chapter 6

CHAPTER 6

管理組織的知識

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學習目標1. 說明技術軌跡對於企業投資技術的影響。2. 瞭解企業專屬能力對於創造長期獲利的重要性。

3. 瞭解組織的知識基礎在決定組織創新能力上所扮演的角色。

4. 瞭解學習型組織的概念。5. 掌握技術能力、商業能力在創新管理的重要性。

6. 認識不同的創新策略。

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特拉法格戰役1805 年的特拉法格 (Trafalgar) 戰役看起來可能不像是一個討論科技策略(technology strategy) 與創新策略的開端，但它卻是個策略與新科技結合的歷史範例。

在特拉法格戰役中， Nelson (尼爾森 ) 擊敗了法國人與西班牙人。

尼爾森的戰艦因為炮管中一項簡單卻極為重要的技術而擁有重要的戰略優勢，因而打贏這場戰役。


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技術軌道一般來說，決定企業方向的是擁有遠見的領導人，然而技術能力卻往往決定了企業在某時期內可能的作為；換句話說，企業的機會受限於目前的定位及知識基礎，也就是依循過去的路徑。這也就是 Nelson & Winter (1982) 提出由 Dosi (1982) 發展的技術軌道 (technological trajectory) 概念。


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軌道根據 Teece & Pisano(1994) 的研究，可供企業選擇的機會決定於企業自身的能力，也就是企業的技術能力、技巧、智慧財產、管理程序及相關活動。此外，他們認為企業所選擇的機會必定發生在變動的環境中，充滿著技術層次的變化、市場情況的變動及社會需求的移轉， Teece & Pisano 將這個概念指稱為「企業的動態能力」(dynamic capabilities)。


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企業專屬知識的取得企業瞭解要取得哪種知識以及何時取得的關鍵，這全有賴於企業既有的知識。這也引導出知識吸收能力的概念，知識吸收能力是指企業取得新知識及利用新知識的能力。


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資源基礎觀點企業決策的考量因素，從過去因應外在環境而進行的外部環境分析，目前已逐漸轉變為朝向針對企業內部資源而進行分析，來強化企業自身的核心價值。

資源基礎觀點 (resource-based perspective, RBP) 的主要原則包括：企業之間的差異主要在於如何管理和運用資源

(Nelson, 1991)。而企業間的資源差異經常是不易改變的。


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資源基礎觀點企業的優勢包括資源、能力以及競爭力

(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991)。

Hamel & Prahalad (1990) 將企業核心競爭力視為一個特殊的資源類型，有三種方法來驗證企業核心競爭力，即是顧客價值、競爭差異和延展性。


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資源基礎觀點不同企業層級的差異，使得某些企業能夠獲得競爭優勢；同時，企業必須瞭解、發展及部署企業資源以達到收益極大化的目標。

企業的獲利可由資源的價值性、稀少性、不可模仿性和不可替代性來衡量。企業資源也涵蓋了隱性資源。

以企業特定的資源來建立差異化的資源基礎觀點觀點，較原本的 SWOT分析更為動態。


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企業動態能力基礎理論企業動態能力基礎理論將內外環境皆視為動態：外在環境不斷變化、競爭對手不斷調整策略，而企業內部環境也不斷演進，這種管理內部改變的過程以及對於外部環境變動說明了企業高層面對的挑戰。此外，企業也被視為在能力與能耐的基礎上競爭的單一個體。


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圖 6.1 隱性知識


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發展企業專屬能力競爭優勢並不存在於企業的產品中，而是來自於企業的能力，包括知識、技術、管理流程、日常活動等，因其不斷變動及更新而難以複製。

用樹的譬喻來說明產品與核心能力的關聯：核心能力就如同樹的根、核心產品為樹幹、事業單位為分支、終端產品為枝葉。

技術本身並不代表成功，企業必須將智慧、知識及技術轉化為顧客的期待，這種利用資產創造價值的能力，正是企業核心能力之一。


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圖 6.2 核心能力


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圖 6.3 核心能力、模仿難度和獲利


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能力與獲利以下是一些具有核心能力且難以模仿的案例：英特爾利用自身專利開發微處理器的能力。可口可樂能讓消費者願意多付溢價的產品開發能力。

本田開發高品質高效能引擎的能力。 3M從鍍膜及黏著劑開發產品的能力。


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能力與獲利這些企業可以放在圖 6.3 的右上方，他們能夠以核心能力產生長期獲利，且沒有其他企業能夠仿效；如果一個能力非屬核心且易於模仿，企業就難以從中獲利；如果能力數屬於非核心卻不容易仿效，企業或許可以賺點蠅頭小利；然而，如果該項能力屬於核心卻容易模仿，企業可以創造獲利但競爭者將蜂擁而至。


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技術發展與所需努力在正常情況下，技術剛開始進步時十分緩

慢，然後大幅躍升，在到達極限後消失。這就是所謂的 S 曲線。


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圖 6.4 技術生命週期與 S 曲線


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組織知識基礎Pavitt 等人定義了大型企業中的創新活動，他將重點放在如何培養企業專屬的能力，也就是耗時培養卻難以模仿的能力。這些能力的特徵就是能夠把技術能力轉化為有效的創新並促進有效的組織學習。早期的觀察認為應當分析組織的知識及創造知識的過程，而非分析組織結構。

組織本身具有知識，沒有一個個人，甚至連那些主管階級也無法瞭解內部流程如何串接在一起並集體行動。


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整體會大於全部的加總瞭解組織的知識基礎並非個體的加總很重要。如果知識只停留在個人的層次，則組織的專業及能力就隨著員工的離開而改變。組織經由其運作所建構的經驗並不會因員工的離開而喪失，新進員工的加入以及老員工的退休並不會改變組織所擁有的技能。


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圖 6.5 總體知識基礎如何大於所有個體知識的加總


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當組織的績效超越個人的能力許多具有長期經營績效的企業並不具有一

群特別優秀的員工。這就是組織結構的成效，無論以哪種名詞稱之，組織的知識顯然在組織的創新能力以及永續經營扮演相當重要的角色。

組織知識呈現出內部的系統、流程、例常活動、共識及共同的作業方式。


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圖 6.6 關係中的知識


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當組織的績效超越個人的能力有許多看得見的物品可以用來當作知識，

如會議紀錄、研究日誌、顧客資料庫、操作流程、生產品質檢測以及測試成功的營運方式等。

這種「做中學」就產生於組織的例常活動中。很顯然的，組織的知識基礎在大多時候大於個人的知識。


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組織知識基礎的特徵組織的知識基礎具有以下幾個構面：

1. 個人資產2. 技術資產3. 行政資產4. 外部資產5. 專案


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圖 6.7 組織的知識基礎


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執行創新回到創新的原點

全球手機業者不斷地以各種不同的手機功能相互角逐，但問題是，手機業者是否忽略了不需要那麼多種鈴聲和聲音等功能的消費者群？

吉特巴 (Jitterbug) 公司的 CEO David Inns 強調：「手機產業似乎與消費者逐漸疏遠，消費者並不想要手機擁有這麼多功能。」吉特巴公司以大而簡單的鍵盤介面，以及業界領先的降噪系統為手機的主要開發概念，同時吉特巴公司也提供了 24 小時的技術諮詢、道路協助和緊急救護系統等。

吉特巴公司從 2006 年僅 10 名員工的團隊，到目前為止，吉特巴公司已增加至 335 名員工。「這是一個還未開發的市場，這條路是可行的。」David Inns 說。


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學習型組織「學習型組織」一詞已廣泛應用在企業管理上，從人力資源管理到科技術管理策略等，使得學習型組織變成一個模糊的概念。簡單的說，學習型組織就是成功的企業有能力取得知識與技能，並有效應用，就跟人類的學習行為一樣。

第一次的學習只是接受新方法來改善品質及生產力，當原來的方法規則不斷受到質疑時，雙迴學習就與經驗、外在環境變動同步更新。


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企業實務 6.1一知半解是十分危險的

對於事情一知半解可能會危及自身，這樣的理論最初是在數年前美國前國防部長 Donald Rumsfeld 所說過的言論。

遺憾的是，美國 911 事件以及之後的聖誕節飛機失事案件中，雖然美國都已經事前得到了相關的訊息，但美國卻並未警覺，而造成難以彌補的遺憾。


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企業實務 6.1 Barack Obama (歐巴馬 ) 在批評美國國防安全系統時說：「吸收知識不是錯的，但是錯誤的是我們在接收知識的同時，是否能把知識和既有的知識進行整合並且瞭解。」歐巴馬發現，他的幕僚們並未將這些問題點連接起來。

相同地，如果企業獲取了訊息，卻沒有辦法將其整合，並進行知識管理，在這當中的相關人員無從分享這些整合的知識，僅以片段的資訊來進行決策，對企業而言，將導致巨大的損失。


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企業實務 6.1 企業很少能有自信地說，他們的員工會分享彼此的知識和訊息，然而，企業真的知道員工想瞭解及瞭解什麼嗎？在部落格的一篇文章中，哈佛商學院的 Rosabeth Moss Kanter說：「使用電子郵件或是輸入資料庫資訊對企業而言是不夠的，只有親身瞭解並學習，才能將這些資訊納為可用的知識。」

伯克利分校和歐洲工商管理學院 (Insead)教授Morten Hansen 指出：「同事之間進行有效的溝通，需要的是文化和激勵制度的變化，而不是以資訊系統來解決問題」。


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企業實務 6.1 訊息是必須被重視的，企業經理們需要的是更

多的直覺和過去的經驗，來幫助他們做出正確的決定。這意味著知識是需要被尊重且利用的資產，這也是為什麼整合知識對企業而言是十分重要的。如果企業忽略或是從來未曾瞭解市場經營時重要的細節與知識，那企業就應該著手改變並瞭解知識分享的重要性。


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發展創新策略企業追求的創新策略應當橫跨不同的部門，

如生產、財務、行銷、研發及人事等，相關單位都應瞭解這樣做的重要性。

以下討論在技術密集企業中常看到的四種創新策略，這四種或有重疊，也未道盡所有的策略，企業通常會選擇均衡的產品組合來發展。


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發展創新策略


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領導者 ∕ 攻擊型這種策略以獨占的優勢為中心，在此就是技術獨占。目標是在競爭者出現前就將產品上市。

企業可以薄利多銷或是以滲透策略爭取市場佔有率，這種策略通常需要相當程度的研發投資並輔以同等的行銷資源，以利推廣產品，有時還需要教育市場認識新產品，如豐田的 Prius 跟蘋果的 iPad。


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追隨者 ∕ 防禦型需要相當程度的技術基礎，企業才能改善產品、降低成本、多樣化設計、增加新功能等。企業必須在生產、設計、行銷上十分靈活，才能針對首先上市的企業做出回應。


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成本最小化 ∕ 模仿型此策略致力成為低成本的生產者，並須達到生產的經濟規模。這與防禦策略有些相似，也是跟隨另一個企業，其中的差異在於技術成熟度。

成本最小化的企業通常由其他公司授權而取得技術，然而採用此策略的企業還是有機會做得非常成功，甚至成為市佔率最高的領導者。

這是一個已被亞洲新興國家發揚的策略，因為勞力成本較低，他們能夠以較低的成本模仿市場上既有的產品，藉以進入市場並取得立足之地。如運動鞋及資訊電子業


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市場區隔 ∕ 傳統型此策略是精準區隔市場，滿足特別需求。通常不需大規模的生產，產品則可依不同的特徵來區分。

這類通常是傳統產品，有些企業強調取消某些改變來推廣他們的產品，如蘇格蘭威士忌。


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串連創新策略與企業策略的技術策略要實際操作創新的流程，就必須先思考企業的技術定位。因此，創新策略必須經由技術管理才能執行。

許多創新策略的決策因企業與競爭者的競爭定位關係而有所不同，這與組織傳承有很大的關係。採用創新領導者的策略，就需要具有強而有理的技術領導能力，也必須注意新的技術如輕量化材質及另類替代能源等。


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