NEWS LETTER3 • 2009

Teksti: Kaisa Riikilä • Kuva: Markku Ojala

Neste Oilissa teemme vuorovuosittain laajan ja suppean tutkimuksen. Tutkimus toteutetaan yhdeksällä kielellä 15 eri maassa. Vastausprosentti oli viimeksi 81, vähempään emme tyytyisikään. Kannustamme ihmisiä vastaamaan. Suurin osa eli 89 prosenttia vastauksista saadaan sähköisinä.

Seuraamme tutkimusten avulla sellaisia toimintaan, henkilöstöön ja johtamiseen liit-tyviä asioita, joiden uskomme vaikuttavan liiketoiminnan menestymiseen tulevaisuudes-sa. Tavoitteemme on myös motivoida henkilöstöä kehittämistyöhön.

HYÖDYNNÄMME TUTKIMUKSEN TULOKSIA KAIKILLA ORGANISAATIOTASOILLAJohto viestii tutkimuksen kautta yrityksellemme tärkeitä teemoja. Kysymyksiä painotetaan keskeisiin asioihin, esimerkiksi arvoihin ja turvallisuuteen. Eri vuosien vastauksia vertai-lemalla johto pääsee näkemään, miten asiat kehittyvät. Ulkoinen vertailutieto puolestaan kertoo, miten asiat ovat suhteessa muihin. Yhteisellä tulosten käsittelyprosessilla voidaan myös suunnata kehitystoimenpiteitä konsernin näkökulmasta tärkeisiin teemoihin.

Esimiehet saavat tutkimuksen kautta palautetta oman yksikkönsä toiminnasta. Tulok-sista nousevien vahvuuksien ja haasteiden perusteella tehdään yhdessä kehittämissuun-nitelmia. Myös vahvuuksia on tärkeä vahvistaa ja hyödyntää.

Henkilöstölle välittyy tutkimuksen kautta tietoa siitä, mitä asioita yhtiössä pidetään tär-keinä. Heillä on myös mahdollisuus vaikuttaa kehittämistoimintaan ja nostaa esiin omia odotuksiaan ja kokemuksiaan organisaation toiminnasta.

Tutkimuksen tuloksia käytetään hyväksi myös erilaisissa hankkeissa ja prosesseis-sa. Tulokset kertovat, nähdäänkö toiminta arvojemme mukaisena ja miten suori-tuksenjohtaminen koetaan; niiden avulla voidaan seurata esimiestyön kehitty-mistä, tukea uudelleen organisoitumista, perehdyttää esimiehiä sekä seurata ja kehittää työhyvinvointia.

TULOKSET SUORAAN DYNAAMISESTA RAPORTOINTIPORTAALISTAMe edellytämme yhteistyökumppaniltamme, että tulokset ovat mahdollisim-man helposti hyödynnettävissä.

Esimiesten rooli on keskeinen tulosten hyödyntämisessä ja heille tarjo-taankin työhön tukea. Tulokset toimitetaan meille sähköisen raportointijär-jestelmän kautta, josta esimiehet saavat oman yksikkönsä tulokset ja voivat tarkastella niitä eri näkökulmista. Lisäksi saamme valmiit esittelymateriaa-lit, joihin on koottu keskeiset tulokset. Niitä voidaan hyödyntää muun mu-assa yleisissä infotilaisuuksissa. Lisäksi yhdessä Corporate Imagen kanssa olemme tehneet tulosten käsittelyyn liittyvän työkirjan esimiesten käyttöön. Siinä koko hyödyntämisprosessi kuvataan konkreettisesti.

TUTKIMUSYRITYKSEN KANSAINVÄLINEN OSAAMINEN ON VÄLTTÄMÄTTÖMYYSHenkilöstötutkimus on meille yksi kansainvälisistä HR-prosesseista. Sen vuoksi tutkimuskumppanin valintaan on vaikuttanut erityisesti tutkimusyri-tyksen kansainvälinen osaaminen: kulttuurien ja kansallisten normien tun-temus sekä kyky maakohtaisten vertailujen tekemiseen.

Toinen keskeinen yhteistyökumppanin valintakriteeri on se, että saam-me konkreettista apua tutkimuksen hyödyntämiseen. Siinä Corporate Ima-ge sai mukavasti lisäosaamista ostaessaan itselleen Psyconin tutkimusliike-toiminnan.

NESTE OIL OYJ: RIIKKA MATTILA, DIRECTOR, HR MANAGERS’ TEAM

GLOBAALI HENKILÖSTÖTUTKIMUS ON MERKITTÄVÄ ORGANISAATION KEHITTÄMISEN VÄLINE

Neste Oililla on pitkät perinteet henkilöstötutkimusten tekemisessä. Yhteistyö Corporate Imagen kanssa aloitettiin vuonna 2006. Neste Oilin Riikka Mattilan mukaan henkilöstötutkimus on vaativa, mutta ehdottomasti hyödyllinen työväline organisaation kehittämisessä.

•• NESTE OIL OYJ on korkealaatuisiin puhtaamman liikenteen polttoaineisiin keskittyvä jalostus- ja markkinointiyhtiö•• Liikevaihto 15 043 MEUR (2008)•• Henkilöstöä 15 maassa yhteensä 5174 henkeä (2008)•• Matriisiorganisaatio•• Heterogeeninen henkilöstörakenne

”

Onnistunut henkilöstötutkimus perustuu sekä organisaation että esimiesten valmiuksien huomioon ottamiseen tutkimuksen eri vaiheiden toteutuksessa.

EDITORIAL

ALOITA HENKILÖSTÖTUTKIMUS

LOPUSTATeksti: Pirkko Soininen • Kuvat: Markku Ojala

Corporate Imagen tutkimuspäällikkö Outi Sivonen ja senior advisor Yrjänä Lehti esittelivät henkilöstötutki-musprosessin kulmakiviä Henry ry:n NHRG-jaoston jä-senille YIT:n pääkonttorilla marraskuun alussa.

NHRG (New Human Resources Generation) on Henry ry:n ja-os, joka kokoaa yhteen noin kerran kuukaudessa nuoria HR-alan ammattilaisia pääkaupunkiseudun yrityksistä. Toiminnan tarkoi-tuksena on kokemusten jakaminen, verkostoituminen ja alaan liit-tyvän ajankohtaisen tiedon jakaminen.

Corporate Imagen tutkijat kartoittivat vuonna 2008 kolmen-sadan henkilöstö- ja johtoryhmätason vastaajan mielipiteitä hen-kilöstötutkimusten vaikuttavuudesta, sudenkuopista ja toimivuu-desta.

–Monet kokevat, että henkilöstötutkimus on luotettavampi, kun sen tekee ulkopuolinen tutkimusyritys. Saatetaan ajatella, et-tä jos talon oma HR-osasto tutkii, tulokset eivät pysy niin luotta-muksellisina, Outi sanoo. Nuoret HR-alan vaikuttajat nyökyttele-vät. Monissa yrityksissä on kokemusta sekä ulkoistetuista että it-se tehdyistä henkilöstötutkimuksista.

– Vastaajat myös kaunistelevat helpommin vastauksiaan, jos tutkimus tehdään oman organisaation voimin. Kärjistäen voisikin sanoa, että jos haluatte hyvät tulokset, tehkää tutkimus itse, mut-ta jos haluatte rehelliset tulokset, teettäkää tutkimus ulkopuoli-silla, Yrjänä sanoo.

Selvitä tutkimuksen tavoitteet– Ei voi liikaa korostaa sitä, miten tärkeää on tietää, mihin tutki-muksella pyritään. Jos lähtökohta on se, että tässä nyt vain vähän selvitellään, missä mennään, tutkimuksen tarpeellisuus jää hämä-rän peittoon, Yrjänä sanoo.

Tutkimuksen tulisi olla kehittämisen apuväline. Se ei kuiten-kaan voi olla sitä, jollei tutkimukselle ole asetettu riittävän selkei-tä tavoitteita. Tavoitteet sekä organisaation valmiudet huomioon-ottava toteutussuunnitelma antavat hyvät eväät tutkimuksen on-nistuneeseen läpivientiin.

– Tutkimus edellyttää aitoa kumppanuutta ja tiivistä yhteis-työtä tutkimusrungon rakentamisessa. Se edellyttää myös sitä, että tutkimusta valmistelevalla ryhmällä on oikeasti valtaa ja oi-keus tehdä päätöksiä. Jos jokaiseen kysymykseen odotetaan eril-listä hyväksyntää, tutkimuksen valmistelu takkuilee varmasti, Outi toteaa.

On tunnettava toimintaympäristö. On ihan mahdollista, että työntekijät eivät osaa esimerkiksi sijoittaa itseään oikeaan paik-

Tutkimus- ja kehittämisprosessi:

Suunnittele – valmistele – informoi. Kerää aineisto – ana-lysoi – raportoi. Tulkitse – tee johtopäätökset ja kehittämissuun-nitelma. Kehitä – seuraa – anna palaute. Kehitä – seuraa - ...

Loogisesti ajatellen varsin simppeli ketju, mutta silti käytännössä varsin haastava toteutettavaksi. Miksi?

Usein käyttäytymistieteellisiä tutkimuksia yritetään hyödyntää talousmatematiikasta saatujen tulkintamallien kautta. Numerot ovat kovaa valuuttaa, ja niitä on kivaa analysoida erilaisilla matemaattisil-la malleilla. Uskotaan siihen, että tarpeeksi numeroita murskaamalla kertynyt aineisto kertoo meille, mitä liiketoiminnallisesti kannattai-si tehdä. Käytännössä on kuitenkin hyvä huomioida, mitä tutkimuk-sissa oikeasti tapahtuu, jotta niistä osattaisiin ottaa hyödyt oikealla tavalla irti.

Käyttäytymistieteellisillä tutkimuksilla muutetaan ihmisten käyttäy-tyminen numeroiksi. Hyödyntämisprosessissa numerot pitäisi muuttaa taas takaisin ihmisten käyttäytymiseksi.

Simppeliä, mutta taas mietityttää miksi, se on välillä niin vaikeaa. Jos koko organisaation henkilöstö katsoisi asioita samasta vink-kelistä (havainnot tarkasteltavasta ilmiöstä olisivat samoja), jäisi tu-losten hajonta nollaksi. Tällaisessa tilanteessa olisi varsin helppo yh-dessä tuumin viedä asioita haluttuun suuntaan. Usein tulkinnat ym-pärillämme vallitsevasta todellisuudesta ovat kuitenkin moninaiset ja näkökannat vaihtelevat merkittävästi tarkastelijan omasta positiosta riippuen. Syntyy tilanne, jossa olemme erimieltä jonkun kanssa (ha-jontaa). Meillä tai teillä on siis ongelma.

Tehdyn tutkimuksen jälkeen kehittymiseen tähtäävän ja uu-sia ratkaisuja tuot-tavan keskustelun virittäminen on hy-vin usein varsin haastavaa. Sisääm-me henkisesti ra-

kennettu vaade yksimielisyyden tavoittelusta rajoittaa ajatteluamme. Joko välttelemme konfl iktia ja luovutamme tai lähdemme taistele-maan oman näkemyksemme puolesta osoittaen toisen olevan vää-rässä. Usein ongelmien ratkeamiseen riittäisi yhteisen ymmärryksen syntyminen. Me ymmärrämme asian toisen osapuolen näkökulmasta katsottuna ja päin vastoin. Meidän ei siis tarvitsekaan aina olla yhtä mieltä asioista, riittää että ymmärrämme toisiamme ja pääsemme siltä pohjalta etsimään yhdessä uusia toimivampia ratkaisuja liiketoiminta – ja henkilöstöstrategian toteutumisen edistämiseksi.

Mind setting tutkimuksen alussa ratkaisee. Haemmeko tietoa johtamisen ja kehittämisen tueksi vai etsimmekö ongelmia, virheitä ja syyllisiä. Simppeli vastaus edelliseen kysymykseen tutkimuspro-sessin alussa ratkaisee paljon tutkimusinvestoinnin hyödyllisyydes-tä prosessin lopussa.

Kädessäsi olevaan asiakaslehteemme olemme saaneet koottua mie -lestäni esimerkillistä käytännön konkretiaa henkilöstötutkimusten to-teutusprosessista globaalissa organisaatiossa kuten tapausesimerkistä Neste Oilista käy ilmi. Lisäksi olemme poimineet muutamia mielen-kiintoisimpia ja eniten keskustelua herättäneitä teemoja Henry ry:n NHRG:n henkilöstötutkimuksiin keskittyneestä seminaarista.

Pidetään asiat yksinkertaisina, laadusta tinkimättä,

Jarmo RuohonenasiakkuusjohtajaCorporate Image Oy

JOS SIMPPELI OLISI YKSINKERTAISTA, NIIN KAIKKI OLISI HELPOMPAA

NEWS LETTER

MARIA KANKAANPÄÄ, Hartwall, koulutuspäällikkö

– Minua kiinnostivat tutkimustulokset. Oli myös hyvä palauttaa jälleen mieleen se, että tutkimuksen tavoitteet on selvitettävä ennen muuta. Tulosten hyödyntäminen on aina haastavaa. Meillä tiimien kehityshankkeet voivat olla hyvin pieniä, esimerkiksi sen tyylisiä, että päätetään pitää viikkopalaveri. Tiimit voivat toivoa talolta jotain yhteisiä kehityskohteita, joihin he toivoisivat erityisesti panostettavan. Tulosten viestiminen on toinen haasteen paikka. On pystyttävä kertomaan henkilöstölle, että tähän on nyt ryhdytty sen takia, että tutkimuksessa näin toivottiin.

HENRI HILKE, ABB, henkilöstöpäällikkö

– Meillä on aika hyvä henkilöstötutkimuskulttuuri, sillä tutkimuksia on tehty vuosittain useiden vuosien ajan. Tiimit ottavat kehittämisalueista täyden vastuun ja ovat hyvin aktiivisia. Kehitysprosessit kulkevat yksilötasolta talon tasolle. Haastavaa on muistaa, miten prosessit itse asiassa kulkevat. Kun nyt valitaan jotain kehityskohteeksi, pitäisi myös vuoden päästä muistaa, että tämä oli juuri se asia, jota lähdettiin kehittämään.

SUSANNA PIETARINEN, Newsec, HR-Manager

– Minua kiinnosti erityisesti se, miten yrityksen strategia pitäisi nivoa mukaan prosessiin. Olemme mukana Suomen Paras työpaikka -tutkimuksessa ja sen kautta tehdään säännöllisesti myös henkilöstötutkimuksia. Suomessa meillä on noin 300 työntekijää ja globaalisti 700. Tutkimustuloksia voisi hyödyntää linkittämällä ne strategiaan. Tärkeää on mielestäni se, että valitaan kehitettävät kohteet huolellisesti ja priorisoidaan hankkeet, jotta ne jaksetaan viedä kunnialla loppuun.

JOHTORYHMÄ COOPER TULEEUudista ja uudistu -tapahtumassa esitelty Corporate Imagen uudistettu johtoryhmän arviointikysely sai nimekseen Johtoryhmä Cooper – Management Team Cooper. Voittaneen ehdotuksen teki Peggy Hansson Alma Mediasta, onnittelut osuvasta ehdotuksesta.

Cooper viittaa, paitsi kaikkien tuntemaan, oman kunnon arvioinnissa laajalti käytettyyn Cooper-testiin, myös yhteistyön keskeiseen asemaan johtoryhmän toiminnan varmistajana. Mutta toisin kuin perinteisessä Cooperissa, johtoryhmän toiminnassa menestystä ei tuokaan juokseminen samaa, soikion muotoista rataa mahdollisimman kovaa. Tarvitaan monipuolisempaa otetta, jota Johtoryhmä Cooperin 10 kysymysryhmällä ja 33 kysymyksellä on mahdollista arvioida. Eikä aikajännekään ole 12 minuutin pikapyrähdys – liiketoiminnan johtamisessa myös suunnitelmallisuus ja pitkäjänteisyys ovat arvossaan.

Ja kuten kunnon Cooperiin kuuluu, on vertailutiedon avulla saatavissa luotettava kuva ryhmän suorituskyvystä suhteessa muihin testin suorittaneisiin johtoryhmiin. Näin oman ryhmän vahvuudet ja kehittämistarpeet tulevat selkeämmin esille.

Aloita lopusta! Selvitä, miksi tutkimus tehdään, ja mihin tuloksia käytetään. Huomioi tutkimuksen suunnittelussa organisaation valmiudet ja tilanne. Tue esimiehiä antamalla heille valmiuksia tulosten hyödyntämiseen. Arvioi kehittämiskohteiden tärkeyttä lähinnä henkilöstö- ja

liiketoimintastrategian, ei vain tutkimustulosten perusteella. Älä yritä ratkaista henkilöstötutkimuksella kaikkia organisaation

tutkimustarpeita. Muista tutkimustulosten avoin kommunikointi ja dialogi henkilöstön kanssa.

Hyvän henkilöstötutkimuksen teesit:

kaan organisaatiokaaviossa. Työntekijät eivät välttämättä ymmär-rä organisaatiota samalla tavalla kuin johto. On myös syytä pohtia, miten tutkimuskysymykset voidaan ymmärtää eri henkilöstöryh-missä ja kulttuureissa.

Varmista esimiesten tukeminenEsimiesten rooli on tutkimuksen hedelmällisen läpiviennin mah-dollistamiseksi ensiarvoisen tärkeä. Heidän vastuullaan on se, et-tä kehityskohteet valitaan ja niihin puututaan.

Esimiesten tuki ja valmennus tutkimusten hyödyntämiseen nostavat merkittävästi tutkimusinvestoinnin vaikuttavuutta.

– Usein henkilöstötutkimuksista johdetut kehittämissuunnitel-mat muodostavat oman kehittämispolkunsa, joka liian usein eriy-tyy muusta toiminnan kehittämisestä. Johdon tukea tarvitaan, jot-ta näin ei tapahdu, Yrjänä toteaa.

Henkilöstötutkimus kertoo organisaation toimivuudestaHenkilöstötutkimuksen avulla voidaan saada näkyväksi yksilön tuntemuksia omista työskentelyedellytyksistään ja myös laajem-min tietoa organisaation toimivuudesta. Näihin tekijöihin vaikut-tamalla organisaation on mahdollista kehittää, paitsi toimintaan-sa, myös henkilöstönsä työmotivaatiota.

– Joissain organisaatioissa on huomattu, että hyvä asiakastyy-tyväisyys korreloi henkilöstötyytyväisyyden kanssa. Olen myös todennut erään suuren asiakkaan kanssa tehdyssä selvityksessä, että hyvin mennyt kehityskeskustelu on yhteydessä seuraavan vuoden vähentyneisiin sairauspoissaoloihin organisaatiotasolla, Yrjänä sanoo.

Jotkut kuulijoista puistelevat päätään epäuskoisena, mutta suu-rin osa allekirjoittaa väitteen siitä, että työssään viihtyvälle ihmi-selle kertyy vähemmän sairauspoissaoloja.

– Hyvä mittari henkilöstön kokonaistyytyväisyydelle on ollut se, haluaako työntekijä suositella omaa työtään ystävälleen, Ou-ti ja Yrjänä havainnollistavat. Tästä asiasta parikymmentä nuorta henkilöstöalan vaikuttajaa on aivan samaa mieltä.

MITÄ TILAISUUDESTA JÄI KÄTEEN?

www.corporateimage.fi

Tutkimusyhtiö Corporate Image Oy, Valkjärventie 7 B, 02130 Espoo, p. +358 9 452 0730, f. +358 9 455 0007 • Läntinen Pitkäkatu 33, 20100 Turku, p. +358 2 274 3100, f. +358 2 231 4939 • Corporate Image Ab Sweden, Kungsbroplan 3A, 112 27 Stockholm, Tel. +46 8 402 24 41 • Corporate Image Ltd. Great Britain, Medius House, LG, 2 Sheraton Street W1F 8BH London

Corporate Image Newsletter päätoimittaja: Jarmo Ruohonen • toimitus: OSG Viestintä • painopaikka: TEMA-TEAM 11116-09 • painosmäärä: 4 500 kpl

Corporate Imagen avoimet työpaikat löydät osoitteesta www.corporateimage.fi .

NEWS LETTER

Corporate Image oli mukana syyskuisessa henkilöstö- ja koulutusalan Uudista ja Uudistu -messuilla Wanhassa Satamassa. Kyselimme osastollamme vierailleilta messukävijöiltä, mitkä ovat alan kuumimpia kysymyksiä tänä syksynä.

KATSE ETEEN...PÄIN!

MATTI SANTALA, Fenestra Oy– Mieltäni painaa se miten organisaation suo-ritustason saisi pysymään nykyisellä tasolla. Vaikka leikkauksia joudutaan tekemään, pitäi-si varmistaa, että ihmisten motivaatio säilyy.

HANNU LAITINEN, Eilakaisla Oy– Mietin, miten tämän hankalan taloustilanteen jälkeen päästään mukaan nousuun. Suorituksen johtaminen on keskeinen asia silloin, kun halutaan, että talossa on tar-vittavaa motivaatiota ja osaamista, kun nousu alkaa.

Teksti: Kaisa Riikilä • Kuvat: Markku Ojala

REETTA TUOMI, Tekmanni Oy– Minua kiinnostaa yhteistyön edis-täminen organisaatiossa. Joskus tuntuu aika haastavalta yhdistää nuorten osaajien ja vanhojen guru-jen taidot niin, että organisaatio olisi mahdollisimman tehokas.

ANNE MAARANEN, Eltel Group– Pohdin, miten HR voisi muu-toksessa tukea organisaatiota. Olisi hienoa, jos pystyisi enna-koimaan.

KIRSTI KULOJÄRVI, Eltel Group– Olen suunnannut katseeni tulevaan nou-suun. Sitä kai tässä miettii, miten tulevaa nousukautta varten voisi jo varustautua. Nyt pitäisi viisaasti ennakoida, millaisia tar-peita tulevaisuudessa on.

JANI PENTTI, Lemminkäinen Oy– HR:nkin pitäisi muuttua. Kyllä tämä jat-kuva muutos panee mietteliääksi. Eniten ehkä pohdituttaa se, mikä on HR:n rooli muutoksessa. Meiltäkin lähtevät suuret ikäluokat eläkkeelle ja se tuo osaltaan varmasti toimintatapoihin muutoksia.

MATTI SANTALA, Fenestra Oy– Mieltäni painaa se miten organisaation suo-ritustason saisi pysymään nykyisellä tasolla. Vaikka leikkauksia joudutaan tekemään, pitäi-si varmistaa, että ihmisten motivaatio säilyy.

HANNU LAITINEN, Eilakaisla Oy– Mietin, miten tämän hankalan taloustilanteen jälkeen päästään mukaan nousuun. Suorituksen johtaminen on keskeinen asia silloin, kun halutaan, että talossa on tar-vittavaa motivaatiota ja osaamista, kun nousu alkaa.