從策略性人力資源管理之績效評估

探討公務人員考績制度

行政院人事行政局 96 年人事行政研究發展徵文

目 次

摘要 --------------------------------------------------------------- 1

壹、前言---------------------------------------------------------- 1

一、研究動機與目的------------------------------------------------ 1

二、研究範圍與方法------------------------------------------------ 3

貳、策略性人力資源管理與績效評估之意涵------------------ 6

一、策略性人力資源管理的涵義-------------------------------------- 6

二、策略性人力資源管理的特徵-------------------------------------- 8

三、策略性人力資源管理與績效評估的結合---------------------------- 9

四、績效評估制度的運作方向---------------------------------------- 11

參、現行公務人員考績制度實施情形-------------------------- 15

一、現行考績制度的規範-------------------------------------------- 16

二、現行考績制度的缺失與檢討-------------------------------------- 20

肆、績效評估對現行考績制度之運用-------------------------- 25

一、型塑「績效導向」的組織文化------------------------------------ 25

二、發展性目的績效評估之模式-------------------------------------- 27

三、建構績效評估的考績制度---------------------------------------- 29

伍、結論與建議-------------------------------------------------- 35

參考文獻---------------------------------------------------------- 41

Ⅰ

圖目次

圖 1 績效考核與策略的連結------------------------------------------ 11

表目次

表 1 策略性人力資源管理與傳統人事管理比較表 ---------------------- 7

表 2 各考績種類獎懲情形表------------------------------------------ 19

Ⅱ

從策略性人力資源管理之績效評估

探討公務人員考績制度

摘 要

我國現行公務人力資源管理制度中，基於充分保障公務人員永業發展，

使其無後顧之憂，因此不少人力資源管理法令之規定，尤其是考績與待遇方

面，有許多並不符績效管理之精神，亦確有併予進行探討之必要，爰此，本

研究嘗試將企業部門所運用之人力資源管理的績效評估制度，運用於政府部

門之考績制度改革的議題上。由於策略性人力資源管理是解決人事管理及人

事政策問題的替代方案，主要是用來促進公共機關達到任務的能力，其主要

的研究焦點在於瞭解組織中人力資源管理各功能之間及人力資源系統與環境

系絡之間的相關性，以策略性人力資源管理中的績效評估制度，應用在政府

部門，期盼能對未來改進我國公務人員考績制度，有所啟發與助益。

1

從策略性人力資源管理之績效評估

探討公務人員考績制度

壹、前言

一、研究動機與目的

（一）研究動機

美國著名行政學者瓦爾多（Dwight Waldo）自1948年提出「行政國」的

概念以來，行政部門即開始具有舉足輕重的地位，政府行政組織和運作越來

越重要，並顯示出政府職能擴張所導致許多的影響。然而，經過多年來英美

等先進的國家運作顯示，官僚體系固然有其優點，但也有不少缺點，最明顯

的就是組織結構趨於「僵化」，逐漸失去其解決公共問題、適時反映民眾需

求的功能。因此，不少學者呼籲必須進行「政府再造」，使得政府結構能趨

於「彈性」，以建立有反應的、功能性的民主政府。

政府再造是促進國家現代化的中心工作，因此也是各國政府極為重視的

一項政策方針，這一波政府再造的風潮，使政府有新思惟、新作風，成為一

般全球性趨勢。而政府再造成功與否，其根源實繫於政府文官的改革，因為

唯有人才，才是國家競爭力的根本。在人力資源管理領域中，「策略」成為

使組織適應變遷的法則。面臨公共組織內人力的運用和管理問題，人力資源

的管理與發展，成為解決公務人力僵化和反應力低落的方式，使得政府更具

能力來面對未來的衝擊。由於外在環境的變遷迅速，傳統公共行政人事的管

理，從傳統的、被動的和靜態的管理方式，轉向積極的、主動的和動態的策

略性角色。因此，為了增進公共組織的效率與效能，以適應未來組織變遷，

並且改進現行公共組織人事的制度，我們可以試著運用從私部門組織管理引

介而來的人力資源管理的績效評估方式，應用在公部門的改變與革新，來促

進整體組織目標與使命的達成（陳嘉碩，2002：2）。

政府改造是二十一世紀政府革新之主流，而績效導向之公務人力資源管

2

理則是核心工程之一。在師法民間企業，建立績效為導向之學習型政府前提

下，行政部門當應思考如何參酌訂定政府機關施政績效與成果評估辦法、建

構機關考核評估指標、改革考績制度及實施績效獎金制度等作法，以建立並

強化政府績效管理制度，期能全面推動以績效決定考績、待遇，讓公務人員

從績效考核之結果得到成就感（朱武獻，2003：307）。其次，從人力資源管

理的體系中，招募、甄選、績效評估、教育訓練和激勵，是四項最重要的管

理活動，其中尤其以績效評估是其他三種管理的基礎，扮演著關鍵性的角色。

例如甄選新進員工進入組織部門後，員工的表現是否能如預期，必須藉由績

效評估來評定，並根據結果評斷甄選制度是否有效。又員工教育訓練的需求

上，能否確實改善員工工作能力，亦須藉由績效評估來衡量確定。另在激勵

人員方面，則可藉由績效評估來提供回饋，作為設定未來目標與提供獎勵之

依據。換言之，績效評估的良窳將影響人力資源管理功能的整體表現（張火

燦，2000：202-204）。

我國現行公務人員考績制度作業之執行流於形式化，考績的結果偏重於

獎金的發給，而不能與職務的調遷、人才的培育、人才的發展、獎優汰劣等

密切的配合，而難以發揮考核制度的積極性功能（吳泰成，1996：9-17）。

為迎向二十一世紀的脈動，建立高效率的廉能政府，行政部門在國內外政治、

經濟、社會環境的快速互動與變遷中，其表現與能力，備受關注。面對如此

的變遷與挑戰，政府必須思考的是怎樣的一套文官制度，才能接續世界的脈

動，並符合國家未來的需求。易言之，如何利用策略性人力資源管理的概念，

設計一套適宜的考績制度，提昇公務人員的素質、效能與效率，已成為當前

政府人事政策必須思考、規劃的重要議題，爰引發本研究之撰寫動機。

（二）研究目的

現代公私部門組織越來越重視組織與其外在環境之間的關係。私部門較

強調組織與外在環境之關係，重視策略問題，而傳統的公共組織較偏向於廣

泛的漫談哲學性思考；執著於一般倫理的與規範的指標，以提供公共組織理

3

者遵循（吳瓊恩等編著，2000：205-206）。從七○年代發展到八○年代，為

了因應內外環境的激烈競爭、社會價值的變動、人民要求的提昇、經濟遲緩

蕭條等問題，公部門組織已經逐漸重視內外在環境的變遷（吳瓊恩等編著，

2000：205）。組織為了因應環境的急遽變遷，必須提高其競爭力，組織競爭

力的提昇，人力資源為其主要的條件之一（許彩娥，1997：199-201）。因此，

政府想完成組織變革和並提升競爭力，公務人力資源管理政策的革新，不可

不慎。

我國現行公務人力資源管理制度中，基於充分保障公務人員永業發展，

使其無後顧之憂，因此不少人力資源管理法令之規定，尤其是考績與待遇方

面，有許多並不符績效管理之精神，亦確有併予進行探討之必要，爰此，本

研究嘗試將企業部門所運用之人力資源管理的績效評估制度，運用於政府部

門之考績制度改革的議題上。由於策略性人力資源管理是解決人事管理及人

事政策問題的替代方案，主要是用來促進公共機關達到任務的能力，其主要

的研究焦點在於瞭解組織中人力資源管理各功能之間及人力資源系統與環境

系絡之間的相關性（Klingner，1998），因此，本文將嘗試以策略性人力資

源管理中的績效評估制度，應用在政府部門，期盼能對未來改進我國公務人

員考績制度，有所啟發與助益。

綜上所述，本研究之主要目的如下：

1.瞭解策略性人力資源管理中的績效評估制度與傳統人事管理之異同，並從

其運用方法中，希有助於政府部門績效管理制度之強化。

2.檢討我國現行公務人力資源管理制度中考績制度不符績效管理之部分，並

研提改進芻議，以期能提高公務人員行政效能。

二、研究範圍與方法

（一）研究範圍

近年來不論是公共組織或者是企業組織均改以「人力資源管理」的概念，

取代「人事行政」與「人事管理」，所謂「策略性人力資源管理」是採策略

4

途徑管理組織內的人力資源，以協助組織達成目的，它強調組織內的人員是

重要的資產，因此必須要有效的管理和發展他們的能力和潛能（陳金貴，

1995：33-37），而策略性人力資源管理能將組織與其發展目標結合。因此本

研究之範圍係以行政機關為對象。所指涉之績效評估制度，係以人力資源的

觀點進行探討分析。而由於策略性人力資源管理的範疇甚為廣泛，舉凡考選、

任用、陞遷、考績、待遇及退撫均包括在內，不易聚焦研討，因此本文乃僅

以我國考績制度為例進行研究，以期收聚斂之效。

（二）研究方法

就研究方法論（Methodology）而言，學術研究上所使用的方法可區分為

研究途徑（Approach）與研究方法（methods）兩方面。所謂研究途徑，係指

研究人員為探討問題癥結、了解問題本質及處理問題面向，所採用的分析性

架構與操作性工具。1所謂研究方法，是指實用的實驗、調查、訪問、模擬等

應用的技術或方法，英文多數用「techniques」或「methods」2。即研究方

法乃指涉資料蒐集與分析的程序與技術。3茲將本文採行之研究途徑與方法簡

述如下：

1.研究途徑

（1）比較研究途徑(Comparative Study Approach)

比較研究途徑之基本原理有二：即比相同與比相異：比相同的目的，經

常在「他山之石，可以攻錯」，以類似之情況，作為當前研究現象之比附援引，

以作為同因必同果式的解釋或預測。比差異的目的，則常為證明不同因不同

果，故不能將當前研究與其他對照現象混為一談，或引據為作因果解釋或預

測的借鏡4。

本研究途徑則係依上述之原理，就相關私部門運用情形加以綜合比較，

1 吳 定（1999），公共政策（台北，中華電視公司），頁 41。 2 華力進（1987），政治學（台北，經世書局），頁 27。 3 吳 定，前揭書，頁 49。 4 王玉民（1994），社會科學研究方法原理（台北：洪葉文化事業有限公司），頁 247。

5

並與我國既有之措施相互參證，俾期瞭解我國現制之優劣得失，以供改進考

績制度之參考。

（2）政策研究途徑(Policy Study Approach)

公共政策乃指政府機關為解決某項公共問題或滿足某項公眾需求，而決

定作為或不作為，以及如何作為的相關活動。5行政法學之政策研究和問題研

究，密切相關，故政策導向研究途徑，乃問題研究法之一種。政策研究途徑

在目前尚難作精密之敘述，根據張劍寒教授之研究歸納，應注意 1.不應集中

問題之某一點，而應面面觀。2.政策之決定是一連串的作用程序。3.政策有

時間性，研究政策應注意時間因素。4.政策研究途徑講求實質之公平合理，

不注重表面的邏輯嚴謹與形式一致，但不排斥邏輯推理。5.主張將行政法上

之各種有相互關係之現象，加以系統分析，建立有意義之相互關係。6.從事

政策與問題研究必須針對現實，瞭解各種行政真象及行政程序，對症下藥，

妥訂政策，完滿解決問題。6

至於政策研究途逕一般分為三大步驟：a.問題的認知：即使用資料分析

法、蒐集報章雜誌、期刊論文中有關制度之檢討，並就相關法令進行分析，

找出當前制度之問題。b.價值的建立：即探尋有關政策存在的價值及意義，

並瞭解各國發展趨勢及未來應有之作法。C.改進方案的提出：歸納所得結論，

提出改進方案之建議。本文即依上述之原理，將從政府部門現所推動之績效

管理政策對目前考績法制相關問題作一分析，對於當前所存在之問題，提供

一可行之解決方案。

2.研究方法

文獻探討法(Literature Review)

文獻探討法係指分析人員蒐集與某項問題有關的期刊、文章、書籍、論

文、專書、研究報告、政府出版品及報章雜誌的相關報導等資料，進行靜態

5 吳定（1991），公共政策（台北：中華電視公司），頁 5。 6 張劍寒（1969），「行政法學之研究方法與趨勢」，憲法與行政法（台北：台灣商務印書館），頁 213。

6

性與比較性的分析研究，以了解問題發生的可能原因及可能產生的結果。7

前人研究之成果不僅足供研究者參考之用，甚至其中許多頗具價值之部

份，可作為研究立論之基礎，並彌補研究者主觀論斷上之不足，因此，任何

學術研究都是「站在前輩巨人肩上往前眺望」的後續努力。8在本研究中，筆

者乃透過圖書館研究之途徑，蒐集有關題旨之中外論著、研究報告、學術論

文、期刊及政府出版品等文獻資料，以分析人力資源管理中之績效評估對我

國公務人員考績制度影響之相關問題。

貳、策略性人力資源管理與績效評估之意涵

一、策略性人力資源管理的涵義

策略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management：SHRM），

係強調人力資源管理策略與操作活動，必須配合組織環境和組織目標而調整

（Wright & Mcmahan，1992），因此，對人力之基本認定和管理目的，本質

上與傳統人事行政（或管理）有極大的差異，其功能已轉為策略性和生產性

（productive role）的角色，基本上，傳統之人力資源管理係以「人事行政」

為主體，其角色偏重「作業性角色」（Beer & Spector，1984），與組織整

體策略研擬和運作活動是屬於不同層次的工作。茲以Beer & Spector對二者

之比較作一說明（如表1）：

7 吳 定，前揭書，頁 50。 8 賴維堯（1992），我國中央機關高級文官（司處長）政策制定行為與態度之研究（台北：國立政治大學政治研究所博士論文），頁 18。

7

【表1 策略性人力資源管理與傳統人事管理比較表】

項別 策略性人力資源管理 傳統人事管理

基本理念 ˙人力為社會投資資產 ˙人力為變動資本

策略結構 ˙就建構整體組織策略計劃與

人力資源策略的整合全面參與

˙僅涉及作業性計劃事務

管轄範圍 ˙所有管理者和員工 ˙只針對計時的、作業的及文

書的員工

最終目標 ˙促進組織整體效能

˙提昇長期人力價值，促進員

工工作品質

˙增加個別功能活動效率

˙降低短期人力費用支出，提

高勞動效率

運作模式 ˙整合環境策略和情境因素 ˙只強調人事功能變數

角色層次 ˙高階地位、負責策略性規

劃，參與決策

˙低階地位、負責日常事務性

的工作，幕僚配合

決策內容 ˙從事策略性決策 ˙僅作事務性決定

利益導向 ˙員工與股東利益共享 ˙個人利益優先

問題處理 ˙預防式（proactive）解決人

力資源整體問題，重視員工諮

商

˙因應式（reactive）處理個別

人事問題

協調態度 ˙建立互信，促進權利衡平 ˙運用談判爭取權利優勢

資訊流通 ˙上行參與之員工導向，開放

溝通管道

˙下行控制之任務導向，傾向

黑箱作業

整合協調 ˙與組織其他功能，如財務、

法律、生產充分整合

˙協調所有的人力資源活動，

如訓練、甄補、任用和就業機

會

˙與組織其他功能只有片面

及小規模的整合

˙未能協調所有人力資源功

能

員工發展 ˙擴大員工發展空間，多元發

展

˙員工限制較多，單一發展

活動範圍 ˙重視策略性人力發展活動 ˙傾向作業性人事事務活動

資料來源：Beer, M. & Spector, B.,1984, CorporateWide Transformation in HRM, For the Havard Business School 75th Anniversary Colloquium on Human Resource Futures, May, p.9. & Anthong, P., 1996, Strategic Human Resource Management, 2th ed, Fort Worth, TX：The Dryden Press, p.15.

8

二、策略性人力資源管理的特徵

策略性人力資源管理之特徵各學者均有不同之看法，例如Henry & Walker

提出四個主要特徵（Henry & Walker，1991）：1.對規劃的使用；2.基於員

工政策和授權策略，以一致性途徑設計人事管理系統，並有一種哲學來支持

2；3.人力資源管理活動與政策，能與明確的企業策略相配合；4.為了達到競

爭優勢，組織中的人員被視為最具有策略性的資源。Guest 則提到策略性人

力資源管理有下列幾項特徵（引自賴姿蓉，1998）：1.整合相關員工活動與

組織策略和政策；2.彈性的和適應的組織結構；3.運用高品質的員工和內部

實務，來創造高品質的產品；4.適當的員工承諾。本文僅就Torraco & Swanson

在1996年所提之策略性人力資源三個策略性特徵（引自陳嘉碩，2002）：

（一）績效為基礎的人力資源管理：人力資源管理應該以交付結果代替什麼

活動（如工作分析、甄選和報酬管理）為定義。固然人力資源發展應

該要盡量提供多種興趣活動以滿足員工個人需求，但以人力資源發展

策略價值，應以主要經營需求、衡量這些課程對重要的事業目標的直

接貢獻，來決定優先順序（Swanson，1994）。人力資源管理的課程必

須從績效分析中觀察出來，清楚的了解個人、團體和組織不同層次實

際和期待的績效需求，以提供改善工作績效的架構。

（二）顯示人力資源的策略能力：人力資源只有展現其策略能力時，人力資

源才會被認為是有策略價值。它的策略能力來自於策略計劃過程中兩

個重要的層面：1.提供系統思考和策略計劃概念與方法的訓練教育；

2.在策略計劃中，人力資源專家應扮演直接參與的角色。若策略計劃

所有參與者不能具備所有應有的技能，將影響策略制定的品質，而策

略性人力資源管理的另一貢獻，是確定策略計劃制定，是根據可運用

的受雇專才做為精準評估基礎。

（三）浮現策略與人力資源發展：管理者應該知道決策者不可能預料每一件

9

環境事件而預先權宜，欲在變化迅速的環境中，捉住每一個機會順勢

而為，讓策略的潛力充分發展，需視策略計劃為一浮現的過程

（emergent nature of strategy）方能隨機應變，這種策略與人力資

源彈性是組織的設計與員工參與、信任與學習為主的管理邏輯逐漸重

要，同時整合功能也延伸從內部（水平整合不同人力資源功能和垂直

整合組織策略目標）到外部（環境變化），以增加組織適應力。

由此可知，策略性人力資源管理強調策略的重要性，強調組織內一切人

力資源管理作業必須與組織策略、環境策略和情境等因素相配合，確保競爭

優勢，完成組織目標。另策略性人力資源管理亦用彈性與創新的管理方式，

使人力可以配合新技術和組織架構，促進整體組織效益，與員工建立互信，

促進權力均衡，擴張發展空間，建立多元發展的機制。

三、策略性人力資源管理與績效評估的結合

所謂績效評估是在其運作過程與結果中，對人員的表現，做一個衡量與

評價，並提供給主管人員，從人力資源規劃的角度，做一個檢討。從整體性

和策略性的觀點來說，績效評估應該和人力資源管理的各項功能應予以整

合，才可發揮效力。因此，人力資源管理所採取的策略不同，績效評估的作

法與含意也會隨之不同。

Latham 特別提出策略性人力資源管理旨在偵測環境，確定組織基本目標

以及運用人力資源達成之程序，而績效評估則是協助評估重要關鍵工作行為

之指標，尤其強調未來導向，以作為協助改善缺失，提昇員工工作能力。因

此，績效評估可以說是策略性人力資源管理之核心角色，無此功能則人力管

理之適才適所的目的，就很難達成（引自陳嘉碩，2002）。

就策略性觀點和實務的角度，國內學者吳秉恩教授認為對員工的績效評

估，必須與外部環境和其他人事活動相配合。以外部環境的變遷而言，瞭解

與產業之間競爭態勢以及同業對績效評估之做法以供本身組織參考，併就相

10

關法令考慮。而內部環境方面，員工績效評估作業和實務作法，是在經過人

力規劃、工作分析等前置作業後的活動。而主管負責人之價值觀對考績之程

序、其後續作業方式，亦有極大之影響，不能忽略，才能達到最終目的。組

織要在競爭的環境當中生存，有賴於組織控制活動的發揮，績效評估為其中

重要的方法和工具。此外，績效評估也是人力資源管理的一項功能，有其核

心價值與地位，且與其他功能密不可分。因此，策略性人力資源管理中的績

效評估可說是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現與協助員工成長

的過程，評估結果可作為薪酬、職務調整的依據，提供員工工作回饋，決定

訓練需求，以及改進工作與規劃生涯之工具。

績效管理其目的在結合不同的人力資源管理功能與績效的相關性，以及

整合整個人力資源循環（human resource cycle）與企業策略目標，因此，

許多學者認為人力資源管理方式的不同模式，其實是員工與組織之間的交換

過程，而其中又以員工的認同、參與、主導是組織效益的關鍵因素（李漢雄，

2000）。績效考核制度的實施，除可改善員工績效外，長期而言亦有利於員

工生涯發展，惟績效考核要真正實施成功，必須與管理目標一致，尤其是得

到高階主管的充分支持，以及主管與部屬定期的工作規劃和檢討，更是成功

的因素（李漢雄，2000）。

績效評估與策略的結合，有利於策略目標之有效執行，績效考核是一種

策略控制（strategic control）的流程，運用績效評估去強調執行策略所需

要的行為，引導員工朝向策略目標，如此，組織策略目標與個人個人目標結

合才是績效管理成功之關鍵。（圖2 係說明績效考核與策略之連結關係）

11

【圖1 績效考核與策略的連結】

資料來源：李漢雄，2000，人力資源策略管理，台北：揚智文化事業股

份有限公司，8 月，頁147。

績效評估在策略性人力資源管理中實扮演非常重要與關鍵的角色，尤其

是在確保人力資源管理的策略，能支持事業策略，以及提供評估、改善個人

和企業績效的基礎上。所以，績效評估制度確實能協助組織發展人力資源的

策略，去達成組織目標，績效評估的結果將作為確認員工訓練發展需求、改

善績效方法和擬定員工生涯等的重要參考依據。

四、績效評估制度之運作方向

績效評估的目的，是要協助組織策略、使命和願景之達成，因而績效評

估引導內容為組織之策略、使命、願景或目標（吳安妮，2000：43）。Simon

（2000：32）曾提到，組織要先有願景與使命，其次形成執行策略，進而設

立目標和擬定計劃，最後付諸行動。策略性人力資源管理，以人為出發點，

將人與組織的策略相結合，強調組織的策略在形成過程中的重要角色，並透

過發展與培養員工的創造力與對員工彈性化的管理，使人力資源得以發展。

為達到上述的目的，人力資源管理的績效評估制度，在實際運作時，應該考

公司策略

˙任務說明

˙目標與策略

部門策略

˙任務說明

˙目標與策略

˙功能與職掌

個別職位說明

˙職位設置的

目的

˙職掌

˙工作項目

˙責任範圍

個人個別績效

計劃與考核

˙績效標準

˙績效衡量的

方式

˙績效目標

˙行動計劃

˙個人發展的

計劃

12

慮以下幾個面向：（引自陳嘉碩，2002）

（一）組織目標與策略結合

組織的績效有許多層次，組織有組織的目標，各部門有各部門的目標，

員工也有員工自己的目標。績效評估制度具有一致性，所謂的一致性是指績

效評估表，是依據組織的目標所設計，用來衡量員工是否達到這些標準的指

標。但是在完成組織目標的前題下，可以透過多樣化的目標設定，根據各部

門別的需要，授權給主管或員工討論出可行的方案，決定適當的績效評估方

式，共同實現組織目標（方妙玲，1998：9）。

隨著新環境的變遷之下，績效評估有了新的重點與方向，績效評估的重

點與方向應以策略性為導向，策略可以引導績效的衡量，期望能達到全面性

的評估功能（吳安妮，1996：14）。績效評估若與策略相結合時，則表示我

們在做我們說過的事情，所以我們可以使組織的策略目標更容易達成；相反

的，若策略與績效衡量無法結合時，則績效評估不僅會導致不好的結果，且

公司的策略方向也甚難被達成，進而企業的獲利能力會減少，如此則會導致

企業的經營成本增加、產品品質低落、無法提高顧客的滿意度，因而影響企

業的競爭力。績效評估可以結合組織成員的共識、行動，一起為共同的目標

而努力，經由願景轉成策略目標，再將策略目標與競爭需求，整合成績效評

估制度。高階經理人應訂下策略與目標，讓每個團隊了解如何將工作與策略

目標結合，並藉由教育訓練，讓團隊自行建立績效目標（陳慶安，2000：25）。

現今的績效評估制度，將提升為一個策略管理的制度，運用績效評估，

不僅可以知道經營的結果，也可以知道企業長期發展的策略與途徑，使管理

者了解短期與靜態的進度與結果，更要把核心競爭能力的培養與未來的策略

的發展，納入績效評估制度當中，使企業不至於迷失在短期的視野當中（陳

慶安，2000：24）。

（二）重視人才開發與發展

過去的績效評估制度，是以控制為目的的管理方式，其做法包含：1.績

13

效評估可以幫助主管密切觀察部屬，並做好在職教育；2.透過績效評估的回

饋，來激勵員工；3.績效評估用來提供資料給管理者做為加薪、輪調或資遣

的參考（丘宏昌，1997：112）。策略性人力資源管理的績效評估，可以透過

員工目標的設定和工作成果的評估過程，主管可以了解員工個人的專長，並

且以培訓為著力點，幫助員工發展生涯規劃（方妙玲，1998：7）。

策略性人力資源管理可以藉著企業的整體目標的設定，推演出人才培育

的方向，以制定教育訓練政策，因為有系統、有目標的實施教育訓練，最能

在有限的企業資源下，有效的增進員工能力，落實員工在工作上的表現。績

效評估制度的執行，必須全員配合，評估主管的客觀公平性也是相當重要，

而流於形式化的績效評估制度，不僅不能正確的評估員工的績效表現，對於

人才的開發和發展，也是沒有幫助的。因此，整個績效評估制度，應該是從

組織支援員工完成工作與栽培員工的角度出發，員工和主管才能接受（方妙

玲，1998：9）。

（三）採取多元評估方式與回饋系統

績效評估可以讓經理人瞭解組織運作的績效，而非僅僅用來控制員工、

酬償員工，善用績效評估，可以協助員工瞭解問題，進而改善績效，完成組

織任務，才是績效評估的最終目的。

績效評估若由主管一個人來全面掌握部屬的績效，主管或許會擔心自己

的不夠客觀、公平，除非被評估者的分數都是滿分或者平等，否則總會有不

平的抱怨。因此，從策略性人力資源管理的角度而言，績效評估要逐漸減低

一個人評估的色彩，轉而採用較多元導向的評估方式。

績效評估的目的之一既然是改善績效，定期的績效回饋有助於發現問題

而即時做修正，讓員工可以適時的得到工作回饋。若績效低落的原因是員工

的能力問題，可以轉換訓練的方式來處理；若是意願的問題，則應該設法了

解員工的動機，適時利用激勵的方式來處理；若是環境的問題，則應檢討組

織目標的可行性，甚至重新訂定目標。

14

績效評估的方式應該多元、簡單，不要太複雜，並且將企業生存條件與

發展條件一起納入，將繁瑣的資料的蒐集處理，運用資訊科技來解決，而將

資訊處理過後的資料轉換成容易解讀的重要指標，如此，績效評估才能提供

經理人與團隊的必要資訊（陳慶安，2000：24）。

（四）與人力資源規劃功能結合

員工進入企業後，績效評估更是扮演重要的角色。在試用期間，它就經

常被用來決定新進人員的去留，接著，員工在組織中的生涯流動，如晉升、

調任、降職與解雇等，也是憑藉著員工的績效表現，或是藉由績效評估搭配

其他人力資源管理的功能，而決定員工的流動，尤其是以員工的晉升決策，

大多是根據績效評估的結果而做成決定（Aamodt，1991）。

策略性人力資源管理的績效評估結果，可以提供組織做為內部人力資源

分析的依據，例如提供參考依據給內部人力資源系統、繼任計劃、人力替換

等計劃。相對的，人力資源規劃的功能也可以給予績效評估相當多的助益，

例如因工作分析而做成的工作說明書，能提供做為績效評估設定評估基礎的

依據（徐克成、張火燦，1993：99）。因此，績效評估不僅僅是獎金的發給，

應該與其他人力資源規劃的功能結合，不要使績效評估流於形式化，而轉變

成只是為了評估而評估的結果導向。

（五）組織績效與個人績效並重

雖然組織是由個人所組成的，可是面對知識時代的來臨，個人的單打獨

鬥，已經無法適應現在的環境，取而代之的就是任務導向和多功能的團隊，

強調團隊合作。因此，企業對組織績效的顯現重視遠大於個人的表現（陳慶

安，2000：24）。所以在個人的績效評估的同時，應該也要重視一個團隊的

組織績效。未來的績效評估，會將個人的績效指標與組織績效相結合，而評

估制度將著重於組織績效，以求目標的實現，惟有組織績效顯現出來，個人

才有績效可言（王文英、廖韻淳、林貞妮，1999：68）。

（六）結合資訊科技

15

隨著時代潮流的演進，使得企業所面臨的全球化競爭程度日增，企業運

用資訊科技的目的在於能夠培養核心能力、協調及管理工作者的任務，強化

生產力與提升整體品質。在人力資本方面，應積極積蓄員工的技能、經驗、

專業年資、解決問題的處理模式；對於企業中的資訊部門，員工應該累積豐

富的企業流程知識，能夠迅速解決企業問題與發掘應用資訊科技的新機會，

同時全面滲透價值鏈，以創造更多企業價值。並且要能隨時調整工作團隊，

以因應外在環境的變化。企業資源規劃系統（Enterprise Resource

Planning，簡稱ERP）是將企業內各個部門，包括財務、會計、生產管理、物

料管理、品質管理、行銷管理、人力資源管理等，利用資訊科技整合，結合

在一個完整的資訊系統內（張煥祥，2001：5）。企業資源規劃系統可以讓企

業本身人力資源配置最佳化的資訊管理系統，透過此一系統將可使企業的資

訊流通緊密的整合，以改善企業的績效，進而提升競爭優勢。其次，運用資

訊科技分析相關問題，將人力資源管理的業務電腦化，並且使績效評估作業

更加迅速與正確性。

未來的績效評估制度，需要大量的資訊，以提供評估過程中的需求，例

如內外在的顧客、經銷商的滿意度、各項經營成本、財務狀況等。由於資訊

眾多，單靠傳統表單和人工作業，而想做好績效評估的作業，已經不符合現

代的需求，因此目前的資訊科技發達，績效評估的作業需求，可以藉由結合

資訊科技的運用來蒐集資訊，才能即時顯示企業績效評估的結果。

參、現行公務人員考績制度實施情形

提昇國家競爭力，為當前世界各國政府所要面對的重要課題。就政府行

政機關而言，欲提高公務生產力，除行政程序簡化及有效運用資源和設備外，

更應從文官制度改革。考績制度係對於工作人員成績的評價，所以有的人稱

之為「效率評算」或「工作評算」，它在人事行政上佔有極為重要的地位（許

濱松，1993：367），更是有效的人力資源管理的重要關鍵因素之一。因此，

16

如何健全公務人員考績制度，除了從策略性人力資源管理觀點瞭解績效評估

意涵外，尤應深切瞭解現行考績制度實施情形及相關缺失，爰就上述二部分

說明。

依據我國公務人員考績法第2條規定，公務人員之考績，應本綜覈名實、

信賞必罰之旨，作準確客觀之考核。易言之，公務人員考績法所規定的考績

目的，係希望能就公務人員的平時表現及工作績效加以評比，確實做到賞罰

嚴明的結果。茲將我國公人員考績法制相關規定及實施概況，臚述如下。

一、現行考績制度之規範

（一）考績種類

公務人員考績法第3條規定，考績類型區分為三類：1.年終考績；2.另予

考績；3.專案考績。茲分述如下：

1.年終考績

參加年終考績者必須在同一考績年度內任現職滿一年。年終考績可分為甲、

乙、丙、丁四等第，相關規定分以下五點：

（1）公務人員考績法第6條第1項規定各等分數為：八十分以上者列甲等；七

十分以上，不滿八十分者列乙等；六十分以上，不滿七十分者列丙等；

不滿六十分者列丁等。

（2）公務人員考績法施行細則第4條規定受考人在考績年度內具有特殊條件

各目之一或一般條件二目以上的具體事蹟，才能評列甲等。

（3）公務人員考績法第6條第3項規定受考人在考績年度內，若無該項所列舉

的四種情形之一者，不得考列丁等。

（4）公務人員考績法第12條第1項第1款規定平時考核結果無獎懲抵銷而累積

達二大過者，年終考績應列丁等。

（5）公務人員考績法第13條規定平時考核之功過，除根據獎懲抵銷的規定與

免職者之外，曾記二大功人員考績不得列乙等以下；曾記一大功人員，

17

考績不得列丙等以下；曾記一大過人員，考績不得列乙等以上。

2.另予考績

另予考績係針對連續任職達六個月，不滿一年者所辦理。公務人員考績法第6

條雖只規定年終考績等第與分數之對應關係，但從該法第8條可知另予考績亦

可分甲、乙、丙、丁四個等第。

3.專案考績

指各官等人員平時有重大功過時，則隨時以專案考績辦理之。專案考績可分

一次記二大功與一次記二大過兩種，且專案考績不得與平時考核功過相抵銷。

（二）考績項目

依據公務人員考績法第5條規定，年終考績應以平時考核為依據。平時考

核就其工作、操行、學識、才能行之。考核細目，由銓敘機關訂定。但性質

特殊職務之考核得視各職務需要，由各機關訂定，並送銓敘機關備查。

（三）考績方法與程序

公務人員考績法第9條採用同官等比較的原則，亦即除了機關首長由上級

機關長官考績外，其餘人員的考績係和其他同官等人員進行比較。

關於辦理考績的程序，規定於公務人員考績法第14條及第16條：

1.由主管人員根據考績表所訂定的各個項目，評擬所屬公務人員之考績。

2.由各機關所設立的考績委員會進行初核，但對於擬予考績丁等及一次記二

大過人員考績委員會於處分前應給予當事人陳述及申辯的機會。所謂考績

委員會係由各機關內部成員組成，根據考績委員會組織規程第2條第3項規

定，置委員五人至二十一人，其中該機關人事主管人員為當然委員，委員

每滿三人應有一人由該機關人員票選產生，稱為票選委員，其餘委員由該

機關首長指定所屬人員擔任。

3.機關長官根據考績委員會的初核結果進行覆核。

4.經由主管機關或授權之所屬機關核定後，送銓敘部銓敘審定。銓敘部於審

定時若發現有違反考績法規情事者，則應按照原送審程序，退回原考績機

18

關另作適法之處分。

（四）考績結果之獎懲與救濟

1.年終考績結果之獎懲

在公務人員考績法第7條的獎懲規定中：

（1）考列甲等者晉本俸一級，已達所敘職等本俸最高俸級或已敘年功俸級

者，晉年功俸一級，並給與一個月俸給總額之一次獎金。已敘年功俸

最高級者，則以獎金代替晉級，給與二個月俸給總額之一次獎金。

（2）考列乙等者晉級規定同甲等，另並給與半個月俸給總額之一次獎金。

已敘年功俸最高級者，則給與一個半月俸給總額之一次獎金。

（3）考列丙等者留原俸級。

（4）考列丁等者免職。

此外，公務人員考績法第11條第1項並規定，如果二年列甲等，或一年列甲等

二年列乙等者，則可取得同官等高一職等的任用資格。

2.另予考績結果之獎懲

另予考績之獎懲不涉晉級問題，僅給予獎金，亦即列甲等者給予一個月俸

給總額之一次獎金；乙等者給與半個月俸給總額之一次獎金；列丙等者不予

獎勵；列丁等者免職。

3.專案考績結果之獎懲

專案考績一次記二大功者，相當於年終考績甲等之獎勵，分晉級與獎金兩

種，亦即晉本俸一級，並給與一個月俸給總額之獎金；如果已達所敘職等本

俸最高俸級或已敘年功俸級，晉年功俸一級，並給與一個月俸給總額之一次

獎金，已敘至年功俸最高級者，給與二個月俸給總額之獎金。但在同一年度

內再因一次記二大功辦理專案考績者，不再晉敘俸級，改給二個月俸給總額

之一次獎金。一次記二大過者，則予以免職。

4.考績結果之救濟

目前公務人員考績法僅於第14條至第16條、第19至20條規範辦理考績案之

19

程序、應注意情形及違者應予懲處之規定，並無其他救濟與訴訟之條款。如

果公務人員不服考績結果，則可另尋兩種途徑以求救濟：

（1）公務人員認為考績結果違法或顯然不當，致損害其權利或利益，此時可

依公務人員保障法第25條、第26條及行政訴訟法第4條，分別向原處分

機關、公務人員保障暨培訓委員會（以下簡稱保訓會）以及行政法院提

起復審與行政訴訟，以資救濟。

（2）公務人員認為考績結果不當時，可依公務人員保障法第77條及78條的規

定，分別向原處分機關與保訓會提出申訴、再申訴以資救濟。

（五）其他

為了提昇考績的公正性與正確性，公務人員考績法第19條規定如果辦理

考績人員出現不公或徇私舞弊的情事，主管關應查明責任予以懲處，並通知

原考績機關對受考人重加考績。另外第20條規定辦理考績人員對於考績過程

應嚴守秘密，不得有所遺漏或舛錯，否則應予以懲處。

【表 2 各考績種類獎懲情形表】

種類

等第 年終考績 另予考績 專案考績

甲等

一次記二大功

（專案考績適用）

1.晉本俸或年功

俸一級，並給予

一個月俸級總

額之一次獎金。

2.已晉敘年功俸

最高俸級者，給

予二個月俸級

總額之一次獎

金。

給予一個月俸級

總額之一次獎金。

1.晉本俸或年功

俸一級，並給予

一個月俸級總

額之獎金。

2.已晉敘年功俸

最高俸級者，給

予二個月俸級

總額之獎金。

3.同一年度再次

辦理者，不再晉

級，改給予二個

月俸級總額之

20

一次獎金。

乙等 1.晉本俸或年功

俸一級，並給予

半個月俸級總

額之一次獎金。

2.已晉敘年功俸

最高俸級者，給

予一個半月俸

級總額之一次

獎金。

給予半個月俸級

總額之一次獎金。

丙等

留原俸級

不予獎勵

丁等

一次記二大過

（專案考績適用）

免職

免職

免職

資料來源：筆者自繪

二、現行考績制度之缺失與檢討

現行考績制度主要內涵除沿襲過去傳統的習慣，由主管人員單方面評核

受考核者工作績效之良窳並給予適切的考績等第外，並基於實務上的考量，

提高獎金內涵、縮短甲、乙等的差距及配合考績及激勵理論的觀點訂定統一

化、彈性原則。是以，揆諸法制定當時之時空背景所為，應是切合時宜的法

津，有其階段性的貢獻，不容完全抹殺。而法令規定經常是與時俱進的，必

須因應當時的觀念、需要及理論的發展隨時調整，否則必與時代脫節，而顯

得格格不入；況且許多法令規章如非經實施過程，難以完全設想周延，再加

上立法過程之因素，甚而扭曲全套修法構想之理念。惟今在一切強調績效導

21

向的理念下，現行考績制度在實務運作過程中，仍有許多缺失和檢討的空間，

茲就筆者所觀察部分說明如下。

一、未能建立正確考績觀念

由於受到我國行政生態環境的影響，難以摒除形式主義、人情主義、寬

大主義的困擾，以致產生如考評者未重視考績功能的重要性，視為「例行公

事」辦理即可，受考評者則認為欲年年考列甲等，俾能多得一個月的考績獎

金與晉級、升等等錯誤觀念，而忽略考績功能在於改進缺失、使自我發展更

健全，阻礙公務人力資源之有效運用。因此，難以發揮考績制度應有的積極

性意義。

此外，考績不僅是評價部屬過去工作表現，同時具有改變行為、發展未

來的目的。考績目的不同，會有不同的功能，亦會影響考核者對受考核者行

為的觀察方式及資訊的蒐集。從績效管理的觀點來看，組織目標的達成和部

屬潛能之發展，皆可藉由考績來進行。現行考績法對於考績制度的目的定位，

乃是「綜覈名實、信賞必罰」，其目的究竟是為了考評公務人員個人的過去

表現，還是評鑑其未來發展潛能?究竟著重行政性功能?抑或發展性目的?這些

基本理念皆需要觀念得重新建立，才能發揮影響未來考績制度之設計與功能。

二、績效衡量標準公信力不足

現行公務人員考績講究公平性，績效衡量的對象係以全體公務人員為比

較之範圍，而非以單位或機關為比較範圍。其作法雖可減低公務人員心理上

的不公平感受，但卻容易產生績效衡量上的問題。然以單位或機關為比較範

圍，雖容易使不同機關或單位部屬產生不公平的感受，卻能提升考績的效度，

也較易根據機關的特性訂定績效指標9。現行考績的評量項目包括工作、操

行、學識、才能四項，係以個人人格特質為主，在學理上屬於「個人導向的

評量制度」(person-basedrating system)，相較於「績效導向的評量制度」

9余致力、蔡宗珍、陳志瑋等（2002），「公務人員考績制度的問題與對策」，人事行政，第

138 期，頁11-24。

22

(performance-based ratingsystem)係根據過去所建立之行為與標準來衡量

部屬之行為而言，前者雖較為簡便且節省經費，但也缺乏信度和效度，無法

直接做為改變行為、提升團隊績效的工具。

考績的本質在於績效的評估，而目的又是為了提升生產力，促進組織目標的

達成，因此在衡量方法上，可採用目標管理方式，增加多元參與的評估設計，

以增加考績的正確性與客觀性。此外，行政院為了持續推動各機關落實績效

管理制度，型塑績效導向的行政文化，已全面實施績效獎金制度，後雖因人

事費逐年刪減因素，96年起不再賡續實施，然相關措施如依據績效評核結果

評定年終考績考列甲等人數之比例，使考績與績效獎金制度結合，均已成型。

惟為使考績全面以績效為導向，除了應將公務人員考績法規定之考績內涵修

改以工作績效為主外，更應依績效獎金執行情形評列個人考績等第，以提高

考績評定結果的公正性與客觀性，藉以改善齊頭式的考列甲等比例限制。

三、考評因素之設計缺乏彈性

考績制度是否達到準確客觀，其考評因素之訂定十分重要。是以，欲使

考績制度發揮應有功能，考評因素之訂定，應考量任職人員所具備之知能與

個人屬性不同而異其規定，除必須考慮「職務性質」、「職位高低」外，尚

須配合工作性質、繁簡難易、責任輕重、資格高低等條件給予多元的考評項

目方妥。

依現行公務人員考績法第五條規定：「年終考績應以平時考核為依據。

平時考核就其工作、操行、學識、才能行之。前項考核之細目，由銓敘機關

訂定。但性質特殊職務之考核得視各職務需要，由各機關訂定，並送銓敘機

關備查。」依此一條文觀之，現行考績項目當中，除了工作項目外，其餘三

項（操行、學識、才能）均甚為抽象，不容易客觀考評，而容易受到考評者

個人主觀因素的影響，不容易公正客觀，另外考列甲、丁等需要分數與條件

二者均符合，主管於考評時，容易造成主從難分的現象。依據現行考績項目，

不但在考評上過於僵化，而且有些並不符合各機關組織的特性，並且考核結

23

果對於員工發展並無實質的幫助。

此外，在實務上，雖有部分機關依上開規定自行訂定公務人員考核細目

表，惟其考核之細目仍適用於機關之所有職務，並未依職務性質(專業性、主

管與非主管)或職位高低而異其規定，此皆係造成考績結果無法正確、難以發

揮考績功能的主要原因10。

四、考績委員會徒具形式

各機關辦理年終考績時應設考績委員會，依考績委員會組織規程第二條

規定，考績委員會置委員五人至二十一人，除本機關人事主管人員為當然委

員及票選委員外，餘由機關首長就本機關人員中指定之，並指定一人為主席。

委員中每滿三人應有一人由機關票選產生，亦即委員每滿三人僅有票選委員

一人，機關首長可以就本機關其他人員指定為委員，委員會主席亦由機關首

長指定之。由於票選委員係屬少數且指定委員亦以主管居多，因此，在實際

開會時，是否能在關鍵時刻發揮影響力，令人質疑；另票選委員或非主管人

員代表多缺乏為同仁爭取權益的經驗，亦不瞭解其他單位同仁的表現情形，

又如何能維護並爭取其權益？加上與會人員多為各單位主管，亦可能是現在

或未來的頂頭上司，因此，更不敢在會議上公正客觀的代表同仁充分發言，

致無法客觀公正發揮考績委員會應有的功能，使考績委員會形成機關首長的

橡皮圖章。11

五、考績功能失諸狹隘

考績功能大致可分為行政性功能及發展性功能二種。前者是將考績結果

做為調薪、晉級、調職、任免之依據，後者則主要是強調參與性、目標性和

回饋性，即考績的目的是做為增進人員發展與工作績效之用。就現行考績制

度而言，其評比結果僅決定能否獲得獎金、能否晉級、是否遭到考績免職之

10洪國平（1998），我國公務人員考績制度之研究（台北：國立政治大學公共行政研究所碩士論文），頁60。 11洪國平，同前註，頁 61。

24

不利處分或影響其升等等作用。這些作用均屬消極性獎懲措施，偏向於行政

性功能。又在考績評比過程中，並沒有主管針對員工日後發展、訓練規畫作

一總評，因此，在行政性功能主導下，考評者常落入考績評比之迷思。

理想的考績制度除具上述行政性功能外，更應將其功能轉為發展性功

能，發揮積極性引導作用，亦即將考績作為培育訓練之參考，進而指導並鼓

勵部屬發展潛能，使機關人力資源得以充分發揮。

六、團體績效與個人績效未能結合

個人績效與團體績效都是績效考核所應重視的兩大層面，且隨著事務的

複雜化，許多行政計畫都必須靠通力合作，甚至需要跨組織、跨部會的協調

合作才能竟其功12。我國公務人員考績法規定的四項考核標準：工作、操行、

學識、才能，均以公務人員個人為對象和團體績效考核無關。職是之故，關

於績效之考評，並未將個人績效與團體績效相結合，主要是利用對於個人考

績結果的獎懲作用，以激勵各個成員的工作士氣並藉以提升其工作績效。因

此，如何進行團體績效的衡量機關考成，使其反映團隊合作本質、誘導團隊

績效的發揮，此重要性乃與日俱增。是以，行政院推動之績效獎金制度乃是

參酌上述觀點實施團體績效評核，各機關應就所屬機關及內部一級單位間之

績效併同評比分等為原則，其結果作為決定所屬各機關及內部一級單位年終

考績考列甲等人數比例。此外，績效獎金制度亦包括個人績效考核在內。綜

上，該制度雖其考核對象、方法及獎勵措施等內涵與公務人員考績法不同，

惟似可針對個人績效與團體績效結合之可行性進行分析，有效整合考績制度

與績效獎金等薪酬制度，使考績更具激勵效果，此一方向將是未來考績制度

修正時的一個重要課題。

行政改革以人事革新為基礎，而人事革新又以改革考績為前提，因此，

整建公務人員考績制度，以促進行政革新，為當前人事行政工作的要務（吳

泰成，1996：17）。公務人員的考績制度，雖然行之有年，且在實施過程中，

12余致力等，前揭書，頁 18。

25

亦經過數次修正，然許多問題亦伴隨產生，諸如考評浮濫，以致須將考列甲

等比例予以設限。至於甲等設限是否合理合法又是另一問題，即使設限合理

合法，亦又產生各官等考列甲等比列之高低不平衡之問題，亦即高官等者考

列甲等之比例高於低官等者，違反以同官等為比較範圍之爭議等，均是值得

再予審思研議改進。所以，如何使考績制度真正能落實，讓其正功能可以充

分發揮，藉以提高行政效率、提高行政機關的效能，讓行政機關在這競爭的

時代，可以提昇其競爭力和生產力，以符合時代的需求。

此外，公務人員的考績，在人力資源管理上，佔有極為重要的地位，其

考核情形，將影響人才之選拔、培育、激勵和運用，因此，亟具積極之意義。

考績制度牽涉廣泛，包括各機關首長考核權責、機關業務之推展和公務人員

之權益等，瞭解目前考績制度不合理之處與改革的必要性，才能消除彼此的

顧慮，建立共識，減少改革的阻力。

肆、績效評估對現行考績制度之運用

政府部門由於受到法令、體制及資源等限制，績效評估成為最受關切的

議題，因此必須不斷地研究績效評估的方法，訂定明確的目標，以增加組織

效能、增加績效的誘因，甚至運用報酬與獎懲，以激勵員工的績效（鄭美華，

1999：8）。不論是公共部門或者是民間企業組織，員工的績效評估，或是考

績，都是人力資源管理體系中極具關鍵性的一環，其正確性影響著人員的訓

練發展、甄補、調薪，或是獎優汰劣等事項的規劃，最終的目的仍然在於發

展員工的工作能力，期待能兼顧配合組織與員工的需求。因此，本文將試從

績效評估的角度運用於考績制度。

一、型塑「績效導向」的組織文化

政府再造（ government reengineering）與行政改革（ administrative

reform）成為當前各國推動行政現代化的主要趨勢，「向企業學習」的原則

是這一個趨勢中最重要的觀念。其中，關於公部門是否可完全比照企業經營

26

模式的轉化為所謂的「企業型政府」，仍存在許多歧見；但是，以「績效導

向」制度的建立，關係行政革新成功與否的重要關鍵，似乎是學界普遍的共

識（李允傑，1999：4）。政府再造的主要目的，是政府經由革新理論的引導

和變遷策略的執行，來活化文官體系、紓解政府的財政危機，並且能夠擴充

公共利益，提高公民的滿意度。公、私部門管理方式的調和，可以對政府部

門，提供一個新的理念，以因應新的挑戰、簡化行政工作的流程和降低官僚

化的現象，來提高人民對政府施政的滿意度，以提高組織績效（孫本初，1998：

199）。

就如同Bryson（1988：46）所言：任何私部門的策略規劃過程，只有在

它能幫助關鍵的決策者，以策略的方式進行思考與行動時，它才具有價值。

規劃的本身並不是目的，而僅僅是一組可以幫助領導者制定重要的決策，並

且採取重要行動的概念。因此，人力資源管理的績效評估制度概念的引入，

目的是使公部門的管理者更具有思考力與行動，而使公部門的考績制度，具

有更多的創新、求變的能力，以符合環境的需求，更進一步提升為民服務的

效能，而使公部門的組織不會過於僵化而缺乏彈性。而推動組織變革方案時，

管理者更應為組織培育新的組織文化，尤其在組織面臨重大的挑戰與衝擊

時，更須組織文化的改弦更張，方足以成功回應。

我國公務人員考績制度的變革，係隨著組織環境系絡的生態改變，持續

推動改革措施，以提高政府的行政效率與行政效能，所以吾人認為落實考績

制度，應注意組織文化在行政管理上的意義，尤其在面臨區域性經濟的整合

與全球化的趨勢下，政府機關如何迎接挑戰，都需要具有國家競爭力的政府

來推動。惟具高度競爭力的政府，是與時俱進，隨時作適當調適，因應外在

環境系絡之改變，建構政府機關的績效評估制度—考績制度，以提升政府機

關的生產力。然而在落實考績制度的執行，組織領導者應注意組織內、外在

環境的文化契合，如此才能建立共同的信念及價值觀，進而型塑領導者欲之

績效考核制度。其次，領導者應善用反應性活動，寓教於樂，運用組織活動

27

之進行培育或改造組織績效文化，使績效的觀念落實在行政作為上，以收「上

行下效、風行草偃」之功，達到「子率以正，孰敢不正」之目的（吳曉慧，

2000：133）。

二、發展性目的績效評估之模式

績效評估之目的可分成衡量、激勵與發展等三類型，但基於衡量與激勵

目的所建立的績效評估系統，主要是對現有狀態的評估，其評估結果主要運

用在成果的回饋與比較，而透過獎酬改變工作績效，屬於一種評核性的績效

評估。

以衡量觀點的績效評估而言，員工工作行為往往決定於工作標準的設

定，所以必須要有明確的標準。然而，一旦工作標準不明確或不易建立時，

則控制觀點的績效評估就不易實施；同時，由於此一觀點所重視的是行為改

變，卻沒有深入影響員工的動機。因此，往往無法引發員工創造性與自發性

的行為出現，如果要引發員工創造性與自發性的行為，特別是在工作標準不

易明確的工作條件中，就必須以激勵的觀點來建構績效評估系統（張翠娟，

1992：100）。這種以激勵為訴求的績效評估，將會增加控制觀點的績效評估

之主動性，其中除了評估員工的工作成效，予以獎勵之外，此系統會儘量在

公平的原則下，達到期望理論的要求，亦即員工努力就有績效，有績效就有

酬賞（沈介文，2000：328）。

至於以人力資源發展為目的的績效評估，就比較具有前瞻性，希望運用

評估的結果，在未來幫助員工成長，以改進人力資源，進而提昇工作績效，

此乃屬於一種發展性的績效評估。

評核性績效評估基本上是一種後向的評估方式，其重視的是過去組織成

員已經發生的行為，只要員工達到組織期望，即予以獎酬；而發展性績效評

估是向前評估，雖然也是觀察員工過去的行為與結果，但卻以這些結果來衡

量員工未來潛能。其次，評核性績效評估將結果與他人比較，造成員工間會

28

有績效競爭的現象發生，評比以文字敘述為主，評核者常是主管或人事部門；

而發展性的績效評估，重視的是員工績效達成的過程，希望員工藉由績效評

估而了解自己的優缺點，並予以改進。因此，其常採用諮商面談與目標（共

同）設定，並參考績效面談的文字紀錄，對員工進行發展評估。第三，在主

管的角色方面，評估性績效評估的主管較為傳統，屬於判斷與評估的地位，

很少與部屬就評估過程進行溝通，而績效面談也是採用單向的「告知」員工

應該如何做；而發展性的績效評估過程，則比較強調主管的諮商、輔導與規

劃的角色，希望透過這種方式，使員工有更多與更根本的進步。第四，對於

評估結果的處理，評核性績效評估主要是將結果做為獎懲與人事異動的依

據，以其改善員工現行的工作績效；而發展性績效評估，其評估結果主要是

用來對員工進行生涯規劃與職業訓練，以激發員工的個別潛能，規劃適當的

生涯，以持續改善員工現在與將來的工作績效（陳嘉碩，2002：106）。

從發展性與開發導向的績效評估來說，主管不應該只是扮演考核者的角

色，也應該扮演輔導諮商者的角色，隨時了解員工的需要與困難，以做為改

進員工工作績效的基礎，協助員工重要關鍵工作行為的指標，提升員工工作

能力。因此，考績過程應該是雙向溝通的，考評者與受考之間應該是良性互

動的關係。主管扮演的角色應該是輔導諮商者，時時提供員工工作上的協助，

適時的給予輔導和鼓勵，希望透過這種方式，使員工有更多及更根本的進步。

就發展性績效評估而言，其主要的功能在於提供正確的資訊，以有效的

發揮人力資源，並且可以做為決策的依據。目前員工對於考績的參與僅在對

考績結果不符時，可以申請復審、再復審，才有參與的機會。我國現行考績

制度，仍然停留在由主管考核的方式上，公務人員被動的接受考核。如此，

就無法培育積極創新進取的精神，也限制的公務人力的素質與績效的提升。

其次，主管應扮演輔導諮商者的角色，主管除了要考核員工之外，也要適當

的給予員工鼓勵，並且盡量輔導與協助員工，使其工作績效表現更好。如此

一來，使得考績制度具有積極性與發展性的功能。

29

績效評估不應只是蒐集過去的資訊，單純的反應員工過去的成績，而提

供獎懲的依據，尚應注意其發展性的功能，對績效評估後的資訊加以分析，

以了解組織、部門以及個人未來改進與發展方向，並提供改善方案，以期達

到提升生產力的目標。我國公務人員的考績制度，仍然偏於評估性的功能，

較缺乏發展性的功能，公部門考績結果應可以與員工未來生涯規劃與訓練計

劃相結合，考核者應該不再只是單純的判斷與評估的角色，應該兼具輔導者、

諮商者與規劃者的角色，以期改進員工的績效，使考績制度具有積極與正向

性的功能。

三、建構績效評估的考績制度

我國現行考績制度既存許多缺失，因此在公務機關面對變革的趨勢下，

為提升國家競爭力，必須由提高行政效率著手，而提高行政效率，則必須建

立政府機關績效評量制度，以考評公務人員工作績效。是以，落實考績方向

及作法，則須透過績效評估制度。至於如何建構績效評估的考績制度，吾人

認為可由下列五個面向說明。

（一）考績程序的公平性與結果的正確性

考績功能的發揮，實繫於能否公平與正確的評定員工的工作績效，並作

為後續各項組織運作上的決定基礎。此觀點的研究在於到底有那些因素，會

影響到考績結果的正確性。組織的監督者對員工的領導管理與員工對其所產

生績效評估是否符合程序公平、手段正義以及功績是否分配公平的觀點，都

會影響組織人力資源管理革新是否成功的關鍵。考績的可靠性、有效性與公

平性，為考績結果會產生正功能的依據，考績者正確的評定考績的動機、能

力，直接影響考績正確的程度，而考績的過程若單純的依賴考績表，絕不可

能完全解釋考績的現象，而組織內的各種因素與考核者的認知，亦深深的影

響考績的評定。

考績程序的公平與結果的正確性，是人際間互相評斷的過程，其將過去

30

的資料加以系統的整合，有助於掌握考績程序的公平性與結果的正確性。從

公平性與正確性延伸出考績正義的問題，其包括兩種類型（吳曉慧，2000：

21）：1.分配正義，根據傳統的正義概念與功績原則所推衍的結果，其係指

員工體認到工作績效的優劣、考績等第的高低與隨後根據考績等第而做成的

種種人事決定，三者彼此配合的程度。2.程序正義，係指組織的員工，對組

織決定考績所適用的程序，認為公平合理的程度。考績正義的問題，有助於

我們更進一步的了解組織內員工的態度與行為，以調整考績公平性與正確性

的問題。

由於直屬主管單獨考評容易造成主觀的偏誤，因此可以利用「標準多元

化」與「方式多元化」來消除這些偏誤（吳秉恩，1999：379~380）。標準多

元化旨在防止受考者，因某種特殊評核標準而獲益，或無法合乎工作條件的

要求，例如，對營業人員不宜僅以「營業額」做為評核指標，尚應顧及其「呆

帳額」、「獲利額」等計量因素。其次，最主要乃是利用其他考評方式輔助

直屬主管單獨考評之缺失，這些方法當然包括自我評估、同僚評估、部屬評

估、多重考核、委員制評估、全方位評估（360 度評估）等。如此，藉由多

元方式的評估，始能強化考績程序的公平性與結果的正確性。

（二）彈性導向的考績制度

彈性（flexibility）的定義，學者有許多不同見解，包括壓力的適應性

（pliability）、調適力（ adaptation ） 和反應力（ responsiveness ）

等； 而其相反詞則為無彈性（inflexibility）、僵化（rigidity）和硬化

（sclerosis），這是從觀念的層次，透過實際企業行動，躍升到策略的地位

（范夙慧，2000：103）。因此，彈性是因應不同情境而採取變革之能力，或

適應不同的狀況與情境之變革能力，彈性為僵化之反意詞，僵化是抗拒變革、

固定不變和堅硬不屈（葉錦義，1999：76）。

彈性的類型，可區分成三種（葉錦義，1999：77）：1.功能的彈性

（functional flexibility），即員工可以在不同的活動和任務之間，迅速、

31

順利的重新部屬；2.數量的彈性（ numerical flexibility），即使在勞力

需求層面有短期的變動，員額亦可迅速、輕易的增減；3.財務的彈性

（financial flexibility），包括持續性轉換，即採行階層議價和拓寬技能

性和非技能性員工間薪資的差距。公務人力資源管理的彈性管理，是行政改

革的主要策略之一。在公務體系的人事決策權上，考績也應該如私部門一樣

賦予各機關管理者某種程度的彈性，其中就包括考績績效的評量、加減薪資

獎勵的建議等，應該隱含了相當的彈性。因此，公部門組織是否對人事的任

用、考核、升遷、獎懲等具有彈性權限，相當程度取決於制度是否提供足夠

的彈性（彭錦鵬，1995：106）。

行政部門透過人事法規鬆綁，授權或賦予管理者彈性空間，以因應環變

遷。，即在給管理者有彈性管理的機會（林水波、陳志瑋，1998：3~12）。

彈性係機關的管理者和個人有效達成其目標所不可或缺的要素之一，行政部

門採用彈性的人力資源管理制度，以策略來管理其員工，改善其績效。因此，

彈性的作法應包括：1.賦予各機關連結俸給與績效制度的能力，以支持員工

達成核心的任務；2.授與各機關用人與發展人的工具，以容許其訓練出高素

質、多元的人力，適應變遷中的組織需求（葉錦義，1999：82）。

從彈性的觀點來說，考績也應該運用不同的管理方式，而且考績評核亦

應該是互動的，考績評分標準應該可以由受考者與考評者共同協商制定，同

時可以與員工討論有關他們生涯規劃的情形，讓員工更加明白組織未來的展

望。其次，在考績表項目中只有工作、操行、學識和才能四項，而這四個項

目過於抽象與僵化，在考評上並不符合各機關需求，考績標準的內容亦不夠

多樣化，使整體考績制度缺乏彈性。

公務人員考績法第五條雖規定，性質特殊職務之考核得視各職務需要，

由各機關訂定，並送銓敘部備查。惟在實務運作上，卻甚少機關落實。考績

應使其能真正發揮獎優汰劣的功能，因此，行政院人事行政局曾研議：要取

消考績分數的規定、明訂考列各等次的條件、主管人員評定考績時應與受考

32

人面談等方案（楊百島，1995：71）。為因應時代變遷，與發展公部門的人

力資源，我國公務人員考績制度，似亦應朝向彈性化管理與考評方式，考評

的來源不再只是由上級主管人員做決定，而是能夠讓員工可以共同參與，甚

至可以讓自己的同儕或服務的顧客來考評其績效。此外，考績項目亦應該多

元化，各機關可以依工作性質的需要，建立自己的考績項目表，來做為考評

的參考依據之一。人力資源管理的績效評估，即是各部門可以依其業務的需

要，來制定考績表。因此，考績表是彈性的與多元的。如此，才能發揮績效

評估真正的意涵。

（三）多元化管理的績效評估

就多元化的績效評估理念而言，主管應該要重視、尊重與瞭解組織中每

位成員的差異性與獨特性。因此，在評估過程中與員工雙向溝通則是重要課

題之一，如此可藉以瞭解員工內心想法與未來規劃情形，並探求員工需要與

工作情形，進而使員工藉由績效評估瞭解本身優缺點。「績效面談」應是採

用「雙向」溝通的方式，讓員工瞭解應如何做，希望透過此種方式，使員工

有更多與更根本的改進。其次，由於直屬主管單獨考評容易造成主觀的偏誤，

所以可以利用「標準多元化」與「方式多元化」來消除這些偏誤。以360 度

績效評估的評估方式來說，其評估員工績效表現的來源，可以從不同多元的

角度來觀察，並不是侷限於自己的主管，以減少主管單獨考評的缺失。

我國公務部門，其員工考績或考核的來源，大都由上級主管所決定，而

不夠彈性與多元化，並且常常因為主管的認知與態度的不同，而使考績不夠

公平客觀。從實務經驗來說，其實考績考評的過程，適合讓員工、同儕與服

務的顧客來考評，這樣子可以避免主管思考角度或看到的面向不夠全面。如

此一來考績的考評，也比較具有彈性，並且不會太過於僵化，考核的來源也

比較多元化，不會侷限在主管個人認知上。其實，公部門組織的考績制度，

在未來的發展上，應該可以嘗試去運用這種考評的方式，如此可以更加客觀

的考評同仁工作表現。

33

（四）績效評估的陞遷制度與員工訓練

近年來，人事行政的內涵已逐漸因人力資源管理觀念的引進，而有若干

轉變，尤其是人力資源管理強調策略性的概念，如陞遷與績效表現的結合。

因此，在探討績效評估做為陞遷的依據時，同時也要從策略性的角度來分析，

希望脫離不合時宜的法令和觀念的限制，重新找出一條新的思考方向（許文

傑，1999：52）。Markham、Harlan & Hackett（1987）曾提及，陞遷會誘導

喜愛現實工作與有潛力者向上爬升，並且激勵雄心，促使等待職缺時的人員

表現良好，或是促使平凡者表現更好。反言之，假如施加壓力於表現不佳者，

則可能促使其改善或離職，可見陞遷在人力資源管理中是重要的一環。

我國公務人員考績制度，對於考績結果，實務上並沒有完全與陞遷充分

結合，因此，對於員工缺乏積極的激勵作用。未來公務人員對考績的結果，

除了建立公平、公開與合理的陞遷程序外，還需要能提供申訴救濟的管道，

並且與訓練政策、員工生涯規劃等相關人事制度相結合，以使得人人可以因

為工作的表現而策勵自己，同時也可以為自己的未來，規劃出一個發展的藍

圖，循序漸進的達成目標。

訓練是提昇人力資源質量的重要手段之一，訓練與發展亦均屬於現代人

事管理的重點。目前政府機關對於訓練問題的探討，常將焦點置於訓練體系

的建立與規劃、訓練技術與方法的運用等方面之上，對於績效評估之後的實

際情形與評估等方面則較為忽視，而有些機關對績效評估的訓練活動雖然重

視，但是仍然較屬於微觀和個人的觀點（黃臺生、任可怡，1995：227）。

就策略性人力資源管理的觀點來說，分析訓練的需求，相當於實地去評估需

求，發展階段應該做成本效益分析，在控制管理階段就應該實施績效評估。

另外，策略性人力資源管理訓練的功能，應該是配合組織發展的，在適當的

時間和地點，將適當的員工，訓練成組織所要的人才。

訓練的政策，可以利用員工績效評估的結果做為參考，因為從績效評估

可以看出員工的潛能和工作努力度，惟這些仍然要繫於考績正確性的前提

34

上。若我們認為考績結果正確性無庸置疑，則可以針對具有潛力的員工實施

培育訓練，針對績效差的員工，施予工作能力再訓練。因此，績效評估亦可

當成訓練需求評估的準則（戴燕珠，1998：127~128）。訓練是針對人力資源

規劃、績效評估與職位分析而來，其中績效評估就是考績，針對考績不佳的

人施以技能再訓練，希望提昇工作效率；對於考績優秀的員工施予培訓教育，

希望能培育出優秀人才，而這個培育訓練的結果，就要與陞遷制度相結合，

不但是給成績優良的員工獎勵，也是為組織尋求更佳的接班人選。

我國公務人員考績制度，除了前所述應與陞遷結合外，更應與訓練政策

相結合，否則考績制度只會流於形式，而缺乏積極性與發展性的功能。我國

目前公務人員考績制度，並未訂定有關考績結果可以做為各機關辦理人員在

職訓練以及專長訓練之主要依據，或者與任用、陞遷與發展的制度相互結合，

因此導致公務人員對於接受訓練的動機與興趣，相對的低落。其實，訓練政

策的實施，可以讓員工從訓練當中再學習，並回饋在自己工作績效上，可以

瞭解那裡的專業素養需要再加強，訓練的結果，相對對未來工作上，會更加

有效率。因此，良好的考績制度設計應利用績效評估的結果作「陞遷」與「訓

練」的結合規劃。

（五）考績結果與員工生涯規劃之關係

生涯規劃著重的是員工在組織內的長期發展，在甄選之初，即著重員工

的潛力勝於員工原有的專業知能，同時透過生涯發展所採取的諸項措施，例

如工作機會與回饋、職務輪調、督導計劃和訓練發展等，來提昇員工的知能

與技能，使其在組織內逐步得到能力的提昇、職位的升調。在這種情形下，

組織得到能為組織達到目標的人才，而員工也能得到滿足感。所以，生涯規

劃所採取的考績功能必須是發展型，依據發展型考績功能來設計的考績制

度，才能符合生涯規劃所需（戴燕珠，1998：93）。

從發展性的績效評估來說，主管可以透過員工目標的設定和工作成果的

評估過程，了解員工個人的專長，並且以培訓為著力點，幫助員工發展生涯

35

規劃。透過績效評估的結果，得以對員工進行生涯規劃與職業訓練，以激發

員工的個別潛能，並持續改善員工現在與將來的工作績效。考績結果與生涯

規劃的結合，可以使得員工，因為工作的表現而策勵自己，同時也可以為自

己的未來，規劃出一個發展的藍圖，循序漸進的達成目標（陳嘉碩，2002：

137）。

伍、結論與建議

績效評估制度即為員工工作能力與表現的所有方法、程序和形式的總

稱。組織設計績效評估的主要目的，即在於改善員工的工作績效，並提升組

織的效能。若無有效的績效評估制度，則無法認知人員的優缺點，而予以適

當的運用和培育，以激發其潛能；更無法吸引人才依附組織，使人才樂於在

組織中求發展，以達成組織發展的目的（黃耀南，1991：1）。為了有效發揮

績效考評的作用，在設計績效評估制度實應注意人力資源管理觀點、激勵觀

點、組織控制和組織發展的觀點（陳嘉碩，2002：143）。

理想的績效評估制度，對組織而言，乃為一種管理諮詢系統，主要在蒐

集和彙整員工工作績效之資訊，以為人事決策諮詢的基礎。對員工個人而言，

乃是一種績效回饋系統，經由主管所提供的適當回饋與評定其工作表現的優

劣，使其能瞭解自己本身做得如何以及對未來發展的期望。

制度的變革須有決心，知易行難，為求政府機關整體績效之提昇，落實

政策及貫徹意志，是以，本文經由理論的探討及實務的取向研究，吾人認為

為徹底改變我國公務人員考績制度，實應確立理想績效評估制度的執行策略

以為功。

然在實務進行過程中，由於組織內、外在環境的限制與人員主觀認知的

影響，會減損績效評估的功能，主要有二方面因素會產生阻力，影響考評資

訊的有效性和客觀性：一為組織因素，一為參與者因素（張翠娟，1992：

116-122），如能克服上述阻力因素，或可落實考績制度之改革。

36

一、組織方面

（一）組織規模

組織規模大小對於績效評估的實施成敗，確有決定性的關鍵。組織規

模較小者，較易將績效評估結果綜合運用在：薪資管理、績效回饋和

確認個人績效之優劣等方面（Jeanette N.Cleveland, Kevin R. Murphy

& Richard E. Williams，1989：131）。因此，組織規模較大的組織，

則在績效資訊的彙整和主管考評的能力部分須加強，以健全績效評估

的功能。

（二）組織資源

所謂「工欲善其事，必先利其器」，組織能否提供充裕的資源，將影

響績效評估制度的達成，例如缺乏經費或資源來建立績效資訊的管理

與支援系統，以致無法有效處理員工績效的資訊。又如組織法定員額

有限，人員陞遷機會亦即減少。因此，組織運用資源受限時，則無法

落實績效評估和發展計畫。

（三）組織文化

一個組織所形成的組織文化，往往對於績效的優劣有著重大影響。當

組織文化呈現保守、抵制變革的傾向時，主管對員工績效評估則易墨

守成規，較不會用心觀察員工工作能力的發展，也較不會因應外在需

求之變遷而適當調整績效的標準。而組織文化係呈現開放、創新發展

的傾向時，相對地則較重視組織能力發展，主管也會重視員工績效表

現有否與組織需求相配合，亦會持續審視員工績效標準的適當性。另

組織協調亦顯得頻繁，並將績效評估結果，用於回饋和界定個人工作

層面優劣等的評定 (Jeanette N. Cleveland, Kevin R. Murphy &

Richard E. Williams,1989：134）。

（四）組織制度

組織制度的設計，亦會影響績效評估活動的進行。如組織的薪資、陞

37

遷制度，若以員工任職年資為主要考量標準，則績效評估的發展，對

主管和員工而言，並無多大意義。倘組織對於員工訓練和發展的決定，

係參酌員工績效和考評結果，主管將較為審慎地考評。因此，組織人

力資源管理制度等相關規定，能否與績效考評制度相配合，實影響績

效評估的活動。

（五）組織對績效評估功能的界定

組織對績效評估的觀點，亦成為該制度成敗關鍵。例如組織若將績效

評估的功能界定在「決定員工晉俸、陞遷或解職的可能性」，則較會

重視年度績效考評活動，容易忽略平時績效回饋與發展活動的進行。

二、參與者方面

參與者的執行意願與執行能力，對於績效評估與發展制度的運作有極大

的影響，而參與者在績效評估制度上又可分為主管、人事人員及員工三部分，

茲就此三類人員之情形分別說明如下：

（一）參與者的執行意願

1.績效評估的過程確實繁雜，而主管與人事人員則可能抱怨工作繁重且工

作時間有限(Stanley B.Silverman&N.Wexley,1991：5-127)，無足夠時

間來進行工作分析、審視和設定績效標準、提供回饋與規劃、診斷員工

或組織發展方案等活動，以致無法貫徹執行績效評估的制度。此外，主

管和人事人員觀念之衝突，亦是影響績效評估執行因素之一。一般而

言，主管較重視組織目標達成，人事人員則重視專業理性規劃和管理，

二者觀點若不一致且未加協調時，易影響參與考評者的執行意願。

2.員工可能因害怕與主管意見不同而遭到報復或懲罰，因此不喜歡績效評

估的面談（Kirkpatrick,D.L.，1986:70)，較會採取防衛的心態。

（二）參與者的能力

就參與者能力而言，因為員工本身為受評者，屬被動角色，因此主要

大都指主管及人事人員。而這二類人員能力不足的原因，可能是因為：第

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一、對整個績效評估制度沒有充分瞭解；第二、在績效資訊管理能力不足，

如主管觀察和記錄員工工作表現的能力、人事人員彙整和更新資訊的能力

等。第三、在運作過程中之執行能力不足，如主管的考評、諮詢、規劃、

分析能力與有否具備發展性或前瞻性的觀點，人事人員的工作分析和規劃

能力、績效標準的設定能力、評定考評結果正確性等能力。而當該二類人

員能力不足時，則無法掌握員工工作發展與組織發展情形，因而不易協助

員工自我成長與提昇組織的效能，且不易發揮其監督、諮詢與支援的作用。

針對上述可能產生的障礙，為減少這些因素對績效評估的負面影響。本

文認為有以下幾項執行策略（吳曉慧，2000：166）：

1.組織的績效評估制度應與其他人力資源管理制度相配合

績效評估的活動，可用以檢視組織人力資源管理與運用的情形，亦可為組

織人事決策的基礎。其他的人力資源管理制度，包括任用制度、獎勵制度、

訓練與發展制度以及組織更新制度等，應與績效評估制度相聯結，彼此相

輔相成，才能創造有利的工作環境，培養高品質的組織人力，增進組織的

創新力。

2.組織應建立績效評估的監督考核機制

考評結果的正確性與公平性將影響考評結果的運用與員工績效之發展，因

此，對於考評結果和考評者能力的評核與掌握是相當重要的。組織內部設

置研究考核單位，並指派專責人員負責評核績效評估過程的進行、考評結

果的正確性以及考評者的能力，以確保組織績效評估制度有效衡量與發展

組織人力。

3.組織應型塑開放性的組織文化

組織應建立主管與部屬間的溝通管道，並鼓勵部屬參與工作分析、績效標

準的設定和自我考評等的活動。藉由主管與部屬共享績效資訊的過程，減

少部屬防衛的心態，進而自發性地改善其工作績效（Judith R.Gordan ，

1986：252)，並藉此督促主管平日做好觀察和記錄工作，認真規劃分析員

39

工績效發展的情形。此外，機關組織亦應鼓勵成員進修或研究的風氣，舉

辦各種研討會，掌握外在環境的變遷趨勢和現代管理趨勢，主管和人事人

員則隨時審視績效評估活動的妥適性，適時加以調適改善。

4.加強參與者訓練

安排適當的訓練，加強參與執行者的認知能力，有助於績效評估的執行。

Stanley B.Silverman將訓練課程分為管理訓練和過程訓練（Stanley

B.silverman,1991:5—124）。所謂管理訓練(administrative training)，

重點在訓練人員就整個績效評估與績效發展活動的特點、內容、執行的過

程、時問和考評表格等情形充分瞭解。過程訓練（process training)，則

包括增進主管界定工作職責和期望，診斷和規劃發展方案、提供回饋和執

行績效總考評的技巧及人事人員主要工作職責、設定績效評估標準和績效

資訊管理與評核考評結果正確性的能力等。雖有研究指出加強考評者的訓

練，並不會增加考評的正確性，甚至可能因而減低考評正確性（Bernardin

H. J. & Pence E.C. 1980：60~66； Borman W.C.，1979：410~421; Robert

G.Lord，1985：66~71），然而訓練活動的進行，主要在於加強參與者的正

確認知，增加其敏感性，使能自覺地作好考評工作，因此，對於建立正確

客觀的績效評估活動仍有所助益。

5.機關首長的參與和支持

任何新政策或方案的推行，組織員工能否有效執行，常會受到機關首長支

持態度的影響，即所謂的「上行下效」。若機關首長的態度是支持，且能

主動積極的參與推行，則組織員工抵制或抗爭之阻力，就不易發生。

6.給予執行有功人員適當獎勵

組織對於戮力執行績效評估過程之主管或人事人員，甚至員工參與有功

者，均能給予獎勵，主要是以此獎勵作為推動的動力，讓執行者在此激勵

下充分發揮評估之功效。獎勵的方式有許多類型，諸如口頭嘉許、頒發獎

章或記功、嘉獎等等。為有效激勵執行者，獎勵或激勵的方式，應與執行

40

者的需求和意願相配合。

綜上，在多元化的社會裡，政府文官體制的管理，與私部門企業組織的

人事管理之分野，將會越來越小。政府的文官制度，除了少部分可以依賴政

府職位所代表的身分地位因素外，有些地方必須像私人企業一樣，具有相當

的競爭力。如何考核公務人員的考績，以吸引人才、訓練人才、留住人才與

發展人才，使得人才可以發揮到最大的效能，必須設計在整套的人事制度中。

我國公務人員的人事制度，向本依法行政的原則，不論考試、任用、考績與

俸給等事項，均有明確的法令規範。就文官制度的實施結果而言，其奠定行

政基礎的功能，確實對國家發展具有不可磨滅的貢獻；惟以近年來國內外政

治經濟環境快速的變遷，社會已呈現多元化而開放，民眾權利意識高漲，殷

切企盼政府全面改革人事制度。因此，針對我國現行公務人員的考績制度，

亦應積極的檢討與改進，以配合國家未來發展的需要。

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