ActualidadDefinición de las necesidades del centro y el equipo

OpiniónCómo afectan los servicios a la recuperación de los pacientes

TribunaPuntos clave en un contrato de servicios

Revista de management para el sector sanitarioNúmero 1/ Junio de 2014Periodicidad cuatrimestral

AXISRevista de management sanitario

La Hostelería en los centros sanitarios

ÍNDICE

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EDITORIAL María José Miravitlles......................................................3 EN PROFUNDIDAD Restauración Entrevista a Ignacio Elizalde, gerente del centro oftalmológico Barraquer ................................................4 Clece, serveis sanitaris eficients ..................................... 7

Entrevista a Ester García, servei de control alimentari i intervencions de l'Institut de Seguretat Alimentaria .......8 El placer de menjar bé fora de casa ...............................10 Antoni Massanés, director de la Fundació Alicia ACTUALIDAD Ideas generales: ¿Externalización o gestión propia? ................................12 Irene Atienza, socio director de Step by Step El servei de bugaderia de l'Hospital de Barcelona ..........14 Entrevista a Juan Carlos Peláez, director de Ingeniería del Hospital de Barcelona

EXPERIENCIAS TV, Internet y Wi-Fi .......................................................16 Entrevista a Albert Bota, director de servicios generales y sistemas del Hospital San Joan de Déu

¿Cómo afectan los servicios a la recuperación y evolución de los pacientes? ..........................................................18 Entrevista a Laureano Molins, cirujano torácico CASOS DE ÉXITO El Novo Hospital de Vigo apuesta por la cocina de línea fría de Euroline .....................................................20 Redacción

ENTREVISTA Enrique Arbuniés, director de Servicios Generales en Grupo Hospitalario Quirón Barcelona ............................22 Dolors Cabré, directora de la residència Mutuam La Creueta....................................................................24 Javier Cremades, presidente de Tecatel ........................25 SERVICIO Y ATENCIÓN Paralelismos de los servicios entre un centro sanitario y un hotel .......................................................................26 Entrevista a Marta Golobardes, directora general del grupo Gallery Hoteles

TRIBUNA La externalización de los servicios en clave jurídica............................................................28 Juan José Casanovas, abogado en Crowe Horwath

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Presidente: María José Miravitlles

Vocales: Irene Atienza, Estefanía Linés y Javier Miravitlles

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Axis es una publicación plural, que difunde informaciones de utilidad y de interés. La sociedad editora respeta las opiniones expresadas por medio de los artículos de sus colaboradores, pero no las com-parte necesariamente, y sólo hace suyos los contenidos difundidos por medio del editorial.

Tiraje: 2.000 ejemplares Depósito Legal: DLB14647-2014

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Editorial

Cómo encuentro informa-ción sobre este tema? Es una pregunta que nos ha-cemos frecuentemente los

gestores en el mundo sanitario. La mayoría de veces es para tomar decisiones difíciles sobre nuestras empresas, en un sector en el que los proyectos y la innovación son cons-tantes y sabemos que si no estamos al día nos van a dejar atrás.

Tenemos que dar la máxima cali-dad a un coste razonable, aumentar nuestra facturación con nuevos pro-yectos, innovando constantemente para estar presentes en el mercado, y reducir nuestros costes para mejorar nuestras cuentas de explotación.

Pocas veces consultamos a otros centros, nuestras idiosincrasias nos hacen pensar que sus ejemplos no nos servirán. Generalmente inves-tigamos el mercado, nuestro e in-ternacional, escuchamos a provee-dores, buscamos información en Internet, ¡y nos arriesgamos!

Con esta nueva revista pretende-mos aportar un granito de arena a esa difícil tarea que los líderes de las empresas del sector sanitario desarrollan a diario.

Compartir experiencias, escuchar opi-niones y ver estadísticas puede ayudar-nos a conocer tendencias, aprender de los errores y valorar posibilidades.

Nuestro objetivo es llegar a más

de 2000 profesionales del sector, con monográficos sobre temas que afectan directamente a la estrate-gia y la operativa de todos los cen-tros sanitarios, con entrevistas a líderes, artículos de opinión, casos prácticos y datos representativos de cada tema.

En este primer número, nos en-frentamos a una cuestión que sue-le estar presente en la mayoría de quejas y reclamaciones en los de-partamentos de atención al cliente: la hostelería. A pesar de tener un gran equipo asistencial, esta parte del servicio que ofrecen los centros (que incluye limpieza, restauración, servicios de Internet y televisión, etc.) afecta de manera significativa a la satisfacción del paciente.

¿Equipo propio o externalización? ¿Cadena de alimentación en frío o cocina convencional? ¿Qué tipo de TV y con qué empresa? ¿Qué op-ciones presenta el mercado? Es el tipo de preguntas que nos hacemos constantemente en este campo.

Desde aquí vamos a intentar pre-sentar opiniones autorizadas, ex-periencias, casos y todos aquellos elementos que puedan aportar un punto de vista más amplio para fa-cilitar la toma de decisiones.

Nuestra pretensión es colaborar, nunca vamos a llegar a responder las preguntas pero puede que os demos… ¡un poquito de luz! |

María José MiravitllesPresidente del consejo editorial de Axis

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"Si externalizas, no te desentiendas"

Entrevista a Ignacio ElizaldeGerente del Centro de Oftalmología Barraquer

El Dr. Barraquer escribió una frase que se convirtió en lema desde la inau-guración del centro en 1941, y es la principal preocupación de la Clínica

Barraquer: “Tratemos al paciente como noso-tros querríamos ser tratados en su lugar”. Esta premisa es la que defiende y trata de conse-guir, día tras día, Ignacio Elizalde, gerente del centro oftalmológico.

¿Qué papel juega la hostelería en su organigrama?¿Cómo está organizado su centro? La hostelería es una área de gran valor es-tratégico, sobre todo en una clínica con ser-vicios de hospitalización. Desde los años 40, nuestro centro ha incrementado exponen-cialmente el número de cirugías y de ingre-sos, por lo que el servicio de hostelería ha ido cobrando cada vez más importancia. El ser-vicio de hostelería en la Clínica Barraquer es propio y dispone de una jefatura de área y un responsable de coordinación.

¿Qué servicios tienen propios y cuáles externali-zados (cocina, limpieza, lavandería, Wi-Fi, etc.)? Barraquer tiene servicios externalizados y servicios propios. Por un lado, disponemos de servicios pro-pios, como son la cafetería, la cocina y el ropero. Por otro lado, el servicio de limpieza está externalizado porque consideramos que existen empresas es-pecializadas en el ámbito hospitalario que pueden llevar a cabo esta tarea mejor que nosotros con un servicio propio. Por ello, desde el Centro y a partir de la Asociación de Clínicas, hemos creado una coope-rativa de limpieza, mediante la cual se nos facilita el personal, que está totalmente integrado dentro de nuestra organización, a pesar de ser externo.

¿Por qué se mantienen aún servicios propios, en un momento en el que la tendencia es ex-ternalizar? ¿Compensa?La gestión de los servicios debe estar alineada con el tipo de empresa. Una empresa familiar, como es el caso de Barraquer, requiere un trato más personalizado hacia el paciente, por lo que un modelo de gestión propio es más adecuado. Desde

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nuestra experiencia, un personal propio fidelizado proporciona un trato más personalizado y próximo al cliente. Es por ello por lo que la Clínica Barraquer prima el trato con los pacientes.

¿Qué valoración se hace del servicio externa-lizado?La valoración de los servicios externalizados es muy positiva. Sin embargo, hay que tener en cuenta una serie de medidas para que el encaje y la valoración final del servicio completo que ofrece el centro sean satisfactorios. En este caso, la coordinación de las funciones de los servicios, tanto externos como propios, es una labor muy importante. Para ello, es imprescindible contar con un responsable propio del centro que supervise, controle y planee conjuntamente la actividad que ofrece la empresa encargada del servicio externo. Los uniformes con los logotipos de las empresas externas son simples formalismos, la clave de un servicio eficaz es que el personal externo se sienta como de la casa, cosa que podemos conseguir incluyendo al personal ex-terno en las actividades que se organizan, como los eventos o los actos de celebración (Navidad, etc.). ¿Realizan encuestas de calidad a los pacientes sobre estos servicios?Realizamos encuestas de calidad sobre los servicios a pacientes ingresados, de urgencias y visitas. En estas, los encuestados no perciben diferencias en-tre servicios propios y externos, lo que nos lleva a afirmar que los servicios externos están totalmente integrados en nuestra organización y se perciben como propios, de modo que la frontera entre pro-pios y externos queda diluida.

¿Se ven reflejadas en las encuestas las diferen-cias en la exigencia de pacientes de asegurado-ras y de pacientes privados?La valoración es la misma en ambos tipos de pa-cientes. El nivel de exigencia en la sociedad aumen-ta en general y hay menor tolerancia a posibles fallos, como son los desfases de horarios o la im-puntualidad. Aun así, en las encuestas no se perci-be una distinción clara entre el paciente de mutua y el privado, ya que los niveles de satisfacción son altos y no se han detectado puntos críticos.

¿Y entre los pacientes nacionales y los extran-jeros?Encontramos diferencias según las peculiarida-des de cada nacionalidad. Donde se perciben más diferencias es en los pacientes árabes (son el mayor porcentaje de pacientes extranjeros y suponen entre un 8-10% del total de pacientes), con hábitos muy diferentes a los occidentales (alojamiento, idioma, símbolos religiosos, res-tauración, etc.). En estos casos el centro debe ser capaz de reaccionar ante las demandas del paciente y ofrecer un servicio acorde a sus ex-pectativas.

¿Qué importancia le da el paciente a estos servi-cios, según su experiencia? El paciente tiene una percepción global de los ser-vicios (propios y externos). Debe establecerse una visión horizontal del flujo del paciente, de las fases y los servicios por los que pasa al entrar en la clíni-ca, para evitar que su percepción sea mala, ya que si una de las fases por las que pasa el paciente falla, su visión, automáticamente, será negativa para el con-junto de los servicios recibidos en el centro. El reto está en cumplir con todos los estándares marcados para conseguir una valoración positiva del servicio.

¿Para un gestor es igual de importante la valo-ración en hostelería y la asistencial?El campo de la hostelería también es muy impor-tante. Cada tres meses, convocamos una reunión en la que participan todos los implicados en el proceso de hospitalización (ingresos, enfermería, manteni-miento, recepción, restauración, etc.), para analizar, valorar y sugerir mejoras, con el objetivo de poner ideas en común y decidir el plan de actuación para aplicar medidas de mejora del servicio.

¿Qué paralelismos podemos encontrar en la gestión de servicios entre un centro sanitario y un establecimiento de hostelería?Una clínica con habitaciones de ingreso es un ho-tel que ofrece unos servicios determinados. En cualquier caso, el cliente busca un trato próximo y humano a un precio adecuado a sus expectativas. El reto está en cumplir y dar respuesta a las expec-tativas del paciente.

¿Cuáles son las expectativas de un paciente?La principal es solucionar su problema de salud y, para ello, el paciente quiere estar bien informado y ser partícipe de su tratamiento. La principal queja del paciente es la falta de información, la incerti-dumbre de no saber qué va a pasar en el proceso. La solución es una buena coordinación de los servi-cios, tanto internos como externos, para poder dar la máxima información posible al paciente.

¿Cómo incorporan las nuevas tecnologías al ser-vicio del paciente?La incorporación de nuevas tecnologías requiere un esfuerzo inversor importante. La oftalmología es una de las especialidades con mayor dependen-cia de los avances tecnológicos. Las tecnologías se aplican, sobre todo, en el equipamiento del centro (apoyos en quirófano, por ejemplo) y en la gestión (historia clínica, integración de pruebas comple-mentarias, etc.) e interacción (mensajes SMS, citas virtuales, entrega de resultados vía Internet, etc.) con los pacientes. En concreto, el Centro de Oftal-mología Barraquer dispone de un servicio de Wi-Fi gratuito, televisión –con canal propio (canal de You-Tube y Vimeo)–, página web, revista propia y redes sociales. El objetivo de estos servicios, gestionados internamente, con contenidos propios y de entre-

“La clave de un servicio eficaz es que el personal externo se sienta como interno, cosa que podemos conseguir incluyendo al personal externo en las actividades que se organizan para el personal interno, como los eventos o los actos”

"Queremos mantener el trato familiar, por lo que el paciente valora positivamente la información y conocimiento del proceso"

"El cliente busca un trato próximo y humano a un precio adecuado a sus expectativas. El reto está en cumplir y dar respuesta a las expectativas del paciente"

tenimiento en el caso de la televisión, es la co-municación con el paciente, con el reto de hacer asequible la información médica.

Un consejo a otro centro“Si externalizas, no te desentiendas”. Es muy importante contar con un responsable pro-pio que coordine los servicios y se encargue de la in-teracción entre el Centro y la empresa externa. “Hay que saber controlar y dejar trabajar”, por lo que el responsable debe limitarse a desarrollar su función, conseguir una mayor interacción y controlar que la empresa externa se adecue a las necesidades que el centro reclama, sin interferir en el trabajo o la meto-dología de la empresa externa contratada.

¿Están bien coordinadas las áreas de hostelería?Las áreas de hostelería están coordinadas correc-tamente, a pesar de la dificultad que esto conlleva. En algunos casos, las áreas desean tener más poder de decisión, ser más autónomas, por lo que deben establecerse pactos o acuerdos entre las empresas externas y el centro contratante. Sin embargo, si la organización cuenta con un responsable que se en-cargue de interactuar entre ambas partes, las ansias de autonomía desaparecen, ya que dicho responsa-ble controla que siempre se cumpla con las necesi-dades de la entidad y de las empresas de servicios.

¿Qué protocolo de acogida al paciente tienen?Intentamos que, a diferencia de los otros centros, la

acogida al paciente se inicie antes de la visita. Esto lo conseguimos mediante la presentación de un docu-mento explicativo en el que se detalla cómo se va a desarrollar la consulta. Queremos mantener el trato familiar, por lo que el paciente valora positivamente la información y el conocimiento del proceso.

En Barraquer, el protocolo de acogida de un pa-ciente empieza en el primer contacto del paciente con el centro (normalmente por teléfono), en el que se le ofrece un acceso total a la información que solicite. Pero, sorprendentemente, existe una gran resistencia al cambio por parte del paciente, ya que éste normalmente no lee la información es-crita y prefiere recibirla de forma oral, en busca de ese trato más personal. Por eso, en nuestra clínica disponemos de un protocolo para informar al clien-te personalmente:

> En primer lugar, le enviamos la información por correo ordinario. > Seguidamente, le llamamos por teléfono para confirmar la visita. > Y, finalmente, le informamos mediante un docu-mento en el momento en que accede a la Clínica. En medicina la confianza es un factor clave y estos medios ayudan a acercarse al paciente y a cumplir siempre sus expectativas. El trato familiar se ha per-dido en la sanidad pública, por lo que el paciente va-lora positivamente la información y el conocimiento del proceso. |

Abstract

"Si externalitzes, no te'n desentenguis"

L'excel·lent atenció al pacient és la premissa que defensa i trac-ta d'aconseguir Ignacio Elizalde, gerent del Centre d'Oftalmologia Barraquer. A la clínica tenen ser-veis propis i serveis externalitzats en aquelles tasques que conside-ren que empreses especialitzades es poden fer millor càrrec de les funcions, com és el cas del servei de neteja. En aquest sentit però, el gerent del centre oftalmològic considera que "és molt impor-tant comptar amb un responsa-ble propi que coordini els serveis i s'encarregui de la interacció entre el centre i l'empresa externa", sen-se intervenir en la seva metodolo-gia de treball.

La clau d'un servei eficaç és que el personal extern se senti com "de la casa", el que es pot aconseguir incloent-lo en les activitats que s'organitzen pel personal intern, com són els esdeveniments o ac-tes de celebració.

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Clece, serveis sanitaris eficientsJosé Luís MuñozDelegat de CLECE Catalunya

Clece es posiciona en l’actualitat com una de les empreses referents en serveis inte-grals per a empreses i institucions. Destaca especialment el seu posicionament en el sector sanitari, on presta servei en més de 70 centres hospitalaris que sumen prop de 28 000 llits. Aquestes xifres se sostenen en un model de gestió basat en l’eficiència, gràcies a la seva capacitat provada de ges-tionar grans equips, optimitzar recursos i treballar en el marc de l’excel·lència.“Oferim el més ampli ventall de serveis hos-

pitalaris, des de la neteja, el manteniment de les instal·lacions i els serveis energètics, fins a la restauració o la logística”, explica José Luis Muñoz. “I ho fem des de la màxima de l’eficiència, que té, fonamentalment, una doble vessant en termes de benefici per a l’hospital: d’una banda, l’optimitza-ció dels costos i, d’altra banda, la qualitat certificada”, afegeix.

Així, la gestió de Clece pot aportar al centre sanitari una reducció de costos d’entre un 15% i un 25% en serveis de neteja, jardineria, restauració, bugaderia, així com en mante-niment d’instal·lacions i serveis energètics. Tot sense renunciar a l’excel·lència. Per això, la fórmula de Clece es basa en la millora de la qualitat i la productivitat mitjançant l’alta especialització per serveis i la gestió del personal. “Treballem en el marc dels certificats de qualitat ISO 9001, de medi ambient ISO 14001 i de Responsabilitat Social Corporativa SA 8000. A més, tots els serveis es duen a terme per un personal altament especialitzat”, destaca José Luis Muñoz.

Persones per a personesPerò si hi ha un element especialment dife-rencial a Clece, aquest és la seva capacitat de gestionar grans equips. “Ens adaptem a la modalitat que requereixi l’hospital, sempre fidels al tret d’identitat que ens

caracteritza: som una empresa de persones per a persones, perquè els treballadors són una prioritat, així com les persones a les quals atenem a través dels nostres serveis, que en l’àmbit hospitalari són els pacients i els seus familiars”.

Finalment, en el camí cap a l'eficiència, la innovació i l’ús de les últimes tecnologies juguen un paper clau. “Apostem per les noves tecnologies i la innovació, perquè ens ajuden a millorar els nostres serveis i la qualitat per als nostres clients”, apunta José Luis Muñoz.

Qualitat, innovació, tecnologia però, sobre-tot, persones, són els elements que compo-nen la fórmula d’eficiència i èxit que Clece proporciona en la gestió hospitalària. |

Amb una àmplia experiència en la ges-tió de serveis d’hostaleria en l’àmbit hospitalari, Clece ofereix als centres sanitaris una gestió basada en la màxi-ma eficiència. La clau rau en l’optimit-zació de costos, al mateix temps que es mantenen els exigents requisits de qualitat de l’àmbit sanitari. I el que és més important, amb una alta especi-alització en la gestió de persones. En aquest sentit, el valor de l’equip humà és un dels aspectes diferencials de la companyia.

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"Cualquier novedad que aporte seguridad a los alimentos es bienvenida"

Entrevista a Ester GarcíaInspección y control de alimentos y establecimientos alimentarios en Barcelona en la Agencia de la Salud Pública de Barcelona

La responsabilidad de las empresas alimentarias es garantizar la inocui-dad y salubridad de los alimentos. Desde la Dirección de Seguridad

Alimentaria de la Agencia de Salut Pública de Barcelona se controlan y vigilan los posi-bles riesgos para la salud en los alimentos y establecimientos alimentarios de la ciudad.

¿Cómo definiría el estado actual de las ins-talaciones de cocina de los hospitales en Cataluña?Desde la ASPB, sólo tenemos potestad para ejercer el control alimentario en los estableci-mientos de Barcelona ciudad, es por eso que sólo me referiré a estos, y no a los de Cata-luña.

Desde el año 2001 se ejerce el control periódi-co de las cocinas de los centros hospitalarios,

clínicas y centros socio-sanitarios con una frecuencia establecida según su propia clasi-ficación del riesgo. Del 2001 al 2004, éramos 2 técnicos los responsables del control oficial de todos los centros hospitalarios de la ciu-dad. Durante este periodo se incidió mucho en la mejora de las instalaciones y equipos, trabajando conjuntamente con los responsa-bles de calidad de los centros o de las empre-sas gestoras. También se impulsó que desa-rrollaran los sistemas de autocontrol basados en el análisis de peligros y puntos de control críticos (APPCC). Posteriormente se valoró el riesgo de cada centro, y se les asignó una fre-cuencia de visita de inspección.

¿Cuáles son las incidencias de dichas insta-laciones?Actualmente los centros no tienen inciden-cias en instalaciones de relevancia, puede te-

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ner algún defecto de mantenimiento, que en ningún caso comporta un riesgo sanitario.

¿Son conscientes los gestores de los hospi-tales de los riesgos que suponen no tener las instalaciones adecuadas?En este sector hay un gran compromiso y una gran responsabilidad con la seguridad de las instalaciones de la cocina, pero también hay que reconocer que los gestores tienen otras muchas prioridades a la hora de invertir.

¿La situación económica actual puede estar influyendo en el estado de las instalaciones de cocina?Evidentemente la crisis ha afectado a todos los sectores de la economía y a sanidad tam-bién. Se ha notado sobre todo en la reducción de la compra de nuevos equipos (hornos, ba-ños maría, etc.). En algún caso también ob-servamos que hay menos personal trabajando en cocina, y esto a veces puede llegar a influir negativamente en la seguridad y la higiene de las instalaciones.

¿Se observan diferencias de opinión entre los hospitales con cocina propia y los que tienen su gestión externalizada?En la mayoría de cocinas hospitalarias la ges-tión de la cocina se ha externalizado, pero se sigue cocinando en el centro. En este tipo de centros, y en lo que respecta a las inspeccio-nes que realizamos, nuestro interlocutor para las condiciones de las instalaciones es el titu-lar del centro y de las condiciones de higiene de las instalaciones, procesado, autocontro-les, etc., sería para la empresa gestora.

En función de si es cocina propia o externa-lizada, ¿pueden variar las condiciones de las instalaciones?Las condiciones variarían en función de dónde se cocinan los alimentos y no de quién cocine. Es decir, si el suministro de la comida está ex-ternalizado, evidentemente que las condicio-nes estructurales varían, ya que se necesitan menos zonas y equipos, puesto que no coci-nan, sólo regeneran y como mucho emplatan.

¿Cómo ve la aplicación de nuevas tecno-logías en la cocina hospitalaria, como por ejemplo la cocina en frío, regeneración de alimentos,etc.?¿Qué beneficios pueden su-poner a destinatario final, el paciente?Cualquier nueva técnica o tecnología que aporte seguridad a los alimentos es bienveni-da. Se ha empezado a trabajar en algún cen-tro hospitalario en línea fría y con regenera-ción en carros de inducción en planta y los beneficios para el paciente son que la comida le llega caliente, ya que no hay pérdida de

temperatura desde el emplatado. Desde el punto de vista de la seguridad ali-mentaria, el mantenimiento y control de la temperatura desde la producción hasta el servicio es el mejor mecanismo para evitar la multiplicación de los microorganismos responsables de las toxinas e infecciones ali-mentarias, cuestión muy importante para un colectivo especialmente sensible como son las personas hospitalizadas.

¿Cómo definiría el servicio de restauración de los centros hospitalarios frente a otros sectores?En general se tiene muy en cuenta la impor-tancia de los riesgos que pueden existir en la elaboración y servicio de comidas. También y como aspecto a destacar, al disponer de un servicio de dietética, los menús son muy equi-librados desde el punto de vista nutricional. Como aspecto destacable que facilita la ges-tión de las instalaciones, en comparación con otros sectores de la restauración existe poca rotación de personal, y esto facilita las bue-nas prácticas de manipulación y la implanta-ción de sistemas de autocontrol (APPCC).

¿Qué le parece el concepto de cocina cen-tral? ¿Cree que es la tendencia del futuro?La tendencia actual en la restauración social, en general, es la de externalizar la gestión de las cocinas. La decisión de cocinar en el pro-pio centro o fuera de él muchas veces está condicionada por el tipo de instalaciones del centro, de su tamaño y su capacidad. El coci-nar de forma centralizada puede aumentar la eficiencia y mejorar costos, pero seguramen-te requerirá inversiones iniciales según se tra-te de cocina en línea fría o un transportado en caliente. Actualmente, algunos centros han adaptado su gestión al sistema de línea fría, aunque no se trata de una cuestión de tendencia sino que cada centro adoptará el sistema que le sea más cómodo y sobre todo más seguro.

¿Qué mejoras sugeriría a los gestores de hospitales para mejorar su servicio de res-tauración?Intentar mantener un número suficiente de personas manipuladoras de alimentos acor-de al volumen de trabajo que se realiza en el centro; proporcionar una formación en higie-ne alimentaria adecuada a sus trabajadores; tener un buen plan de mantenimiento de instalaciones y equipos y cumplirlo; y sobre todo darle la importancia que se merece a las condiciones de la cocina del hospital, por los riesgos que supone cocinar para personas hospitalizadas. |

"El mantenimiento y control de la temperatura es el mejor mecanismo para evitar la multiplicación de los microorganismos responsables de infecciones alimentarias"

Abstract

"Qualsevol novetat que aporti seguretat als ali-ments és benvinguda"

Ester García parla de com la cri-si ha afectat a tots els sectors de l'economia i de la sanitat, on ha re-percutit, sobretot, en la compra de nous equips (forns, banys maria, etc.). Amb el personal també s'ha evidenciat la mateixa tendència, com és el cas dels treballadors de cuina. Tot això pot arribar a influir negativament a la seguretat i la hi-giene de les instal·lacions.

Des del punt de vista de la segu-retat alimentària, el manteniment i control de la temperatura des de la producció fins al servei és el millor mecanisme per evitar la multiplicació dels microorganis-mes responsables de les toxines i infeccions alimentaries, qüestió molt important per a un col·lectiu especialment sensible com són les persones hospitalitzades. Un altre aspecte destacable que facilita la gestió del servei de cuina és la poca rotació del personal, que facilita les bones pràctiques de manipu-lació i la implantació de sistemes d'autocontrol (APPCC). La clau és intentar mantenir un número sufi-cient de persones manipuladores d'aliments d'acord amb el volum de treball, proporcionar una formació en higiene alimentària i, sobretot, conscienciar de les condicions me-rescudes en una cuina d'hospital, pels riscos que suposa alimentar persones hospitalitzades.

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Alimentació i ciència són els dos eixos de treball de la Fundació Alícia. Des de l’any 2003, aquesta fundació pri-vada sense ànim de lucre treballa en

la recerca d’innovació tecnològica en cuina, en la millora dels hàbits alimentaris i en la valoració del patrimoni agroalimentari i gastronòmic. El seu patronat està format per la Generalitat de Catalu-nya i la Fundació Catalunya – La Pedrera. Amb el suport del cardiòleg Valentí Fuster i del famós cui-ner Ferran Adrià, president del Consell Assessor, l’entitat vol ser un agent actiu que cerca i ofereix respostes culinàries a problemes alimentaris deri-vats de patologies i malalties concretes. L’entitat també vol ser un espai per crear consciència social sobre la importància de l’alimentació com a un fet cultural i un factor educatiu.

“Hi ha persones que des del seu naixement ja ne-cessiten una alimentació especialitzada, com, per exemple, els malalts de fenilcetonúria. Quan són infants, com els expliques que la seva dieta es basa en verdura i fruita, i que si mengen aliments pro-hibits poden patir trastorns mentals o, fins i tot, la mort?”. Aquesta pregunta la plantejava el director de la Fundació Alícia, Antoni Massanés, un proble-ma amb el qual es troben prop d’unes 400 famílies a Catalunya. “Si establir uns àpats que siguin atrac-tius per als nens ja és difícil en una dieta normal, en-cara ho és més en una dieta tan restringida com la

d’aquestes malalties”, comentava Massanés. Des de la Fundació pretenen alleugerir la tasca dels pares amb fills malalts que prenen dietes restringi-des, que no tenen motivació per la seva dieta i es troben en situació de malnutrició. No és difícil pen-sar que la qüestió encara és més complicada quan es tracta d’infants. Per aconseguir-ho, la Fundació ha creat videojocs perquè els nens aprenguin què poden menjar i què no d’una manera interactiva.

Un dels objectius de la Fundació és prevenir malal-ties i fomentar els bons hàbits alimentaris. Antoni Massanés explicava que des del Departament de Sa-lut es treballa per millorar els hàbits alimentaris de la societat, assessorant i donant respostes culinàries a les persones amb necessitats de salut especials.

TALLERS DE FUNDACIÓ ALICIAA la Fundació Alícia són partidaris que un cuiner d’hospital gaudeixi d’una formació addicional en cuina hospitalària. És per això que l’entitat organitza seminaris per a cuiners de centres sanitaris on se’ls ensenyen les tècniques millorades pel Departament d’Investigació de la Fundació Alícia i es pretén mo-tivar-los en la seva feina. “Teníem un curs de cuina hospitalària en què donàvem el mateix valor al cui-ner que al metge o infermer i oferíem una visió de les dietes més restrictives per pensar com millorar-les en gust i presentació”, explicava Antoni Massanés. De fet, la Fundació investiga sobre models de com-

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El plaer de menjar bé fora de casa

Antoni Massanés Director de la Fundació Alicia

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portament alimentari i es proporcionen respostes culinàries que eviten situacions de mala alimentació. Potenciant el gust i la presentació, els pacients es mostren més predisposats a menjar i, en conse-qüència, la seva salut millora. Antoni Massanés explica el cas del projecte de gelats per a malalts terminals de càncer: “Vam agafar els complements alimentaris i vam substituir els preparats, que visu-alment no són gaire atractius, per gelats amb gus-tos tradicionals però amb el mateix valor nutricio-nal". Posteriorment, es va fer un seguiment amb una oncòloga sobre la qualitat de vida d’aquestes perso-nes i els resultats van millorar degut a la qüestió de la percepció, ja que “el gelat els pot recordar quan estaven bé, o quan eren joves”, comenta Massanés.

UNS TRITURATS APETITOSOSUna altra actuació de la Fundació ha estat la millora dels triturats, una dieta molt comuna als hospitals i també als geriàtrics. L’anomenada dieta “tova” es fa servir en tots els pacients en el postoperatori. Amb la millora de la textura i el color el menjar es fa més atractiu per als pacients.

Des de la Fundació Alícia estableixen dues normes perquè els àpats siguin apetibles per als pacients: primer, comunicar què porta el triturat que es menjarà i, segon, presentar el plat amb una cons-trucció atractiva. Els colors tenen un paper impor-tant en el menjar, sobretot en els triturats, que, en general, tendeixen a ser marrons i els pacients no distingeixen entre primer i segon plat, ni quin és l’aliment que estan menjant. Aquestes normes les intenten aplicar als menjadors hospitalaris, esco-lars i geriàtrics amb els que col·laboren. Fins ara, els investigadors de la Fundació han donat respos-tes culinàries a malalties com la diabetis, el càn-cer, la celiaquia, la fenilcetonúria, la disfàgia, els osteomes intestinals, les al·lèrgies i intoleràncies, i altres com l’anèmia o la fibrosis quística. Segons explica el director de la Fundació, Antoni Massa-nés, volen projectar les seves solucions internaci-onalment per oferir-les a altres entitats.

LA CIÈNCIA CONFIRMA LA IMPORTÀNCIA QUE ELS ÀPATS SIGUIN ATRACTIUSLa percepció del menjar com un dels principals factors motivadors és una qüestió que recolzen di-verses investigacions. Els últims avenços de la neu-rociència demostren que, efectivament, els àpats preparats amb cura són, objectivament, més bons perquè provoquen més plaer.

Pel que fa a la investigació sobre la percepció del plaer alimentari, que fins ara no s’havia estudiat gens, el director de la Fundació mostra quin és el seu funcionament i explica perquè ens agraden més uns aliments que uns altres. D’una banda, existeixen els receptors de la llengua, que tam-bé actuen com a receptors neuronals, i alliberen endorfina quan mengem sucre. De l’altra, hi ha els condicionants culturals, com, per exemple,

el significat del porc en la religió àrab. Però, Antoni Massanés parla d’un tercer grup de con-dicionants: “Segons els descobriments més re-cents, els condicionants psicològics i emocionals són molt importants en el menjar i no es tenen en compte”, explica el director. “El que està descobrint la neurociència és que efectivament els macarrons de la iaia són objectivament més bons perquè ens provoquen més plaer al associar que la iaia cuina molt bé”, aclareix.

Per lluitar contra la distància entre el centre de pro-ducció i el pacient, la Fundació promociona l’ús de la cuina pròpia com a estratègia per millorar els hàbits i la salut dels pacients i ofereix solucions als centres. Aquesta és una aposta que econòmicament pot interessar-los, siguin públics o privats, gràcies als bons resultats que s’obtenen. Alguns centres que han treballat amb la Fundació Alícia han acabat reconeixent els avantatges de la cuina pròpia, tot i que abans apostaven pel mètode de l’externalitza-ció. A més, Massanés anima els centres que innovin en les seves receptes i donin més importància a la presentació dels plats: “En un dels centres amb els quals vam treballar es van adonar que per fer un millor triturat necessitaven mig cuiner més al dia, i això els suposava un sobrecost. Però, finalment, el resultat va ser que aquest sobrecost reduïa el temps de donar el menjar als pacients, ja que no estaven tan reticents”. Per tant, els avantatges aca-ben cobrint el sobrecost que comporta fer un esforç per millorar l’hostaleria.

“Les grans empreses de càtering són monstres”. Antoni Massanés parla de la gran funció dels proveïdors alimentaris als hospitals amb servei de cuina externalitzada: “Aquestes empreses in-vestiguen en qüestions de logística, costos i se-guretat alimentària, però poc en la presentació i el gust dels plats”, afirma. Amb l’alt nivell tecno-lògic i la professionalitat que ofereixen aquestes empreses, hi ha hagut una tendència a externa-litzar, però hi ha un punt clau en aquest procés, i és la concepció que tenen els gestors del servei de cuina, el qual no consideren prioritari.

D’entre tots els centres sociosanitaris amb els que treballa la Fundació Alícia, els geriàtrics i els hos-pitals són els que més demanden els seus serveis. Els hospitals, per la seva banda, demanen dietes més restrictives, com les hipocalòriques o hipo-lipídiques, hipoproteiques o les de diarrea. Per aconseguir un resultat òptim en la presentació i el gust dels plats cal tenir en compte el tipus de cui-na, sigui de línia calenta o de línia freda. Un altre punt que cal tenir en compte és el temps des que surt de la cuina fins que arriba al pacient i calcular el flux de feina durant les hores de dinar i sopar. “Pot coincidir amb la ronda de visites de les infer-meres, i l’últim rep el menjar fred”, afirmava. Tots són aspectes tècnics que cal tenir en compte i que variaran el gust del plat. |

“Vam substituir els preparats de pacients terminals de càncer per gelats amb el mateix valor nutricional”

“Potenciant el gust i la presentació, els pacients es mostren més predisposats a menjar i, en conseqüència, millora la seva salut ”

Abstract

"El plaer de mejar bé fora de casa"

La Fundación Alicia, privada y sin ánimo de lucro, trabaja en la in-vestigación de innovación tecno-lógica de cocina, en la mejora de los hábitos alimentarios y en la valoración del patrimonio agroali-mentario y gastronómico.

Antoni Massanés, director de la Fundación, anima a los centros a innovar en sus recetas y a que éstos le den más importancia a la presentación de los platos, ya que "los condicionantes psicológicos y emocionales son muy importan-tes en la comida", a pesar de no tenerse en cuenta.

Desde la Fundación son partidari-os de que un cocinero de hospital tenga una formación extra en co-cina hospitalaria y establecen dos normas para que las comidas sean apetecibles: primero, comunicar qué contiene el plato y, segundo, presentarlo de manera atractiva, mediante la mejora de la textura y el color de las comidas. Normas que aplican a los comedores hos-pitalarios, geriátricos y escolares con los que colaboran.

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Actualidad¿Externalización o gestión propia?

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Irene AtienzaSocio director de Step by Step

Recientemente se ha publicado que el pre-sidente de la Comunidad Autónoma de Madrid, Ignacio González, ha paralizado la externalización de la gestión de seis

hospitales públicos de Madrid tras la ratificación del Tribunal Superior de Justicia de Madrid de mantener la suspensión cautelar del proceso. Esta noticia evidencia que la externalización en los hospitales es hoy un tema de máxima actualidad. Frente a la situación actual que se podría calificar de crítica debido a las restricciones presupuestarias con los consecuentes recortes llevados a cabo en los últimos años en sanidad, el outsourcing se plantea, desde la administración pública y entidades privadas, como una estrategia empresarial para reducir los costes y centrarse en el núcleo del negocio.

¿Externalizar para sobrevivir o producir inter-namente para garantizar la calidad del servicio? Esta parece ser la dualidad a la que se enfrentan los gestores de hospitales a día de hoy. En un sector en el que más del 50% de los hospitales contratan exter-namente al menos uno de sus servicios generales, a menudo la limpieza, es lícito preguntarse: ¿es esa la solución para alcanzar la sostenibilidad económica?

Y si lo es, ¿es válida para cualquier organización?

Existen estudios rigurosos a escala internacional sobre los determinantes que llevan a un hospital a decidirse por una u otra forma organizativa. El más reconocido es el de Coles y Hesterly (1998) que analiza las decisiones de contratación adoptadas por 196 hospitales estadounidenses con respec-to a sus servicios y concluye que estas dependen exclusivamente de dos factores: el número de camas y la especialización del recurso humano.

En España, también se han llevado a cabo estudios similares como el realizado por Jaume Puig-Junoy y Pol Pérez Sust (2003), con una muestra de 790 hospitales. Este se centra en los servicios generales y analiza los factores determinantes a la hora de decidirse por la externalización de los servicios de limpieza, lavandería, restauración y mantenimiento/seguridad, o por su integración vertical. Asimismo, intenta modelizar esas decisiones sobre la base de siete variables que influyen en mayor o menor medida en la decisión de comprar o producir dichos servicios (economías de escala, propiedad, fuente de financiación, especialización, concentración del

Esa sigue siendo la cuestión

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mercado, grado de centralización y ubicación). De dicho estudio se desprende que los hospitales con mayor propensión a la externalización son los hospitales generales, así como los de finali-dad lucrativa, y que el servicio de lavandería es el que ofrece la menor tasa de contratación ex-terna en contraposición con los demás servicios, decisión que se ve favorecida por las economías de escala, especialmente el servicio de limpieza.

La gestión de un servicio externalizado en manos expertas permite la reducción de los costes directos a la vez que genera un aumento de la productivi-dad mediante procesos industrializados. El estudio sobre eficiencia de la externalización de servicios hospitalarios realizado en el Reino Unido por Dom-berger, Meadowcroft y Thompson (1987) evidenció un descenso de los costes del 34% al externalizar los servicios de limpieza y restauración, resulta-do que fue ratificado en 1992 por Milne y McGee.

A la vista de estas conclusiones, la externalización parece ser la “gran respuesta”. Aflorar los costes ocultos permite visualizar el coste total del servicio y variabilizar la parte fija de dicho coste en base a la producción realizada, lo que supone una mejora indiscutible en su gestión, pero, por desgracia, no es una fórmula infalible. El sistema presenta dos dificultades fundamentales en el proceso: la primera radica en la máxima minimización de los costes asociados a la contratación externa, es decir de sus costes de producción y de transacción. El coste total de la operación no debe superar el ahorro potencial de la misma. La segunda reside en el seguimiento de la calidad del servicio una vez externalizado. Basados mayoritariamente en percepciones difíciles de cuantificar y evaluar, los mecanismos de control de calidad se convierten en un imperativo que no siempre se pone en marcha, ya sea por el coste adici-onal que supone o por su compleja implementación. Sin embargo es imprescindible para determinar si existe una pérdida de eficiencia en la contratación y si las reducciones de costes son reales o se susten-tan exclusivamente en la disminución de la calidad del servicio prestado (quality shading hypothesis).

A pesar de que no existen evidencias empíricas que demuestren que la contratación externa conlleve un descenso de la calidad del servicio, aún existe la convicción muy arraigada en el sector sanitario que para garantizar un buen nivel de servicio es imperativo producirlo internamente. Con un porcentaje de externalización inferior al 30%, esta elección organizativa afecta principalmente a centros de pequeño tamaño (inferior a 100 camas), así como a hospitales con fines no lucrativos.

Por ello, la gestión propia apuesta por proponer al paciente un servicio de calidad basándose en el conocimiento interno de sus propias necesidades y limitaciones, en la cual la garantía del nivel de servicio

prevalece sobre la reducción de costes, como principal objetivo. En un sector tan competitivo, en el que el paciente dispone de una amplia oferta, tanto pública como privada y con una atención asistencial de primer nivel, algunos hospitales desean destacar, y es aquí donde la excelencia de los servicios se presenta, como fuente de ventajas competitivas, basándose en un trato personalizado en los servicios prestados.

Pero de la misma manera que una contratación externa puede volverse perversa por la pérdida de eficiencia al disminuir su nivel de calidad, la gestión propia también puede resultar negativa al proponer servicios a costes excesivos. A modo de ejemplo, la gestión de servicios no clínicos con personal propio se beneficia de un conve-nio colectivo en el ámbito sanitario que recoge condiciones superiores a las que le serían de apli-cación si estuviera dentro de los convenios indus-triales correspondientes, lo cual hace que estos servicios puedan resultar poco competitivos y económicamente insostenibles para el hospital.

Existen varias formas organizativas, desde el hos-pital que tiende a externalizar todos sus servicios hasta el que se limita a externalizar unos servicios generales concretos o que opta por una integración vertical total. Los distintos estudios demuestran las ventajas de estas diferentes alternativas de gestión, así como los factores determinantes en la toma de decisiones por parte de sus gestores. Sin embargo, no existe una solución tipo que garantice el resultado cualquiera que sea su opción. Por ello, es indispensable que la decisión sea fruto de un proceso de reflexión totalmente enmarcado en la estrategia general de la institución. Un análisis pormenorizado de las necesidades y limitaciones internas del hospital es la única vía de minimizar los riesgos en la toma de decisiones.

En cualquier caso, en el supuesto de una contra-tación externa, el proveedor del servicio debe ser un verdadero partner en el proyecto general que es EL HOSPITAL ofreciendo un servicio efi-ciente y eficaz que responda a las necesidades específicas del centro. Asimismo, debe respetar la imagen institucional que este quiera proyectar al mercado y apoyar sus políticas empresariales. Ambos negocios deben ir de la mano para convivir y conseguir una doble sostenibilidad: la económica y la asistencial.

En cuanto a la gestión propia, la actuación debe ser realizada por personal experto, no solo co-nocedor de las necesidades internas del hospital (actividad y costes) sino también de las tendencias, tecnologías y costes del mercado con el objetivo de ofrecer un servicio profesional altamente cu-alificado y con ello contribuir a su sostenibilidad a la vez que aporta ese elemento diferencial de personalización del servicio prestado. |

Abstract

Externalització o gestió pròpia?

Atesa la situació actual, que es podria qualificar de crítica degut a les restric-cions pressupostàries amb les conse-qüents retallades portades a terme en els últims anys en sanitat, l’outsour-cing es planteja, des de l'administració pública i les entitats privades, com una estratègia empresarial per reduir cos-tos i centrar-se en el nucli del negoci. Diversos estudis demostren els avan-tatges d'aquestes alternatives de ges-tió, tot i que no existeix una solució ti-pus que en garanteixi el resultat, sigui quina sigui la seva opció. Per això, és important fer un anàlisi de les necessi-tats i limitacions internes de l'hospital per minimitzar els riscos en la presa de decisions. En tot cas, una suposada contractació externa ha de respondre a les necessitats del centre respectant la imatge institucional que aquest vul-gui projectar al mercat i defensar les seves polítiques empresarials.

La gestió pròpia, per la seva part, ha d'estar gestionada per personal expert que no només conegui el funcionament de l'hospital, sinó també les noves ten-dències i tecnologies del sector per ga-rantir un millor servei professional.

“Más del 50% de los hospitales contratan externamente al menos uno de sus servicios generales”

“La gestión de un servicio externalizado en manos expertas permite la reducción de los costes directos”

“La gestión propia apuesta por proponer al paciente un servicio de calidad sobre la base del conocimiento interno de sus propias necesidades y limitaciones”

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Actualment, el servei propi de tintoreria i bugaderia de l’Hospital de Barcelona processa 900 000 kg de roba l’any, amb un màxim de 16 persones en

plantilla, fixes i temporals. Una xifra que s’ha estabilitzat en els últims dos anys, amb un petit decrement, amb un període màxim de lliurament de 24 h.

I és que, tal i com reflecteix la política de qualitat de l’Hospital de Barcelona, la millora continua-da de la qualitat assistencial és un compromís de l’organització amb els seus usuaris (socis i propietaris de la institució), així com ho és per a Juan Carlos Peláez, director d’enginyeria del centre.

L’Hospital de Barcelona aposta per un servei intern de bugaderia. Per què?L’hospital de Barcelona conserva l’enfocament original ‘d’hospital cooperatiu’ del seu fundador i promotor, el Dr. Josep Espriu, amb un model de gestió propi dels serveis. El centre, per tant, pertany a una cooperativa, la Societat Cooperativa d’Instal·lacions Assistencials Sanitàries (SCIAS),

i el seu personal s'integra com a soci de treball dins la Cooperativa. L'entitat segueix el model d’internalització de serveis (servei de neteja, de manteniment i d’alimentació) amb una ‘explotació directa’ dels recursos propis.

El centre s’ha plantejat externalitzar el servei de bugaderia? Quins han estat els criteris per adoptar un model d’internalització del servei?En els darrers anys, l’estadística marca que l’exter-nalització és el model més habitual en la gestió de serveis hospitalaris i, en aquest sentit, nosaltres ens vam plantejar externalitzar serveis. Però, després de rumiar-ho, la idea no ha acabat de quallar al nostre centre perquè ho considerem com una manera de fer benchmarking. Hi havia interès en l'externalització però els números no acompanyaven i no hi havia una raó forta com per justificar el canvi.

Tot i que el mercat exterior et proporciona serveis de qualitat, les xifres no acompanyen, ja que amb un servei propi el centre s’estalvia el sobrecost de l’IVA que suposa la contractació d’un servei extern. D’altra banda, el fet d’externalitzar serveis ens allunya de l’enfocament original del centre, un

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"Un servei propi pot arribar a ser més rentable que un d'extern"

Entrevista a Juan Carlos PeláezDirector d'Enginyeria de l'Hospital de Barcelona

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hospital cooperatiu, i del personal subcontractat per les empreses que ofereixen serveis hospita-laris externs.

Com es valora l’estat actual de les instal•lacions del servei de bugaderia de l’Hospital de Bar-celona?L’estat de les instal·lacions amb les que funciona el servei de bugaderia són adequades i plenament operatives, ja que responen correctament a les necessitats del centre [més de 900 000 kg de rentats l’any amb una capacitat de 300 llits]. Si s’haguessin de puntuar les instal·lacions de l'1 al 10, la puntuació seria d’entre un 7,5 i un 8. La percepció per part dels dos tipus d'usuaris del servei de bugaderia és bona, tant per part del client intern, que és el treballador a qui li submi-nistrem l'uniforme, com per la part del pacient, que té una roba de qualitat.

Quins són els principals problemes que es po-den trobar en les instal·lacions d’un servei de bugaderia?El principal problema, en el nostre cas, és la necessitat d’una supervisió acurada i constant de les instal·lacions i les màquines, per tal que el servei de bugaderia no deixi en cap moment de funcionar, com és el cas de les instal·lacions d’oxigen medicinal, tot i que no té la mateixa repercussió a nivell assistencial.

A més, s'ha de ser productiu. Rentar un milió de quilos no pot sortir barat, aleshores aquests costos han de ser eficients, a part de donar un bon servei al client. La qual cosa vol dir ser eficaç amb els recursos dels quals es disposen i utilitzar-los de la manera més productiva possible.

Sota el seu punt de vista, creu que un servei com el de bugaderia, que no és l’activitat principal, rep l’atenció adequada? Creu que se li dona el mateix valor al servei de bugaderia que al servei assistencial?No, els serveis que estem de suport tenim clar que és el prioritari dels hospitals: la "fabricació" de salut. Per tant, el valor del servei de bugaderia i l’assistencial no és el mateix, perquè nosaltres considerem que l’activitat principal del centre és l’assistencial. El servei de bugaderia és un servei de ‘suport’ de l’activitat assistencial, amb la que compartim les premisses de qualitat, interès i eficiència.

Quin seguiment de qualitat es fa al centre? Com es fa?El servei de bugaderia fa un seguiment preventiu i de control de qualitat de la qüestió productiva (instal·lacions i màquines), és a dir, dels consums i del funcionament. Des de la pròpia bugaderia es fa un control de qualitat de producció diari, per tal que la roba rentada, que posteriorment

se subministren al centre (plantes, personal, etc.), estiguin en bones condicions de neteja i desinfecció, a més de confortables. D'altra banda, el servei de bugaderia fa un control mensual dels processos de rentat, en el qual s’analitzen als laboratoris l’aigua i els productes emprats, i un control semestral dels teixits, per constatar el tipus de rentat (agressiu o suau) i el desgast de les peces rentades a partir de ‘teixits testimoni’ [peces de roba que s’utilitzen com a mostra en els controls de rentat]. Aquesta sèrie de controls ens permeten determinar i conèixer la durabilitat dels teixits, així com el tipus de rentat que es fa al centre i les possibles millores.

Com han influït les noves tecnologies en el servei de bugaderia?Les noves tecnologies, en concret l’electrònica, han agilitzat i garantit la qualitat dels processos de rentat i han fet possible ser més respectuosos amb el medi ambient (amb processos químics menys agressius). Pel que fa a les màquines, l’electrònica ha permès ajustar el consum i el temps dels programes de rentat, en funció del tipus de teixit, així com la quantitat de producte necessari per a cada bugada.

Concretament, a l’Hospital de Barcelona volem posar en marxa un sistema ‘d’automatització d’entrega d’uniformitat’, en què a través d’uns chips als uniformes i uns localitzadors el perso-nal sanitari rebi i, posteriorment, retorni el seu uniforme. D’aquesta manera s’aconsegueix un control precís de les peces de roba.

Quins aspectes s’han de valorar per internalitzar un servei de bugaderia? Quins són els punts clau per a un servei exitós?L’aspecte fonamental per a un servei de buga-deria eficient és que respongui adequadament a les necessitats del centre. El servei de bugaderia és un servei més i, per tant, ha d’estar planificat com qualsevol altre servei hospitalari, és a dir, en funció de les necessitats i les instal·lacions del centre. Per exemple, s’ha de calcular la quantitat de teixits que s’hauria de rentar anualment, el tipus d’instal·lacions més rentables o l’espai necessari per allotjar el centre de rentat perti-nent. S’ha de tenir clar que un servei propi, si es gestiona correctament, pot ser més rentable que l’extern. |

“El servei de bugaderia és eficient si respon a les necessitats del centre”

“L’externalització no ha acabat de quallar al nostre centre”

Abstract

"Un servicio propio puede llegar a ser más rentable que uno externo"

Actualmente, el servicio propio de tintorería y lavandería del Hospital de Barcelona procesa 900 000 kg de ropa al año, con un máximo de 23 personas en plantilla, fijas i temporales. Una cifra que se ha estabailizado en los últimos años, con un pequeño decrecimiento, con un período máximo de entrega de 24 horas.

En una lavandería de dichas dimen-siones es necesario hacer un segui-miento estricto de los controles de calidad. El principal problema, según Juan Carlos Peláez, es la necesidad de una supervisión precisa y constante de las instalaciones, con el objetivo que la lavandería no deje de funcionar. Las nuevas tecnologías han agilizado y garantizado la calidad de los proce-sos de lavado, así como ajustar el con-sumo y tiempos de los programas de lavado, en función del tipo de tejido, así como la cantidad de producto ne-cesario para cada lavado.

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Experiencias “L’activitat assistencial ha d'adaptar-se a la realitat canviant”

Entrevista a Albert Bota i ArquéDirector d’Enginyeria i Serveis Generals de l’Hospital Sant Joan de DéuCoordinador de PRL i Medi Ambient

Amb més de 130 anys d’experiència, l’Hospital Sant Joan de Déu és un centre capdavanter i de referèn-cia per a l’assistència pediàtrica

i obstetricoginecològica. El centre, que és de titularitat privada però amb vocació i fi-nançament públics, aposta per un model assistencial que compagina la ciència, els avenços tècnics i la humanització, des del respecte a la dignitat de la persona. Des de l’hospital pediàtric es pretén “potenciar la presència del centre, dels seus serveis i dels seus professionals” a través de la implantació de noves tecnologies, una tasca en què Albert Bota, director d’Enginyeria i Serveis Generals, és el responsable.

Com s’organitzen els serveis de televisió i d’Inter-net a un centre pediàtric a nivell hostaler?La televisió i Internet formen part del dia a dia dels nens i del centre hospitalari. És per això que, de la mateixa manera que es fa amb la dieta o la medicació, el cen-tre pediàtric assumeix el cost de la televisió i Internet com a part dels serveis. En els darrers anys, el centre ha passat d’un model de televisió de pagament a un model de gratuïtat, perquè creiem que la televisió és part del joc dels nens, de la mateixa manera que ho és Internet. Per això, el centre ha adoptat un model de Wi-Fi d’accés lliure i gratuït a tot el recinte hospitalari.

Quins serveis de televisió ofereix el centre (a la carta, cadenes temàtiques, etc.)?Sant Joan de Déu ofereix un servei gratuït de les

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cadenes de televisió obertes, així com del Canal Plus infantil –cadena temàtica infantil de pagament–, el cost de la qual assumeix la Fundació. A més de l’emissió de la xarxa de cadenes internacionals, concretament de canals russos, italians i anglesos, entre d’altres, a causa de la creixent arribada de pacients internacionals.

Es controla el contingut que reben els pacients de determinades patologies o només s’aconsella?Als pacients, només se’ls aconsellen uns continguts determinats, però els continguts no es controlen ni es prohibeixen. L’únic control existent per part del centre és la sintonització i la configuració preferent dels canals infantils dels televisors i dels comanda-ments del centre hospitalari, amb l’objectiu de fer entendre que la televisió és per als nens i no per als adults (acompanyants o visites), ja que molts cops ens trobem el nen avorrit al llit i l’adult veient les notícies.

Com es gestiona la incorporació de continguts d’alta tensió, com ara el futbol, a l’oferta televisiva dels pacients?Des de fa sis mesos, el centre sanitari compta amb un espai per als adolescents on s’emet el Canal Plus de pagament i, per tant, els partits de futbol. Aquest espai, que està tenint molt bona acollida entre els joves, intenta fer la funció de ‘bar’ i inclou una pantalla de 60 polsades, futbolí, billar i ordinadors per als adolescents que a causa d’una patologia determinada han d’estar ingressats una temporada a l’hospital, però es trobem bé físicament i mentalment. Quan hi ha partit, s’anuncia al centre i els nois poden baixar a veure’l en aquest espai sense anar acompanyats dels pares.

Pel que fa als ordinadors que ofereix el centre, hi ha algun tipus de control de continguts?Els ordinadors del centre són totalment oberts, tret dels controls parentals i sexuals genèrics de protecció infantil, ja que des de Sant Joan de Déu creiem que no s’han de posar limitacions a la realitat actual. A tot el recinte hospitalari tenim implantada una Wi-Fi oberta des de la qual, a través d’un dispositiu amb accés a Internet, es pot accedir a qualsevol dels continguts de la xarxa.

Pel que fa al servei de centraleta, per quina ten-dència aposta el centre? A Sant Joan de Déu hi ha implantat un model de telefonia mixt mitjançant el qual, després d’un primer filtre, a través d’una bateria de preguntes (sistema d’IP) s’arriba a una atenció personalitzada (personal de la centraleta). Aquest servei de telefo-nia funciona 16 hores al dia de dilluns a diumenge i la resta d’hores hi ha un contestador automàtic.

Com es reconverteix el servei del telèfon per al pacient, en una realitat en què tothom té un te-lèfon mòbil propi? L’índex d’utilització del telèfon a les habitacions és cada cop més baix. Es tracta d’una infraestructura molt cara, des del punt de vista econòmic, que, malgrat

els baixos índex d’utilització, els centres sanitaris continuen mantenint. En aquest cas, actualment Sant Joan de Déu aposta per la solució estàndard de deixar els telèfons a les habitacions, tot i que no s’utilitzin, i cerca solucions viables en funció de com avança el mercat.

Com es dimensiona el servei de Wi-Fi i de connexió a la xarxa?Actualment al recinte hospitalari hi ha un volum molt important de connexions a la xarxa, ja que, només en cinc anys, hem passat de 90 a 600 connexions diàries. És per això que des del centre tenim dimensionada la xarxa amb un ample de banda en què, quan hi ha un volum considerable de connexions, la xarxa s’alenteix però no deixa de funcionar.

Per oferir un bon servei d’Internet i de televisió, cal coordinar dos departaments: el de serveis generals i el de TIC. Com es coordina la gestió entre els dos?La coordinació entre el Departament d’Enginyeria i el d’Informàtica és l’etern dilema de tota organització. Tots dos departaments són unitats de suport al servei de l’organització però amb criteris molt diferents que, a vegades, provoquen petites friccions pel que fa a les funcions de cadascuna. Per gestionar les dues direccions el centre compta amb un responsable de telecomunicacions, que podríem definir com una combinació entre l’informàtic i l’enginyer, que s’encarrega de coordinar els dos departaments, amb l’objectiu d’oferir un bon servei d’Internet i de televisió.

Quines són les novetats tecnològiques aplicades o les previsions a curt termini?> Implantació de tablets per elaborar enquestes: L’àrea de traumatologia ha de fer una enquesta al pacient abans d’entrar a la consulta per conèixer exactament el seu estat. Aquesta enquesta, feta pel personal assistencial, té una durada de 15 minuts. Actualment s’ha creat un programa on el pacient, a través d’una tablet, respon l’enquesta mentre és a la sala d’espera, de manera que quan entra a la consulta el professional ja en té les dades al moment. Aquesta innovació ha permès als professionals ser més eficients.

> El portal del pacient: Es tracta d’un portal on el pacient pot accedir a les seves dades mèdiques des de qualsevol dispositiu amb accés a Internet.

> Atenció telefònica a la unitat de Diabetis: Actu-alment no hi ha ingressos per diabetis perquè els pacients diabètics s’atenen telefònicament per una infermera i una auxiliar d’infermeria que els resolen el desequilibri. Es tracta d’un servei molt important al nostre centre perquè gràcies a això hem aconseguit descongesti-onar el servei d’urgències. Tot i així, cal tenir en compte que es tracta d’un servei en què es necessita la confiança del pacient, ja que de-sapareix el prospecte mèdic signat pel metge que fins ara hi era. |

“Creiem que la televisió és part del joc dels nens, de la mateixa manera que ho és Internet”

“Malgrat els baixos índex d’utilització, els centres sanitaris continuen mantenint els telèfons a les habitacions”

Abstract

"La actividad asistencial tiene que adaptarse a la realidad cambiante"

Para obtener un grado alto de satisfacción de los pacientes, si-empre se debe innovar y cono-cer el estado del mercado para implantar las tecnologías y las metodologías más eficientes que garanticen el máximo bienestar del cliente.

El Hospital Sant Joan de Déu, de titularidad privada pero con vo-cación y financiamiento público, apuesta por un modelo asisten-cial que compagina la ciencia, los avances técnicos y la humaniza-ción, desde el respeto a la digni-dad de la persona. Desde el hos-pital pediátrico se pretende "po-tenciar la presencia del centro, de sus servicios y de sus profesio-nales" a través de la implantación de nuevas tecnologías, una tarea cuyo responsable es Albert Bota, director de Ingenieria y Servicios Generales.

“Creiem que la televisió és part del joc dels nens, de la mateixa manera que ho és Internet”

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“Es tan importante el servicio de limpieza como el horario en que se realiza”

Entrevista a Laureano MolinsJefe de Servicio de Cirugía Torácica del Hospital Clínico de Barcelona

Laureano Molins es doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), especialista en Cirugía Torácica y profesor adjunto de

la Universidad de Barcelona (UB). Como médico, considera que “los servicios hospitalarios se tienen en cuenta una vez que el paciente ha recibido un buen trato asistencial”.

En términos hosteleros, ¿a qué le da más im-portancia el paciente (según los comentarios que recibe de ellos)?La principal preocupación de los pacientes es la calidad asistencial y, una vez está mejor, el con-fort general. Cuando un enfermo se encuentra mejor es cuando empieza a valorar el resto de los servicios que se le ofrecen. En segundo lugar, los pacientes le dan más importancia a la dieta porque existe la idea preconcebida de que “en los hospitales se come mal”. En la mayoría de

los hospitales las comidas se preparan sin sal y se siguen dietas estrictas dependiendo de la pato-logía, por lo que es complicado que sea sabrosa, gustosa y apetitosa. Este punto se antepone a aspectos primordiales como la limpieza, ya que se presupone y solo se recuerda cuando se pone de manifiesto una deficiencia.

Como médico, ¿a qué le da usted más importancia en cuanto a los servicios hosteleros, en el sector sanitario?Personalmente, lo que más valoro es la limpieza y el horario en el que se realiza. Desconozco si existe un horario de limpieza establecido acor-de con las necesidades de los pacientes y del personal sanitario, pero a veces el servicio de limpieza distorsiona el trabajo asistencial de los profesionales. Es tan importante el servicio de limpieza como el horario en el que se lleva a cabo; hay que intentar entorpecer lo mínimo posible el trabajo de los profesionales sanitarios y la recuperación de los pacientes. Creo que ese es un aspecto que hay que mejorar. Ignoro cuál es el mejor horario para efectuar la limpieza y supongo que es una cuestión difícil de coordinar pero, bajo mi punto de vista, considero que es un punto que cabe comentar y mejorar, en el que quizá no se ha pensado mucho.

De todos los hospitales en los que usted ha trabajado, ¿existen diferencias notables entre los centros en España y del ámbito interna-cional?El trato asistencial es el mismo en todos los cen-tros españoles. Aquí, por ejemplo, en los centros privados, el paciente valora casi tanto la hoste-lería como el trato asistencial, mientras que en Estados Unidos no se le da tanta importancia. Las clínicas privadas en España potencian los servicios hosteleros porque la cultura latina así lo reclama, ya que muchos pacientes rechazan la opción de acudir a un hospital público por las limitaciones hosteleras que a veces tienen, aunque sea el mismo en todos los centros.

“Las clínicas y los hospitales españoles son excelentes en servicios hospitalarios”

“La principal preocupación de los pacientes es la calidad asistencial”

“Hay que intentar entorpecer lo mínimo posible el trabajo de los professionales y la recuperación de los pacientes”

Experiencias

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En Estados Unidos, en cambio, los servicios hosteleros quedan en un segundo plano. Los hospitales norteamericanos disponen de muy pocas habitaciones individuales, por lo que el concepto de compartir habitación está muy extendido. Además, a diferencia de la cultura latina, los pacientes norteamericanos reciben pocas visitas en los centros sanitarios, debido a las grandes distancias que hay dentro de los propios estados, por lo que prefieren compartir servicios con otro paciente, con el que establecen amistad en la habitación.

¿Escoge usted el centro dónde operar?Siempre opero allí donde tengo los medios necesarios para la intervención (equipo técni-co, enfermería, etc.). Un cirujano torácico, mi especialidad, no es como otros especialistas a los que el paciente acude directamente. Mis pacientes siempre acuden a mi consulta tras haber visitado a otro especialista, por lo que a la hora de operar siempre me adapto al médico referidor.

De este modo, el paciente tiene la sensación de continuidad en el proceso sanitario, ya que le diagnostican en un centro y le operan en el mismo. Además, operar en el centro del médico referidor permite establecer un contacto más directo con el paciente. Sin embargo, es cierto que a veces surgen condiciones externas a los profesionales médicos, como son la mutualidad aseguradora o el presupuesto del paciente pri-vado, que impiden la intervención en un centro u otro.

Personalmente, considero que la elección del paciente entre un hospital privado o público irá variando poco a poco porque la medicina privada está ganando a la pública en términos de plazos (listas de espera). Ya no se trata de una cuestión de servicios o trato asistencial sino que se trata puramente de tiempos de espera para una intervención médica, ya que en los centros privados la lista de espera es inexistente o no supera los 15 días. En mi caso, esto no ocurre pues en el Hospital público donde trabajo no acepto que exista lista de espera para patología maligna.

Si tuviera que hacer una valoración de los cen-tros catalanes en los que ha trabajado, ¿qué puntuación les daría?En una valoración del 1 a 5 estrellas, siguiendo el símil hotelero, ninguno de los centros de Catalunya se encontraría por debajo de 3 es-trellas, ya que todos son excelentes. Siempre explico a mis pacientes que existen dos tipos de intervenciones privadas pero que en ambas se trabaja, a nivel médico, exactamente igual: las del hotel de cinco estrellas (con una mayor

prestación de servicios y coste elevado) y las del de cuatro estrellas (con una menor prestación de servicios y coste).

Muchas veces el paciente entra en una clínica privada preocupado por el coste de la intervención médica, ya que entiende que la prestación de servicios exclusivos hosteleros tiene un coste elevado, por lo que muchos me preguntan: “¿Usted dónde opera mejor?”. Mi respuesta siempre es que en las clínicas en las que opero es porque tengo las condiciones y los medios para hacerlo de forma correcta. Hay que concienciar a los pacientes de que ‘una mayor oferta de servicios hosteleros no conlleva un mejor equipo médico’, ya que el equipo sanitario es el mismo en todos los centros sanitarios.

¿Qué puntos se podrían mejorar?Se trata de una pregunta muy difícil. Como he dicho, quizá, un punto que hay que mejorar podría ser el establecimiento de unos horarios de limpieza personalizados para cada paciente y área hospitalaria, con la finalidad de entorpecer lo mínimo el trabajo de los profesionales. Otro aspecto, que además es muy importante para el paciente a nivel emocional, es la reconside-ración de la aplicación estricta de las dietas progresivas, ya que en la mayoría de los casos no son necesarias.

Muchas veces me encuentro con enfermos en el posoperatorio a los que no se les ha to-cado el estómago, que, si no se especifica muy detalladamente, se les aplica una dieta progresiva en la que el paciente se pasa tres días con líquidos, dieta pastosa y dieta blanda, cuando no es necesario. Por eso, te encuentras con pacientes que te preguntan si pueden traer comida de fuera del hospital, porque así se aseguran de que será más sabrosa. La solución simplemente está en personalizar y pensar las dietas de cada paciente.

Sugerencias para los gerentes de clínicas y hospi-tales en términos generales Las clínicas y los hospitales españoles son ex-celentes en cuanto a los servicios. En España se ha pretendido, quizá la sociedad también lo ha exigido, que los servicios hosteleros sean algo primordial, cuando lo realmente importante es el acto médico.

Aspectos tan simples como que dos actividades interrelacionadas directamente, como son pa-tología y quirófano, estén situadas en diferentes edificios. Quizá una sugerencia sería reconsi-derar la distribución de los espacios, ya que no he encontrado ningún centro en que exista una conexión lógica, por poner un ejemplo, entre patología y quirófano. |

“En cuanto a los servicios hospitalarios, lo más importante es la limpieza y el horario en que se realiza”

Abstract

"El servei de neteja és tan important com l'horari en què es realitza"

Segons el doctorat en Medicina i Ci-rugia per la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), Laureano Molins, per obtenir un alt grau de satisfacció dels pacients, sempre s'ha d'innovar i conèixer l'estat del mercat per im-plantar les tecnologies i les metodo-logies més eficients que garanteixin el màxim benestar del client.

En el cas del servei de neteja, per exemple, L. Molins considera que s'ha de millorar-ne la gestió per en-torpir el menys possible el treball dels professionals sanitaris i la recu-peració del pacient. Per la seva ban-da, el servei d'hosteleria és un dels potencials de les clíniques privades a Espanya perquè la cultura llatina així ho reclama, segons explica el cirugià. Als Estats Units, en canvi, aquest ser-vei queda en un segon pla. Un sug-geriment que fa Laureano Molins és reconsiderar la distribució dels espais hospitalaris, ja que "no ha trobat cap centre on exiteixi una connexió lògi-ca, per posar un exemple, entre pato-logia i quiròfan", que estan situats en edificis diferents.

L'elecció del pacient entre un hospital privat o públic anirà variant poc a poc perquè la medicina privada està gua-nyant a la pública en termes de pla-ços. Ja no es tracta de serveis o tracte assistencial, sino de les llistes d'espe-ra per a una intervenció mèdica, ja que en el centres privats aquesta és inexistent o no supera els 15 dies.

“La solución simplemente está en personalizar y pensar las dietas de cada paciente”

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Casos de éxitoEl Novo Hospital de Vigo apuesta por la cocina de línea fría de Euroline

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LA COCINA CENTRAL DE LÍNEA FRÍADentro de la construcción de este nuevo hospital, en lo referente al servicio de restauración, desde el origen del proyecto, el Servicio Gallego de Salud ha apostado por una cocina central basada en la produc-ción en línea fría, ya que es el sistema más seguro en términos higiénico-sanitarios y el que mejor conserva las cualidades organolépticas de los alimentos. La opción de realizar el proceso de retermalización en planta maximiza la calidad percibida por el paciente.

Desde la cocina, se dará servicio de alimentación a pacientes y personal de guardia del Novo Hospital de Vigo, del Hospital de Meixoeiro y del Hospital Nicolás Peña, que forman parte del Complejo Hospitalario de

Vigo. Mediante la centralización de la producción, se pretende optimizar los procesos y asegurar el mismo nivel de calidad en los tres hospitales.

EL PROYECTO DE EUROLINEPara materializar este proyecto, han contado con el expertise de Euroline, empresa de instalaciones integrales de hostelería. El objetivo era conseguir la mejor cocina al mejor precio. La capacitación de Euroline como ingeniería de diseño de unidades de producción en Línea Fría, su alto grado de implicación en los proyectos y su capacidad de liderazgo, tanto en el diseño y como en la ejecución fueron determinantes para que se optase por Euroline. El diseño propuesto por Euroline ha permitido independizar todos y cada

La Xunta de Galicia está construyendo un nuevo hospital público que sustituirá varios edificios actualmente en funcionamiento, dotando al Complejo Hospitalario de una infraestructura vanguardista que incorpora las últimas tendencias en arquitectura e ingeniería hospitalaria. Se trata de la mayor infraestructura sanitaria PÚBLICA que se está realizando actualmente en España.

Su construcción y puesta en servicio se desarrolla bajo la fórmula de colaboración público-privada, que posibilita una nueva respuesta con visión de futuro a la necesidad asistencial del área sanitaria más numerosa de Galicia. El Novo Hospital de Vigo tendrá una superficie total construida de 280 000 m2 con una capacidad de 1465 camas y dará servicio a más de 600 000 vecinos de la ciudad de Vigo y su área de influencia.

A finales de 2015, el área metropolitana de Vigo dispondrá de un hospital público de los más modernos de Europa, situado en la vanguardia tecnológica, en el que trabajarán un total de 2500 profesionales y el cual ofrecerá las mejo-res condiciones asistenciales para pacientes y profesionales.

uno de los procesos y disponer de un foodbank con capacidad suficiente para concentrar las tareas de preparación de lunes a viernes. Esto, a su vez, ha posibilitado independizar las tareas de emplatado y distribución al resto de hospitales. Además, con este sistema se puede realizar un único turno para la limpieza de carros, bandejas y vajillas. En definitiva, “permite optimizar, ser más eficientes y asegurar un alto nivel de calidad en cada uno de los procesos”, afirma el director técnico de la Sociedad Concesionaria Novo Hospital de Vigo, Alejandro Yelo.

PRIMER CENTRO ESPAÑOL CON EL CERTIFICADO BREEAMEste centro es uno de los pioneros en España en la obtención del certificado de compromiso con el medio ambiente BREEAM (Bulding Reserch Establishment Environmental Assessment Methodology), método de evaluación líder a escala mundial. Es por ello por lo que, en la definición de una unidad de producción en Línea Fría, se han tenido en cuenta los más estrictos criterios de sostenibilidad. Los beneficios de este certificado son claros: reducción del impacto en el medio ambiente, mayor confort y salud para quien trabaja o se halla en el edificio y mayor rentabilidad para quien construye, opera o mantiene el edificio.

VENTAJAS DE LA COCINA Optimización de procesos y recursos: Euroline pro-pone un esquema de organización de los procesos,

en el que cada sección trabaja de forma autónoma dentro de un proceso de producción perfectamente coordinado. El modelo de cocina da respuesta a este modelo productivo y adapta cada zona. La sistematiza-ción de los procesos permite que las jornadas de trabajo sean óptimas, dado que la producción se concentra de lunes a viernes, lo que supone un claro beneficio para los trabajadores y gestores. No hemos de olvidar que los servicios de alimentación colectiva sanitaria tradicionalmente funcionan 24 horas, 365 días al año.

Alto grado de seguridad higiénico-alimentaria: el nuevo diseño permite garantizar un altísimo grado de seguridad higiénico-alimentaria.

Mayor aprovechamiento del espacio: la optimización espacial es un factor que hay que tener en cuenta en cualquier proyecto de cocina, por lo que es imprescin-dible analizar las circulaciones, los recorridos y el flujo del producto desde que entra y se recepciona hasta que se convierte en un producto elaborado y sale del hospital. El modelo propuesto por Euroline podría llegar a triplicar la producción prevista inicialmente, solo aumentando su horario de producción.

Alto grado de satisfacción del paciente: los pro-cesos productivos y las tecnologías empleadas en el desarrollo de este proyecto aseguran alcanzar un elevado grado de satisfacción de los pacientes y usuarios del servicio de alimentación. |

EUROLINE Con más de 20 años de experiencia en el sector, Euroline ha llevado a cabo casi 200 proyectos de cocinas profesionales, entre los cuales destacan: el del Centro Médico New Teknon, la Torre Agbar o El Nou Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, varias cocinas centrales y los centros penitenciarios de Brians 2 y Els Lledoners. Especializada en el sistema de Línea Fría, Euroline también ha llevado sus cocinas a hoteles, residencias y restaurantes, entre otro tipo de clientes. Sus servicios van desde el desarrollo del proyecto hasta su ejecución y también ofrece un eficaz servicio posventa.

Euroline ejerce como consultoría funcional y técnica, desarrolla sus proyectos en función de las necesidades de sus clientes, a los que también proporciona formación. Además, propone el desarrollo de cocinas en Línea Fría alejándose de los criterios organizativos tradicionales para convertirlas en unidades de producción. Desde la empresa, diseñan los espacios estudiando meticulosamente los procesos que se deben ejecutar en cada uno de ellos. De esta manera, cada zona trabaja de forma independiente pero coordinada con las que la anteceden y preceden en la cadena productiva, en definitiva, propone un sistema de producción coordinado y eficaz.

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¿Cuál es la importancia de la gestión del equipo de personal de limpieza en un centro sanitario para te-ner un servicio 24 h y en zonas de plena actividad?La atención 24 horas los 365 días del año determina que la coordinación del equipo humano sea constan-te. La base de un buen servicio es la logística, la cua-lificación del personal y su motivación. El servicio de limpieza desempeña un papel clave en el control de la contaminación microbiológica en los centros sani-tarios.

Debe ser competente en lo que respecta a la limpieza, la desinfección y el control de vectores. Requiere un conocimiento técnico sobre: la naturaleza de las dife-rentes clases de suciedades y superficies de los cen-tros; las propiedades de los diferentes productos de limpieza, sus ventajas y desventajas; los factores que influyen sobre la acción germicida de los desinfectan-tes químicos; la aplicación correcta de los diversos germicidas en los diferentes problemas de desinfec-ción y los diferentes procedimientos de limpieza per-tinentes para el control de vectores. En consecuencia, es fundamental coordinar el equipo humano para

que las intervenciones se produzcan en los horarios establecidos, se adapte constantemente a los reque-rimientos del centro hospitalario tanto para técnica-mente conseguir el grado de asepsia, como para que su versatilidad en el ejercicio de sus funciones permita asumir las situaciones en los que se alcanza una plena actividad y ocupación.

Paralelamente, se hace indispensable una formación continua del personal y una intervención derivada de la motivación e implicación para con el servicio que realizan.

¿Es difícil coordinar el servicio de limpieza en to-das las áreas asistenciales?La coordinación del servicio es permanente. De forma específica, las áreas que revisten mayor dificultad son las de alto riesgo, en concreto, quirófanos, esterilización, etc. El grado de tecnificación y experiencia es un factor que cabe considerar para el desem-peño adecuado de las tareas del personal de limpieza. Este requisito impide que una susti-

“Se hace indispensable una formación continua del personal y una intervención derivada de la motivación e implicación para con el servicio que realizan”

Enrique Arbuniés, director de Servicios Generales en Grupo Hospitalario Quirón Barcelona

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tución de personal deba tutorizarse para ase-gurar el resultado esperado.

En cuanto al ámbito de la limpieza, ¿cuáles son las principales novedades tecnológicas?Los principales avances en el área de limpieza no solo responden a los avances tradicionales de las innovaciones constantes del mercado con respec-to a la maquinaria o al mayor grado de desinfec-ción de los productos químicos, sino que la aplica-ción tecnológica empleada en el servicio revierte en la obtención de una mayor productividad. Los sistemas de gestión incorporados al servicio per-miten analizar tanto los rendimientos de cada intervención como las zonas que requieren o de-mandan un mayor tiempo de intervención y de-tectar áreas de mejora continuamente.

¿Hay muchos cambios en el sector de la limpieza en cuanto a hospitales y novedades en el sector?Las novedades del sector principalmente son fruto de las innovaciones en el mercado y del aumento de productividad que se desprende de la mecanización y tecnificación del servicio, así como del proceso analítico de los procedimien-tos, su optimización y el establecimiento de un método de mejora continua.

En cuanto a la normativa general de los cen-tros sanitarios, ¿cuáles son las certificaciones de calidad? Las certificaciones de calidad del servicio de lim-pieza son la 9001 (calidad de la organización), la 14001 (calidad medioambiental) y la OS-HAS18001 (calidad de la gestión de PRL).

¿En los hospitales Quirón interviene la comi-sión de infecciosos en la limpieza? ¿Cómo se integra?La comisión de infecciosos juega un papel fundamental en la determinación de los fac-tores que cabe considerar en el protocolo de limpieza. El consenso, la valoración de los riesgos y el tratamiento adecuado de-ben establecerse y considerarse para todo el servicio de limpieza. Se integra a través de reuniones técnicas de determinación de las operaciones, reuniones de coordinación y re-uniones de seguimiento.

Para la satisfacción del cliente, la hostelería es muy importante. ¿Qué lugar ocupa el servicio de limpieza en la valoración que el paciente y sus familiares dan al conjunto de la restauración?El servicio de limpieza ocupa un lugar muy impor-tante en la valoración de los pacientes y sus fami-liares, el estado de las instalaciones donde deben permanecer por intervenciones o tratamientos o, por defecto, la visita del hospital y su percepción del servicio viene determinada también por el es-

tado de limpieza.¿Qué importancia tiene la formación del perso-nal del equipo de restauración en general?La formación no solo es necesaria, es indispensa-ble. Debe ser completa y focalizarse en procedi-mientos de limpieza, usos de productos químicos y maquinaria, formación hacia el paciente, forma-ción por hospital, formación personalizada y todo tipo de formaciones relacionadas con la atención de emergencias y la solución de cualquier inciden-cia en el centro. Además, es necesario que se reali-ce periódicamente.

¿El grupo Quirón tiene sus servicios externali-zados o internalizados? ¿Cuál es su opinión al respecto?Dentro del grupo Quirón contamos con los dos modelos. Uno de los puntos que debe considerar-se en la externalización del servicio es, indepen-dientemente, la especialización y tecnificación de las empresas.

Su dedicación al mercado de los servicios de lim-pieza hace que incorporen continuamente innova-ciones en tecnología, maquinaria y productos que revierten en una mayor productividad y les hace más competitivos. Y por extensión, al centro don-de prestan servicios. En cuanto a tener internali-zado el equipo, esto nos proporciona una mayor flexibilidad del personal con otras áreas de servi-cios del hospital (cocina y lavandería). También se produce una integración del personal de limpieza con el resto de la organización.

¿Qué paralelismos podemos encontrar entre el sector sanitario y el hotelero? ¿Qué elementos del sector hotelero han aplicado dentro del sa-nitario?Para Grupo Hospitalario Quirón es de gran impor-tancia el confort y el bienestar de nuestros pacien-tes. Debido a que los dos sectores están orienta-dos a proporcionar una estancia agradable hay un gran número de semejanzas entre un hotel y un centro sanitario privado, siendo en este último ne-cesaria una mayor sensibilidad de todo el personal por el tipo de cliente.

Los paralelismos entre un sector y otro son: >Amabilidad de todo nuestro personal>Trato personalizado hacia el paciente>Algunos servicios como, por ejemplo, lavandería, menú diario al paciente siempre que su patología lo permita, servicio de prensa diaria, hacer la cama al acompañante, cambio diario de toallas y sábanas.>Servicio Wi-Fi, TV>Amenities para los pacientes que ingresan >Confort en las habitaciones e instalaciones >Servicio de cafetería/restaurante>Traductores para los pacientes extranjeros |

“Los sistemas de gestión incorporados al servicio de limpieza permiten analizar tanto los rendimientos de cada intervención como las zonas que requieren un mayor tiempo de intervención y detectar áreas de mejora continuamente”

“Tener internalizado el equipo nos aporta una mayor flexibilidad del personal con otras áreas de servicios del hospital, como cocina y lavandería”

Abstract

"Existeixen moltes similituds entre un hotel i un centre sanitari privat"

La base d'un bon servei és "la logís-tica, la qualificació del personal i la seva motivació ", segons el director de Serveis Generals a Grupo Hospitalario Quirón Barcelona, Enrique Arbuniés.

El servei de neteja ocupa una posició molt important en la valoració del serveis dels pacients.

És per això, que Enrique Arbuniès defensa la incorporació dels siste-mes de gestió dins el servei, que per-meten analitzar tant els rendiments de cada intervenció com les zones que requereixen un major temps d'intervenció i detectar àrees de mi-llora de cada centre.

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¿Cómo gestionaban la restauración antes de utilizar la gama apetitos? Hasta ahora, hemos estado cocinando de forma tradicional, con cocina propia. Con la gama Apetito hemos introducido productos de quinta gama ultracongelados de alta calidad, que nos ha permitido un ahorro en los costes de produc-ción, y, al mismo tiempo, una uniformidad del cocinado y una amplia variedad de platos para escoger en nuestros menús: tenemos una carta de 220 platos.

Otra de las grandes mejoras es la introducción de los termoformados, que son unos triturados elaborados a base de productos naturales, sin aditivos, cocinados de manera tradicional y que van dirigidos a usuarios con problemas de disfagia. Su introducción ha aumentado la satisfacción de nuestros usuarios mejorando mucho su ingesta. Hay que tener en cuenta que, con el triturado tradicional, el usuario no reconocía lo que estaba comiendo porque la presentación era una mezcla de comida que tenía el mismo color y la misma forma. Esto era un problema muy grande ya que había usuarios que, prácticamente, dejaban de comer.

Ahora, los alimentos se presentan por separado y tienen el color y la forma de la comida no triturada. Por ejemplo, si hay pescado con gui-santes, el pez va por un lado y tiene color blanco y forma de filete de pescado, y los guisantes, que son verdes, van por otro lado. A nivel visual

el usuario reconoce los colores y el gusto, por lo que los termoformados han hecho aumentar las ganas de comer.

Una última ventaja es que hay mucho menos riesgo de contaminación alimentaria porque se reduce mucho la manipulación del alimento.

¿Cómo calificaría los resultados obtenidos ?La experiencia ha sido muy positiva teniendo en cuenta la buena acogida y satisfacción por parte del usuario . Los motivos son muchos: la posibilidad de elegir muchos más menús , la homogeneidad en la presentación y a la hora de cocinar , que permite que la comida siempre salga igual, independientemente de la cocinera que haya, la comodidad de tener menos productos en los almacenes, la posibilidad de reajustar costes y de reducir los excedentes de comida y , sobre todo, que la gama Apetito posibilita muchas mejoras , sobre todo en los triturados ...

¿Qué cambios, a nivel técnico y de organiza-ción, han tenido que hacer ?La verdad es que hemos tenido que implementar pocos cambios. A nivel técnico, hemos intro-ducido un horno de convección de vapor que es necesario para poder presentar el proceso final de la comida de quinta gama . A nivel de organización, el personal de la cocina ha recibido un mínimo asesoramiento, para aprender a utilizar el horno y conocer los nuevos menús. No obstante, en cuanto a las ventajas, uno muy

grande a nivel de costes es que se necesita mu-cho menos personal, por lo que hemos podido reducir significativamente los trabajadores de cocina y los hemos reubicado a otras áreas. Por ejemplo, ahora podemos destinar sus horas en el comedor para dar la comida a los usuarios. En definitiva, la cocina va mucho más ligera de trabajo en las horas puntas y nos permite una dispersión del personal en otras áreas.

Cómo han recibido los usuarios los productos de la gama apetito? En general, el colectivo de personas mayores es poco receptivo a los cambios. Ahora lo que hacemos es una cocina mixta entre los de quinta gama y los nuestros. Durante dos meses, he-mos introducido progresivamente los nuevos platos, intercalando con los que ya servíamos a la residencia y que continuamos sirviendo. Así, los que veíamos que no habían gustado mucho los cambiábamos por otro, que se la posibilidad que da tener tantos platos para elegir. ¿Qué aconsejaría a otros centros que estén planteando hacer un cambio? Yo les recomendaría que se animen a probarlo porque vale la pena. Este sistema es muy flexible y permite adaptar los platos en nuestra cocina y nuestros gustos. Es fácil, cómodo y la cocina no sufre un gran nivel de estrés, que es habitual en las residencias. Para nosotros, la introducción de esta nueva gama ha sido muy fácil y nada traumática. |

La GAMA APETITO: Se basa en un congelado de quinta gama, dirigido al sector sanitario, que ofrece una mejora en la seguridad alimentaria, la calidad organoléptica de los platos y el ahorro de costes operativos.

Esta gama es el resultado de cuatro años de trabajo conjunto entre Arcasa y la firma alemana Apetito. El resultado del trabajo es la adaptación de la Solución Multiplus Senior a nuestro mercado, que ha desarrollado una gama con 220 referencias (primeros platos, segundos y guarniciones) y ofrece una solución flexible que se puede adaptar a las necesidades de cada centro.

CENTRO MUTUAM LA CREUETA: Pertenece al grupo Mutuam, dedicado a dar servicios al colectivo de personas mayores. Con 101 plazas residenciales, entre concertadas y privadas, y 25 de centro de día, este año hace 23 años que este centro inició su actividad en Sabadell.

Basándose en el modelo de atención centrada en la persona, todo el personal y la programación se planifican según las necesidades, costumbres y estilo de vida del usuario, potenciando un trato muy familiar. El objetivo final es que los usuarios piensen que se encuentran en su casa.

Entrevista

Dolors Cabré, Directora de la Residencia Mutuam La Creueta

Redacció

¿Cómo ha sido el proceso de implementación en los diferentes hospitales?Normalmente, los profesionales del sector sani-tario son conscientes de que el uso de las nuevas tecnologías ayuda a optimizar los procesos en la atención sanitaria, por lo que hay una gran predisposición a apoyar este tipo de iniciativas. Antes de iniciar cualquier proyecto, creamos un equipo de trabajo conjuntamente con el hospital, para conocer las necesidades y las infraestructuras con las que cuenta el propio centro. Posteriormente, y una vez instalado

todo el sistema, impartimos cursos de forma-ción a los usuarios.

¿Cuáles son las principales dificultades a la hora de integrar el sistema?Los usuarios de nuestras aplicaciones tienen perfiles bastante diferenciados. La edad media de los pacientes supera los 60 años, por lo que la mayoría no están familiarizados con las nuevas tecnologías. Para romper esa barrera, hemos aprovechado las ventajas de la tecnología IP y los monitores Barco y hemos creado diseños gráficos atractivos, fáciles de usar, adaptados a su intuición. Ahora, con Medip, el paciente simplemente tiene que adaptar el monitor a su posición y tocar la pantalla una sola vez para acceder a los servicios multimedia.

¿Qué cambios supone la implementa-ción de la plataforma para los centros y su personal?La plataforma Medip concentra la infor-mación clínica para que los profesionales médicos tomen decisiones y diagnostiquen con rapidez desde cualquier lugar, recopi-lando los datos relevantes del paciente para visualizarlos y adaptarlos al contexto de su flujo de trabajo. Nuestra experiencia en la implantación de tecnologías de imagen e información nos ha permitido mejorar el rendimiento de servicios de asistencia, ayudando a los centros hospitalarios a ofrecer mejores resultados y cuidar a más personas con menores costes. La tecnología Wifi o Bluetooth permite al monitor Barco funcionar como un monitor secundario de un equipo médico, a modo de ejemplo, como un ecógrafo, o la monitorización de las constantes vitales y su registro en la historia clínica o enviarlas al puesto de enfermería. Este hecho demuestra que las posibilidades de Medip son infinitas, es el futuro.

¿Qué ventajas suponen para los usuarios: pacientes, facultativos, enfermería y para el hospital en general? La integración entre Barco y Medip responde

a los retos de la evolución médica, con apli-caciones fáciles de usar y dispositivos de alto nivel tecnológico que pondrán a los centros hospitalarios del sector en la vanguardia tecnológica, contribuyendo a la sosteni-bilidad del sistema sanitario existente. El médico está informado en tiempo real sobre el estado de la salud del paciente, sobre la dosificación de la medicación, el proce-so automático de la toma de constantes vitales o la monitorización de pacientes. Así, éste puede diagnosticar con mayor seguridad, minimizando el error humano, y como consecuencia reduciendo los tiempos de hospitalización y sus costes.

En cuanto a los pacientes, en la mayoría de hospitales, disponen de un único televisor que se comparte con otros pacientes. Los monitores Barco han sido diseñados para adaptarse a la movilidad de los pacientes a través de un brazo articulado, integrado en el cabecero de la cama, que le permite acceder a todos los servicios de la banda ancha de una forma muy cómoda. Todos los monitores Barco disponen de Web Cam, así el paciente puede comunicarse con sus familiares o amigos a través de Skype, estar en observación desde el puesto de enfermería, elegir el menú de comida, e incluso los niños de larga es-tancia pueden asistir a clases en tiempo real. Los pacientes tienen libertad de elegir sus preferencias sin molestar, ni ser molestados. |

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Entrevista

Javier Cremades, Presidente de Medip Health (Grupo Tecatel)

El proyecto Medip se ha desarrollado para mejorar la atención médica, la estancia del paciente y reducir sus costes implantando tecnologías avanzadas.

Integrada con terminales a pie de cama, Medip es una plataforma multimedia de co-municación creada para el entretenimiento de los pacientes y para ser una herramienta informática capaz de gestionar la atención médica y los servicios de mantenimiento en las habitaciones.

> Para los pacientes y sus acompañan-tes, ofrece televisión y radio a la carta, telefonía IP, videoconferencia, email, no-ticias, ebooks, videoclub, juegos, Internet, elección del menú del hospital y vídeos terapéuticos. Estos servicios mejoran la calidad de vida porque minimizan el impacto de la hospitalización del paciente y el aislamiento tecnológico, lo que, sin lugar a dudas, ayuda a su recuperación.

> Para los profesionales médicos, se in-tegra en la HCE, creando herramientas a medida para la gestión clínica y disposi-tivos de diagnóstico fáciles de usar que aportan alto nivel de seguridad, rapidez y ahorro económico. Los datos de la gestión médica son procesados automáticamen-te, en tiempo real, en el historial clínico del paciente y desde la red informática del hospital pueden ser consultados en cualquier puesto de trabajo.

Enfermera con monitor Barco accediendo a la historia clínica

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Servicios y atenciónParalelismos en los servicios de un centro sanitario y un hotel

Entrevista a Marta GolobardesDirectora General de Gallery Hoteles

Los usuarios cada vez son más exigentes con los centros sanitarios privados. No solo piden excelencia en la atención médica, sino también en el servicio

de hostelería y en las instalaciones.

Este cambio obliga a los gestores a adquirir nuevas nociones y poner en práctica actuaciones más propias de un hotel de lujo, donde prevalece el servicio de atención al cliente sobre todo lo demás.

Buscar soluciones de este tipo constituye un nuevo enfoque de los servicios en los hospitales y creemos que la ayuda de profesionales del mundo hotelero puede contribuir a tener unos servicios y unas instalaciones excelentes. Mar-ta Golobardes, directora general del grupo de hoteles Gallery, nos explica cómo gestionan el funcionamiento de sus servicios y del personal para conseguir el máximo rendimiento y un servicio de alta calidad.

¿Cuál de los servicios que se ofrece en la cadena Gallery cree que tiene más importancia para el cliente (TV, comida, limpieza, confort de la habitación, atención al cliente, etc.)?En lo que más se fijan nuestros usuarios es en la limpieza y, sobre todo, en la atención al cliente. De hecho, en recepción procuramos que el personal sea muy amable, atento y que solucione cualquier problema que pueda tener el cliente. Por ejemplo, hay gente que viene de muy lejos y el trabajo de recepción es procurar que el cliente extranjero se sienta como en casa. De hecho, en nuestro protocolo de acogida a los clientes, estas son las palabras clave: hospitalidad, acogida y comodidad.

¿El protocolo de acogida que comenta se aplica solo a los empleados de recepción?No, todo el mundo debe estar pendiente del cliente, desde el equipo de limpieza hasta el de hostelería, por lo que el protocolo no solo se transmite al equipo de recepción, sino a todo em-

El grupo Gallery Hoteles tiene ho-teles en Barcelona, Gallery Hotel, y en Málaga, Hotel Molina Lario, que constan de 110 habitaciones y 103, respectivamente. Ambos tienen un alto número de clientes ejecutivos.

Dada la gran competencia que exis-te en los hoteles de gama alta, este grupo ha decidido desmarcarse del resto fortaleciendo la atención al cliente, ofreciendo un servicio personalizado que deben cumplir todos los trabajadores de estos hoteles.

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pleado que entre a formar parte de nuestra cadena de hoteles. Tenemos nueve palabras claves que configuran el comportamiento ante un cliente: escuchar, entender, preguntar, conocer, amabilidad, anticipar, responsabilidad, flexibilidad, implicación. Escuchar al cliente nos permite entender todo lo que pregunta y conocer sus necesidades, de manera que podremos anticiparnos.

Dado el gran valor que le damos a la atención al cliente, no tenemos un responsable directo de este servicio. Lo que hacemos es estudiar las necesida-des de cada departamento, para averiguar cómo acercarnos más al cliente y saber qué le gusta y qué quiere. Aun así, sí que es cierto que, de alguna manera, la responsabilidad recae en el director de recursos humanos, que transmite los valores a los directores de hotel y, estos, a los directores de departamento, y vamos bajando para asegurarnos que las instrucciones lleguen a todos los empleados.

¿Diría que la atención al cliente es el servicio más difícil de gestionar?Sí, sin duda. Llevamos cuatro años dedicándonos intensamente a esto porque hay muchos hoteles que ofrecen buenos servicios, buenas instalacio-nes y buena calidad, y tienes que diferenciarte de alguna manera. Nosotros optamos por el servicio personalizado y de alta calidad. Además, el cliente es mucho más receptivo ante cualquier adversidad o pequeña molestia si el trato que ha recibido ha sido muy bueno. Además, supervisamos muy de cerca al personal para potenciar esa relación con el cliente e intentar conocerle.

Dejando a un lado la atención al cliente, ¿En cuál de los servicios que ofrecen tienen más sugerencias de mejora? El servicio que se mira mucho es el desayuno. No solamente la calidad, sino la cantidad. El cliente es muy exigente con la comida, y casi todos desayunan, por eso es un punto que tenemos que controlar constantemente e ir mejorando. Para conocer la valoración de los clientes les hacemos encuestas de todos los servicios. Nos cuesta que contesten, pero cada mes valoramos las respuestas y vemos qué departamento es el que presenta mayor opor-tunidad de mejora. Por ejemplo, en Málaga el punto débil es la conexión a Internet, así que buscaremos la manera de solucionarlo. Además, hacemos reu-niones semanales o mensuales con todo el equipo para repasar los comentarios más significativos e intentar solucionar todos los problemas.

¿Tienen algún servicio externalizado? Como, por ejemplo, la restauración.Los únicos servicios que tenemos externalizados son los de mantenimiento, como el del ascensor o del aire acondicionado, pero el equipo humano de limpieza y restauración es nuestro. Tenemos una plantilla fija del 60%, pero en las épocas de

picos hacemos contratos temporales o recurri-mos a una ETT.

Es cierto que estuvimos valorando externalizar el equipo de limpieza, pero eso suponía perder el contacto con las personas que trabajan con noso-tros, ya que una empresa externa pone una gerente que organiza el trabajo del personal de limpieza y nosotros no nos podemos inmiscuir, así que pre-ferimos seguir con una plantilla interna. Además, nuestros empleados tienen un sueldo mensual hagan las habitaciones que hagan, mientras que a los trabajadores de empresas externas se les exige un cupo de habitaciones y, al final, esto repercute en la calidad del trabajo.

¿Cómo organizan los turnos para evitar inco-modidad en el cliente?Nosotros tenemos algo diferente al resto: la llave física. Como el llavero pesa mucho, la gente lo deja en el hotel y así sabemos si un cliente está o no. Además, también tenemos el típico cartel de “no molestar”. Y sino, como último recurso, se llama a la puerta antes de entrar. En cuanto a los horarios, cada día es distinto, no hay un horario concreto para cada habitación. En general, los clientes, sean empresarios o turistas, desayunan y se van, así que la mayoría de habitaciones se hacen por la mañana. En el caso de que algún cliente quiera dormir hasta tarde, no hay ningún problema, ya que los turnos de limpieza son de mañana y de tarde, hasta las 22 h o 23 h.

Como usuaria, ¿qué opina de la atención en los hospitales?Considero que también deberían contar con un servicio de atención al cliente. En este caso, de atención al paciente y acompañantes, para que estos se sientan bien atendidos en todo momento y que el trato del personal sea amable y respe-tuoso, tal y como sería en un hotel. A pesar de que ha mejorado, para el acompañante es inco-modísimo que el descanso se vea interrumpido constantemente, ya que los empleados entran a todas horas aunque a veces no sea necesario. Otro punto que también debería mejorarse es la limpieza. Es lo peor valorado en los centros sanitarios. Como el personal tiene que ir rápido, entra en las habitaciones con un instrumento de limpieza que arrastra la suciedad pero no la limpia.

¿En qué aspectos cree que deberían mejorar? ¿Y qué podría aportar el sector hotelero al sector sanitario? Sobre todo, deberían mejorar la comodidad del paciente y del acompañante. Evidentemente, se prioriza la atención asistencial al paciente, pero como acompañante a todos nos gustaría tener más amplitud en la habitación, que el sofá fuera más cómodo, que la temperatura no estuviera tan alta…. En cuanto al paciente, la cama debería ser más atractiva. El look de hoteles y hospitales es distinto. |

Abstract

"Paral·lelismes entre un hotel i un centre sanitari privat"

Els usuaris cada vegada són més exigents amb els centres sanitaris privats. No només demanen ex-celència en l'atenció mèdica, sinó també en el servei d'hosteleria i en les instal·lacions. Aquest canvi obli-ga als gestors a adquirir noves no-cions i posar en pràctica actuacions més pròpies d'un hotel de luxe, on prevaleix el servei d'atenció al cli-ent per sobre de tota la resta.

Buscar solucions d'aquest tipus constitueix un nou enfocament dels serveis en els hospitals i creiem que l'ajuda professional del món hote-ler pot contribuir a tenir uns serveis i unes instalacions excelents. Marta Golobardes, directora general del grup d'hotels Gallery, ens explica com gestionen el funcionament dels seus serveis i del personal per aconseguir el màxim rendiment i un servei d'alta qualitat.

"Los hospitales deberían contar con un servicio de atención al paciente y acompañantes [...] Para el acompañante es incomodísimo que el descanso se vea interrumpido constantemente"

"A los trabajadores de empresas externas se les exige un cupo de habitaciones y, al final, esto repercute en la calidad del trabajo"

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TribunaLa externalización de los servicios en clave jurídica

Juan José CasanovasAbogado en Crowe Horwath

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¿Cómo se materializa a través del contrato mercantil de arrendamiento de servicios médicos?

La externalización de servicios, o el denominado outsourcing, ha cobrado un gran protagonismo en los últimos años en el sector médico-sanitario

privado. La crisis generalizada de la econo-mía española, su inevitable incidencia en el mercado de la sanidad privada, así como la problemática y las dificultades específicas que han aflorado en el sector, han favorecido a que la dirección y la gerencia de las distintas entidades españolas apuesten por la exter-nalización de servicios como una iniciativa y una solución para optimizar al máximo los recursos de los centros, lo que, en este sen-tido, permite reducir los costes y paliar o, en cualquier caso amortiguar, la considerable y generalizada caída de la facturación.

La externalización de algunos servicios o actividades no asistenciales de los distintos centros, como pueden ser los servicios de restauración, cocina o lavandería, a empresas especializadas, ha sido una práctica ge-neralizada adoptada por la mayoría de las entidades sanitarias privadas que, más allá de los costes iniciales que puede comportar toda externalización, se ha llevado a cabo sin mayores complicaciones. No obstante, la externalización de determinados servicios centrales y actividades médicas, debe abordarse por parte de los órganos gestores de las distintas clínicas con especial atención y eficiencia, habida cuenta de las posibles contingencias y riesgos inherentes a dicha práctica.

En primer lugar, debemos mencionar que el orde-namiento jurídico español, permite al profesional sanitario prestar sus servicios con sujeción a dis-

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tintos regímenes jurídicos. En este sentido, la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenación de las Profesiones Sanitarias (en adelante, la “LOPS”), refleja claramente una doble vía de prestación de servicios médicos y se refiere expresamente tanto a la prestación de servicios por cuenta ajena (laboral), como por cuenta propia (no laboral).

La entidad sanitaria goza, por lo tanto, de total libertad para elegir la fórmula contractual a través de la cual instrumentar la prestación de servicios por parte de los profesionales médicos. Sin embargo, los distintos centros deben fundamentar la decisión de externalizar determinados servicios asistenciales en un exhaustivo análisis, no solo desde el punto de vista de los costes, sino también desde la perspectiva de la atribución de riesgos operativos e inversiones.

1. Fundamentos para la externalización de ser-vicios asistencialesToda externalización de servicios asistenciales por parte de los centros médicos debe llevarse a cabo con un claro objetivo, esto es, la prestación de un mismo servicio de manera más eficiente. Esa eficiencia a la que nos referimos, no obstante, debe interpretarse desde el punto de vista económico y financiero de las propias entidades contratantes, comportando bien una reducción de costes –sean de carácter operativo o financiero– o bien un incremento de ingresos.

De igual manera, los centros médicos pueden también aprovechar la externalización de un de-terminado servicio asistencial –ya existente o de nueva implantación en la entidad– para derivar en el proveedor la realización de aquellas inversiones que resulten necesarias, evitando así un incremento del gasto financiero, en muchos casos inasumible.

Por último, la externalización de servicios asisten-ciales suele comportar, por un lado, la desaparición del pasivo laboral asociado a dicha actividad –dado que suele obligarse al proveedor a bien asumirlo o bien hacer frente a su coste–, y por otro, la de-rivación de los riesgos operativos hacía el nuevo proveedor (salvo en los casos en que únicamente se externaliza la gestión del servicio).

Sin perjuicio de lo anterior, un contrato de arren-damiento de servicios médicos mal diseñado o deficientemente articulado, puede comportar y acarrear importantes perjuicios o situaciones inde-seadas para los centros a medio y largo plazo. En este sentido, a continuación procedemos a señalar aquellos aspectos que suelen pasar inadvertidos o que comportan una mayor problemática a la hora de configurar y articular los contratos asociados a una externalización de servicios asistenciales.

2. El carácter mercantil de la relación profesionalComo ya hemos manifestado anteriormente, toda entidad sanitaria privada goza de total libertad para elegir la fórmula contractual a través de la

cual instrumentar la prestación de servicios por parte de los profesionales médicos. No obstante, debe tenerse presente que la naturaleza de la fórmula escogida dependerá exclusivamente del contenido obligacional de la relación, y no de la denominación que le hayan dado las partes.

Por consiguiente, cabe tener en cuenta que la externalización de servicios debe llevarse a cabo mediante una correcta instrumentación contrac-tual, que no se limite simplemente a calificar como mercantil una determinada relación profesional sino que debe necesariamente regular de forma pertinente las obligaciones entre las partes –con especial incidencia en los elementos de la ajenidad y la dependencia–. De lo contrario, la configuración deficiente de las obligaciones en el contrato mercantil de prestación de servicios médicos puede conllevar, no solo la nulidad del contrato mercantil, y la consiguiente efectividad de la relación laboral encubierta, sino que además puede comportar graves sanciones administrativas y la obligación para los centros de efectuar las oportunas liquidaciones de cuotas adeudadas, con sus correspondientes recargos de demora, al Régimen General de la Seguridad Social.

3. Delimitación del ámbito y alcance de la ex-clusividad, en su casoResulta un rasgo característico de los contratos de prestación de servicios médicos el elemento de la exclusividad otorgada por el centro contratante.A este respecto, debemos puntualizar la con-veniencia de especificar y detallar con mucha concreción el ámbito o las prácticas sobre las que se otorga la exclusiva, a los efectos de prevenir futuras controversias o conflictos.

4. Consideraciones respecto al plazo y a la resolución de contratosSi existe algún rasgo que pueda considerarse como característico o común respecto a las relaciones profesionales entre los prestadores de servicios médicos y las distintas clínicas o centros privados, este es la estabilidad o la relativa persistencia de dichas relaciones. Las sociedades o los médicos contratados por parte de los centros sanitarios para la prestación de determinados servicios cen-trales y otras actividades asistenciales, lo son con cierto carácter de permanencia y con el objetivo de establecer una colaboración mutua duradera.

Las particularidades evidentes que caracterizan toda actividad de servicios médicos, y especial-mente en lo que concierne a la colaboración y las sinergias necesarias para la eficiente prestación de dichos servicios dentro de los centros sanitarios, conlleva inevitablemente que la inestabilidad o el cambio repetido en determinados prestadores de servicios centrales tenga una incidencia mar-cadamente negativa en la calidad y la efectividad de la atención prestada a los pacientes que, conse-

"Un contrato de arrendamiento de servicios médicos mal diseñado o deficientemente articulado, puede comportar y acarrear importantes perjuicios o situaciones indeseadas para los centros a medio y largo plazo"

"La inestabilidad o el cambio repetido en determinados prestadores de servicios centrales puede tener una incidencia marcadamente negativa en la calidad y la efectividad de la atención prestada a los pacientes"

Abstract

L'externalització dels serveis sanitaris en clau jurídica

L'ordenança jurídica espanyola per-met al professional sanitari oferir els serveis sanitaris a través de dues vies: per la via laboral o per compte propi o no laboral.

L'entitat sanitària té total llibertat per escollir la fórmula contractual per prestar els seus serveis.

Tot i així, tal i com apunta Juan José Casanovas, advocat a Crowe Horwath, en aquest article, els cen-tres han de "fonamentar la decisió d'externalitzar determinats serveis assistencials en un exhaustiu anàlisi", des del punt de vista dels costos i de l'atribució de riscos operatius i d'inversions.

Aquest article està compost per sis punts fonamentals per entendre l'externalització dels serveis des de d'una perspectiva jurídica.

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cuentemente, puede reflejarse en una acentuada caída de las cifras asistenciales a medio y largo plazo.Por lo tanto, resulta común en el sector que los plazos de vigencia en los contratos de arrenda-miento de servicios suscritos entre los centros sanitarios y los distintos profesionales o empresas sean relativamente extensos. Este hecho obliga, necesariamente, a regular específicamente en cada contrato aquellos elementos y condicionantes concretos que se consideran de carácter esencial para el contratante a la hora de suscribir el contrato con el prestador del servicio.

Por el contrario, la omisión o la no concreción en el contrato de los elementos esenciales para el contratante puede conllevar futuros conflictos y controversias a la hora de determinar la naturaleza –esencial o no– de un eventual incumplimiento por parte del proveedor (en este sentido, cabe señalar en relación con el artículo 1125 que únicamente facultan al contratante para resolver el contrato, aquellos incumplimientos que tengan carácter de esencial). Así, resultará altamente recomen-dable incluir expresamente en todo contrato de arrendamiento de servicios médicos como causas de resolución circunstancias como las siguientes:

i. La mala praxis manifiesta, sistemática o repetida por parte de cualquiera de los profesionales a cargo de la sociedad contratada en la prestación de los servicios.ii. La demora sistemática y reiterada en el horario de atención a los pacientes de plantas.iii. Los retrasos repetidos y no justificables en las altas de los pacientes por parte del SM.

5. Consideraciones relativas a la LOPD y a la correcta cumplimentación de la Historia Clínica por parte del prestador de serviciosDebe tenerse presente que en la mayoría de los casos, los clientes (pacientes) de los distintos profesionales médicos que prestan sus servicios en los centros sanitarios privados contratan di-rectamente con el centro, y no con el médico. Este hecho tan evidente tiene importantes con-notaciones en cuanto al cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos (en adelante, la “LOPD”), en virtud de la cual debe recogerse específicamente, bien en el contrato de prestación de servicios o bien en un contrato independiente, el tratamiento de datos por parte de terceros.

El outsourcing implica que el responsable del fichero o tratamiento encarga a una tercera per-sona, denominada encargado del tratamiento, el mantenimiento y la conservación de sus datos. En cualquier caso, la característica esencial de este contrato es que el responsable del fichero –el centro sanitario– continúa teniendo la dirección y la responsabilidad respecto a este, de modo que el encargado del tratamiento –la empresa o el

profesional contratado– tan solo está legitimado para realizar aquello que se le encomienda por medio del contrato, y en el supuesto de extrali-mitarse de sus funciones, dicho encargado sería considerado también responsable y respondería de las infracciones en que hubiera incurrido per-sonalmente. A mayor abundamiento, cabe tener presente que los datos de carácter personal que son objeto de tratamiento –datos relativos a la salud– están clasificados por la Ley como datos especialmente protegidos, con obligaciones muy estrictas impuestas en cuanto a su tratamiento.

6. Consideraciones relativas a la responsabilidad e indemnidad del centro, así como a las obligaciones relativas a la contratación de seguros por parte del prestador de serviciosDebemos destacar la importancia de limitar –o ex-cluir– expresamente el ámbito de responsabilidad del centro sobre aquellas actividades que están siendo externalizadas. Así, en primer lugar, es recomendable recoger expresamente la responsabilidad exclusiva a todos los efectos del prestador de servicios –o del personal designado por este– respecto a la atención y el tratamiento a los pacientes en la prestación de los servicios objeto del contrato.

Además, resulta también aconsejable establecer la obligación de que el prestador de servicios aporte las pólizas de seguro que ambas partes estimen conve-nientes, en cuyo caso se establecerán expresamente las coberturas requeridas y los sujetos asegurados.

Los aspectos señalados anteriormente devienen en gran parte rasgos comunes de los contratos de arrendamiento de servicios médicos, pero es nece-sario que cada centro analice detenidamente las circunstancias y las condiciones particulares en las que se efectúa la externalización a los efectos de optimizar y diseñar el clausulado de cada contrato. Así, es importante tener en cuenta las características específicas de cada centro en particular, además de las circunstancias –tanto económicas como opera-tivas– que motivan la contratación.

En este sentido, si bien un contrato correctamente diseñado y articulado constituye la llave de una adecuada externalización de servicios, un contra-to deficiente o incompleto puede convertirse en un auténtico grillete para el centro contratante. Más allá de los riesgos económicos detallados en relación con la mercantilización de los servicios, la imposibilidad –o el elevado coste– que supone cambiar de proveedor ante ciertas circunstancias económicas o ante una ejecución de los servicios deficiente o insatisfactoria por parte de los pro-fesionales contratados, supone una limitación al margen de maniobra y actuación por parte de la gerencia y la dirección de las entidades sanitarias difícilmente asumible en la actualidad. |

"La omisión o la no concreción en el contrato de los elementos esenciales para el contratante puede conllevar futuros conflictos y controversias"

"Resulta aconsejable establecer la obligación de que el prestador de servicios aporte las pólizas de seguro que ambas partes estimen convenientes"

"Se debe regular específicamente en cada contrato aquellos elementos y condicio-nantes concretos que se consideran de carácter esencial para el contra-tante"

"El outsourcing implica que el responsable del fichero o tratamiento encarga a una tercera persona el mantenimiento y la conservación de sus datos"