cis bankers magazine #3
TRANSCRIPT
KSB Bank —Smart AlternativeGeorge Glonti, CEO,KSB Bank
CIS 12Распространяется бесплатно
№ 3 - Ноябрь 2012
«Я люблю быть лидером перемен!»Дмитрий Зинков,Председатель Правления НАДРА БАНКА
Мoldova Agroind-bank — проверен-ный временемНаталья Врабие, президент Moldova Agroindbank.
Banking Conference6-13 May 2013 - Sheraton Batumi, Georgia
Международная Банковская Конференция и Выставка банковских технологий
6 - 10 мая 2013 - Sheraton Batumi Hotel, Грузия
REGISTER NOWCIS bankers приглашает топ-менеджеров банков из стран СНГ и идейных лидеров банковской индустрии со всего мира для обсуждения возможностей, тенденций и инноваций в следующих областях:
- Банковская бизнес-стратегия - Банковские операции и платежи- Розничные каналы продаж- Маркетинг и разработка продуктов- Безопасность, риски и компалаенс- Управление продажами и качеством обслуживания
После 5 дней конференции, ее участники обогатятся новыми знаниями и опытом, которые позволят быть более эффективными в управлении банками, прибыльностью, рисками и портфелем продуктов. В программе конференции:
- Презентации ведущих банкиров Европы и стран СНГ- Мастер-классы- Круглые столы - Тематические сессии- Выставки и демонстрации передовых банковских технологий- Нетворкинг и фуршет/ужин
Регистрация на данное мероприятие уже началась!
Всего 150 свободных мест. Более 6000 банкирам было разослано приглашение.Торопитесь!
Для того чтобы получить информацию об условиях участия и спонсорских возможностях, пожалуйста свяжитесь с нами:
CR2 helps retail banks solve their complex business challenges by reducing operational costs, generating new revenue at the self-service channels and improving customer satisfaction through best-in-class technology and services.
CR2’s BankWorld is the only integrated self-service platform available that lets banks actively manage all electronic channels including ATM, Internet, Mobile, POS and Kiosks from a single platform.
BankWorld enables banks to:
u Design new products, services and screens, u Provide a personalised offering to customers pending their profile, u Cross-sell and upsell products to the right customer at the right time
and right channel,u Deploy a host of innovative services: P2P payments, personalised
payments, services opened up to non-customers, cardless transactions, pre-approved offerings and many more.
BankWorld, Bank on the future with today’s technology! www.CR2.com
Imagine the opportunities multichannel self-service banking
can bring to your bank
cr2_advert_A4_ukraine_v3_21mar12.indd 1 21/03/2012 10:50
3
4 «Я люблю быть лидером перемен!»
Дмитрий Зинков
8 Innovation and strategy in Georgian retail banking Interview with Morten Kriek Regional Director, CR2 Ltd
10 KSB Bank — Smart Alternative George Glonti, CEO, KSB Bank14 Быть на шаг впереди. Время для CRM Роберт Коссманн, Заместитель Председателя Правления, Розничный бизнес, Райффайзен Банк Аваль
16 Мoldova Agroindbank — проверенный временемНаталья Врабие, президент Moldova Agroindbank
18 «CRM: Слово и Дело» Геннадий Заманский, Misys20 Впечатления клиентов — решающий фактор в Розничном Бизнесе Пиотр Качмарек, Член Правления, Розничный бизнес, Альфа-Банк
3
№ 3 - Ноябрь 2012
№ 3 - Ноябрь 2012
ТЕКСТ:Елена КрикМортен КрикГеннадий Заманский
Лариса Ирха-ЗварунМадона ГасановаРоберт КоссманнCветлана РуденкоПиотр КачмарекОльга Кухар
ИЗДАТЕЛЬ:River Wolf Communication OURoosikrantsi 2-K30810119 Tallinn, EstoniaTel : +372 602 [email protected]
Dmitry Zinkov is one of the youngest and most reputable bankers in Ukraine. His appointment for the position of the Chairman of Nadra Bank this summer was the most resonant events in Ukrainian financial sector recently. In the interview at the CIS bankers Networking Event Dmitry Zinkov told about his impressions of his new job and plans for Nadra Bank’s development.
Дмитрий Зинков – один из самых молодых и авторитетных банковских управленцев в Украине. Его назначение на пост Председателя Правления НАДРА БАНКА этим летом стало самым резонансным событием в финансовой сфере Украины за последнее время. О своих впечатлениях от нового места работы и планах относительно развития банка Дмитрий Зинков рассказал на нетворкинг ивенте CIS bankers.
4
Елена Крик и Дмитрий Зинков
Дмитрий Зинков: «Я люблю быть лидером перемен!»
Dmitry Zinkov: “I love to be a leader of change!”
5
What was your first impression when you came to Nadra Bank?
When I saw the situation in the bank inside, it turned out that I exaggerated the scope of existing problems. I made sure that the Bank has rather strong retail culture and great potential for further development of the retail business.
How do you see the further development of Nadra Bank and are you going to change anything?
The task of management is to make changes in the organization. First of all, I want to activate the Bank’s retail network and the work on customers’ attraction. It is essential for the Bank to restore the trust of clients and return the money the Bank lost in the period of the crisis. Also we have to do a lot in the field of our human resources. For a long time the Bank had been working in a highly uncertain situation and people, which are accustomed to work in crisis, got out of the habit to work under normal conditions. Therefore, it is currently important to restart working processes and to give a new impulse to the Bank’s development. For these purposes different trainings will be organized. We take measures aimed at motivation of our staff. In all network of the Bank we are launching new products. Which are required by the market. Thus, all work processes in the Bank are being restarted. It has a very positive impact on the whole Bank’s team. I see how sparked with enthusiasm our people’s eyes are, how glad the employees of the branches are because our proposals are interesting to our clients, and clients come to the Bank for new products. The feeling of movement ahead to the progress strongly inspires our people.
You have significant work experience in a foreign capital bank. Do you see any difference in the approach to the work of domestic and foreign shareholders? How is it expressed?
Sure, the difference is significant. The working process of foreign banks is more systematic, organized and stipulated in a greater detail. They are able to manage operational risks very effectively. Domestic shareholders know the peculiarities of the local market very well, they are focused on the results and profits and understand how to earn profit right here, right now. They require effective business solutions, and they are not afraid of Ukraine, which is very important. I would like to note that at present
Каково было Ваше первое впечатление, когда Вы пришли в НАДРА БАНК?
Когда я увидел ситуацию в банке изнутри, то оказалось, что я несколько преувеличивал масштабы существующих проблем. Я убедился, что в банке достаточно сильная розничная культура и огромный потенциал для развития розничного бизнеса. Признаюсь, до прихода в банк я ожидал худшего.
Каким Вы видите дальнейшее развитие НАДРА БАНКА и планируете ли что-то менять?
Менеджмент для того и нужен, чтобы производить изменения в организации. Прежде всего я хочу активизировать розничную сеть банка и работу по привлечению клиентов. Для банка крайне важно восстановить доверие вкладчиков и вернуть деньги, которые ушли из банка за время кризиса. Также много предстоит сделать по работе с персоналом. Очень долго банк был в «подвешенном состоянии», и люди, привыкшие работать в кризис, отвыкли от работы в нормальных условиях. Поэтому сейчас важно перезапустить механизм работы, дать новый толчок к развитию банка. Для этого будут организованы всевозможные тренинги. Сотрудники банка пройдут обучение. Ведется работа по мотивации персонала. По всей сети НАДРА БАНКА мы внедряем новые продукты, которые нужны рынку. То есть, в данный момент в банке происходит перезапуск всех рабочих процессов. Это очень позитивно сказывается на всей команде нашего банка. Я вижу, как у людей зажигаются глаза, как сотрудники отделений радуются тому, что наши предложения интересны клиентам, и клиенты приходят в банк за новыми продуктами. Ощущение движения вперед, к прогрессу, сильно зажигает людей.
У Вас достаточно большой опыт работы в банке с зарубежным капиталом. Ощущаете ли Вы разницу в подходах к работе отечественных и зарубежных акционеров? В чем это выражается?
Безусловно, разница чувствуется. Работа иностранных банков отличается большей системностью, организованностью. У них тщательно прописаны все процессы. Они умеют эффективно управлять операционными рисками. Что касается отечественных акционеров, то они хорошо знают специфику
6
domestic shareholders are aimed at more dynamic development of their banks than their foreign counterparts. So I’m very glad to have an opportunity to work at the bank of the Ukrainian shareholder.
How are you going to return Nadra Bank’s reputation, that has been damaged in the crisis?
The confidence in the bank is being restored now. This is proved by the recent increase of the number of bank deposit. How can we restore the reputation further? This is simple, we can restore our reputation by regular systematic work. I am sure that restoration of reputation depends on our everyday effective work. Of course, foreign financial institutions pay a lot of attention to the “good” audit report. If our bank works effectively, the great audit report is not a problem.
In your opinion, what is more profitable - corporate or retail banking?
Both of them can be profitable. However, each of them has its own peculiarities. For example, banks can earn quich profits on corporate business, but at the same time they can also incur quick losses. The developing of a retail structure requires a lot of time. But once you have managed to do it profitable, it will always be profitable.
Do you adept easily to change?
I am a very flexible person and I like changes. Moreover, I always initiate changes, I like to be a leader of change.
How is Nadra Bank going to return the lost leading position in the market?
Our shareholder is very ambitious and he set the ambitious goal for the Bank – to become a market leader. We are going to implement this strategy in two directions - retail and corporate banking. We have all necessary recourses to meet this goal - professional staff, a wide retail network and strong support of the shareholder.
How important is usage of information technology in the working process of the Bank? Is IT for you a cost unit or a necessary tool for business?
местного рынка, нацелены на результат и прибыль, и хорошо понимают, на чем можно заработать здесь и сейчас. Они требуют быстрых и качественных решений, и что очень важно, они не «боятся» Украины. Хочу отметить, что сегодня отечественные акционеры стремятся к более динамичному развитию своих банков, чем их зарубежные коллеги. Поэтому я очень рад, что у меня появилась возможность работать в банке, за которым стоит украинский акционер.
Как Вы планируете возвращать банку репутацию, которая была утеряна во время кризиса?
Доверие к банку уже восстанавливается. Об этом свидетельствует увеличение количества вкладов в банк в последнее время. Как дальше восстанавливать репутацию? Да просто —нормальной системной работой. Уверен, что восстановление репутации зависит от нашей ежедневной эффективной работы. Конечно, для иностранных финансовых институтов большое значение еще имеет «красивый» аудиторский отчет. Но если банк будет эффективно работать, то и правильный аудиторский отчет тоже будет.
По Вашему мнению, какое банковское направление является более доходным — корпоративное или розничное?
Это вопрос сродни тому, что появилось раньше — курица или яйцо. Оба направления могут быть доходными. Но каждое из них имеет свою специфику. Так, на корпоративном бизнесе можно быстро заработать, но так же быстро можно и понести убытки. Розничное направление нужно выстраивать очень долго. Но если однажды Вам удалось сделать его прибыльным, оно будет прибыльным всегда.
Легко ли Вы приспосабливаетесь к меняющимся условиям?
Я считаю себя достаточно гибким человеком и люблю перемены. Более того, я всегда инициирую перемены, люблю быть лидером перемен.
Как НАДРА БАНК планирует отвоевывать утраченные лидирующие позиции на рынке?
7
Of course, IT is a very necessary tool of business. It is impossible to imagine work of modern bank without information technology. We don’t talk about building the IT system of the Bank from scratch. Information technologies have become an essential part of business processes, and we already have some technological basis, that we are going to improve in the future. The future lies in to information technology.
Are you going to rebrand the bank?
We are not going to do this. The level of NADRA brand recognition is ranked third among Ukrainian banks. More recently, this recognition balances between “positive” and “negative”. However, I see that now we are on the way to a positive brand perception, although it is very slowly. But I am sure that to change the perception of recognizable brand from “negative” to “positive” is quite feasible. If the shareholder gave me a task to launch a new brand, with the “+” sign, I would probably refuse, because in fact that would be two tasks very difficult to implement. It is more likely that I would not take on this task.
Today obviously there is a very positive trend. Clients who deposited their funds before crisis and than withdrew them in 2010-2011, today deposit their money again just due to brand awareness. Even if we rebrand the bank, it will continue to be an ex-Nadra Bank. So there is no need of the rebranding. The bank will remain its brand of Nadra and it its vividl recognizable logo - a flower.
У нас очень амбициозный акционер, и он поставил перед банком цель – выйти в лидеры рынка. Эта стратегия будет реализовываться в двух направлениях – розничный и корпоративный бизнес. Для осуществления этих целей у нас есть все ресурсы — профессиональный персонал, широкая розничная сеть, сильная поддержка акционера.
Насколько важно в работе банка использование передовых информационных технологий? Для Вас ИТ – это затратное подразделение или же необходимый инструмент для бизнеса?
Безусловно, ИТ должны быть инструментом для бизнеса. Сегодня невозможно представить работу современного банка без использования информационных технологий. Речь о том, чтобы отстраивать ИТ-систему в банке с нуля, не идет. Информационные технологии давно стали неотъемлемой частью рабочих процессов в любом бизнесе, и в том числе банковском. И у нас уже есть определенная технологическая база. И мы будем ее совершенствовать. Ведь будущее – за информационными технологиями.
Планируете ли Вы провести ребрендинг банка?
Не планирую. Бренд НАДРА — третий по узнаваемости среди банков Украины. В последнее время эта узнаваемость, если можно так выразиться, балансирует между «минусом» и «плюсом». Однако сегодня я вижу, что постепенно мы выходим на позитивное восприятие бренда, хотя и очень медленно. Но я уверен, что повернуть узнаваемый бренд из «минуса» в «плюс» – это выполнимая задача. Если бы передо мной стояли цели – вывести на рынок новый бренд, причем со знаком «+», – это уже две задачи, которые очень сложно осуществить. Скорее всего, я бы за это не взялся.
Сегодня мы наблюдаем достаточно позитивную тенденцию: вкладчики, которые размещали свои деньги в нашем банке до кризиса, и забирали их в 2010–2011 гг., сегодня снова приносят свои вклады в банк, именно потому, что они знают этот бренд. И даже если мы переименуем банк, он все равно останется бывшим НАДРА БАНКОМ. Поэтому нет никакой целесообразности в ребрендинге. У банка останется его бренд НАДРА и яркий узнаваемый логотип – цветок.
Дмитрий Зинков
8
Georgian banks seem to go through the global crisis pretty well compared to their peers in the CIS region. I would say this is mainly due to their limited exposure to the global financial markets. On the other hand, foreign investors have become more cautious, also in Georgia. This means that the banking market has not quite been able to develop to its full potential. What has impressed me though is the regulatory environment in which the banks operate. Compared to some of the countries I have worked in, it seems the Georgian government has come a long way in creating an environment for banks that stimulates innovation.
Would you say Georgian banks are more or less innovative compared to their peers in the CIS region?
Morten Kriek is from The Netherlands and has nearly 15 years of experience in retail banking technology, project management and consulting with financial institutions in the European Union and across Eastern Europe and the CIS region (Ukraine, Russia, Belarus, Moldova, Georgia, and Kazakhstan). As a retail banking strategy and technology expert, he is currently Regional Director at CR2, a specialist is self-service banking. Since September of this year he has assumed responsibility for the Georgian market.
What is your first impression of the Georgian retail banking sector?
Innovation and strategy in Georgian retail banking
Interview with Morten KriekRegional Director, CR2 Ltd
Morten Kriek
9
specific added-value services and a superior customer experience that differentiates it from the competition.
That is clear for internet and mobile banking. But you also mentioned ATMs as a channel earlier?
Indeed, in retail banking, it does seem that all new developments in mobile and internet banking get most attention. At the same time, the ATM delivery channel is likely to be taken for granted. This is because they have been around since the late 1960s and today still, they are mostly used for withdrawing cash. But at CR2 we say that a bank’s ATM channel should be their single most important channel; it is open 24 hours a day, 7 days a week and it sees more of your customers and potential customers than any other customer touch point.
Some of the banks that we work with at CR2 refuse to take the ATM for granted and are constantly looking for ways to increase the functionality and enhance the customer experience on the machines.
As a final question, you are very active on social media. Do you see social media as another channel that banks should explore?
Through social media channels, the bank’s marketing team can learn a lot more about their customers than from traditional methods of measuring customer sentiment such as surveys, focus groups and one-to-one interactions. Retail bankers must embrace social media as an emerging channel. Defensive PR is one thing, but the bigger goal is to build online rapport proactively.
I have already seen several branchless financial institutions beginning to sell through social media. Most recently, Knab bank from The Netherlands that opened its “portals” on 19 September of this year. The bank has used a variety of electronic venues to generate customer inquiries and product sales. The internet coverage includes a blog with Q&A and specialist advisors and an ongoing stream of articles that are broadcast and posted on its Website; posts on Facebook; tweets. These activities have generated enormous traffic to the bank’s web site and have become a driver in deposit account origination.
In my opinion, this is an area where there is still a lot of work to be done by financial institutions, including those in Georgia, to reap the benefits of this exciting emerging channel.
You can contact Morten on [email protected]
That varies depending on the country and specific financial institution. In all countries there are banks that are leading the way in the field of innovation. And these are not always the largest financial institutions. Innovation comes and goes, similar to CEOs and Risk Managers in banks. Before the financial crisis, innovation was everywhere. But then it disappeared for a while. But it is clear that continued investment in innovation is required for long-term survival. Innovation is an essential element for increasing profitability, reducing costs and achieving the competitiveness that the bank’s makes success possible. My impression of the Georgian retail banking sector is that there is a healthy appetite for innovation, especially when it comes to their distribution channels.
You are a great believer in developing self-service banking when it comes to reducing cost and increasing profits. How come?
Branch transactions are declining, that’s a fact. But we also clearly see that the younger customers increasingly prefer self-service, such as mobile banking and internet banking. When a bank relies primarily on the branch for sales, eventually sales will stall or revenue growth will decline. When the consumer preference tilts irreversibly toward self-service, banks better make sure they are ready. Developing a self-service sales strategy alongside a branch and/or call center would be the only way.
Self-service channels such as mobile banking, internet banking and ATMs have not traditionally been seen as sales channels. However, they do have the ability to facilitate sales. How? By integrating customer data with technology to present an intuitive user interface that provides targeted offers, streamlines the customer workflow, and works every time.
How can a bank differentiate itself when it comes to self-service banking?
The future of every retail bank is in internet and mobile banking. I am convinced about that. The internet and mobile environment is also very important for restoring and expanding customers’ trust in their bank, with a direct correlation between the frequency of contact and the growth in trust.
Yet, transparency and simplicity in a bank’s internet presentation are critical to that online environment. Banks may risk that products from different competitors start to look similar, resulting in commoditization and competitive pricing, which in then puts pressure on margins. The only way for a bank to escape this commoditization trap is to combine transparency and simplicity with
10
with us, make only few steps without any liabilities, to see who we are and how we serve our clients. With this approach, in a very short time, they become convinced, that we really are the bank they were looking for,” said George Glonti, CEO at KSB Bank.
Mr. Glonti, 40, loves dynamic developments and pays great attention to this at the bank. Being keen at auto racing and skiing, he believes “the dynamism keeps a business toned, transferring it to the employees, who then can relate it to the job and customers also. It is very important to present innovations, development and achievements to the market on a frequent basis. We have so far successfully handled this task,” he said.
As an economist Mr. Glonti started his banking career in 1992 at the first Georgian commercial bank Iberia Bank, followed by number of managerial positions at leading banks of
The credit portfolio of Kor Standard Bank (KSB), one of the leading banks in Georgia, is expected to amount to 250 million USD by the end of 2012, in comparison to the 200 million USD of last year. The Bank had 26% growth of its deposit portfolio by the end of 2011. KSB Bank believes that the increase is due to the competitive interest rate being offered to Georgian depositors, as well as the stability and constant development of the Bank. Our salary (income) backed consumer loan, without collateral requirement, is currently the most popular product among Georgian borrowers.
“We are not trying to establish ourselves through aggressive moves on the local market. This is what makes KSB Bank one of the most interesting banks in Georgia. We approach potential customers saying: just try us and start cooperating
George Glonti
KSB Bank — Smart Alternative
George Glonti, CEO, KSB Bank
11
has revealed an alternative way of income for businesses. If the profit from business, which by its nature is risk bearing, will be 15-20%, consumers would prefer to save their funds in a bank and receive an ensured deposit interest rate. If deposit interest rates will decrease, let’s say to 5-6% however, entities will prefer to invest their capital in a business instead. This process will enhance the capitalization of business. Banks, on their side, will more easily finance businesses. Deposit withdrawal will cause the fund shortage for a while, but will in the end benefit to the economy growth.”
“As the volume of investments in Georgia increases it will reduce the borrowing cost for banks. The country itself should create a base of funds, permitting banks to use long term resources. A new project of alternative pension fund was launched recently. It allows citizens to create their pension fund with their own savings. This initiative will create a pool of long term financial resources that can develop capital markets and be used by the banks and corporates.”
KSB Bank’s CEO is himself a depositor at the Bank. He says there is still a trend to keep long term deposits in USD/EUR, while short term deposits are mostly held in the national currency (GEL). “I myself have a Term and Royal deposits with KSB Bank. In my view the Royal deposit is one of the most interesting products on the market. It is a perfect combination of deposit and card accounts. This is an interest bearing savings deposit that can be managed via one’s card at the same time. Owners of the Royal deposit get no charge withdrawals from ATMs and get benefits from merchants. The annual interest rate is 7%. The amount of depositing or withdrawing is not restricted and they will get their 7% interest despite the amount and number of transactions they make.”
Since the global recession, Mr. Glonti says, the banks have increased risk management measures. They have become more cautious. Financing physical persons became prevalent, while analyses of business loans have become more comprehensive. Besides, the Central Bank requires the Basel II approach to be implemented by the banks, which will fully bring the banks to risk based assessment of their business.
To overcome global challenges KSB Bank plans to continue modernization of its products. “We always try to reveal the shortcomings of existing products and improve them. We constantly hold activities and campaigns, which make KSB Bank interesting to consumers. In 2012 we will focus on electronic and remote services,” he said.
Madona Gasanova“Wealth”
Georgia such as TbilUnivesralBank, TBC Bank and People’s Bank. During 1999-2003 he ran a private practice, being the managing partner of a leading audit and consulting company affiliated with PricewaterhouseCoopers. From 2005 to 2008 Mr. Glonti served as Vice-President and board member of National Bank of Georgia. After leaving the public service in 2008 he was the CEO at Liberty Bank (previously People’s Bank) and it was in August 2009 when he joined KSB Bank in the position of CEO.
In March 2008, 100 % of the shares of Standard Bank were purchased by Kor Bank. The founder of Kor Bank is the investment company Dhabi Group. After that the Bank started operating on Georgian market as Kor Standard Bank. Shareholder Structure of KSB incorporates: Sheikh Nahayan Mabarak Al Nahayan – 45%; Sheikh Hamdan Bin Zayed Al Nahayan – 20%; Sheikh Mansoor Bin Zayed Bin Sultan Al Nahayan – 15%; Sheikh Mohammed Butti Al Hamed – 15% and LTD. Investment Trading Group – 5%.
Mr. Glonti believes that the exceptional services provided by KSB Bank are the main advantage of the Bank. “We try to establish relationships based cooperation. We have an individual approach to each client. We try to build with them long term relationships that are not based on a single profit-making opportunity,” he said.
Mr. Glonti believes that Georgia emerged from the global recession quite easily.
“Our country was not strongly integrated with world markets and therefore the impacts of the crisis were minimal. However, on other hand, investors who were directly affected by the global downturn have become more cautious. This cautiousness currently is also increasing the cost of Georgia’s financial resources. They are investing carefully and making decisions more warily, highly evaluating the cost of enhanced risks on the world markets. Since Last year the previous tendency of decreasing borrowing cost has started moving in the opposite direction. I am optimistic however that the cost of monetary resources will start decreasing again. As a result of current economic progress, positive assessments by rating agencies about Georgia are being delivered to investors and there is very high probability that next year Georgia will reach the investment grade in its sovereign rating.”
“Today it is very hard to reduce the credit interest, as the monetary resources remain expensive for banks. The demand for loans and the resources are presently in a state of imbalance. Georgian banks have a shortage of long term resources. This lack is directly affecting their cost. Banks’ willingness to pay soared borrowing costs
12
13
14
Роберт Коссманн
Быть на шаг впереди. Время для CRM
Роберт Коссманн, Заместитель Председателя Правления,
Розничный бизнес, Райффайзен Банк АвальСреднее количество контрактных услуг, которыми пользуется ваш розничный клиент, равняется единице? Значит, вы не используете потенциал собственной базы и уже сегодня теряете деньги.
Опыт европейских стран иллюстрирует, что в среднем клиент готов пользоваться двумя-тремя контрактными услугами одновременно, а для Украины этот же показатель пока составляет всего 1,28. Ситуация усугубляется еще тем, что количество «хороших» не рисковых клиентов на рынке очень ограничено и, более того, с каждым днем продолжает сужаться сам рынок, на котором становится тесно. В данном контексте преимущества CRM неоспоримы.
Общее понимание термина CRM (Customer Relationship Management) можно получить, проанализировав основные задачи, решаемые в различных сферах бизнеса, а именно развитие и удержание клиентов с целью получения совместной выгоды и обеспечения эффективного развития бизнеса.К общим инструментам CRM относятся сегментация клиентов, перекрестные продажи, программы лояльности, стимулирующие активности, поведенческое прогнозирование и интеллектуальное принятие решений в режиме реального времени, прочие.
На примере розничного бизнеса – это и организация продаж с помощью direct marketing каналов коммуникации, возможность массово формировать индивидуальные предварительно рассчитанные предложения, и, одновременно, продажи ориентированные на отдельные сегменты. Где вместе с преимуществами вы получаете существенную экономию на инструментах поддерживающих продажи, а также возможность более гибко и эффективно управлять внутренними ресурсами. Кроме того, CRM позволяет сформировать предложение клиенту именно в тот момент,
когда клиент по собственной инициативе обращается в организацию, что обеспечивает высокий уровень отклика при низком уровне затрат. Соответственно, сегодня вопрос использования и построения CRM становится необходимостью для выживания на рынке. Что для нас CRM и с чего начинать? CRM – это, прежде всего, инструмент понимания и предсказывания потребностей/инсайтов/ожиданий клиента и удовлетворение их ДО ТОГО, когда клиент их осознает и начнет удовлетворять самостоятельно.
В первую очередь, необходимо сформировать
портрет вашего клиента и ответить на вопросы – Кто ваш клиент? Как живет? В чем нуждается? Кто приносит наибольшую прибыль? Где кроется основной потенциал? – что, является основой формирования эффективной стратегии работы для отдельных сегментов и максимизации доходов. Из практики нашего банка – правильная сегментация, а в последствии, CRM стратегия позволила за полтора года увеличить количество высокодоходных клиентов более чем на 50%.
Давно доказано, что построение правильной стратегии дает возможность максимизировать прибыль на всех этапах жизненного цикла клиента и одновременно решить такие важные задачи как удержание и увеличение лояльности (см. Рис.1.)
Желтая область показывает типичный жизненный цикл обычного клиента, который обслуживается в банке. Синим пунктиром обозначен измененный жизненный цикл и
15
Рис. 1 6
CRM завтра. Жизненный цикл клиента
Время
Перекрестныепродажи /увеличение
объема продаж
Перекрестныепродажи /у/у/ величение
объема продаж
Удержа ние клие нтов(Проф ил акти ка отто ка)
Удержа ние клие нтов(Проф ил акти ка отто ка)
Перекрестныепродажи/увеличение
объема продаж
Удержание клиентоа(Профилактика оттока)
Привлечение АктивацияПрекрестная и
дополнительная продажа Удержание ОттокПривлечениеПривлечение
Э ф ф ективн ое управл ениеот током
Э ф ф ективн ое управл ениеот током
Э ф ф ективн оепривл ечение
Э ф ф ективн оепривл ечение
Забот а/уд ержаниеЛу чших кл иент овЗабоЗабот а/у/у/ д ержаниеЛуЛу чших кл иент ов
Забота/удержаниеЛучших клиентов
Эффективное управлениеоттоком
Эффективноепривлечение
дополнительный доход при использовании современных CRM технологий.
Важным условием реализации CRM стратегии является последовательное и органическое развитие аналитического и операционного направлений. Аналитическое направление поможет обеспечить построение сегментации, организацию централизованных CRM кампаний и управление каналами прямой коммуникации.
Операционная же часть – создать единое информационное окно с гибкой системой управления клиентской информацией и
постановкой задач для фронт офиса. Такой подход дает возможность гибко реагировать на потребности клиентов и предложить в отдельно взятый момент времени именно то, что клиенту необходимо с учетом внутренних интересов организации.
Достижение положительных результатов невозможно без определения четких правил игры, частью которых является построение политики контактов.
Чрезмерная назойливость или, напротив, слишком редкая коммуникация могут вызвать негативную реакцию клиента, перевести
в неактивное состояние, а в конечном итоге даже привести к потере существующего клиента.
Уделите достаточно внимания оформлению вашей коммуникации. Дизайны, тексты писем, СМС – это то на основании чего ваш клиент сформирует свое мнение о вашей организации. Сообщения должны соответствовать и продолжать общую маркетинговую стратегию компании, что позволит не только усилить эффект каждого из инструментов, как общего маркетинга, так и отдельных CRM инструментов.
CRM сегодня – это не просто тренд, вызов существующим стандартам и процессам, но и возможность изменить бизнес концепцию в сторону оптимизации затрат, уменьшения рисков и повышения эффективности.CRM – это быть на шаг впереди. Сделать клиента более счастливым, а бизнес более прибыльным!
16
Moldova Agroindbank (MAIB) — крупнейшее финансовое учреждение Молдовы, твердо удерживающее позицию лидера банковского рынка республики на протяжении 21 года и ежегодно превосходя собственные достижения по основным банковским показателям. Из года в год подтверждая свое превосходство на банковском рынке, MAIB удерживает крупнейшие доли по основным банковским показателям: 19,1% всех активов, 21,5% - кредитов и 18,2% - всех депозитов, в том числе 21,6% всех депозитов фзических лиц по банковской системе страны, по итогам первого полугодия 2012 г.
Благодаря следованию эффективной и четко структурированной бизнес-стратегии, Moldova Agroindbank является лидером и по чистой прибыли, которая в 2011 г. достигла 252,2 миллиона MDL, что является рекордным показателем для молдавской банковской системы. Главное преимущество MAIB, которое гарантирует его положительные финансовые показатели, заключается в способности банка обеспечить высочайшее качество своих финансовых обязательств, а также в эффективном сотрудничестве с клиентами и партнерами.
В качестве универсального банка MAIB предлагает широкий диапазон банковских продуктов и услуг,
Наталья Врабие
Мoldova Agroindbank — проверенный временем
Наталья Врабие, президент Moldova Agroindbank
предназначенных для различных категорий клиентов (как в ритейле, так и в корпоративном сегменте). С целью обеспечения максимального доступа клиентов к своим услугам и постоянного повышения их качества, банк непрерывно разрабатывает новые высокотехнологичные решения, адаптированные к нуждам клиента и требованиям рынка и обеспечивающие все более оперативное и качественное обслуживание, в том числе на расстоянии. У банка - обширная корреспондентская сеть с иностранными банками. MAIB обладает одной из самых разветвленных дистрибьюторских сетей на рынке страны, которая охватывает 69 филиалов, 20 агентств, а также 154 банкомата и более 2110 POS-терминалов по всей территории Молдовы.
Наряду с лидерством в сфере основных банковских операций, MAIB также является самым активным и влиятельным на всех сегментах финансового рынка: операции с иностранной валютой, межбанковские кредиты и депозиты, сделки с ценными бумагами.
Эффективное сотрудничество банка с международными финансовыми организациями (ЕБРР, Всемирный банк, EFSE, Международная финансовая корпорация и т.д.) и ведущими зарубежными банками дает возможность оперировать новыми кредитными линиями, направленными на финансирование инвестиций, внешней торговли и проектов повышения энергетической эффективности на выгодных условиях, позволяющих клиентам легче преодолеть последствия мирового финансового кризиса.
Торговая марка Moldova Agroindbank хорошо известна не только в Молдове, но и за ее пределами. Несколько лет подряд достижения банка были отмечены целым рядом профильных международных изданий (Euromoney, Global Finance, Finance Central Europe и World Finance), которые неоднократно признавали MAIB лучшим банком Молдовы. Moldova Agroindbank стал единственным банком в Молдове, признанным лучшим банком десятилетия, по версии международного издания Finance Central Europe.
В этом году Moldova Agroindbank отметил свою 21-ю годовщину, и этот рубеж банк переступил с твердым намерением следовать и далее по пути реализации стратегических задач, направленных на сохранение лидерства и превышение собственных достижений по всем сегментам банковского рынка.
17
18
Я не открою Америки, если скажу, что внедрение CRM является сейчас одним из основных трендов на банковском рынке СНГ. Именно с этим словом во многом связаны надежды розничных банкиров. Еще бы, там ведь и «охват клиентской базы», и «маржинальность продуктов» и «доля кошелька»... Но тренд трендом, а реальность, увы, неподатлива. Попытавшись месяц назад получить консультацию по условиям
Геннадий Заманский
«CRM: Слово и Дело»
Геннадий Заманский, Misys
ипотеки в трех крупных московских банках, я во всех трех был просто вульгарно послан... в ипотечный центр. И зря я перед ними хорохорился своими справками о доходах, зря аппелировал к своим клиентским заслугам (а каждый из них на мне заработал не одну тысячу долларов). Никто даже в клиентскую карточку зайти не попытался. Надо ли говорить, что офисы у всех трех совсем не ломились от посетителей: везде было по 2-3 человека на 10 человек персонала. И банки, кстати, далеко не последние, CRM-системы у них у всех уже имеются (в одном даже две), а кто-то даже средства сегментации уже пытается использовать. Да и ипотечный договор, вроде бы, помасштабней простого коммунального платежа. В чем же дело? Прежде всего, следует различать CRM-систему и CRM-подход. Это далеко не одно и то же. CRM-подход означает клиентоориентированность всего персонала, всех бизнес-процессов и всех каналов обслуживания. Каждый, кто сталкивался с реальностью, понимает, что одной CRM-системой тут не отделаешься. Попробуем пойти с конца: что нужно, чтобы заставить персонал выкладываться? И здесь я тоже секрета не открою – нужна прежде всего мотивация: надо, чтобы на каждом рабочем месте при первом приближении клиента у сотрудника на экране мигала подсказка. И подсказка не о том, что он такое должен сделать или сказать, а о том, сколько денег ЛИЧНО ОН имеет шанс на этом клиенте заработать (что должен сделать – это уже потом). Подтолкнув персонал к активным «боевым» действиям, дальше нужно его оснастить средствами ведения этих действий. А то ведь, стоит лишь ткнуть, и выясняется, что CRM-система (та, которая есть) стоит только у сотрудников колл-центра и то, что в нее введено, простые операционисты и не видят никогда. Да и подсказок она никаких не выдает, потому, что о средствах клиентской аналитики к ней никто как-то не подумал (вообще впечатление такое, что подумали только о том, чтобы она минимальный платеж
1
CBS (Common Components and Services)BankFusion Platform
User Experience Portal
Host Integration3rd party Core
Host IntegrationBFUB
Host IntegrationMidas/Equation
Security &
Adm
inistration
Workbench Tooling
TellerDomestic TxnsFX TxnsBill PaymentsDraftsTillsDenominationsReferralsPrinting/DevicesJournals/ReportsSignatures
CRM/SalesAnalyticsProfilingCampaignsSales PlansLeadsCross-Sell
CEM/Service360° ViewOn BoardingKYC / AMLA/C OriginationA/C ServicesPaymentsCard MaintCustomer MaintInteractions
LoansQuotationsWhat If’sApplicationsOffersWorkflowApprovalsScoringDashboardsReportsOn-boarding
19
по карте выдавала для справки). Я уж не говорю о таких вещах, как средства ведения директ-маркетинга, фиксация интереса клиента к конкретному разделу банковского сайта и напоминания о просроченных платежах на экране банкомата (какие еще такие напоминания – ведь намного проще по 10 раз на дню с колл-центра ему звонить).Впрочем, что это я все о печальном... А как на самом-то деле надо? А на самом деле надо,
чтобы все эти каналы не тянули по-отдельности каждый на себя «одеяло» бюджета развития, а ДОПОЛНЯЛИ друг друга в единой модели бизнес-процессов банка. И чтобы CRM-информация свободно обращалась между ними, причем в он-лайн режиме (а то бедный клиент так и будет видеть по этим каналам три разных остатка на одном и том же своем счете). Вот, значит, куда дело повернулось... бизнес-процессы и BPM-системы. Ну что же, об этом мы тоже слышали. Вот и нам тоже наши айтишники говорят, что не надо нам никакой CRM-системы, а нужен BPM-инструментарий, на котором они сами нам такой фронт-офис напишут, что любо-дорого посмотреть. Не говорят, правда, сколько времени писать будут, наверное, трудно оценить... А вот Misys – компания как раз технологическая и оценить трудозатраты может (хотя бы из своего опыта). Так вот, писать придется примерно 100 человеко-лет (и это мы еще не учитываем задачу он-лайн синхронизации каналов).
Но это ведь получается, что если даже всех программистов в банке на эту задачу посадить, то все равно через 10 лет только. Нет, 10 лет – это как-то опять слишком грустно...
Тогда, может, кто-нибудь что-то такое похожее уже написал? Вот это уже ближе к истине... Конечно, многие пишут и кто-то даже уже что-то написал, но все как-то кусками: у одного мобильный банкинг, у другого CRM, у третьего клиентская аналитика, у четвертого BPM-инструментарий, а так, чтобы все сразу – увы, ни у кого нет. Они, правда, говорят, что у них эти все компоненты теперь легко интегрируются друг с другом, потому что
SOA-архитектура (это тоже такая модная фишка сейчас есть), но на самом-то деле ведь не проверишь... А вдруг там опять 100 человеко-лет? (на самом деле там не 100 человеко-лет – там всего 50).
И у Misys тоже, кстати, нет такого, чтобы все сразу. Çато у Misys по всему миру много партнеров, так что, как
говорится, «с миру по нитке»: здесь взяли BPM-инструментарий, там клиентскую аналитику, что-то сами написали, что-то прикупили вместе с разработчиками... Причем задачу собирания современного клиентоориентированного фронт-офиса Misys считает для себя приоритетной (это значит, кто-то у нас там сидит и «прикручивает» эти самые компоненты друг к другу). Все это вместе носит название Misys BankFusion и на картинках выглядит прямо-таки здорово: и предкредитная обработка есть, и клиентская аналитика, и маркетинговые кампании, и всякие cross-sell/up-sell подсказки выскакивают, и даже обычное операционно-кассовое обслуживание туда же вмонтировано – в «единое окно». Ну, а как на самом деле, это, конечно, надо смотреть...
Это, конечно, все хорошо, но компания-то все же западная, а с нашими регуляторами ведь не соскучишься... Как же Misys выкручивается? А так и выкручивается: проблемы местные – на месте и решает: внедряет и сопровождает свои системы все больше силами местных партнеров – в СНГ до десятка партнеров наберется. Может поэтому и проектов сорванных у нас нет (и это за 20 лет работы в СНГ).
20
Наш мир меняется, жизнь ускоряется, и мы не в силах остановить этот процесс. Все что мы можем предпринять – это предугадать будущее…
Раньше за 10 лет почти ничего не менялось, сейчас 1 минута имеет колоссальное значение – за 60 секунд на YouTube появляется около 600 новых видео, 168 миллионов писем отправляются по всему миру. В 2004 году никто не знал про Facebook и смартфон, Apple был банкротом, а самыми успешными компаниями были Kodak и Motorola, которые не существуют сегодня. Все вдохновляет на то, чтобы быстрее внедрять новые продукты и идеи, но все продукты очень легко копировать, а придумать что-то гениально новое сложно. Меняется также наш клиент и его поведение – сегодня это клиент с максимальным доступом к информационным ресурсам, более подготовлен к покупке товара, информирован о его качестве. Сейчас благодаря интернету идет открытое общение с клиентом, никто не запретит недовольному покупателю оставить негативный отзыв про тот или иной товар, не повлияв тем самым за считанные минуты на репутацию производителя. Сегодня клиент «голосует» своими деньгами и мы, как участники рынка, должны это учесть, заключая взаимовыгодную сделку с ним.
Что мы можем сделать сегодня – сконцентрироваться на построении длительных и доверительных отношений с клиентом. Наша
Питор Качмарек
Впечатления клиентов — решающий фактор в Розничном Бизнесе
Пиотр Качмарек, ×лен Правления, Розничный бизнес, Альфа-Банк
задача – знать ожидания и потребности клиента. Примером может служить профиль каждого из нас на Facebook, его контент не случайный, а сформированный на основании предпочтений (отдых, посещаемые места) пользователя. Мы должны тоже научиться понимать клиентов не статистически, а исходя из конкретных предпочтений в данный момент. Будущее за следующей ситуацией - когда клиент посещает автодиллера, а на его смартфон приходит предложение по авто кредиту. Предложения клиенту должны быть простыми и приятными, а услуги доступны в любом месте - дома, в машине, на улице.
То, что со временем поменяется в бизнесе – это персонализация: предложения для клиентов не будут «бросаться» в мир и массы, а будут приходить благодаря гигантским датацентрам, маркетинговым агентствам и т.д. прямо на экран наших смартфонов.
Спустя 8 лет отделения физически не исчезнут, но переход на многоканальный банкинг наберет больших оборотов. Мобильный банкинг (простой в использовании и многофункциональный), а также интерактивные приложения на наших смартфонах будут играть очень важную роль. Классический интернет банкинг, осуществляемый через интернет-браузер и веб страницы постепенно исчезнет. Простота и доступность приложений для мобильного банкинга с «методом нажатия одной кнопки» будет труднодостижима на уровне обслуживания в традиционных отделениях, поэтому нам нужно будет приложить максимум усилий. Так как дифференциация банковских продуктов будет лимитирована, нам остается делать акцент на впечатлении клиента. Простые, понятные, персонализированные продукты и процессы должны поддерживаться наличием WiFi в отделениях, гостеприимностью (чашечка кофе), а также на уровне других эмоционально положительных впечатлений клиента. Все эти составляющие являются частью сильного бренда, бренда с позитивными эмоциональными ассоциациями. Банк должен перестать восприниматься клиентами как «консервативный и скучный» и стать «простым, удобным и инновационным». Я вряд ли могу себе представить, что наши клиенты делают себе тату с логотипом банка, как это делают клиенты Harley-Davidson… Но давайте попробуем.
2121
There is a lot of information around us which we hear so often that we completely fail to absorb it. Why does a child run across the road every time even though his mom tells him, ‘Do not run across the road!’ Why are we told all the time that we
should eat in proper way but we keep eating and drinking junk food. Answer: We stopped hearing and analyzing the meaning of the messages we hear all the time. Regarding the child case, it’s easier: He will stop running across the road when he feels a real danger. Food gives a feeling of danger only if it’s poison and we don’t care about disease statistics until we face a real danger. Analyzing the reasons for diseases we first think about stress, emergency situations, people whom we can blame for it. So why did Hypocrites say: We are what we eat? What does it mean to eat healthy food? What will I get if I eat healthy food? Are there any methods of nutrition culture we should cultivate? What and in which amounts should we eat every day and what should we not eat? Being in an airport, I talked to a lady who is trying to cultivate a nutrition culture in her grandson. If he asks money to buy “junk food”, she also ‘allocates’ him money for medical treatment which will be needed after the junk food. And the child understands that there is no money left for holidays and toys. Only time can tell if the grandmother’s beliefs hold. All restrictions provoke opposition. But we can’t but agree that this idea itself was
born in her mind because of the feeling of danger. So, what are we eating now and how does it impacts our health? The easiest and clearest example is osteoporotic fractures among elderly people. From the first sight we convince ourselves that it happened because of climbing stairs or some other barriers we didn’t notice. Unfortunately, it’s only the tip of the iceberg. The reason for osteoporosis is connected to the food we ate in childhood. There is a proverb: We are what we eat. Healthy bones are directly connected with the amount of calcium which we got with food in childhood. That means our bones are calcium we ate with food in childhood. If we didn’t get enough calcium when kids – when elderly we become fragile. There is a risk of osteoporotic fracture often in the areas of the hip or spine. Twenty per cent of people die or become cripples during the rst year of such fractures. What food contains the most calcium?- celery- parsley- some sorts of nuts- beans- hard cheese- dairy products
From the above-mentioned products we can get RDA ofcalcium (1000 mg/day) if 50% of daily meal consists of dairyproducts for kids and at least 500 gr dairy products for adults.In simple words, three dairy products per day (during everymeal) will provide the necessary amount of calcium andresource of bones density.
Olga Kukhar
We are what we eat…How to really ll it
Olga Kukhar,Health Affairs Manager, mba,
“DANONE” Ukraine, Belarus, Kazakhstan
CR2 helps retail banks solve their complex business challenges by reducing operational costs, generating new revenue at the self-service channels and improving customer satisfaction through best-in-class technology and services.
CR2’s BankWorld is the only integrated self-service platform available that lets banks actively manage all electronic channels including ATM, Internet, Mobile, POS and Kiosks from a single platform.
BankWorld enables banks to:
u Design new products, services and screens, u Provide a personalised offering to customers pending their profile, u Cross-sell and upsell products to the right customer at the right time
and right channel,u Deploy a host of innovative services: P2P payments, personalised
payments, services opened up to non-customers, cardless transactions, pre-approved offerings and many more.
BankWorld, Bank on the future with today’s technology! www.CR2.com
Imagine the opportunities multichannel self-service banking
can bring to your bank
cr2_advert_A4_ukraine_v3_21mar12.indd 1 21/03/2012 10:50
Banking Conference6-13 May 2013 - Sheraton Batumi, Georgia
Международная Банковская Конференция и Выставка банковских технологий
6 - 10 мая 2013 - Sheraton Batumi Hotel, Грузия
REGISTER NOWCIS bankers приглашает топ-менеджеров банков из стран СНГ и идейных лидеров банковской индустрии со всего мира для обсуждения возможностей, тенденций и инноваций в следующих областях:
- Банковская бизнес-стратегия - Банковские операции и платежи- Розничные каналы продаж- Маркетинг и разработка продуктов- Безопасность, риски и компалаенс- Управление продажами и качеством обслуживания
После 5 дней конференции, ее участники обогатятся новыми знаниями и опытом, которые позволят быть более эффективными в управлении банками, прибыльностью, рисками и портфелем продуктов. В программе конференции:
- Презентации ведущих банкиров Европы и стран СНГ- Мастер-классы- Круглые столы - Тематические сессии- Выставки и демонстрации передовых банковских технологий- Нетворкинг и фуршет/ужин
Регистрация на данное мероприятие уже началась!
Всего 150 свободных мест. Более 6000 банкирам было разослано приглашение.Торопитесь!
Для того чтобы получить информацию об условиях участия и спонсорских возможностях, пожалуйста свяжитесь с нами: