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CASO PRCTICO BASADO EN LA DOCUMENTACINPRESENTADA POR GASNALSA AL PREMIO EUROPEO DE LA

CALIDAD PARA PYMES 1997

DOCUMENTO ELABORADO CONFORME AL MODELO IBEROAMERICANO DEEXCELENCIA EN LA GESTIN

INDICE

PROCESOS FACILITADORES: 4

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN (140 PUNTOS) 42. POLTICA Y ESTRATEGIA (100) 113. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 PUNTOS) 164. RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PUNTOS) 215. CLIENTES (120 PUNTOS) 25

RESULTADOS: 28

6. RESULTADOS DE CLIENTES (110 PUNTOS) 287. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 PUNTOS) 318. RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 PUNTOS) 349. RESULTADOS GLOBALES (110 PUNTOS) 36

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PRESENTACIN

Gas Natural de Alava, S.A., GASNALSA, se constituy en la ciudad de Vitoria-Gasteiz, el da 2de septiembre de 1976, con un capital social de 10 millones de pesetas, aportadontegramente por los socios fundadores.La compaa se fund con el propsito de construir una red de suministro y distribucin de gasnatural en la provincia de Alava.Cada uno de los socios fundadores de GASNALSA aportaba valores significativos para el desarrolloy cumplimiento de los objetivos de la sociedad, al integrar entidades financieras locales,instituciones pblicas y el operador de la red de gasoductos nacionales. Las entidades financierasprestaron su experiencia en la gestin de los importantes recursos financieros requeridos en su fasede implantacin, al tiempo que la presencia de las entidades locales permita el acceso a unainformacin bsica sobre la estructura socio-econmica alavesa. En conjunto, se consigui un perfilde accionariado orientado a favorecer una alternativa energtica limpia, no contaminante, impulsoradel desarrollo y de la mejora de la calidad de vida.De acuerdo con los estatutos fundacionales, GASNALSA se constituy como Sociedad Annima denacionalidad espaola que se rige por sus propios estatutos y por la Ley de Sociedades Annimas ydems disposiciones legales que le sean de aplicacin.GASNALSA, cuya misin se define en el subcriterio 2b, es una empresa del Grupo EVE (EnteVasco de la Energa), organismo del Gobierno Vasco responsable del despliegue de la polticaenergtica en la Comunidad Autnoma Vasca.La presencia del Grupo EVE en GASNALSA ofrece ventajas tales como economas de escala alparticipar este Grupo en otras empresas gasistas, eficiencia energtica, la promocin de productosenergticos avanzados y una trayectoria contrastada de promocin de la gestin de Calidad Total.GASNALSA est formada por 43 personas (6 directivos y 37 empleados) y est estructurada en 5reas operativas (ver figura a continuacin).Dispone de dos centros de trabajo en Vitoria-Gasteiz, uno de servicios tcnicos y el otro de oficinascomerciales. Asimismo, dispone de una Direccin de Calidad y Recursos Humanos, cuyoresponsable lo es asimismo en todo el Grupo EVE.Desde su constitucin en septiembre de 1976, GASNALSA se perfila como la empresa pionera en ladistribucin de gas natural en el Pas Vasco.En 1976 le fue encomendado a GASNALSA el suministro de gas natural a Vitoria-Gasteiz (ciudaden aquel entonces carente de dicho servicio), plantendose un modelo de distribucin pionero en elestado espaol, capaz de garantizar la mxima seguridad, calidad de servicio y satisfaccin a susclientes. Dicho modelo, basado en el uso de tubera de polietileno y uniones electrosoldadas y en laadopcin de la media presin para el suministro de gas represent, en 1980, un hito en Espaa,seguido con expectacin por el resto de empresas u adoptado, actualmente, de forma general yabsoluta por todo el sector gasista espaol.

En el transcurso de sus 20 aos de actividad, GASNALSA ha sido reconocida, tanto a nivel nacionalcomo internacional, por su decidido apoyo a la investigacin, desarrollo y aplicacin de tecnologasde alta fiabilidad, en beneficio de la calidad y seguridad de las instalaciones.

Director General

Servicios GeneralesDirector de Calidad yRecursos Humanos

Mantenimiento yExplotacin

Administracin yFinanzas

Oficina Tcnica ObrasP t

Servicio Tcnico deCli t

Desde el punto de vista de los resultados obtenidos, destacar que los recursos generados permiten ala Sociedad la autofinanciacin de sus inversiones y de los gastos de explotacin con fondos propios.Hoy en da, el capital social de GASNALSA es de 1772,5 millones de pesetas.A partir de 1990, consolidado el proyecto inicial y superadas todas las expectativas puestas en elmismo, GASNALSA y sin que ello fuera consecuencia de una exigencia del mercado, realiz unaprofunda autocrtica en bsqueda de la excelencia en la gestin, que condujo a la definicin de unafilosofa de trabajo basada en la Calidad Total, adoptando el Modelo Iberoamericano de Excelenciaen la Gestin y la autoevaluacin en base al mismo, como pautas a seguir. Este proceso, en el que seinvolucr toda la plantilla GASNALSA y los accionistas de la sociedad, fue liderado por el cuerpodirectivo de la compaa, con su Director General al frente, como mximo exponente de la voluntadde evolucin y mejora continua.En el nterin GASNALSA obtuvo en 1994 el Certificado de Registro de Empresa que certific que elSistema de Aseguramiento de la Calidad adoptado por la Empresa para los proyectos, supervisin ymantenimiento de redes de distribucin, inspeccin de instalaciones receptoras de gas yadministracin de clientes, era conforme con las exigencias de la ISO 9001.Paralelamente, GASNALSA inici la implantacin del Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin, mediante la formacin de todo el personal en dicho modelo, la realizacin de ejercicios deautoevaluacin peridica y encuestas de clima laboral, favoreciendo los trabajos de los grupos demejora surgidos entre todo el personal, integrados de forma interdepartamental y poniendo enprctica las recomendaciones del propio modelo, en una clara y decidida apuesta por la satisfaccinde clientes externos e internos y la ptima gestin de los recursos. Se potenciaron las actividades deformacin y la motivacin a partir de la participacin de todo el personal establecindoseindicadores y objetivos para medir el grado de mejora y cumplimiento de los planes de calidad.Estos conceptos, unidos a la prctica de encuestas y benchmarking como piezas fundamentales demejora, configuran la cultura de la empresa que impregna a GASNALSA.El producto final, la calidad del servicio y la seguridad del suministro de gas para todos nuestrosclientes, representa, entre otros factores, la razn de ser de GASNALSA.

CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN1.a LOS LDERES DEMUESTRAN VISIBLEMENTE SU COMPROMISO CONUNA CULTURA DE EXCELENCIA EMPRESARIALGASNALSA pretende ser una empresa excelente en su gestin empresarial a travs delcompromiso y de los valores que deben partir del comportamiento de su equipo directivo enbase al siguiente ciclo de mejora

Inspirar la Calidad Total por el ejemplo y conducir el proceso de mejora continua dela organizacin mediante el compromiso, ratificado sistemticamente a travs delvalor aportado al accionista, al cliente, a la sociedad y al personal.

Conseguir que todas aquellas personas que son responsables de algn rea o procesoadquieran el compromiso de ejercitar el liderazgo en la forma en que determinanuestro modelo de gestin, expresin escrita de lo que somos y lo que queremos ser.

Medir la eficacia del liderazgo en funcin de la combinacin entre el ejercicio de laconduccin de equipos, sustentada en criterios de facilitacin y la autonoma y lacapacidad que los empleados de la organizacin tienen para cumplir con susresponsabilidades.

Lograr un fortalecimiento constante de la participacin y de la responsabilidad(enpowerment) de todos los individuos de la organizacin y, en consecuencia, lasuperacin de los objetivos estratgicos del negocio.

En 1992 GASNALSA decide acometer una poltica tendente a la mejora continua y en basea los principios de la Calidad Total y dirigida a la satisfaccin de los clientes.

El proceso de liderazgo consolidado se fundamenta en cinco habilidades bsicas:

El fortalecimiento de valores: destacamos los valores ligados a los principios bsicos decomportamiento y compromiso que se encuentran desarrollados en el Modelo de Gestinque fue elaborado a partir del trabajo del equipo directivo contrastado con todo el personal,clientes y proveedores y revisado y actualizado sistemticamente en cada conclusin delciclo de un Plan Estratgico. Dicho Modelo de Gestin incorpora entre otros elementos laMisin, Visin y Valores de la compaa tal y como se describe al comienzo del subcriterio2b.

El cumplimiento de los objetivos: La accin orientadora del equipo directivo sesistematiza en actividades que se desarrollan siempre bajo el ciclo PDCA. Estas actividadesson: actualizacin del Plan estratgico, determinacin de objetivos del ao entrante,redaccin del Plan de Gestin, Aprobacin del Plan de Gestin, Revisin del Plan deGestin, Redaccin del Plan de Calidad, Auditoras internas del Plan de Calidad, Auditoraexterna del Plan de Calidad, Reunin monogrfica del Comit de Calidad, Reuniones derea, Reuniones del Comit de Direccin.

La comunicacin: Se canaliza principalmente por medio de una filosofa de puesta encomn, materializada en reuniones de rea, de proceso o de grupo de mejora, tanto deequipos especficos como de la totalidad de la empresa. Asimismo, existe una dinmicasistemtica de comunicacin con clientes a travs de las mesas de clientes y charlas debarrio y con proveedores en las reuniones de la asociacin de empresas colaboradoras y los

encuentros anuales de proveedores. Las reuniones no son un fin en s mismo sino el mediopara la transmisin directa de informacin, el contraste de puntos de vista y la adopcin yseguimiento de acuerdos comunes.

La formacin: La estrategia operativa se fundamenta en el principio de que el directivoes ante todo facilitador y formador por lo cual debe recibir una formacin previa (enmuchos casos acompaada por acciones de benchmarking), para una vez analizada yadecuada ser trasladada al resto de la organizacin.Las temticas principales de formacin del personal abordadas directamente por elequipo directivo en materia de Calidad Total han sido:

Sistemas y prcticas recomendables en Gestin de Calidad Total El proceso de Aseguramiento de la Calidad en todos sus niveles documentales y

aplicativos La gestin de procesos Las dinmicas de orientacin al cliente La preparacin de grupos de mejora La adecuacin del proceso de autoevaluacin en base al Modelo Iberoamericano

de Excelencia en la Gestin El equipo directivo de GASNALSA ha impartido directamente asimismo la

formacin en materia de seguridad, aplicaciones y usos del gas. El Plan de Formacin es realizado anualmente por el Comit de Calidad. La

incidencias son analizadas en las reuniones del Comit de Calidad, existiendo unarevisin semestral del cumplimiento del mismo en la organizacin.

La autocrtica: Medir, analizar e incidir en la mejora de la eficacia de las actividades quese realizan as como de los compromisos que se asumen son los principios bsicos de laconcepcin de la responsabilidad en GASNALSA.Existe un proceso anual de autoevaluacin en el que participa la totalidad del personal de lacompaa. En dicho proceso se han introducido en los dos ltimos ejercicios elementosdinamizantes de la autocrtica. En cada proceso se realizan tres ejercicios paralelos deautoevaluacin sistematizados (equipo directivo, personal y proveedores) donde se analizala informacin procedente de los acuerdos del Comit de Calidad, auditoras internas deproceso en base a ISO 9001, auditora de AENOR de revalidacin del certificado ISO 9001,encuesta del clima laboral (realizacin o contraste), encuesta de clientes, autoevaluacin ,revisin y dinamizacin de sugerencias, unida a los resultados de las encuestas eindicadores de seguimiento. El resultado final es comunicado y contrastado con los agentesque han intervenido (personal, proveedores...) siendo utilizado para la realizacin de losplanes anuales de accin de la compaa.

El equipo directivo juega asimismo un importante papel facilitador, entre otros en elsistema de sugerencias y de reconocimiento, gestin de procesos y grupos de mejora.

1b. LOS LDERES ESTN IMPLICADOS CON PERSONAS DE LA PROPIAORGANIZACIN O DE FUERA DE LA MISMA, PARA PROMOVER YDESARROLLAR LOS INTERESES DE LOS PBLICOS INVOLUCRADOS EN LAORGANIZACIN

La dinamizacin del proceso de mejora es otro elemento fundamental de la funcindirectiva en GASNALSA. Partiendo del Modelo de Gestin y del Plan Estratgico seobtienen los planes de gestin anuales del negocio por prioridades y se genera un plande calidad de mejora por reas y procesos que incluye la identificacin de una seriede recursos de financiacin, de informacin, de apoyo material y de tecnologa ascomo de aprendizaje, reconocimiento en base a la poltica de Recursos Humanos y decoparticipacin de la direccin que colabora de forma proactiva a que el personalparticipe y emprenda actividades de mejora por iniciativa propia, sugerencias, gruposde mejora.Nuestro sistema de interrelacin de reuniones y de comunicacin interna soportan elseguimiento y control de la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de nuestrasactuaciones de apoyo a la Calidad Total.La autoevaluacin de gestin de Calidad Total anual que realizamos revisa y determinalas oportunidades de mejora, generando nuevos objetivos y proyectos, como porejemplo:

Mejora de la comunicacin vertical y horizontal Modificacin del sistema de evaluacin del desempeo Cambio en la poltica de patrocinio de la compaa

Reconocimiento al personal: El proceso establece pautas a distintos niveles dereconocimiento, que van desde reconocimientos orales en reuniones de rea hastarecompensas econmicas y reconocimientos con la presencia de la Direccin de lacompaa y del resto del personal a propuesta de todos ellos.Adems de este proceso que recoge los progresos especficos, existe un sistema dereconocimiento ligado a las labores sistemticas de la compaa y conectadasdirectamente a la mejora de los procesos de la misma y a los resultados del negociorecogido en el Plan anual de Calidad. En conexin con el Plan se ha dispuesto unsistema estructurado de retribucin variable por objetivos desde 1994 que implica a latotalidad del personal de la empresa. Se trata de un sistema nico en toda laAdministracin y sociedades pblicas de la Comunidad Autnoma Vasca y quedespert el inters de establecer un proceso de benchmarking en 1995 y 1996 aorganizaciones privadas de reconocido prestigio a nivel internacional.El control del proceso de reconocimiento al personal se evidencia mediante lapercepcin que los propios empleados tienen de los mismos a travs de la encuestade clima laboral y del proceso anual de autoevaluacin. Por ejemplo, elestablecimiento de un sistema de reconocimiento realizado en 1996 proviene de lasacciones de mejora establecidas en el proceso de autoevaluacin de 1995

Reconocimiento a proveedores: La sistemtica de reconocimiento que se aplica alreconocimiento interno, se utiliza igualmente para el reconocimiento a proveedores,siendo ejemplo de ello las cartas de felicitacin a proveedores por su participacin ycolaboracin en cursos de formacin y desarrollo de la tecnologa de polietileno eimplantacin de premios a los proveedores ms destacables del ao establecidos en elEncuentro anual de Proveedores (1995 y 1996). Asimismo con el fin de profundizaren la mejora de la calidad y en la coordinacin y en la promocin de nuevosproyectos, a mediados de 1996 se conform una asociacin con 25 empresascolaboradoras, es decir, proveedores relevantes de la compaa que se ha dotadoasimismo de un sistema de reconocimiento.

Reconocimiento a clientes: En cuanto al reconocimiento a clientes sealar que seenvan con frecuencia cartas en las que se destacan aportaciones que han contribuidoa la mejora del servicio, como por ejemplo a diversas entidades universitarias por sucolaboracin en la difusin de los beneficios del gas natural y a un uso adecuado yracional del mismo o a la Agencia Municipal de Renovacin Urbana por el uso del gasnatural en la rehabilitacin de viviendas.

Promocin y recompensa: El proceso central en este aspecto es la evaluacin deldesempeo realizada anualmente por todo el equipo directivo en base a reunionesindividuales con la totalidad del personal de la empresa. El equipo directivo es a su vezevaluado por el Director General.La efectividad de la aplicacin de este proceso es revisada en una reunin anualespecfica del Comit de Direccin que analiza el resultado de las encuestas de climalaboral as como de la evolucin de los resultados de las ltimas evaluaciones dedesempeo realizadas.El estudio pormenorizado de los resultados de la evaluacin del desempeo nos sealaque mayoritariamente las personas que un ao se han mantenido estables, en el aosiguiente han mejorado su rendimiento de manera notable. Como ejemplo, sealar queun 75% del personal ha mejorado por lo menos en alguno de los 3 ltimos aos sinempeorar en ninguno. Adems, la mayora del 25% restante se ha mantenido establepor estar ya en un alto nivel de rendimiento (expresado en las hojas de evaluacinindividuales anexas al informe de evaluacin de desempeo anual).Como consecuencia de los resultados del sistema de evaluacin del desempeo elComit de Direccin revisa anualmente la idoneidad de promocin y recompensa delpersonal valorando el compromiso con la calidad como un factor clave.

Relaciones de promocin externa de la calidad: A nivel de clientes y proveedores segestionan sistemticamente:

Charlas de barrio, de cara a promover y sensibilizar el uso adecuado del gas yextraer posibles oportunidades de mejora. Se han realizado con carctermensual en los dos ltimos aos.

Dichas charlas son reforzadas con mesas de clientes para tratar temas especficos(por ejemplo, anlisis de factores de fidelizacin). Reuniones trimestrales con la asociacin de empresas instaladoras de gas,

AFOGASA, donde se revisa la aplicacin de la reglamentacin, coordinacin enel desarrollo de la gasificacin, mejora de la calidad de servicio, etc.

A nivel de proveedores, la promocin realizada desde 1993 con el proceso deevaluacin de proveedores, encuentros anuales de proveedores, participacinen proyectos de calidad concertada, culminando con la formacin de laAsociacin de Empresas Colaboradoras en 1996.

Difusin de las mejores prcticas: A ttulo de ejemplo de los ltimos ejerciciospodemos destacar entre otras las siguientes actividades:

Director GeneralPonencias

Participacin en la Jornada sobre Calidad y Certificacin de Empresa del sectorservicios, presentando la conferencia: GASNALSA, la certificacin de unaempresa de servicios (Bilbao).

Participacin en diversas Asambleas nacionales del sector gas espaol y cursosde verano en la Universidad del Pas Vasco.

Publicaciones Manual de polietileno para redes de distribucin de gas (Sedigas) Experiencia en la creacin de una infraestructura de gas en el caso medieval de

Vitoria-Gasteiz (Anuario de gas espaol)Asistencia a congresos, asambleas y conferencias

European Quality Management Forum (Berln, Edinburgh) Jornadas de Calidad Total, organizadas en Vitoria-Gasteiz por el Gobierno

Vasco y la Fundacin Vasca de la Calidad, bajo el lema: Calidad total, unproceso en marcha.

Asistencia a empresas Empresas distribuidoras de gas de Medelln Empresas gasistas espaolas, en el rea de normalizacin y Calidad Total.

Miembro de Association Technique de lIndustrie Du Gaz en France, ATG. Sociedad para el Estudio y Desarrollo de la Industria del Gas (SEDIGAS) International Gas Union (IGU)

Cursos de Formacin

Utilizacin racional del polietileno. Materia prima. Clculo y diseo de redes.Sistemas de Unin. (Cursos de acreditacin y reacreditacin de instaladoresde polietileno, en Barcelona, Madrid, Vitoria-Gasteiz)

Distribucin de gas natural. Sistemas de canalizacin en polietileno. Utilizacinracional del gas natural (Cmaras de Comercio de Alava y Guipzcoa)

Director de Calidad Ponente en el Congreso Anual de Calidad (EOQ) de Lisboa Ponente en el Congreso de Calidad de Telebras (Brasil) Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad (de la que es Vicepresidente en

la actualidad) Evaluador EFQM (en los ltimos tres ejercicios)

Director del Servicio Tcnico a Clientes Experiencia de Gasnalsa transmitida en los cursos organizados por el Fondo de

Formacin Conferencias en los cursos de Sedigas de Utilizacin del Gas Auditor interno y facilitador de grupos de mejora.

Director Comercial Clausura del II Mster de Calidad de la Fundacin Vasca para el Fomento de la

Calidad Auditor interno y facilitador de grupos de mejora

Director de la Oficina tcnica, obras y proyectos Evaluador de Proveedores Miembro de la Junta directiva de la Asociacin de Empresas colaboradoras

El resto de los directivos han intervenido asimismo en la divulgacin de buenasprcticas con empresas internacionales y nacionales, a travs de su participacin

activa en SEDIGAS. Asimismo otras personas no directivas de la empresa hanparticipado en talleres y actos de divulgacin externa.

1c. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EST DESARROLLADA PARASUSTENTAR LA APLICACIN DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA, YGESTIONAR Y MEJORAR SISTEMTICAMENTE LOS PROCESOS.GESTIONA SU SISTEMA DE CALIDADEn GASNALSA, y la gestin de procesos es un instrumento de mejora y, por tanto, uncampo de actuacin fundamental desde los comienzos de nuestra andaduraestratgica por la senda de la Calidad Total en 1992.

PROCESO CLAVE LNEA DE ACTUACINFacilitar la disponibilidad del consumo Extender las redes a todas las reas urbanas

Rapidez de puesta en gas y de modificacin deinstalacionesAsociacin con los proveedores en una estrategiade Calidad Concertada

Asegurar el suministro Dos revisiones peridicas por clientePrevencin de interrupciones de suministroGestin total de la seguridad en coordinacin confacilitadores

Gestin del servicio Adecuacin de horarios de oficina a las necesidadesde los clientesIntegracin total de la atencin de clientes en lagestin de procesos de la compaaEquipo humano estable y comprometido en unapoltica de Calidad Total

Ya en 1993 se crean equipos interempresas dentro del Grupo Corporativo EVE paraidentificar y definir, de una forma coordinada y consistente entre las entidades delGrupo, los procesos clave en funcin de las tres grandes lneas de actuacin denuestro negocio, a saber:

1. Facilitar la disponibilidad del consumo2. Asegurar el suministro3. Gestionar el servicio

Durante 1993 y 1994, con la implicacin directa del Comit de Direccin deGASNALSA, fuimos desarrollando e implantando el despliegue de la gestin de estosprocesos en el marco del sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001involucrando en ello a todo el personal de la compaa.Estas actividades condujeron a una organizacin completa y formal de la gestin delas actividades de mayor valor aadido de la empresa, soportada por un Manual deProcesos, as como por la formacin de todo el personal en grupos de trabajo. Enestos grupos de trabajo se identificaron los subprocesos que soportan los procesosclave y de apoyo, se establecieron las fases crticas de los mismos y se definieron lasreas de mejora y la manera de llevarlas a cabo.Resultado de todo este esfuerzo fue la concesin de la Certificacin ISO 9001 afinales de 1994 que abarcaba la totalidad de las actividades de la empresa, inclusivelas comerciales y administrativas.Hemos sido auditados con satisfaccin desde dicha fecha y utilizamos los resultadosde estas auditoras externas, as como de las internas, para actualizar nuestros

procesos, incorporando las acciones de mejora resultantes en nuestros planes deaccin anuales.Los procesos estn soportados por un sistema documental en cuya redaccin yactualizacin participa todo el personal en funcin del rea/proceso en el que estadscrito.Se han realizado revisiones anuales hasta la fecha de los distintos procesos. Comoejemplo de modificaciones importantes podemos citar:

La reorganizacin operativa del servicio de atencin al cliente en 1994/95 conobjeto de aumentar su eficacia en el tratamiento de las consultas yreclamaciones.

GESTIONA SUS PROCESOS CLAVE PARA LA GENERACIN DE SUS PRODUCTOS YSERVICIOSGASNALSA tiene una forma de establecer la propiedad de los procesos por la que lapersona titular de un proceso ha de responder a los siguientes criterios:

Estar implicada directamente en el proceso por cuanto se ve afectada por sugestin y trabaja sobre las actividades que son propias del proceso encuestin.

Haber demostrado una visin y conocimientos amplios de las actividades delproceso.

Tener la capacidad de influencia personal suficiente para poder facilitar odinamizar los cambios necesarios.

La distribucin de propietarios de procesos y subprocesos se encuentra recogida en elManual de Procesos.Como evidencia de nuestro compromiso con la gestin de procesos y la bsqueda dela mejora de la gestin de los mismos, sealar que el seguimiento y la coordinacinsistemticos se llevan a cabo desde el inicio por dos Auditores Internos, miembros delComit de Direccin, que fueron formados a tal fin.La gestin de procesos se lleva a cabo sistemticamente a travs del ciclo PDCA.El Comit de Direccin de GASNALSA inici en 1995 un proceso de revisin de losprocesos de la empresa que ha dado lugar a la inclusin de nuevos subprocesos deapoyo como por ejemplo:

Encuestacin de clientes Comunicacin interna Sugerencias

Todas estas actuaciones vienen a reforzar un enfoque ms horizontal einterdepartamental de la gestin empresarial, de manera que las posibles cuestionesde comunicacin se controlan y resuelven a travs de:

La evaluacin del impacto de los procesos clave en el negocio a tavs delproceso de Comunicacin con Clientes, que mide la percepcin de lasatisfaccin de estos y que nos permite actuar, de forma proactiva, cara amejorar nuestras actividades relacionadas directa o indirectamente con losclientes

La Potenciacin de sistemas documentados y controlados dispuestos paraidentificar, corregir y evitar los problemas que pueden surgir comoconsecuencia de las incidencia que generan los procesos y de forma que sepueda actuar sobre ellos.

La gestin y control del rendimiento de los Grupos de Mejora, relacionados conel tratamiento y resolucin de incidencias producidas por los procesos.

Mediante encuentros directos entre propietarios de procesos en la bsqueda yexplotacin de sinergias.

Todo lo sealado hasta aqu da lugar a una arquitectura actual de GASNALSA porprocesos clave y procesos de apoyo desplegados en subprocesos.El Plan de Calidad anual de GASNALSA recoge los indicadores de operacin, as comolos objetivos correspondientes, que el Comit de Calidad ha consensuado para losprocesos integrados en los objetivos estratgicos de la empresa. El seguimiento,control y ajuste de mejoras, en su caso, tanto de los indicadores como de losobjetivos, as como de la eficacia de los mismos, se realiza mediante al menos dosrevisiones semestrales adems de una auditora externa anual al final de cadaejercicio. As, por ejemplo, en las auditoras correspondientes a 1995 y 1996GASNALSA obtuvo el grado de cumplimiento ms alto del Grupo EVE con un logro del85% y del 100% del total de objetivos previstos.

GESTIONA SU PROCESO DE MEJORA CONTINUADentro de los objetivos estratgicos de GASNALSA se plantea la mejora de la gestindel negocio a travs de la participacin de todo el equipo humano de la compaa.Esta participacin se promueve a travs de los denominados Focos de deteccin demejoras (FDM). En trminos de participacin estos surgen a nivel:

Interno: tales como sugerencias, no conformidades/acciones correctoras,encuestas de clima, grupos de mejora.

Externo: tales como benchmarking, encuestas de clientes, informacin delservicio de atencin a clientes, mesas de clientes, encuentros y asociacin deproveedores.

Hay 3 procesos de apoyo que soportan y dinamizan el flujo de los FDM: Comunicacin Formacin Reconocimiento

Existe asimismo un equipo facilitador del sistema formado por el Director General, elDirector de Calidad y los 3 directores propietarios de los proceso clave.El equipo facilitador cumple asimismo la misin de analizar y dinamizar la bsqueda deoportunidades de mejora tanto internas como externas. Se renen como mnimo unavez al mes, integrando la informacin que ha surgido de las distintas fuentes ycanalizndolas hacia un equipo de mejora que o bien coincide por su temtica conpersonal de un rea especfica o se trata de un equipo multirea para ampliar sualcance operativo.Han existido acciones de mejora en todos los procesos clave y de apoyo en losltimos aos tales como la implantacin del Sistema de Calidad Concertada conproveedores y la reorganizacin del proceso de revisiones de instalaciones de gas.

CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA2a LA POLTICA Y ESTRATEGIA EST BASADA EN UNA INFORMACINRELEVANTE Y COMPLETAEn 1992 se vio la oportunidad e inters de abordar una poltica de calidad total en lacompaa. En dicho ao se realizaron fundamentalmente acciones de formacin e

informacin de cmo dicha poltica podra ponerse en prctica en el marco de unaempresa de pequeas dimensiones muy orientada al servicio pblico. Desde entoncesse han realizado 2 ciclos estratgicos establecidos bajo principios de Calidad Total, elPlan 1993-95 ya finalizado y el Plan 1996-2000 en curso de desarrollo.

Plan estratgico 1993-1995A principios de 1993 se aborda un proceso de diagnstico estratgico en base almodelo Malcolm Baldridge y realizado a nivel de las empresas con participacin delEVE.Este alcance permita establecer sinergias entre las distintas compaas, as comoposibles comparaciones en los resultados obtenidos.Se realiz un anlisis interno en base a una encuesta de clima realizada a la totalidaddel personal, reforzada por una serie de entrevistas a directores, mandos intermediosy personas elegidas de manera de obtener un espectro amplio de informacin.Asimismo, se realizaron una serie de encuestas a clientes, proveedores y personasrelevantes dentro del ncleo de actividades desarrollados.Los resultados del diagnstico as como el Plan de Accin fueron recogidos en undocumento especfico que fue presentado al Consejo de Administracin deGASNALSA a mediados de 1993, aprobando el mismo un Plan de Accin en materiade Calidad Total, valedero para los siguientes ejercicios y en base a las propuestasrecogidas.Se elabor asimismo un documento donde se expresaba la misin, visin, valores yestrategias a adoptar y que sirvi de gua para el establecimiento de la Poltica deCalidad de GASNALSA.La poltica y estrategia fue analizada con los mximos responsables del accionariado.Posteriormente fue comunicada y entregada a la totalidad de la plantilla por el DirectorGeneral en una reunin especfica en enero de 1994.El Consejo de Administracin ratific la poltica y estrategia en marzo de dicho ao.

Plan estratgico 1996-2000Como evolucin del Plan anteriormente expresado se gener el PLAN ESTRATGICO(1996-2000) realizado a partir de los resultados del Plan (1993-95)Como primer paso se elabor el documento Modelo de Gestin que contaba con doscomponentes principales:

1. Principios empresariales (misin, visin, valores) ya expresados anteriormente.2. Referencial de actuacin.

Compromiso de actuacin basado en propuestas de excelencia. Prcticas recomendables. Extradas de empresas excelentes que han

publicado su experiencia y prcticas extradas de las acciones debenchmarking realizadas por GASNALSA.

La informacin principal utilizada ha sido la siguiente:Relativo a clientes y proveedores

Encuestas anuales de satisfaccin de clientes de 1993 a 1997 inclusive Informacin relevante procedente del servicio de atencin al cliente desde el

ao 1994 Encuestas de facilitadores del mercado (promotores e instaladores) en 1993 y

1996

Datos internos de la compaa relativos a clientes (fidelizacin, cuota demercado...)

Datos provenientes del sistema de evaluacin de proveedores Benchmarking de fidelizacin y satisfaccin clientelar con Rank Xerox en 1995

y Gas Natural en 1997Relativo a Personal de la compaa

Encuestas de clima laboral en 1993 y 1996. Encuesta de contraste en primertrimestre de 1997

Participacin y resultados de los grupos de mejora Datos relativos al personal de la compaa (experiencia, formacin,

habilidades...) Benchmarking de polticas y prcticas de recursos humanos con Philips

Lighting en 1996Relativos a competidores y organizaciones mejores de la clase

Datos relativos a la incidencia de energas competidoras en nuestro mbito deactuacin (gasoleo, GLP, butano y electricidad)

Indicadores y resultados de las empresas gasistas del estado espaol de 1993a 1997 inclusive.

Relativo a temas sociales, medio ambientales, normativos y legislativos Estudio de impacto ambiental del gas natural en la C.A.P.V realizado por el

Director de Calidad en 1991 como tesis doctoral. Colaboracin con la Consejera de Industria del Gobierno Vasco en la redaccin

de normativas.Relativo a indicadores econmicos apropiados

Evolucin detallada de las ventas previstas de gas Evolucin detallada de clientes Coste de adquisicin del gas Los indicadores y resultados indicados en el criterio 9

La evolucin de estos datos es revisada anualmente antes del proceso deautoevaluacin

El programa estrella del Plan Estratgico (1993-95) fue Calidad nuestra razn de serque contena tres actuaciones bsicas:

Aseguramiento de la Calidad en base a ISO 9001 Gestin de procesos en base a QFD (Quality Function Deployment) Autoevaluacin sistemtica en base al modelo de Calidad Total

Este programa concluy con xito.El programa estrella del Plan estratgico (1996-2000) es Compitiendo por el futuroy comprende:Anlisis de la situacin competitiva: Tomando como base el concepto de valorcontributivo para el cliente analiza sistemticamente en su despliegue estratgico lapoltica preventiva que mantenga la lealtad de los clientes de GASNALSA comoprincipal resultado de su gestin de Calidad Total.

Estrategia adoptada: Apostar por un liderazgo en el servicio que aporta un mayor valorcontributivo para nuestros clientes. El principal elemento tractor en este punto esnuestro sistema de Calidad Total.

Nuevas tecnologas:GASNALSA ha estudiado las condiciones de ubicacin, el sistema de distribucin ylos materiales a emplear ms adecuados para preservar el entorno urbano adoptandodiseos de ejecucin, mediante la construccin de estaciones de regulacinsubterrneas, tallos de acometida empotrados y distribucin en media presin, quepermiten una integracin del sistema de distribucin de gas sin agresiones al entornourbano.De todo ello se efecta un seguimiento de los resultados de ejecucin de obrascomprobndose que stos son los deseados con lo que se refuerza la continuidad dela planificacin emprendida.Un ejemplo de este tipo de instalaciones han sido las llevadas a cabo en el marco delProyecto de Rehabilitacin del Casco Medieval de la Ciudad de Vitoria.Desde 1980 en que GASNALSA inicia sus actividades como empresa, se vieneutilizando la tecnologa de polietileno en el diseo y construccin de redes, siendoGASNALSA pionera en Espaa en dicha utilizacin y liderando el grupo de trabajo dela comisin de distribucin de SEDIGAS (Asociacin para el desarrollo de la industriadel gas), a travs de la cual hemos desarrollado una normativa especfica (edicin delmanual de Usos de Polietileno), ratificada tanto por las Instituciones locales como porla Administracin, para la mejora de la seguridad de las redes e instalaciones de gas ypersonas.Previo a su instalacin la Direccin de GASNALSA analiz y contrast esta tecnologacon distintas empresas distribuidoras europeas. A partir de la decisin adoptada seprocedi a armonizar el desarrollo de las destrezas y capacitacin del personal deGASNALSA involucrado en la aplicacin y uso de tecnologa.

Un ejemplo especfico del espritu innovador y de mejora de GASNALSA, es el caso dela implantacin de los tallos en polietileno para la conexin de los inmuebles a la redde distribucin urbana. Al mismo tiempo que se reducen costes de reposicin y seperfecciona ostensiblemente la esttica de las instalaciones y su integracin en elentorno urbano, se consolidan la seguridad de las instalaciones y personas.Desde ese momento GASNALSA se convirti en empresa tractora del sector en loreferente a la construccin de tallos de acometida en polietileno.

2.b LA POLTICA Y ESTRATEGIA SE DESARROLLA, EVALA, REVISA YMEJORATal y como se refleja en el documento Modelo de Gestin de Gas Natural de Alava,S.A., revisado y aprobado a finales de 1995 la Misin de la compaa se define como:una sociedad annima cuyo fin principal es suministrar gas canalizado para clientesdomsticos y comerciales, extendiendo su utilizacin dentro de su mbitoconcesional, buscando la satisfaccin de los clientes, del personal de la compaa y larentabilidad de los accionistas en base a los principios de calidad total y con criteriode seguridad respecto al entorno urbano y al medio ambiente.La Visin est igualmente de acuerdo con los principios de calidad total, pretendiendo:

Ser lderes en el sector gasista nacional en polticas de prevencin de cara aoptimizar las condiciones de seguridad de las redes, instalaciones y uso delgas.

Ser reconocida como empresa lder en materia de calidad total entre todas lascompaas del sector energtico nacional.

Ser lder en satisfaccin de clientes en el sector de empresas de serviciopblico en el mbito de la CAPV (Comunidad Autnoma del Pas Vasco).

Se definen como Valores: Accesibilidad, atencin y amabilidad con los clientes Seriedad, fiabilidad y credibilidad de la compaa Orientacin a la seguridad Conocimientos tecnolgicos y profesionalidad aplicados al suministro de gas

canalizado La formacin como herramienta fundamental de la mejora continua.

El Plan Estratgico, que ya se mencion en el subcriterio 2a y que es coherente con lamisin, visin y valores de la compaa, se revisa anualmente por el Comit deDireccin teniendo en cuenta:

Enfoque cuantitativo: cumplimiento de objetivos estratgicos de acuerdo con laevolucin de los resultados del Plan de Gestin anual

Enfoque cualitativo: desarrollo de las oportunidades de mejora detectadas yprogramadas en el proceso de autoevaluacin anual.

Por su relevancia destacamos el proceso de actualizacin y mejora del primer PlanEstratgico cuyo ciclo se cierra en 1995, que da lugar a un intenso trabajo para laconfeccin del nuevo ciclo estratgico 1996-2000.El trabajo fue enteramente realizado por el equipo directivo de GASNALSA en elsegundo trimestre de 1995, dando lugar al Modelo de Gestin que fue presentado enel primer trimestre de 1996 para su contraste y mejora a:

Todo el personal de GASNALSA Conjunto de empresas proveedoras reunidas en el segundo encuentro de

proveedores Clientes en charlas de barrio Los accionistas a travs del Consejo de Administracin

En todos los casos se extrajeron ideas para mejorar el Modelo y se identific la visinque los tres bloques de opinin tenan, dando lugar a una evaluacin total donde secontrastaban las fortalezas y oportunidades de mejora del servicio a cada colectivo.Dicha informacin fue a continuacin utilizada para la realizacin del proceso deautoevaluacin anual de 1996 que fue de esta manera mucho ms completo,especfico e integrado que en aos anteriores.A los principios de actuacin que surgieron del Modelo de Gestin se sumaron lasprioridades de la situacin competitiva. Estas se obtuvieron de un ejercicio DAFO queel Comit de Direccin de GASNALSA realiz en paralelo con el ejercicio deelaboracin del Modelo de Gestin y que con la colaboracin de un especialistaexterno que aport el contraste necesario para dar lugar al diagnstico de la situacincompetitiva. De este modo se derivaron entre otras las siguientes prioridades:

DE PRIMER NIVEL PREVENCIN DE LA SEGURIDAD DE INSTALACIONES Y SUMINISTRO

Desarrollo y utilizacin de tecnologas puntaPoltica de revisin de redes e instalaciones

UTILIZACIN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALUtilizacin sistemtica del modelo de autoevaluacinDesarrollo de los factores de liderazgo

SATISFACCIN DE LOS CLIENTESMejorar la capacidad de respuestaMejorar anualmente los cinco atributos ponderados como ms importantes porlos clientes

DE SEGUNDO NIVEL EXTENSIN DE LA UTILIZACIN DE GAS CANALIZADO

Ampliacin de redes de gas canalizado SATISFACCIN DEL PERSONAL

Participacin del personal en grupos de mejoraDesarrollo de polticas retributivas y de reconocimiento

RENTABILIDAD DE ACCIONISTAMejora de los resultados del negocioControl presupuestario

RESPECTO AL ENTORNO URBANO Y EL MEDIO AMBIENTEDesarrollo de la utilizacin del gas natural en aplicaciones como lacongeneracin, climatizacin, automocin.

La integracin de los principios de actuacin y de las prioridades de la situacincompetitiva, dio lugar a los retos estratgicos para el perodo 1996-2000:

- Ser reconocido por las compaas de seguros y por los organismos oficialescomo una empresa modelo en procedimientos eficaces de prevencin.- Tener un reconocimiento pblico a travs de la presentacin al Premio Europeode la Calidad para PYMES en 1997.- Ser valorado en primer lugar por nuestros clientes como la mejor utility en losatributos priorizados por ellos mismos.Estos retos son coherentes con la Visin.

ACTUALIZA Y MEJORA LOS PLANES DE ACCIN ANUALESEl despliegue anual de objetivos y actividades se establece a travs del Plan deGestin. Este Plan se establece a partir de una dinmica de revisin de cadarea/proceso operativo que aporta unas conclusiones con respecto al siguiente,recogido en un informe que presenta informacin relevante relativa a apartados talescomo:

Construccin de nuevas redes e infraestructuras Plan de revisin de instalaciones

Y el desarrollo del Plan de Formacin anual correspondienteEl Libro de Control de los planes de accin anuales es revisado peridicamente por elComit de Direccin en todas sus reuniones mensuales con objeto de detectar ycorregir posibles desviaciones.El Comit de Direccin integra la informacin y la contrasta con la correspondiente alas prioridades del Plan Estratgico y con la evolucin de la informacin especfica,cerrando as el ciclo PDCA de nuestra planificacin estratgica.

OPTIMIZACIN DEL SISTEMA POR MEDIO DEL PROCESO DE AUTOEVALUACINANUALDesde 1995, el proceso de autoevaluacin tiene un doble valor para GASNALSA:

Contribuye de forma importante al desarrollo de los planes de accin, dandolugar a un anlisis peridico con la consiguiente deteccin de reas de mejora.

Representa una fuente de informacin para la actualizacin peridica delModelo de Gestin

Desde 1995 se han realizado dos procesos paralelos de autoevaluacin. Uno realizadopor el Comit de Direccin y el otro por el resto de la plantilla.Ambos procesos han conllevado un anlisis y un ejercicio posterior de puntuacinbasados en criterios de excelencia.Este proceso fue sistemticamente incorporado al Plan Estratgico 1996-2000,contribuyendo asimismo a la mejora del proceso de autoevaluacin de 1996.

2c. CMO SE COMUNICA LA POLTICA Y LA ESTRATEGIAUna vez presentado al Consejo de Administracin el Modelo de Gestin y el PlanEstratgico se difunden entre el personal de la empresa en una reunin especfica enla que participa toda la plantilla.A continuacin se renen los equipos de rea y los de proceso coordinados por elComit de Direccin para establecer sus aportaciones a las actividades a realizar,objetivos (coherentes con los que el Plan Estratgico adscribe), indicadores adecuadosy acciones de mejora.Con respecto a los proveedores, la comunicacin se articula a travs de losencuentros anuales donde se transmite y se recaba la informacin ms relevante a talrespecto.En las reuniones y actividades que se mantienen con los clientes se transmiten lospropsitos y resultados principales de la actividad de la compaa.Los proyectos y aspectos ms destacables se difunden con medios especiales. Porejemplo, el grupo de mejora que detect una posibilidad de optimizacin de lacomunicacin con los clientes, trabaj en la edicin de un video donde se recogenaspectos de seguridad, utilizacin y consejos prcticos en el uso del gas natural.Cabe sealar la iniciativa desarrollada en 1997 atpica en nuestro sector, por la cual laempresa ha difundido pblica y previamente las intenciones con respecto al ejerciciocon un resumen de lo ms relevante del Plan de Gestin que se acomete y elcontraste de lo ya realizado. La difusin es realizada a todos los clientes por medio deuna campaa en los medios de comunicacin.La evaluacin del conocimiento del personal sobre la poltica y estrategia, se realizamediante la encuesta de clima laboral analizada en una reunin especfica del Comitde Direccin.A partir de las estrategias especficas y de las actividades principales definidas en losplanes estratgicos, se articulan planes de accin con carcter anual. El principal plande accin anual es el Plan de Gestin que regula las actividades a realizar (por reas yprocesos) en dicho ejercicio, as como los recursos que las soportan.Como complemento al Plan de Gestin, se realiza el Plan de Calidad que recoge elsistema de indicadores y objetivos relacionados con los procesos de la compaa y segenera el Plan de Formacin que trata de cubrir la mejora de los conocimientos yhabilidades necesarios para llevar a cabo las actividades descritas en los Planes deGestin.Se trabaja asimismo en la adecuacin de la viabilidad presupuestaria de gastos einversiones a realizar.Posteriormente se revisa la coherencia entre los documentos resultantes (Modelo deGestin, Plan Estratgico y planes anuales), y se adecuan los indicadores y accionesnecesarias para llevar el plan a buen fin.

CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS3a. LAS PERSONAS: PLANIFICACIN Y DESARROLLOEl Manual de Recursos Humanos est compuesto por la poltica de recursos humanosde la compaa expresada a travs del despliegue de cuatro factores clave, unida a unplan de actuacin que se renueva peridica y coincidentemente con el PlanEstratgico y que contempla una serie de campos de actuacin especficos(formacin, reconocimiento, comunicacin, etc).Estos planes son gestionados como PDCA, siendo redactados y revisados anualmentepor el Comit de Direccin con la colaboracin de todo el personal a partir de suaportacin en reas o grupos de mejora.Sealar en este aspecto, que la fase de ajuste del PDCA nos obliga a realizar siempreen los informes de conclusiones de cualquier plan un apartado de leccionesaprendidas donde se expresa lo que debe realizarse en el futuro de una manera msidnea o aquello en que debemos perseverar porque ha funcionado de manera ptima.Entendemos que el xito de nuestra Poltica de Recursos Humanos proviene delesfuerzo de hacer compatibles los objetivos de la compaa con los especficos de laspersonas y del impulso de los cuatro factores bsicos recogidos en el citado Manualde Recursos Humanos.Factor de orientacin: Las actividades estn enfocadas al mercado, al cliente, alcumplimiento de los objetivos adoptados como empresa y al desarrollo personal de laspersonas que la componen.Factor de despliegue y coordinacin: Se revisa anualmente la asignacin de recursoshumanos/procesos y recursos humanos/proyectos de mejora en el Plan de Gestin,potenciando la polivalencia del personal que ha conllevado importantes mejoras en losresultados operativos (ver principalmente criterio 6 y 9).Factor de desarrollo funcional: Las funciones o labores a desempear estndocumentadas e integradas en un mapa de funciones. Se promueve la aptitud para eldesempeo de una funcin en base a una adecuada seleccin del personal, a suformacin y a su reasignacin cuando sea aconsejable por necesidades operativas aotras funciones de mayor valor aadido.Factor de motivacin: Se dispone de un sistema de retribucin variable por objetivos(que complementa al fijo establecido por funciones desempeadas) y un sistema dereconocimiento estructurado.Descritos los factores y criterios que integran la dinmica de desarrollo y revisin deplanes para el personal, entramos a la expresin de los sistemas ms relevantes que loarticulan.

SELECCIN, DESARROLLO Y REASIGNACIN DE PERSONALLas funciones estn expresadas en las monografas de puestos de trabajo que songestionadas en base al ciclo PDCA desde 1993 con redaccin trianual y revisinanual. En ellas se expresan las caractersticas de cada funcin especfica.Existe asimismo un plan de nuevas funciones. Cuando se observa la necesidad dedesarrollar una nueva lnea de actividad, el director responsable prepara(habitualmente con el apoyo de un grupo de proyecto) una previsin de nuevasfunciones que es integrada tras una fase de experiencia piloto. De esta manera sepuso en marcha el rea de Atencin al Cliente en 1994 bajo la coordinacin del

Director Comercial o el trnsito de nuevas funciones en el rea de servicio Tcnico aClientes en 1994 a 1996, bajo la coordinacin del Director del Servicio Tcnico aClientes.Esta dinmica es de especial relevancia en una empresa gasista que debe evolucionardesde una fase constructora y de implantacin a una de madurez y servicio.Podemos sealar que un 40% de la organizacin ha cambiado de manera notable susfunciones en los ltimos 10 aos y un 25% de manera casi total en los ltimos 5aos.

PLANES DE FORMACINEn continuidad con los anterior la formacin en la empresa est orientadafundamentalmente al reforzamiento de las habilidades y conocimientos del personalpara el desarrollo de sus funciones.En este sentido queremos destacar el ciclo de actividades y sistemtica que estamossiguiendo para desarrollo del personal por medio del trabajo en equipo, congruentecon nuestra poltica de empleo basada en la capacitacin, participacin e integracinde las personas en los resultados del negocio, programa en el que est participandola totalidad del personal ya desde 1994-1996.En una primera fase de planificacin, el Comit de Calidad analiza principalmente losresultados:

Del plan de formacin del ao que se cierra. De la encuesta de clima laboral. De la encuesta de clientes externos respecto a una actualizacin de los

atributos personales ms valorados por los clientes al objeto de adecuar lasconclusiones de este anlisis a los objetivos.

A continuacin, se comprueba si el proceso de formacin es capaz de adaptarse a lasprevisiones establecidas, en cuyo caso se confirman el Plan de Formacin de laempresa para el ao y las actividades a las que alcanza.La eficacia del Plan de Formacin se sigue y controla a travs de dos mecanismos:

El Comit de Calidad, que revisa el cumplimiento de las actividades formativasregularmente dos veces al ao analizando posibilidades de mejora.

Los propios entrenados a travs de cuestionarios de satisfaccin de evaluacinin situ.

Se valoran principalmente: Calificacin de los asistentes por el contenido del curso Calificacin de los asistentes por la aplicabilidad del curso Calificacin de los asistentes por la capacidad de enseanza del monitor

Que dan lugar al grado de satisfaccin para cada curso especfico .

Las valoraciones de los cursos unidas a la medida de aplicabilidad, visualizada a medioplazo, son utilizadas por el Comit de Calidad para un proceso de revisin y ajusteperidicos del PDCA de formacin.

SISTEMA DE INDICADORES Y OBJETIVOSEst soportado fundamentalmente por una gua que acompaa al Plan de Calidadanual que especifica una metodologa para el establecimiento y medida delcumplimiento de los objetivos del negocio y de los procesos. El sistema utilizadointegra y desarrolla desde 1994 el aseguramiento de la calidad ISO 9001 a partir de la

introduccin de objetivos medibles y cuantificables. Se complementa con el Sistemade Evaluacin de Desempeo que incide en los objetivos individuales.El sistema de indicadores y objetivos est asimismo integrado con el sistema deretribucin variable por objetivos. En 1995 tras un acuerdo colectivo a nivel deempresas con el apoyo de los accionistas, fue implementado un sistema de retribucinvariable fundamentado en el nivel de cumplimiento y desarrollo del Plan de Calidad.El proceso afecta a todo el personal de la compaa y es evaluado internamente con lametodologa explcita en las guas y auditado en cuanto a resultados por una entidadexterna de reconocido prestigio y transparencia.En 1995/96 se integr asimismo en el sistema de retribucin variable el desarrollo deproyectos que inciden en la participacin de grupos de mejora en procesos claves delnegocio.

SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEOEl sistema de evaluacin est al igual que el resto de los sistemas de la compaadocumentado y comunicado al personal, que ha colaborado en su mejora a travs desugerencias. En dicha lnea, en el proceso de autoevaluacin de 1995 se detectaronoportunidades de mejora que conllevaron una importante adaptacin del proceso decara a aumentar su valor orientador en una retroalimentacin en dos vas (reaoperativa y resto de la empresa con la que se mantiene relacin).Cada director realiza la evaluacin de cada persona de su rea correspondiente y concadencia anual. El borrador confeccionado se lleva al Comit de Direccin donde secomentan los resultados provisionales, integrando la evaluacin que de cada personatengan otras reas de la compaa con las que mantiene una relacin, por participaren procesos comunes en relacin cliente-proveedor interno, grupos de mejora oproyectos interreas. Se produce una 2 reunin del directivo con aquellas personasde su rea en el caso en que se haya producido un cambio con respecto al provisionalde manera que tras el correspondiente anlisis quede ya la evaluacin definitiva.Posteriormente el director general realiza un proceso de evaluacin del papel jugadopor cada directivo con criterios homogneos y de cara a promover la funcinorientadora de mejora y el reconocimiento de lo conseguido destacando los aspectospositivos/negativos ms comunes a tener en cuenta en un informe global dehabilidades del colectivo confeccionado conjuntamente con el Director de Calidad yRecursos Humanos corporativo.El sistema de evaluacin de desempeo es una fuente de informacin clave para eldesarrollo profesional y la promocin de nuevas actividades y responsabilidades delpersonal de GASNALSA.

3b. COMUNICACIN Y FACULTAMIENTO DE LAS PERSONASTras la etapa de formacin en Calidad Total en 1993 y 1994, tiene lugar en 1995 unproceso de autoevaluacin en el que participa todo el personal y donde surge elModelo de Gestin entre otros elementos que refuerzan la poltica de calidad de lacompaa.Se decide iniciar un proceso de implantacin de sistemas a partir de ciclos PDCAgestionados por grupos de mejora y establecidos por el personal de las distintas reasde la compaa y con el apoyo de un director como facilitador a disposicin de cadagrupo.

Como primer paso, tres directivos de la compaa realizan dos procesos debenchmarking relativo a grupos de mejora y uso de herramientas de calidad con elBBV (Banco Bilbao Vizcaya) y Philips Lighting, a raz de lo cual se confeccionan unmanual de formacin conductiva y una serie de documentos de apoyo para laformacin de grupos de mejora. El material es divulgado a la totalidad del personal endos jornadas especficas de formacin.El director general se rene con todo el personal resumiendo los resultados de laautoevaluacin y las lneas de accin ms importantes. Se pide la participacinvoluntaria que es reafirmada tras un proceso de reflexin. Como resultado de todoesto se lanzan cinco grupos de mejora que fundamentan su actividad en:

Participacin del personal a travs de un sistema de sugerencias y un sistemade reconocimiento.

Dinamizacin de la comunicacin vertical (ascendente-descendente) Dinamizacin de la comunicacin horizontal Dinamizacin de la comunicacin con clientes Mejora de la medida de la percepcin de la satisfaccin del personal

El personal participante en grupos de mejora es formado en herramientas de calidad yse le dota de los medios necesarios para poder abordar con garantas los objetivosperseguidos.El equipo directivo y en concreto el director general se rene con los equipos demejora para mostrarles un total apoyo. Se seala el margen total de maniobra quetienen no slo para planificar, sino para ejecutar y consumar el proceso hastaterminarlo (PDCA completo).Los equipos trabajan en un plazo de 9 meses que cubra el citado PDCA.Por ltimo, al terminar el proceso se realiz una reunin en la que cada grupocomunic al resto los logros alcanzados, efectuando el reconocimientocorrespondiente a los equipos.El trabajo aportado por los grupos de mejora ha contrado el establecimiento desistemas que han contribuido notablemente a la implicacin y asuncin deresponsabilidad del personal. Como ms relevante en este subcriterio destacaremoslos siguientes:

ESTIMULACIN DE INICIATIVASCon objeto de estimular al personal para que tome iniciativas de cambio se estableceun sistema de sugerencias y un sistema de reconocimiento (ver subcriterio 3c) quefueron consolidados en 1996 a partir del trabajo de un grupo de mejora y que estnfuncionando sistemticamente desde mediados de dicho ao. Se revisa anualmente laeficacia del sistema a travs de las encuestas al personal y los resultados de lasiniciativas adoptadas.El Comit de Sugerencias facilita y dinamiza el sistema, pero adems realiza uncontraste trimestral relacionando las sugerencias planteadas con las prioridades delPlan Estratgico/Gestin. En el caso en que alguna de las prioridades estescasamente desplegada en sugerencias, se realiza una campaa interna informativadel hecho, tratando de sensibilizar y promover la reflexin que conduzca a mejoras endicha prioridad.

COMUNICACIN

Comunicacin vertical: El trabajo desarrollado por el grupo de mejora de comunicacinde 1995 condujo a reforzar las reuniones de rea que se sistematizaron tanto en sucontinuidad (quincenal) como en su contenido, establecindose una agenda conpuntos que deberan ser sistemticamente tratados (sugerencias, reconocimientos,etc)Comunicacin horizontal: El grupo de trabajo correspondiente lleg a la conclusin deque en este caso era ms conveniente promover una serie de puntos de encuentroque concentrarse en una nica va de actuacin.En esta lnea destacamos las dos iniciativas que han sido ms apreciadas por elpersonal en el ltimo proceso de autoevaluacin.Las rutas de los sbados: visitas organizadas en jornadas no laborables, abiertas atodo el personal, de carcter voluntario, formativo y ldico, en las que se escogentemas de inters general relacionados con la actividad de la empresa y en las quepersonal directivo, operarios y personal de todas las reas conviven en un ambientedistendido y de fluida comunicacin.Las visitas tuteladas para personas que estn insertas en un determinado procesomultirea. Como ejemplo relevante de las visitas realizadas cabe destacar elaprendizaje cruzado entre el equipo que mantiene una relacin directa con el cliente enoficinas y el servicio tcnico de clientes.

IMPLICACIN DEL PERSONAL EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUAComo sealbamos anteriormente, el 78% del colectivo est adscrito de formavoluntaria. Los 5 grupos de mejora que dieron comienzo a raz de la autoevaluacin de1995 cerraron sus correspondientes ciclos de mejora a lo largo de 1996.Tras la incorporacin de las sugerencias por los asistentes, el citado sistema haquedado sistematizado en el documento Sistema de gestin de Grupos de Mejoraque ha sido utilizado por los grupos de mejora posteriores que surgieron a partir delproceso de autoevaluacin de 1996.Las herramientas sistemticamente utilizadas por los grupos de mejora son las 7herramientas bsicas, el proceso de resolucin de problemas y la metodologa PDCAcomo se deriva del seguimiento de los informes preparados por los mismos.

3c. ATENCIN Y RECONOCIMIENTO A LAS PERSONASEn cuanto al sistema de reconocimiento, mencionar que existen:Reconocimiento del rea: efectuado en la reunin quincenal del rea delante de loscompaeros y registrado en el acta del rea de manera que contribuya como unelemento de aporte al proceso de evaluacin de desempeo anual.Reconocimiento interreas: emisin de tarjetas de reconocimiento/agradecimiento porun comportamiento individual o de equipo que se deba destacar. Igualmente seregistra como aporte al proceso de evaluacin de desempeo.Reconocimiento a nivel de empresa: a criterio del director general. Estereconocimiento se aplica a individuos, equipos y/o reas y es realizado con motivo deuna reunin general de empresa. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se destaccon un diploma al rea de oficina tcnica, obras y proyectos por su esfuerzo en laimplantacin de instalaciones especficas dando una solucin rpida y efectiva acolectivos de clientes que necesitaban soluciones puntuales.Reconocimiento a la mejor sugerencia: a criterio del grupo de mejora implantador delsistema de sugerencias y del Comit de Direccin. La aplicacin es idntica al caso

anterior. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se entreg un incentivo (deacuerdo a lo establecido en el sistema de reconocimiento) a las personas queaportaron ideas que contribuyeron a la mejora de la gestin.Reconocimiento al mejor compaero: a criterio de todo el personal. La aplicacin esidntica a los casos anteriores. Por ejemplo, en el ltimo encuentro anual se entreguna escultura representativa a una persona que ha representado en sucomportamiento en el ao anterior los valores que la compaa quiere prevalecer(entrega al servicio al cliente externo o interno, compaerismo y actitud proactiva)expresados en el Modelo de Gestin.

CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS4a. GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y DE LOS ACTIVOSLa poltica financiera de la sociedad se orienta, desde los tiempos iniciales de suactividad, a la bsqueda de los recursos financieros necesarios para conseguir lafinanciacin de los planes estructurales de inversiones y expansin de la compaa.Fruto del esfuerzo inversor, gestin de los recursos financieros y una poltica decontencin de dividendos, se incrementa considerablemente el valor del patrimonioreal de la empresa, llegando a obtener en la actualidad la autofinanciacin suficiente,con recursos generados por la propia sociedad, para no recurrir al endeudamientoajeno, generando excedentes de tesorera que son adecuadamente rentabilizados.El despliegue de recursos financieros se realiza en GASNALSA a travs de un procesointegral que se caracteriza por ser:

Slido, al efectuarse en dos estadios, plurianual a travs de los objetivos,criterios y resultados esperados ligados al Plan Estratgico, y anual a travs delos objetivos ligados al Plan de Gestin.

Consistente, al estar concebido y llevado a cabo como ciclo PDCA.El proceso de planificacin econmico-financiero facilita una proyeccin global defuturo, refuerza las previsiones a corto plazo, ayuda a orientar el negocio de formacoherente con la Visin de GASNALSA y contribuye a tener bajo control losfavorables resultados econmicos del xito de la empresa (ver criterio 9).El Modelo de Gestin de GASNALSA y en concreto los Planes Estratgicos (1993-1995) y (1996-2000) establecen prioridades que significan una importante dedicacinde recursos econmicos. Por ejemplo: en cuanto al despliegue de la poltica de calidadtotal, 145 millones de pesetas en el perodo 1993/96.

PLANIFICACIN ANUALCada rea operativa aporta las necesidades, previsiones y objetivos que le afectan.Todo ello, tras el anlisis cruzado, se pone en comn a travs del Comit de Direccinen reuniones especficas.En el ltimo trimestre de cada ao se determinan los objetivos concretos para el aoentrante a partir de los resultados consolidados hasta la fecha y de las prioridades yobjetivos de servicio.El plan financiero documentado e integrado en el de gestin se aprueba por el Consejode Administracin de GASNALSA en el mes de diciembre y se comunica a la totalidaddel personal con motivo de la reunin general de despliegue de poltica y objetivosestratgicos (ver criterio 2) antes de su implantacin en el mes de enero de cada ao.

El plan se prepara con un desglose mensual de datos a fin de facilitar su ejecucin yseguimiento por todas las reas del negocio. Se realiza un anlisis de control de lagestin financiera, elaborndose los siguientes documentos:

Balance de Situacin y Cuenta de Resultados Control Presupuestario y de Gestin Indicadores mensuales de realizaciones respecto a previsiones

En caso que surjan desviaciones, el Comit de Direccin analiza las causas yestablece las medidas correctoras pertinentes, intentando promover la flexibilidadoperativa que permita ajustar los recursos a las necesidades de los clientes. Estaactividad se ejerce con especial intensidad en el proceso de facturacin y cobro dondese han llevado a cabo numerosas mejoras de cara a facilitar al mximo el proceso alos clientes y logrando unos ratios de morosidad muy reducidos.

INFRAESTRUCTURAS Y RECURSOS MATERIALESRespecto a la gestin de infraestructuras (redes e instalaciones propias deGASNALSA) al final de cada ao se realiza la programacin anual que recoge todaslas labores sistemticas de explotacin y mantenimiento.Como soporte material a estas actividades se utilizan equipos de medida sometidos aun proceso de calibracin y mantenimiento sistemticos.En lo que respecta a la gestin de los recursos materiales (vehculos y maquinariadiversa) existe un plan revisado y adecuado anualmente que recoge los criteriosespecficos a seguir en mantenimiento preventivo de los recursos materialesfundamentales del negocio. Se analiza y planifica asimismo las reas y personasimplicadas en su mantenimiento, las obligaciones de ejecucin y periodicidad en quehan de llevarse a efecto y las revisiones correspondientes de su uso ms adecuado,documentndose todas estas operaciones como ciclo PDCA.GASNALSA ha sido miembro desde su fundacin, de OCIGAS, asociacin nacional deinvestigacin que agrupa a las compaas del sector y que, a su vez, est asociadacon tras instituciones de I+D a nivel mundial. Fruto de esta participacin en OCIGASha sido el desarrollo de un sistema, en colaboracin con otras empresas gasistas, porel cual se facilitan labores de mantenimiento y explotacin de la infraestructura dedistribucin mediante la implantacin de mecanismos de telecontrol que permiten:

Una vigilancia continua en los distintos puntos y parmetros en las estacionesde regulacin, lo que implica una mayor seguridad y fiabilidad en el suministro.

Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos con la consiguientereduccin de costes.

Existe un seguimiento del sistema, acordado por las empresas que colideran elproyecto, a travs del cual se van produciendo mejoras, como la de los sistemas dealimentacin energtica de las unidades remotas.Con motivo del inters de GASNALSA en el aspecto de la seguridad, tanto desde elpunto de vista de la proteccin de las personas y bienes como desde la continuidaddel suministro, se ha dotado al personal de elementos de medida y seguridad deltima generacin. Muestra de ello, son los registradores continuos para elseguimiento de la proteccin catdica, nuevos explosmetros con los que se haequipado a todo el personal operativo, instrumentos de deteccin de gas utilizadospara el seguimiento del control de la estanqueidad de la red y manmetros digitales.Todo este material avanzado est sometido a un control de calibracin ymantenimiento peridico con objeto de garantizar su fiabilidad.

RECURSOS NO RENOVABLES E IMPACTO AMBIENTALEn cuanto a la gestin de la conservacin de los recursos globales, reciclado yresiduos y, entre las distintas alternativas energticas posibles, los accionistas deGASNALSA aportaron por la difusin del gas natural, altamente respetuoso con elmedio ambiente, sirviendo su utilizacin para la mejora del entorno ciudadano yaumento de calidad de vida.Son notorias en este sentido, las conclusiones del estudio realizado por la Universidaddel pas Vasco para el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, que meda y analizaba laincidencia de la introduccin del gas natural en Vitoria-Gasteiz, tras los primeros 7aos de operacin, destacando los siguientes puntos:

Es muy llamativo el bajo nivel que alcanzan las inmisiones de SO2. No noscabe la menor duda que el consumo cada vez mayor de gas natural es elresponsable directo de esta cada en las inmisiones de SO2

Las cantidades de SO2 y humos en la atmsfera de Vitoria guarda una grancorrelacin con los consumos de combustibles lquidos, el decrecimiento en elconsumo de los mismos y su sustitucin por el gas natural. El decrecimientollamativo de los contaminantes sealados parecen haber alcanzado el nivel defondo de escala.

4b. GESTIN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIN Y CONOCIMIENTOSComo fruto del Plan Estratgico de 1993-95, en dicho perodo se abord unaplanificacin integral de los servicios informticos de la compaa para dar respuesta ala totalidad de las necesidades y demandas de las distintas reas del negocio. Sedefine un sistema de informacin en arquitectura cliente-servidor con interface grficaamigable, siendo el servidor un sistema abierto UNX y soportado en una base dedatos relacional ORACLE a la que se accede desde los diferentes puestos de trabajo apartir de una red local extensa y multiedificio. Entre 1995 y 1997 se estn llevando acabo los trabajos necesarios para alcanzar la integracin total de las distintas reas deinformacin, sistemas comerciales, de gestin de la red, de informacin geogrfica ysistemas ofimticos.GASNALSA dispone de un Administrador de Sistemas de Informacin, a plenadedicacin. El Administrador cuenta con el soporte y servicio expertos de unaconsultora externa que dada la dimensin de la empresa, garantiza la actualizacinpermanente de los sistemas de informacin.Asimismo, el sistema contempla otros mecanismos propios para prevenir la prdida deinformacin crtica para el negocio tales como la copia de seguridad diaria y el archivode las copias en armarios ignfugos, si bien hasta la fecha no se han registradoincidencias en este sentido. Igualmente existen dispositivos de control, como son lasclaves de entrada al sistema, para limitar el acceso de manera que el sistema seautilizado con mximas garantas por sus usuarios en cada caso.Anualmente se efecta una encuesta a todos los usuarios internos del sistemainformtico, tanto desde el punto de vista de hardware como de software, sobre elgrado de satisfaccin con los mismos y que constituye un estndar del Plan deCalidad de GASNALSA. Asimismo, en la encuesta de clima laboral se incluyenopiniones sobre el grado de satisfaccin del personal respecto a los recursosinformticos y el servicio recibido.

Coherentes con la poltica de gestin de los recursos ya descritos, la compaaplanifica y lleva a cabo cursos de formacin y actualizacin del personal en todas lasreas del negocio y a todos los niveles temticos con el fin de facilitar el conocimientoy acceso a la informacin que necesitan los usuarios para desarrollar su trabajo conmayor eficacia y eficiencia.

4c. GESTIN DE LOS RECURSOS EXTERNOS, INCLUIDOS ASOCIADOSSomos conscientes del valor y de la trascendencia de una gestin sistemtica decontinua mejora de proveedores de cara a garantizar una calidad, costes y resultadosptimos de aprovisionamiento que redunden finalmente en beneficio de nuestrosclientes externos.

PROCESO DE GESTIN DE PROVEEDORESA nuestros proveedores los agrupamos en tres grandes familias:

Proveedores evaluados: nos suministran materiales o servicios crticos(contratistas, fabricantes y distribuidores de tubera, valvulera y accesorios,as como empresas de ingeniera). Los proveedores evaluados, en funcin de lavaloracin global obtenida son calificados en cuatro tipos:

TIPO INDICE DE VALORACIN % DESCRIPCINA 76 A 100 Permite acuerdos en Calidad

ConcertadaB 51 A 75 Sistema de calidad aceptableC 36 A 50 Necesidad de control de envos

en origen y recepcin. Proveedorcon plazo lmite de mejora

D < 35 Proveedor no aceptado

Proveedores homologados: empresas que facilitan productos o servicios no crticos,con una facturacin superior a 1 milln de pesetas/ao. Presionados hacia la mejorade una manera ms genrica.Suministradores: empresas cuya facturacin no supera el milln de pesetas anual y notrabajan con productos y servicios crticos.

PROVEEDORES GASNALSA 31/12/96Familia Proveedores evaluados Proveedores

homologadosSuministradores

Nmero 24 56 216

Las empresas que son aceptadas como Proveedores/Suministradores de GASNALSApasan a conformar un listado, que es remitido a todas las personas relacionadas conla sistemtica de compras con el fin de que la adquisicin de bienes y servicios selimite a las empresas que se incluyen en la citada relacin.Todas las compras estn promovidas por los Directores de rea, a propuesta de loscomponentes de la misma y son los propios Directores de rea quienes verifican larecepcin y seguimiento de materiales y servicios suministrados, de cara a suaceptacin o rechazo. En este ltimo supuesto se emite la no conformidadcorrespondiente, la cual es puesta en conocimiento del responsable de evaluacin deproveedores, con el doble objetivo de efectuar un seguimiento sobre la accincorrectora aplicada por el proveedor, y como informacin de cara a una posible

modificacin del ndice de valoracin en los procesos de recalificacin de losproveedores evaluados.A propuesta de un miembro del Grupo de Evaluacin de Proveedores, a peticin de undeterminado proveedor que cumpla los requisitos previos y en cualquier caso cadatres aos, a los proveedores evaluados se les realiza un control de evaluacin.Nuestro proceso de gestin de proveedores nos ha permitido:

Tener proveedores identificados de forma concreta y detallada as como de losproductos/servicios que suministran.

Seleccionar aquellos de calidad contrastada y establecer con ellos acuerdos deCalidad Concertada.

Reforzar los vnculos de relacin y de gestin integrada Ejercer de empresa tractora de fomento y promocin de la Calidad en empresas

suministradoras Crear Asociaciones de colaboracin En tal sentido se cre en 1996 la Asociacin de empresas colaboradoras para

la promocin de la Calidad, experiencia singular que ha provocado un graninters en todo nuestro entorno.

OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN. SISTEMA KANBANAl trmino de cada ejercicio, GASNALSA mantiene reuniones con los contratistas deobra civil y mecnica en la dinmica de calidad concertada para presentarles elprograma de construccin de redes del prximo ao y efectuar un detallado estudioconjunto de los materiales, maquinaria, mano de obra, rendimientos y precios queintervienen en las diferentes unidades de obra. De este trabajo conjunto emana unbaremo de precios consensuado, que conlleva un mayor conocimiento de laproblemtica del contratista y se traduce en una mayor calidad y seguridad de lasobras realizadas.La metodologa KANBAN se emplea para optimizar niveles de stock de tubos depolietileno, vlvulas, etc, almacenados por los proveedores. Esta prctica, pocohabitual en el sector, es valorada muy positivamente por los contratistas que nosprestan sus servicios, y apreciada por ellos en los encuentros anuales de proveedores.Entendemos que fruto de esta sistemtica operativa implantada, es el nulo nmero dereclamaciones habido, por parte de los servicios tcnicos de los ayuntamientos de losncleos de poblacin donde GASNALSA ha construido redes de distribucin de gas.Se han iniciado y concluido importantes trabajos de investigacin conjuntamente conproveedores en la mejora de productos (tuberas, vlvulas, accesorios, etc y en suutilizacin).GASNALSA en tal sentido no se ha conformado con introducir masivamente el uso degas natural sino hacerlo bajo unos principios de eficacia energtica y utilizacinadecuada del mismo.

CRITERIO 5: CLIENTES5a. SE IDENTIFICAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTESY SE DISEAN Y DESARROLLAN PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LNEA CONLAS MISMASACCIN COMERCIAL DINMICA Y CERCANA A LAS NECESIDADES DEL MERCADOEsta accin comprende dos fases principales:

1 fase: Posicionamiento: se realiza un primer trabajo donde se define el MarketingMix existente de la compaa y el que se desea conseguir.Cada 5 aos, siempre que no existan alteraciones significativas, se realizasistemticamente una encuesta cualitativa de satisfaccin clientelar con los siguientesobjetivos:

Proceder a una segmentacin del mercado tanto potencial como clientelar. Investigar las necesidades para cada segmento Definir los atributos del producto/servicio Conocer la satisfaccin (ponderada) con respecto a dichos atributos Establecer una sistemtica de evaluacin continua y sistemtica de la

satisfaccin de clientes Conocer la posicin competitiva con respecto a los competidores energticos Valorar la eficacia de las distintas dinmicas de promocin

La primera de las citadas encuestas se realiz en 1993 (estando la siguiente previstapara 1998) habindose realizado a continuacin un ciclo completo 93-97 quecontempla dos actividades principales:

Encuestas cuantitativas anuales. Dirigidas a:Clientes de gas: Encuestas personales realizadas con una dinmica estadstica yorganizada por un experto externo independiente de manera de garantizar la fiabilidaddel resultado. La encuesta est dividida en tres bloques que intentan conseguir:

Bloque a: adecuacin del producto a las necesidades del cliente Bloque b: adecuacin de una oferta de servicios Bloque c: movilizar la competitividad

Agentes facilitadores: se trata de empresas instaladoras de gas que contribuyen consu labor a la extensin del uso del gas natural y de empresas promotoras de nuevosedificios y viviendas que actan como facilitadores del sistema a tener igualmente encuenta.

Mesas de clientes: Es una dinmica en la que se rene a una muestra seleccionada de10 clientes con los que se organiza un debate con un modelo preestablecido. Con suautorizacin se graba un vdeo que es revisado por el personal de las reas de lacompaa relacionadas con los clientes para extraer oportunidades de mejora.

Fruto de estas dinmicas ha sido, por ejemplo: Unificacin de la informacin aportada por los operarios del servicio tcnico de

clientes en la realizacin de las revisiones peridicas de las instalaciones.

2 fase: Antena del cliente: Pretende establecer una dinmica de conocimiento delas necesidades del cliente en un contexto competitivo y desarrollar acciones queconlleven su satisfaccin (a travs de la relacin mercantil continua con la compaa).Se establecen dos lneas de servicios articulados como subprocesos en el sistema degestin de procesos de la compaa (consultas y reclamaciones) gestionados por elequipo de atencin al cliente. Soportado por un equipo humano de 3 personas atiempo completo y el apoyo especfico de todas aquellas personas que incidan en unanecesidad concreta de los clientes. Gestiona de manera continua las consultas yreclamaciones analizndolas para establecer mejoras en el sistema.

5b. SE FABRICAN, SUMINISTRAN Y MANTIENEN PRODUCTOS Y SERVICIOSUno de los aspectos bsicos del diagnstico realizado en 1993 coincidente con laelaboracin del Plan Estratgico (1993-95), fue contrastar que el mejor agentecomercial de la compaa era el cliente satisfecho. En los anlisis realizados sedetect que haba 4 segmentos en la percepcin de satisfaccin de los clientes:

Segmento A: Son los apstoles de la compaa y del producto que suministra.Colaboran en consolidar el factor de crecimiento por la difusin que realizan de laidoneidad del servicio de la compaa (valoracin de 90 a 100% de los atributosprincipales). No solamente valoran como excelentes los atributos de la compaa sinoque venden dicha excelencia a sus vecinos, familiares y a su grupo de amigos.En un estudio realizado al respecto en 1993 detectbamos que los apstoles quecontbamos de partida (personas ms afines al producto/servicio de GASNALSA) eranfundamentalmente las que contrataban el servicio el primer ao en que dicho servicioera disponible (posibilidad de conectarse a la red de distribucin de gas).Segmento B: Valoran positivamente el servicio (ms de un 70% de valoracin) de lacompaa siendo fieles a la misma siempre que esta no introduzca cambios o accionespercibidas como claramente negativas por los clientes. Nuestro objetivo ligado alfactor de lealtad ha sido que un 80% del total de clientes pertenezcan a lossegmentos A y B.Segmento C: Zona de indiferencia (valoracin entre un 30 y un 70%)Segmento D: Los denominados detractores del sistema (valoracin inferior al 30%). Alcontrario de los apstoles, este colectivo divulga negativamente la conveniencia detrabajar con la compaa. Nuestro objetivo es que dicho colectivo seaestadsticamente despreciable. Es un aspecto que se analiza pormenorizadamente trascada encuesta pues puede haber denotado, en caso de producirse, una deficienteaccin comercial en el rea en cuestin, o bien, que se ha captado clientes que sonms proclives al uso de otro tipo de energa

5c. SE CULTIVAN Y MEJORAN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTESLa cadena de valor de la compaa est totalmente orientada a la maximizacin delvalor de contribucin al cliente.Nuestra cadena de valor est fundamentada en tres procesos clave: facilitar ladisponibilidad de consumo, asegurar el suministro y gestionar el servicio.

De los clientes de la compaa, el cliente objetivo es evidentemente el cliente de gasusuario del servicio. El cliente tipo es la familia que tiene en su vivienda, calefaccin yagua caliente sanitaria con una caldera alimentada con gas natural. Las necesidadesprioritarias son las expresadas en la siguiente tabla:

PROCESO CLAVE FACTOR DE: NECESIDAD A CUBRIR1. Facilitar la disponibilidad delconsumo

Disponibilidad Extensin y grado de utilizacinde las redes de gas

2. Asegurar el suministro Fiabilidad Continuidad del suministroSeguridad de las instalaciones

3. Gestin del servicio Adaptabilidad Adaptabilidad del servicio a lasnecesidades del clienteAtributos del servicio

El xito de GASNALSA ha venido a la par de una saturacin total de los ncleosurbanos en una activa y persistente actividad comercial que ha conllevado unapenetracin del uso del gas ms alta que la media nacional, aproximndose a la de losdos pases europeos de mayor implantacin gasista (Reino Unido y Holanda).Estos factores clave se contrastaron en la encuesta cualitativa de 1993 y 1994 conlos clientes, que dio lugar a una lista de atributos esenciales vinculados a la visin delservicio que reciben de GASNALSA (subcriterio 6a).

CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES

6a. MEDIDAS DE LA PERCEPCINGASNALSA es, por definicin, una empresa de servicio. Nuestro futuro depende de lacapacidad que tengamos para demostrar que nuestro xito est en funcin de unarespuesta eficaz, eficiente y adaptable a las necesidades y expectativas de nuestrosclientes.Nuestro Sistema de Gestin de la Satisfaccin del Clientes actual es el resultado de unaevolucin cuya primera aproximacin se produce en 1993:

EVOLUCIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

1993 1 encuesta de clientes dirigida por PEAT MARWICK1994 encuesta de satisfaccin clientelar (cualitativa)1994 potenciacin del rea de atencin al cliente1995 1 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)1996 2 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)1997 3 encuesta de clientes realizada por CINDES (cuantitativa)

La encuesta corporativa se hizo en todas las empresas gasistas del Grupo EVE en1993. Los objetivos y utilidad de esta encuesta sirvieron primordialmente para:

identificar las expectativas de los clientes conocer la imagen social del gas como producto conocer los niveles de satisfaccin sobre el uso del gas natural medir la percepcin del mercado sobre los servicios ligados a la utilizacin del gas

natural conocer la imagen de la compaa como distribuidor experto de gas natural

Tras la experiencia del Diagnstico de 1993 se decide profundizar en la deteccinespecfica de las necesidades y problemticas de los clientes. Por ello, en 1994 se lleva acabo una Encuesta Cualitativa con la colaboracin de CINDES (empresa especialistaindependiente), en la que se contrastan los principales atributos valorados por los clientes:

ASPECTOS PRINCIPALES DE LA ENCUESTA DE 1994

A. RESPECTO AL PRODUCTO:- Dimensiones: uso, limpieza, mantenimiento y esttica- Aplicaciones: agua caliente, cocina y calefaccin- Propiedades: facilidad, fiabilidad, calidad y confort

B. RESPECTO A LA INFORMACIN:

1) Consultas- Aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de

servicios y aparatos y control de los mismos- Propiedades: amabilidad, riqueza, previsin y accesibilidad

2) Reclamaciones:- Aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de

servicios y aparatos y control de los mismos- Propiedades: amabilidad, riqueza, previsin y accesibilidad

C. RESPECTO AL PROCESO DE INTERACCIN:- aplicaciones: construccin de redes, instalaciones, mantenimiento de servicio y

aparatos y control de los mismos, imagen de la empresa- Propiedades: costos, inversin, plazos y molestias

Gracias a la amplia y detallada informacin recogida en este proceso, el Grupo de trabajocon la colaboracin de expertos independientes elabor la metodologa de encuestacincuantitativa anual que ha sido puesta en prctica los aos 1995, 1996 y 1997.

El Plan de Calidad de GASNALSA recoge y organiza los objetivos que se marcan enfuncin de los atributos claves ms valorados por los clientes segn criterios deseguridad, fiabilidad de suministro y rapidez y adaptabilidad de respuesta. El objetivopara 1993-1997 ha sido:

Conseguir que un 80% delas respuestas a cada atributo sean positivas, es decir, seaniguales o mayores de 7.

Ser lderes en nmero porcentual de apstoles y en la valoracin en cada atributocon respecto a las otras empresas gasistas de la C.A.V.

Ser lder en cada atributo con respecto a las otras utilities que operan en la C.A.V.

Se planifican reuniones monogrficas, sobre los resultados de las encuestas a losclientes, para comunicar dichos resultados a toda la plantilla; la responsabilidad deejecucin recae personalmente sobre el Director General de GASNALSA. Este foro decomunicacin interna de todos los miembros del Comit de direccin con todo elpersonal tiene como objetivos:

Dar a conocer los resultados de percepcin de clientes Confirmar puntos fuertes y oportunidades de mejora Recabar y conseguir la retroalimentacin de los empleados respecto a los temas

tratados en la agenda de la reunin.

6b. MEDIDAS DEL DESEMPEOSeguridad de las instalaciones. GASNALSA adopt en 1992 la decisin de realizarsistemticamente una segunda revisin de comprobacin de las instalaciones de sus clientessi en la primera se haban detectado defectos.

El resultado de dicha poltica incide, no solo en una mayor seguridad en que la instalacinquedar finalmente correcta, sino en una mejora global de la calidad de todas lasinstalaciones a medio plazo tal y como se comprueba en el siguiente esquema:

EVOLUCIN DE LAS INSTALACIONES SINDEFECTO EN REVISIN PERIDICA

1 REVISIN 2 REVISIN

1992 55 901993 65 951994 75 911995 82 891996 80 95

Como se observa en el cuadro, desde 1995 ms del 80% de las instalaciones no presentandefectos en la 1 revisin, lo que corrobora la firme apuesta de GASNALSA por laseguridad de las instalaciones y el liderazgo en esta materia. Resultado de lo anterior es elcertificado de la compaa aseguradora donde se seala que hasta la fecha no se haefectuado reclamacin ni pago alguno en concepto de siniestro.

Calidad de la atencin. El resultado de la puesta en marcha en 1993 del Servicio aClientes con una filosofa de atencin rpida y eficaz, se observa en los cuadros siguientes:

VOLUMEN DE ATENCIN REALIZADARECLAMACIONES CONSULTAS

1994 650 30001995 500 42001996 100 5750

TIEMPO DE RESPUESTA A LAS CONSULTAS

CONSULTAS % RECLAMACIONES %TIEMPO DERESPUESTA 1994 1995 1996 1994 1995 1996

En 24 horas 98 99 99,55 84 91,50 95,75En 48 horas 1 0,30 0,15 4 1,50 0,85

Ms de 48 horas 1 0,30 0,30 12 7 3,40

Casi el 100% de las consultas y el 96% de las reclamaciones se resuelven en el da.

Rapidez del servicio tcnico. Existen dos momentos claves en la relacin con el clientedonde la rapidez es muy importante. Primero, en la colocacin de los contadores de gas;segundo, en la modificacin de una instalacin procedente de alguna reforma establecidabajo el deseo del cliente. En los resultados previos a 1995 se observaban plazos de hastasiete das. Podemos sealar que GASNALSA ha sido capaz ya en 1996 de llegar a realizarla colocacin del contador y puesta en gas en 48 horas y las modificaciones en 24 horas,algo que hubiera parecido inaudito tan solo tres aos atrs.

Fidelizacin. A partir de 1995 se realiza una investigacin pormenorizada de todos losclientes que causan baja a peticin del titular del contrato. Podemos distribuir las causas en:

Bajas por cambio de domicilio: 7% Bajas por traslado de poblacin: 15% Bajas por desaparicin del titular: 3% Bajas del inquilino-titular: 3% Bajas por defuncin: 2%

100%

Como vemos ninguna por deficiencia en el producto o en el servicio de GASNALSA. Estaausencia de ba