PwC 1

April 2013

Budgettering og forecasting

Benchmarking-undersøgelse

IndholdSammenfatning 4

Budgetlægnings- og analyseomkostninger 6

Metoder og værktøjer 8

Forecasts 11

Nøjagtighed og afvigelser 13

Udfordringer og tillid 16

Appendiks 18

PwC 4

Sammenfatning

Budgetlægnings-og analyse-omkostningerUndersøgelsen viser, at der erstor variation i detgennemsnitlige tidsforbrug vedudarbejdelse af det årlige budget.Størstedelen af respondenternefærdiggør dog budgetlægnings-processen inden for 45kalenderdage. Undersøgelsenindikerer endvidere, at danskevirksomheder anvender færrekalenderdage til udarbejdelse afårets budget, end det er tilfældetfor de nordeuropæiskevirksomheder. De virksomheder,der præsterer bedst i den danskedel af undersøgelsen, anvenderfaktisk helt ned til under 15 dagepå at udarbejde det årlige budget.

Undersøgelsen viser desuden, atde gennemsnitlige omkostningertil budgetlægning og -analyseudgør 0,22-0,25 % afomsætningen i de tobenchmarkinggrupper.Virksomhederne med den bedsteperformance har imidlertid etvæsentligt lavereomkostningsniveau i forhold tilomsætningen – faktisk helt nedtil under 0,05 % af omsætningenhos de 25 % bedste, hvilketindikerer, at det for mangevirksomheder vil være muligt atreducere omkostningerne tilbudgetlægning og -analysevæsentligt.

Metoder ogværktøjerI begge benchmarking-undersøgelser er aktivitetsbaseretbudgetlægning den mestanvendte budgetlægningsmetode,mens den typiskebudgetlægningsdimension ersegmentbaseret.

Det er bemærkelsesværdigt, atdet hyppigst anvendtebudgetlægningsværktøj fortsat erregneark, enten som det enestebudgetlægningsværktøj ellerkombineret med et GL-/ERP-system.

ForecastsStørstedelen af respondenterneopdaterer deres forecasts påkvartalsbasis, hvilket indikerer,at forecasting-processen formange virksomheder er styret afregnskabsåret. Den typisketidshorisont for forecasts erindeværende regnskabsår.

Nøjagtighed ogafvigelserUndersøgelsen viser, atrespondenterne generelt har stortillid til nøjagtigheden afomsætningsbudgettet, mindretillid til nøjagtigheden af EBIT-budgettet og mindst tillid til cashflow-budgettet. I tråd hermedviser undersøgelsen, atvilligheden til at tolererebudgetafvigelser er størst iforbindelse med cash flow.

Endvidere viser benchmarking-undersøgelsen, at den hyppigsteårsag til budgetafvigelser er, atvirksomheden har over-/underperformet, hvilket kanindikere manglende kendskab tilbudgetforudsætninger tilforudsigelse af virksomhedensperformance.

Udfordringer ogtillidDe mest gennemgåendeudfordringer i forhold tilbudgettet er manglende koblingmellem strategiske mål ogbudgetmål, varierende

datakvalitet samt dårligkoordinering mellem deinvolverede enheder. Dette giveren indikation af, atudfordringerne i forhold tilbudgettering er af såvel strategisksom mere operationel karakter.

I forhold til sammenhængemellem undersøgelsens variablerindikerer undersøgelsen ensammenhæng mellembudgetmetode og oplevet tillid tilbudgettets nøjagtighed.Undersøgelsen viseroverraskende , at devirksomheder, der anvenderhistorisk fremskrivning af sidsteårs budget som budgetmetode ,generelt føler sig mere trygge,end virksomheder der brugereksempelvis aktivitetsbaseretbudgettering.

Undersøgelsen indikerer desudenen sammenhæng mellembudgetværktøj og oplevet tillid tilbudgettets nøjagtighed − og at virksomheder, som anvender enapplikation (standard elleregenudviklet), har mest tillid tilderes budgetterede omsætning.Anvendelse af regneark, entensom det enestebudgetlægningsværktøj eller ikombination med et GL-/ERP-system, peger derimod på en lidtlavere tillid.

PwC 5

PwC anser førende praksisinden for planlægning,budgetlægning og forecastingfor at være en integreret proces,understøttet af den rigtigeteknologi og det retteorganisatoriske design.

En række egenskaber adskillervirksomhederne med de bedsteresultater fra de øvrige:

Overgang til løbendebudgetlægning fra den årligeplanlægningsproces

Fastsættelse af mål ogbudget ud fra en top-down/bottom-up-tilgang ogudførelse på alle niveauer

Fleksible scenarier, baseretpå forskelligeforretningsforudsætninger

Tilpasning af alleincitamenter og vederlag tilstrategiske mål

Decentralisering afplanlægningsaktiviteter ogejerskab med henblik påløbende planlægning ogstyring af regnskabspligten

Integreretplanlægningsteknologi,baseret på en fællesdatamodel, fælles hierarkierog kontoplaner

Flytte fokus tilværdiskabende aktiviteter ogstrategiske mål ved hjælp afbalanced scorecards.

Førende virksomhederintegrerer alle aspekter afplanlægning

PwC 6

19 % bruger mere endtre måneder på at

udarbejde budgettet

Budgetlægnings- oganalyseomkostninger

Et budget er udtryk forforventninger til og mål for detkommende års aktivitet og er oftevirksomhedens primære styrings-og beslutningsværktøj. Mangevirksomhedsledere har kritiseretbudgetlægningsprocessen for atvære meget tidskrævende, ogderfor er alternativestyringsmodeller someksempelvis ”Beyond Budgeting”-konceptet blevet implementeret istore nordiske selskaber somHandelsbanken og Coloplast.

TidsforbrugAnalysen viser, at de danskevirksomheder i gennemsnitbruger 28 kalenderdage færre tiludarbejdelse af det årlige budgetend de nordeuropæiskevirksomheder, der har deltaget idenne undersøgelse.

Dataene viser endvidere, atlængden af budgetcyklussenvarierer meget blandt devirksomheder, der ersammenlignet med. 46 % af dedanske respondenter færdiggørderes budget inden for én måned,hvorimod 19 % bruger mere endtre måneder på at udarbejde ogfærdiggøre deres årlige budget.

Hvis cyklustiden for dinvirksomhed til udarbejdelse afbudgettet er længere endbenchmarkinggruppens median,kan det skyldes:

mangel på standardiserederetningslinjer forbudgetlægning

krav om høj detaljeringsgrad ibudgettet

langsom beslutningstagning iforhold til allokeringsforhold

for mange beslutningscentreog for stort omfang afdecentraliseret bemyndigelse.

Hvis cyklustiden for dinvirksomhed er kortere endbenchmarkinggruppens median,kan det skyldes:

standardiserede retningslinjerfor budgetlægning

et oversimplificeretbudgetformat, der ikke giveren meningsfuld analyse

et mindre omfang afændringer til prognoser

centraliseret bemyndigelse ogkonsoliderede budgetcentre

tolerance for afvigelser iforbindelse medbudgetlægningen.

Forbedringsstrategier kanomfatte implementering afstandardiserederetningslinjer forbudgetlægning ellerdefinition aftolerancetærsklen forafvigelser for at reduceredet fornødne antal rettelser.

Gennemsnitligt tidsforbrug vedudarbejdelse af årligt budget

Figur 1: Nordeuropa Figur 2: Danmark

Graferne illustrerer detgennemsnitlige tidsforbrug ikalenderdage ved udarbejdelse afdet årlige budget, fra dettidspunkt hvor datagrundlaget ertilgængeligt frem til endeliggodkendelse af budgettet.

Gns.

0

20

40

60

80

100

120

140

1601

Da

ge

Gns.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2001

Da

ge

1. kvartil

2. kvartil 4. kvartil

3. kvartil

Gennemsnit

PwC 7

Budgetlægnings- oganalyseomkostningerudgør ca. 0,24 % af

omsætningen

TotaleomkostningerDet primære forretnings-mæssige formål medbudgetlægning og -analyse ereffektiv ressourceallokeringmellem forskellige aktiviteter ogovervågning af brugen heraf.Denne metode viser, hvor stor enprocentdel af omsætningen derkræves for at kunne dækkeomkostningerne tilbudgetlægning og -analyse.

Undersøgelsen viser, at degennemsnitlige omkostninger tilbudgetlægning og -analyse udgørca. 0,24 % af omsætningen i de tobenchmarkinggrupper.Virksomhederne med den bedsteperformance har imidlertid etvæsentligt lavereomkostningsniveau i forhold tilomsætning, hvilket indikerer, atdet for mange virksomheder vilvære muligt at reducereomkostningerne tilbudgetlægning og -analyse.

Hvis en virksomheds procentdeler større end medianen forbenchmarkinggruppen, kan detindikere, at

omsætningen eruforholdsmæssigt lav i forholdtil driftsomkostningerne

lønomkostningerne til demedarbejdere, der arbejdermed budgetlægning og-analyse, er for høje

der er for mange personerinvolveret i processen forbudgetlægning

processen er megetdecentraliseret

virksomheden ikke anvenderden optimale teknologi medhenblik på at forbedreeffektiviteten af processen.

Hvis en virksomheds procentdeler lavere end medianen forbenchmarkinggruppen, kan detindikere, at:

der ikke er sammenhængmellem omfanget afdriftsomkostningerne iforhold til omsætningen

virksomheden anvenderautomatisering og teknologi ibudgetlægningsprocessen forat øge effektiviteten

lønomkostningerne til demedarbejdere, der arbejdermed budgetlægning og-analyse, er lave

medarbejdernes kompetencerer gode, hvilket eventueltmedfører færreunøjagtigheder i ogjusteringer til budgettet.

Virksomheder kan forbedrederes performance i forholdhertil ved at reduceredriftsomkostningerne,forbundet med afdelingen,der arbejder medbudgetlægning og -analyse.Strategier med henblik påat nå dette mål kan omfattere-design afarbejdsprocedurerne medhenblik på at eliminereårsagerne til fejl ogineffektiv tid,implementering afteknologi til hurtigeretransaktioner ogadressering af unødvendigelønomkostninger.

Optimale processer, effektivanvendelse af teknologi ogeffektiv anvendelse afmedarbejderne bevirker, at der erfærre omkostninger forbundetmed budgetlægning og -analyse.

Omkostninger til budgetlægningog -analyse i % af omsætningen

Figur 1: Nordeuropa Figur 2: Danmark

Graferne illustrerer de totaleomkostninger, der er forbundetmed budgetlægning- og analyse iprocent af den årlige omsætning.

Gns.

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

Gns.

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

1. kvartil

2. kvartil 4. kvartil

3. kvartil

Gennemsnit

PwC 8

67 % anvenderaktivitetsbaseretbudgetlægning

Metoder og værktøjer

Valg af budgetlægningsmetode eret vigtigt element i envelfungerendebudgetlægningsproces.Budgetlægningsmetoden børtilpasses virksomhedensstyringsbehov, så det sikres, atmetoden understøtter destyringsmæssige behov. Valg afbudgetlægningsmetode stillerstore krav til processer,systemunderstøttelse mv.

Budgetlægnings-metoderI begge benchmarking-undersøgelser er aktivitetsbaseretbudgetlægning den mestanvendte budgetlægningsmetode.Langt hovedparten af dedeltagende danske virksomheder,svarende til 67 %, anvenderaktivitetsbaseret budgetlægning,hvilket er næsten dobbelt såmange som i den nordeuropæiskeundersøgelse.

Erfaringsmæssigt er der dog storvariation i detaljeringsgraden afvirksomhedernes budgetter, ogder kan derfor stillesspørgsmålstegn ved, omrespondenterne rent faktiskbudgetterer på aktiviteter, ellerom de blot budgetterer pådimensioner.

Budgetlægning ved hjælp affremskrivning af historiske dataer den næstmest udbredtemetode, og i begge undersøgelseranvendes denne metode af enfjerdedel af virksomhederne. Iden danske undersøgelse

anvender ingen virksomhedernulbaseret budgetlægning.

Adskillige faktorer øverindflydelse på en virksomhedsvalg af budgetlægningsmetode.Typisk er det forhold som f.eks.miljø, metoder forregnskabsaflæggelse ogtilgængelighed afregnskabsoplysninger, der børtages i betragtning med henblikpå at foretage budgetlægningefter en bestemt metode.

Andre metoder end denhistorisk baserede kanforbedre nøjagtigheden afbudgetforventninger og-estimater. Budgetterede talkan estimeres ved atanalysere de faktorer, somdriver omkostningerne(aktivitetsbaseret), eller vedat undersøge sammen-hængen mellem deforskellige beslutnings-tagningsprocesser(nulbaseret). Det primæreer dog, at den valgte metodebør være fleksibel i forholdtil justeringer ibudgetforudsætningerne ogpå effektiv vis bør bidragepositivt til den overordnedebeslutningstagningsproces.

Budgetlægningsmetoder Figur 5: Nordeuropa Figur 6: Danmark

Lagkagediagrammerne viser deforskellige budgetlægnings-metoder, som anvendes afrespondenterne i benchmarking-undersøgelsen.

0%

67%

25%

8%18%

35%25%

22%

0-baseret

Aktivitetsbaseret

Historisk fremskrivning

Andet

PwC 9

75 % anvender ensegmentbaseretbudgetlægning

Dimensioner tilbudgetlægningFormålet med budgetlægning ogden generelle styringsmetode ivirksomheden bidrager til atdefinere dimensionerne ivirksomhedens budget. Deanvendte dimensioner erafgørende for, hvilke former foranalyser det vil være muligt atlave på baggrund af budgettet,herunder årsag-virknings-analyser. Større virksomheder vilofte anvende flerebudgetlægningsdimensioner.

Undersøgelsen viser, at ca. 75 %af respondenterne i beggebenchmarkingundersøgelseranvender segmentbaseretbudgetlægning, mens ca. 30 %

anvender en kundebaseretbudgetlægning.

Dog afspejler den danskeundersøgelse en øget brug afproduktbaseret budgetlægning iforhold til virksomhederne i dennordeuropæiske undersøgelse,henholdsvis 61 % og 36 %. Dettekan indikere en øget tendens tilat anvende produktporteføljensom styringsparameter.

Desuden viser undersøgelserne,at der i et vist omfang anvendesandre dimensioner, hvorafafdeling/filial og land/region erde hyppigst nævnte.

Budgetlægningsdimensioner ertypisk afhængige afvirksomhedens metode tiløkonomistyring og dermedregistreringsgrundlag ogdatatilgængelighed.

Virksomheder, som anvenderflere forskellige typer afbudgetlægningsdimensioner, bør

veje de fordele, som opnås vedanalyse, op mod deomkostninger, som er forbundetmed udarbejdelse heraf.Dimensioner, der ikke bidragermed information, som er relevantfor beslutningstagnings-processen, bør somudgangspunkt afskaffes.

Virksomheder bør genereltoverveje at anvende demest gængsebudgetlægnings-dimensioner for atmuliggøresammenligninger medlignende virksomheder isamme branche. Forselvstændigeforretningsområder ellerafdelinger bør det dog væremuligt at skræddersybudgetterne. Således opnåsden bedst muligeunderstøttelse afvirksomhedensstyringsmetode i alle dele afforretningen.

Budgetlægningsdimensioner

Figur 7

Søjlediagrammet viser de forskellige typer af budgetlægnings-dimensioner, som anvendes af respondenterne i benchmarking-undersøgelsen.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Segment

Kunde

Produkt

Andet

Nordeuropa Danmark

PwC 10

Over 50 % anvenderudelukkenderegneark til

budgetlægning

Værktøjer tilbudgetlægningEt velfungerende værktøj tilbudgetlægning er enforudsætning for en succesfuldbudgetlægningsproces. Værktøjetskal blandt andet sikregennemsigtighed, værebrugervenligt, sikre nøjagtighedog minimerebudgetlægningsomkostningerne.

Langt de fleste virksomheder iundersøgelsen anvenderregneark eller en kombination afregneark og et GL/ERP-systemsom budgetlægningsværktøj. Kunfå virksomheder anvenderstandard- eller egenudvikledeapplikationer, hvilketsandsynligvis afspejler detfaktum, at undersøgelsenprimært henvender sig tilmellemstore virksomheder.

De tilgængelige ERP- og andresystemer og -værktøjer, der gørdet muligt forregnskabsafdelingen at leveremere til en lavere omkostning, ervelfungerende, og mulighederneer relativt ensartede. Systemerne

kan anvendes til at understøttestandardiserings-processen og tilat give større fleksibilitet, iforhold til hvor og hvordan disseprocesser etableres, herunder tilat skabe en kobling til deoperationelle processer ogsystemer.

Den relative mangel påautomatisering, der er fremhæveti denne rapport, er derforoverraskende, idet mere end50 % af deltagerne stadig baserersig på manuelregnearksbehandling. Dettekræver værdifuld tid og øgeromkostningsniveauet og behovetfor ledelsens opmærksomhed.

Udfordringen, forbundet med atanvende regneark som detprimære budgetlægningsværktøj,er, at det kan være vanskeligt atkonsolidere data, styre deforskellige versioner af et

regneark, spore datafejl mv.,ligesom det ofte medfører en storgrad af personafhængighed. Enfordel ved at anvende regnearker, at det er en løsning, der ermeget fleksibel og billig atimplementere.

Investeringer i teknologi gør detmuligt for topperformers ateliminere omfanget af manuelleprocesser – og herved accelerereprocesser og forbedre kvalitetenaf de gennemførte analyser. Detteomfatter automatiseredearbejdsgange ogdatagrænseflader mellemsystemer og værktøjer såvel somdata warehousing og avanceredeplanlægnings- oganalyseværktøjer.

Fælles datastandarder eraltafgørende for envirksomheds evne til atkonvertere sine uensartededatakilder til reelinformation og til atproducere ”én udgave afsandheden” med henblik påledelsesinformation oganalyser.

Anvendelsen afbudgetlægningsværktøjer

Figur 8: Danmark

Søjlediagrammet viser de forskellige typer afbudgetlægningsværktøjer, som anvendes af respondenterne iundersøgelsen.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Regneark

Regneark, kombineret med GL/ERP-system

Standardapplikation

Egenudviklet applikation

Andet

Danmark

PwC 11

Over 70 %opdaterer deres

forecastskvartalsvist

Forecasts

Ændrede markedsvilkår kanresultere i, at budgettet bliverforældet tidligt på året, og derforanvendes forecasts i de flestevirksomheder som en del afplanlægningscyklussen. Hyppigforecasting gør det muligtløbende at opdaterevirksomhedens mål, men ersamtidig en proces, der oftetrækker mange ressourcer.

Frekvens forudarbejdelse afforecastsHvor mange forecasts man børudarbejde afhænger afvirksomhedens styringsbehov,som vil variere efter, hvordynamisk og omskifteligvirksomhedens omverden er. Derfindes således ikke en gyldenregel.

Undersøgelsen viser, at næstentre fjerdedele af virksomhederne iundersøgelsen opdaterer deresforecasts på kvartalsbasis.

Forecasting på månedsbasisanvendes også af mangevirksomheder, hvorimodhalvårlig forecasting er mindreudbredt.

I mange virksomheder erforecasting-processen styret afregnskabsåret, og derfor er detikke overraskende, at kvartalsvisforecasting er meget udbredtblandt respondenterne.

Antallet af forecastsafhænger naturligvis af dendynamik, somkarakteriserervirksomhedens drift.Virksomheder med stabileomgivelser har typisk etmindre behov for hyppigforecasting endvirksomheder i brancher,hvor tingene går hurtigt,såsom detailbranchen.

Frekvens for udarbejdelse afforecasts

Figur 9: Danmark

Lagkagediagrammet viser, hvorofte respondenterne ibenchmarkinggruppen opdatererderes forecasts.

20%

71%

3% 6%

Månedligforecasting

Kvartalsvisforecasting

Halvårligforecasting

Andet

PwC 12

Forecast-periodenLængden af forecast-periodenindikerer styringshorisonten foren virksomhed. Den bør afspejleden periode, som virksomhedengenerelt har fokus på i sinløbende styring og opfølgning.

Undersøgelsen viser, at der stortset anvendes samme horisont forde tre indikatorer omsætning,EBIT og cash flow. Den mestanvendte tidshorisont erindeværende regnskabsår, frastart til slut, idet denne anvendesaf mellem 60-70 % afrespondenterne.

Cirka 25 % af respondenterne iundersøgelsen anvender enanden periodelængde, typisk entidshorisont på to til tre årforuden indeværende år, mens deresterende respondenteranvender en periodelængde påfire kvartaler.

At styringshorisonten hosstørstedelen af respondenterneikke går ud over indeværenderegnskabsår, kan skyldes, atpålideligheden af data sætterbegrænsninger, og/eller atbehovet for mere langsigtetinformation er begrænset.

Virksomheder bør afvejedatavaliditeten i forecast-perioden, i forhold til hvorrelevant den vurderes atvære sombeslutningsgrundlag.Ønsker man en længereforecast-periode, bør mansåledes sikre, atdatagrundlaget erforudsigeligt/pålideligt forat kunne understøttebehovet for information.

Længden af forecast-perioden Figur 10: Danmark

Søjlediagrammet viser længden afforecast-perioden for de treindikatorer omsætning, EBIT ogcash flow.

68,6%62,9% 62,9%

8,6%8,6% 11,4%

22,9%28,6% 25,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Omsætning EBIT Cash Flow

Andet

Et år frem

Frem til afslutningaf nuværenderegnskabsår

PwC 13

Kun knap 40 % harstor eller meget stortillid til deres cash

flow-budget

Nøjagtighed og afvigelser

I hvor høj grad virksomheden vilanvende budgettet somstyringsgrundlag – og ibeslutningstagningsprocesser –afhænger af graden af tillid tilbudgettets nøjagtighed. Tillidenvil afhænge af virksomhedensmetoder, data samt kompetencerinden for budgetlægning.

Nøjagtighed afbudgettetUndersøgelsen viser, at dergenerelt er stor tillid tilnøjagtigheden af respondenternesomsætningsbudget, idet totredjedele af respondenterneangiver, at de føler at de har storeller meget stor tillid tilnøjagtigheden.

Tilliden er dog noget mindre iforhold til nøjagtigheden af EBIT-budgettet, idet andelen, der følerat de har stor eller meget stortillid til EBIT-budgettet er knap60 %, og væsentlig mindre forcash flow-budget, hvor andelen ernede på knap 40 %.

Tilliden til nøjagtigheden afbudgetlægningen er udtryk for,

hvor komfortabel virksomhedener med det budget, der er lagt, ogdermed hvor pålideligt budgettetvurderes at være.

Tillid kan forklares ved hjælp affaktorer som kompetencer,budgetmetode,system/datavaliditet. Atvirksomhederne har mest tillid tilomsætningsbudgettet kanskyldes, at dette blot består af enfaktor i form af salget, mens de toøvrige indikatorer er afhængige afflere faktorer, hvilket øgerusikkerheden.

Virksomheder, som i mindregrad har tillid til budgettetsnøjagtighed, bør derforbruge dette som anledningtil at se nærmere påbudgetlægningsprocessenog de metoder, data mv.,som danner grundlag forbudgettet med henblik på atøge nøjagtigheden afbudgettet.

Tillid til nøjagtigheden afbudgettet

Figur 11: Danmark

Lagkagediagrammerne viser, ihvilken grad respondenterne ibenchmarkingundersøgelsen følertillid til nøjagtigheden afbudgettet i relation til omsætning,EBIT og cash flow.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Omsætning EBIT Cash flow

Ingen tillid

Lidt tillid

Hverken eller

Stor tillid

Meget stor tillid

PwC 14

60 % accepterer enbudgetafvigelse på

over 5 % i relation tilomsætning

Tolerance forafvigelserRapportering af budgetafvigelserspiller en central rolle i de flestevirksomheder, fordi de kan skabelæring og sikre ansvarsplacering.En variansanalyse skal såledesvære fokuseret på ikke kun atopdage, "hvad" og "hvor meget"de realiserede tal afviger frabudgettet, men også "hvorfor" devigtigste budgetposter afviger.Herved bliver det muligt for deoperationelle funktioner atreagere og indføre afhjælpendeforanstaltninger for at imødegåen negativ udvikling.

Undersøgelsen viser, at næsten40 % af virksomhederneaccepterer en budgetafvigelseunder 5 % i relation tilomsætning, mens ca. 42 % ervillige til at acceptere enbudgetafvigelse på 5-10 %. Iforhold til EBIT er ca. 34 % afvirksomhederne villige til atacceptere en budgetafvigelseunder 5 %, mens næsten 50 % ervillige til at acceptere en afvigelsepå 5-10 %. Størst er villigheden tilat tolerere budgetafvigelser iforhold til cash flow. Her er over75 % villige til at tolerere enbudgetafvigelse på over 5 %.

Budgetterne bør inden for en vistolerance være udtryk for etrealistisk skøn over derealiserede tal. Mange faktorer

kan være påvirkelige ibestemmelsen af virksomhedenstolerance for budgetafvigelser,herunder branche, idet noglebrancher opererer med størreudsving end andre, ligesomindsatsen i form af den anvendtetid på budgetlægning ogbudgetmetode kan påvirke denacceptable tolerance forbudgetafvigelser.

Jo lavere tolerancetærsklen er iforhold til budgetafvigelser, jostørre krav stilles der tilbudgetlægningsprocessen ognøjagtigheden af budgettet. Enlav tolerancetærskel betydersåledes typisk, at virksomhedenskal dedikere flere ressourcer tiloptimering afbudgetlægningsprocessen,herunder med fokus påuddannelse af relevantemedarbejdere og investering isystemunderstøttelse, som kanunderstøtte løbendebudgetopfølgning og justeringertil forecasts.

Virksomheder, somanvender best practice,giver deres medarbejdereden fornødne uddannelsesamt adgang til systemerog værktøjer med henblikpå en optimalbudgetlægningsproces.Budgetallokeringer baserespå tilgængelige ressourcerog centrale strategier,ligesom de gør det muligtfor ledelsen at overvågevirksomhedensperformance på disseområder.

Tolerance for afvigelser

Dette søjlediagram viser dedeltagende virksomhederstolerance for budgetafvigelser irelation til omsætning, EBIT ogcash flow.

Figur 12: Danmark

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0-5% 5-10%

10-15% >15%

PwC 15

Den hyppigste årsagtil budgetafvigelserer over-/under-

performance

Årsager tilbudgetafvigelserBudgetafvigelser kan skyldesfaktorer, som virksomheden harkontrol over (f.eks. et dårligtudarbejdet budget), men ogsåeksterne faktorer, som kan væresvære at forudse, såsomfinanskrisens start i 2008.

Undersøgelsen viser, at denhyppigste årsag tilbudgetafvigelser er, atvirksomheden har over-/underperformet, idet ca. 75 %angiver dette som årsag. Ca. 30 %angiver ligeledes unøjagtigbudgetlægning som en årsag tilafvigelser, mens ca. 15 % mener,at budgetafvigelser kan forklaresmed dårlig datakvalitet. Det skalbemærkes, at flere afvirksomhederne har angivetmere end én årsag tilbudgetafvigelser.

At størstedelen afvirksomhederne mener, attypiske budgetafvigelser skyldesover-/underperformance, kanvære udtryk for, at budgettet ikkei tilstrækkelig grad er baseret påde rette budgetforudsætninger iforhold til forudsigelse afperformance, f.eks. fordi mangevirksomheder blot fremskriverhistoriske tal uden kritiskstillingtagen til fremtiden.

En budgetafvigelse på eller tæt på0 % er optimal, medmindre derer foretaget adskillige justeringertil budgettet i løbet af året. Enminimal difference udenbetydelige justeringer tilbudgettet viser, at der er tale omen veletableret proces forbudgetlægning, indgåendekendskab til forretningen og evnetil at nå målsætningen.

En stor budgetafvigelse kanskyldes, at 1) de fornødnekompetencer ikke er til stede iforhold til budgetlægning ogforretningsplanlægning, 2) deranvendes unøjagtigeomkostningsfaktorer i forhold tilressourceallokering 3) ”budget

padding”- eller ”brug det eller ladvære”-motiver påvirkerbudgetlægningen, eller 4)betydelige forskelle, tendenser ogændringer ikke adresseresrettidigt.

En mindre afvigelse kan skyldes,at 1) medarbejderne har defornødne kompetencer, 2) deranvendes præciseomkostningsfaktorer, eller 3)differencerne adresseresrettidigt.

For at skabe en bedrekobling fra budgettet til defaktorer, der påvirkerperformance, børvirksomheder revurdere debudgetforudsætninger, sombudgettet er baseret på.Dette kan ske ved atanalysere de faktorer, derdriver indtægter ogomkostninger, og afdækkeårsag-virknings-sammen-hængene mellem dissefaktorer og de afledteøkonomiske effekter.

Typiske årsager tilbudgetafvigelser

Figur 13: Danmark

Dette søjlediagram viser de typiske årsager til budgetafvigelser for dedeltagende virksomheder.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Unøjagtig budgettering

Over-/under-performance

Dårlig datakvalitet

Andet

Danmark

PwC 16

Varierendedatakvalitet er

den primæreudfordring

Udfordringer og tillid

Budgetlægningsarbejdet fyldermeget i de fleste virksomheder,og mange oplever, atbudgetlægningsprocessen kanvære en udfordring. Den er ofteløsrevet fra virksomhedensstrategiske handlingsplaner, dener langsommelig og involverermange interessenter, ogdatakvaliteten er ofte ringe.

UdfordringerUndersøgelsen viser, at de mestgennemgående udfordringer ermanglende kobling mellemstrategiske mål og budgetmål,varierende datakvalitet samt endårlig koordinering mellem deinvolverede enheder.

For at budgettet kan udgøre etværdifuldt styringsgrundlag, erdet vigtigt, at det afspejlerstrategien. Der bør således ske enhøjere grad af integration afstrategien i budgetlægnings-processen med oversættelse og

nedbrydning af de strategiske måltil operationelle og målbare mål,som kan indarbejdes i budgettet.

Brugbarheden af budgettetafhænger desuden af, at budgetteter pålideligt, og herunder atdatakvaliteten er god.Virksomheder bør derfor arbejdepå at sikre et ensartetdatagrundlag i form afsystemunderstøttelse og god ogensartet registreringspraksis.

Mange af virksomhederne iundersøgelsen giver ligeledesudtryk for, at de efterspørgermere standardiserede procedurerog en smidigere proces med færreiterationer, dvs. en i højere gradautomatiseret og koordineretproces med en klar rolle- ogansvarsfordeling og klarhed overdeadlines.

Typiske udfordringer i forbindelsemed budgetlægnings- og forecast-processen

Figur 14: Danmark

Søjlediagrammet viser de deltagende virksomheders typiskeudfordringer i forbindelse med budgetlægnings- og forecast-processen.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Utilstrækkelige strukturer til at koble strategiske mål ogbudgetmål

Processen er påvirket negativt af opportunistisk/risikobetonetadfærd

Manglende reviderbarhed (svært at se, hvem der har foretagetændringer hvornår)

Tidsplanen for processen er uklar, ikke fyldestgørende ellerikke-eksisterende

Generel mangel på standardiserede processer

For mange budgetgennemgange og iterationer

Dårlig koordinering mellem afdelinger/forretningsenheder

Der er for mange mennesker involveret i processen

Nøglepersoner er ikke involveret i processen

Varierende kvalitet af datainput, hvilket medfører problemerifm. budgetkonsolidering

Utilstrækkelig brug af standardskabeloner og/eller værktøjer tilat lette konsolideringen

Kvaliteten af budgetterings-/forecasting-værktøjerne er fordårlig

Andet

Danmark

PwC 17

Budgetlægnings-metode, -værktøjog tillidBenchmarket indikerer ensammenhæng mellem, hvilkenapplikation som virksomhedenanvender (standard elleregenudviklet), og hvor trygvirksomheden er ved denbudgetterede omsætning. Ca. 90% af virksomhederne, somanvender en applikation ibudgetlægningsprocessen, harmeget tillid til det budgetterede.

Anvendelse af regneark, entensom det enestebudgetlægningsværktøj ellerkombineret med et GL/ERP-system, giver en lidt lavere tillid,dog svarer 70 % respondenterne,at de har stor tillid til detbudgetterede.

Undersøgelsen viser desuden, atvirksomheder, som anvenderhistorisk fremskrivning afbudgettet, generelt har mere tillidtil nøjagtigheden af omsætnings-budgettet, end de virksomhederder anvender eksempelvisaktivitetsbaseret budgetlægning.

Dette er en anelse pudsigt, davirksomheder, der anvenderaktivitetsbaseret budgetlægning,sædvanligvis har udviklet merepræcise beregningsrutiner påbaggrund af den øgede indsigt iforretningens aktiviteter.

Tillid kan forklares vedhjælp af andre faktorer endbudgetmetode, såsomkompetencer,systemunderstøttelse,datavaliditet mv.

Sammenhæng mellembudgetlægningsværktøj og tillid tilnøjagtighed, samt mellembudgetlægningsmetode og tillid tilnøjagtighed

Figur 15: Danmark

Figur 16: Danmark

Søjlediagrammerne viser sammenhængen mellem henholdsvisanvendt budgetlægningsværktøj og budgetlægningsmetode og tillidtil nøjagtigheden af omsætningsbudgettet.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anden metode

Aktivitetsbaseret

Fremskrivning af sidste års budget

Meget stor tillid Stor tillid Hverken eller Lidt tillid

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Regneark

Regneark, komb. med GL/ERP-system

Applikation

Yderst meget tillid Meget tillid Hverken eller Lidt tillid

PwC 18

Appendiks 1: DatafortolkningDenne rapport er baseret påmodtagne svar fra 128 danske ognordeuropæiske respondenter. Iforhold til nogle enkeltespørgsmål er antallet af danskerespondenter begrænset, ogresultaterne skal derfor fortolkesmed forsigtighed.

I rapporten anvendes forskelligetyper af diagrammer til atpræsentere resultaterne. Et afdisse er et kvartildiagram, hvordata er delt op i kvartiler (25 %),dvs. fire lige store mængder.

Kvartilerne er præsenteret iforskellige farver. Medianen erden midterste værdi, deradskiller den ene halvdel afsvarene fra den anden halvdel.

Første kvartil afgrænser dennederste fjerdedel afdatasættet, mens den øvrekvartil afgrænser den øverstefjerdedel.

Bredden af hvert kvartilindikerer graden af spredninginden for kvartilet. Jo brederekvartilet er, jo større erspredningen. Kvartiler, derfremstår sammenpressede,indikerer en lille spredning.

Figuren til højre viser etkvartildiagram med medianenog de fire kvartiler. Trekantenrepræsenterer gennemsnittet,mens diamanten repræsentererdin virksomheds svar.

2. kvartil

3. kvartil

Median

4. kvartil

1. kvartil

www.pwc.dk

Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse,og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der erindeholdt I denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingenerklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden ogfuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterereller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer,medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuellekonsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, derfindes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund afpublikationen.

© 2013 PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. Idette dokument refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, somer et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er ensærskilt juridisk enhed.