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MANAGEMENT PERSPECTIVE

管理透视 人 力

建立领导干部胜任能力模型

提高人力资源工作效率

■ 北京市电力公司

李 伟 樊功成 谷媛媛 毕春勇

管理人员的胜任能力模型是企业进

行人力资源管理的有效工具。胜任能力

模型是指在组织中成功担当某一职位

（角色）所需的知识、技能及个性特质

的特殊组合，它们与工作的绩效紧密相

连，并可用一些被广泛接受的标准对它

们进行测量。对于在特定组织中的某个

岗位而言，胜任能力清楚、直接地描述

了高绩效工作需要什么样的能力、知识

与个性特质，以及表现出什么样的行

为。当前，在经济全球化、跨国化的背

景下，企业需要了解在新环境中，领导

干部所应具备的有效特征，由此来提升

企业现有干部队伍的管理能力以应对来

自于外部环境的挑战，提升组织的竞争

优势。

为了帮助企业建立适合企业实际状

况的胜任能力模型，北京市电力公司人

力资源部领导干部处与北京大学心理学

系人力资源研究中心联合组成了“初、

中级领导干部胜任能力模型”课题组。

围绕胜任能力模型的构建，课题组按照

行为科学的研究步骤，开展了如下四个

方面的工作：通过访谈收集整理优秀领

导干部的行为特征；通过问卷调研的方

法筛选胜任能力；采用行为编码的方法

将行为特征归纳概括为胜任能力；确定

胜任能力模型的结构与对应的具体行

为。

收集优秀领导干部行为特征

课题调研的第一步，课题组首先对

北京电力公司的初、中级领导干部进行

了抽样访谈，以确定优秀初、中级领导

干部的典型行为特征，访谈采用分层次

抽样的方式，涵盖了不同地域、不同业

务类型、不同岗位序列的正职和副职领

导班子成员，共有27名北京市电力公司

的领导干部参与了访谈。为了获得优秀

干部的具体工作表现，在访谈中，课题

组专家请受访者尽可能详细地列举电力

行业中的优秀领导干部的具体工作行

为，课题组专家详细记录了访谈内容。

根据对访谈记录的整理和归类，课题组

专家初步提炼出了79项行为特征。表�

列举出了由访谈所提炼的行为特征与对

行为特征内容的简要说明。

问卷调研筛选胜任能力

课题调研的第二步，课题组专家在

北京市电力公司内部进行了一轮问卷调

研。所使用的调研问卷即是第一步所形

成的行为特征检核表。40名北京市电力

公司的初、中级领导干部参与问卷调

研，课题组要求他们依次阅读每一项行

为特征和对行为特征的说明，采用5点

企业在具体的人事选拔和培训工作中运用领导者胜任能力模型，可提升企业现有干

部队伍的管理能力，提高传统人力资源工作的效率

行为特征 简要说明

01 爱岗敬业 热爱电力行业、所在企业和自己的工作岗位。

02 安全意识强 在工作中把安全意识放在首位。

03 胆大心细 处理安全事故时胆大心细。

04 表达能力强 口头表达能力强，说话有感染力，能够深入浅出地讲清问题。

05 沉着冷静 面对突发事件时临危不乱。

06 吃苦耐劳 在艰苦的工作条件下依然坚持工作。

07 持之以恒 遇到困难时能够承受挫折并继续坚持。

08 献策不决策 管理者能够做到献策而不决策。

09 处事方法得当 日常处事讲究方法和技巧。

10 创新意识 在工作思路和和方法上有创新意识。

表1 胜任能力初步提炼结果（样例）

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量表进行两项评估，即：对于一名优秀

的公司领导干部而言，每个胜任能力的

重要程度，以及对于一名普通的公司领

导干部而言，每个胜任能力的重要程

度。根据收集的数据，课题组依次进行

了两项统计分析，首先，课题组筛选了

对于第一个问题的平均回答结果在4.5

分以上的行为特征，因为这些特征对于

优秀的公司领导干部而言重要程度接近

非常重要，此步骤共筛选出了36个行为

特征。其次，课题组比较了第一个问题

和第二个问题回答结果的差异显著性，

这是为了确保所筛选出来的行为特征能

够有效地区分优秀干部与一般干部。数

据分析的结果表明，这36个行为特征都

能够显著地区分优秀干部与一般干部，

所以，这些行为特征都可以被界定为能

够有效预测高绩效的领导干部胜任能力

特征，并且，其中有�7项胜任能力的区

分力比较显著，我们把这些胜任能力称

为关键胜任能力，而把剩余的胜任能力

称谓一般胜任能力。

构建胜任能力模型

课题调研的第三步，课题组采用了

语义检核与统计分析相结合的方法对胜

任能力进行归并，将相似的胜任能力概

括为胜任能力维度。首先，课题组专家

采用行为编码的原则对胜任能力进行归

类。归类所使用的操作原则是：三个课

题组专家独立对每项胜任能力进行分

析，评判哪些胜任能力能够被归纳为一

个类别。随后，三个课题组专家对各自

所归类的结果进行讨论，所有胜任能力

的归类需要两名以上专家的赞同。此

外，课题组依据第二步调研所获得的36

个胜任能力，在北京市电力公司中开展

了第二轮的调查。本轮调查选取了73名

北京市电力公司的初、中级领导干部参

与，要求他们评定自己在每项胜任能力

上的表现。由此，课题组计算了由语义

归类所形成的胜任能力维度内项目的相

关。统计分析结果表明语义学分类所获

得的胜任能力维度内项目彼此间具有显

著的高相关。课题组依据相关分析的结

果对胜任能力进行了归并检核，最终获

得了32项胜任能力特征，通过此步骤，

这些胜任能力特征被化简为3个方面，

每个方面包含2-3个维度。具体每个胜

任能力方面的定义与维度所包含的胜任

能力参见表2。

对应行为表现

课题调研的第四步，课题组成员确

定了每项胜任能力的行为等级，以及所

对应的关键行为事件。针对每项胜任能

力，课题组依照北京市电力公司的具体

工作内容，讨论确定了每项胜任能力的

行为等级。行为等级的确定原则是，初

始等级（即第一等级）的行为描述，应

该是合格的领导干部都应该能够表现出

来的行为。而最高等级（对于不同的胜

任能力，即第四或者第五等级）的行为

描述，是那些具有优秀绩效的领导干部

在相应的胜任能力上的卓越表现，是该

岗位在公司内部的标杆行为表现。在初

始等级和最高等级之间，课题组依照北

京市电力公司的具体情况，设置了两个

或者三个过渡等级来区分行为等级差

异。一般而言，第三等级以下是比较容

易达到的，第三等级以上的行为是需要

大量努力才能够达到的，等级之间差别

较大，这样可以更为清晰将受评估者归

入不同的等级。

课题组的调研结果具有很强的实践

意义。调研结果不仅能够客观反映电力

企业初、中级领导干部的精神风貌，而

且能够指导企业人力资源部门构建组织

的管理文化。由课题组所确立的胜任能

力模型，在企业中的具体使用可以从以

下三个方面展开。

建立标准的评价体系。胜任力模型

为各种能力制定了可量化和可测量的等

级标准，便于对不同岗位的初、中级领

导干部的行为进行评判和比较。评价方

法可以包括：根据自我审查问题，在理

解每条胜任能力核心概念的基础上，在

行为等级上对自己在该胜任能力上的等级

进行评定，根据达到具体行为数量的多少

来记分等四个步骤。由此，根据胜任模型

编写企业干部素质教育培训手册。

考核干部和人事筛选。胜任能力模

型和所属的关键行为比较全面地概括了

初、中级领导干部所应具有的能力、技

能、个性素质，从而给企业干部筛选、

晋升、考核提供有力的标准。具体应用

于：根据胜任能力模型的得分考核干

部。企业可以根据胜任能力模型建立适

合本公司的评价标准，方便干部考核。

后备干部培养。胜任能力模型采用

评价中心技术，以评代训，运用胜任能

力模型来评估领导干部的能力；了解优

秀的领导干部需要的能力；作为反馈标

准，较正自身的行为；完善工作方法和

知识体系；针对管理干部们的需求，企

业组织有价值的培训。■N

方面1：管理能力 涉及领导干部从事管理工作所应该具备或者展现的工作能力

维度1：经营掌控 分析思维*，管理能力*，驾驭全局*，经营才能*，战略眼光*

维度2：积极主动 主见，主动，钻研，理论联系实际*，责任心

维度3：沟通协调 沟通能力*，换位思考，团队建设，协调能力*，亲和力强

方面2：发展人才涉及领导干部培养提拔下属的原则和态度，反映了管理者处理下属发展问题的方式和方法

维度4：发展员工 激励员工*，以人为本*，发展下属，知人善任*

维度5：言传身教 言行一致，以身作则*，个人魅力*，有影响力*

方面3：个人品质 反映了领导干部在言行举止中所应该遵行的行为内容

维度6：冷静持重 持之以恒*，有耐心*，危机处理*，有魄力

维度7：胸怀广阔 大公无私，谦虚谨慎，心胸开阔，定位准确

表2 胜任能力的维度定义

注：*标明的胜任能力为关键胜任能力