BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

-------------

TRẦN QUỐC TUẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 01 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

-------------

TRẦN QUỐC TUẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ SĨ TRÍ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 01 năm 2018

-i-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi nghiên cứu và thực hiện.

Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ

tin cậy cao trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này và các hàm ý quản trị đề

xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về công ty Tàu dịch vụ dầu khí và dựa trên kết

quả khảo sát, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí.

Tác giả

Trần Quốc Tuấn

-ii-

LỜI CẢM ƠN

Đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch

vụ dầu khí” là nội dung tôi chọn để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp sau thời

gian theo học chương trình cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại trường

Đại học Bà Rịa Vũng Tàu.

Để hoàn thành khóa học và bài nghiên cứu này, đầu tiên tôi xin gửi lời biết

ơn chân thành đến Tiến sĩ Lê Sĩ Trí, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn

tận tình để tôi thực hiện xong luận văn.

Tôi trân trọng biết ơn ban lãnh đạo, các anh chị đang công tác tại công ty Tàu

dịch vụ dầu khí, các chuyên gia, thuyền trưởng, máy trưởng và khách hàng, đồng

nghiệp đã nhiệt tình chia sẻ các ý kiến, đánh giá, tham gia trả lời các câu hỏi phỏng

vấn phục vụ đề tài nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban ban lãnh đạo Trường Đại học Bà Rịa - Vũng

Tàu, Viện Du lịch - Quản trị - Kinh doanh và các thầy cô giáo đã tạo điều kiện cho

tôi học tập, nghiên cứu và trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong lĩnh vực

quản trị kinh doanh.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, người bạn đã luôn bên tôi,

động viên tôi hoàn thành khóa học và bài luận văn này.

-iii-

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Xuất phát thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí,

tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của công ty Tàu dịch vụ dầu khí”. Dựa trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh,

đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của công ty như: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing, (3) Tranh chấp

thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Thiết bị công

nghệ và (7) Năng lực quản trị. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng, đề tài tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến: ban giám đốc, cán bộ quản lý

và các thuyền trưởng, máy trưởng của công ty Tàu dịch vụ dầu khí; khách hàng đã

và đang sử dụng dịch vụ của công ty; chủ tàu cho công ty thuê tàu. Kết quả nghiên

cứu chỉ ra rằng có 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Các

nhân tố ảnh hưởng theo thứ tự lần lượt là: 1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực

marketing, (3) Tranh chấp thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh

tranh về giá; (6) Thiết bị công nghệ. Từ kết quả nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất

một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

-iv-

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iv

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu của đề tài .................................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3

4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ...................................................................... 3

4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................................... 3

5. Đóng góp mới của luận văn .................................................................................... 4

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............... 6

1.1 Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp ................................................................ 6

1.1.1 Cạnh tranh .......................................................................................................... 6

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................. 7

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh ....................................................................... 7

1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm ................................................................................ 9

1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước ..................................................................................... 9

1.2.2. Nghiên cứu trong nước.................................................................................... 10

1.3 Đề xuất một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TDV ... 13

1.3.1 Năng lực quản trị .............................................................................................. 13

1.3.2 Trình độ công nghệ sản xuất ............................................................................ 14

1.3.3 Nguồn nhân lực ................................................................................................ 14

1.2.4 Năng lực tài chính ............................................................................................ 15

1.3.5 Năng lực marketing .......................................................................................... 15

1.3.6. Năng lực cạnh tranh về giá .............................................................................. 16

-v-

1.3.7 Năng lực xử lý tranh chấp thương mại............................................................. 16

1.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 16

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 19

2.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 19

2.2 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 20

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................. 20

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................... 21

2.3 Kết quả nghiên cứu định tính .............................................................................. 21

2.4 Mẫu nghiên cứu chính thức ................................................................................. 23

Chương 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ........... 25

3.1. Giới thiệu về Công ty TDV ................................................................................ 25

3.2. Đánh giá NLCT của công ty TDV ..................................................................... 26

3.3. Những nguy cơ ảnh hưởng đến NLCT của công ty ........................................... 37

3.3.1. Sức ép đổi mới của công ty TDV với mục tiêu cao hơn, toàn diện hơn. ........ 37

3.3.2. Sức ép đối với công ty TDV từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. ......... 37

3.3.3. Sức ép đổi mới với công ty TDV về nguồn nhân lực. .................................... 38

3.3.4. Sức ép với công ty TDV từ phía quản lý trong nước và quốc tế. ................... 38

3.3.5. Sức ép đổi mới với công ty TDV từ phía mức độ chuyển đổi chậm của quản

lý nhà nước đối với doanh nghiệp. ............................................................................ 39

3.4. Cơ hội về nâng cao năng lực cạnh tranh ............................................................ 39

3.5. Đánh giá tổng hợp NLCT của của công ty ........................................................ 41

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 42

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 43

4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu ................................................................................. 43

4.2. Kiểm định độ tin cậy các thang đo ..................................................................... 44

4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................................... 47

4.2.1. Phân tích EFA cho các biến độc lập ............................................................... 47

4.2.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc .................................................................. 49

4.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết ............................................................................. 50

-vi-

4.5. Kết quả hồi quy .................................................................................................. 51

4.6. Kết quả kiểm định .............................................................................................. 51

4.6.1. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến .............................................................. 51

4.6.2. Kiểm định hiện tượng tự tương quan .............................................................. 52

4.6.3. Kiểm định phương sai của phần dư ................................................................ 52

4.6.5. Kiểm định tính phù hợp của mô hình .............................................................. 54

4.6.6. Kiểm định các giả thiết hệ số hồi quy ............................................................. 55

4.6.7 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ............................................................... 56

Tóm tắt chương 4 .................................................................................................... 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 59

5.1. Kết luận .............................................................................................................. 59

5.2. Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV ..................... 60

5.2.1. Phát triển nguồn nhân lực của công ty TDV ................................................. 60

5.2.2. Nâng cao năng lực marketing ....................................................................... 61

5.2.3. Nâng cao năng lực xử lý tranh chấp thương mại tại công ty TDV ............ 63

5.2.4. Gia tăng năng lực quản trị tại công ty TDV .................................................. 64

5.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá của công ty TDV ................................. 66

5.2.6. Đầu tư nâng cao năng lực trang thiết bị công nghệ tại công ty TDV ............. 68

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................. 70

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... lxxii

PHỤ LỤC I: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ................................................ lxxv

PHỤ LỤC II: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ....................................... lxxviii

PHỤ LỤC III: KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH .................................... lxxix

PHỤ LỤC IV: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ................................................ lxxxi

PHỤ LỤC V: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU .................................................. lxxxiii

-vii-

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT TÊN GỌI

Tổng công ty

DVKT

: Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu

khí Việt Nam

Công ty TDV : Công ty Tàu dịch vụ dầu khí

TCNS : Tổ chức – Nhân sự

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

FTA : Free Trade Agreement

MBA : Master of Business Managment

-viii-

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận SWOT ......................................................................................... 21

Bảng 2.2. Đo lường các khái niệm nghiên cứu ......................................................... 22

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 – 2016 ................ 26

Bảng 3.2 Thống kê mô tả các yếu tố cấu thành NLCT ............................................. 27

Bảng 3.3. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực quản trị của công ty TDV .................... 28

Bảng 3.4. Kết quả khảo sát năng lực trang thiết bị công nghệ .................................. 29

Bảng 3.5 Kết quả khảo sát nguồn nhân lực ............................................................... 30

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát năng lực tài chính của công ty. ..................................... 32

Bảng 3.7 Kết quả khảo sát năng lực marketing ........................................................ 33

Hình 3.3. Số lượng hợp đồng đã ký kết của công ty ................................................. 34

Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLCT về giá ................................................................. 35

Bảng 3.9. Kết quả khảo sát năng lực xử lý tranh chấp thương mại. ......................... 36

Bảng 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu ....................................................................... 43

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu .......................... 44

Bảng 4.3. KMO and Bartlett's Test ........................................................................... 47

Bảng 4.4. Rotated Component Matrix ...................................................................... 47

Bảng 4.5. KMO and Bartlett’s Test .......................................................................... 49

Bảng 4.6. Component Matrixa .................................................................................. 49

Bảng 4.7. Coefficientsa ............................................................................................. 51

Bảng 4.8. Model Summaryb ..................................................................................... 52

Bảng 4.9. Correlations ............................................................................................... 52

Bảng 4.10. ANOVAa ................................................................................................ 55

Bảng 4.11: Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ..................................................... 56

Bảng 5.1. Trọng số ảnh hưởng của các yếu tố .......................................................... 59

Bảng 5.2. Thống kê mô tả biến nguồn nhân lực ....................................................... 60

Bảng 5.3. Thống kê mô tả biến năng lực Marketing ................................................. 61

Bảng 5.4. Thống kê mô tả biến tranh chấp thương mại ............................................ 63

Bảng 5.5. Thống kê mô tả biến năng lực quản trị ..................................................... 64

Bảng 5.6. Thống kê mô tả biến năng lực cạnh tranh về giá ...................................... 66

Bảng 5.7. Thống kê mô tả biến năng lực trang thiết bị ............................................. 68

-ix-

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất ...................................................... 17

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty TDV ................................................... 25

Hình 3.2. Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 – 2016 ................................................ 32

Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................ 50

Hình 4.2. Phân phối chuẩn của phần dư.................................................................... 53

Hình 4.3. Sự phân bố của phần dư so với đường kỳ vọng ........................................ 54

Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 19

-1-

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Từ những tháng cuối năm 2014 ghi nhận sự sụt giảm của giá dầu thô từ hơn

100 Đô la Mỹ xuống mức khoảng 35 Đô la Mỹ, thậm chí vào thời điểm đầu năm

2016 xuống dưới 30 Đô la Mỹ, và duy trì dài hạn ở mức xung quanh 40-45 Đô la

Mỹ. Điều này đã và đang ảnh hưởng rất nghiêm trọng và nặng nề tới ngành công

nghiệp dầu khí toàn cầu nói chung và của Việt Nam nói riêng. Theo đó, nhiều công

ty dầu khí phải ra quyết định giãn, dừng triển khai các dự án mới, giảm công việc

hoặc đóng mỏ, các công ty dịch vụ phải cắt giảm nhân sự, tạm dừng hoạt động các

giàn khoan, giảm nhu cầu tàu dịch vụ với số lượng lớn.

Công ty Tàu dịch vụ dầu khí là Chi nhánh của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các tàu dịch vụ dầu

khí, dịch vụ lai dắt, cứu hộ và cứu nạn trên biển và dịch vụ cung ứng thuyền viên

cho các nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí trong nước

và ngoài nước. Trước tình hình khó khăn chung của ngành dầu khí, công ty Tàu

dịch vụ dầu khí (gọi tắt công ty TDV) cũng gặp nhiều khó khăn. Ví dụ, công ty

đang có hợp đồng, khách hàng hàng yêu cầu giảm giá rất sâu và yêu cầu thay bằng

tàu có công suất nhỏ hơn với đơn giá thấp hơn. Đối với các nhu cầu mới, khách

hàng không đồng ý chỉ định cho công ty TDV như trước đây mà yêu cầu chào

giá/chào thầu làm giảm đáng kể cơ hội cung cấp dịch vụ, ngoài ra khách hàng yêu

cầu loại tàu chưa có trong đội tàu công ty TDV như các tàu loại 3.000-4.000 BHP

hoặc 6.000 BHP. Việt Nam ký kết các thỏa thuận và hiệp ước quốc tế WTO, FTA

… đã tạo điều kiện cho khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tư nhân;

mở cửa, hội nhập tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt. Ngoài ra, công ty TDV đang

phải đối mặt với tình hình dư thừa nhân sự, gây rất nhiều khó khăn trong việc bố trí

công ăn việc làm cho người lao động, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý

và công việc của người lao động, tinh thần làm việc giảm sút, ảnh hưởng đến hiệu

-2-

quả công việc nói riêng và chất lượng dịch vụ của công ty TDV nói chung. Một khó

khăn khác hiện nay là đội tàu của công ty có độ tuổi trung bình cao (18 tuổi) một số

trang thiết bị, kỹ thuật không theo kịp tốc độ đổi mới và hiện đại hóa kỹ thuật của

ngành. Do đó, việc nghiên cứu để tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

(NLCT) của công ty là yếu tố quan trọng cho sự duy trì, giữ chân các nhà thầu sử

dụng dịch vụ của công ty và phát triển thêm các nhà thầu mới. Từ lý do trên, tác giả

đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch

vụ dầu khí” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu của đề tài

- Mục tiêu chung: Vận dụng lý thuyết về cạnh tranh, NLCT và các mô hình

phân tích NLCT của doanh nghiệp, xác định các yếu tố quyết định khả năng cạnh

tranh của công ty để từ đó đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty

TDV.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV;

+ Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của công ty TDV;

+ Đưa ra hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố đo lường NLCT và ảnh hưởng đến NLCT

của công ty.

Đối tượng khảo sát: Đối tượng phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý

của công ty bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng,

thuyền trưởng, máy trưởng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm của công ty TDV;

khách hàng mà công ty đã và đang cung cấp vụ; các chủ tàu cho công ty TDV thuê

tàu.

Không gian nghiên cứu của đề tài là công ty TDV là một thành viên thuộc

Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam và có tham khảo tình

hình cung cấp dịch vụ của một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực để có cách

-3-

nhìn tổng thể NLCT của doanh nghiệp trong mối quan hệ ngành.

Phạm vi phân tích chủ yếu đi sâu vào các yếu tố nội bộ của công ty và đặt

trong mối quan hệ tác động với các yếu tố bên ngoài để tiến hành phân tích, đánh

giá và đề ra những chính sách, giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Đề tài này được thực hiện dựa trên phương pháp thảo luận nhóm để lấy ý

kiến của: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng, thuyền trưởng,

máy trưởng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm của công ty TDV; khách hàng mà

công ty đã và đang cung cấp vụ; các chủ tàu cho công ty TDV thuê tàu để xác định

các yếu tố nội bộ cấu thành và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng NLCT

của công ty.

Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu định tính thảo luận nhóm với cỡ mẫu

là 20 (bao gồm các lãnh đạo, cán bộ quản lý và thuyền trưởng, máy trưởng của công

ty TDV) để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, điều chỉnh một số thuật ngữ được sử

dụng, bổ sung biến quan sát dùng để đo các khái niệm nghiên cứu trong bảng câu

hỏi.

4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp khảo sát trực tiếp

hoặc gửi thư, email trực tiếp tới họ sau khi được họ chấp nhận tham gia. Mục đích

của phương pháp này kiểm định lại mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết và kiểm

định lại các giả thuyết kỳ vọng trong mô hình.

Các khái niệm nghiên cứu trong mô hình được kiểm định bằng hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích hồi quy nhằm

phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.

-4-

5. Đóng góp mới của luận văn

Luận văn đã hệ thống hoá sự phát triển về lý thuyết cạnh tranh của doanh

nghiệp, đã tiến hành đo lường các yếu tố cấu thành NLCT, một số yếu tố môi

trường bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT, phân tích thực trạng các điểm mạnh, điểm

yếu, để từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT tại công ty TDV.

Đây là tài liệu tham khảo, là những gợi ý để các doanh nghiệp vận dụng phù hợp

với điều kiện thực tế của mình.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn kết cấu thành 5 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về NLCT: Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết

chung về NLCT, giới thiệu các phương pháp đánh giá NLCT và lựa chọn phương

pháp đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến NLCT của của công ty TDV.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu: Trong chương này, tác giả trình bày

quy trình nghiên cứu và 2 phương pháp chủ yếu được sử dụng đó là phương pháp

nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Trên cơ sở đó, tác giả

đề xuất thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.

Chương 3: Thực trạng về NLCT của công ty TDV: Trong chương này, tác

giả sử dụng thống kê mô tả chủ yếu để trình bày các kết quả khảo sát về mức độ

đánh giá của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Chương này giới thiệu

sơ lược về công ty TDV, dựa trên việc khảo sát lấy ý kiến chuyên gia tiến hành

phân tích, đánh giá để nêu ra những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế trong

NLCT từ đó làm căn cứ xây dựng giải pháp phát huy NLCT của công ty.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và

định lượng chính thức, kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố ảnh hưởng đến

NLCT: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing, (3) Tranh chấp thương mại;

(4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Thiết bị công nghệ.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này tác giả đề xuất 6 hàm ý

-5-

quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV bao gồm: phát triển nguồn nhân

lực của công ty, gia tăng năng lực quản trị tại công ty TDV, nâng cao năng lực xử lý

tranh chấp thương mại, nâng cao năng lực marketing, nâng cao NLCT về giá, đầu tư

trang thiết bị công nghệ cho công ty TDV.

-6-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, được sử

dụng rất phổ biến trong kinh tế, chính trị, quân sự, thể thao…Hầu hết các lý thuyết

của kinh tế học cổ điển quan niệm rằng cạnh tranh trong kinh doanh là sự chạy đua

của hai hay nhiều cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp để giành thị phần và lợi nhuận

trên thị trường.

Trong lĩnh vực kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể tiếp cận dưới góc độ

doanh nghiệp, địa phương hay quốc gia. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế

(OECD), “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng

của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hoặc vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và

tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt

động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà

kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm

giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.

Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua, là đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế để

giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường. Cạnh tranh có thể xảy ra

giữa người sản xuất với người tiêu dùng để giành phần lợi ích lớn hơn; giữa người

tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất

với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Việc cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản

phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải lúc nào cũng đồng

nghĩa với việc triệt hạ nhau. Theo Michael Porter, “cạnh tranh là giành lấy thị phần,

là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó

-7-

giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, song xu thế

chính là hợp tác”.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị mà chủ thể kinh tế có được so với

các đối thủ cạnh tranh của họ để giành lấy những cơ hội kinh doanh tốt, mang lại

hiệu quả kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh tạo ra sức mạnh của NLCT của doanh

nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia hay một

vùng lãnh thổ. Việc chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, thì

chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Các doanh nghiệp cần xây

dựng lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc cung cấp cho thị trường một giá trị

đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Adam Smith và David Ricardo là hai đại diện tiêu biểu cho lý thuyết cổ

điển về NLCT. Adam Smith quan niệm rằng mỗi quốc gia có lợi thế cạnh tranh

tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia khác đã tạo nên quá trình thương mại

giữa hai hay nhiều quốc gia. David Ricardo lại cho rằng, các quốc gia không có lợi

thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể mua bán trao đổi nhờ có lợi thế tương đối.

Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực. Ông

cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, đó là:

sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe dọa về việc một đối thủ mới

tham gia vào thị trường; nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; vai trò của các

công ty bán lẻ; và cuối cùng nhà cung cấp đầy quyền lực và đề xuất 3 chiến lược

bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm – dịch vụ

và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Trong các chiến

lược trên, ông nhấn mạnh đến năng lực tạo nên sự khác biệt. Ông đã đề xuất mô

hình kim cương để đo NLCT quốc gia dựa vào phân tích các yếu tố: vốn, chiến

-8-

lược, nhu cầu thị trường, sự phát triển ngành dịch vụ hỗ trợ và 2 yếu tố tác động là

chính phủ và cơ hội.

Quan điểm của trường phái “quản trị chiến lược”chú trọng đến việc làm

rõ nguồn lực bảo đảm cho NLCT. Các nguồn lực được quan tâm nhiều là: nhân lực,

vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các

doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh. Trường phái này có các tác giả tiêu

biểu như Fred David, Arthur A. Thompson, Jr & A.J. Strickland.

Quan điểm của trường phái “NLCT hoạt động” khi nghiên cứu NLCT thì

chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như:

thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí… Theo những chỉ tiêu này, doanh

nghiệp có NLCT cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh

hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất

thấp…

Quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) “NLCT

được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu

quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”.

Chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renée Mauborgne cho

rằng chiến lược đại dương xanh là làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.

Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường

riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế

cạnh tranh.

Từ những quan điểm, cách tiếp cận của nhiều tác giả, ta có thể hiểu NLCT

của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sử

dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần nhằm đạt

hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên

trong đi đôi với việc kết hợp, vận dụng các yếu tố bên ngoài một cách phù hợp

nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát

triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh

-9-

tranh trên thị trường.

1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước

Nhiều tác giả nghiên cứu sâu về NLCT của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời

gian gần đây, khi nền kinh tế đất nước đang vận hành theo cơ chế thị trường và hội

nhập kinh tế toàn cầu, việc nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp còn thu hút

nhiều tác giả quan tâm.

Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ doanh

nghiệp. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các

yếu tố: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài

sản của doanh nghiệp); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công

nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm

mới).

Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh

nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp thông qua năm khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị

quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị

trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của doanh nghiệp. Kết

quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh hưởng của hoạt động quản trị trong doanh

nghiệp và NLCT.

Chang và cộng sự (2007) đã đưa ra mô hình gồm bảy yếu tố ảnh hưởng đến

NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy NLCT

của các cửa hàng tại Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến lược kinh

doanh; (2) Năng lực tài chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm, hàng

hóa; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Marketing, chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực.

Williams và Hare (2012) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT cho các

khách sạn nhỏ tại Jamaica. Kết quả nghiên cứu cho thấy, NLCT của khách sạn nhỏ

tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Sự đổi mới; (2) Thương hiệu; (3) Khả

năng tổ chức quản lý; (4) Yếu tố điều kiện môi trường; (5) Chất lượng dịch vụ; (6)

-10-

Kiến thức ngành; (7) Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh.

Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) nghiên cứu NLCT của các doanh

nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu. Kết quả nghiên cứu cho thấy, NLCT

của các doanh nghiệp này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Chất lượng dịch vụ; (2)

Giá; (3) Giá trị thu được so với chi phí bỏ ra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đề

xã hội; (6) An ninh.

1.2.2. Nghiên cứu trong nước

Lê Ngưu (2004) đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty

vận tải và cho thuê tàu Vietfracht TP. HCM. Nghiên cứu đã phân tích thực trạng của

các nhân tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tình hình chung về năng lực

của công ty trên cơ sở đó đưa ra giải pháp để nâng cao NLCT của công ty.

Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) nghiên cứu nâng cao NLCT của doanh nghiệp

Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. NLCT của doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, do

hầu hết các doanh nghiệp chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh

nghiệm, theo cảm tính là chủ yếu.

Phan Minh Hoạt (2007) đã nghiên cứu nội dung “Vận dụng phương pháp

Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực tranh của doanh nghiệp”

thông qua 4 bước: (1) Xác định danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành

NLCT của doanh nghiệp; (2) Đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực

bộ phận đối với từng doanh nghiệp; (3) Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của

từng doanh nghiệp; (4) So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về

NLCT của các doanh nghiệp có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo

từng nhân tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các nhân tố.

Hoàng Thị Phương Anh (2010) đã chọn nghiên cứu nội dung “nâng cao

NLCT của VNTELECOM trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động 3G”. Nghiên

cứu đánh giá khả năng cạnh tranh của EVNTelecom và dự báo về tình hình kinh

doanh viễn thông của EVNTelecom. Nghiên cứu đề xuất một số kiến nghị với EVN

là đơn vị chủ quản của EVNTelecom trên cấp độ vĩ mô quản lý. Các giải pháp nêu

ra nhằm tạo cho EVNTelecom một sức cạnh tranh tổng thể ở tất cả các lĩnh vực:

Chất lượng dịch vụ, giá cả, chăm sóc khách hàng, chiến lược kinh doanh… Tuy

-11-

nhiên trong thực tế EVNTelecom phải áp dụng các giải pháp trên như thế nào để

vừa tạo lợi thế cạnh tranh của EVNTelecom với các đối thủ để duy trì và phát triển

thuê bao đồng thời tiết kiệm chi phí. Vì vậy việc triển khai và vận dụng cần phải

được xem xét một cách linh hoạt các giải pháp tùy theo từng thời điểm và tùy tại

từng khu vực.

Nguyễn Cao Trí (2011) với nghiên cứu “Nâng cao NLCT của các doanh

nghiệp du lịch TP. HCM đến năm 2020”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 9 yếu tố

ảnh hưởng đến NLCT của các doanh nghiệp du lịch TP HCM, bao gồm: (1) Cơ sở

vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3) Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường;

(6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương,

chính sách.

Lê Viễn (2011) đưa ra giải pháp nâng cao NLCT của công ty Petrosetco

Vũng Tàu. Nghiên cứu đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng

cao NLCT như:

(1) Tiếp tục nâng cấp hệ thống quản lý hoạt động bao gồm hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2008 tích hợp với hệ thống HACCP, hệ thống đánh

gia và ngăn ngừa rủi ro trong quá trình lao động, hệ thống thẻ an toàn.

Ban hành các sửa đổi trong các quy trình một cách kịp thời, đầy đủ.

(2) Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng

phát triển kinh doanh của công ty thông qua việc xây dựng quy trình

tuyển dụng chi tiết, phù hợp với sự phát triển của công ty.

(3) Đầu tư nâng cấp các cơ sở cung cấp dịch vụ (Trung tâm giặt là, xưởng

Chế biến). Liên kết đầu tư để có được sự chủ động về nguồn nguyên vật

liệu với giá thành rẻ.

(4) Tăng cường công tác marketing để mở rộng thị trường nhằm mục đích

phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trần Thế Hoàng (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng, tác giả đã chỉ ra 2 nhóm yếu tố cấu thành và yếu tố ảnh hưởng đến NLCT

của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản. Thứ nhất, các yếu tố cấu thành NLCT bao

gồm: (1) NLCT về giá; (2) Năng lực quản trị; (3) Năng lực nghiên cứu và triển

-12-

khai; (4) Trình độ công nghệ sản xuất; (5) Năng lực xử lý tranh chấp thương mại;

(6) Năng lực phát triển quan hệ kinh doanh; (7) Thương hiệu; (8) Năng lực

marketing; (9) Nguồn nhân lực; (10) Năng lực tài chính; (11) Vị thế của doanh

nghiệp; (12) Văn hóa doanh nghiệp. Thứ 2, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT bao

gồm: (1) Thị trường; (2) Luật pháp và chính sách; (3) Kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ

trợ.

Trần Văn Thi (2011) với nghiên cứu “Nâng cao NLCT của doanh nghiệp có

vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường Campuchia đến năm 2020” đã sử dụng phương

pháp chuyên gia và khảo sát thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam tại thị trường

Campuchia. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 2 nhóm yếu tố cấu thành và ảnh

hưởng đến NLCT của doanh nghiệp có vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường

Campuchia. Nhóm 1, một số yếu tố nội lực cấu thành NLCT của doanh nghiệp, (1)

Quy mô của doanh nghiệp; (2) NLCT về giá cả; (3) Khả năng nghiên cứu và phát

triển sản phẩm; (3) Năng lực về quản lý; (4) Trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất;

(5) Năng lực nghiên cứu và tiếp cận thị trường; (6) Năng lực tổ chức tiêu thụ sản

phẩm; (7) Năng lực triển khai xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhóm 2, một số

yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, (1) Quy mô

dung lượng của thị trường; (2) Tiềm năng tăng trưởng của thị trường; (3) Khả năng

biến động của thị trường; (4) Các điều kiện cạnh tranh của thị trường; (5) Sự trung

thành của người dân đối với nhãn hiệu; (6) Mức độ thay đổi công nghệ tại thị

trường sở tại; (7) Các quy chế của chính phủ tại thị trường sở tại.

Trần Hữu Ái (2014) nghiên cứu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT

của các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản (DNXKTS) Việt Nam bằng việc khảo sát

318 người là lãnh đạo và cán bộ quản lí của các DNXKTS trên địa bàn Bà Rịa –

Vũng Tàu. Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT được đo bằng 10

thành phần thể hiện theo thứ tự tầm quan trọng các năng lực: (1) Nghiên cứu và

triển khai, (2) Cạnh tranh thương hiệu, (3) Nguồn nhân lực, (4) Công nghệ sản xuất,

(5) Phát triển quan hệ kinh doanh, (6) Marketing, (7) Quản trị, (8) Cạnh tranh về

giá, (9) Tài chính, và (10) Xử lí tranh chấp thương mại. Nghiên cứu đề ra một số

kiến nghị với ban lãnh đạo các DNXKTS nhằm nâng cao NLCT.

Nguyễn Thành Long (2016) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT

-13-

của các doanh nghiệp du lịch Bên Tre. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 8 yếu tố ảnh

hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre, cụ thể: (1) Nguồn nhân lực;

(2) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (3) Điều kiện môi trường điểm đến; (4) Cạnh

tranh về giá; (5) Năng lực tổ chức, quản lý; (6) Năng lực marketing; (7) Thương

hiệu; (8) Trách nhiệm xã hội gắn với đặc thù của Bến Tre bởi hệ thống sản phẩm -

dịch vụ mang tính đặc trưng riêng, đó chính là các sản phẩm dịch vụ - du lịch gắn

liền với cây dừa, sản phẩm từ dừa, môi trường thiên nhiên từ dừa.

Về phía công ty TDV, trong thời gian qua đã có nhiều đề tài nghiên cứu về

hoạt động của công ty như Lê Vũ Hùng (2008) đã nghiên cứu đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho công ty Tàu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2009 – 2015”.

Nguyễn Thanh Hải (2011) đã nghiên cứu “Một số giải pháp giữ chân người lao

động có năng lực tại công ty Tàu dịch vụ dầu khí”. Tuy nhiên về lĩnh vực NLCT

của công ty TDV thì chưa có tác giả nào nghiên cứu. Vì vậy, đề tài “Các yếu tố ảnh

hưởng đến NLCT của công ty Tàu dịch vụ dầu khí” là một nội dung nghiên cứu mới

và có ý nghĩa thực tiễn trong việc điều hành, quản lý của công ty.

1.3 Đề xuất một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công

ty TDV

1.3.1 Năng lực quản trị

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như NLCT doanh nghiệp nói

riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Trình độ

của đội ngũ cán bộ quản lý: Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình

độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều

lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong

nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, …vv đến kiến thức về xã hội, nhân văn.

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc

hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu

quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết

-14-

định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh

nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao NLCT của doanh nghiệp. Trình độ, năng lực quản lý

của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế

hoạch, điều hành tác nghiệp…vv. Theo (Porter. M. E, 1996) năng lực quản trị còn

thể hiện ở tốc độ thay thế nhân sự trước các biến đổi. Điều này có ý nghĩa lớn trong

việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do

đó có tác động mạnh tới việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp. Giả thuyết H1

được phát biểu như sau:

Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty TDV.

1.3.2 Trình độ công nghệ sản xuất

Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến NLCT

của doanh nghiệp. Để có NLCT, doanh nghiệp phải được trang bị công nghệ hiện

đại, sử dụng ít nhân lực, thời gian sản xuất ngắn, tiêu hao năng lượng, nguyên liệu

thấp, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nghệ còn

tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp. Công

nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Giả thuyết H2, được phát biểu như sau:

Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có ảnh hưởng tích cực đến

NLCT của công ty TDV.

1.3.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố năng động nhất, quyết định hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Trình độ của lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng

lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. Trình độ nhân lực thể hiện ở trình

độ quản lý, trình độ lành nghề của cán bộ công nhân viên, trình độ văn hóa của mọi

thành viên. Đây là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới NLCT của doanh nghiệp. Để

nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số

lượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động, khuyến khích người lao

-15-

động tham gia vào quá trình quản lý và cải tiến kỹ thuật. Giả thuyết H3 được phát

biểu như sau:

Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty TDV.

1.2.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của công ty được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy

động và sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính. Vốn là nguồn lực công ty cần có

trước tiên trong quá trình thành lập và tổ chức sản xuất kinh doanh. Để nâng cao

năng lực tài chính, công ty cần phải củng cố và phát triển nguồn vốn, đa dạng nguồn

vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn để tạo uy tín

đối với những người cho vay. Một công ty có NLCT đòi hỏi phải có nguồn vốn dồi

dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn

vốn huy động phù hợp; công ty phải có kế hoạch sử dụng vốn hợp lý, hiệu quả để

phát triển lợi nhuận; hạch toán các chi phí một cách rõ ràng để xác định được hiệu

quả một cách chính xác. Giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của

công ty TDV.

1.3.5 Năng lực marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị

trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing

hỗn hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu. Việc xây dựng thương

hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là một vấn đề tối quan trọng. Bên cạnh đó

chính sách khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và hậu mãi đóng vai trò quan trọng đến

việc thu hút và xây dựng đội ngũ khách hàng truyền thống. Năng lực marketing tác

động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách

hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

-16-

Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của

công ty TDV.

1.3.6. Năng lực cạnh tranh về giá

Giá sản phẩm được đặc trưng bởi tổng chi phí trên đơn vị sản phẩm. Doanh

nghiệp càng có chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm dịch vụ càng thấp sẽ càng

có ưu thế hơn doanh nghiệp khác có chi phí cao hơn. Chi phí thấp sẽ là lợi thế cho

công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác, chi phí thấp hơn đồng

nghĩa với công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận.

Theo TS. Dương Ngọc Dũng (2006), trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh

theo Lý thuyết Michael Porter”, để có chi phí thấp nhất, cần khẩn trương xây dựng

cơ sở vật chất, trang bị thiết bị, công nghệ ở quy mô lớn để có thể giảm bớt chi phí;

phải gia tăng việc kiểm soát các chi phí, đặc biệt là những chi phí không trực tiếp

liên quan đến sản xuất. Giả thuyết H6 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty TDV.

1.3.7 Năng lực xử lý tranh chấp thương mại

Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp luôn phải đối diện với những tranh

chấp thương mại (hợp đồng vận chuyển, bảo hiểm, khiếu kiện bán phá giá, khiếu

kiện về thuế, về an toàn vệ sinh thực phẩm…) đây là yếu tố cấu thành nên NLCT

của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể ứng phó với các vụ kiện, tranh chấp

thương mại trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay. Giả thuyết H7 được phát biểu

như sau:

Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp thương mại có ảnh hưởng tích cực

đến NLCT của công ty TDV.

1.4 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn

lọc các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Tác giả sử dụng các thành phần

-17-

trong các nghiên cứu thực nghiệm của Porter (1980); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn

Thị Mai Trang (2009); Nguyễn Minh Tuấn (2010); Trần Hữu Ái (2011); Trần Thế

Hoàng (2011); Nguyễn Văn Đạt (2016); Nguyễn Thành Long (2016).

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu định tính từ thảo luận

nhóm với lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý để làm cơ sở đề xuất mô hình nghiên

cứu. Kết quả cho thấy các ý kiến đều rất đồng tình với các yếu tố trong nghiên cứu

mà tác giả đã đề xuất. Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của công ty bao gồm: (1)

Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất; (3) Nguồn nhân lực; (4) Năng

lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) NLCT về giá; (7) Năng lực xử lý tranh

chấp;

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất

Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty TDV;

Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty TDV;

Năng lực quản trị

Trình độ công nghệ

Nguồn nhân lực

Năng lực tài chính

Năng lực Marketing

Năng lực cạnh tranh

về giá

Năng lực xử lý tranh

chấp thương mại

Năng

lực

cạnh

tranh

H1+

H2+

H3+

H4+

H5+

H6+

H7+

-18-

Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công ty

TDV;

Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty;

Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của

công ty;

Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty TDV;

Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp thương mại có ảnh hưởng tích cực

đến NLCT của công ty TDV;

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả nêu các cơ sở lý thuyết, khái niệm và các nghiên cứu

trước đây làm nền tảng của đề tài. Từ đó tổng hợp các nhân tố tác động đến NLCT

nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu. Tác giả đã sử dụng các yếu tố ảnh hưởng đến

NLCT từ các nghiên cứu thực nghiệm và dựa vào kết quả nghiên cứu định tính từ

thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý. Các yếu tố ảnh hưởng tới

NLCT của công ty bao gồm: (1) Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất;

(3) Nguồn nhân lực; (4) Năng lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) NLCT về

giá; (7) Năng lực xử lý tranh chấp. Biến phụ thuộc là NLCT. Nghiên cứu đề xuất có

6 giả thuyết nghiên cứu.

-19-

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được được mô tả trong sơ đồ sau đây.

Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu đã đề ra, nghiên cứu được thiết kế bao gồm 2 bước

chính sau đây: (1) Nghiên cứu tài liệu, đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết, hoàn

thiện thang đo sơ bộ – giai đoạn này nghiên cứu định tính; (2) Nghiên cứu định

lượng chính thức.

Bước 1: Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành nghiên cứu tài liệu, các

công trình nghiên cứu trước đó để tìm ra các thuộc tính làm cơ sở cho việc xây

dựng dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm thiết lập mô hình

nghiên cứu lý thuyết.

Cơ sở lý

thuyết

Thảo luận

nhóm

Mô hình lý

thuyết

Đánh giá

các yếu tố

ảnh hưởng

đến NLCT

Phân tích độ tin cậy Cronbach alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kiểm định

mô hình

Hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT

Tốt

Không

-20-

Bước 2: Nghiên cứu chính thức sẽ được thực hiện trên cơ sở điều tra mẫu. Khái

niệm trong mô hình nghiên cứu được đánh giá kiểm định trên cơ sở dữ liệu điều tra

với số phiếu khảo sát là 132 phiếu.

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

- Phương pháp thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty và cán

bộ quản lý nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Ngoài ra,

phương pháp thảo luận nhóm nhằm giúp điều chỉnh bảng câu hỏi để làm rõ nghĩa

hơn, tránh khó hiểu để phục vụ cho điều tra chính thức.

- Để đánh giá thực trạng NLCT, nghiên cứu sử dụng phương pháp cơ bản sử

dụng ma trận SWOT. Phương pháp ma trận SWOT thích hợp với những nghiên cứu

xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu NLCT thì

có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của doanh

nghiệp (không cho phép xác định NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp).

Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

và đánh giá, dự báo những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài,

từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của doanh nghiệp với tình hình môi trường để

xây dựng nên các chiến lược kinh doanh phù hợp cho quá trình phát triển kinh

doanh của doanh nghiệp. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh),

Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân

tích kỹ lưỡng và chính xác, doanh nghiệp có thể xác định được chiến lược cạnh

tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội

cũng như lường trước được những thách thức mà doanh nghiệp có thể đối mặt. Ma

trận SWOT giúp doanh nghiệp xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:

- Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;

- Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu;

-21-

- Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;

- Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe doạ bên ngoài.

Bảng 2.1: Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Các cơ hội

(O)

Nhóm chiến lược S – O

(Các chiến lược phát huy điểm

mạnh bên trong để tận dụng cơ hội)

Nhóm chiến lược W – O

(Các chiến lược tranh thủ cơ hội

bên ngoài để khắc phục những

điểm yếu)

Các

thách thức

(T)

Nhóm chiến lược S – T

(Các chiến lược sử dụng các điểm

mạnh để giảm thiểu nguy cơ)

Nhóm chiến lược W – T

(Các chiến lược cải thiện điểm

yếu để tránh các mối đe doạ bên

ngoài)

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng

phương pháp định lượng. Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định

bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Sau đó, các thang đo được phân tích nhân tố

khám phá (EFA) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.

Tiếp theo là phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố đến NLCT. Cuối cùng là kiểm định mô hình và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT.

2.3 Kết quả nghiên cứu định tính

Dựa vào cơ sở lý thuyết để chúng ta xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT

của công ty TDV. Thông qua các cuộc thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia về

sự ảnh hưởng của các yếu tố tới NLCT của công ty. Kết quả cuối cùng cho thấy các

chuyên gia rất đồng ý với các yếu tố cả môi trường bên trong và môi trường bên

ngoài mà tác giả đã đề xuất ảnh hưởng tới NLCT. Kết quả nghiên cứu có 7 yếu tố

-22-

ảnh hưởng đến NLCT. Từ đó tác giả đã tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng sau khi

nghiên cứu định tính với kết quả được thể hiện tại Bảng 2.2

Bảng 2.2. Đo lường các khái niệm nghiên cứu

I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Nguồn Mã hóa

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp. Porter (1980) NLQT1

2. Công ty bố trí lao động phù hợp. Porter (1980); Trần Hữu

Ái (2013) NLQT2

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác. Nguyễn Hữu Thắng

(2008) NLQT3

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu

hiệu.

Porter (1980); Trần Thế

Hoàng (2011) NLQT4

II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT BỊ

CÔNG NGHỆ

1. Công ty quản lý đội tàu đa chức năng. Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

TBCN1

2. Công ty luôn chủ động trong việc cung

cấp các loại tàu dịch vụ.

Lospez và Garcia (2005) TBCN2

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu

khách hàng.

Khalil (2000); Grupp

(1997) TBCN3

III. NGUỒN NHÂN LỰC

1. Người lao động đáp ứng yêu cầu công

việc.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

NNL1

2. Người lao động có chuyên môn phù

hợp.

Porter (1980); NNL2

3. Người lao động có nhiều sáng tạo

trong công việc.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

NNL3

IV. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

1. Công ty có khả năng huy động vốn tốt. Nguyễn Minh Tuấn

(2010) NLTC1

2. Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm. Trần Thế Hoàng (2011);

Trần Hữu Ái (2013) NLTC2

3. Công ty có khả năng thanh toán tốt. Chin và Ito (2008); Trần

Sửu (2006); Vũ Trọng

Lâm (2006)

NLTC3

V. NĂNG LỰC MARKETING

1. Công ty có đội ngũ marketing tốt. Nguyễn Vĩnh Thanh

(2005) NLMAR1

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách

hàng.

Kotler và cộng sự (2006);

Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang

(2011)

NLMAR2

-23-

3. Công ty luôn theo sát động thái của

đối thủ cạnh tranh.

Kotler và cộng sự (2006);

Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang

(2011); Trần Sửu (2006)

NLMAR3

VI. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ

GIÁ

1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp. Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

CTGIA1

2. Công ty có khả năng theo sát giá của

đối thủ.

Nguyễn Thành Long

(2016)

CTGIA2

3. Công ty có giá phù hợp với các thị

trường.

Nguyễn Thành Long

(2016)

CTGIA3

VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ TRANH

CHẤP THƯƠNG MẠI

1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức

hàng hải trong nước và quốc tế.

Trần Thế Hoàng (2011);

Trần Hữu Ái (2013) TCTM1

2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các

nước đối tác.

Trần Thế Hoàng (2011) TCTM2

3. Công ty thường xuyên được tư vấn

pháp luật.

Trần Hữu Ái (2013) TCTM3

VIII. NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1. Định hướng kinh doanh của công ty. Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang

(2009)

NLCT1

2. Năng lực sáng tạo của công ty. Phát triển từ tổng hợp ý

kiến chuyên gia NLCT2

3. Năng lực tổ chức dịch vụ của công ty. Phát triển từ tổng hợp ý

kiến chuyên gia NLCT3

Thang điểm câu trả lời theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Rất không đồng ý;

(2) Không đồng ý; (3) Trung dung; (4) Đồng ý; (5) Rất đồng ý.

2.4 Mẫu nghiên cứu chính thức

Xác định kích thước mẫu là một công việc không dễ dàng trong nghiên cứu

khoa học. Việc lựa chọn mẫu nghiên cứu rất quan trọng sao cho đảm bảo, phù hợp

cho tổng thể nghiên cứu và mức độ chính xác của kết quả nghiên cứu, thông thường

dựa theo kinh nghiệm. Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào

(1) Kích thước tối thiểu và (2) Số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair &

Ctg (2006) cho rằng để dùng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là

-24-

100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo

lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Theo nguyên tắc này, số quan

sát của nghiên cứu là 25 biến quan sát, mẫu tối thiểu là 125.

Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tác giả tiến hành việc khảo sát. Tổng số

phiếu khảo sát mà tác giả gửi lấy ý kiến khảo sát là 160, tổng số phiếu thu về hợp

lệ là 132.

Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 9/2017 đến tháng 11/2017. Đối tượng

phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý của công ty bao gồm: giám đốc, phó

giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng, thuyền trưởng, máy trưởng của công ty

TDV, khách hàng mà công ty đã và đang cung cấp vụ, các chủ tàu cho công ty

TDV thuê tàu. Quy trình khảo sát được thực hiện như sau: liên hệ qua điện thoại,

gửi email hoặc xin gặp đối tượng muốn khảo sát lấy ý kiến, sau đó gửi bảng câu

hỏi phỏng vấn và trao đổi mục đích phỏng vấn và giải đáp những vấn đề đối tượng

phỏng vấn chưa rõ. Kết quả thu về với 132 phiếu hợp lệ.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2 này, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu, trình bày

phương pháp nghiên cứu được thực hiện để đánh giá thang đo các khái niệm nghiên

cứu và mô hình lý thuyết. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện bằng phương

pháp hỗn hợp: kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Trên cơ

sở kết quả nghiên cứu định tính đã hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu và thang đo.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công

ty như: (1) Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất; (3) Nguồn nhân lực;

(4) Năng lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) Năng lực cạnh tranh về giá; (7)

Năng lực xử lý tranh chấp. Biến phụ thuộc là NLCT của công ty. Mẫu nghiên cứu

chính thức là 132 phiếu khảo sát chính thức.

-25-

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

3.1. Giới thiệu về Công ty TDV

Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Chi nhánh Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Đơn vị chủ quản: Tổng

công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (Tổng công ty DVKT).

Tên giao dịch: Công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Tên giao dịch quốc tế: PTSC

Marine. Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, thành phố Vũng Tàu,

tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. ĐT: (0254) 3832181 (12 lines), Fax: (0254) 3832180 /

3839340.

Được thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993 theo Quyết định số: 203/DK–

TCNS– ĐT của Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam), ngày 19 tháng 12 năm 2008 Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật

Dầu khí Việt Nam có Quyết định số: 349/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Chi

nhánh Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam – Công ty Tàu

dịch vụ dầu khí.

Mô hình tổ chức

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty TDV

Giám đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Đội BV

P.

HCTH

P.

TCNS

P.

ATCL

P.

KTSX

P.

TCKT

P.

TM

P.

QLHĐT

XCK

-26-

Công ty TDV được tổ chức quản lý theo cơ cấu chức năng, gồm ban giám

đốc, các phòng chức năng, xưởng cơ khí và đội bảo vệ. Khối lao động quản lý có

179 người, gồm: ban giám đốc: 4 người gồm có 1 giám đốc và 3 phó giám đốc. Các

phòng chức năng gồm: Thương mại; Tổ chức - Nhân sự; Quản lý hoạt động tàu;

Hành chính - Tổng hợp; Tài chính – Kế toán; Kỹ thuật - Sản xuất; An toàn - Chất

lượng; Đội Bảo vệ; Xưởng Cơ khí. Khối lao động trực tiếp có 666 người bao gồm

642 thuyền viên luân phiên làm việc trên các tàu dịch vụ do công ty quản lý và 24

nhân viên thực hiện việc sửa chữa tàu của công ty.

▪ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của công ty

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 – 2016

Năm

Đơn

vị tính 2012 2013 2014 2015 2016

1. Doanh thu Tỷ

VNĐ

5.177,22

(134,93

% KH)

5.496,24

(129,47

% KH)

6.812,99

(145,58

% KH)

4.687,19

(100,15

% KH)

1.998,16

(111,01

% KH)

2. Lợi nhuận trước

thuế

Tỷ

VNĐ 382,60 636,75 555,03 340,84 100,22

3. Nộp NSNN Tỷ

VNĐ 170,00 459,98 607,85 527,46 64,02

4. Thu nhập bình

quân

(VNĐ/người/tháng)

Triệu 27,50 28,30 33,40 31,60 21,10

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty)

Như vậy, nhìn chung tình hình tài chính của công ty có kết quả tốt, doanh thu

tăng đều qua các năm, thu nhập trung bình của người lao động không ngừng tăng

lên, công ty ngày càng đóng góp nhiều cho tổng thu ngân sách nhà nước.

3.2. Đánh giá NLCT của công ty TDV

Qua kết quả khảo sát các yếu tố cấu thành NLCT của công ty TDV, sau khi xử

lý số liệu theo phương pháp thống kê, kết quả như sau:

-27-

Bảng 3.2 Thống kê mô tả các yếu tố cấu thành NLCT

Yếu tố Số quan

sát

Thấp

nhất

Lớn

nhất

Trung

bình

Độ lệch

Năng lực quản trị (NLQT) 132 1.2500 5.0000 3.068182 1.1831720

Thiết bị công nghệ (TBCN) 132 1.3333 5.0000 3.409091 .9949754

Nguồn nhân lực (NNL) 132 1.3333 5.0000 2.964646 .8311754

Năng lực tài chính (NLTC) 132 1.0000 5.0000 2.952020 1.1037238

Năng lực Marketing

(NLMAR) 132 1.0000 5.0000 3.318182 1.0888156

Năng lực cạnh tranh giá về

(CTGIA) 132 1.0000 5.0000 2.803030 1.2417357

Tranh chấp thương mại

(TCTM) 132 1.0000 5.0000 2.638889 1.1174016

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Năng lực quản trị: Năng lực quản trị là một yếu tố cần tính đến trong cạnh

tranh của các doanh nghiệp. Năng lực quản trị trước hết thể hiện ở năng lực hoạch

định chiến lược, kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp. Việc hoạch định ảnh hưởng

trực tiếp đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. Năng lực quản trị còn thể

hiện ở khả năng tổ chức hoạt động, cung ứng dịch vụ trên nền tảng thiết lập hệ

thống tổ chức và xây dựng các quy chế vận hành, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực phù hợp. Năng lực quản trị có ảnh hưởng đến NLCT của công ty với điểm trung

bình là 3.07 điểm. Các nhà quản lý ngày nay phải là những người tạo điều kiện hỗ

trợ trong công việc đối với nhân viên. Chúng ta cần ở họ khả năng hoạch định chính

sách, ra quyết định, động viên, hỗ trợ và biết nghe ý kiến đóng góp của nhân viên.

Kịp thời ghi nhận thành tích đóng góp của nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng,

cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công ty. Đội ngũ quản lý của công ty TDV

trong những năm gần đây đã từng bước đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh

doanh của công ty. Như vậy ta thấy công tác cán bộ của công ty tương đối hiệu quả,

hầu hết nhân viên, công nhân được tuyển dụng và bố trí phù hợp với chuyên môn

nghiệp vụ (đạt 96,5%), ngoài ra công tác đào tạo bỗi dưỡng nâng cao trình độ cho

nhân viên luôn được chú trọng. Hàng năm, công ty luôn tổ chức các lớp bồi dưỡng

và cử các đoàn tham gia học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ trong và ngoài nước. Qua

-28-

khảo sát 132 phiếu về NLCT của công ty đối với yếu tố năng lực quản trị, ta có kết

quả như sau:

Bảng 3.3. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực quản trị của công ty TDV

I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

Rất

không

đồng

ý

Không

đồng

ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 22 29 25 35 21 3.03

2. Công ty bố trí lao động phù hợp 20 30 26 28 28 3.11

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác 20 26 34 28 24 3.08

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu

hiệu

22 22 36 30 22 3.06

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Điểm mạnh: Điểm trung bình đánh giá năng lực quản trị của công ty TDV

đạt 3.07 điểm. Trong nhóm các câu hỏi để đánh giá đối với năng lực quản trị của

công ty, các tiêu chí được đánh giá cao là: bố trí lao động phù hợp (điểm trung bình

3.11), mô hình tổ chức phù hợp (điểm trung bình 3.03 điểm); công ty đưa ra quyết

định chính xác (điểm trung bình 3.08), công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu

(điểm trung bình 3.06 điểm). Trong những năm gần đây, nhiều lãnh đạo doanh

nghiệp đã ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này và đã tham gia các khoá học

ngắn hạn, các khoá đào tạo đại học, MBA trong và ngoài nước. Nhiều cán bộ lãnh

đạo, quản lý của công ty đã qua đào tạo chuyên ngành quản trị ở trình độ đại học và

trên đại học. Nhờ vậy, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty đã

được cải thiện rõ rệt. Công tác cán bộ của công ty cũng được tổ chức hợp lý, người

lao động được bố trí phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ.

Điểm yếu: Do công ty TDV là chi nhánh của Tổng công ty DVKT nên một

số quyết định của lãnh đạo công ty còn phụ thuộc vào cấp trên theo đó việc ra quyết

định còn thiếu tính kịp thời. Việc bố trí cán bộ lãnh đạo là con em của cán bộ cấp

trên, hoặc là người thân của cán bộ trong công ty cũng tạo ra tâm lý bất mãn đối với

một bộ phận nhân viên.

-29-

Năng lực trang thiết bị công nghệ: Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng trung

bình đến NLCT của công ty với điểm trung bình là 3.4 điểm. Điều này cho thấy

rằng trang thiết bị công nghệ có mức ảnh hưởng đến NLCT. Chỉ tiêu được đánh giá

cao gồm: công ty quản lý đội tàu đa chức năng; chủ động trong việc cung cấp các

loại tàu dịch vụ, quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng được đánh giá với

điểm trung bình đạt được trên 3 điểm. Hiện nay trong tổng đội tàu do công ty quản

lý và cung cấp dịch vụ thì có một lượng lớn tàu quy mô, chất lượng cao là thuộc

nhóm tàu thuê trong nước và ngoài nước và một số tàu của công ty có tuổi tàu cao,

trang thiết bị lạc hậu khó có thể cạnh tranh với các tàu hiện đại của các công ty

nước ngoài trong cùng lĩnh vực hoạt động. Kết quả khảo sát được thể hiện cụ thể

như sau:

Bảng 3.4. Kết quả khảo sát năng lực trang thiết bị công nghệ

II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT

BỊ CÔNG NGHỆ

Rất

không

đồng

ý

Không

đồng

ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty quản lý đội tàu đa

chức năng

5 18 42 40 27 3.5

2. Công ty luôn chủ động trong

việc cung cấp các loại tàu dịch

vụ

13 19 32 45 23

3.35

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu

cầu khách hàng.

9 19 32 57 15 3.38

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Điểm mạnh: Trong những năm qua, công ty đã chú trọng đầu tư cho việc

nâng cấp, trang bị mới những máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ hoạt động của

công ty để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng. Năm 2009 đầu tư mua mới 02 tàu dịch vụ đa năng: PTSC Hai

Phong – 5150 BHP; PTSC Thai Binh - 8080 BHP. Năm 2010 đầu tư mua mới tàu

PTSC Thang Long – 7080 BHP. Năm 2015 đầu tư mua mới tàu PTSC Tien Phong –

7080 BHP. Đồng thời thuê tàu trần: tàu PTSC Sai Gon, PTSC Ha Noi, PTSC Lam

Son, PTSC Huong Giang, PTSC Lam Kinh, PTSC Ha Long, PTSC Dai Hung,

-30-

PTSC Hoa Binh để nâng cao năng lực dịch vụ, chất lượng đội tàu và giảm đáng kể

độ tuổi trung bình của đội tàu. Công ty cũng đang phối hợp với Tổng công ty

DVKT nghiên cứu nhu cầu thị trường để đề xuất phương án đầu tư tàu phù hợp

trong thời gian tới, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của công ty.

Điểm yếu: Tuổi trung bình đội tàu công ty quản lý là 18 tuổi, một số tàu trên

30 tuổi như An Bang, An Phong… nên chi phí duy trì bảo dưỡng, sửa chữa cao. Chi

phí đầu tư đóng mới một con tàu khá cao, do vậy nguồn cung cấp các tàu dịch vụ đa

năng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hiện có trong nước còn hạn chế, công ty

phải thuê lại tàu từ các chủ tàu ở trong nước và chủ tàu ở nước ngoài nên một số

trường hợp công ty chưa thực sự chủ động trong việc cung cấp tàu phục vụ cho nhu

cầu của khách hàng.

Nguồn nhân lực: Điểm trung bình của yếu tố nguồn nhân lực đạt 2.96 điểm.

Kết quả khảo sát có cho rằng đây là yếu tố quan trọng trung bình đối với NLCT của

công ty.

Bảng 3.5 Kết quả khảo sát nguồn nhân lực

III. NGUỒN NHÂN LỰC

Rất

không

đồng ý

Không

đồng

ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

Điểm

trung

bình

1. Nhân lực đáp ứng yêu cầu công

việc

10 25 68 17 12 2.89

2. Người lao động có chuyên môn

phù hợp 10 25 68 17 12 2.97

3. Người lao động có nhiều sáng tạo

trong công việc

12 21 63 22 14 3.04

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Điểm mạnh: Trình độ nhân lực của công ty ở mức trung bình và được bố trí

phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đây là thành tựu trong công tác nhân

sự của công ty. Chính điều này đã phát huy được sức mạnh, góp phần mang lại

thắng lợi trong hoạt động kinh doanh của công ty. Cùng với sự phát triển không

ngừng của công ty trong những năm qua đội ngũ cán bộ, thuyền viên cũng tăng lên

cả về số lượng và chất lượng (tỉ lệ cán bộ thuyền viên có trình độ đại học, trên đại

-31-

học chiếm 59.8%) (phòng Tổ chức - Nhân sự công ty, 2017). Bên cạnh đó, chế độ

đãi ngộ, đào tạo của công ty khá tốt nên có nhiều cán bộ thuyền viên nguyên là

thuyền trưởng, sỹ quan boong, sỹ quan máy ở một số công ty khai thác tàu trong

nước đã về làm việc tại công ty. Hàng năm công ty tổ chức chương trình đào tạo

xuyên biên giới, giúp nhân viên tiếp cận được các phương thức quản lý tiên tiến của

các chủ tàu lớn ở nước ngoài. Qua khảo sát thì yếu tố nguồn nhân lực của công ty,

chỉ tiêu nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, người lao động có chuyên môn phù

hợp được đánh giá với điểm trung bình lần lượt là 2.89 điểm và 2.97 điểm. Riêng

chỉ tiêu người lao động có nhiều sáng tạo trong công việc thì kết quả khảo sát chỉ

đạt 3.04 điểm. Người lao động có sự sáng tạo trong công việc, mạnh dạn đề xuất ý

kiến của mình cho lãnh đạo, cấp quản lý. Đây là chỉ tiêu cần cải thiện thêm để đội

ngũ lao động chủ động, tích cực sáng tạo trong công việc nhằm nâng cao chất lượng

hoạt động của công ty.

Điểm yếu: Các chuyên gia kỹ thuật của Việt Nam và thuyền viên của công

ty chưa thể sửa chữa các trang thiết bị hiện đại trang bị trên tàu mỗi khi có hư hỏng,

việc mời các chuyên gia kỹ thuật từ nước ngoài như Singapore sang sửa chữa cũng

mất một khoảng chi phí khá lớn. Việc tuyển dụng của công ty chưa hợp lý, hiện

tượng cục bộ, địa phương, nể nang gửi gắm còn khá phổ biến. Công ty cũng chưa

mạnh dạn luân chuyển hay cho thôi việc những nhân viên không đáp ứng yêu cầu

công việc. Trình độ tiếng anh, tin học của một số cán bộ thuyền viên cũng còn hạn

chế.

Năng lực tài chính: Điểm trung bình của năng lực tài chính là 2.95 điểm,

kết quả khảo sát cho rằng đây là yếu tố có giá trị trung bình và được đánh giá có

tầm quan trọng thấp đối với NLCT của công ty. Trong những năm gần đây, doanh

thu của công ty đã bị tụt giảm do ảnh hưởng của giá dầu thô đang duy trì ở mức

thấp, tuy nhiên lợi nhuận và nộp ngân sách nhà nước vẫn đảm bảo chỉ tiêu, kế

hoạch. Công ty là một trong những đơn vị đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước.

Công ty TDV có hoạt động tài chính lành mạnh, lợi nhuận đảm bảo hàng năm, khả

năng thanh toán tốt. Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới và trong

-32-

nước gặp không ít khó khăn, hàng loạt công ty phá sản nhưng công ty TDV vẫn duy

trì được hoạt động sản xuất, đảm bảo công ăn, việc làm ổn định cho người lao động.

Hình 3.2. Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 – 2016

(Nguồn: bvsc.com.vn)

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát năng lực tài chính của công ty.

IV. NĂNG LỰC TÀI

CHÍNH

Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty có khả năng

huy động vốn tốt

17 22 55 21 17

2.99

2. Công ty có lợi nhuận

tăng hàng năm

14 35 40 22 21

3.01

3. Công ty có khả năng

thanh toán tốt

32 28 24 23 25

2.86

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát một lần nữa khẳng định năng lực tài chính của công ty ở

mức trung bình khá với điểm trung bình của yếu tố đạt 2.95 điểm. Trong đó các chỉ

tiêu được đánh giá với điểm trung bình lần lượt: công ty có khả năng huy động tốt

(2.99 điểm), công ty có lợi nhuận tăng hàng năm (3.01 điểm), khả năng thanh toán

tốt (2.86 điểm).

-33-

Điểm yếu: Đối với một số hợp đồng cho thuê tàu với đơn giá đã bao gồm

nhiên liệu, sẽ cân đối lại với khách hàng vào cuối tháng hoặc cuối mỗi quý, sau đó

khách hàng mới thanh quyết toán với công ty, đây là khoản chi phí rất lớn làm cho

khả năng quay vòng vốn của công ty bị đánh giá thấp. Mặt khác trong những năm

qua để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã đầu tư đóng mới, mua sắm trang

thiết bị nâng cấp đội tàu, với tác động sự biến động tỷ giá ngoại tệ (USD), lạm phát

tăng cao, tăng giá nhiên liệu trên thị trường đã ảnh hưởng rất lớn đến các khoản vay

đầu tư và chỉ tiêu lợi nhuận của công ty.

Năng lực marketing: Kết quả khảo sát cho rằng năng lực marketing có vai

trò ảnh hưởng trung bình là 3.32 điểm, yếu tố năng lực marketing có vai trò rất quan

trọng đối với NLCT của công ty TDV.

Bảng 3.7 Kết quả khảo sát năng lực marketing

V. NĂNG LỰC MARKETING

Rất

không

đồng ý

Không

đồng

ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty có đội ngũ marketing

tốt 13 15 46 41 17 3.26

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu

khách hàng

15 13 38 41 25 3.36

3. Công ty luôn theo sát động

thái của đối thủ cạnh tranh

14 13 41 43 21 3.33

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua khảo sát thì kết quả cho thấy năng lực marketing của công ty được đánh

giá tương đối ở mức trung bình, nằm ở mức trung bình cho phép (2.61 – 3.4). Điểm

trung bình của đội ngũ marketing là 3.26, có giá trị thấp nhất và công ty luôn hiểu

rõ nhu cầu khách hàng có giá trị trung bình cao nhất là 3.36. Công ty cần cải thiện

để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai.

Điểm mạnh: Những năm gần đây, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt

động marketing trong hoạt động cung cấp dịch vụ, công ty đã đầu tư ngày càng

nhiều cho hoạt động này thông qua các hình thức gặp gỡ, tiếp xúc, giao lưu, tổ chức

sự kiện. Từ năm 2012 đến 2016, công ty đã ký và gia hạn hợp đồng cho thuê tàu

-34-

dịch vụ các loại với các nhà thầu dầu khí trong nước và nước ngoài ổn định qua các

năm.

Hình 3.3. Số lượng hợp đồng đã ký kết của công ty

Điểm yếu: Mặc dù công ty đã ý thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing

và đã có nhiều hoạt động cải tiến nhưng nhìn chung công tác marketing của công ty

còn nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ làm công tác marketing chưa đáp ứng nhu cầu

công việc, hệ thống thông tin marketing yếu. Việc thu thập thông tin thị trường, tìm

kiếm cơ hội nhất là thị trường nước ngoài chưa tốt; công tác dự báo, lập kế hoạch để

xây dựng chiến lược giá cho tương lai chưa được quan tâm thực hiện. Do còn nhiều

bất cập trong công tác tổ chức nên các hoạt động marketing của công ty chủ yếu đối

với khách hàng trong nước, các kế hoạch quảng bá cung cấp tàu dịch vụ dầu khí của

công ty ra thị trường khu vực và thế giới còn nhiều hạn chế.

NLCT về giá: NLCT về giá là yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với NLCT của

công ty. Cụ thể, kết quả khảo sát cho rằng yếu tố này có vai trò quan trọng trung

bình đối với NLCT của công ty, đạt ở mức trung bình là 2.8 điểm nằm trong khoảng

(2.61 – 3.4 điểm).

-35-

Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLCT về giá

VI. NLCT VỀ GIÁ

Rất

không

đồng ý

Không

đồng

ý

Trung

dung

Đồng

ý

Rất

đồng ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty có giá cho

thuê tàu phù hợp 24 31 37 22 18 2.84

2. Công ty có khả năng

theo sát giá của đối thủ 37 23 22 31 19 2.79

3. Công ty có giá phù

hợp với các thị trường 34 21 33 28 16 2.78

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Điểm yếu: Kết quả phỏng vấn qua 132 phiếu thì kết quả đánh giá đối với

NLCT về giá của công ty chỉ đạt điểm trung bình 2.8 điểm. Các chuyên gia và đối

tượng phỏng vấn đa phần cho rằng chiến lược giá của công ty chưa thật sự tốt, giá

thành dịch vụ chưa thể cạnh tranh với các công ty trong nước và nước ngoài hoạt

động trong cùng lĩnh vực do chi phí cao, thiết bị còn lạc hậu nên chí phí sửa chữa,

bảo dưỡng cao. Đây là yếu tố công ty cần đánh giá cụ thể để có hướng cải thiện cho

phù hợp và nâng cao NLCT về giá trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Điểm

yếu tố công ty có khả năng hạ giá thành chỉ đạt được 2.28 điểm, điều này cho thấy

các chuyên gia nhận định chi phí đầu vào của công ty cao. Như vậy, do cơ chế bảo

hộ của nhà nước và công ty được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chỉ định làm đầu mối

cung cấp các tàu dịch vụ dầu khí, nên khả năng cạnh tranh về giá của công ty được

đánh giá rất yếu. Mặt khác, đội tàu công ty đang quản lý khai thác còn hạn chế (chưa

đủ đáp ứng nhu cầu về chủng loại của khách hàng), phải thuê lại của các chủ tàu

trong nước và nước ngoài cũng là một nguyên nhân làm cho khả năng cạnh tranh về

giá của công ty yếu so với đối thủ trên thị trường.

Năng lực xử lý tranh chấp thương mại: Qua khảo sát thì kết quả cho thấy

các chuyên gia đánh giá năng lực xử lý tranh chấp thương mại của công ty chưa đạt

mức trung bình với số điểm đạt được chỉ ở mức 2.64 điểm. Trong đó, chỉ có chỉ tiêu

nắm rõ quy định của các tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế đạt số điểm trung

bình 2.67 điểm. Công ty bị đánh giá còn yếu trong việc hiểu rõ luật pháp của các

-36-

nước đối tác và chỉ tiêu thường xuyên được tư vấn luật. Kết quả được thể hiện trong

bảng sau:

Bảng 3.9. Kết quả khảo sát năng lực xử lý tranh chấp thương mại.

VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ

TRANH CHẤP

THƯƠNG MẠI

Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

dung

Đồn

g ý

Rất

đồng ý

Điểm

trung

bình

1. Công ty hiểu rõ quy

định của tổ chức hàng hải

trong nước và quốc tế

22 36 44 23 7 2.67

2. Công ty hiểu rõ luật

pháp của các nước đối tác 13 19 32 45 23 2.69

3. Công ty thường xuyên

được tư vấn pháp luật 9 19 32 57 15 2.55

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Điểm yếu: Như vậy mặt yếu nhất trong khả năng xử lý tranh chấp thương

mại của doanh nghiệp là thường xuyên được tư vấn pháp luật (điểm trung bình

2.55). Ngoài ra, công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc

tế (2.69 điểm), sự thiếu am hiểu luật pháp của các nước đối tác (điểm bình quân là

2.69 điểm) được đánh giá trung bình.

Trong cơ cấu tổ chức của công ty thì việc xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên

sâu về việc tìm hiểu pháp luật các nước đối tác và các quy định hàng hải chưa được

thực hiện. Các bộ phận có liên quan nắm bắt các quy định một cách rời rạc theo

từng lĩnh vực phụ trách. Chưa tổ chức được một bộ phận chuyên về công tác này để

tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động của các phòng chức năng trong công ty. So với các

đối thủ cạnh tranh thì các doanh nghiệp Việt Nam kém hơn hẳn về công tác tư vấn

pháp luật, nếu như các công ty nước ngoài thường xuyên có luật sư (hoặc nhóm luật

sư) tham vấn, ở Việt Nam rất ít doanh nghiệp chú ý thuê luật sư riêng, công ty TDV

cũng không nằm ngoài số đó. Nhân viên có bằng cấp luật trong doanh nghiệp còn ít

về số lượng và chất lượng chuyên môn cũng chưa theo kịp yêu cầu. Một số quy

định hành chính ở nước ta về lĩnh vực hàng hải cũng gây không ít khó khăn trong

-37-

công tác đầu tư mua mới, hoặc làm thủ tục tạm nhập tái xuất khi thuê lại tàu của chủ

tàu nước ngoài vào Việt Nam làm việc.

3.3. Những nguy cơ ảnh hưởng đến NLCT của công ty

3.3.1. Sức ép đổi mới của công ty TDV với mục tiêu cao hơn, toàn diện

hơn.

Sức ép đầu tiên đối với công ty TDV là phải đảm bảo công ăn việc làm cho

hơn 845 cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty. Cùng với đó là việc hiện

đại hóa đội tàu và trang thiết bị, nâng cao NLCT trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch

vụ dầu khí. Điều đó thật không dễ dàng đối với một doanh nghiệp nhà nước đã quen

cơ chế cũ, chưa có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Trước

đây, mục tiêu hoạt động của công ty TDV là hoàn thành tốt công việc của Tổng

công ty DVKT giao hàng năm. Hiện nay, với cơ chế thị trường cạnh tranh, mục tiêu

hoạt động của công ty TDV cũng có nhiều thay đổi, ngoài việc đáp ứng theo yêu

cầu về công việc của Tổng công ty DVKT, công ty TDV còn phải đảm bảo chỉ tiêu,

kế hoạch hàng năm. Đây là một sức ép mới và lớn đối với công ty TDV để không

ngừng nỗ lực vượt qua mọi khó khăn, thách thức phía trước.

3.3.2. Sức ép đối với công ty TDV từ các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường.

Nhu cầu về tàu dịch vụ phục vụ trong việc tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu

khí đa dạng và nhiều biến động, sử dụng tàu từ 400 BHP tới > 15.000 BHP, thời kỳ

cao điểm tới 90-100 tàu nhưng thời kỳ thấp cũng có tới 20-30 tàu. Do đó, để đảm

bảo các tàu đáp ứng mọi yêu cầu của nhà thầu dầu khí trong nước và nước ngoài tại

các thời điểm khác nhau đòi hỏi CBNV của công ty phải cố gắng nỗ lực tối đa trong

việc phát triển đội tàu và duy trì quan hệ thật tốt với đối tác, khách hàng, các cơ

quan hữu quan.

Lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí trên biển mang tính thời vụ và mức độ

rủi ro cao, mọi hoạt động kinh doanh đều bị động và phụ thuộc vào công tác đầu tư

-38-

phát triển mỏ, cũng như kế hoạch khoan thăm dò, phát triển mỏ của khách hàng đặc

biệt là khách hàng đã giảm giá thuê tàu dịch vụ, giảm số lượng tàu, giảm công suất

của tàu … do giá dầu thô sụt giảm mạnh và duy trì ở mức giá thấp. Cùng với đó là

sự cạnh tranh quyết liệt trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí với nhiều nhà

cung cấp tàu dịch vụ trong nước và các chủ tàu nước ngoài, đây là một thách thức

lớn đối với công ty TDV hiện nay.

3.3.3. Sức ép đổi mới với công ty TDV về nguồn nhân lực.

Số lao động cũ ngày càng lớn tuổi dẫn đến năng lực lao động giảm sút, trình

độ ngoại ngữ còn hạn chế, gây khó khăn trong việc bố trí, sắp xếp công việc. Để

đảm bảo khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí đòi hỏi

công ty TDV phải có những chính sách tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo nâng cao

trình độ đội ngũ thuyền viên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường

cạnh tranh ngày càng gay gắt. Bên cạnh đó, công ty TDV cần có những chính sách

về tiền lương, chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút người lao động giỏi, có kinh

nghiệm, có tay nghề cao để nâng cao NLCT của công ty. Đây cũng là sức ép mới

đối với công ty TDV trong giai đoạn tới.

3.3.4. Sức ép với công ty TDV từ phía quản lý trong nước và quốc tế.

Trong nền kinh tế hội nhập, cơ chế, chính sách và các luật liên quan thay đổi

theo hướng giảm bảo hộ, giảm hỗ trợ doanh nghiệp có vốn nhà nước, tạo điều kiện

cho khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tư nhân; mở cửa, hội nhập,

hòa nhập thị trường các nước, tạo môi trường cạnh tranh trong nước, quốc tế khốc

liệt chưa từng có; cơ chế, chính sách chưa cụ thể, chưa hỗ trợ được cho doanh

nghiệp trong nước, còn nhiều bất cập, bất lợi cho doanh nghiệp trong nước trên

chính sân nhà; năng lực của người lao động chưa sánh được với nguồn lực trong

khu vực …Điều này đòi hỏi công ty TDV phải có những đổi mới trong cung cách

quản lý để phù hợp với tình hình mới.

-39-

Các yêu cầu trong nước và Quốc tế về quản lý khai thác tàu an toàn; về môi

trường ngày càng chặt chẽ và nghiêm ngặt hơn. Sự phát triển nhanh chóng về khoa

học, công nghệ luôn đòi hỏi các máy móc, phương tiện, trang thiết bị của công ty

TDV phải nhanh chóng nâng cấp, bổ sung kịp thời để đáp ứng yêu cầu ngày càng

cao của khách hàng.

3.3.5. Sức ép đổi mới với công ty TDV từ phía mức độ chuyển đổi chậm

của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp.

Trong bối cảnh nền kinh tế đang dần mở cửa và hội nhập thì một số cơ quan

quản lý nhà nước vẫn còn sức ì lớn, chậm chuyển đổi, tư tưởng quan liêu bao cấp

vẫn còn ăn sâu vào tiềm thức, cụ thể như: thời gian phê duyệt, cung cấp các thủ tục

pháp lý của các cơ quan quản lý nhà nước còn chậm, kéo dài, tình trạng tiêu cực,

lãng phí còn khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng,

đấu thầu, gây ảnh hưởng tiêu cực đến những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

nghiêm túc. Với sức ì và mức độ chuyển đổi chậm của các cơ quan quản lý nhà

nước, công ty sẽ phải mất nhiều thời gian, chi phí để hoàn tất các quy trình, thủ tục

và điều kiện theo quy định. Đây chính là sức ép mới trong bối cảnh hội nhập quốc

tế, làm cản trở sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và của công ty TDV nói

riêng.

Với điều kiện hiện tại của công ty và những sức ép đổi mới trong tình hình

hiện nay, để công ty TDV tồn tại và phát triển thì không có cách nào khác là phải

nâng cao NLCT của mình, hay nói cách khác là phải đổi mới cung cách quản lý,

nâng cao chất lượng dịch vụ, hiện đại hóa đội tàu về số lượng và chất lượng; nâng

cao trình độ đội ngũ quản lý, đội ngũ thuyền viên. Vì vậy, việc nâng cao NLCT cho

công ty TDV là hoàn toàn hợp lý.

3.4. Cơ hội về nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện kinh tế thị trường, cạnh trạnh là động lực cho mỗi doanh

nghiệp, mỗi quốc gia phấn đấu vươn lên, thông qua đó tăng năng suất lao động,

-40-

cải thiện chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu

của khách hàng, trên cơ sở đó doanh nghiệp thu lợi nhuận nhiều hơn, quốc gia giàu

có hơn. Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, công ty TDV đã có phản

ứng phù hợp, tuân thủ luật chơi chung và đấu tranh chống sự cạnh tranh không lành

mạnh. Vai trò của Chính phủ là duy trì và điều tiết các mối quan hệ trong nền kinh

tế thị trường.

Trong việc nâng cao NLCT, không phủ nhận vai trò quan trọng của nhà

nước, song quyết định thuộc về bản thân các công ty. Nhà nước hỗ trợ trong việc

tạo ra các điều kiện môi trường thuận lợi trong nước (luật pháp, chính sách, đầu

tư cơ sở hạ tầng…), hỗ trợ doanh nghiệp khi quyền lợi bị xâm phạm trong hoạt

động thương mại quốc tế. Trong thời gian vừa quan, công ty TDV đã phải chủ

động, tự thân phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, khắc phục

nguy cơ để tăng NLCT.

Quá trình tích lũy về lượng để tạo nên sự biến đổi về chất, là tương tác

giữa các nhân tố nội tại trong công ty với nhau trong sự ảnh hưởng của các nhân tố

môi trường bên ngoài. Nâng cao NLCT không khác gì việc nâng cao năng lực của

con người, như phải kết hợp hài hòa nhiều liệu pháp từ việc ăn, uống, ngủ, nghỉ,

chữa bệnh,…đến học hành, rèn luyện… Xác định như vậy để tránh những tư tưởng

nóng vội, những ý nghĩ giản đơn như: chỉ cần bơm thật nhiều tiền cho doanh nghiệp

là doanh nghiệp sẽ trở thành vô địch. Công ty TDV nhìn nhận vấn đề nâng cao

NLCT là kết quả của quá trình phấn đấu lâu dài, đòi hỏi nỗ lực thường xuyên, liên

tục của công ty.

Để nâng cao NLCT, công ty TDV đã chú trọng nhiều yếu tố nhằm tạo ra sức

mạnh tổng hợp để có lợi thế trên thị trường. Công ty TDV đã chú trọng vào những

khâu then chốt, những yếu tố có tính quyết định. Kết quả cho thấy, công ty đạt được

hiệu quả hoat động và duy trì sự phát triển bền vững. Để nâng cao NLCT, công ty

TDV cần phải thực hiện đồng bộ nhiều khâu, nhiều yếu tố. Căn cứ vào đặc điểm,

điều kiện, điểm mạnh và điểm yếu khác nhau, nâng cao NLCT đối với công ty phải

-41-

cụ thể, có tính đặc thù. Do đó, công ty cần phải giải quyết được các nguyên nhân

cốt lõi, từ đó phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, từng bước nâng cao NLCT

của công ty.

3.5. Đánh giá tổng hợp NLCT của của công ty

Qua đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của

công ty TDV, tác giả xin tổng hợp và đưa ra một số nhận xét sau:

1) Nhìn chung, NLCT của công ty TDV còn tương đối yếu.

2) Các yếu tố năng lực quản trị, thiết bị công nghệ và năng lực marketing

được đánh giá cao trong 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV. Như vậy

đây là các điểm mạnh đem lại NLCT của công ty TDV.

3) Yếu tố nguồn nhân lực (2.96 điểm), năng lực tài chính (2.95 điểm), cạnh

tranh giá (2.8 điểm) và tranh chấp thương mại (2.64 điểm) được đánh giá là yếu tố

trung bình dưới 3 điểm, các yếu tố có điểm ở ngưỡng trung bình (2.61 – 3.4). Ngoài

ra, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế trong điều kiện khoa học công nghệ phát

triển như vũ bão thì việc trang bị các thiết bị hiện đại sẽ là lợi thế trong kinh doanh,

cung cấp dịch vụ của công ty. Với năng lực hiện tại của công ty thì để nâng cao

NLCT trong tương lai, công ty TDV cần đầu tư cải thiện trang thiết bị để không bị

tụt hậu, ngày càng rút ngắn khoảng cách về công nghệ so với các đối thủ. Trong

tương lai, đây sẽ trở thành điểm yếu của công ty nếu không được đầu tư đúng mức.

Các điểm đáng quan ngại, cần chú ý khắc phục là NLCT về giá, marketing, năng lực

xử lý tranh chấp thương mại, các yếu tố này đều có điểm yếu tố NLCT thấp hơn

mức trung bình (3 điểm). Do đó để nâng cao NLCT của công ty thì trong thời gian

tới công ty TDV phải có kế hoạch phù hợp để cải thiện, khắc phục những yếu tố

này. Như vậy việc yếu kém các yếu tố này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến NLCT tuyệt

đối của công ty. Đây chính là những điểm cơ bản nhất mà công ty cần tập trung nỗ

lực cải thiện trong thời gian tới.

-42-

Như vậy: Qua nghiên cứu ta có thể thấy các điểm mạnh cơ bản của công ty

TDV tập trung vào các nội dung sau: Mô hình tổ chức phù hợp, chiến lược kinh

doanh tốt, nhân sự có chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu công việc, tình hình tài

chính công ty tốt, công ty có uy tín, chất lượng dịch vụ tốt, đảm bảo an toàn trong

khai thác tàu. Bên cạnh đó vẫn tồn tại nhiều điểm yếu cơ bản mà công ty cần khắc

phục để nâng cao NLCT trong tương lai như: chiến lược giá chưa tốt, hệ thống

thông tin marketing chưa tốt, chưa hiểu rõ pháp luật của các nước đối tác.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này, nghiên cứu đã giới thiệu cơ bản về công ty TDV và phân

tích sơ bộ thực trạng về các yếu tố cấu ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Bằng

phương pháp thống kê mô tả, nghiên cứu đã thống kê điểm trung bình của các yếu

tố. Hầu hết mức điểm đánh giá của các yếu tố ở mức trung bình, kết quả khảo sát 7

yếu tố: năng lực quản trị (3.07 điểm), thiết bị công nghệ (3.41 điểm); năng lực

marketing (3.32 điểm), nguồn nhân lực (2.96 điểm), năng lực tài chính (2.95 điểm),

năng lực cạnh tranh về giá (2.8 điểm) và tranh chấp thương mại (2.64 điểm) được

đánh giá là yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.

-43-

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu

Bảng 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu

Tần số Tỷ lệ (%)

Giới tính Nam 98 74.2%

Nữ 34 25.8%

Độ tuổi

Dưới 30 51 38.6%

Từ 31 đến 45 63 47.7%

Từ 46 đến 60 18 13.6%

Chức vụ

Ban giám đốc 49 37.1%

Lãnh đạo công ty 61 46.2%

Thuyền trưởng 22 16.7%

Trình độ

Dưới đại học 40 30.3%

Đại học 75 56.8%

Sau đại học 17 12.9%

Thâm niên

Dưới 5 năm 23 17.4%

Từ 5 đến 10 năm 63 47.7%

Trên 10 năm 46 34.8%

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Tổng cộng có 132 bản khảo sát hợp lệ tác giả thu thập được. Tác giả sử dụng

phương pháp thống kê mô tả nhằm cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các

thước đo. Nội dung thống kê mô tả của nghiên cứu này trình bày theo các biến giới

tính, độ tuổi, chức vụ, trình độ và thâm niên làm việc.

Kết quả thống kê hiện tại cho thấy có 74.2% đối tượng khảo sát là nam và

25.8% là nữ. Độ tuổi khảo sát dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 38.6%, độ tuổi từ 31 đến 45

tuổi chiếm 47.7% và từ 46 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ 13.6%. Đối tượng khảo sát là

Ban Giám đốc công ty chiếm 37.1%, cấp lãnh đạo phòng chiếm tỷ lệ 46.2% và

thuyền trưởng chiếm tỷ lệ 16.7%.

Trình độ của đối tượng khảo sát chiếm tỷ lệ 30.3% là dưới đại học, trình độ

đại học chiếm 56.8% và sau đại học chiếm tỷ 12.9%. Đối tượng khảo sát có thâm

-44-

niên công tác dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 17.4%, từ 5 đến 10 năm chiếm tỷ lệ 47.7% và

trên 10 năm chiếm tỷ lệ là 34.8%.

4.2. Kiểm định độ tin cậy các thang đo

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu

Biến quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Alpha nếu

loại biến này

Năng lực quản trị (NLQT), alpha =0.906

NLQT1 9.24 12.918 .796 .875

NLQT2 9.17 12.598 .808 .870

NLQT3 9.20 13.030 .798 .874

NLQT4 9.21 13.436 .748 .892

Thiết bị công nghệ (TBCN), alpha = 0.860

TBCN1 6.73 4.582 .683 .850

TBCN2 6.88 3.573 .846 .692

TBCN3 6.85 4.557 .690 .844

Nguồn nhân lực (NNL), alpha = 0.785

NNL1 6.01 3.412 .574 .762

NNL2 5.92 2.987 .651 .681

NNL3 5.86 2.781 .656 .676

Năng lực tài chính (NLTC), alpha = 0.819

NLTC1 5.86 6.134 .598 .822

NLTC2 5.85 5.259 .747 .678

NLTC3 6.00 4.550 .695 .738

Năng lực Marketing (NLMAR), alpha = 0.915

NLMAR1 6.70 5.205 .812 .892

NLMAR2 6.59 4.610 .867 .846

NLMAR3 6.62 5.016 .810 .893

NLCT về giá (CTGIA), alpha = 0.896

CTGIA1 5.57 6.904 .784 .862

CTGIA2 5.62 5.962 .830 .821

CTGIA3 5.63 6.602 .776 .867

Tranh chấp thương mại (TCTM), alpha = 0.874

TCTM1 5.24 6.139 .704 .874

TCTM2 5.23 5.261 .752 .829

-45-

TCTM3 5.36 4.523 .840 .747

Năng lực cạnh tranh (NLCT), alpha = 0.908

NLCT1 6.23 7.307 .821 .886

NLCT2 6.39 5.248 .866 .833

NLCT3 6.55 5.990 .807 .877

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo năng lực quản trị

Thang đo tin cậy là một thang đo đơn hướng bao gồm 4 biến quan sát

(NLQT1-NLQT4). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.906 > 0.6 và

các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn hơn

0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố

khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo thiết bị công nghệ

Thang đo thiết bị công nghệ là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến quan

sát (TBCN1-TBCN3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.860 > 0.6

và các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn

hơn 0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích

nhân tố khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nguồn nhân lực

Thang đo nguồn nhân lực là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến quan

sát (NNL1-NNL3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.785 > 0.6 và

các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn hơn

0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố

khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo năng lực tài chính

Thang đo năng lực tài chính là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến quan

sát (NLTC1-NLTC3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.819 > 0.6

-46-

và các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn

hơn 0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích

nhân tố khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo năng lực marketing

Thang đo năng lực marketing là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến

quan sát (NLMAR1- NLMAR3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha =

0.915 > 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation)

đều lớn hơn 0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân

tích nhân tố khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo cạnh tranh về giá

Thang đo cạnh tranh về giá là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến quan

sát (CTGIA1- CTGIA3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.896 >

0.6 và các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn

hơn 0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích

nhân tố khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo tranh chấp thương mại

Thang đo tranh chấp thương mại là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến

quan sát (TCTM1- CTTM3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.874

> 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều

lớn hơn 0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích

nhân tố khám phá.

❖ Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo NLCT

Thang đo NLCT là một thang đo đơn hướng bao gồm 3 biến quan sát

(NLCT1- NLCT3). Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha = 0.908 > 0.6 và

các hệ số tương quan biến tổng (Corrected item- Total Corelation) đều lớn hơn

0.3. Kết quả cho thấy thang đo đảm bảo đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố

khám phá.

-47-

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong mô hình lý thuyết đều đạt

yêu cầu, các hệ số Cronbach alpha của các thang đo đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương

quan nhỏ hơn 0.3. Vì vậy, chúng được sử dụng tiếp theo trong phân tích nhân tố

khám phá (EFA).

4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.2.1. Phân tích EFA cho các biến độc lập

Bảng 4.3. KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .825

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1890.410

df 231

Sig. .000

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Bảng 4.2 cho thấy giá trị KMO lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1, giá trị Sig bằng 0 nhỏ

hơn mức ý nghĩa 5%, đều này cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau

trong tổng thể (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2005).

Bảng 4.4. Rotated Component Matrix

Component

1 2 3 4 5 6 7

NLQT1 .839

NLQT2 .843

NLQT3 .847

NLQT4 .807

TBCN1 .825

TBCN2 .928

TBCN3 .852

NNL1 .705

NNL2 .757

NNL3 .757

NLTC1 .733

NLTC2 .854

NLTC3 .810

NLMAR1 .813

NLMAR2 .894

-48-

NLMAR3 .873

CTGIA1 .869

CTGIA2 .875

CTGIA3 .840

TCTM1 .767

TCTM2 .795

TCTM3 .864

Giá trị Eigenvalue 7.638 2.486 1.962 1.778 1.393 1.274 1.059

Phương sai trích 34.72 11.30 8.92 8.08 6.33 5.79 4.81

Cronbach alpha 0.906 0.915 0.896 0.860 0.874 0.819 0.785

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Bảng 4.3. cho thấy hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 (Hair & ctg (1998),

(3) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích > 50%. Hệ số eigenvalue >

1 (Gerbing và Anderson, 1998). Tổng phương sai trích bằng 79.949% lớn hơn 50%.

Kết quả phân tích EFA cho thấy các thang đo đảm bảo yêu cầu đạt được giá trị hội

tụ và riêng biệt.

Như vậy, các thang đo ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV khi phân tích

nhân tố khám phá EFA thì được tách ra thành 7 yếu tố với 25 biến quan sát. Các

nhân tố được đặt lại tên như sau:

I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Mã hóa

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp NLQT1

2. Công ty bố trí lao động phù hợp NLQT2

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác NLQT3

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu NLQT4

II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ GIÁ

1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp CTGIA1

2. Công ty có khả năng theo sát giá của đối thủ CTGIA2

3. Công ty có giá phù hợp với các thị trường CTGIA3

III. NĂNG LỰC MARKETING

1. Công ty có đội ngũ marketing tốt NLMAR1

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách hàng NLMAR2

3. Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh NLMAR3

-49-

IV. NĂNG LỰC XỬ LÝ TRANH CHẤP THƯƠNG MẠI

1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế TCTM1

2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các nước đối tác TCTM2

3. Công ty thường xuyên được tư vấn pháp luật TCTM3

V. NĂNG LỰC TRANG THIẾT BỊ CÔNG NGHỆ

1. Công ty quản lý đội tàu đa chức năng TBCN1

2. Công ty luôn chủ động trong việc cung cấp các loại tàu dịch vụ TBCN2

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng. TBCN3

VI. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

1. Công ty có khả năng huy động vốn tốt NLTC1

2. Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm NLTC2

3. Công ty có khả năng thanh toán tốt NLTC3

VII. NGUỒN NHÂN LỰC

1. Người lao động đáp ứng yêu cầu công việc NNL1

2. Người lao động có chuyên môn phù hợp NNL2

3. Người lao động có nhiều sáng tạo trong công việc NNL3

4.2.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Bảng 4.5. KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .744

Bartlett’s Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 281.377

df 3

Sig. .000

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Bảng 4.6. Component Matrixa NLCT

NLCT1 .920

NLCT2 .944

NLCT3 .911

Egenvalue 2.568

Phương sai trích 85.589

Cronbach alpha 0.908

(nguồn: kết quả xử lý, 2017)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả 3 biến quan sát. Hệ

số KMO = 0.744 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-squares của kiểm

định Bertlett đạt giá trị 281.377 với mức ý nghĩa 0.000; do vậy các biến quan sát có

-50-

tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể; Phương sai trích được là 85.589%

thể hiện rằng 1 nhân tố rút ra được giải thích 85.589% biến thiên của dữ liệu, tại hệ

số Eigenvalue = 2.568. Do vậy, thang đo rút ra là chấp nhận được.

4.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết

Dựa vào kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, các nhân tố trích ra đều đạt

yêu cầu về giá trị và độ tin cậy. Như vậy, mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ kết quả

phân tích nhân tố khám phá EFA được đưa ra trong hình gồm 7 biến độc lập: (1)

Năng lực quản trị; (2) Năng lực Marketing; (3) Năng lực cạnh tranh về giá; (4)

Thiết bị công nghệ; (5) Tranh chấp thương mại; (6) Năng lực tài chính; (7) Nguồn

nhân lực. Biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh.

Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu chính thức

Các giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh:

Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty TDV;

Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty TDV;

Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty;

Năng lực quản trị

Năng lực Marketing

Năng lực cạnh tranh về giá

Thiết bị công nghệ

Tranh chấp thương mại

Năng lực tài chính

Nguồn nhân lực

Năng lực

cạnh tranh

H1+

H2+

H3+

H4+

H5+

H6+

H7+

-51-

Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công

ty;

Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của

công ty;

Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty;

Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp thương mại có ảnh hưởng tích cực

đến NLCT của công ty

4.5. Kết quả hồi quy

Bảng 4.7. Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity

Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -1.223 .286 -4.269 .000

NLQT .107 .059 .105 1.827 .070 .687 1.455

NLMAR .347 .065 .311 5.356 .000 .668 1.497

CTGIA .102 .054 .104 1.885 .062 .740 1.351

TBCN .117 .062 .096 1.897 .060 .881 1.135

TCTM .114 .065 .105 1.740 .084 .622 1.609

NLTC .020 .063 .018 .317 .752 .694 1.442

NNL .638 .090 .436 7.058 .000 .589 1.698

a. Dependent Variable: NLCT

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

4.6. Kết quả kiểm định

4.6.1. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Căn cứ theo bảng trên ta thấy các biến độc lập có VIF ≤ 10 nên không có hiện

tượng đa cộng tuyến (Nguyễn Trọng Hoài, 2007) như vậy mô hình hồi quy là chuẩn

xác, không bị sai lệch giá trị.

-52-

4.6.2. Kiểm định hiện tượng tự tương quan

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy giá trị Durbin-Watson (d) = 2.302 nằm

trong vùng chấp nhận (1 < d = 2.304< 3) nên không có tương quan giữa các phần

dư. Như vậy, giả định không có tương quan giữa các phần dư không bị vi phạm.

Bảng 4.8. Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

Durbin-

Watson

1 .849a .721 .705 .6600608 2.304

a. Predictors: (Constant), NNL, TBCN, NLTC, CTGIA, NLQT, NLMAR, TCTM

b. Dependent Variable: NLCT

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

4.6.3. Kiểm định phương sai của phần dư

Bảng 4.9. Correlations

ABS_U NLMAR CTGIA TBCN NNL NLQT TCTM NLTC

Spearman

's rho

ABS_U

Correlation

Coefficient 1.000 .008 -.127 -.218* .017 -.028 -.157 -.169

Sig. (2-tailed) . .924 .145 .012 .845 .746 .072 .053

N 132 132 132 132 132 132 132 132

NLMAR

Correlation

Coefficient .008 1.000 .218* .123 .597** .436** .395** .430**

Sig. (2-tailed) .924 . .012 .160 .000 .000 .000 .000

N 132 132 132 132 132 132 132 132

CTGIA

Correlation

Coefficient -.127 .218* 1.000 .189* .448** .321** .399** .359**

Sig. (2-tailed) .145 .012 . .030 .000 .000 .000 .000

N 132 132 132 132 132 132 132 132

TBCN

Correlation

Coefficient -.218* .123 .189* 1.000 .336** .232** .227** .109

Sig. (2-tailed) .012 .160 .030 . .000 .007 .009 .213

N 132 132 132 132 132 132 132 132

NNL

Correlation

Coefficient .017 .597** .448** .336** 1.000 .559** .562** .435**

Sig. (2-tailed) .845 .000 .000 .000 . .000 .000 .000

N 132 132 132 132 132 132 132 132

NLQT Correlation

Coefficient -.028 .436** .321** .232** .559** 1.000 .424** .361**

-53-

Sig. (2-tailed) .746 .000 .000 .007 .000 . .000 .000

N 132 132 132 132 132 132 132 132

TCTM

Correlation

Coefficient -.157 .395** .399** .227** .562** .424** 1.000 .386**

Sig. (2-tailed) .072 .000 .000 .009 .000 .000 . .000

N 132 132 132 132 132 132 132 132

NLTC

Correlation

Coefficient -.169 .430** .359** .109 .435** .361** .386** 1.000

Sig. (2-tailed) .053 .000 .000 .213 .000 .000 .000 .

N 132 132 132 132 132 132 132 132

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

(Nguồn: kết quả xử lý, 2017)

Kết quả phân tích cho thấy giữa các biến độc lập và trị tuyệt đối phần dư có

giá trị sig lớn hơn 5% do đó mô hình không bị hiện tượng tự tương quan.

4.6.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn của phần dư

Hình 4.2. Phân phối chuẩn của phần dư

-54-

Hình 4.3. Sự phân bố của phần dư so với đường kỳ vọng

Kiểm tra biểu đồ phân tán của phần dư cho thấy phân phối phần dư xấp xỉ

chuẩn (Trung bình mean gần = 0 và độ lệch chuẩn = 0.973 tức là gần bằng 1),

phương sai là hằng số không đổi. Như vậy, phần dư của mô hình tuân theo luật phân

phối chuẩn. Biểu đồ P-P Plot cho thấy các giá trị quan sát khá gần đường kỳ vọng.

Như vậy có thể chấp nhận giả thuyết phân phối của phần dư là phân phối xấp xỉ

chuẩn. Kết quả biểu đồ Scatterplot cho thấy các phần dư của các biến độc lập không

phân bố theo một quy luật nào cả. Vì vậy mô hình cũng không bị vi phạm hiện

tượng phương sai của phần dư thay đổi.

4.6.5. Kiểm định tính phù hợp của mô hình

Đặt giả thuyết: H0: R2 = 0 (Mô hình không phù hợp); H1: R2 > 0 (Mô hình

phù hợp).

Kết quả cho thấy giá trị Sig của F bằng 0 (Bảng nhỏ hơn mức ý nghĩa thống kê

nên mô hình phù hợp với dữ liệu khảo sát.

-55-

Bảng 4.10. ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square

F Sig.

1

Regression 139.540 7 19.934 45.755 .000b

Residual 54.024 124 .436

Total 193.565 131

a. Dependent Variable: NLCT

b. Predictors: (Constant), NNL, TBCN, NLTC, CTGIA, NLQT, NLMAR, TCTM

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Hệ số xác định của mô hình bằng 72.1% thể hiện được mức độ giải thích của 6

biến độc lập lên NLCT của công ty TDV. Phần giải thích còn lại là các yếu tố còn

lại không được đề cập đến mô hình.

4.6.6. Kiểm định các giả thiết hệ số hồi quy

Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa:

NLCT = 0.107*NLQT + 0.347*NLMAR + 0.102*CTGIA + 0.117*TBCN +

0.114*TCTM + 0.638*NNL + e

Trong đó:

Biến phụ thuộc: NLCT

Biến độc lập: bao gồm 6 biến ảnh hưởng đến NLCT

(1) Năng lực quản trị

(2) Năng lực Marketing

(3) Năng lực cạnh tranh về giá

(4) Thiết bị công nghệ

(5) Tranh chấp thương mại

(6) Nguồn nhân lực

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến năng lực quản trị (NLQT) bằng 0.107 có

giá trị sig bằng 0.07 < 10% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 90%.

-56-

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến năng lực Marketing (NLMAR) bằng

0.347 có giá trị sig bằng 0 < 1% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy

99%.

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến năng lực cạnh tranh về giá (CTGIA)

bằng 0.102 có giá trị sig bằng 0.062 < 5% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại

độ tin cậy 95%.

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến thiết bị công nghệ (TBCN) bằng 0.117

có giá trị sig bằng 0.060 < 10% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy

90%.

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến tranh chấp thương mại (TCTM) bằng

0.114 có giá trị sig bằng 0.084 < 10% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin

cậy 90%.

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa của biến nguồn nhân lực (NNL) bằng 0.638 có giá

trị sig bằng 0 < 1% có ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 99%.

4.6.7 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Biến Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa Sig

NLQT 0.105* 0.070

NLMAR 0.311*** 0.000

CTGIA 0.104* 0.062

TBCN 0.096* 0.060

TCTM 0.105* 0.084

NNL 0.018*** 0.000

Hệ số R2 72.1%

Ghi chú (* sig < 10%, ** sig < 5%, *** sig < 1%)

(Nguồn: kết quả xử lý, 2017)

Bảng 4.11: Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Nội dung Kì vọng Kết quả Kết luận Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng

tích cực đến NLCT của công ty TDV; + + Chấp nhận

H1 Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có

ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công ty

TDV;

+ + Chấp nhận

H2

-57-

Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng

tích cực đến NLCT của công ty; + + Chấp nhận

H3 Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng

tích cực đến NLCT của công ty; + + Chấp nhận

H4 Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh

hưởng tích cực đến NLCT của công ty; + + Chấp nhận

H5 Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có

ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công ty; + Không ảnh

hưởng Bác bỏ H6 Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp

thương mại có ảnh hưởng tích cực đến NLCT

của công ty

+ + Chấp nhận

H7

Biến năng lực quản trị (NLQT) có giá trị sig bằng 0.07 < 10% có ảnh hưởng

cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 90%, chấp nhận H1.

Biến năng lực marketing (NLMAR) có giá trị sig bằng 0 < 1% có ảnh hưởng

cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 99%, chấp nhận H2.

Biến năng lực cạnh tranh về giá (CTGIA) có giá trị sig bằng 0.062 < 5% có

ảnh hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 95%, chấp nhận H3.

Biến thiết bị công nghệ (TBCN) có giá trị sig bằng 0.060 < 10% có ảnh hưởng

cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 90%, chấp nhận H4.

Biến tranh chấp thương mại (TCTM) có giá trị sig bằng 0.084 < 10% có ảnh

hưởng cùng chiều đến NLCT tại độ tin cậy 90%, chấp nhận H5.

Biến năng lực tài chính (NLTC) có giá trị sig bằng 0.752 lớn hơn mức ý nghĩa

thống kê (1%, 5%, 10%), không ảnh hưởng đến NLCT của công ty, bác bỏ giả

thuyết H6.

Biến nguồn nhân lực (NNL) có giá trị sig bằng 0 < 1% có ảnh hưởng cùng

chiều đến NLCT tại độ tin cậy 99%, chấp nhận H7.

Tóm tắt chương 4

Chương 4 đã trình bày thông tin về mẫu khảo sát, đánh giá độ tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến,

khảo sát các biến. Thông tin mẫu cho thấy, đối tượng khảo sát là: ban giám đốc, cán

bộ quản lý và thuyền trưởng, máy trưởng của công ty TDV; khách hàng mà công ty

-58-

đã và đang cung cấp vụ; các chủ tàu cho công ty TDV thuê tàu. Qua đánh giá độ tin

cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, hồi quy đa biến cho thấy mô hình

nghiên cứu lý thuyết là hoàn toàn phù hợp với dữ liệu. Trong đó, 6 yếu tố đều tác

động dương đến NLCT của công ty là: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing,

(3) Tranh chấp thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá;

(6) Thiết bị công nghệ.

-59-

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty Tàu dịch vụ dầu

khí” đã dựa trên cơ sở lý thuyết cạnh tranh đồng thời tham khảo và so sánh các công

trình nghiên cứu liên quan của các tác giả trong và ngoài nước trước đây nhằm xây

dựng nên mô hình nghiên cứu cho đề tài.

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu sử dụng

hồi quy tuyến tính để phân tích mức độ ảnh hưởng các của yếu tố đến NLCT của

công ty TDV. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 6 yếu tố có ảnh hưởng đến NLCT

của công ty theo thứ tự: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing, (3) Tranh

chấp thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Thiết bị

công nghệ.

Mức độ giải thích của 6 yếu tố này thông qua hệ số xác định là 72.1%, còn lại

là các yếu tố khác không đề cập trong mô hình nghiên cứu. Vì vậy, để nâng cao

NLCT của công ty, cần cải thiện 6 yếu tố trên.

Bảng 5.1. Trọng số ảnh hưởng của các yếu tố

Biến Hệ số hồi quy

đã chuẩn hóa Trọng số

ảnh hưởng

Thứ tự

ảnh hưởng

NLQT 0.105 9.1% 4

NLMAR 0.311 26.9% 2

CTGIA 0.104 9.0% 5

TBCN 0.096 8.3% 6

TCTM 0.105 9.1% 3

NNL 0.436 37.7% 1

Tổng 1.157 100%

(Nguồn: Kết quả tổng hợp)

-60-

5.2. Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV

5.2.1. Phát triển nguồn nhân lực của công ty TDV

Bảng 5.2. Thống kê mô tả biến nguồn nhân lực

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Người lao động đáp ứng yêu cầu công việc. 2.89

2. Người lao động có chuyên môn phù hợp. 2.97

3. Người lao động có nhiều sáng tạo trong công việc. 3.04

Giá trị trung bình 2.96

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Yếu tố nguồn nhân lực có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV

với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.436. Giá trị trung bình của thang đo

nguồn nhân lực là 2.96 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức

trung bình. Trong thang đo này, các biến quan sát NNL1, NNL2 và NNL3 lần lượt

có giá trị trung bình là 2.89; 2.97 và 3.04. Do đó cần cải thiện yếu tố này, nhà quản

trị công ty cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NNL1 “Người lao động đáp ứng yêu

cầu công việc” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (2.89 < 2.96). Vì

vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này, công ty cần bố trí người lao động

đáp ứng yêu cầu công việc. Bố trí nhân sự tại công ty TDV căn cứ vào khả năng và

yêu cầu công việc, giao việc để nhân viên có thể độc lập tự chủ trong công việc.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NNL2 “Người lao động có chuyên

môn phù hợp” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (2.97 > 2.96). Vì

vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này, công ty cần bố trí người lao động có

chuyên môn phù hợp. Công ty tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ lao động hiện

có tại công ty. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí vào những công việc phù

hợp. Bổ sung lực lượng lao động đủ tiêu chuẩn, đồng thời thay thế những lao động

không có năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đa dạng

hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự

điều chỉnh lao động trong nội bộ công ty.

-61-

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NNL3 “Người lao động có nhiều sáng

tạo trong công việc” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.04 > 2.96).

Để gia tăng thêm giá trị cho biến quan sát này, Công ty cần có kế hoạch luân

chuyển hợp lý nhân viên để phát huy tính sáng tạo và tạo động lực làm viêc. Xây

dựng văn hoá doanh nghiệp với những giá trị bình đẳng, khuyến khích nhân viên

hợp tác và thể hiện tinh thần quyết tâm thực hiện nhiệm vụ chung của công ty.

5.2.2. Nâng cao năng lực marketing

Bảng 5.3. Thống kê mô tả biến năng lực Marketing

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Công ty có đội ngũ marketing tốt. 3.26

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách hàng. 3.36

3. Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh. 3.33

Giá trị trung bình của thang đo 3.32

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Yếu tố năng lực marketing có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV

với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.311. Giá trị trung bình của thang đo

năng lực Markting là 3.32 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức

trung bình. Trong thang đo này, các biến quan sát NLMAR1, NLMAR2 và

NLMAR3 lần lượt có giá trị trung bình là 3.26; 3.36 và 3.33. Do đó cần cải thiện

yếu tố này, nhà quản trị công ty cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLMAR1 “Công ty có đội ngũ

marketing tốt” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (3.26 < 3.32). Vì

vậy để gia tăng giá trị cho biến quan sát này công ty cần xây dựng đội ngũ

marketing tốt. Công tác marketing là một trong những yếu tố then chốt trong việc

nâng cao NLCT, mở rộng thị trường. Nhưng theo đánh giá của các chuyên gia thì hệ

thống marketing của công ty còn nhiều tồn tại, cán bộ làm marketing chưa đáp ứng

nhu cầu nhiệm vụ, việc thu thập thông tin khách hàng chưa kịp thời, chưa theo sát

nhu cầu của thị trường. Vì vậy muốn nâng cao NLCT, công ty TDV phải có kế

hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những

-62-

nhân viên làm công tác marketing bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn với

những chuyên gia có sự am hiểu về ngành. Cũng như tổ chức lại hệ thống marketing

theo hướng chuyên nghiệp hơn, đầu tư thêm kinh phí cho hoạt động nghiên cứu,

phát triển thị trường. Đối với cán bộ lãnh đạo làm công tác quản trị marketing của

công ty TDV, ngoài những phẩm chất cơ bản của một nhà quản trị, còn phải

năng động, nhạy bén, có khả năng giao tiếp tốt (đặc biệt là khả năng ngoại ngữ), có

kiến thức marketing vững vàng. Nhân viên tuyển dụng vào vị trí marketing phải có

quy trình chuẩn, thử việc tốt. Nhân viên marketing phải đạt chuẩn, không chỉ về

bằng cấp mà phải thực sự có kiến thức marketing vững, kỹ năng tin học và ngoại

ngữ tốt.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLMAR2 “Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu

khách hàng” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.36 > 3.32). Vì vậy

để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách hàng.

Do đó, bộ phận nghiên cứu marketing sẽ thường xuyên theo sát thông tin nội bộ,

tổ chức thu thập thông tin theo mục tiêu chuyên ngành và cả những thông tin đáp

ứng nhu cầu của các bộ phận khác. Để tăng cường nguồn thông tin, tác giả đề nghị

áp dụng quan điểm: marketing toàn công ty nghĩa là mọi thành viên trong công ty

đều có trách nhiệm thu thập thông tin và chuyển về phòng Thương mại theo đường

truyền đã được thiết lập (dựa trên mạng thông tin nội bộ). Hệ thống marketing cần

đặt trọng tâm vào việc xác định thị trường mục tiêu, nghiên cứu nhu cầu khách hàng,

xây dựng các chương trình marketing thích hợp để phát triển thị trường và quảng bá

thương hiệu.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLMAR3 “Công ty luôn theo sát động

thái của đối thủ cạnh tranh” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.33

> 3.32). Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh. Xây dựng và thiết

kế tốt Website của công ty một cách khoa học và ấn tượng, đây là phương tiện tốt

để triển khai các hoạt động marketing. Đẩy mạnh hoạt động quan hệ công chúng,

-63-

thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm ngành dầu khí trong nước và khu vực

để tiếp cận với những công nghệ mới và hợp tác liên kết với đối thủ cạnh tranh.

5.2.3. Nâng cao năng lực xử lý tranh chấp thương mại tại công ty

TDV

Bảng 5.4. Thống kê mô tả biến tranh chấp thương mại

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế. 2.67

2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các nước đối tác. 2.69

3. Công ty thường xuyên được tư vấn pháp luật. 2.55

Giá trị trung bình của thang đo 2.64

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Yếu tố tranh chấp thương mại có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty

TDV với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.105. Giá trị trung bình của thang

đo này là 2.64 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức trung bình.

Trong thang đo này, các biến quan sát TCTM1, TCTM2 và TCTM3 lần lượt có giá

trị trung bình là 2.67; 2.69 và 2.55. Do đó cần cải thiện yếu tố này, nhà quản trị

công ty cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TCTM3 “Công ty thường xuyên được

tư vấn pháp luật” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (2.55 <

2.64). Vì vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty thường xuyên được

tư vấn pháp luật. Công ty ký các hợp đồng tư vấn luật với các công ty luật trong

nước và quốc tế để tư vấn cho thuyền viên về mặt pháp lý, nhất là khi làm việc tại

nước ngoài. Bộ phận này sẽ tư vấn giúp thuyền viên hiểu được quyền và nghĩa vụ

cơ bản khi làm việc trên tàu nước ngoài mà công ty cho thuê thuyền viên để có cách

ứng xử linh hoạt, phù hợp. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo và mời các

chuyên gia tư vấn về lĩnh vực hàng hải, tàu biển để đội ngũ cán bộ nhân viên nắm

chắc quy định của luật hàng hải trong nước và quốc tế. Công ty nên tạo điều kiện để

các cán bộ quản lý tham gia hội thảo của hiệp hội các chủ tàu trong nước và quốc tế

để tích lũy kinh nghiệm đồng thời qua đó quảng bá thương hiệu của công ty TDV ra

-64-

các nước trong khu vực và thế giới. Trong các hợp đồng thuê và cho thuê tàu với

chủ tàu và khách hàng nước ngoài sẽ chọn cơ quan giải quyết tranh chấp hợp đồng

là trọng tài quốc tế, thường là quốc gia nơi chủ tàu và khách hàng đặt trụ sở.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TCTM1 “Công ty hiểu rõ quy định

của tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của

thang đo (2.67 >2.64). Vì vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty

hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế. Tranh chấp thương

mại quốc tế không phải đợi đến khi tranh chấp bắt đầu mà công ty phải chuẩn bị từ

trước. Công ty cần chủ động trong việc nghiên cứu, tìm hiểu để nắm rõ quy định

của các tổ chức hàng hải trên thế giới, của các nước đối tác và nhất là các quy định

trong lĩnh vực hàng hải của các nước trong khu vực. Chủ động và thường xuyên thu

thập những thông tin liên quan để tư vấn kịp thời về mặt pháp lý cho đội tàu, đặc

biệt là các tàu làm việc ở nước ngoài.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TCTM2 “Công ty hiểu rõ luật pháp của

các nước đối tác” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (2.69 >2.64). Vì

vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty cần hiểu rõ luật pháp của các

nước đối tác. Công ty TDV nên kiến nghị với Tổng công ty DVKT để tổ chức bộ

phận chuyên trách về các vấn đề pháp lý với các nhân viên am hiểu luật của các

nước đối tác.

5.2.4. Gia tăng năng lực quản trị tại công ty TDV

Bảng 5.5. Thống kê mô tả biến năng lực quản trị

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp. 3.03

2. Công ty bố trí lao động phù hợp. 3.11

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác. 3.08

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu. 3.06

Giá trị trung bình của thang đo 3.07

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

-65-

Yếu tố năng lực quản trị có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV

với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.105. Giá trị trung bình của thang đo này

là 3.07 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức trung bình. Trong

thang đo này, các biến quan sát NLQT1, NLQT2, NLQT3 và NLQT4 lần lượt có

giá trị trung bình là 3.03; 3.11; 3.08 và 3.06. Do đó cần cải thiện yếu tố này, nhà

quản trị công ty cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLQT1 “Công ty có mô hình tổ chức

phù hợp” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (3.03 < 3.07). Vì vậy để

tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty có mô hình tổ chức phù hợp. Bộ

máy tổ chức tinh gọn, phân công nhiệm vụ từng phòng ban cụ thể. Hình thành đội

ngũ cán bộ quản lý có đẳng cấp trên cơ sở tuyển dụng tốt và đào tạo thường xuyên.

Xây dựng chiến lược phân bổ nguồn lực gắn với các mục tiêu chiến lược.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLQT2 “Công ty bố trí lao động phù

hợp” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.11 > 3.07). Vì vậy để

tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty bố trí lao động phù hợp. Công ty

cần đặc biệt chú trọng, xây dựng hế hoạch bồi dưỡng, trang bị kiến thức thích hợp

cho từng vị trí công tác và yêu cầu chuyên môn cụ thể của từng bộ phận trong

doanh nghiệp. Đối với đội ngũ các bộ sỹ quan thuyền viên có năng lực, công ty

TDV cần có các chính sách đào tạo phù hợp để họ có thể tiếp cận các công nghệ

hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao của các nhà thầu dầu khí.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLQT3 “Công ty đưa ra quyết định

chính xác” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.08 > 3.07), công ty

đưa ra quyết định chính xác. Trong giải pháp gia tăng năng lực quản trị có một nội

dung quan trọng là nâng cao năng lực hoạch định chiến lược và khả năng ra quyết

định chính xác và nhanh chóng. Để cải thiện tình hình, công ty cần sử dụng

những công nghệ quản lý mới, đặc biệt là những phần mềm quản trị hiện đại, các

công cụ hoạch định hiện đại, tin học hoá là cần thiết và cấp bách. Hình thành đội

-66-

ngũ cán bộ quản lý có đẳng cấp trên cơ sở tuyển dụng tốt và đào tạo thường xuyên.

Xây dựng chiến lược phân bổ nguồn lực gắn với các mục tiêu chiến lược.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát NLQT4 “Công ty có hệ thống kiểm

soát hữu hiệu” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (3.06 < 3.07). Vì

vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty có hệ thống kiểm soát hữu

hiệu. Do đặc thù của ngành hàng hải, nhất là lĩnh vực tàu dịch vụ dầu khí có liên

quan đến vấn đề chất lượng dịch vụ, an toàn, sức khỏe, môi trường công ty TDV

cần đặc biệt coi trọng việc xây dựng hệ thống kiểm soát những vấn đề này. Khi

xã hội ngày càng phát triển, các nhà thầu dầu khí ngày càng đòi hỏi khắt khe về

tiêu chuẩn, chất lượng dịch vụ, chính sách an toàn, sức khỏe và chính sách về môi

trường. Do đó các chính sách này phải được phổ biến tới tất cả các thành viên

trong công ty, đảm bảo mọi thành viên đều tuân thủ.

5.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá của công ty TDV

Bảng 5.6. Thống kê mô tả biến năng lực cạnh tranh về giá

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp. 2.84

2. Công ty có khả năng theo sát giá của đối thủ. 2.79

3. Công ty có giá phù hợp với các thị trường. 2.78

Giá trị trung bình của thang đo 2.80

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Yếu tố cạnh tranh về giá có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV

với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.104. Giá trị trung bình của thang đo này

là 2.80 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức trung bình. Trong

thang đo này, các biến quan sát CTGIA1, CTGIA2 và CTGIA3 lần lượt có giá trị

trung bình là 2.84; 2.79 và 2.78. Do đó cần cải thiện yếu tố này, nhà quản trị công ty

cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát CTGIA1 “Công ty có giá cho thuê tàu

phù hợp” cao hơn giá trị trung bình của thang đo (2.84 > 2.8). Vì vậy để tăng thêm

-67-

giá trị cho biến quan sát này công ty có giá cho thuê tàu phù hợp. Để một doanh

nghiệp có thể canh tranh trên thị trường, trước hết cần đảm bảo chất lượng dịch vụ

tốt, chính sách giá hợp lý. Muốn như vậy thì doanh nghiệp phải có đội ngũ quản lý

giỏi, chuyên môn sâu, khai thác tàu hiệu quả. So với các doanh nghiệp lớn trên thế

giới, khả năng cạnh tranh các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu kể cả các doanh

nghiệp trong lĩnh vực dầu khí như công ty TDV. Các chủ tàu lớn trên thế giới có

trụ sở tại Singapore như Tidewater, CH Offshore, PRM, GulfMark … quản lý

hàng trăm tàu dịch vụ phục vụ ngành dầu khí với các công nghệ và phương thức

quản lý hiện đại. Do đó, họ có chất lượng dịch vụ khá tốt và giá cả phù hợp. Để

cạnh tranh với các doanh nghiệp này công ty TDV phải không ngừng cải tiến,

nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng quản lý để tiết giảm chi phí từ đó

hạ giá thành dịch vụ.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát CTGIA2 “Công ty có khả năng theo

sát giá của đối thủ” thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (2.79 < 2.8). Vì vậy để

tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty có khả năng theo sát giá của đối thủ

cạnh tranh. Phòng TCNS thực hiện nhiệm vụ theo dõi, giám sát và đưa ra các chính

sách đào tạo đội ngũ thuyền viên trẻ có năng lực để họ có thể tiếp cận, làm chủ các

công nghệ hiện đại. Cùng với đào tạo thuyền viên, công ty TDV cần xây dựng

chính sách đào tạo cho đội ngũ các bộ kỹ thuật để họ có thể kiểm tra phát hiện, sửa

chữa kịp thời những hư hỏng trên tàu, tránh hư hỏng lớn làm chi phí sửa chữa cao.

Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm để người lao

động ý thức được trách nhiệm và họ có thể xem tàu là ngôi nhà thứ hai của họ. Từ

đó, góp phần làm giảm chi phí, hạ giá thành và đem lại giá cả cạnh tranh cao với

đối thủ cạnh tranh.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát CTGIA3 “Công ty có giá phù hợp với các thị

trường” thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (2.78 < 2.8). Vì vậy để tăng thêm

giá trị cho biến quan sát này công ty đưa ra giá phù hợp với các thị trường. Hiện

nay, tần suất hoạt động của đội tàu công ty TDV chưa cao, nhiều tàu có thời gian

-68-

chờ hợp đồng dài ngày, chưa khai thác hết công suất. Khi tàu cập cảng, công ty

TDV vẫn phải tốn chi phí duy trì hoạt động. Để tiết giảm chi phí này và tăng lợi

nhuận cho công ty trước hết đội ngũ cán bộ của công ty phải tăng cường hoạt động

tìm kiếm các hợp đồng cho các tàu nhằm giảm thời gian chờ hợp đồng, giảm chi

phí. Tăng cường hoạt động marketing, đưa ra mức giá phù hợp nhằm thuyết phục

khách hàng sử dụng các tàu mà công ty quản lý để vừa tăng lợi nhuận cho công ty

vừa tiết kiệm cho khách hàng từ đó tăng cường uy tín của công ty.

5.2.6. Đầu tư nâng cao năng lực trang thiết bị công nghệ tại công ty TDV

Bảng 5.7. Thống kê mô tả biến năng lực trang thiết bị

Biến quan sát Giá trị trung bình

1. Công ty quản lý đội tàu đa chức năng. 3.50

2. Công ty luôn chủ động trong việc cung cấp các loại tàu dịch vụ. 3.35

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng. 3.38

Giá trị trung bình của thang đo 3.41

(Nguồn: Kết quả xử lý, 2017)

Yếu tố năng lực trang thiết bị có mức độ ảnh hưởng đến NLCT của công ty

TDV với trọng số hồi quy chuẩn hóa beta bằng 0.096. Giá trị trung bình của thang

đo này là 3.41 điểm, cho thấy ảnh hưởng đến NLCT của công ty ở mức trung bình.

Trong thang đo này, các biến quan sát TBCN1, TBCN2 và TBCN3 lần lượt có giá

trị trung bình là 3.5; 3.35 và 3.38. Do đó cần cải thiện yếu tố này, nhà quản trị công

ty cần lưu ý các khía cạnh sau:

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TBCN1 “Công ty quản lý đội tàu đa

chức năng” có giá trị cao hơn giá trị trung bình của thang đo (3.5 > 3.41). Vì vậy để

tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty cần quản lý đội tàu đa chức năng.

Đội ngũ cán bộ kỹ thuật đặc biệt là những thuyền viên làm việc trực tiếp trên tàu

phải theo dõi, lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng kịp thời, tránh để xảy ra hư hỏng

lớn dẫn đến chi phí sửa chữa cao phát huy hiệu quả khả năng tự thực hiện.

-69-

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TBCN2 “Công ty luôn chủ động trong

việc cung cấp các loại tàu dịch vụ” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang

đo (3.35 < 3.41). Vì vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty cần chủ

động trong việc cung cấp các loại tàu dịch vụ. Hiện nay, công ty đang quản lý và

khai thác 12 tàu trong đó có nhiều tàu đạt hiệu quả khai thác rất cao, tuy nhiên cũng

còn nhiều tàu đã qua nhiều năm khai thác, trang thiết bị cũ kỹ chi phí duy trì hoạt

động cao. Hơn nữa, hiện nay, công ty phải thuê lại rất nhiều tàu của các chủ tàu

trong nước và trong khu vực. Do đó để nâng cao hơn nữa NLCT trên thị trường và

thực hiện mục tiêu giảm số tàu thuê công ty TDV phải có kế hoạch đầu tư mua

thêm tàu phù hợp với yêu cầu của khách hàng để phục vụ nhu cầu khai thác dầu khí

trong nước và kế hoạch mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực.

+ Giá trị trung bình của biến quan sát TBCN3 “Quy mô đội tàu đáp ứng nhu

cầu khách hàng” có giá trị thấp hơn giá trị trung bình của thang đo (3.38 < 3.41). Vì

vậy để tăng thêm giá trị cho biến quan sát này công ty cần quy mô đội tàu đáp ứng

nhu cầu khách hàng. Với những tàu cũ như An Phong, An Bang … khai thác không

còn tính kinh tế, việc duy trì hoạt động mất nhiều chi phí, phòng Kỹ thuật – Sản

xuất, Quản lý hoạt động tàu cần tư vấn đến Ban Giám đốc phương án bán thanh lý

để tiết kiệm chi phí duy tu, sửa chữa. Đối với những tàu mà khả năng khai thác còn

tính kinh tế thì các phòng chức năng đề xuất phương án đầu tư sửa chữa, nâng cấp

và trang bị thêm các trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu công việc. Với yêu cầu ngày

càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh

trong nước và nước ngoài, ngoài việc đầu tư duy trì tình trạng kỹ thuật đội tàu hiện

có, công ty TDV phải đầu tư mua thêm các tàu mới có trang thiết bị hiện đại với

chủng loại phù hợp với yêu cầu của khách hàng các trang thiết bị hiện đại, nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí và đồng

thời cũng làm giảm tuổi trung bình cho đội tàu. Theo sát kế hoạch khai thác mỏ của

khách hàng để từ đó lập kế hoạch đầu tư tàu mới với các trang thiết bị hiện đại để

phục vụ nhu cầu khai thác dầu khí của khách hàng. Trong việc đầu tư thêm tàu mới

phòng Tài chính kế toán phải thống kê, so sánh để tư vấn cho lãnh đạo công ty

-70-

TDV hình thức đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất giữa hai hình thức đầu tư,

đó là đầu tư mua mới và hợp đồng thuê tàu trần có kèm theo điều kiện mua tàu.

5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu đã xây dựng được mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT và

xác định được mức độ ảnh hưởng cho từng yếu tố đến NLCT của công ty TDV. Kết

quả nghiên cứu này chính là nguồn tư liệu thực tiễn quan trọng cho công ty nghiên

cứu, tham khảo để xây dựng chiến lược phát triển xoay quanh mức độ ảnh hưởng

của 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT. Tuy nhiên, bên cạnh những đóng góp thành

công đó nghiên cứu này còn có những hạn chế nhất định như:

Thứ nhất, do hạn chế về năng lực nghiên cứu, thời gian, điều kiện và kinh

phí…vv nên nghiên cứu này chỉ tập trung thực hiện trong phạm vi của công ty

TDV. Chính vì vậy kết luận này có thể chưa phản ánh được NLCT của các công ty

trong ngành. Do đó, cần có một nghiên cứu được tiến hành trên phạm vi rộng hơn,

đó là điều mở ra cho hướng nghiên cứu tiếp theo.

Thứ hai, nghiên cứu này mới chỉ tập trung phân tích 7 yếu tố ảnh hưởng tới

NLCT của công ty TDV. Thực tế, còn có rất nhiều yếu tố khác nữa ảnh hưởng tới

NLCT của công ty. Từ đó, cần có những nghiên cứu tiếp theo để có thể bổ sung

thêm các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của công ty TDV.

Cuối cùng, nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến NLCT của công ty TDV. Nghiên cứu chưa đi sâu vào phân tích mối quan hệ

giữa các yếu tố và ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV.

-71-

KẾT LUẬN

Khi Chính phủ lựa chọn định hướng phát triển nền kinh tế đất nước theo cơ

chế thị trường và mở cửa, gia nhập nền kinh tế thế giới. Theo đó, các doanh nghiệp

nhà nước, doanh nghiệp do nhà nước nắm giữ phần vốn lớn sẽ phải đối mặt với sự

cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước.

Công ty TDV cũng không ngoại lệ và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt

của các đối thủ trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tàu cho các nhà thầu dầu khí trong

và ngoài nước. Do đó, việc nghiên cứu để nâng cao NLCT của công ty là yếu tố

quan trọng cho sự duy trì, giữ chân các nhà thầu sử dụng dịch vụ của công ty và

phát triển thêm các nhà thầu mới. Với đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí”. Vận dụng lý thuyết về cạnh tranh,

NLCT và các mô hình phân tích NLCT của doanh nghiệp, xác định các yếu tố quyết

định khả năng cạnh tranh của công ty để từ đó đánh giá được những mặt mạnh, mặt

yếu, năng lực hiện tại của công ty để cải thiện nội lực, phát huy mặt mạnh, khắc

phục những hạn chế, nâng cao NLCT của công ty TDV. Sau một thời gian nghiên

cứu khẩn trương, nghiêm túc và hết sức cố gắng, đối chiếu với mục đích nghiên

cứu, luận văn đã hoàn thành. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu cho thấy, tất cả

các thang đo đạt tính đơn hướng, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo độ tin cậy. Mô

hình nghiên cứu là phù hợp với dữ liệu thị trường, các giả thuyết trong mô hình

nghiên cứu đều được chấp nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh

hưởng đến NLCT của công ty TDV: 1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing,

(3) Tranh chấp thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá;

(6) Thiết bị công nghệ. Ngoài ra, nghiên cứu đã tiến hành phân tích thực trạng –

nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty nhằm thấy được điểm

mạnh, điểm yếu và nguyên nhân. Dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích thực

trạng của công ty, nghiên cứu đã đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao

NLCT của công ty TDV.

-lxxii-

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ambastha, A., & Momaya, K. (2004). Competitiveness of Firms-Review of Theory,

Frameworks and Models. Singapore Management Review, 26(1), 45–61.

Báo cáo Tổng kết tình hình hoạt động công ty Tàu dịch vụ dầu khí năm 2012 -

2016.

Chang, P. C., Wu, P. J. & Fan, C. Y. (2007). Study on the Competitiveness Indices

of Taiwan’S Department Stores. Journal of the Chinese Institute of Industrial

Engineers, 24(5), 414–427.

Diễn đàn OECD. (2002). Báo cáo cạnh tranh toàn cầu. Sở Ngoại vụ thành phố Hồ

Chí Minh.

Dương Ngọc Dũng (2006). Chiến lược cạnh tranh theo Lý thuyết Michael Porter.

TP. HCM: NXB Tổng hợp

Fred., R. D. (2006). Khái luận về quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Thống kê.

Ho, C. K. (2005). Corporate governance and corporate competitiveness: An

international analysis. Corporate Governance, 13(2), 211-253. http://doi.org/

10.1111/j. 1467- 8683.2005.00419.x

Hoàng Thị Phương Anh (2010). Nâng cao NLCT của VNTELECOM trong lĩnh vực

cung cấp dịch vụ di động 3G. Luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý, Học viện

Công nghệ Bưu chính Viễn thông.

Lê Vũ Hùng (2009). Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Tàu dịch vụ

dầu khí giai đoạn 2009 – 2015. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội.

Lê Ngưu (2005). Một số giải pháp nâng cao NLCT của công ty vận tải và cho thuê

tàu Vietfracht Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM.

-lxxiii-

Lê Viễn (2011). Giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty petrosetco Vũng Tàu.

Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM

Micheal Porter (1980). Chiến lược cạnh tranh. TP. HCM: NXB Trẻ.

Nguyễn Cao Trí (2011). Nâng cao NLCT của các doanh nghiệp du lịch TP. HCM

đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ

Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà

Nội: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang. (2009). Nghiên cứu khoa học

trong quản trị kinh doanh. Hà Nội: NXB Thống Kê.

Nguyễn Minh Tuấn. (2010). Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế. TP. Hồ Chí Minh: NXB Đại học

Quốc gia.

Nguyễn Thanh Hải (2011). Một số giải pháp giữ chân người lao động có năng lực

tại Công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội.

Nguyễn Vĩnh Thanh (2005). Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động xã hội.

Nguyễn Thành Long (2016). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của

doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre. Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Văn Đạt (2016). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh cà phê trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.

Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế TP.HCM.

Phan Minh Hoạt (2007). Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá

so sánh tổng thể năng lực tranh của doanh nghiệp. Hà Nội: Viện Khoa học

Thống kê.

-lxxiv-

Review, C. B., Assistant, S., & Dubrovnik, B. E. (2013). Competitiveness of Travel

Agencies in the European. Tourism Market, 12(4), 278–286.

Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995). Hà Nội: NXB Từ điển Bách khoa 1995, 357.

Trần Hữu Ái, 2013. Nhân tố tác động đến NLCT của các doanh nghiệp xuất khẩu

thủy sản Việt Nam (Trường hợp các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản Bà Rịa

Vũng Tàu). Tạp chí phát triển kinh tế - Đại học Kinh Tế Tp. HCM, số 269, trang

51-59.

Trần Thế Hoàng, 2011. Nâng cao NLCT của các doanh nghiệp xuất

khẩu thủy sản Việt Nam đến năm 2020. Luận án tiến sĩ kinh tế - Đại học Kinh tế

Tp. HCM.

Trần Văn Thi, 2011. Nâng cao NLCT của doanh nghiệp có vốn đầu tư

Việt Nam tại thị trường Campuchia đến năm 2020. Luận án tiến sĩ kinh tế - Đại

học Kinh tế Tp. HCM.

Williams, D., & Hare, L., 2012. Competitiveness of Small Hotels in Jamaica: An

Exploratory Analysis.: EBSCOhost. Journal of Eastern Caribbean Studies,

37(December), 71–96.

-lxxv-

PHỤ LỤC I: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

1. PHẦN GIỚI THIỆU

Xin chào các Anh/Chị,

Tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã có mặt và tham gia buổi thảo luận cho

đề tài nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu

dịch vụ dầu khí”. Sự tham gia của các anh/chị trong buổi thảo luận này là hoàn toàn

tự nguyện, không có bất kỳ sự tác động nào đối với việc trả lời và đóng góp ý kiến

của các anh/chị. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự tham gia tích cực và những ý

kiến đóng góp, thẳng thắn cho đề tài. Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn tất cả

các anh/chị.

2. NỘI DUNG CHÍNH

Mô hình lý thuyết:

Câu hỏi 1: Nhân tố nào ảnh hưởng đến NLCT của Công ty Tàu dịch vụ Dầu

khí.

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Câu hỏi 2: Dựa trên mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Công ty Tàu

dịch vụ Dầu khí, anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình đối với 7 nhân tố đó:

Tên nhân tố Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

(1) Năng lực quản trị

(2) Năng lực Marketing

(3) Cạnh tranh giá

(4) Thiết bị công nghệ

(5) Tranh chấp thương mại

(6) Năng lực tài chính

(7) Nguồn nhân lực

-lxxvi-

Anh/Chị còn bổ sung thêm nhân tố nào hay không?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Điều chỉnh thang đo

I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ:

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố năng lực quản trị:

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp.

2. Công ty bố trí lao động phù hợp.

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác.

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu.

5. Yếu tố khác:…………………………………………………………………..

II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT BỊ CÔNG NGHỆ:

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố năng lực trang thiết bị

công nghệ:

1. Công ty quản lý đội tàu đa chức năng.

2. Công ty luôn chủ động trong việc cung cấp các loại tàu dịch vụ.

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng.

4. Yếu tố khác:……………………………………………………………………….

III. NGUỒN NHÂN LỰC

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố nguồn nhân lực:

1. Người lao động đáp ứng yêu cầu công việc.

2. Người lao động có chuyên môn phù hợp.

3. Người lao động có nhiều sáng tạo trong công việc.

4. Yếu tố khác…………………………………………………………………….

IV. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố năng lực tài chính:

1. Công ty có khả năng huy động vốn tốt.

2. Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm.

3. Công ty có khả năng thanh toán tốt.

4. Yếu tố khác……………………………………………………………………

-lxxvii-

V. NĂNG LỰC MARKETING

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố năng lực Marketing:

1. Công ty có đội ngũ marketing tốt.

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách hàng.

3. Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………….

VI. NLCT VỀ GIÁ

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố NLCT giá:

1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp.

2. Công ty có khả năng theo sát giá của đối thủ.

3. Công ty có giá phù hợp với các thị trường.

4. Yếu tố khác…………………………………………………………………..

VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ TRANH CHẤP THƯƠNG MẠI

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố năng lực tranh chấp

thương mại:

1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế.

2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các nước đối tác.

3. Công ty thường xuyên được tư vấn pháp luật.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………

VIII. NLCT

Theo quý Anh/Chị, nội dung nào thể hiện của nhân tố NLCT của công ty:

1. Định hướng kinh doanh của công ty.

2. Năng lực sáng tạo của công ty.

3. Năng lực tổ chức dịch vụ của công ty.

4. Yếu tố khác………………………………………………………………

-lxxviii-

PHỤ LỤC II: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

1. Mr. Lê Trí Thành – Giám đốc

2. Mr. Trần Hoài Đức – Phó Giám đốc

3. Mr. Nguyễn Phú Vang – Phó Giám đốv

4. Mr. Đoàn Đình Tự - Phó Giám đốc

5. Mr. Trần Mạnh Trường – Trưởng phòng TCNS

6. Mr. Nguyễn Anh Dũng – Trưởng phòng KTSX

7. Mrs. Lê Thúy Hằng – Trưởng phòng TCKT

8. Mr. Nguyễn Chí Trung – Trưởng phòng TM

9. Mr. Tạ Quang Huy – Thuyền trưởng

10. Mr. Nguyễn Duy Chánh – Thuyền trưởng

11. Mr. Lê Xuân Thảo – Thuyền trưởng

12. Mr. Bùi Quốc Minh – Thuyền trưởng

13. Mr. Nguyễn Duy Nam – Thuyền trưởng

14. Mr. Nguyễn Thanh Tùng – Thuyền trưởng

15. Mr. Nguyễn Văn Phong – Thuyền trưởng

16. Mr. Vũ Năm Bắc – Máy trưởng

17. Mr. Vũ Đức Cường – Máy trưởng

18. Mr. Lâm Duy Thiêm – Máy trưởng

19. Mr. Đinh Thanh An – Máy Trưởng

20. Mr. Nguyễn Tiến Quang – Máy trưởng

-lxxix-

PHỤ LỤC III: KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH

Tên nhân tố Đồng ý Không đồng ý Không ý kiến

(1) Năng lực quản trị 20

(2) Năng lực Marketing 17 3

(3) Năng lực cạnh tranh về giá 20

(4) Thiết bị công nghệ 20

(5) Tranh chấp thương mại 19 1

(6) Năng lực tài chính 15 5

(7) Nguồn nhân lực 20

Kết quả hiệu chỉnh thang đo:

NGHIÊN CỨU TRƯỚC

KẾT QUẢ NGHIÊN

CỨU ĐỊNH TÍNH

I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Nguồn

1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp. Porter (1980) Giữ nguyên

2. Công ty bố trí lao động phù hợp.

Porter (1980); Trần Hữu

Ái (2013)

Giữ nguyên

3. Công ty đưa ra quyết định chính xác.

Nguyễn Hữu Thắng

(2008)

Giữ nguyên

4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu

hiệu.

Porter (1980); Trần Thế

Hoàng (2011)

Giữ nguyên

II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT BỊ

CÔNG NGHỆ

1. Công ty quản lý đội tàu đa chức

năng.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

2. Công ty luôn chủ động trong việc

cung cấp các loại tàu dịch vụ. Lospez và Garcia (2005)

Giữ nguyên

3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu

khách hàng.

Khalil (2000); Grupp

(1997)

Giữ nguyên

III. NGUỒN NHÂN LỰC

1. Người lao động đáp ứng yêu cầu

công việc.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

2. Người lao động có chuyên môn phù

hợp. Porter (1980);

Giữ nguyên

3. Người lao động có nhiều sáng tạo

trong công việc.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

IV. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

1. Công ty có khả năng huy động vốn

tốt.

Nguyễn Minh Tuấn

(2010)

Giữ nguyên

2. Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm.

Trần Thế Hoàng (2011);

Trần Hữu Ái (2013)

Giữ nguyên

-lxxx-

3. Công ty có khả năng thanh toán tốt.

Chin và Ito (2008); Trần

Sửu (2006); Vũ Trọng

Lâm (2006)

Giữ nguyên

V. NĂNG LỰC MARKETING

1. Công ty có đội ngũ marketing tốt.

Nguyễn Vĩnh Thanh

(2005)

Giữ nguyên

2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách

hàng.

Kotler và cộng sự

(2006); Nguyễn Đình

Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang (2011)

Giữ nguyên

3. Công ty luôn theo sát động thái của

đối thủ cạnh tranh.

Kotler và cộng sự

(2006); Nguyễn Đình

Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang (2011); Trần Sửu

(2006)

Giữ nguyên

VI. NLCT VỀ GIÁ

1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp.

Tổng hợp ý kiến chuyên

gia

2. Công ty có khả năng theo sát giá của

đối thủ.

Nguyễn Thành Long

(2016)

Giữ nguyên

3. Công ty có giá phù hợp với các thị

trường.

Nguyễn Thành Long

(2016)

Giữ nguyên

VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ TRANH

CHẤP THƯƠNG MẠI

1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức

hàng hải trong nước và quốc tế.

Trần Thế Hoàng (2011);

Trần Hữu Ái (2013)

Giữ nguyên

2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các

nước đối tác. Trần Thế Hoàng (2011)

Giữ nguyên

3. Công ty thường xuyên được tư vấn

pháp luật. Trần Hữu Ái (2013)

Giữ nguyên

VIII. NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1. Định hướng kinh doanh của công ty.

Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang

(2009)

Giữ nguyên

2. Năng lực sáng tạo của công ty.

Phát triển từ tổng hợp ý

kiến chuyên gia

3. Năng lực tổ chức dịch vụ của công

ty.

Phát triển từ tổng hợp ý

kiến chuyên gia

-lxxxi-

PHỤ LỤC IV: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

BCH số: …….

Kính chào các anh (chị)!

Tôi là Trần Quốc Tuấn. Hiện nay, Tôi đang nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

của công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Sự trả lời khách quan của anh/chị sẽ góp phần

quyết định sự thành công của công trình nghiên cứu này. Toàn bộ thông tin thu

được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong sự giúp đỡ

của quý anh/chị. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị. Xin anh/chị

vui lòng trả lời bằng cách chọn 1 trong 5 giá trị bằng cách đánh dấu X vào ô thích

hợp. Những con số này thể hiện mức độ anh/chị đồng ý hay không đồng ý đối với

các phát biểu theo qui ước.

1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý

Phần 1: Nội dung khảo sát:

PHẦN 1: NỘI DUNG KHẢO SÁT

Câu 1 Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 1 2 3 4 5

Câu 2 Công ty bố trí lao động phù hợp 1 2 3 4 5

Câu 3 Công ty đưa ra quyết định chính xác 1 2 3 4 5

Câu 4 Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu 1 2 3 4 5

Câu 5 Công ty quản lý đội tàu đa chức năng 1 2 3 4 5

Câu 6 Công ty luôn chủ động trong việc cung cấp các

loại tàu dịch vụ 1 2 3 4 5

Câu 7 Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng. 1 2 3 4 5

Câu 8 Người lao động đáp ứng yêu cầu công việc 1 2 3 4 5

Câu 9 Người lao động có chuyên môn phù hợp 1 2 3 4 5

Câu 10 Người lao động có nhiều sáng tạo trong công

việc 1 2 3 4 5

Câu 11 Công ty có khả năng huy động vốn tốt 1 2 3 4 5

Câu 12 Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm 1 2 3 4 5

-lxxxii-

Câu 13 Công ty có khả năng thanh toán tốt 1 2 3 4 5

Câu 14 Công ty có đội ngũ marketing tốt 1 2 3 4 5

Câu 15 Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách hàng 1 2 3 4 5

Câu 16 Công ty luôn theo sát động thái của đối thủ

cạnh tranh 1 2 3 4 5

Câu 17 Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp 1 2 3 4 5

Câu 18 Công ty có khả năng theo sát giá của đối thủ 1 2 3 4 5

Câu 19 Công ty có giá phù hợp với các thị trường 1 2 3 4 5

Câu 20 Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải

trong nước và quốc tế 1 2 3 4 5

Câu 21 Công ty hiểu rõ luật pháp của các nước đối tác 1 2 3 4 5

Câu 22 Công ty thường xuyên được tư vấn pháp luật 1 2 3 4 5

Câu 23 Định hướng kinh doanh của công ty 1 2 3 4 5

Câu 24 Năng lực sáng tạo của công ty 1 2 3 4 5

Câu 25 Năng lực tổ chức dịch vụ của công ty 1 2 3 4 5

PHẦN II: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính: Nam; Nữ

2. Độ tuổi: Dưới 30; Từ 31 đến 45; Từ 46 đến 60

3. Chức vụ: Ban giám đốc; Lãnh đạo công ty; Thuyền trưởng

4. Trình độ: Dưới đại học; Đại học; Sau đại học

5. Thâm niên: Dưới 5 năm; Từ 5 năm đến 10 năm; Trên 10 năm

-lxxxiii-

PHỤ LỤC V: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU

1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.906 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NLQT1 9.24 12.918 .796 .875

NLQT2 9.17 12.598 .808 .870

NLQT3 9.20 13.030 .798 .874

NLQT4 9.21 13.436 .748 .892

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.860 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

TBCN1 6.73 4.582 .683 .850

TBCN2 6.88 3.573 .846 .692

TBCN3 6.85 4.557 .690 .844

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.785 3

-lxxxiv-

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NNL1 6.01 3.412 .574 .762

NNL2 5.92 2.987 .651 .681

NNL3 5.86 2.781 .656 .676

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.819 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NLTC1 5.86 6.134 .598 .822

NLTC2 5.85 5.259 .747 .678

NLTC3 6.00 4.550 .695 .738

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.915 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NLMAR1 6.70 5.205 .812 .892

NLMAR2 6.59 4.610 .867 .846

NLMAR3 6.62 5.016 .810 .893

-lxxxv-

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.896 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

CTGIA1 5.57 6.904 .784 .862

CTGIA2 5.62 5.962 .830 .821

CTGIA3 5.63 6.602 .776 .867

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.874 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

TCTM1 5.24 6.139 .704 .874

TCTM2 5.23 5.261 .752 .829

TCTM3 5.36 4.523 .840 .747

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.908 3

-lxxxvi-

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NLCT1 6.23 7.307 .821 .886

NLCT2 6.39 5.248 .866 .833

NLCT3 6.55 5.990 .807 .877

2. Phân tích nhân tố khám phá

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .825

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 1890.410

df 231

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 7.638 34.717 34.717 7.638 34.717 34.717 3.267 14.849 14.849

2 2.486 11.300 46.017 2.486 11.300 46.017 2.627 11.941 26.790

3 1.962 8.918 54.935 1.962 8.918 54.935 2.596 11.800 38.590

4 1.778 8.081 63.016 1.778 8.081 63.016 2.403 10.921 49.512

5 1.393 6.333 69.349 1.393 6.333 69.349 2.396 10.893 60.405

6 1.274 5.789 75.138 1.274 5.789 75.138 2.275 10.341 70.746

7 1.059 4.812 79.949 1.059 4.812 79.949 2.025 9.204 79.949

8 .561 2.552 82.501

9 .503 2.288 84.789

10 .461 2.096 86.885

11 .434 1.974 88.859

12 .357 1.622 90.481

13 .335 1.522 92.004

14 .288 1.308 93.312

15 .276 1.255 94.567

16 .249 1.132 95.699

17 .223 1.012 96.712

-lxxxvii-

18 .196 .892 97.604

19 .157 .713 98.317

20 .149 .679 98.995

21 .119 .539 99.535

22 .102 .465 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .744

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 281.377

df 3

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

NLCT1 1.000 .846

NLCT2 1.000 .891

NLCT3 1.000 .830

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.568 85.589 85.589 2.568 85.589 85.589

2 .267 8.914 94.504

3 .165 5.496 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

NLCT1 .920

NLCT2 .944

NLCT3 .911

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

-lxxxviii-

3. Phân tích hồi quy

Variables Entered/Removeda

Model Variables

Entered

Variables

Removed

Method

1

NNL, TBCN,

NLTC, CTGIA,

NLQT, NLMAR,

TCTMb

. Enter

a. Dependent Variable: NLCT

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

Durbin-Watson

1 .849a .721 .705 .6600608 2.304

a. Predictors: (Constant), NNL, TBCN, NLTC, CTGIA, NLQT, NLMAR, TCTM

b. Dependent Variable: NLCT

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 139.540 7 19.934 45.755 .000b

Residual 54.024 124 .436

Total 193.565 131

a. Dependent Variable: NLCT

b. Predictors: (Constant), NNL, TBCN, NLTC, CTGIA, NLQT, NLMAR, TCTM

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -1.223 .286 -4.269 .000

NLMAR .347 .065 .311 5.356 .000 .668 1.497

CTGIA .102 .054 .104 1.885 .062 .740 1.351

TBCN .117 .062 .096 1.897 .060 .881 1.135

NLQT .107 .059 .105 1.827 .070 .687 1.455

TCTM .114 .065 .105 1.740 .084 .622 1.609

NLTC .020 .063 .018 .317 .752 .694 1.442

NNL .638 .090 .436 7.058 .000 .589 1.698

a. Dependent Variable: NLCT

-lxxxix-

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 1.080577 5.851526 3.194444 1.0320825 132

Residual -1.3878890 1.9258552 0E-7 .6421835 132

Std. Predicted Value -2.048 2.574 .000 1.000 132

Std. Residual -2.103 2.918 .000 .973 132

a. Dependent Variable: NLCT