsanak el)

2. Térségi továbbképzési kínálat ápolása (A nagyobb központoktól távol eső térségekben a lakosság nehezen találja meg a képzési, továbbképzési lehetőségeket. A térségben működő képzők közös koncepció kialakításával földrajzilag közelebb tudják vinni képzéseiket az érdeklődőkhöz.)

3. Közös képzési információs rendszer kialakításban való részvétel (A legjobb

ajánlatok sem érnek semmit, ha arról senki nem hallott. Egy térségi képzési kalendárium

segítségével mind a képzők, mind a képzésbe becsatlakozni vágyók értesülhetnek a

lehetőségekről. A kalendáriumot plakátként, leporellóként, újsághirdetésként, interneten

egyaránt népszerűsíteni lehet.)

4. Közös képzési marketing feladatellátásban való részvétel (Az emberek fejében a

„Tanulás” mint téma meg kell, hogy jelenjen! A térségekkel való kapcsolat egy új

lehetőséget biztosít a hozzállás megváltoztatásában, a képzés és a tudás jelentőségének

72

tudatosításában. Tanulási fesztiválokkal, közös akciókkal, kreatív műhelyekkel, innovatív

marketing eszközökkel el lehet érni, hogy a TANULÁS helyi közösségeket épít, életteret

ad és örömöt szerez. )

5. Képzési tanácsadás ellátása (A képzési és szakma biográfiák egyre személyre

szabottabbak. Helyi szinten célzott szakmai tanácsadásra van szükség, amellyel az

emberek megismerhetik saját lehetőségeiket és megtalálhatják az utat, hogyan

használhatják ezeket.)

5.5.3. TERVEK, VÁRHATÓ VÁLTOZTATÁSOK A KÖVETKEZŐ IDŐSZAKRA

Mivel Ausztria az európai gyakorlathoz képest kevesebb forrást költ a nemzeti hálózati tevékenységek ellátására, a következő ciklusban emelni kívánják a keretösszeget. Jó megoldás, hogy a jelenlegi keret nagy részét operatív projektekre használják és csak egy kis összeg megy működési költségek finanszírozására, tehát ez a felosztási arány marad, de a teljes keret megemelése szükséges annak érdekében, hogy több szakértőt is tudjanak alkalmazni. A keretösszeg növelésével a program végrehajtásának hatékonysága tovább erősödhet.

5.5.4. KÖVETKEZTETÉSEK, ÁTVÉTELI JAVASLATOK

A Nemzeti Hálózat tevékenységeit tekintve több átvételi javaslat fogalmazódott meg. A Hálózat működéséből jól látható, hogy az ún. “szakosztályi” programok és stratégiák, valamint ezen szakosztályok közötti hálózatépítési programok erősen preferáltak. Az egyes eves szakosztályi programok előkészítésé egy-egy a kb. 20 fős, szakmaspecifikus stratégiai munkacsoport segíti. Mind a szakosztályi preferencia, mind a stratégiai munkacsoportok átvehető jó gyakorlat, hatékonyabb, célirányosabb, stratégiaalapúbb hálózati feladatellátást tennének lehetővé.

Az egyes kezdeményezések közül az alábbiakat javasolnánk átvételre: a hálózati műhelyek, településközi együttműködések, service hotline, hálózati éves találkozó és Hálózati Díj átadás, TNC mentoring, valamint a hálózati honlap feltöltésének engedélyezése az akciócsoportok számára (hírek, események, jó gyakorlatok).

73

6. FIGYELEMRE MÉLTÓ PROJEKTEK

6.1. HEGYMÁSZÓ PARADICSOM TIROLBAN

A pályázat célja, hogy a hegyvidéki tiroli területeket összefogás révén a hegymászók paradicsomává fejlesszék, és a térséget, mint desztinációt világszerte ismerrté tegyék. A térségek több, mint 1,5 millió vendégéjszakát regisztrálnak ma.

A projekt mérföldkövei:

1. 2007-ben 3 tiroli HACS együttműködésével kezdődött

honlapot készítettek

újraszervezték a hegymászó szolgáltatásokat, közös szabványt alakítottak ki

együttműködtek cégekkel és rendezvényekkel egyaránt

2. 2008-ban együttműködés a Tiroli Idegenforgalmi Bizottsággal, ÖAV-val és a tiroli tartományi kormánnyal

minőségi kézikönyv kialakítása

a honlapot népszerűsíti és társfinanszírozza a tiroli turisztikidegenforgalmi tanács

3. 2009: együttműködés az egész tiroli területen és a 8 tiroli Hacs között is

közös ajánlatok Tirol szerte

tiroli turisztikai díjat elnyerte

A létrehozott hegymászó térségek az alábbiak:

www.climbers-paradise.com

74

6.2. TIROLI, OLASZ ÉS SVÁJCI MÚZEUMOK HÁLÓZATA

TERRA RAETICA - Hármashatár

A Terra Raetica a rómaiak köráben egy kulturális közösséget jelentett az Alpok vidékén. Ma új tartalommal öltöztették fel a hármas-határ térséget: Ausztria -Svájc - Olaszország szorosabb együttműködését valósították meg, és egy Interreg Programból 2007-ben létrehozták a Terra Raetica “földrajzi” területet és közös “tanácsot”. A cél ezen három ország közti együttműködések fellendítése, a közösen felállított menedzsment szervezet, valamint a Tanács működtetése, és a különböző futó Interreg projektek harmonizációja által.

E hálózati projekt is az együttműködés egyik “gyümölcse”, ahol az alábbi Projektpartnerek kerültek bevonásra:

3 HACS (2 tiroli és egy olasz)

1 struktúra a tiroli, olasz és svájci rendszerekre

helyi idegenforgalmi tanácsok

múzeumok, várak az érintett területekről

A Projekt az alábbi tevékenységeket tartalmazza:

múzeumi hálózat kialakítása, múzeum kártya kialakítása, tevékenységek koordinálása

közös arculat

marketing, PR

http://www.terraraetica.eu

6.3. SZENT JAKAB ZARÁNDOK ÚT

A Szent Jakab út története elválaszthatatlan Európa történelmétől és Tirol történelmétől egyaránt. Ezért szükséges, hogy ezeket a szorosan összekapcsolódó témákat együtt mutassa be, ne pedig kiragadva a környezetükből. A kronológia csak azokat a dátumokat tartalmazza, melyek a Szent Jakab úthoz kapcsolhatók, éppen ezért a kulcsesemények listája nem lehet teljes. A cél, hogy bemutassa a közeli kapcsolatot Európa fejlődése és a Satiago di Compostela zarándokút között. A német drámaíró Johann Wolfgang Goethe hitt abban, hogy “Európa a Szent Jakab Zarándokúton született” és majdnem biztos, hogy igaza van ebben.

75

Projektpartnerek:

45 HACS és egyéb partnerek

projekt vezető: Svájc

35 német, 9 osztrák (7 tiroli), 1 lengyel HACS

cseh idegenforgalmi tanács, 2 francia régió és egy déltiroli

egyéb társult partnerek Magyarországból, Szlovéniából és Lengyelországból

Projekt tartalma:

információ, kommunikáció, közös szabványok és folyamatos zarándokút

végrehajtási kézikönyv

közös arculat

6.4. MONTAGSAKADEMIE

Montagsakademie – Oktatás Mindenkinek és minden korosztálynak

A “Hétfői Akadémia” a világ gazdaságának számos témájából merítkezve biztosít szabadon és ingyenesen előadásokat a grazi egyetem központjából sugározva, 16 térségben egyidőben.

Eddig 75.000 résztvevő több, mint 130 előadást hallgatott a projektnek köszönhetően.

2004. novembere óta működik az internetes felületen megosztott “LIVE” adás, amelynek köszönhetően 90 előadást már más térségekben, egyidőben is nézhettek. A projekt az idős korosztály elérése végett jó gyakorlatként kitüntetést is kapott a Munkaügyi és Szociális Minisztériumtól.

A 2012/13-as év vezető témája: “Feszültségek”

Ebben az évben a gazdaság és kultúra számos „feszültség” témakörét járhatják körül a hallgatók. Szó lesz a modern technológia okozta feszültségekről, kulturális feszültségekről, játékelméletről. A résztvevők betekinthetnek művészettörténeti képelemzésekbe, filmelemzésekbe, irodalmi témákba. De szó lesz a test és lélek/szellem közti feszültségekről is.

Mikor? évente 12 alkalommal, mindig hétfőnként 19.00 órától kezdődnek az előadások.

Hol? A Grazi Egyetem Karoly-Ferenc Aulájában

Élő-közvetítések a következő térségekben, helyeken elérhetőek, tartományonként:

Steiermark

- Bad Radkersburg, Congresszentrum Zehnerhaus - Bärnbach, Telepark - Bruck an der Mur, Rathaus - Deutschfeistritz, Sitzungssaal im Rathaus

76

- Gleisdorf, Rathaus-Servicecenter - Hartberg, oekopark/Maxoom Kino - Knittelfeld, Stadtbibliothek - Leibnitz, Galerie Marenzi - Leoben, Neues Rathaus - Lieboch, Sitzungsaal im Gemeindeamt - Liezen, Wirtschaftspark Block C - Schladming, Erzherzog-Johann-Hauptschule

Burgenland - Oberpullendorf, BHAK & BHAS

Salzburg - Bad Gastein, KBB Rheuma-Sonderkrankenanstalt

6.5. BRIXENTALER KOCHART

A Brixentáli KochArt egy olyan jó példa projekt, amelynek segítségével a Brixentálba érkező turistáknak a helyi vendéglátók helyi specialitásokat nyújtanak, lehetőségeikhez mérten.

A filozófia.. A Brixentáli KochArt egy Szövetség, melynek olyan gazdasági szereplők (főként éttermek, falusi vendéglátók, panziók) a tagjai, akik a térségi gazdálkodók termékeit, alapanyagait dolgozzák fel, és megkülönböztetve nyújtják, ajánlják ezeket saját étlapjukon. A Szövetség azt szeretné

működésével elérni, hogy Brixentált, mint Kulináris Régiót jegyezzék a turisztikai piacon. Ezért a központban a térségi agrárium által előállított, kontrollált minőségű termékek állnak. A paraszti kisgazdaságok, az ökológiai gazdálkodás (bio) a zöldség- és gyümölcstermesztésben, kis kertészetek, háztáji gazdálkodás azok a faktorok, amelyek eredményként a mezőgazdasági termelés legmagasabb minőségét adhatják. A Brixentáli KochArt szövetség tagjai több alkalommal egy évben különleges akciós heteket szerveznek az alábbi témákra: Szarvasmarha, Bárány, Vadhúsok, Sajtok..stb. A Szövetség speciális work-shopjai a helyi szakácsoknak továbbképzési lehetőséget nyújtanak tradícionális és innovatív elkészítési-főzési módokról. Kiemelten figyelnek arra, hogy a térség lassan feledésbe merülő specialitásait felkutassák, megőrizzék és újra „megfőzzék”.

77

A Kulináris Örökség Kuratóriuma

Minden Szövetségi tag tagja az AMA-Gasztronómiai rendszere által működtetett Kulináris Örökség Kuratóriumának. A Kuratórium által működtetett szabályzat és rendszer biztosítja az agráriumból beérkező alapanyagok kiemelkedően magas minőségét.

A Kuratóriumon keresztül a vendéglátás és gazdaság (alapanyagok) közti összefüggések kommunikációja is megvalósul, amely a tudatos táplálkozási szokások kialakulását támogatja.

A minőségbiztosítás (a szabályzat letölthető a projekt honlapjáról) egy olyan eszköz, amelynek segítségével a friss, helyi élelmiszerek előnyben részesítése valósulhat meg, ezáltal a térségek helyi gazdaságainak piaci pozíciói erősödnek, a helyi foglalkoztatás bővítése valósulhat meg.

78

MELLÉKLETEK

1. InfoBlatt (Projektötlet adatlap)

2. AMA Antrag (Pályázati űrlap és mellékletei)

3. Köztes és záró jelentés formadokumentumai

4. A kifizetési kérelem űrlapjai

5. Sonderrichtlinie “LEADER”

6. Tiroli (Hohe Salve HACS) éves beszámoló (2011. évi)

7. Burgenland tartomány éves értékelési formadokumentuma (Indikátorrendszer)

8. Mittelburgenlad Plus HACS Helyi Fejlesztési Stratégiája (HVS)

9. Mittelburgenland Plus HACS “Lernende Regionen” Stratégiája