caso southwest (pesada)

MBA-PT A, GRUPO 3:MBA-PT A, GRUPO 3:Sílvia Álvarez Muro, Jaume Calvo Céspedes, Anna Lacambra Pérez,Enrique Palacios Aguilar, César Manuel Prieto Lorente, Óscar Ribas Pérez, Josep Sala Colom, Àngel Vallcorba Fontcuberta

SOUTHWEST AIRLINES

• Personal incentivado: comparando los Resultados 1999 / Productividad de las principales compañías aéreas, Southwest obtiene los mejores resultados en:

Margen de Explotación

Margen Neto

Salarios como % Gastos

Beneficio de Explotación

por empleado

Beneficio neto por

empleado

16,5% 10% 35,1% (*) $ 29.484 $ 17.898

Con una política correcta de cuidado y formación del personal (es la compañía que más invierte en salarios), el retorno de la inversión en plantilla es más que evidente y conlleva una ventaja competitiva.

• Selección de personal en función del puesto y de la cultura empresarial.

• Cultura de empresa basada en la persona: familia, libertad y diversión.

• Formación: multidisciplinar y cursos periódicos para cada puesto.

• Fomento de la rotación de puestos.

• Poca rotación de los empleados.

• Personal autónomo e independiente en toma de decisiones y gran cooperación entre equipos.

• Libertad para la atención al cliente.

• Fuerte implicación del trabajador en los procesos de mejora continua.

• Buena relación con los sindicatos (compañía aérea con mayor sindicación: 81% en el año 2000).

1.- RECURSOS HUMANOS

CLAVES ESTRATÉGICAS


• Descentralización de poder de decisión desde Dallas. Cada estación es independiente en decisiones in situ. Decisiones en manos de los empleados de las estaciones. Reacción eficiente ante eventualidades / retrasos.

• Aumentan flexibilidad ante el cliente y un mejor servicio.

• Responden más eficientemente ante las adversidades.

• Carga y descarga rápida de aviones (de 30 a 15 minutos).

•Gestión de conflictos entre equipos a base de pruebas piloto y escucha de los afectados.

• Diseño de 12 grupos funcionales distintos pero interrelacionados.

• Se basan en la simplicidad y practicidad en las operaciones en tierra para tener flexibilidad y eficiencia:

- embarque sin asignación de asientos: first in first out

- clase única

• Eliminación de menús con los problemas logísticos que conllevaba.

• Uso de colores en la manipulación de equipajes para rápida identificación.

• Horarios: los que quiere el cliente y flexibles.

2. OPERACIONES (1/2)

• Gestión de la carga mínima de combustible atendiendo a las siguientes variables:

- peso del pasaje y equipaje

- peso máximo al despegue y aterrizaje: conlleva unos y otros TAX

- recorrido

- precio del combustible diferente en cada aeropuerto

- importante medir entre Director de operaciones y piloto la cantidad de combustible a repostar en cada aeropuerto

• Uso de aeropuertos secundarios, con fácil acceso a grandes áreas metropolitanas (Chicago Midway, viejo, Washington-Baltimore, Dallas love, ...

• Plataforma única de aviones: Boeing 737. Implica mismos pilotos para certificación de vuelos, adaptación de las TPC, mismos mantenimientos aeronaves, mismos spare parts.

(Actualmente, Iberia utiliza esta estrategia con el AIRBUS. Así, el mismo piloto puede pilotar el 318, 319, 320 y 321)


2. OPERACIONES (2/2)

3.- MARKETING

• Mercado objetivo muy definido: mercados urbanos para recorridos inferiores a 1600 Km.

• Oferta de las tarifas más bajas del sector.

• Frecuencia de vuelos elevada.

• Atención al público.

4.- SISTEMAS DE INFORMACIÓN

• Sistemas OTIS (Sistema de Información de la Terminal de Operaciones) y FIDS (Sistema de Visualización de Información de Vuelos)

-Software a medida desarrollado internamente


Los elementos clave de esta estrategia competitiva son:

- ofrecer las tarifas más bajas del sector -> “Efecto Southwest” al prestar Southwest, servicio en una nueva ruta, se producía:

* reducción de tarifas 65%

* incremento tráfico pasajeros en un 500%

*”libertad para volar”: expansión del mercado en lugar de ganar cuota de mercado

COMO COMPITE

Southwest compite básicamente por coste.

AEROPUERTO DE BALTIMORE (BWI)

INDICADORES RENDIMIENTO PROCESOS

ReservasHistóricos

Experiencia previa

CargaCombustiblePuertas de embarquePersonal

HorariosRutas

FacturaciónCarga equipaje

EmbarqueConexión

Combustible

Informe expedición

% de ocupación * vuelo * ruta

Empleados * avión

Empleados * pasajero

Nº de aviones * ruta

Rotación empleados

Horas de formación * empleado Antigüedad * empleado

% Horas extraordinarias

Nº de rutas

Frecuencia de vuelos * avión

Tiempo de permanencia en vuelo * avión

Tiempo de carga

Tiempo de descarga

Tiempo de recarga de combustible

Nº de pasajeros con conexión * vuelo

Nº de pasajeros urgentes * vuelo

Nº de equipajes urgentes * vuelo

Tiempo de check in * pasajero

Tiempo de embarque * pasajero

Nº de equipajes extraviados * 1000 pasajeros

Nº de reclamaciones * 1000 pasajeros

% de retrasos * estación

Nº vuelos retenidos

Previsión

demandaControl

Programación

Planificac.

OperacionePlanificación

INDICADORES


CUELLOS DE BOTELLA (1/2)

• Escasez de empleados en Baltimore

-Dificultad del mercado laboral

- Dificultad de conseguir nuevas incorporaciones

- Obligación de hacer horas extra la plantilla existente

- Dificultad para retener a los empleados; alta rotación; falta de formación y experiencia; aumento tiempos de operación.

• Coordinación y gestión del flujo de información

- La coordinación es una fuente potencial de conflicto, puesto que exige una elevada sinergia entre los distintos grupos operativos que intervienen en los procesos de Baltimore.

- Requiere integración (vertical y horizontal) de los datos y trazabilidad a lo largo del proceso de traspaso y comunicación de la información.

- Los actuales sistemas de información no transfieren eficientemente la información correspondiente a la planificación de carga.


CUELLOS DE BOTELLA (2/2)

•Gestión de gran cantidad de pasajeros que efectúan conexiones:

- Suponen el 17% de los ingresos globales

- Son el 30% del total de pasajeros de Baltimore

Complica la logística de funcionamiento en el aeropuerto

Magnifica el impacto de los retrasos

• Desorganización en la distribución del equipaje en los contenedores de carga.

• Número de puertas de embarque.

• Saturación tanto de pasajeros como de equipajes, utilizando más espacio del permitido.

• Al ser aeropuerto principalmente de conexión, gran volumen de tráfico.

• Problema de retención, para conectar pasajeros de otros vuelos.


MEJORA DE RENDIMIENTO (1/2)

• RECURSOS HUMANOS

- Mayor dimensionamiento de las plantillas (disminución horas extras).

- Optimización de procesos (asignación de puertas de embarque contiguas a los supervisores de rampa).

- Continuar fomentando reuniones internas de los trabajadores para la obtención de ideas de mejora e innovaciones.

- Potenciar el intercambio temporal de personas entre estaciones.

- Realizar planes de captación y fidelización del personal.

• OPERACIONES

- Incrementar el número de puertas de embarque.

- Aumentar la capacidad de la zona de clasificación de equipajes.

- Reducir el número de pérdidas de equipaje y de demoras.

- Reducir las ausencias de las reservas de los vuelos, provocados por la masificación de reservas de un mismo viajero y presentación al vuelo de la reserva que más le interesa. Penalizar esta práctica (en contra de la flexibilidad) para ofrecer más plazas y que los vuelos vayan más ocupados.

- Realizar el cargo en el momento de la reserva.


MEJORA DE RENDIMIENTO (2/2)

• MARKETING

- Máquinas Auto check in: máquinas autónomas expendedoras de tarjetas de embarque.

- Programas de fidelización de clientes frecuentes.

- Mantener el plan de atención personalizado y cercano al cliente.

• SISTEMAS DE INFORMACIÓN

- Integración sistemas OTIS y FIDS

- Eliminación flujos paralelos de información en formatos no electrónicos (radio y papel) mejorando la coordinación durante las operaciones de carga/descarga.

- Sistema de cálculo de factor de ajuste informatizado.

caso southwest (pesada)

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