balanced scorecard, kumuloituvaa askellusta isoissa organisaatioissa - kimmo airas

Mikkeli

Balanced Scorecard, kumuloituvaa askellusta isoissa organisaatioissa

Työpaja ”Oppivat organisaatiot”

Otavan Opisto15.3.2012

Kimmo Airas

Esityksen rakenne

1. BSC – tuloskorttijärjestelmän kuvaus

2. Soveltaminen Mikkelissä

3. Järjestelmän yleistä arviointia

4. Järjestelmän arviointia oppivan organisaation kannalta

Tuloskortin lyhyt historia

• BSC:n perusmalli 1990 –luvun alkupuolelta• Yritysten johtamiseen• Suomessa yleistyi 2000 –luvun vaihteessa –

myös julkishallinnossa• Mikkelissä 2003 alkaen

Mallin olennaiset piirteet

• Kehitetty yritysympäristöön• Johtamisen näkökulma• Systemaattinen toimintatapa• Organisaation menestymisen tavoittelu pitemmällä aikavälillä• Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden kytkeminen• Toimintaa kehitetään eri näkökulmista• Mittarit keskeisiä, kumuloituvia• Toimintaa tarkoitus johtaa mittarien perusteella• Malli jo vanha – konsulttivetoisessa kehittämisessä tarvitaan aina

uutta, vähintäänkin vanha uudessa purkissa (BSC:stä ei enää juuri puhuta)

VisioStrateginen päämäärä

Kriittinen menestystekijä

Prosessinäkökulma

Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma

Taloudellinen näkökulma

Asiakasnäkökulma

Strateginen päämäärä





Balanced Scorecard perusmalli


Soveltaminen julkiselle sektorille

• Yleisesti katsottu soveltuvan, kuitenkin vahvasti sovellettuna• Konsulttivetoista; konsulteilla menetelmän ”profilointia”• Olennaista on systematiikka• Näkökulmat arvioitu uudestaan• Laadun ja vaikuttavuuden problematiikka – yleensä mittareilla

vaikeasti kuvattavissa• Mittariohjaus ei samassa asemassa kuin yrityksissä• Kumuloituvia mittareita vähän ja yleensä ei näkökulmien kannalta

olennaisimpia esim. päivähoito• Toimialojen moninaisuus• Eri toimialoilla lainsäädännöstä ja omasta perustehtävästä tulevia

vaatimuksia• Koska kumuloitumista ei yleisesti ole, johtaa helposti tiedon

sirpaloitumiseen ja olennaisen häviämiseen• Jatkossa pyrkimyksenä tavoitteiden entistä parempi fokusointi

Miten sovellettu Mikkelissä

• V:sta 2004 alkaen, • Strategia kahdelle valtuustokaudelle• Strategian pohjalta vuosittaiset tuloskortit• Tuloskorttien ketjutus• Konsulttivetoisesti• 2004 – 2005 perusteellinen valmennus• 5 näkökulmaa, viidentenä kaupungin vetovoimaisuus• Alkuvaiheessa tietokanta

Tuloskorttien kytkeytyminen

Tuloskortti

Tuloskortti

Tuloskortti

Tuloskortti

Ohjaus

Seuranta

Valtuusto Toimielin Tulosalue Tulosyksikkö

BSC – näkökulmat Mikkelissä



Asiakas ja kuntalainen

Talous



Palvelujen järjestäminen ja tuotantotavat



Henkilöstö ja uudistuminen



Vetovoimainen ja kansainvälistyvä kaupunki



VISIO

Toteutuksen piirteitä

• Alusta alkaen pääosin myönteinen suhtautuminen; odotuksia talouden ja toiminnan parempaan hallintaan

• Kahden valtuustokauden kuluessa strategiaa ei ole tarkistettu – Ympäristön muutos– Olosuhteiden muutos– Välitarkistus olisi tarpeen

• Virkamiesjohto uusiutunut– Uusia painotuksia– Uusia odotuksia

• Vision ja strategian kärki kaupungin vetovoimasta kuntalaisten hyvinvointiin

Mikkelin kaupungin visio 2020

Mikkeli –

Modernin palvelun kasvukeskus

Saimaan rannalla

Päämäärät

• Hyvä kuntatalous

• Hyvä työnantaja• Asiakaslähtöiset ja kustannustehokkaat

peruspalvelut• Tyytyväinen asiakas ja käyttäjä• Hyvinvoiva kuntalainen ja yhteisö• Vetovoimainen kasvukeskus

Kriittiset menestystekijät päämäärittäinHyvä kuntatalous

1. Kaupungin talouden hallinta2. Tehokas omistajapolitiikka

Hyvä työnantaja1. Osaava, motivoitunut ja vastuullinen henkilöstö2. Ammattimainen ja innostava esimiestyö

Asiakaslähtöiset ja kustannustehokkaat peruspalvelut1. Innovatiivinen palvelujen järjestäminen2. Monipuolinen kumppanuus3. Tuottavuuden parantaminen

Tyytyväinen asiakas ja käyttäjä1. käyttäjälähtöiset, modernit palvelut

Hyvinvoiva kuntalainen ja yhteisö1. terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen2. Ennaltaehkäisevien palveluiden vahvistaminen3. Lasten ja nuorten ja lapsiperheiden hyvinvoinnin lisääminen

Vetovoimainen kasvukeskus1. Hyvä maine2. Vuotuinen muuttovoitto3. Ekologinen ja elävä kaupunkikeskus ja maaseutu4. Kansainvälistyminen5. Elinkeinoelämän vahvistuminen ja monipuolistuminen6. Dynaaminen, aluevaikuttava, innovaatio-, osaamis-, koulutus- ja tutkimusympäristö

Tuloskortti

Ylemmän organisaatiotason tavoitteisiin perustuvat tavoitteet

Yksikön omaan perustarkoitukseen perustuvat tavoitteet• paikallisesti määritellyt• lakisääteiset

Tuloskortit päivähoidossa1

• Tykes-hanke: Päivähoitopalvelujen työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kehittäminen 2004–2007

• Ikääntyvän henkilöstön työkyky• Päivähoitopalvelujen laatu• Hankkeeseen osallistui koko päivähoito, yksityiset

päiväkodit ja perhepäivähoito• Menetelminä kehitysvuoropuhelu ja työntekijälähtöinen

tuloksellisuuden kehittäminen

Tuloskortit päivähoidossa 2

• Tuloskortti – kehityskortti• Päivähoidon tuloskortti laaditaan yhteisesti

päiväkodinjohtajien kesken• Sovittaminen Lapsiperheiden palvelujen

tavoitteisiin• Päiväkodilla oma kehityskortti, joka

täsmennetään kehityskeskustelussa• Jokaisella lapsiryhmällä henkilöstötiimi, tiimillä

tiimikehityskortti, jonka sisältö määritellään kehityskeskustelussa

SAKSALAN PÄIVÄKODIN KEHITYSKORTTI 2011 ASIAKAS JA KUNTALAINEN Strateginen pää- Kriittinen menes- Mittari Tavoitetaso Toimenpiteet määrä tystekijä

HYVINVOIVALAPSI

Lapsilähtöinen, terveellinen ja turvallinen ympäristö.Lapsen tarpeisiin vastaaminen varhaisesta aamusta myöhäiseen iltaanKasvatuskumppanuus

Tapaturmien määräLapsen ja vanhempien palaute – kasvatuskumppanuusJokaisella 0-5-v on kasvatus- ja varakas-vatuskumppani

0TAK- laatukyselyTAK- lapsen palautteen keskiarvo Kasvatuskumppanuudenkäytänteiden toteutuminen

Jokainen huolehtii sisä- ja ulkotilojen turvallisuudesta.Kysely perheille joka kolmas vuosiKasvatuskumppanuus menetelmät käytössä koko päiväkodissa.

TYYTYVÄI-NENPERHE

Joustavat palvelut aamusta iltaan

Laadukas oman keittiön valmistama ruoka lapsille ja henkilöstölle

TAK- laatukysely.Varahoitolasten määrä.

Satunnaista iltahoitoa tarv. lasten määrä (lapset, joilla vars. hoitopaikka säännöllisessä päiväkodissaTAK- laatukysely

Henkilöstöresurssit huomioiden.

Resurssien mukaan mahdoll. mukaan ennakoitunaOma valmistuskeittiö

Joka kolmas vuosiPerhepäivähoidon vuorolasten/sisarusten varahoitopaikkana oleminen itäisellä alueella.Määräaikaiset ja satunnaiset tarpeet hoidetaan.TAK- laatukysely joka kolmas vuosi.Ruokapalvelun arviointi vuosittain.Yhteistyö muiden yksiköiden kanssa

SAKSALAN PÄIVÄKOTI / TIIMIKEHITYSKORTTI KEHITTÄMISTEHTÄVIEN TOTEUTTAMISEKSI LAADITTU TEHTÄVÄ, MENETTELYTAVAT, AIKATAULU JA ARVIONTI LOMAKETIIMI: NORPAT 3-5v vuororyhmä 32 lasta, joista 4 kaksipaikkalaista, paikkoja käytössä yhteensä 36, 3 lto, 2lh, 1 ryhmäavustaja

KEHITYSKESKUSTELUSSA Päivitys 2012

KEHITETTÄVÄ ASIA Minkä asioiden tulee toteutua, jotta tavoitteeseen päästään

KETÄ KOSKEE TAVOITE JOHON PYRITÄÄN

TOIMENPITEET TAVOITTEEN SAAVUTTAMISEKSI

SUORA ITSENSÄ ILMAISU Jokainen sitoutuu noudattamaan yhdessä sovittuja toimintatapoja ja päivähoidon arvoja(avoimmuus, luottamus, yhteisöllisyys)

Norppa-tiimi / koko henkilöstö

Avoimeen, toiseen luottavaan ja kannustavaan toimintatapaan ja perustehtävää tukevaan ilmapiiriin.Läsnäolevuus!Hyvään työmotivaatioon ja työkykyyn.

Asia kysytään / kerrotaan / selvitetään sen henkilön kanssa, jota asia koskee-jokaisen oikeus ja velvollisuus.Palavereissa läsnäolevuus !Esim. ”parina” palaverissa / paikanvaihto

MUSIIKKIKASVATUS3-4-VUTIAIDEN VUORORYHMÄSSÄ

YksikköVasun mukainen musiikkikasvatuksen suunnitelman laatiminen koko päiväkodin ikäryhmälle 1-7v.

koko työyhteisöä Koko kasvatushenkilöstöllä on tietoisuus, yhteisymmärrys ja kokonaissuunnitelma varhaiskasvatuksen musiikkikasvatukseen

Jokaisesta kasvatustiimistä yksi Lto suunnittelutyöryhmään.

Edellytyksiä hyvin toimivalle ohjaukselle

• Johtajan sitoutuu– johtaako prosessia– pyrkiikö tietoisesti toteuttamaan strategiaa

• Johtavilla henkilöillä yhteinen näkemys– jos ei ole yhteistä näkemystä puitteista, ei voi olla sisällöistäkään

• Vuoropuhelu eri tasojen kesken– esim. missä määrin toimialat mukana päästrategian valmistelussa– helposti arvostelua, että esitetyt näkökohdat eivät näy

• Luottamushenkilöt sitoutuvat– jos sitoutumista ei ole, strategiaan hyväksytään tavoitteita joiden takana ei

olla; strategiaa ei sitten olla toteuttamassa• Strategia pidetään ajan tasalla; uskottava ohjausväline• Tavoitteisto pidetään suppeana

– Uhkana sirpaloituminen, näennäisjohtaminen, jossa olennainen ei hahmotu– Julkisessa toiminnassa ei juuri kumuloituvia mittareita

• Menetelmällä on heikkouksia, mutta toimii edelleen

Oppiva organisaatio - BSC

• BSC:n puitteissa voidaan soveltaa • Vuoropuhelu ja toimintatavat ratkaisevat

balanced scorecard, kumuloituvaa askellusta isoissa organisaatioissa - kimmo airas

Documents