开放式创新的四种正确打开方式

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贾哈夫·纳萨雷（Raghav Narsalay）、萨宾·布伦瑞克（Sabine Brunswicker）

梅迪·巴尔扎德（Mehdi Bagherzadeh）| 文

专栏 创新

如何才能让开放式创新管理更具战略性？光有积极拥抱外部

创新的心态远远不够。

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传统IP合约 由某一方控制某种特需技

术，往往涉及市场交易行

为。

开放式创新合作

项目复杂、现状和目标不

清晰，独自推进困难，采

用常用技术方案解决，往

往涉及双边合作。

开放式创新社区 问题尤其复杂棘手，需多

边携手，共同解决问题。

开放式创新平台／竞赛

解决问题需要“长尾端”的

边缘性知识，往往采用竞赛

方式获得。

模式 1

模式2

模式 3

模式 4

开放式创新拥趸甚多，但能有效落实的却凤毛麟角。一些企业未

经深思熟虑就做众包，结果只收获了一堆无用的点子；还有一些企业

间的技术合作，由于各方“同床异梦”，最后以失败告终，企业不仅

为此付出了高昂的沉没成本，甚至还有可能陷入旷日持久的诉讼。

为了一探开放式创新的成功之道，埃森哲与美国普渡大学（Purdue

University）对总部位于美国和欧洲的数十家大型企业的研发情况进行了

调研。结果发现，这些企业的开放式创新模式可归为四种类型：

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选对模式很重要

需要明确的是，每种模式均有其优缺点（见图一）。何时采用何

种模式，企业高管要有清醒的判断。我们的研究表明，选对模式主要

看两个因素（见图二）：第一，问题复杂度——解决方案所涉及的各

项活动、工作和专业技术彼此是否高度依赖。一般来说，非线性关系

会让问题的复杂程度显著增加——如天气预报和交通管理。

第二，去哪里寻找解决方案？某些情况下，答案或许就在企业内

部，但更多情况下，解决方案存在于企业核心业务之外，甚至是一些

毫不相关的领域。

传统IP合约模式（模式1）已盛行数十载，但如今，另外三种模式

也越来越受到企业青睐。当惠普公司要为电影制作开发一种新的渲染

技术时，它选择了与梦工厂（DreamWorks Animation0） 合作（模式

2）。因为惠普认识到，两家公司可以实现资源互补，如能综合双方视

角，实现技术上的强强联合，很有可能成就重大创新。虽然要解决的

问题非常复杂，但惠普深知，答案就在梦工厂的动画技术、数据以及

渲染专长中。作为回报，惠普也与梦工厂共享了未来部署服务器与云

计算的路线图。

再来看下辉瑞的例子。这家生物制药企业希望针对旗下的预充

式注射器研发一种技术包装设备，但又不知何处能寻求到最佳解决方

案。于是，辉瑞携手中介平台 IdeaConnection，举办了一场开放式创

新大赛（模式 3），并成功获得了四种备选解决方案。

而当福特汽车公司想要开发“智能化”移动解决方案时，它意

识到自己要解决的问题不仅十分复杂而且难以界定。由于不知从何处

入手，福特借助之前开发的一个开放式社区平台，鼓励核心业务人员

积极参与，同时设立了一系列创新比赛，吸引更多开发者加入（模式

4）。得益于该平台，福特汽车的功能得以扩展，实现了自定义应用与

可拔插模块。

图二 开放式创新的四种模式

高

高低 问题复杂程度

知识隐蔽程度

博世技术竞赛 福特 OpenXC

华为物联网

惠普/梦工厂

礼来 OIDD

Evonik 社区

开放式创新社区

三星 ARTIK 竞赛

开放式创新平台/竞赛

3

1

4

2

传统IP合约 开放式创新合作

辉瑞技术竞赛

专栏 创新

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图一 开放式创新四种模式的特点

模式 1

传统IP合约

模式 2

开放式创新合作

模式 3

开放式创新平台/

竞赛

模式 4

开放式创新社区

沟通渠道

激励机制

IP掌控

知识共享

获取外部伙伴

有限

高

外部伙伴所有

有限

有限

强

高

企业与外部伙伴

协商

强

有限

强且广

低

通常归企业所有

强

充分、覆盖面广

有限但广

中

企业所有

有限

充分、覆盖面广

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作者简介

拉贾哈夫·纳萨雷

埃森哲卓越绩效研究院创新与风险研究

部董事总经理，常驻孟买

raghav.narsalay@accenture.com

梅迪·巴尔扎德

普渡大学开放式数字化创新研究中心研

究员

萨宾·布伦瑞克

普渡大学开放式数字化创新研究中

心主任，创新研究领域副教授

探索协同效应

很多情况下，企业部署一种创新模式的同时，也能提升其他模式

的效果。甚至在项目层面，不同模式间能互相支持。通常由一种模式

主导，其他模式辅助，共同推动项目成功。在这方面，礼来制药对于

开放式创新药物探索（OIDD） 社区的成功运作堪称典范。该社区汇

集了多家药企、研究机构和学术界人士，其并不仅仅以药品开发为目

标，也着眼于寻找潜在合作伙伴等长期目标。

OIDD 计划让礼来制药得以“广撒网”，触及其雷达范围外的学

术组织及其他各方，让公司能够与这些外部研究机构建立密切关系，

让外部研究机构与内部科研资源相连接；随着合作关系的深化，公司

还可以与最具潜力的合作对象建立双边关系，进一步强化合作。这

样，公司的 OIDD 社区（模式 4）就成了开放式创新伙伴关系（模式

2）的有效补充；甚至在一些情况下，对于一些很有前景的潜在合作伙

伴，还可以考虑通过许可协议（模式 1）或全面收购的方式，把合作

“前景”变成“钱景”。

此外，综合运用多种模式也有助于平衡各模式间的优劣势，而这

也正是博世开发新型非电化学储能方案时的策略。这家德国企业首先

邀请解决方案提供商 NineSigma 作为中间机构，举办了一场创新竞赛

（模式 3），从中遴选了三个最具潜力的解决方案，然后与方案提供

者建立了深度协作机制，进行联合开发（模式 2）。这样一来，博世

公司不仅成功规避了模式3的劣势，避免了向外共享有可能成为专有技

术的信息，而且还充分发挥了该模式的优点，接触到大量潜在解决方

案提供商。无独有偶，我们研究发现，约 60% 的情况下企业会综合运

用模式 3 和模式 2，而超过 70% 的情况下企业会同时采用模式 3 与模

式 1。

给开放式创新插上战略的翅膀

如何才能让创新管理更具战略性？光有一种积极拥抱外界创新

的心态还不够，企业还应该对上述四种基本模式的优劣了然于胸，并

且知道何时、采用哪种模式或模式组合才最有效。要想作出正确的判

断，创新项目管理者需要清楚问题的复杂程度以及究竟去哪里寻找解

决方案。然而，很多时候，要回答这两个问题并不容易，更何况，管

理者还需要权衡其他现实因素，比如成本和产品上市时间等。但无论

如何，要想运用好某一种模式，企业都需要管理好其相应的风险、IP

所属权、知识共享和激励措施。企业创新管理者只有站在战略高度，

选取最佳创新模式或模式组合，方能做到扬长避短，最大限度地发挥

出开放式创新的价值。

专栏 创新

3模式

模式

模式

模式

60%

70%

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