組織文化與組織創新之關係 —以金融業、鋼鐵業、光 …...(96)...

(96) 臺灣銀行季刊第六十卷第三期

組織文化與組織創新之關係 —以金融業、鋼鐵業、光電業實證研究

洪春吉*、趙皖屏∗∗

摘要

一、緒論

二、文獻探討

三、研究方法

四、資料分析

五、結論與建議

摘要

以往大多數學者均以數個管理領域議題來探討單一產業或個體企業為研究依據，而

本研究係採以不同產業角度切入研究臺灣地區金融業、鋼鐵業與光電業在組織文化與組

織創新間之關係，與以往學者之研究頗具不同，期能了解產業在管理領域應關注之思

維，本研究發現如下：（1）金融業以「派閥文化」、「創新文化」最能影響組織創新；鋼鐵業以「創新文化」最能影響組織創新；光電業以「創新文化」、「市場文化」最能影響

組織創新。（2）金融業、鋼鐵業與光電業組織文化之「創新文化」構面最能影響組織創新。（3）鋼鐵業、光電業之組織文化均高於金融業。（4）鋼鐵業、光電業之組織創新均高於金融業。（5）光電業內不同職位階層之管理創新有顯著差異。

一、緒論

組織文化為組織如何學習外部環境與內部統整問題，所發明或發展出來的一套基本

假設，而此一假設由於在組織內運作良好，可傳授給新成員作為思考、認知和感受相關

問題之正確方法（Martins & Terblanche, 2003；Schein, 1997）。Hill & Jones（2001）則認為組織文化是組織成員所共同特定的價值觀與規範，此價值與規範由內部成員與團體所

共享、控制彼此之間與外部利害關係人的互動模式。Martins & Terblanche（2003）認為組織文化是組織中獨有的特質，是組織內的一種基本假定，此基本假定在組織內運作良

好普受組織成員彼此接受。由於組織文化的差異對企業造成極大之影響，因此逐漸成為

* 國立屏東科技大學企業管理研究所教授 ∗∗ 國立屏東科技大學企業管理研究所碩士

組織文化與組織創新之關係—以金融業、鋼鐵業、光電業實證研究 (97)

國內外研究之議題，而組織文化之觀點不僅受到學術界之重視，亦成為經理人解釋企業

成敗之重要因素（施振榮，2000）；甚至在管理的次領域間也普遍引進了組織文化之概念（林家五、彭玉樹、熊欣華、林裘緒，2004）。因此近年來國內外許多學者將組織文化之議題納入管理領域中（Jamie, 2002；吳萬益，林文寶，2002；Fisher, 2001；DeLong, & Fahey, 2000；Nonaka, Toyama, & Konno, 2000；Hurley & Hult, 1998），實證研究組織文化對管理領域之影響程度。

創新是 21 世紀企業所關注之焦點議題，亦是企業維持核心競爭優勢與永續經營發展之不二法門。企業組織是否能突破僵局以提昇企業競爭力及經營績效，其重要的關鍵

在於企業員工是否能積極表現出創新行為（蔡啟通，2006；Tsai & Kao, 2004）。以往企業主以取得土地、勞力、資本與即具有競爭優勢，而目前企業環境瞬息萬變均不復在，

取而代之即為企業擁有創新能力，因此創新成為企業經營之最佳利器（蔡啟通，2006；邱重欽、蔡志弘、鍾宜展、田效文，2005；Tsai & Kao, 2004）。不論是傳統產業或是高科技產業，創新對企業的成長與發展具有相當之重要性，而組織創新也不僅限於技術之

創新或是某一種特定類型的創新，組織創新應包含許多層面的創新策略與活動，組織創

新必須從技術、硬體、延伸至管理、軟體面，使創意孕育於組織之中，藉由組織創新之

廣度與深度的延展，為組織帶來更大之效益（莊立民，2002）。金融業為我國服務業之主流亦是景氣復甦的先行指標（施勇任，2006、天下雜誌，

2005），其特性為朝向金融服務之整合，並且提供多樣化金融服務（臺灣經濟論衡，2004），其佔我國服務業實質 GDP 比率 19.82%，反映金融服務業仍居主流地位；鋼鐵業夙有「工業之母」之稱，亦為國家級策略性基礎工業之一，因此被視為一國國力強弱

之象徴，鋼業產業具有改善工業產業結構與促進國家整體經濟發展之效能，並且穩定國

家之經濟發展與國防自主性，因此，鋼鐵產業成為世界各國之高度重視。光電業為高科

技產業（中華徵信所，2005；科學技術統計要覽，2005），屬於技術密集度非常高的產業（中華民國科學技術年鑑，2005；產業技術白皮書，2005），隨著科技環境變化，光電業不斷調整策略，技術研發與生產能量均大幅提升，在先導性與關鍵性技術開發中扮

演舉足輕重之角色（中華民國科學技術年鑑，2005；光電工業年鑑，2005）。綜觀上述而言，金融業屬知識密集之服務業，鋼鐵業屬資本與技術密集之傳統製造業，而光電業

為知識與技術密集之高科技製造業。因此，金融業、鋼鐵業與光電業三產業間具有極為

不同之特性。近年來研究有關組織文化與組織創新之相關單一議題不勝枚舉，而其研究對象主要

均以單一產業或個體企業為主，甚少以多個產業為角度作為研究取向。本研究企圖以金

融業、鋼鐵業與光電業三個極具不同特性之產業為切入點，探討金融業、鋼鐵業、光電

業間之組織文化對組織創新有何影響？金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化與組織創新

是否存有差異性？金融業、鋼鐵業、光電業不同職位階層之組織文化、組織創新有何差

異？因此本研究以多個產業為主要研究對象與一般學者所研究單一產業極為不同，其研

究結果極具創新與價值性。


二、文獻探討

（一）組織文化

「文化」一詞源於人類學與社會學 Smircich（1983），學校有所謂之學校文化、族群有族群文化、企業有企業文化、國家有國家文化，文化的形成隨著創辦人、組織願

景、價值、使命均有不同。Schein（1985）認為組織文化是組織在學習解決外部適應與內部統整時，所創造、發現或發展出的一套基本假設。Schein（1992）認為組織形成有3 個來源：1.組織創辦人的信念與價值觀。2.團體成員的學習經驗。3.組織新成員或新領導者所引入的新信念與價值觀。除此之外 Schein（1994）亦將組織文化分為三種層次：第 1層次為人造飾物：包括語言、服裝、典禮或儀式、以及外在陳式之物品等。第 2層次為外顯價值：包含組織之策略、目標、哲學或價值觀所組成之判斷準則。第 3 層次為基本假設：為組織內成員認為理所當然之觀念，亦是組織價值觀與組織行為的原始來

源，屬潛意識之層次。因此國內外學者對組織文化之定義具有不同之見解，因此在組織文化的分類上亦有

不同之觀點，Deshpande、Farley 與 Webster（1993）等 3 位學者以組織結構與策略觀點將組織文化區分為 1.派閥文化（clan culture）、2.創新文化（innovative culture）、3.層級文化（hierarchy culture）、4.市場文化（market culture）4 種類型。而有關 Deshpande、Farley 與 Webster（1993）等 3 位學者所提之派閥文化、層級文化與 Quinn（1988）、Cameron & Quinn（1999）所提之競值架構理論中的家族文化（clan culture）、階層文化（hierarchy culture）名詞雖不同但具有其相同之意義。另依據 Redding（1990）、Hofstede（1991, 1994）等學者研究觀點指出，臺灣企業之文化集群是以派閥文化（clan culture）為主要觀點，而繆敏志與林少龍（2003）亦認為臺灣係以中小企業為主，因此臺灣企業文化集群應以派閥文化為導向。此外由 Zammuto & Krakower（1991）亦實證研究大型組織或企業傾向層級文化及市場文化。而 Cameron & Quinn（1999）依競值架構實證研究結果發現製造業側重於市場文化，而服務業則較傾向派閥文化。而企業為求

永續生存與發展，必須有效管理並運用核心知識、不斷地推出新產品或發展新概念，且

最重要的是要塑造支持創新的組織文化，透過各種機制與途徑，鼓勵員工分享知識，彼

此互動學習，建立信任與合作的關係，使創新文化形成企業核心競爭優勢（Martin, 2000；Pfeffer & Robert, 2000）。

由於組織文化是企業之靈魂，是企業可持續發展不竭的力量泉源，優質的組織文化

可以增強企業的凝聚力與創造力，並使企業在經濟全球化的激烈競爭中脫穎而出（簡瑞

霖，2007）。組織文化可增進組織成員的凝聚力及責任心，使成員對所處環境產生認同感，而願意在清楚的方向引導下，投入於組織目標的達成，而對社會也有穩定的功能

（林鉦棽、謝瑜玲，2007）。此外組織文化不論在組織的穩定、發展或成員的安全、歸屬上都能發揮莫大之作用，對於整個組織的運作方式也有很重要之影響（吳佳輝，

2003；李秀珠，1997）。由國外學者實證研究結果，組織文化對組織績效（Deshpand,e & Farley, 2004；Robbins, 2001）、知識管理（DeLong & Fahey, 2000；Nonaka et al.,


2000；Alavi, 1999）、領導行為（Bas, 2002；Jamie, 2002；Fisher, 2001）等均具有高度之影響力。

本研究採用 Deshpande、Farley與 Webster（1993）等 3位學者所建構之觀點，將組織文化區分為「派閥文化」、「創新文化」、「層級文化」與「市場文化」作為研究構面取

向，探討金融業、鋼鐵業與光電業 3 種極具不同特性產業，在組織文化之「派閥文化」、「創新文化」、「層級文化」與「市場文化」各構面對組織創新有何影響？此外亦驗

證單一產業不同職位階層在「派閥文化」、「創新文化」、「層級文化」與「市場文化」各

構面會有何種差異現象。

（二）組織創新

自 Schumpeter（1934）提出「創新」與「發明」為兩種不同之概念，並強調「創新」在經濟體系中扮演極重要之角色後，「創新」之概念開始獲得學術界之重視（黃義

俊，2004；）。學者 Damanpour（1991）認為創新是一種新的產品及服務、新的製程或技術、新的管理系統與結構或是組織成員新的計畫等。Nonaka（1991）以知識觀點說明在知識螺旋之運作下，認為當組織的內隱知識與外顯知識發生交互作用時所產生的新知

識即為創新。而 Hill & Jones（2001）認為創新是公司內部生產或製造新的產品及新方法。Robbins（2005）認為創新是指一個新的想法，該想法是可應用在開發或改善某種新的產品、過程及服務等。

國內外學者對組織創新方面研究甚多，但對組織創新之定義迄今仍爭執未定，因此

組織創新之研究亦存在許多不同之觀點，經由國內外學者所探討組織創新之定義後，基

本上組織創新之定義可區分為下列四種觀點：（1）產品觀點：指所關注的是創新所產生的結果，衡量創新的結果是以具體的產品為主要依據（Kochhar & David, 1996；Dougherty & Bowman, 1995）。（2）過程觀點：認為創新是一種過程，注重從一系列的過程或階段來評斷創新（Scott & Bruce, 1994；Johannessen & Dolva, 1994）。（3）產品及過程觀點：認為應以產品及過程的雙核心觀點來定義創新，必須將過程與結果相互融合

（Sandvik & Sandvik, 2003；Kotler, 2002）。（4）多元觀點：認為不論是產品或是過程觀點，只注重「技術創新」之層次，而忽略「管理創新」之層次，因此主張將「技術創

新」（包含產品、過程與設備等）與「管理創新」（包含系統、政策、組織、方案與服務

等）同時納入創新定義之中（Robbins, 2005；Moore, 2004；莊立民，2002；蔡啟通，1997；Damanpour, 1991）。

審視近年有關組織創新研究後，國內外學者大部份均採用多元觀點來定義組織創

新，亦即組織創新包含了「技術創新」與「管理創新」。「技術創新」為使用現有之技術

或創造新的技術，導引出產品創新或製程創新；包括產品、技術、工作流程與產品創

意，直接與組織裡的基本工作活動有關（Allio, 2005；Lofsten & Lindelof, 2005；Studt, 2005；Suh, Shon & Kwak, 2004；Carcia & Calantone, 2002）。「管理創新」為組織利用新的管理方法或系統運作，包括策略、組織結構、管理程序及人力資源等組成要素，直接

與管理有關，而間接的與組織的基本工作活動相關（Hamel, 2006；Hargadon, 2005；Robbins, 2005；Moore, 2004；莊立民，2002；伍忠賢、王建彬，2001）。


然而依據麥肯錫公司在 1995至 1999年間調查發現，美國生產力呈現高度成長，主因並非是資訊科技之因素，而在於管理方式與技術的創新（能力雜誌，2005）。而 Van de Ven, Polley, Garud & Venkataraman（1999）亦認為技術創新與管理創新間存著緊密的連結關係，許多技術創新若没有配合相關之機構與組織安排，是没有辦法實現，而管理

創新也有助於技術創新的採行。技術創新對企業的基本發展是必要的，透過技術創新的

生產而獲得競爭優勢，而管理創新亦是成功的關鍵因素，二者之重要性不容忽視

（Studt, 2005；Ravichandran, 1999）。本研究採用 Damanpour（1991）學者之觀點，將組織創新區分為「技術創新」與

「管理創新」作為研究構面取向，來探討金融業、鋼鐵業與光電業 3 種極具不同特性之產業，在組織創新之「技術創新」、「管理創新」各構面間有何差異情形？此外亦驗證單

一產業不同職位階層在「技術創新」、「管理創新」會有何種差異情形。

（三）組織文化與組織創新之關係

Kleinknecht（2003）檢視 43 篇有關創新成功與失敗因素相關之文獻中發現組織創新成功之重要因素模式，其中組織文化是影響組織創新成功之重要因素之一（Panne, Beers & Kleinknecht, 2003）。Moorhead & Griffin（1998）認為組織創新的文化，係由組織成員對創新的價值觀，透過組織的活動、獎賞、評鑑、制度的方式來影響組織成員對

創新的行為與態度。Thomas（1993）研究指出組織內形成開放、共同參與、追求效率成長與自由的組織文化，會促進組織產生創新之傾向。Dublini（1989）認為環境的異質性、動態性其組織文化越趨向於創新，而企業必須面對產品、科技、市場的高度變動與

不確定性，因此組織成員必須依賴組織文化的支持來維持組織內部創新之依據。而組織

文化須加強組織員工與主管間內部之交流，主管可以藉由對組織成員之了解，掌握工作

上之任何問題，才能分析、改善並和組織成員共同學習、分享經驗以促進組織之創新能

力（Brentani, 2001；Cooper & Kleinschmidt, 1996；Nonaka, 1991）。組織創新的根本，在於如何適當、有效地塑造良好的組織文化；組織文化對組織創

新及創新績效會產生顯著正向的影響（Deshpand’e & Farley, 2004；Daft, 2004；Lemon & Sahota, 2004；譚伯群、邱俊智、李振國，2002）。Hurly & Hult（2001）認為若組織文化強調創新，則會提供組織之資源使創新成為企業之發展優勢，而組織之創新是為組織

文化之一部份，亦是創新之前導。李美華（2006）認為組織創新文化常發生在面對快速變動的社會中，具有旺盛的企圖心和上進心，工作具有高度的創造性和風險性，此文化

的組織充滿著鼓勵創新的氣氛，強高不斷創新以因應快速社會的變動。此外另有學者抱

持不同之看法，簡瑞霖（2007）認為當組織文化明確成型後，就會反過來對組織和企業發生巨大之影響作用，也就是說，當組織文化經長時間的一致性運作模式而成為企業之

慣性之後，要改變這種組織文化便相當困難，因此成型的組織文化也可能影響企業創新

發展之能力。

（四）金融業、鋼鐵業與光電產業之特性

臺灣早期銀行受到政府保護之下，銀行經營成長、獲利績效高，而自民國 80 年


後，政府開放民營銀行設立後，銀行獲利即開始呈現衰退趨勢。政府為提升國內銀行經

營效率，改善金融體質，於 89 年起修訂「銀行法修正案」、「金融機構合併法草案」，90年又訂定「金融六法」，其中以「金融控股公司法」開啟銀行跨業經營之環境，整合了

銀行、證券、保險、期貨、債券、票券、租賃等相關金融產業（施勇任，2006、郭憲章、俞淑惠、溫德威、吳壽山，2006）。金融業屬知識密集之服務業（天下雜誌，2005），其特性為提供金融整合性之服務、經營風險多樣化、與政策互動性高之產業（施勇任，2006），未來金融業主要之發展為朝向金融服務整合與多角化經營，除了擴大規模的一致目標外，同時須朝差異化演進，以滿足投資人與消費者一次購足之目的，

以提昇金融業之競爭優勢（施勇任，2006；天下雜誌，2005）。鋼鐵業夙有「工業之母」之稱，亦為國家級策略性業礎工業之一，因此被視為一國

國力強弱之象徴，鋼業產業具有改善工業產業結構與促進國家整體經濟發展之效能，並

且穩定國家之經濟發展與國防自主性，因此，鋼鐵產業成為世界各國之高度重視。鋼鐵

工業為資本與技術密集之傳統製造產業，具有產業關聯性高、建廠時間長與、高能源需

求、生產彈性小、投資回收慢、而特殊鋼品之冶煉則需要高度之技術與經濟（產業技術

白皮書，2005、林秀蓮，2005），惟其生產彈性小、投資回收摱、能源消耗亦較其他產業為高，另外其空氣污染、廠房擴充所需土地等問題均是該產業之特色。此外鋼鐵產業

之政治性高於經濟性、保護性高於開放性、易造成鋼品供需失調、價格難以控制等特性

都是該產業永續經營之特性（林秀蓮，2005）。依據工業技術研究院光電所之定義，光電產業係指凡是製造應用光電技術之元件，

採用光電元件為關鍵零組件之設備及系統的所有產業，其產品分類可區分為光電元件、

光資訊、光通訊、光學元件及光電應用等五類。光電業屬製造業中知識與技術密集非常

高之產業（中華徵信所，2005；產業技術白皮書，2005），其產品技術趨向立體化、全彩化、多功能、高速度、高密度、輕薄短小及智慧發展，亦朝向關鍵組件技術建立、產

業上中下游整合兩大方向發展，而光電產業將成為未來明日之星（陳宜慧，2003）。多年來，臺灣主要經濟命脈大都以電子產業為主，至於電子產業新生代的光電產業，其扮

演之角色便是「明日之星」，換言之，光電產業將成為臺灣最具重要之經濟動脈（江禎

裕，2003）。

（五）各構面互動之推導與研究假設

Nonaka & Takeuchi（1995）實證研究組織文化具有規範組織成員、凝聚組織向心與承諾之作用，所以在創新過程中扮演關鍵之要素。Kanter（1988）認為組織結構及社會化條件，若能考慮創新本質，而做適當之配置，將可以主動地激勵組織成員產生創新。

而 Robbins（2005）認為創新文化為激發組織創新之變數，創新的組織傾向於擁有創新的文化，組織鼓勵實驗、獎勵成功也獎勵失敗並讚揚錯誤。對市場文化而言，市場導向

即是一種組織文化（Homburg & Pflesser, 2000；Slater & Narver, 1994；Deshpande & Fraley, 1998）。Han, Kim & Srivastava（1998）在探討市場導向對組織創新關係實證研究，發現市場導向與技術創新程度較高時，會影響組織之管理創新與技術創新活動。依

據上述文獻討論，推論出下列之研究假設：


假設 1：單一產業（金融業、鋼鐵業、光電業）內組織文化對組織創新有顯著影響。 1-1：金融業之組織文化對組織創新有顯著影響。 1-2：鋼鐵業之組織文化對組織創新有顯著影響。 1-3：光電業之組織文化對組織創新有顯著影響。鋼鐵業與光電業均屬製造業，鋼鐵業屬資本與技術密集之傳統製造業，而光電業為

知識與技術密集之高科技製造業，前述鋼鐵業與光電業雖均屬製造業，然其產業性質與

目標市場極具不同，而金融業屬知識密集之服務業（天下雜誌，2005；產業技術白皮書，2005、林秀蓮，2005；中華徵信所，2005；產業技術白皮書，2005），因此鋼鐵業、金融業、光電業此 3 種產業均具有極為不同之特性。據此本研究以產業之角度為切入點，印證鋼鐵業、金融業、光電業 3 種產業間之組織文化與組織創新具有顯著之差異，依據上述文獻討論，推論出下列之研究假設：假設 2：不同產業間之組織文化與組織創新有顯著差異。

2-1：金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化有顯著差異。 2-2：金融業、鋼鐵業、光電業之組織創新有顯著差異。依據洪春吉（1997）；林文寶、吳萬益（2005）的研究發現不同的產業特性會導致

不同的組織結構及管理運作方式。洪春吉（2001）亦實證研究資訊電子業、鋼鐵業、紡織業不同產業間，不同職位階層主管所運用之權力基礎有顯著差異。由上述研究中顯

示，推論出下列之研究假設：假設 3：單一產業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。

3-1：金融業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。 3-2：鋼鐵業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。 3-3：光電業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。

三、研究方法

（一）研究架構

本研究以不同產業角度切入探討金融業、鋼鐵業與光電業為研究依據，主要探討不

同產業間組織文化對組織創新有何影響？不同產業之組織文化、組織創新有何差異？單

一產業不同職位階層之組織文化、組織創新間有何差異？依據上述研究假設擬定以下之

研究架構（如圖 1）。


圖 1 研究架構

（二）研究工具

1.組織文化

衡量組織文化量表係採用 Deshpande、Farley 與 Webster（1993）等三位學者所建構而來。組織文化量表包含「派閥文化（ clan culture）」、「創新文化（ innovative culture）」、「層級文化（hierarchy culture）」及「市場文化（market culture）」等四個構面，每一構面包含四個問題，共計 16 題問項。以 Likert 五點尺度描述，以 5 分表示非常同意、4 分表示同意、3 分表示中立、2 分表示不同意及 1 分表示非常不同意。組織文化量表 4構面之操作型定義分述如下：

(1) 派閥文化（clan culture）：關注的是組織成員彼此間之人際互動關係，來凝聚組織力量，追求組織成員間彼此團隊合作及提升對組織之承諾；另一方面其領導

型態以支持與關懷為主，而組織成員的滿意度較財務或是市場佔有率等還重

要。 (2) 創新文化（innovative culture）：創新文化重視組織價值觀、員工創新與適應能力，其經營目標以追求彈性、風險、效率為理念，來獲得新的目標市場與資

源。 (3) 層級文化（hierarchy culture）：關注的焦點為組織的穩定性，組織運用命令、法規與制度來控制組織之活動。而組織的各項活動保守亦趨謹慎，其目的希望組

織能穩定中來達到永續經營之目的。 (4) 市場文化（market culture）：關注之焦點為組織目標之達成，組織要求成員具有效率與取得資源，組織並首重目標管理與成就導向。組織成員間彼此相互競爭

及達成目標為主。

組織文化 ●派閥文化

●創新文化

●層級文化

●市場文化

組織創新

●管理創新

●技術創新

產業別 ●金融業

●鋼鐵業

●光電業


2.組織創新量表

本研究組織創新量表採用蔡啟通（1997）參考 Daft（1978）的觀點，所發展出適合華人使用之量表。將組織創新分為「管理創新」與「技術創新」兩個構面，本量表共

22題，「管理創新」構面 15題，「技術創新」構面 7題，使用 Likert5點尺度描述，以 5分表示非常同意、4 分表示同意、3 分表示普通、2 分表示不同意，1 分表示非常不同意。組織創新各構面之操作型定義分述如下：

(1) 管理創新（administrative innovation）：主要是根據組織的五種功能方向：規劃、組織、用人、領導、控制，為組織內革新之管理活動，這些活動包含系

統、策略、方案、意念與服務等。 (2) 技術創新（technical innovation）：主要是組織的產品、製程、設備、技術等方面，為組織由內部產生或內部購得的技術產品之革新活動。

（三）問卷效度與信度分析

本研究針對組織文化與組織創新分別進行因素分析，以主成份分析法（Principal Component Factor Analysis），萃取特徵值大於 1之因素，再以最大變異數（Varimax）進行轉軸旋轉法旋轉，旋轉後之因素負荷量（Factor Loading）之絕對值大於 0.5，才能成為因素之因子（Hair, Tathama, & Black,1998）。Cuiford（1965）對因素分析之因素負荷量之研究表示，負荷量在±0.3 視為可以接受之程度，±0.4 以上應視為顯著，±0.5 以上應視為相當顯著，如果因素內之題項越多，則因素負荷量將可能越低。

本研究在組織文化部份，依據因素分析原則，由 16 個題項中萃取出 4 個因素，將因素分別命名為「派閥文化」、「層級文化」、「創新文化」、「市場文化」4 個構面，其特徵值分別為 3.590、2.648、2.357、1.559，累積解釋變異量為 63.61%；組織創新部份由22 個題項中共萃取出 2 個因素，並依據其問項內容意義，將因素命名為「管理創新」與「技術創新」等 2 個構面，其特徵值分別 4.864、2696，累積解釋變異量為 75.38%。本研究組織文化與組織創新各因素之負荷量均達 0.5以上，因此具有良好之效度。

依據 Nunnally（1978）之觀點，信度在 0.7 以上即表示具有相當高之可信度，Cuieford（1965）亦認為 Cronbach’s α值大於 0.7者為高信度，本研究組織文化各構面之信度「派閥文化」為 0.71、「創新文化」為 0.77、「層級文化」為 0.73、「市場文化」為0.75、組織創新各構面之信度「管理創新」為 0.81、「技術創新」為 0.85。組織文化與組織創新各構面之信度均高於 0.7以上，因此具有良好之信度。

（四）研究母體與樣本

本研究以天下雜誌（2006）所列國內金融業前 100 大與製造業前 1000 大之鋼鐵業與光電業為研究取樣，先以電話聯繫有意願配合填答問卷計有鋼鐵業 49 家、金融業 58家、光電業 53 家，共計 160 家有意願配合填答問卷。本研究以郵寄方式寄發問卷，每家企業各發 9 份問卷（中高階主管、基層主管、非主管各 3 份），總共發出 1500 份問卷，問卷回收家數計 106 家，其中鋼鐵業 36 家、金融業 38 家、光電業 32 家，回收問


卷 560 份，扣除無效問卷 59 份，有效問卷計 501 份（鋼鐵業 148 份、金融業 173 份、光電業 180份），有效問卷回收率為 33.4%。其中男性佔 43.51%、女性佔 56.49%；年齡以 30-39 歲居多佔 41.52%；學歷以大（專）程度為主佔 66.07%；在職位部份中、高階主管佔 12.38%、基層主管佔 28.74%、非主管人員佔 58.88%。

四、資料分析

本研究以不同產業之角度切入金融業、鋼鐵業與光電產業，實證研究不同產業之組

織文化與組織創新之關係。本研究應用 SPSS 10.0 軟體，使用逐步迴歸、單因子變異數分析、Scheffe事後檢定等統計方法作為資料分析之依據。

（一）金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化與組織創新平均數與標準差

在組織文化方面，金融業、鋼鐵業與光電業之層級文化平均數均高於派閥文化、創

新文化與市場文化，表示員工普遍認為公司較關注組織之穩定性，公司運用各項法令規

章與制度來穩定企業之運作；此外由表中亦發現金融業之組織文化與組織創新各構面之

平均數均小於鋼鐵業與光電業之平均數，顯示金融業對組織文化與組織創新之認知上仍

有不同之看法（如表 1）。表 1 金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化與組織創新平均數與標準差

金融業鋼鐵業光電業產業變數平均數標準差平均數標準差平均數標準差

派閥文化 3.1127 0.7226 3.4814 0.5700 3.6250 0.5451 創新文化 3.1301 0.6850 3.4932 0.5159 3.5833 0.5950 層級文化 3.3858 0.7286 3.7365 0.4727 3.7027 0.5170

組織文化

市場文化 3.2832 0.5844 3.4341 0.4857 3.5194 0.4080 管理創新 3.0524 0.6079 3.4559 0.4183 3.5255 0.4520

組織創新技術創新 3.1090 0.6249 3.4865 0.4602 3.4865 0.5512

資料來源：本研究

（二）金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化與組織創新之逐步迴歸分析

本研究探討金融業、鋼鐵業與光電業之組織文化、組織創新之相互影響，以逐步迴

歸分析獲得迴歸模式，判斷自變項於依變項中所佔之權重與影響程度，以突顯自變項中

重要的構面。為避免各變數間存在高度相關性，先以順向選擇法將變數選入，再以反向

剔除法刪除變數；變數選入準則為 p 值小於或等於 0.01，刪除準則為 p 值大於或等於0.05。本研究在迴歸模式中，其變異數影響因子值（VIF）介於 1與 1.873間，其變異數影響因子值（VIF），未大於 10，無共線性之問題（陳順宇，2000）。

本研究以迴歸模式探討組織文化對組織創新之影響，其主要目的為探討金融業、半


導體業與鋼鐵業在組織文化之何項構面最能影響組織創新，而未探討組織文化與組織創

新相互間之因果關係。由迴歸模中發現在金融業以「派閥文化」、「創新文化」最能影響

組織創新；在鋼鐵業以「創新文化」最能影響組織創新；在光電業以「創新文化」、「市

場文化」最能影響組織創新，由上述迴歸模中亦可發現，不論是金融業、鋼鐵業與光電

業中均以「創新文化」是維持組織創新之重要構面。由實證分析結果顯示，本研究假設

1-1、1-2、1-3均獲得支持與驗證（如表 2）。表 2 金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化與組織創新之逐步迴歸分析表

因變數自變數 β係數 T值 F值 R2 Adj.R2 派閥文化 0.483 6.445***

管理創新創新文化 0.315 4.209***

81.884*** 0.530 0.524

派閥文化 0.296 3.563***創新文化 0.281 3.365**

金融業技術創新

市場文化 0.241 3.455** 39.150*** 0.449 0.438

派閥文化 0.434 6.246***管理創新

創新文化 0.408 5.856***133.693*** 0.611 0.607

鋼鐵業技術創新創新文化 0.518 7.924*** 62.789*** 0.269 0.264

創新文化 0.485 7.838***層級文化 0.254 3.830***管理創新市場文化 0.162 2.843**

77.066*** 0.568 0.560

創新文化 0.336 3.960***市場文化 0.234 3.760***

光電業技術創新

派閥文化 0.217 2.609** 39.874*** 0.405 0.394

**p＜0.01，***p＜0.001 資料來源：本研究

（三）金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化差異分析

在組織文化各構面經由差異分析結果，在「派閥文化」、「創新文化」、「層級文

化」、「市場文化」各構面中，鋼鐵業與光電業均分別高於金融業，其 p 值均＜0.001 達顯著水準。由實證分析結果顯示，本研究假設 2-1獲得支持與驗證（如表 3）。

表 3 金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化差異分析表構面 F值 p值 Scheffe比較

派閥文化 31.793 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業創新文化 27.107 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業層級文化 18.222 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業

組織文化

市場文化 10.141 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業 ***p＜0.001 資料來源：本研究


（四）金融業、鋼鐵業、光電業之組織創新之差異分析

在組織創新各構面經由差異分析結果，在「管理創新」、「技術創新」各構面中，鋼

鐵業、光電業均分別高於金融業，其 p 值均＜0.001 達顯著水準。由實證分析結果顯示，本研究假設 2-2獲得支持與驗證（如表 4）。

表 4 金融業、鋼鐵業、光電業之組織創新差異分析表

構面 F值 p值 Scheffe比較

管理創新 44.495 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業組織創新

技術創新 26.319 0.000*** 鋼鐵業＞金融業，光電業＞金融業

***p＜0.001 資料來源：本研究

（五）金融業、鋼鐵業、光電業不同職位階層之組織文化、組織創新差異分析

本研究經差異分析結果，金融業在組織文化之「層級文化」構面具有顯著差異，以

非主管高於中高階主管、而中高階主管又高於基層主管；在組織創新部份則無顯著差

異。鋼鐵業在組織文化、組織創新各構面均無顯著差異。光電業在組織文化之「市場文

化」構面具有顯著差異，以基層主管、中高階主管均分別高於非主管職位；在組織創新

之「管理創新」構面，以基層主管高於非主管職位。由實證分析結果顯示，本研究假設

3-1、3-2、3-3部份獲得支持與驗證（如表 5）。表 5 金融業、鋼鐵業、光電業不同職位階層之組織文化、組織創新差異分析

職位變項構面

金融業鋼鐵業光電業派閥文化創新文化

層級文化

＊非主管＞中高階主管非主管＞基層主管

組織文化

市場文化＊＊

基層、中高階主管＞非主管

管理創新＊

基層主管＞非主管組織

創新

技術創新 *p＜0.05，**p＜0.01 資料來源：本研究


五、結論與建議

（一）研究假設之驗證

本研究首先將研究假設實證結果，整理如表 7。

表 7 研究假設實證結果彙整表研究假設實證結果

假設 1：單一產業內組織文化對組織創新有顯著影響。 1-1：金融業之組織文化對組織創新有顯著影響。支持 1-2：鋼鐵業之組織文化對組織創新有顯著影響。支持 1-3：光電業之組織文化對組織創新有顯著影響。支持假設 2：不同產業之組織文化與組織創新有顯著差異。 2-1：金融業、鋼鐵業、光電業之組織文化有顯著差異。支持 2-2：金融業、鋼鐵業、光電業之組織創新有顯著差異。支持假設 3：單一產業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。 3-1：金融業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。部份支持 3-2：鋼鐵業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。不支持 3-3：光電業不同職位階層之組織文化、組織創新有顯著差異。支持資料來源：本研究

（二）結論與建議

1. 金融業以「派閥文化」、「創新文化」最能影響組織創新；鋼鐵業以「創新文化」最能影響組織創新；光電業以「創新文化」、「市場文化」最能影響組織創新。

金融業以「派閥文化」、「創新文化」最能影響組織創新，因金融業屬服務業，由

Cameron & Quinn（1999）之實證研究結果發現，服務業則較傾向派閥文化，因服務業在管理上較注重產品的研發、行銷、配合顧客需求、人力資源發展等因素。且自國內自

金融六法立法通過後，金融產業整合銀行、證券、保險、期貨、債券、票券與租貨等相

關金融商品，提供消費者多樣化之服務需求（郭憲章、俞淑惠、溫德威、吳壽山，

2006），與消費者近距離之接觸，較能感受到人際互動與參與促進承諾。因此建議金融業關注組織成員彼此團隊合作與消費者彼此間之人際互動關係，來凝聚組織與消費者之

信任，此外亦須發揮高度持續之創新思維，研發符合消費之新金融工具與新金融商品，

以滿足消費對金融商品之需求。鋼鐵業以「創新文化」最能影響組織創新，因鋼鐵工業為資本與技術密集之傳統製

造產業，鋼鐵業的規模經濟效益十分巨大，對外部的經濟環境之應變能力較差（林秀

蓮，2005），其生產之鋼材製品主要用於國內基礎、交通建設為主，對消費者而言無法


感受到鋼鐵工業之精密科技。建議鋼鐵業在即有純熟之煉鋼技術外，仍以創新文化為核

心，持續發展高科技之鋼材與製品並朝向高附加價值發展，以利國內鋼鐵業在國際競爭

環境中具有優勢之地位。光電業以「創新文化」、「市場文化」最能影響組織創新，因光電業屬製造業，為知

識密集之高科技產業，產品生命週期短（劉瑞圖，1988），並光電產業組織創新的重要來源係指主要來自於內部價值與顧客（莊立民，2005），而內部價值即為組織文化之一環，顧客即為市場導向之文化（Homburg & Pflesser, 2000；Deshpande & Farley, 1998；Slater & Narver, 1994）。由 Cameron & Quinn（1999）之實證研究結果發現製造業側重於市場文化，因製造業在管理上較注重標準化之生產流程、製程改善、生產效率、技術與

資本的密集特性，因此建議光電業以市場導向為基礎，投入資源鼓勵員工發揮創新精

神，使產品保有差異化並符合顧客之需求，使光電產業成為國內外最具競爭優勢之利

器。

2.金融業、鋼鐵業與光電業組織文化之「創新文化」構面最能影響組織創新。

本研究實證發現在金融業、鋼鐵業、光電業組織文化之「創新文化」構面最能影響

組織創新。企業為求永續生存與發展，必須有效管理並運用核心知識、不斷地推出新產

品或發展新概念，且最重要的是要塑造支持創新的組織文化，透過各種機制與途徑，鼓

勵員工分享知識，彼此互動學習，建立支持、信任與合作的關係，使創新成果形成企業

核心競爭優勢（蔡啟通，2006；Tsai & Kao, 2004；Pfeffer & Robert, 2003；Martin, 2000）。由上述文獻中可知創新文化對於組織創新具有顯著之影響力（Panne, Beers & Kleinknecht, 2003；Kleinknecht, 2003；Chandler, Keller & Lyon, 2000；Hurley & Hult, 1998）

本研究建議不論是金融業、鋼鐵業與光電業均應重視創新文化之形成，因組織創新

的根本，在於如何適當、有效地塑造良好的組織文化，而優質的組織文化對組織創新及

創新績效會產生顯著正向的影響（Deshpand’e & Farley, 2004；Daft, 2004；Lemon & Sahota, 2004；譚伯群、邱俊智、李振國，2002）。因此企業組織在進行創新時，除了強調創新能力之外，亦須要關注企業本身創新文化之塑造與培養，以增進組織成員參與創

新活動之意願，形塑出組織之優質創新文化。

3.鋼鐵業、光電業之組織文化均高於金融業。

本研究實證發現鋼鐵業與光電業之組織文化均分別高於金融業。鋼鐵業與光電業均

屬製造業，製造業之特性為較注重標準化與同質化的生產程序、製程改善、生產效率、

技術與資本的密集投資，在此特性下較易形成企業之組織文化。組織文化之塑造為企業

領導人責無旁貸之工作，而不同的組織文化將導致不同的組織結構、決策模式、經營策

略及經營績效（黃文宏，1999；呂碧茹 1998；林展榮，1997）。由於企業所處的產業環境不同，因此所強調的組織文化也不盡相同（吳萬益、蔡明田、汪昭芬、王世偉，

2000）。自金融產業朝向集團化、大型化之趨勢，而面臨金融商品整合之興起與金融業間跨業經營之模式後（郭憲章、俞淑惠、溫德威、吳壽山，2006），組織文化之建構與


維持將是領導者最重要的任務，領導者的信念與價值都會成為組織文化的基礎，並能塑

造出特有的組織文化（林家五、彭玉樹、熊欣華、林裘緒，2004）。因此建議金融業藉由國內金控成立時間不長之際，國內銀行業者均在摸索與適應整合階段，由中高階主管

塑造組織成員樂於分享及溝通知識的組織文化，提倡探索、切磋、冒險和試驗的精神，

以激發組織的創新，提升企業本身之競爭力。

4.鋼鐵業、光電業之組織創新均高於金融業。

由實證結果顯示發現鋼鐵業與光電業之組織創新均高於金融業。學者 Naslund（1986）實證研究金融業與製造業之創新活動，發現金融業之創新較為簡單建構，而較容易模仿，而製造業之創新活動因有複雜之技術層面，所以較不容易模仿，因此金融業

較製造業之創新活動落後（Reidenbach & Grubbs, 1987；Reidenbach & Moak, 1986）。而臺灣金融業正面臨產業環境革命時局，各銀行面對不再是單純存、放款業務，而是面臨

更多元化的業務競爭，且過去銀行產業法令限制過多，加上金融商品同質性高，產品過

於類似，且金融業無專利之保障，同業間模仿快速為缺乏創新之主要因素（郭憲章、俞

淑惠、溫德威、吳壽山，2006）。因此建議金融業從內部的管理創新活動投入，針對市場環境的演變與大型金控之興起，鼓勵組織員工發揮創新思維，以新的產品、新的服

務、新的生產程序（Frame & White, 2002），新金融工具、新金融組織（Santomero & Trester, 1998），以符合市場與消費者之需求。

5.光電業內不同職階層在組織創新之「管理創新」有顯著差異。

光電業在組織創新之「管理創新」構面亦有顯著差異，在管理創新方面，光電業基

層主管人員高於非主管人員，其主要因素為基層主管為產業之中間幹部，位居於中高階

主管與非主管人員之中，其職位較能感受到產業之規劃、組織、用人、領導、控制之管

理活動，因此較能感受到管理創新之重要性。

（三）管理意涵與研究貢獻

1. 在不同的產業規範下，企業間之行為具有明顯差異性；不同產業之技術與所面對的外在環境競爭程度不同，因此會影響其管理、創新及企業營運之模式（洪春

吉、趙皖屏、羅世忠，2008；Nahavandi & Malekzadeh, 1999；Tang, 1999；Wolfe, 1994）。許多學者之相關研究均一致指出，不同的產業特性會影響企業採行不同之管理運作方式。本研究延續上述學者重視產業特性的論點，進行金融

業、鋼鐵業與光電業之組織文化與組織創新關係之比較，發現產業變項為影響組

織文化與組織創新關係關鍵變項，不同產業的組織文化與組織創新關係呈現差異

之現象。由於企業外在環境是影響組織文化的關鍵，但處於同樣環境下的企業，

其組織文化卻有相當程度之差異，其主要是由於產業個別差異而使得產業的組織

文化有所不同（繆敏志、林少龍，2003；Cameron & Quinn, 1999），因此上述實證結果顯示除了「創新文化」為當前所有產業所關注之焦點與維持產業競爭優勢

外，各產業因各具有不同之產業特性，因此具有不同之組織文化。故學術界或實


務界在研究相關管理議題時，產業變項是必須予以關注的重要關鍵變項。 2. 本研究發現金融業、鋼鐵業與光電業組織文化之「創新文化」構面最能影響組織創新，顯示願意分享知識的組織文化對於組織創新具有關鍵之因素；願意分享知

識的組織文化塑造得宜，可以跨越產業層級，提升組織創新之效能。組織在進行

創新活動時，除了考慮運作模式外，也要兼顧組織內部文化之培養及維持，塑造

員工樂於分享知識的企業文化，明確闡述以知識價值為核心目標的願景，讓員工

了解知識對企業成功所占的重要性，以提升組織創新的能力。 3. 本研究以不同產業之角度切入，研究不同產業間之組織文化與組織創新間之關係，與以往學者在學術上以單一產業或企業為研究對象略有不同，其主要目的為

比較不同產業間之差異情形，提供產業界參考與運用，此為本研究之最大貢獻之

處。

（四）研究限制與後續研究建議

1. 本研究以天下雜誌（2006）國內製造業前 1000 大之鋼鐵業、光電業與前 500 大服務業之金融業進行抽樣,，其研究結果與研究建議，在應用於中小企業時宜謹慎為之。

2. 由本研究結果顯示，在組織文化之創新文化構面最能影響產業組織創新，而創新之根源取決於領導者是否支持企業注資源支持組織成員從事各項學習活動，來提

昇組織，因此建議後續研究可將領導與組織學習納入研究主題中，了解領導與組

織學習在組織文化與組織創新中是否扮演中介角色。

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組織文化與組織創新之關係 —以金融業、鋼鐵業、光 …...(96)...

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