ceo report r&d 선진기업, 이런점이다르다 · 분석대상기업선정기준 1. 전사...

LG주간경제 2007 1 178

과학기술의발전속도가빨라지고, 제품의수명이짧아짐에따라

R&D 투자효율성의중요성이증가하고있다. 경쟁사들보다적은R&D 투자에도불구하고

높은성과를얻고있는R&D 성과우수기업들의공통점을찾아보고,

우리기업들에 한시사점을찾아본다.





































































































































































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CEO REPORT

LG주간경제 2007 1 17 9

R&D는 기업의 경쟁 우위를 지속하고 미

래를 준비하기 위한 중요한 수단으로 많은 기

업들은 R&D가 기업 경쟁력의 핵심임을 인식

하고 투자를 수행하여 왔다. 특히 과학 기술의

발전 속도가 빨라지고, 제품의 수명이 단축되

며, 고객의 요구가 복잡해지는 등 경쟁 환경이

심화됨에 따라 기업들은 R&D 투자 규모를 지

속적으로증가시키고있다.

그러나, 이러한경쟁환경의변화는한편으

로 R&D 투자가 기업의 수익으로 연결되는 데

한 불확실성을 증가시킴으로써 기업들로 하

여금 단순 투자 규모보다는 R&D 투자 효율성

에 주목하도록 하고 있다. 세계적인 컨설팅 회

사인 Booz Allen Hamilton은 지난해 전세계

1000 R&D 투자 기업들을 분석한 The

Global Innovation 1000 보고서를발표하 다.

이 연구에서 R&D 투자 규모와 기업 성과

간에는뚜렷한상관관계가없음을재확인하

으며, 조사 상 기업 중 일부는 동일 산업 내

경쟁사들보다 적은 R&D 투자 규모에도 불구

하고지속적으로뛰어난성과를올리고있다고

발표하 다. 즉, 기업의 성과를 향상시키기 위

해서는 얼마나 R&D에 투자하는가 보다는 어

떻게투자하는가가더중요하다는것이다.

그렇다면 어떻게 하면 R&D 투자 효율을

높일수있을까? 이 에서는화학산업의전세

계R&D 투자상위93개기업중R&D 투자

비 우수한 성과를 거두고 있는 기업들을 분석

하여 R&D 성과 향상을 위한 시사점을 도출하

고자한다(<표1> 참조).

부분의 조사 상 기업들은 중장기 연구 또

는기반기술연구를수행하는전사R&D 기능

과단기연구또는개발을수행하는사업R&D

기능을구분하여역할을명확히하고있다.

Rohm&Haas, Asahi Kasei 등의 기업들

은 기존의 R&D 기능 중 기초 연구 및 장기 연

구를 제외한 사업관련 R&D 기능을 사업부로

이관하여사업부가직접운 하게함으로써사

업 착도를강화하고성과지향성을강조하고

있다. 반면3M은신제품개발가속화와단기성

R&D에 얼마를 투자하는가 보다

어떻게 투자하는가가 중요하다.

C E O 리 포 트

▶ 국 무역산업부에서 발간한 The 2006 R&D Scoreboard에 수록된 R&D 투자 상위 93개 세계 화학 기업

▶ 매출액 비 R&D 투자 비중이 평균치인 3.4%에서 ±1.5% 범위 안에 있는 기업 - 투자 비중이 너무 높거나, 낮은 기업은 제외

▶ 4년간 평균 업 이익 증가율이 50% 이상인 성과 우수 기업

<표 1> 분석 상기업선정기준 1. 전사 R&D와 사업부 R&D의 분화를 통한 역할 명확화

2. 전사적인 참여를 통한 R&D 아이디어 발굴

3. 성과 지향적인 R&D 구축을 위한 연구원의 세일즈맨化

4. 성과에 기반한 엄격한 과제 관리

5. 외부 네트워크의 적극적 활용

<표 2> R&D 성과우수기업들의공통점

전사R&D와사업부R&D의분화를통한

역할명확화

LG주간경제 2007 1 17

과 중심이던 기존의 12개 Tech Center는 기초

연구기능의약화로인해지속적인수익창출에

한계를보이고있다는판단하에기반기술개발

기능을수행하는전사R&D를신설하 다. 기존

의연구기능은제품개발을수행하는6개사업

부R&D로개편, 사업부로이관하 다.

더나아가몇몇기업들은상 적으로성과

창출에 한 관심이 부족한 전사 R&D 기능을

분사하여 Profit Center로서 운 함으로써

R&D의 성과창출을 강조하고 있다. Degussa

는 중장기 연구 과제 발굴 및 수행 기능을

Creavis 라는 자회사로 분사하 으며,

Mistubishi Chemical은 중장기 연구 부문을

Mistubishi Chemical Research Center

(MCRC)로분사하여Profit Center로운 하고

있다. MCRC는연구과제수행예산을과제별로

본사 또는 사업부로부터 수주하고 있으며,

2004년매출은약1,200억원에이르고있다.

R&D 성과가기업성과로연결되기위해서는시

장니즈에부합하는연구과제의발굴이필요하

다. 아무리 기술적으로 우수한 연구 성과라 하

여도시장에서받아들여지지않는다면기업의

성과로 연결될 수 없기 때문이다. 조사 상 기

업들은시장니즈에부합하는연구과제발굴을

위하여전사적인참여를강조하고있다.

DuPont은 연구 과제 발굴시에 연구자와

마케팅전문가가함께참여하도록함으로써시

장니즈를반 하고있다. 3M은연구소와사업

부간의긴 한협업을통하여전사R&D에서수

행할 중장기 연구과제를 발굴하고 있다. 매년

전사 R&D 조직에서 미래 시장 및 기술 동향을

제시하면, 사업부에서는 고성장이 예상되는 시

장 역 (HGMS:High Growth Market Space)

과 전략 제품 (HGSP: High Growth Strategic

Product)를정의하여5~10년후의사업계획을

수립한다. 전사 R&D는 다시 이를 실현하기 위

해필요한신기술및기반기술역량을기술지도

(Technology Map)를 통해 정의함으로써 연구

과제를선정한다(<그림1> 참조).

또한 선진 기업들은 보다 폭 넓은, 그리고

시장니즈에부합하는연구과제발굴을위하여

외부 기관을 적극적으로 활용하고 있다. Dow

Chemical은 외부 시장 조사 기관을 활용하여

기업 고객 및 소비자의 수요를 파악한 후에 이

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시장 접점부서 뿐아니라,

외부 기관까지 활용하여

연구과제를 발굴해야 한다.

C E O 리 포 트

CorePlatform

HGMS*

NewBusiness

미래 기술

- 매년 전사 R&D에서 미래의 로벌 트렌드 분석을 통해 각 사업부에 미래 시장/기술 동향 제시

- 사업부는 사업부장의 주도하에 고성장이 예상되는 시장 역(HGMS*)를 정의하고 전략 제품(HGSP**)를 목표로 5~10년 후 신사업 계획 수립

- 전사 R&D는 상세한 기술 Map을 토 로 HGSP 구현에 필요한 신기술 및 기반 기술 역량 확보 계획 수립

전사 R&D역

신기술 탐색

사업부 R&D 역

미래의로벌 트렌드

HGSP**

<그림 1> 3M의연구테마선정프로세스

전사적인참여를통한R&D 아이디어

발굴

* HGMS : High Growth Market Space

** HGSP : High Growth Strategic Product

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에기반하여제품Concept 과연구과제를발굴

하고 있다. Corning은 외부 전문가와 산업 분

석가들과 연구 아이디어 발굴을 위하여 매년

3~4회의아이디어발굴회의를수행하고있다.

연구과제의선정은R&D 성과증 를위한가

장 중요한 단계이다. R&D 과제 선정이시장성

에 기준하여 이루어 진다면, 성과로 연결되지

않는 R&D 투자를 최소화함으로써 R&D 투자

효율성을 획기적으로 개선할 수 있을 것이다.

그러나, 부분의 기업들에서는 시장 관련 부

서의 기술에 한 이해 부족으로 R&D 과제의

시장성을 분석할 동인이 적기 때문에 R&D 과

제 선정이 R&D부문 중심으로 이루어 지는 경

향이강하다.

그러나 R&D 성과 우수 기업들은 마케팅

부서의 연구 과제 시장성 분석을 강제 하거나,

연구자가 사업 부서에 연구 과제의 시장성을

증명하여 연구 예산을 수주하도록 하는 등 시

장성에기반하여연구과제를선정하고있다.

DuPont은 연구 과제 선정시 연구자와 마

케팅인력이협업하여제안서를작성하고이를

사업부, 기획 부서 및 R&D가 참여, 평가를 통

하여과제를선정한다. 과제선정후, 실행에따

른성과를마케팅부서의평가에반 함으로써

마케팅 부서가 연구 과제의 시장성 분석에 책

임있게임하도록유도하고있다.

GE는 연구원이 사업부서로부터 연구 과

제 수행을 위한 예산을 수주하도록 함으로써

과제선정과정에서의시장성평가를강조하고

있다. GE는 과거 전체 R&D 예산의 70%는

CEO로부터, 나머지30%는사업부로부터조달

하는구조를가지고있었다. 그러나CEO 즉전

사차원의 R&D는 사업 전략과 연계되지 않은

기초 연구 중심의 R&D 추진으로 인하여 성과

창출의 한계에 부딪히게 되었다. 이에 전사 차

원의 예산 지원을 30%로 줄이고, 사업부의 지

원을 50% 이상, 그리고 나머지 20%는 외부로

부터 조달하는 구조로 전환하 다. 또한 사업

부의예산은연구원이사업부를직접방문하여

수주하도록하고, 사업부서에서제안에 불만족

할 경우, 학 등 외부 연구 기관을 활용할 수

있도록 하 다. 그리고, 사업부는 R&D의 매년

목표 달성도에 따라 차년도의 예산 지원 정도

를 결정한다. 이러한 외부와의 경쟁체제 도입

과 목표 달성의 강조는 R&D를 성과 지향적으

로변화시켰다.

연구 과제를 성과에 기반하여 엄격히 관리하

고, 시장 환경이 변화하여 시장성이 떨어지는

경우 과감히 중단하는 것은 R&D 투자 효율성

제고의 핵심이다. 그러나, 부분의 기업에서

연구 과제의 중단 결정은 쉽게 이루어 지지 않

는 경향이 있다. 연구자에게 있어 연구과제는

본인의 성과 평가와 업무 성취감과 직결되는

것으로 마치 자식과 같은 감정을 갖기 때문에

시장 수요 감소나 생산 비용 상승 등의 문제가

발생하더라도 과제를 계속 수행하려고 노력하

는 경향이 있다. 경 진에서도 이미 사용된 투

자 자원이나 과제의 중간 산출물에 한 미련

으로 과제의 시장가치에 한 정확한 판단을

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연구 과제의 선정은

R&D 성과 증 를 위한

가장 중요한 단계이다.

성과지향적인R&D 구축을위한

연구원의세일즈맨化

성과에기반한엄격한과제관리

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못하고 과제를 지속하는 경향을 발견할 수 있

다. 이러한 이유로 인하여 많은 기업들이 연구

과제관리시스템을운 하고있음에도불구하

고 R&D 효율성은 획기적으로 개선되지 못하

고있다.

R&D 성과 우수 기업들은 연구 과제의

진행 단계별로 시장에 기반한 명확한 기준을

엄격히 적용하여 과제의 진행 또는 중단을 결

정함으로써 불필요한 R&D 투자를 최소화하

고 있다. DuPont은 연구 과제의 진행을 3단

계로 나누고 각 단계별로 증명되어야 할 사항

과 기간을 명확히 함으로써 과제 진행을 관리

하고 있다. 1단계에서는 2년 이내에 기술의

실현 가능성과 가치가 증명되어야 한다. 2단

계에서는 과제 성격에 따라 1~3년 이내에 제

품의 가치와 사업성이 증명되어야 한다. 마지

막으로 3단계에서는 과제 성격에 따라 다른

기간이 적용되나 기간 내에 매출로 연결될 가

능성이 검증된다. 각 단계별로 증명되어야 할

사항이 기간 내에 증명되지 못할 경우, 과제

는 중단된다. DuPont은 이러한 관리 체계를

적용하여 단계별로 과제 수를 관리하고 있다

(<그림 2> 참조).

3M은과거 규모히트제품및기술중심

의 R&D를 추구하며, 이를 위해 연구원들의 자

유로운연구활동을강조한것으로유명하다. 연

구원의근무시간의15%를자유로운연구활동

에할애하도록하 던‘15% 규칙’은3M의연구

분위기를단적으로보여주는사례이다. 그러나,

2001년McNerney가CEO에취임한이후, 규율

과관리를강화하는방향으로R&D 전략을수정

하 다. 고객의니즈, 성장성, 경쟁우위확보가

능성등시장에관련된기준으로엄격하게연구

과제를 선정하고 선정 이후에는 6 시그마 기법

을 활용하여 과제를 관리함으로써 불필요한

R&D 투자를최소화하고있다.

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시장성 기준을 엄격히 적용하여

연구과제의 지속 또는 중단을

결정하여야 한다.

1단계 2단계 3단계

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30진행

과제수

스크리닝기준

수행기간

사업부로 이관시기에 따라 가변적

- 기술적 실현 가능성 확보- 연구 프로젝트와 사업 전략 간 정합성 검증

- 프로젝트 시작 후 2년 초과 여부- 초기 IPR , 기술 실현, 체재로서의 장점

- 외부 시장의 제품 가치/ 사업 모델에 한 평가

- 프로젝트 시작 후 5년 초과 여부- 사업성에 한 외부 관점

- 사업화를 위한 구체 계획 및 자원 할당- 사업 계획에 한 책임

- 2년 내 매출 발생 가능성

1~3년~2년

<그림2> Dupont의APEX Research 프로세스

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과학기술의발전속도가속, 고객니즈의다양

화, 제품수명의단축등으로새로운기술, 제품

개발에 한 불확실성이 증 되고 있다. R&D

성과우수기업들은외부네트워크를적극적으

로활용함으로써불확실성으로인한투자위험

을줄이고있다.

외부 네트워크 활용의 표적인 사례로는

P&G의「Connect + Develop」전략을들수있

다(<그림 3> 참조). 2000년 낮은 R&D 성공률

로 인해 성과부진을 겪었던 P&G는 R&D 생산

성 향상을 위해서 보다 적은 투자로 보다 많은

성과를 얻는 것이 필요했으며, 이는 내부 연구

개발 모델 (Invent-It-Yourself model)로는 달

성이 불가능하 다. 그래서 P&G는 이미 외부

에 존재하고 있는 제품과 우수 인력들을 어떻

게 활용할 수 있을까에 주목하여‘Connect +

Develop’개념을 창안하 다. 이는 우수한 연

구개발결과물들도상업화에실패한다면가치

창출을 할 수 없다는 점에 주안하여 외부의 연

구 개발 아이디어에 자사의 마케팅 역량을 더

함으로써주주가치를증 할수있다는점에서

착안한것이다. 현재P&G는최근시장출시제

품의35%, 개발포트폴리오의45%가외부로부

터얻어진것이다.

P&G의성공이후, 많은기업들이외부네

트워크를 활용한 연구개발을 시도하고 있다.

그러나 이러한 개방형 연구 개발 (Open

Innovation)이성공하려면명확한목적에따라

적합한외부네트워크를활용하는것이중요하

다. 즉, 미래 기술로서 연구개발의 불확실성이

큰 기술의 경우에는 저비용으로 기초 연구를

수행하기 위하여 주로 학 등 연구 기관을 활

용하고, 상용화가 가까운 기술에 해서는 성

공 가능성을 높이고 조기 사업화 성공 및 고정

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외부 네트워크를 활용함으로써

R&D 투자 위험을 줄일 수 있다.

「Connet + Devlop」 비전

∙50% 아이디어를 외부에서 조달

∙시장 출시를 위한 준비된 기술(Ready-to-Go Technology)∙시장 출시를 위한 준비된 제품(Ready-to-Go Products)∙와해성 기술(Disruptive Technologies)∙상업화 접근(Commercial Connections)

∙Know-How 및 Know-Who 관리

∙외부와 위험 및 결과물 공유에 동의

∙필요시 적절한 기업/기관에 지적재산권을 라이센스, 매각 또는 기여

∙개방형 혁신 : 내부 전문성은 유지하지만,내외부 아이디어간 경쟁 장려

외부 조달 혁신아이디어 25% 미만

주로 기술 중심

내부 혁신 중심

Know-How 관리

P&G가 모든 투자를수행하고, 결과물 소유

P&G 내부에 보유

과거

목적

주안점

문화

지식

보상

P&G 지적재산권

<그림 3> P&G의「Connect + Develop」전략

외부네트워크의적극적활용

고객 확보를 위하여 가치 사슬 상의 사업자(공

급자 및 고객)과의 연계를 추진하는 것이 필요

하다. 위험도가높고 규모R&D 투자가 필요

한 사업에 해서는 경쟁사와 공동으로 연구

개발 설비 투자를 함으로써 위험을 줄이고 필

요투자를최소화할수있다.

목적에 따른 외부 네트워크 활용 사례로

는 3M이 미래육성 분야를 학 교수진과 협

업하여 개발하고 있는 것과 일본 LCD 및

Display 산업의 가치 사슬상의 기업들이 개

발속도 증 와 통합솔루션 제공을 위하여 연

하여 Future Vision과 TRADIM을 설립한

것 등이 있다. 또한 일본 반도체 관련 소재 생

산 기업들이 고가인 반도체 재료 생산 및 평

가 설비를 공유하여 투자 효율성을 증 시키

기 위한 목적으로 CASMRT(Consortium

for Advanced Semiconductor Materials

and Related Technologies)를 설립한 사례

도 있다.

우리기업들도최근R&D 성과향상및효

율성 제고를 위하여 여러 가지 제도를 도입하

고 있다. R&D 과제 선정 시스템 (Project

Selection Management), 과제 관리 시스템

(Gateway Review System), 그리고 산학 협력

을 통한 Open Innovation 등이 그 것이다. 그

러나 아직까지는 도입 초기로 시장 지향적, 성

과 지향적 R&D를 구축하기에는 몇 가지 한계

가있어보인다.

먼저 시스템은 도입하 지만 이의 명확한

실행을 위한 운 체계의 보완이 필요하다. 지

금까지살펴본바와같이R&D 성과우수기업

들은 마케팅, 사업부 등 유관 부서에게도 결과

에 한 책임을 공유하게 함으로써 과제 선정

시, 적극적인 참여를 강제하고 있으며, R&D인

력의세일즈맨화로시장성에 한검증을강화

하고있다. 또한연구개발과제의관리에있어

서도 시장성에 근거한 명확한 기준에 따라 과

제의 지속여부를 결정하고 미달할 경우 가차

없이 과제를 중단하고 있다. 외부 네트워크 활

용에 있어서도 목적에 따라 적합한 상과 협

력함으로써효과를극 화하고있다.

두 번째로 R&D 개혁에 한 총체적인 접

근 보다는 부분적인 시스템 도입에 머무르고

있는경우가많다. R&D 성과우수기업들은앞

에서 살펴본 5가지의 특징을 부분 공통되게

가지고 있다. 혁신은 부분이 아닌 총체적인 관

점에서의 접근할 때 달성 가능한 것이다. 과제

의선정과정에 한개선없이과제관리시스

템만을 도입한다거나, 반 로 관리 시스템 없

이선정체계만을실행한다면효과는제한적일

수밖에없을것이다.

마지막으로 R&D 효율성 제고가 여전히

R&D만을 상으로 R&D만의 참여에 의해 수

행되고 있는 기업들이 많다. 하지만 전사적인

참여 없이 R&D 중심으로 이루어지는 개선은

시장에 한이해부족이라는본원적인한계를

가지고 있다. 효율성 제고를 위해서는 마케팅,

사업부 등 시장 접점 기능의 참여와 CEO의 관

심이필수적이다.

우리 기업들이 시스템의 도입과 함께 이

의 명확한 실행을 위한 노력을 경주하여

R&D 성과 향상 및 효율성 제고를 달성하기

를 바란다.

LG주간경제 2007 1 1714

전사적인 참여,총체적 혁신 및

운 체제 강화가 필요하다.

C E O 리 포 트

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