1

Chương 4

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

2

Nội dung của chương 4

Khái quát về môi trường quản trị.

Môi trường bên ngoài.

o Môi trường vĩ mô

o Môi trường vi mô

Môi trường bên trong.

3

Môi trường quản trị

Khái niệm

• Môi trường quản trị của một tổ chức bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp hay gián tiếp đến các quyết định hay hoạt động của tổ chức

Môi trường của doanh nghiệp bao gồm:

• Môi trường bên ngoài tổ chức• Môi trường bên trong tổ chức

4

Các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách

hàng

Nhà cung cấp

Môi trường kinh tế

Môi trường công nghệ

Môi trường vật chất

Môi

trường

chính trị

pháp

luật

Môi trường văn hóa xã hội

Toàn

cầu hóa

5

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố này gồm các điều kiện kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá xã hội, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…

6

Môi trường bên ngoài của tổ chức Môi trường

vĩ mô

Môi trường vi mô

• Chính trị, pháp luật• Kinh tế• Văn hoá, xã hội• Công nghệ• Tự nhiên(vật chất)

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn• Khách hàng• Nhà cung cấp• Sản phẩm thay thế

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

7

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

8

MÔ

I T

RƯ

ỜN

G V

Ĩ M

Ô

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng hay suy thoái của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.

Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế+ Lãi suất+ Tỷ suất hối đoái+ Tỷ lệ lạm phát

MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

9

MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ - LUẬT PHÁP.

Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị, pháp luật đối với hoạt động kinh doanh thể hiện ở mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh.

Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng các định hướng chính trị nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm (luật thuế, luật lao động, luật bảo vệ môi trường, luật cạnh tranh…)

Sự ổn định về chính trị, vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế, những định hướng chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành …là những nội dung chính cần xem xét khi nghiên cứu môi trường chính trị, pháp luật

MÔ

I T

RƯ

ỜN

G V

Ĩ M

Ô

10

MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ XÃ HỘI

Dân số • Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là

lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp.

• Các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Văn hóa, xã hội

• Các quan niệm về thẩm mỹ.• Các tập tục truyền thống. • Lối sống, nghề nghiệp của người dân.• Các hệ tư tưởng tôn giáo. • Những quan tâm và ưu tiên của xã hội (giáo dục, môi trường)…

Nhu cầu, thói quen tiêu dùng

MÔ

I T

RƯ

ỜN

G V

Ĩ M

Ô

11

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.

Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện

để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất

lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có

khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường

thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều

ưu thế để tận dụng được cơ hội này

hơn là các doanh nghiệp hiện hữu

trong ngành. Sự ra đời của công nghệ mới có thể

làm cho sản phẩm có nhiều tính năng

hơn và qua đó có thể tạo ra những thị

trường mới hơn cho các sản phẩm và

dịch vụ của công ty.

MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆĐE DOẠ CƠ HỘI

MÔ

I T

RƯ

ỜN

G V

Ĩ M

Ô

12

MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN

Tài nguyên thiên nhiên

•Thiếu hụt nguyên liệu •Chi phí năng lượng tăng •Mức độ ô nhiễm tăng

Cơ sở hạ tầng•Mạng lưới giao thông vận tải, đường sá, cầu cống, phương tiện vận chuyển•Mạng lưới thông tin•Nguồn nhân lực•Các dịch vụ ngân hàng, tài chính…M

ÔI

TR

ƯỜ

NG

VĨ

MÔ

13

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

14

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Đối thủ Tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

Sản phẩm

thay thế

MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH

15

Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới

Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các

đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành.

Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản

nhập cuộc

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN

Thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới

Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

16

RÀO CẢN NHẬP NGÀNH

Sự trung thành nhãn hiệu

Lợi thế chi phí tuyệt đối

Tính kinh tế của qui mô.

Chi phí chuyển đổi.

Qui định của chính phủ

Sự trả đũa

17

Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.

Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ

Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công tyBảo vệ bản quyền của các sản phẩm, dịch vụCải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&DNhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.

Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNGR

ÀO

CẢ

N N

HẬ

P N

GÀ

NH

18

Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứKiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuấtTiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn

Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống.

RÀ

O C

ẢN

NH

ẬP

NG

ÀN

HLỢI THẾ CHI PHÍ TUYỆT

ĐỐI

19

Tính kinh tế theo quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm

Nguồn tạo ra lợi thế theo quy mô bao gồm Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay

khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các vật

tư, nguyên vật liệu ở đầu vào Lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định

cho khối lượng sản xuất lớn, và do quảng cáo đại trà (tính kinh tế theo quy mô của quảng cáo)

TÍNH KINH TẾ THEO QUY MÔR

ÀO

CẢ

N N

HẬ

P N

GÀ

NH

20

Khi có lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn

Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc có quy mô lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm, dịch vụ tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại

RÀO CẢN NHẬP NGÀNHTÍNH KINH TẾ THEO QUY MÔ

RÀ

O C

ẢN

NH

ẬP

NG

ÀN

H

21

Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác.

Các phí chuyển đổi liên quan đến: Chi phí mua sắm các thiết bị phụ, thiết bị đầu cuối Chi phí huấn luyện nhân viên Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một

mối liên hệ.Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ

vào những sản phẩm, dịch vụ của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

CHI PHÍ CHUYỂN ĐỔI.R

ÀO

CẢ

N N

HẬ

P N

GÀ

NH

22

Sự trả đũa là phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm...

SỰ TRẢ ĐŨAR

ÀO

CẢ

N N

HẬ

P N

GÀ

NH

23

Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.

Sự ganh đua trở nên mãnh liệt khi

• Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác

• Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI

24

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI

Cơ cấu cạnh

tranh

Tốc độ

tăng trưởng của ngàn

h

Rào cản

ngăn chặn việc ra

khỏi ngàn

h

Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc

Cường độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra sự đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lời

• Nếu sự ganh đua trong ngành yếu các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và có lợi nhuận cao

• Nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ điều này dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả

25

CƠ CẤU CẠNH TRANH

Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bổ số lượng và qui mô của các công ty trong ngành

Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua.

Ngành Phân tán

Bao gồm số lượng lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc trung bình không có công ty nào giữ vị trí

thống trị

Ngành phân tán thường có rào cản nhập ngành thấp và các sản phẩm thường có ít sự khách biệt

26

TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH

Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành.

Sự tăng trưởng của ngành có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh

Sự suy giảm ngành sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,

27

RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH

28

Doanh nghiệp có

thể bị kìm giữ

trong một

ngành không sinh

lời, khi mà nhu cầu

không thay đổi

hoặc suy

giảm

Nếu các rào cản rời ngành cao

RÀO CẢN RA KHỎI NGÀNH

29

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành

Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.

Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.

Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

Khách hàng

KHÁCH HÀNG CÓ KHẢ NĂNG GÂY ÁP LỰC ĐỐI VỚI NHÀ CUNG CẤP TRONG CÁC ĐIỀU KIỆN SAU

Khi có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung

cấp trong khi đó người mua là một số ít và có qui mô lớn.

Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua

có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một đong bẩy thương lượng để

giảm giá.

Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản

phẩm thay thế đa dạng, chi phí chuyển đổi thấp.

Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi

hỏi doanh nghiệp nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với doanh

nghiệp.

Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn

là phải mua ngoài.

Nhà cung cấp

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm

Số lượng nhà cung cấp ítTính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khóNgành kinh doanh của công ty không quan

trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau

Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm mà phục vụ những nhu

cầu khách hàng tương tự như

đối với ngành.

Sự tồn tại của sản phẩm thay

thế biểu hiện sự đe doạ cạnh

tranh, làm giới hạn khả năng

đặt giá cao và do đó giới hạn

khả năng sinh lời của nó.

Sản phẩm thay thế có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp trong

trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất

lượng cao hơn, thuận tiện hơn

35

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

36

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

MỤC TIÊUNhận diện được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

NỘI DUNG PHÂN TÍCH

Phân tích nguồn lực

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC

Phân tích nguồn nhân lực

Phân tích nguồn lực vật chất

Phân tích nguồn lực vô hình

38

PHÂN TÍCH NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU

xác định khả nàng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường

NHÀ QUẢN TRỊ NGƯỜI THỪA HÀNH

Nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành

39

PHÂN TÍCH NHÀ QUẢN TRỊ

Các kỹ năng

Đạo đức nghề nghiệp

Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.

Kỹ năng tư duy

Chuyên môn nghiệp vụ

Làm việc với người khác (kỹ năng nhân sự)

40

PHÂN TÍCH NGƯỜI THỪA HÀNH

kỹ năng chuyên môn Đạo đức nghề nghiệp Kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan

đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp

41

PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh

42

PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT

Giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:

Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có

Lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu

Chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất

Thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...

Ý NGH

ĨA

43

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất.

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VẬT CHẤT

44

NGUỒN LỰC VÔ HÌNH

1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường3-Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.8- Uy tín của người chào hàng.9- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.10- Văn hóa tổ chức bền vững. 11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.…

BAO GỒM

45

Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp.

Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh

Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÔ HÌNH

46

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing.

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự.Phân tích hoạt động của bộ phận tài

chính kế toán.Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên

cứu và phát triển. Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệpPhân tích hoạt động của hệ thống thông

tin trong doanh nghiệp.…