corporate planning prof. dr. joachim buch. corporate planning s2 themenfelder planungsabläufe und...
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Corporate Planning
Prof. Dr. Joachim Buch
Corporate Planning S2
Themenfelder
Planungsabläufe und –strukturen
Fallaufgaben zur Planung
Fallaufgaben zum Reporting
Corporate Planning S3
Ziele der Veranstaltung
Diese Veranstaltung dient der Schulung des betriebswirtschaftlichen Denkens in funktionsübergreifenden Zusammenhängen.
Die Studierenden sollen angeregt werden, Methoden und Instrumente, die Sie bisher in anderen Veranstaltungen kennen gelernt haben, im Zusammenhang mit Planung und Reporting anzuwenden.
Die Studierenden sind in der Lage Planungsprobleme (z.B. mittelfristige Planungen, Forecasts) zu lösen und DV-technisch abzubilden.
Im Bereich Aufbau eines Planungs- und Reportingsystems sammeln Sie Wissen, wie Planungs- und Reportingunterlagen zu konzipieren sind.
Im Bereich Erstellung von Planungsunterlagen führen Sie operative Planungen anhand von Fallbeispielen durch.
Im Bereich Beurteilung von Planungs- und Reportingunterlagen lernen Sie deren kritische Beurteilung
Corporate Planning S4
Inhalt Planung, Steuerung und Kontrolle Voraussetzungen (Folien werden in der LV nicht behandelt)
– Operatives und Strategisches Controlling– Integration der Planungswerkzeuge
Integrierte Planung– Exkurs: Du Pont-Schema– Fallstudie 1 – Wiederholung Bilanz- und GuV-Planung– Fallstudie 2 - Erstellung einer Kapitalflussrechnung– Organisationsstruktur und Planungsprozess– Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses– Praxisprobleme
Planung und Reporting– Berichtsebenen– Erstellung von Forecasts– Fallstudie 3 - Analyse und Forecast– Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting– Fallstudie 4 - Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von
Vergangenheitswerten
Corporate Planning S5
Inhalt
Planung und Unternehmensbewertung– Grundzüge der Unternehmensbewertung– Fallstudie 5 - Unternehmensbewertung
Anhang– Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings– Beispiele für Kennzahlen zur Gestaltung von Berichten– Der Business-Plan – Unternehmensplanung für „Neugründungen“
Corporate Planning S6
Literatur
• Egger, Anton / Winterheller, Manfred, Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 13. Auflage 2004
• Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung, 4. A., Ludwigshafen, 2002 • Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit
Lösungen, 3. Auflage, Herne / Berlin 2002• Hommel, Michael / Braun, Inga, Unternehmensbewertung case by case,
Frankfurt, 2005• Rapp, Mathias, Werttreiberanalyse im Großanlagenbau, in: Controlling 1/2001,
S. 33-38• Steinle, Claus / Daum, Andreas (Hrsg.), Controlling, Stuttgart neueste Auflage
• Nachschlagewerke:• Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling (HWU), 4. A., 2002• Handwörterbuch des Rechnungswesens (HWR), 3.A., 1993• Handwörterbuch der Planung, 1989• Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre (HWB), 5. A., 1993 u. 6. A., 2007• Spezielle Stichworte:• Cashflow, in: HWU, Sp. 251 – 260• Cash Flow, in: HWR, Sp. 301 – 311• Berichtswesen, in: HWU, Sp. 143-156
Planung, Steuerung und Kontrolle
Corporate Planning S8
Teilsysteme und Werkzeuge des Controlling
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 555
Corporate Planning S9
Erfordernisse im Rahmen der Planung
Klare Zielformulierung– Ausgehend von den Zielen sind Maßnahmen zu entwickeln und deren mengen-
und wertmäßige Abbildung vorzunehmen.– Eine Fortschreibung der Vergangenheit erfüllt nicht die Anforderungen an eine
effiziente Unternehmensplanung. Denken in Systemzusammenhängen
– Entscheidungen in einem Bereich eines Unternehmens haben mittelbar oder unmittelbar Auswirkungen auf andere Bereiche des Unternehmens.
– Bereichsübergreifende Zusammenhänge sind durch eine integrierte Gesamtplanung zu berücksichtigen.
Flexibilität– Unternehmensplanung darf flexibles Handeln auf unvorhergesehene Ereignisse
nicht erschweren, sondern muss dies unterstützen.– Planung ist ein Lernprozess, Abweichungen sind systemimmanent.
Wahrscheinlichkeitsüberlegungen– Entscheidungen unter Unsicherheit Planung zwingt zu einer intensiven
Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken.– Bildung subjektiver Erwartungen über die Zukunft
Corporate Planning S10
Begriffe
Planung– Gesamtheit der Vorausüberlegungen, durch welche die Treffsicherheit von
Entscheidungen verbessert werden soll (Helmut Koch)– Planung ist die gedankliche, systematische Gestaltung des zukünftigen
Handelns (Ehrmann) – „Es ist … nicht die primäre Aufgabe der Planung festzulegen, wie die Dinge
richtig zu tun sind – so wichtig und unabdingbar auch dieser Teil der Planung sein mag -, sondern als erstes, so gut wie möglich herauszufinden, welches die richtigen Dinge sind“ (Gälweiler) Planung ist daher in erster Linie immer Zielfestlegung und Bestimmung der dazu notwendigen Handlungen.
Prognose / Forecast– Sie geht von gegenwärtigen Zuständen aus und beschreibt zukünftige
Zustände in Form von begründeten Erwartungen (Knapp)– Vorschau oder Abschätzung des weiteren Verlaufs der Ist-Größen bei gegen-
über dem Plan veränderten externen und internen Rahmenbedingungen. Zu berücksichtigen sind daher sowohl die realisierten als auch die heute erkenn-baren zukünftigen Abweichungen sowie die Wirkungen von Gegensteuerungs-maßnahmen
Corporate Planning S11
Begriffe
Budget– Die Zahlen des Budgets stellen Vorgaben dar, die von den Beteiligten erreicht
werden sollen.– Ein Budget ist ein mengenmäßiger, weitgehend in finanziellen Größen
ausgedrückter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets sollen Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und aufzeigen, ob diese erreicht werden. Budgets dienen damit als Basis für die Kontrolle von Leistung, zur Ressourcenallokation, Ressourcenfreigabe und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis. (Pfläging, Beyond Budgeting, Better Budgeting)
– Vertreter des Better Budgeting / Beyond Budgeting lehnen die „traditionelle“ Budgetierung ab. Unter „traditioneller Budgetierung“ verstehen sie allerdings die in Unternehmen häufig vorkommenden starren Budgetvorgaben.
– Letztendlich geht es um ein in der Praxis recht häufig vorkommendes falsches Verständnis von Planung und Budgetierung „Pläne sind dazu da, dass sie eingehalten werden“
Corporate Planning S12
Verzahnung von strategischer und operativer Planung
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 354
Corporate Planning S13
DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge I
Kapital-rendite
Umsatz-rendite
Kapital-umschlag
Ergebnis
Umsatz
Umsatz
Betriesbsnot.Kapital
:
:
X
10%
1,0
10%
30 Mio
300 Mio
300 Mio
300 Mio
15 Mio
300 Mio
300 Mio
150 Mio2,0
5%
Corporate Planning S14
Beispiel für unterschiedliche Kapital-bindungen und deren Auswirkungen
Geschäfts- Unfertige Forderungen Erhaltene Kapitalbindung Betriebs- Umsatztage Umsatztage Ergebnisbereiche Leistungen aus Leistungen Anzahlungen leistung Vorjahr I II
in T€ 1 2 3 4 = 1 + 2 - 3 5 6 = 4/5 x 360
Energie 22.177 18.361 15.712 24.826 59.700 150 1762.500 10,1 8,6
Wasser 13.846 22.240 8.388 27.698 50.000 199 1823.359 12,1 13,3
Verkehr 12.509 8.926 6.234 15.201 34.000 161 2382.792 18,4 12,4
Bau_Proj 20.606 6.586 12.546 14.645 25.100 210 111.270 8,7 165,5
HU 1.289 2.345 2.054 1.581 5.318 107 159-528 -33,4 -22,5
NB 6.402 1.994 5.638 2.759 12.000 83 511.781 64,6 104,8
NS 7.806 8.323 9.072 7.057 10.000 254 215-1.159 -16,4 -19,4
Summe 84.636 68.774 59.644 93.766 196.118 172 162
Kapitalrendite
Umsatztage beantwortet die Frage, wie lange (wieviele Tage) das „Netto-UV“ im Unternehmen gebunden ist.Kapitalumschlag beantwortet die Frage, wie oft das „Netto-UV“ umgeschlagen wird. Z.B. bei Energie beträgt der Kapitalumschlag 2,4
Corporate Planning S15
DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge II
Zeigen Sie anhand eines Beispieles die Auswirkungen – einer 20%igen Ergebnissteigerung– einer 20%igen Reduktion des betriebsnotwendigen Kapitals.Verwenden Sie realistische Werte für Ihr Beispiel !!!!!
Corporate Planning S16
DuPont-Schema – Wirkungszusammenhänge III
Gesamtkapital-rendite op.
operatives Ergebnis
Betriebsleistung
Betriebsleistung
betriebsnotw. Kapital
:
:
Umsatzren-dite op.
Kapital-umschlag
X
3 Mio
30 Mio
30 Mio
24 Mio - 20%
10%
1,25
12,5%
Gesamtkapital-rendite op.
operatives Ergebnis
Betriebsleistung
Betriebsleistung
betriebsnotw. Kapital
:
:
Umsatzren-dite op.
Kapital-umschlag
X
3,6 Mio
30 Mio
30 Mio
30 Mio
+20%12%
1,0
12%
Voraussetzungen
Selbststudium
Operatives und Strategisches Controlling
Corporate Planning S19
Controllingkonzept (Hahn)
Corporate Planning S20
Phasenstruktur des Managementprozesses
Corporate Planning S21
Anforderungen an das Controlling
Transparenz schaffen (Informationsfunktion) Bereitstellung von unternehmenszielkonformen Vorgabewerten
(Planungsfunktion) Steuerung des Gesamtunternehmens und seiner Teile verbessern
(Steuerungsfunktion) Kontrollinformationen für kontinuierlichen Verbesserungsprozess
bereitstellen (Kontrollfunktion) Ziele und Maßnahmen der Teilbereiche auf das „Unternehmenswohl“
ausrichten (Koordinationsfunktion)
Corporate Planning S22
Strategisches und operatives Controlling
Quelle: Tiebel, Christoph, Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, München 1998
Corporate Planning S23
Aufgabenfelder des Controlling I
Corporate Planning S24
Aufgabenfelder des Controlling II
Corporate Planning S25
Merkmale strategischer und operativer Planung
Quelle: Steinle/Bruch, 3.A., S. 343
Integration der Planungswerkzeuge
Corporate Planning S27
Integration der Planungswerkzeuge
Grob, Heinz, Controllingsoftware zur integrierten Erfolgs- und Finanzplanung, in: WISU, 12/98, S. 1443-1451, hier S. 1445
Erträge Aufwendungen Vermögen Kapital Einzahlungen Auszahlungen
Bilanzplanung
Erfolgsplanung Finanzplanung
IntegrierteErfolgs- und Finanzplanung
zur Sicherung der Unternehmensziele
“Rentabilität”(erfolgswirtschaftliche Komponente)
“Liquidität”(finanzwirtschaftliche Komponente)
Corporate Planning S28
Zusammenhang der Teilpläne
Absatzplan
Bilanzplan Investitionsplan
Finanzplan
kurzfristig langfristig
In Anlehnung an: Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft, Investitions- und Finanzierungsentscheidungen im Rahmenlangfristiger Unternehmenspolitik, in: ZfbF 22, 1970, S. 741-770
Aufwands-plan Sonstiger
Aufwand
Personal
Erfolgsplan
Einzahlungen Auszahlungen
Liquiditätsplan
Ertragsplan
Corporate Planning S29
Integrierte Planungsrechnung
Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 146
Corporate Planning S30
BilanzAktiva Passiva
GuV
gezeichnetes Kapital 5,0Jahresüberschuss 10,0Rückstellungen 20,0Verb. gg. KI 12,5Verb. aus L.u.L. 10,5Summe Passiva 58,0
Sachanlagen 16,0Rohstoffe 5,0Fertige Erzeugnisse 15,0Forderungen aus L.u.L. 12,0Bankguthaben 10,0Summe Aktiva 58,0
Umsatzerlöse 100,0+/- Bestandsveränderungen + 10,0- Materialaufwand 60,0- Personalaufwand 30,0- Abschreibungen 8,5+ Zinsertrag 0,5- Zinsaufwand 2,0= Jahresüberschuss 10,0
Fallstudie 1
Wiederholung Bilanz- und GuV-Planung
Corporate Planning S32
Gewinn- und Verlustrechnung - Verfahren
Gesamtkostenverfahren allen Aufwendungen der Periode werden alle
Erträge der Periode gegenübergestellt (Umsatzerlöse und aktivierte, nicht verkaufte Produkte)
Gliederung nach Kostenarten (Material, Personal, Abschreibungen etc.)
Umsatzkostenverfahren dem Umsatz der Periode werden nur die
Aufwendungen gegenübergestellt, die notwendig waren, um diese Produkte herzustellen und abzusetzen
Gliederung nach Unternehmensfunktionen (Auftragsabwicklung, F&E usw)
Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren unter-scheiden sich in der Behandlung der nicht verkauften Produkte / Projekte
Corporate Planning S33
Gegenüberstellung Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren
GKVT€
Umsatz 80
+ Bestandsveränd. 16
- Materialkosten 40
- Personalkosten 40
Ergebnis 16
UKVT€
Umsatz 80
- „Kosten des Umsatzes“ 64
Ergebnis 16
Vereinfachende Annahme: Alle Kosten aktivierungsfähig !!!hergestellte Menge: 1000 Stückverkaufte Menge: 800 Stück
Preis: 100 €/St.
Kosten: 80 €/St.davon:Material: 40 €/St.
Personal: 40 €/St.
* 800 St.
* 200 St.
*1000 St.
* 800h
* 800h
*1000 St.
Corporate Planning S34
Übung 1
Planungsannahmen: Es sollen 30.000 Stück des Produktes A produziert werden. Geplante Absatzmenge: 28.000 Stück. Der Planpreis beträgt 50 €/Stück. Von den am 1.1. des Planjahres bestehenden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
in Höhe von 500 T€ werden von den Kunden im Laufe des Planjahres 450 T€ bezahlt. Durch die Nutzung reduziert sich der Wert der vorhandenen Sachanlagen auf 900 T€. Am 1.7. des Planjahres wird eine neue Anlage mit Anschaffungskosten in Höhe von 1.000 T€
und einer Nutzungsdauer von 10 Jahren in Betrieb genommen. Zur Finanzierung der Anlage erfolgt die Aufnahme eines zinslosen Gesellschafterdarlehens in Höhe von 800 T€.
Für das Planjahr werden Personalkosten in Höhe von 350 T€ geplant. Darin enthalten ist eine Zuführung zur Pensions-Rückstellung in Höhe von 50 T€.
Die sonstigen Aufwendungen für das Planjahr betragen 300 T€. Sie werden im Planjahr komplett bezahlt.
Einzelkosten in Höhe von 900 T€ werden geplant. Für die Ermittlung der Herstellkosten wird ein Gemeinkostenzuschlagssatz in Höhe von 20 % (bezogen auf die Einzelkosten) geplant.
1. Erstellen Sie die Plan-GuV (nach dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren) und die Endbilanz des Planjahres aufgrund der folgenden Planungsannahmen sowie der vorliegenden Anfangsbilanz.
2. Erstellen Sie die Mittelbedarfs- und Mitteldeckung gemäß angegebenem Schema.
Corporate Planning S35
Übung 1
Von den Umsätzen des Planjahres werden 90 % bis zum Ende des Planjahres bezahlt. Das Unternehmen plant den Einkauf von Roh- und Hilfsstoffen für 400 T€; davon werden 300
T€ im Planjahr bezahlt. Für die Produktion der 30.000 Stück A werden Roh- und Hilfsstoffe im Wert von 500 T€ eingesetzt.
Die am 1.1. des Planjahres bestehenden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 500 T€ werden durch das Unternehmen im Januar komplett bezahlt.
Das Unternehmen zahlt am 30.6. des Planjahres einen fälligen langfristigen Kredit in Höhe von 200 T€ zurück. Die übrigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten bleiben bestehen.
Der Zinssatz für Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten beträgt 10 %; Der Bestand an Bank / Kasse ist unverzinslich.
Der Ertragsteuersatz beträgt 25 %. Die Steuerschuld wird im auf das Planjahr folgenden Geschäftsjahr gezahlt.
Im Juli erfolgt die Ausschüttung des Vorjahresgewinns in Höhe von 50 T€.
Corporate Planning S36
Aktiva Passiva
1.1. Planjahr 31.12.
Planjahr1.1. Planjahr
31.12. Planjahr
Sachanlagen 1.000 Eigenkapital 500
Roh- und Hilfsstoffe 400 Bilanz-Gewinn/JÜ 50
Pensions-RST 500
Fertige Erzeugnisse 0
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
500
Bank / Kasse 650 Verbindlichkeiten gg. Kreditinstituten 1.000
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
500
Bilanzsumme 2.550 2.550
Corporate Planning S37
Fallstudie 1 – Mittelbedarf und Mitteldeckung
Mittelbedarf und MitteldeckungPlanjahr
in T€Investitionen immat. Vermögensgegenstände / Sachanlagen
+ Investitionen operative Beteiligungen+ Investitionen Finanzvermögen [ AV ]= Investitionen+ Tilgungen verzinslicher Fremdmittel [ Laufzeit > 5 J ahre ]= langfristiger Mittelbedarf+ Veränderung Nettoumlaufvermögen [ working capital ]+ Veränderungen Finanzvermögen [ Umlaufvermögen ]= Mittelbedarf insgesamt
Ergebnis nach Steuern- Ausschüttung Vorjahr / Ergebnisabführung+ Abschreibungen+ Veränderung Rückstellungen [ Bindung > 5 J ahre ]+ Abgänge immat. Vermögensgegenstände / Sachanlagen+ Abgänge operative Beteiligungen+ Abgänge Finanzvermögen [ Anlagevermögen ]= langfristige Innenfinanzierung+ Veränderung Rückstellungen [ Bindung 1 - 5 J ahre ]= langfristige u. mittelfristige Innenfinanzierung
Kapitalerhöhung / -herabsetzung+ Veränderung zinslose Gesellschafterdarlehen+ Aufnahme verzinslicher Fremdmittel [ Laufzeit > 5 J ahre ]+ Veränderung verzinsliche Fremdmittel [ Laufzeit < 5 J ahre ]= Außenfinanzierung
= Mitteldeckung insgesamt
Fallstudie 2
Erstellung einer Kapitalflussrechnung
Corporate Planning S39
Aufgabenstellung
Erstellen Sie eine Kurzpräsentation zum Thema „Kapitalflussrechnung“.Die Präsentation sollte 6-8 Folien umfassen und die wesentlichen Informationen zum Thema enthalten.
Erstellen Sie eine Kapitalflussrechnung nach dem mitgelieferten Gliederungsschema.
– Als Daten stehen zur Verfügung:• Bilanz und GuV• Sonstige Angaben
– Die Daten und das Gliederungsschema finden Sie auch als Excel-Datei mit der Bezeichnung „fallbeispiel_2_leer.xls
Corporate Planning S40
Fallstudie 2 - KapitalflussrechnungPlanjahr
T€
Jahresüberschuß /-fehlbetrag
+ Abschreibungen auf Gegenstände des AV
- Zuschreibungen zu Gegenständen des AV
+/- Gewinn/Verlust aus Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens
+/- sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge
+/- Zunahme / Abnahme PRAP
+/- Zunahme / Abnahme ARAP
+/- Abnahme / Zunahme der Vorräte
+/- Abnahme / Zunahme der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
+/- Abnahme / Zunahme sonstiger Vermögensgegenstände, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
+/- Zunahme/Abnahme der Rückstellungen
+/- Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
+/- Zunahme/Abnahme sonstiger Passiva, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind
+/- Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Positionen
= I. Mittelzu-/abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit (operative cash flow)
Fortsetzung nächste Seite
Corporate Planning S41
Fallstudie 2 - Kapitalflussrechnung
+ Einzahlungen aus Abgängen von Gegenständen des Sach- und immateriellen Anlagevermögens
- Auszahlungen für Investitionen in das Sach- und immaterielle Anlagevermögen
+ Einzahlungen aus Abgängen des Finanz-Anlagevermögens
- Auszahlungen für Investitionen in das Finanz-Anlagevermögen
+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten
- Auszahlungen für den Erwerb von Unternehmen und sonstigen Geschäftseinheiten
= II. Mittelzu-/abfluß aus Investitionstätigkeit (investive cash flow)
+ Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen und Einlagen der Gesellschafter
- Auszahungen an Aktionäre und andere Gesellschafter (z.B. Dividende)
+/- Einzahlungen aus dem Zugang von Finanzverbindlichkeiten / Auszahlungen für die Tilgung von Finanzverbindlichkeiten
= III. Mittelzu-/abfluß aus Finanzierungstätigkeit (finance cash flow)
+/- Zahlungswirksame Veränderungen des Finanzmittelfonds (Summe aus I., II. und III.)
+/- wechselkursbedingte Wertänderung der Zahlungsmittel
+/- Finanzmittelfonds am Anfang der Periode
= Finanzmittelfonds am Ende der Periode
Fortsetzung von vorheriger Seite
Corporate Planning S42
Fallstudie 2 - GuV
in T€ Ist Plan
Umsatz 195.000 200.000+ Bestamdsveränderungen 1.500 -2.000+ Aktivierte Eigenleistung 0 500= Gesamtleistung 196.500 198.500- Materialaufwand (bezogene Leistungen) 31.000 32.000= Rohertrag 165.500 166.500- Personalaufwand 110.000 110.000- Abschreibungen auf imm. Vermögensgegenst. 500 700- Abschreibungen Sachanlagen 3.500 3.500- Sonstige betriebl. Aufwendungen 55.000 54.000- Sonstige Steuern 1.000 1.500+ Sonstige betriebliche Erträge 7.000 5.000= Betriebsergebnis 2.500 1.800+ Ergebnis operat. Beteiligungen 6.100 5.500
- Abschreibungen auf operat. Beteiligungen (verbundene U.) 200 500
- Aufwendungen aus Verlustübernahme 4.000 1.000= Beteiligungsergebnis 1.900 4.000+ Erträge aus Wertpapieren u. Ausleihungen 200 400+ Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 1.800 2.000- Zinsaufwendungen 400 200= Zinsergebnis 1.600 2.200- EE-Steuern 1.500 2.000= Jahresüberschuß/ -fehlbetrag 4.500 6.000
+ Bilanzgewinn/-verlust des Vorjahres 2.500 4.750- im Geschäftsjahr ausgeschütteter Gewinn -2.250 -4.000+ Rücklagenzuführung/-entnahme
= Bilanzgewinn/-verlust 4.750 6.750
Corporate Planning S43
Fallstudie 2 - Bilanz
in T€ Ist Plan
Immaterielle Vermögensgegenstände 1.500 1.800Sachanlagen 16.000 15.300Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 0
= Summe Immat. VG und Sachanlagen 17.500 17.100Anteile an verbundenen Unternehmen 11.000 11.000Ausleihungen an verbundene Unternehmen 1.000 1.700Beteiligungen 2.000 2.300Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 3.000 3.300
Wertpapiere des Anlagevermögens 1.500 1.800Sonstige Ausleihungen 500 800
= Summe Finanzanlagevermögen 19.000 20.900= Summe Anlagevermögen 36.500 38.000
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 0 0unfertige Erzeugnisse und Leistungen 47.000 45.000fertige Erzeunisse und Waren 0 0Geleistete Anzahlungen 1.000 1.500Forderungen aus L.u.L. 62.000 60.000Forderungen gegen verbundene Unternehmen 2.500 2.500
Forderungen gg. U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 0
Sonstige Vermögensgegenstände 8.000 7.000Wertpapiere des Umlaufvermögens 10.000 12.000Kasse und Bankguthaben 6.850 11.450Rechnungsabgrenzungsposten 1.000 1.200
= Summe Umlaufvermögen 138.350 140.650AKTIVA 174.850 178.650
in T€ Ist Plan
Gezeichnetes Kapital 15.000 15.000Kapitalrücklage 5.000 5.000Gewinnrücklagen 0 0Bilanzgewinn/-verlust 4.750 6.750
= Eigenkapital 24.750 26.750Pensionsrückstellungen > 5 J 68.000 75.000Steuerrückstellungen 1 - 5 J 600 400Sonstige Rückstellungen < 1 J 11.000 5.000
= Summe Rückstellungen 79.600 80.400Anleihen 0 0Verbindlichkeiten gg. Kreditinstitute 3.000 1.000Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 42.000 45.000Verbindlichkeiten aus L.u.L. 11.000 12.000Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 2.500 1.500Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 1.000
sonstige Verbindlichkeiten 11.500 10.000= Summe Verbindlichkeiten 70.000 70.500
Rechnungsabgrenzungsposten 500 1.000PASSIVA 174.850 178.650
Aktiva Passiva
Corporate Planning S44
Fallstudie 2 – Zusätzliche Angaben
in T€ Ist Plan
Investitionen Imm. Vermögensgegenst. 700 1.000Investitionen Sachanlagen 3.000 3.000Investitionen verbundene Unternehmen 550 1.000Investitionen in Beteiligungen 500Investitionen Finanzanlagevermögen 2.000
= Summe Investitionen 4.250 7.500Abgänge Imm. Vermögensgegenstände 0 0Abgänge Sachanlagen 250 200Abgänge verbundene Unternehmen 0 500Abgänge Beteiligungen 0 200Abgänge Finanzanlagevermögen 100 400
= Summe Abgänge 350 1.300Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 700Ausleihungen an U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 500
Wertpapiere des Anlagevermögens 0 300Sonstige Ausleihungen 0 500
= Zugänge FAV: 0 2.000Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 0Ausleihungen an U., mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 0 200
Wertpapiere des Anlagevermögens 0 0Sonstige Ausleihungen 0 200
= Abgänge FAV: 0 400
Corporate Planning S45
Finanzmittelfond und Cash Flow I
AB Finanz-mittelfond6.850 T€
EB Finanz-mittelfond11.450 T€
Cash Flow+ 4.600 T€
+ Finanzmittelzufluss- Finanzmittelabfluss
aus operativer Tätigkeit
operativerCash Flow
+ 17.800 T€
intern
aus finanzieller Sphäre
investiverCash Flow- 6.200 T€
financeCash Flow- 7.000 T€
extern
Sachanlagen
operativeBeteiligungen
Finanzanlage-vermögen
Eigen-finanzierung
Fremd-finanzierung
aus Investitionstätigkeit
Corporate Planning S46
Finanzmittelfond und Cash Flow II
Finanzmittelfond Bestandsgröße; Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungs-mitteläquivalenten zu Beginn oder Ende einer Periode
Cash Flow Stromgröße; Netto-Zahlungsströme einer Periode, d.h. Ermittlung durch Saldierung von Einzahlungen und Auszahlungen. Ein positver CF stellt einen Finanzmittelzufluss, ein negativer CF einen Finanzmittelabfluss in der Betrachtungsperiode dar.
operativer Cash Flow (auch CF aus laufender Geschäftstätigkeit genannt / DRS) gibt Auskunft darüber, ob das operative Geschäft Zahlungsmittel benötigt oder bereitstellt. Operative Tätigkeit bzw. laufende Geschäftstätigkeit sind die wesent-lichen auf Erlöserzielung ausgerichteten Tätigkeiten des Unternehmens sowie sonstige Aktivitäten, die nicht der Investitions- oder Finanzierungstätigkeit zuzuordnen sind.
investiver Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus Investitionstätigkeit. Investitionstätigkeiten sind der Erwerb und die Veräußerung langfristiger Vermögenswerte und sonstiger Finanzanlagen, die nicht zum Netto-umlaufvermögen oder den Zahlungsmitteläquivalenten gehören.
finance Cash Flow gibt Auskunft über Mittelbedarf bzw. Mittelfreisetzung aus finanziellen Transaktionen (Eigen und Fremdfinanzierungstransaktionen). Finan-zierungstätigkeiten sind Aktivitäten, die sich auf den Umfang und die Zusammen-setzung der Eigenkapitalposten und der Finanzschulden des Unternehmens auswirken.
Organisationsstruktur und Planungsprozess
Corporate Planning S48
Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen
Die Ausgestaltung von Planung und Reporting weist starke Interdependenzen mit der Organisationsform des Unternehmens auf.
Bei funktionaler Organisation lässt sich die Profitabilität nur auf Unternehmensebene ermitteln, da einzelne Funktionen
– zwar Kosten, aber keine Erlöse erzielen (z.B. Logistik, Leistungserstellung) – zwar Kosten und Erlöse erzielen, die Erlöse jedoch nicht ihnen allein zuzurechnen
sind (z.B. Vertrieb). Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der
einzelnen funktionalen unternehmensbezogenen Teilpläne. Die Gesamtplanung ergibt sich aus der Zusammenfassung der funktionalen
Teilpläne.
Unternehmensplan
Absatzplan Leistungsplan PersonalplanBeschaffungplan
Corporate Planning S49
Planung und Reporting bei unterschiedlichen Organisationsformen
Bei divisionaler Organisation kann die Profitabiltät auf beliebig vielen Ebenen überwacht werden (Profit Center).
Die Koordination auf Unternehmensebene erfolgt durch Abstimmung der Teilpläne auf Profit-Center-Ebene.
Die Gesamtplanung ergibt sich durch Aggregation der Teilpläne auf Profit-Center-Ebene (ev. mehrstufig).
Die Planung auf der untersten Profit-Center-Ebene erfolgt funktional.
Unternehmen
Profit Center 1 Profit Center 2GuV GuV
Ertrags-plan
Aufwands-plan
GuV Bilanz
Vermögen/Schulden
Ertrags-plan
Aufwands-plan
Vermögen/Schulden
Vermögen/Schulden
Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses
Corporate Planning S51
Zeitliche Aspekte des Planungsprozesses
Planungshorizont– Strategische Planung mehr als 5 Jahre – Mittelfristplanung 3 – 5 Jahre– Jahresplanung– Quartalsweiser oder monatlicher Soll-Ist-Vergleich mit Forecast– Wöchentliche Liquiditätsübersicht
Planungskalender– überjährig– Im Jahresverlauf
Flexibilität– „starre“ Planungsperioden– Rollierende Planung
Corporate Planning S52
Zeitlicher Ablauf einer Planung
Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez
Vorstands-Strategieklausur
Strategiegesprächemit den Teibereichen
Ermittlung/VerabschiedungRahmendaten
Erstellung Mittelfristplanungin den Teileinheiten
Budgetgespräche mitden Teileinheiten
AR-Sitzung
Corporate Planning S53
Ablauf der Jahresplanung
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 407
Corporate Planning S54
Ablauf einer operativen Planung
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 321
Corporate Planning S55
Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung
Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79
Corporate Planning S56
Plan-Ist-Vergleich / kennzahlenor. Planung
a) Analysieren und kommentieren Sie den Geschäftsverlauf mit Hilfe weiterer aussagefähiger Kennzahlen
b) Erstellen Sie eine Abweichungs-analyse für die Plan- und Istleistung. In welchem Umfang ist der Leistungs-rückgang "preisbedingt", in welchem Umfang "mengenbedingt"?
c) Führen Sie auf Basis der in a) erstellten Kennzahlen eine Planung durch.
In €
Plan Ist
Leistung 10.000.000 9.025.000
Bezogene Lieferungen und Leistungen 1.500.000 1.600.000
Personal-Einzelkosten 3.333.333 3.321.895
Sonstige Einzelkosten 1.380.000 1.365.000
Bruttoertrag 3.786.667 2.738.105
Personal-Gemeinkosten 1.766.667 2.028.105
Sonstige Gemeinkosten 1.000.000 1.000.000
EBIT 1.020.000 -290.000
Mitarbeiter 85 85
- davon operativ 70 69
- davon administrativ 15 16
abrechenbare Stunden 100.000 95.000
Stunden je MA und Jahr 1.800 1.800
Laufendes Jahr
Corporate Planning S57
Details Personalkosten
operative MA
Material-EK
verr. Personal-Gemeinkosten der
operativen MA
verr. Personal-Einzelkosten
der operativen MA
Personalkosten
administr. MAbez.
Leistungen
projektbezogeneTätigkeit
?
Personal-Gemeinkosten der
administrativen MA
Nein
JaPersonal-EK
Personal-GMKop. MA
Personal-GMKad. MA
Sonstige GMK
Corporate Planning S58
Auslastung
Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“? Gibt es Unterschiede bei Massenfertigung und bei Serienfertigung? Wie misst man den „Beschäftigungsgrad“ bei Projektfertigung?
In projektabwickelnden Unternehmen lassen sich unterschiedliche Auslastungsgrade definieren
– Gesamtauslastung– Operative Auslastung
Corporate Planning S59
Auslastung
Gesamtauslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden (für den Kunden erbrachte Stunden) zu den verfügbaren Stunden aller Mitarbeiter.
Operative Auslastung ist das Verhältnis der abrechenbaren Stunden zu den verfügbaren Stunden des für die Projektarbeit eingesetzten Personals (Projektpersonal, operative Mitarbeiter)
Corporate Planning S60
Beispiel zur Auslastung
Basisdaten des Unternehmens A:– 100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ– Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T€– Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: 96.000 h
Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden– operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 128.000 h– administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 32.000 h– insgesamt verfügbare Stunden: 160.000 h
Ermittlung der Gesamtauslastung:abrechenbare h / insgesamt verfügbare h 96.000 h / 160.000 h = 60 %
Ermittlung der operativen Auslastung:abrechenbare h / verfügbare h der op. MA 96.000 h / 128.000 h = 75 %
Die Gesamtauslastung hängt demzufolge von 2 Faktoren ab: der Auslastung der operativen MA (quasi des Produktionsbereiches) und dem Verhältnis op. zu adm. MA.
Corporate Planning S61
Beispiel zur Personalkostenverrechnung I
Basisdaten des Unternehmens A (unverändert):– 100 MA, davon 80 MA operativ, 20 MA administrativ– Durchschnittliche Gehaltskosten pro Jahr: 48 T€– Für Kunden erbrachte (abrechenbare) Stunden: 96.000 h
Kapazität pro Jahr? Verfügbare Stunden– operative MA: 80 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 128.000 h– administrative MA: 20 MA * 8 h/Tag * 200 Tage/Jahr = 32.000 h– insgesamt verfügbare Stunden: 160.000 h
Ermittlung des Stundensatzes für die Personalkostenverrechnung:– Personalkosten: 100 MA * 48.000 €/MA = 4.800.000 €– verfügbare Stunden: 160.000 h– Stundensatz: 4.800.000 € / 160.000 h = 30 €/h
Corporate Planning S62
Beispiel zur Personalkostenverrechnung II
Personal-EK
2,88 Mio €
Personal-GMK1,92 Mio €
100MA
80MA
20MA
operativ
administrativ
128.000 hverfügbar
32.000 hverfügbar
nicht ab-rechenbar
abrechen-bar
à 30 €/h = 2.880.000 €
abrechenbar
nicht ab-rechenbar à 30 €/h = 960.000 €
96.000 h
32.000 h
0 h
0 €
32.000 h
à 30 €/h = 960.000 €
Zwei Komponenten bestimmen das Größenverhältnis von Personal-Einzel- und Personal-Gemeinkosten:-Verhältnis von operativem und administrativem Personal-Auslastung und zwar die operative Auslastung!!
beides zusammen spiegelt sich in der Gesamtauslastung wider.
Praxisprobleme
Corporate Planning S64
Worauf kommt es Planung und Reporting an?
Konzentration auf wichtige Sachverhalte, Vernachlässigung von Nebensächlichkeiten
– Was sind unsere kritischen Erfolgsfaktoren?– Einflussfaktoren des Erfolgs, denen längerfristig als Existenzvoraussetzungen eine über-
ragende Bedeutung zukommt (Kosteneffizienz, Kundenzufriedenheit, Innovationskraft)– Was sind unsere KPI (Key Performance Indicator)?– Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet Kennzahlen anhand derer man
den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation messen und/oder ermitteln kann (Durchlaufzeiten, Termintreue, Wertschöpfung).
Vermeidung von Scheingenauigkeit – insbesondere in der Planung Plausibilitätsprüfungen sind ein unbedingtes Muss Seien Sie sich bewußt:Planung ist das Ersetzen von Unwissenheit durch Irrtum Schätzen Sie daher die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen von
Planungsfehlern ab!
Corporate Planning S65
Planung - Praxisprobleme
Zu optimistische Einschätzung der Zukunft Hockeystick-Effekt
Fortschreibung der Vergangenheit – Nicht-Erkennen von Strukturbrüchen Zu detaillierte Planungslayouts fördern die Beschäftigung mit Nebensächlichkeiten
und verhindern die Beschäftigung mit dem Wesentlichen– Quantifizierung eines Zehnjahreszeitraums (z.B. mittels Bilanz und GuV)– Mittel- und kurzfristige Planung auf „Kontenebene“
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Jahre
Jahr
esüb
ersc
huss
Ist
Plan
Corporate Planning S66
Planung - Praxisprobleme
Fakten– Liegen vor allem im Bereich der Kosten vor– in der Regel zu positive Sicht der Planersteller
Annahmen– prägen die Planung massiv– Plausibilitätsprüfungen fehlen häufig– Fehler in den Annahmen können sich kumulativ, multiplikativ, aber auch
substitutiv auswirken– alle wesentlichen Annahmen sind zu belegen, Rechengänge plausibel
darzulegen Plausibilität
– keine Annahme ohne Plausibilitätscheck– Vergleichszahlen, notfalls aus anderen Branchen, zur Prüfung heranziehen
Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001
Reporting
Berichtsebenen
Corporate Planning S69
Einordnung des Reporting in den Controlling-Regelkreis
Die Daten des Reporting müssen über die Kommunikation „lebendig“ werden, d.h. die Verantwortlichen müssen sich mit den Soll-Ist-Abwei-chungen auseinander setzen, deren Ursachen ergründen und Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten.
Dazu bedarf es eines aussagefähigen Sets von Kennzahlen.
Formulierung von operativen und strategischen Zielen
Reporting
Abweichungsanalyse
Planung und VorgabenKommunikation
Corporate Planning S70
Entscheidungsebenen und Informationsbedarf
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1998, S. 516
Ausführende Ebene
OperierendesManagement
TaktischesManagement
Strat.Manage-
ment
Massendaten über betr. Prozesse
Repetitive Einzelin-formationen
Funktions- oderbereichstyp. Steue-rungs-/Kontrollin-
formationen
Interne und externeunternehmensbez.
Steuerungs-/Kontrollin-formationen
Chrakteristik der Informationen Chrakteristik der Entscheidungen
Begrenzter Entscheidungs-spielraum, Einzelfälle,
vollzugsorientiert
Geschäftsvorfälle, Einzelereignisse
Mittelfristige Planung und Kontrolle der
Ressourcen
Zielsetzung, Planung, Orga-nisation, Motivation, Kontrolle:
integrierte und langfristige Prozesse zur Problemlösung
Corporate Planning S71
Gesamt-unternehmen
Profit Center-Ebene
Cost Center-Ebene
Datenbasis
Berichtsstruktur eines divisional organisierten Unternehmens
Corporate Planning S72
Gesamt-unternehmen
operativeEinheit=Profit Center
Projekt-/Kostenstel-lenebene
QuartalsberichtMonatsbericht
Bereichsergebnisrechnung
Datenbasis
Umsatz-liste
Auftrags-eingang
Stunden-statistikZuarbeit
Kostenaus-wertungen
Reporting eines Ingenieurberatungs-unternehmens
Erstellung von Forecasts
Corporate Planning S74
Ablauf der monatlichen Reportingaktivitäten
Juni Juli Dezember
lfd. IST-Erfassung
Soll-Ist-Vergleich
Abweichungs-analyse
Forecasting
Vorschau auf das Jahresende
Corporate Planning S75
Forecast – die „unterjährige Planaktualisierung“
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 576
Corporate Planning S76
Ablauf des Forecast-Prozesses
Budget /Planung
ImZiel-
Bereich?
ja
nein
Forecast =Budget
Abweichungs-analyse
Anpassungs-maßnahmen
NeuerForecast
Istzahlen
erreichbarForecast
beibehaltennein ja
Kennzahlen als wesentliches Instrument des Reporting
Corporate Planning S78
Funktionen von Kennzahlen
Steinle/Bruch (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 2003, S. 557
Corporate Planning S79
Kennzahlentypen
Effizienzkennzahlen Auslastung, Produktivitätsveränderung
Kostenwirtschaftliche Kennzahlen Prozesskostensätze Ergebniskennzahlen Jahresüberschuss, EBIT Liquiditätskennzahlen Cashflow, Liquiditätsgrade Marktorientierte Kennzahlen Umsatzwachstum, Auftragseingang Leistungswirtschaftliche Kennzahlen Produktionsmengen, abrechenbare
Stunden Personalkennzahlen Fehlzeitenquote, Fluktuationsrate
Corporate Planning S80
Reportingbereiche und Meßgrößen
Reportingbereiche Quantitative Leistung Qualitative Leistung Rentabilität Liquidität Finanzielle Stabilität Finanzierungsmix Kundenzufriedenheit Prozesskosten Prozesszeiten Prozessqualitäten Mitarbeitererfolg Mitarbeiterqualifikation Mitarbeitermotivation Bauliche und techn. Infrastruktur
Meßgößen / Kennzahlen (Beispiele) Kapazitätsauslastung Kundenzufriedenheitsindex DuPont-Schema, EBIT, ROCE, EVA Liquiditätsstatus, Entwicklung Cash-Flow Verschuldungsgrad Eigenkapitalquote Kundentreue, Zahl neuer Kunden Logistikkosten für unterschiedliche Auftragsgrößen Leerzeitanteile im Funktionsbereich Ausschussquote, Kosten für Nachbesserungen Anzahl Verbesserungsvorschläge Durchschn. Fort- und Weiterbildungszeit pro MA Fluktuationsrate Investitionsquoten (Investitionen/Abschreibungen)
Corporate Planning S81
Beispielhafter Informationsbedarf eines Managers
Leistungserstellung- Kapazitäten- Auslastung
Personal- Bestand- Fehlzeiten- Fluktuation
DB nach- Leistungsarten- Kundengruppen
Betriebsergebnis für- Profit Center- Gesamtunternehmen
Kostenstruktur- nach Kostenarten- fix / variabel- Bindungsdauern
Kosten nachKostenstellen
Manager
Corporate Planning S82
Kennzahlensystem für eine NPO
Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 141
Corporate Planning S83
Reporting - Praxisprobleme
Ohne verlässliche Datenbasis kein verlässliches Reporting. Je geringer die Datenintegration und je mehr manuelle Tätigkeiten im
Rahmen des Reportings durchgeführt werden, desto fehleranfälliger sind die Berichte
Die Genauigkeit der Daten (späte Buchungsschlüsse) wird gegenüber der Schnelligkeit der Berichterstattung überbetont.
„Parallelberichterstattungen“ erfordern einen hohen Aufwand und führen oft zu Interpretationsproblemen und Inkonsistenzen
– „Überleitungsrechnungen“ notwendig– Interpretationsprobleme durch unterschiedliche Definitionen für Rechengrößen
und Kennzahlen– Fehleranfälligkeit vorwiegend durch manuelle, aber auch automatische
Datenübergaben Eine Standardisierung der Abläufe bei Monats-, Quartals- und
Jahresabschluss ist unabdingbar.
Fallstudie 3
Analyse und Forecast
XY GmbH
Corporate Planning S85
Fallstudie 3 – Das Unternehmen
Es handelt sich um ein Ingenieurberatungsunternehmen, das langfristige Infrastrukturprojekte im In- und Ausland abwickelt.
Es handelt sich um reine Beratungsprojekte Projektgrößen: Zwischen 1 Mio € und 20 Mio € Auftragswert. Projektdauer: Zwischen 6 Monaten und mehreren Jahren. Die externe Rechnungslegung erfolgt auf Basis HGB (Completed Contract
Method), die interne Rechnungslegung auf Basis POC (Percentage of Completion Method)
Corporate Planning S86
Fallstudie 3 - Leistungsspektrum
Tunnel InnerstädtischeVerkehrssysteme
Wasserversorgung/AbwassertechnikAnlagenausrüstung
BauüberwachungKosten/Verträge
Corporate Planning S87
Projektbeispiele
Corporate Planning S88
Fallstudie 3
Sie sind Controller des Ingenieurberatungsunternehmens „XY GmbH“ und haben gerade den Bericht für das erste Halbjahr erstellt, der aus folgenden Unterlagen besteht:
– Excel-Datei: fallbeispiel_3_leer.xls mit den Arbeitsblättern• Blatt1-3: Ergebnisentwicklung, Kennzahlen, Aufwandsarten
Aufgaben:– Erstellen Sie für Ihre Geschäftsführung eine Analyse des Geschäftsverlaufs
des 1. Halbjahres unter Einbeziehung der Plan- und Vorjahresdaten (Umfang: 2 – 3 Seiten.)Welche Entwicklungen sind besonders problematisch?
– Erstellen Sie eine Prognose für das Geschäftsjahr auf Basis der Halbjahres-daten. Welche zusätzlichen Informationen benötigen Sie? Erfragen Sie diese bitte!!
– Formulieren Sie einen Kommentar (Umfang 2-3 Seiten) für Ihre Muttergesell-schaft und gehen Sie dabei sowohl auf den Halbjahresverlauf als auch auf die Prognose ein.
– Beurteilen Sie kritisch die Prognose und den Kommentar eines Kommilitonen.
Corporate Planning S89
Fallstudie 3Quartalsbericht XY GmbH
1. Ergebnisentwicklung Geschäftsjahr 20____ Ludwigshafen 05.03.2007
Laufendes Geschäftsjahr Vorjahr
Quartal kumuliert PlanwerteWerte im kumuliert per Ende Berichts- per Ende Be- Geschäfts-
I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahrBerichts- vom Planung Prognose
Kennzahl (T€) quartal Planwert
Umsatz (gemäß HGB) 45.000 55.000 100.000 56,5 177.000 61.000 103.000 200.000
± Bestandsveränderung (POC) 2.000 -3.000 -1.000 -8,3 12.000 0 -3.300 3.500 1.500
= Betriebsleistung (POC) 47.000 52.000 99.000 52,4 189.000 57.700 106.500 201.500
- Auftragseinzelkosten -30.000 -34.500 -64.500 56,1 -115.000 -34.000 -62.000 -121.000
= Bruttoertrag 17.000 17.500 34.500 46,6 74.000 0 23.700 44.500 80.500
+ Sonstige betriebliche Erträge 1.600 1.200 2.800 40,0 7.000 3.400 5.100 11.000
- Gemeinkosten operativ -12.000 -12.800 -24.800 53,9 -46.000 0 -15.000 -28.000 -56.000
- Gemeinkosten administrativ -5.700 -4.600 -10.300 44,8 -23.000 0 -8.000 -15.000 -27.000
= Operatives Ergebnis 900 1.300 2.200 18,3 12.000 0 4.100 6.600 8.500
± Finanzergebnis -1.300 -1.200 -2.500 50,0 -5.000 -1.100 -2.300 -4.800
= Ergebnis der eig. Geschäftstätigkeit -400 100 -300 -4,3 7.000 0 3.000 4.300 3.700
± Beteiligungsergebnis 1.700 1.300 3.000 60,0 5.000 1.450 7.000 7.000
= Ergebnis im Leistungszeitraum 1.300 1.400 2.700 22,5 12.000 0 4.450 11.300 10.700
- Ertragsteuern -100 -600 -700 58,3 -1.200 -1.200 -200 -600 -1.000
= Ergebnis vor Steuern (POC) 1.200 800 2.000 18,5 10.800 -1.200 4.250 10.700 9.700
± Verminderung/Erhöhung der Reserven -700 1.200 500 -6,8 -7.300 -3.550 -8.600 -6.400
= Ergebnis nach Steuern (HGB) 500 2.000 2.500 71,4 3.500 3.500 700 2.100 3.300
Corporate Planning S90
Fallstudie 3
Bruttowertschöpfung: Betriebsleistung – bezogene Leistungen; Messgröße für die im eigenen Unternehmen erbrachte Leistung
Quartalsbericht XY GmbH2. Kennzahlen Geschäftsjahr 20____ Ludwigshafen 05.03.2007
Laufendes Geschäftsjahr Vorjahr
Quartal kumuliert bzw. PlanwerteStand Berichtsquartal Werte im kumuliert per Ende
Berichts- per Ende Be- Geschäfts-I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahr
Berichts- vom Planung PrognoseKennzahl quartal Planwert
1a Stammpersonal (Stichtagszahl) MA 756 746 746 96,9 770 795 795 772
davon operativ MA 680 667 667 96,8 689 715 715 695
2. Verfügbare Stunden Th 340 320 660 52,0 1.270 340 680 1.340
3. Abrechenbare Stunden Th 245 230 476 50,2 950 235 480 980
4. Auslastung % 72,1 71,9 72,2 96,5 74,8 69,1 70,6 73,1
5. Auftragseingang T€ 103.000 68.000 171.000 79,5 215.000 50.000 115.000 235.000
6. Auftragsbestand T€ 340.000 356.000 314.000 101,3 310.000 242.000 250.500 284.000
7. Betriebsleistung T€ 47.000 52.000 99.000 52,4 189.000 57.700 106.500 201.500
8. Operatives Ergebnis T€ 900 1.300 2.200 18,3 12.000 4.100 6.600 8.500
9. Betriebsnotwendiges Kapital T€ 101.000 101.000 101.000 108,6 93.000 95.500 93.000 95.000
10. Leistung / abrechenbare Std. €/h 192 226 208 104 199 246 222 206
11. Bruttowertschöpfung/Abrechenb. Std. €/h 158 172 164 96,1 171 194 180 168
12. Personalaufwand / abrechenb. Std. €/h 110 117 113 97,9 116 115 115 112
13. Personalaufwand je Mitarbeiter T€ 143 145 145 101 143 136 138 142
13. Bruttoertrag in % der Leistung % 36,2 33,7 34,8 89,0 39,2 41,1 41,8 40,0
14.Umsatzrendite operativ (operatives Erg / Betriebsleistung) % 1,9 2,5 2,2 35,0 6,3 7,1 6,2 4,2
15. Gesamtkapitalrendite operativ % 3,6 5,1 4,4 33,8 12,9 17,2 14,2 8,9
Corporate Planning S91
Fallstudie 3
Quartalsbericht XY GmbH
3. Aufwandsarten Ludwigshafen 25.01.2007
Laufendes Geschäftsjahr Vorjahr
Quartal kumuliert Planwerte
Werte im kumuliert per Ende
Berichts- per Ende Be- Geschäfts-
I. II. III. IV. per Ende % quartal richtsquart. jahr
Berichts- vom Planung Prognose
quartal Planwert
Bezogene Leistungen 8.200 12.500 20.700 78 26.500 12.000 20.000 37.000
Personalaufwand 27.000 27.000 54.000 49 110.000 27.000 55.000 110.000
Abschreibungen 1.000 1.000 2.000 50 4.000 1.000 2.000 4.000
Sonstige betriebl. Aufwendungen 11.500 11.400 22.900 53 43.500 17.000 28.000 53.000
Summe betriebliche Aufwendungen 47.700 51.900 99.600 54 184.000 57.000 105.000 204.000
davon:
Auftragseinzelkosten 30.000 34.500 64.000 56 115.000 34.000 62.000 121.000
Gemeinkosten operativ 12.000 12.800 25.300 55 46.000 15.000 28.000 56.000
Gemeinkosten administrativ 5.700 4.600 10.300 45 23.000 8.000 15.000 27.000
Corporate Planning S92
Definitionen
Betriebsleistung Erbrachte Leistung Basis der POC-Methode (Rechnungslegung nach IFRS). Betrachtungsobjekt: Projekt, Bereiche, Unternehmen
Auftragseinzelkosten Kosten, die einem Projekt direkt (als Einzelkosten) zugerechnet werden können (Material, Subunternehmer, Kosten des Projektpersonals, Reisekosten usw.)
Gemeinkosten operativ Gemeinkosten, die in den mit der Projektabwicklung beschäftigten Bereichen anfallen (Miete, nicht-projektbezogene Personalkosten der Abteilungs- und Bereichsleiter usw.)
Gemeinkosten administrativ Gemeinkosten der „Verwaltungsbereiche“ (Rechnungswesen, Vertrieb, Personal)Operatives Ergebnis Ergebnis aus der Projektabwicklung (Basis POC)Verminderung/ Erhöhung der Korrekturposition zur Überleitung der Rechnungslegung nach IFRS auf HGB.ReservenOperative Mitarbeiter Zahl des in der Projektarbeit tätigen PersonalsNormalarbeitsstunden Betrieblich vereinbarte Arbeitszeit pro Tag x Anzahl Arbeitstage der BetrachtungsperiodeVerfügbare Stunden Normalarbeitsstunden abzüglich Urlaub und KrankheitAbrechenbare Stunden Auftragsbezogen geleistete StundenAuslastung Abrechnenbare Stunden / Verfügbare Stunden (Auslastung des Gesamtunternehmens)Bruttowertschöpfung/abrechen- (Betriebsleistung – Materialaufwand) / abrechenbare Stundenbare StundenBetriebsnotwendiges Kapital Betriebliches Netto-AV + betriebliches UV – AbzugskapitalAbzugskapital Kurzfr. Rückstellungen+ erhaltene Anzahlungen + Verb. LuL + sonst. unverzinsliche Verb. +
PRAPBruttoertrag Betriebsleistung – Auftragseinzelkosten (Deckungsbeitrag)Bruttoertragsrendite Bruttoertrag / Betriebsleistung * 100
Corporate Planning S93
Vorgehensweise bei der Analyse und Prognose
Relevante Kennzahlen auswählen Entwicklung der Kennzahlen ermitteln Interpretation der Kennzahlen bzw. deren Entwicklung in der
Vergangenheit Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Kennzahlen erarbeiten Möglichkeiten zur Erstellung der Prognose:
– Absolute Zahlen (Leistung, Kosten, Bruttoertrag usw.) planen und dann Kennzahlen auf Plausibilität prüfen.
– Kennzahlen planen und daraus die absoluten Zahlen errechnen.– Kombination aus beiden Vorgehensweisen.
Corporate Planning S94
Übung 2: Analyse von Prognosewerten
Geschäftsbereich A
1. Personalentwicklung 2004 2005 2006 2006 2006
1. HJ Plan Prognose
Mitarbeiter (Jahresdurchschnitt) 110,0 105,0 105,0 110,0 105,0
2. Ergebnisentwicklung 2004 2005 2006 2006 2006
TEURO 1. HJ Plan PrognoseLeistung 5.782 5.957 2.700 6.430 6.300
- Bezogene Dienstleistungen und Waren 384 388 200 380 400
- Personalaufwand des Bereiches 3.535 3.462 1.775 3.719 3.160
- Abschreibungen des Bereiches 1.040 1.120 600 1.210 1.200
- Sonst. betr. Aufwand des Bereiches 900 900 450 900 900
= Aufwendungen insgesamt 5.859 5.870 3.025 6.209 5.660= Bereichsergebnis -77 87 -325 221 640
Corporate Planning S95
Übung 2: Analyse von Prognosewerten
3. Kennzahlen2004 2005 2006 2006 2006
1. HJ Plan PrognoseAbgerechnete Beratungstage (Tage) 21.296 19.635 9.200 21.054 20.200
Auslastung (%) 88 85 80 87 87
Leistung pro MA (€) 52.562 56.732 51.429 58.454 60.000
Leistung je Beratungstag (€/Tag) 272 303 294 305 312
4. Personalkosten2004 2005 2006 2006 2006
TEURO 1. HJ Plan PrognoseGehaltskosten 2.266 2.205 1.124 2.354 2.000
"Lohnnebenkosten" 1.269 1.257 652 1.365 1.160
Personalaufwand insgesamt 3.535 3.462 1.775 3.719 3.160
Personalaufwand / MA (Durchschnitt) 32,1 33,0 33,8 33,8 30,1
5. Sonstige Angaben2004 2005 2006 2006 2006
TEURO 1. HJ Plan PrognoseInvestitionen 800 800 400 1.000 800
Anlagevermögen 9.260 8.940 8.740 8.730 7.000
Forderungen / sonst. Vermögensgegenstände 578 596 600 643 300
unverz. Verbindlichkeiten / Rückstellungen 119 125 127 135 135
Betriebsnotwendiges Kapital des Bereiches 9.719 9.411 9.213 9.238 7.165
Fallstudie 4
Mittelfristplanung einer operativen Einheit auf Basis von Vergangenheitswerten
Corporate Planning S97
Fallstudie 4
Sie sind Controller der Niederlassung Süd des Ingenieurberatungs-unternehmens XY. Die Niederlassung Süd wickelt Infrastrukturprojekte in Süden Deutschlands ab. Sie wickelt Projekte ab in den Sektoren– Wasser und Wasserkraft– Verkehr– Bau und Projektsteuerung
Sie erhalten vom Zentral-Controlling Ihres Unternehmens die Unterlagen für kommende Mittelfristplanung (Datei: fallbeispiel_4_leer.xls).
Aufgaben:– Erstellen Sie auf Basis der Vergangenheitswerte (Geschäftsjahre 2003-2005
und dem Geschäftsverlauf des 1. Halbjahres 2006) eine Prognose für das Geschäftsjahr 2006.
– Formulieren Sie eine Strategie für die Planjahre und überlegen Sie deren Auswirkungen auf das Zahlenwerk. Erstellen Sie eine Mittelfristplanung für die Jahre 2007-2009.
– Begründen Sie Ihre Planzahlen und stellen Sie sich darauf ein, diese bei der Geschäftsführung zu präsentieren.
– Beurteilen Sie kritisch eine Ihnen vorgelegte Mittelfristplanung.
Corporate Planning S98
Rahmendaten / Vorgaben / Hinweise
Im Unternehmen ist für alle Profit Center eine Soll-Umsatzrendite von 3,5 % und eine Gesamtkapitalrendite von 15 % vorgegeben. Diese Werte sollen im Verlauf des Planungszeitraums erreicht werden.
Es wird von maximal 252 Arbeitstagen (ohne Wochenenden und Feiertage) ausgegangen.
Die tägliche Arbeitszeit beträgt 8 Stunden. Für die Tarifanpassungen (Steigerung der Gehälter) sollte zugrunde
gelegt werden:– 2007: 2,0 %– 2008: 1,5 %– 2009: 2,5 %
Hinweis:Eingaben sollen nur in den gelb markierten Zellen erfolgen, der Rest des Arbeitsblattes ist geschützt (ohne Kennwort).
Corporate Planning S99
Fallstudie 4
Mittelfristplanung 2007 - 2009
1. Personalentwicklung Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 20091. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Mitarbeiter (Durchschnitt) 45,6 43,5 44,5 47,0 48,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Personalkosten des Bereichs (TEURO) 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Mitarbeiter (Anzahl am Periodenende) 46 45 46 48 50
Aushilfskräfte 8 7 5 7 6
Corporate Planning S100
Fallstudie 4
Mittelfristplanung 2007 - 2009
2. Stundenstatistik für die Mitarbeiter Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 20091. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Std. 56.623 51.302 54.993 26.612 60.674 0 0 0 0Auftragsstunden
% 61,8 58,5 61,3 56,5 62,7Std. 8.154 12.891 11.035 7.018 11.128 0 0 0 0
Angebotsstunden% 8,9 14,7 12,3 14,9 11,5
Std. 12.461 9.997 9.689 7.253 10.161 0 0 0 0Allgemeinstunden
% 13,6 11,4 10,8 15,4 10,5Std. 2.749 351 2.243 1.649 2.419 0 0 0 0
Krankheit% 3,0 0,4 2,5 3,5 2,5
Std. 11.453 12.716 11.304 4.333 11.902 0 0 0 0Urlaub
% 12,5 14,5 12,6 9,2 12,3Std. 183 438 449 236 484 0 0 0 0
Betriebs-/Aufsichtsrat% 0,2 0,5 0,5 0,5 0,5
Std. 91.623 87.696 89.712 47.100 96.768Gesamt
% 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Corporate Planning S101
Fallstudie 4
Mittelfristplanung 2007 - 2009
3. Personalkosten Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Jahresgehalt (Durchschnitt) 2.080 2.130 2.205 1.220 2.340 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Sozialversicherung 343 362 397 220 432 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Bereichsprämie 0 0 0 0 10 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Altersversorgung 17 21 36 19 40
strukturelle Gehaltsanpassung pro Jahr in TEURO 50
Aushilfskräfte 23 21 17 9 20
Personalkosten insgesamt 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Sozialversicherung in % 16,50 17,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
Tarifanpassung in %
Personalkosten / MA (Durchschnitt) 53,5 57,8 59,3 62,1 59,8 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Corporate Planning S102
Fallstudie 4
Mittelfristplanung 2007 - 2009
4. Ergebnisentwicklung Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Umsatz 5.095 7.991 6.551 2.796 6.028
Bestandsveränderungen 2.035 -2.055 -1.188 -150 -228 0 0 0 0
Leistung 7.130 5.936 5.363 2.646 5.800
- bezogene Lieferungen/Leistungen 3.258 2.379 1.489 782 1.425 0 0 0 0
Wertschöpfung 3.872 3.557 3.874 1.864 4.375 0 0 0 0
- Andere Auftragseinzelkosten 2.062 1.945 2.083 1.068 2.298 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Deckungsbeitrag I (Bruttoertrag) 1.810 1.612 1.791 796 2.077 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
- Bereichs-Einzelkosten 1.569 1.797 1.657 948 1.645 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
+Sonstige betriebliche Erträge 57 74 63 30 80
Deckungsbeitrag II 298 -111 197 -122 513 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
- Umlage Verwaltung und Zentraler Vertrieb 348 335 354 192 378 0 0 0 0
Operatives Ergebnis vor Zinsen -50 -446 -157 -313 135 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
+/- Zinsen auf Kapitalbindung 63 76 65 30 49 0 0 0 0
Operatives Ergebnis nach Zinsen -113 -521 -221 -343 86 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Corporate Planning S103
Fallstudie 4Mittelfristplanung 2007 - 2009
5. Kennzahlen Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009in TEURO, wenn nicht anders angegeben 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Leistung pro MA 156 136 121 113 121 0 0 0 0
Wertschöpfung pro MA 85 82 87 79 91 0 0 0 0
Bruttoertrag pro MA 40 37 40 34 43 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
DB II pro op. MA 7 -3 4 -5 11
Personalkosten pro MA 53 58 60 62 60 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Wertschöpfung je Auftragsstunde (Euro) 68 69 70 70 72 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Bruttoertrag je Auftragsstunde (Euro) 32 31 33 30 34 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Personalkosten pro Auftragsstunde (Euro) 44 49 48 55 48 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Bruttoertrag in % der Leistung 25,4 27,1 33,4 30,1 35,8 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Umsatzrendite operativ % -0,7 -7,5 -2,9 -11,8 2,3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Gesamtkapitalrendite operativ % -4,7 -35,7 -13,5 -28,6 14,2 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Kapitalbindung in Umsatztagen 46 65 62 58 43 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Corporate Planning S104
Fallstudie 46. Gesamtkosten des Bereiches Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Bezogene Leistungen + Lieferungen 3.426 2.475 1.528 801 1.475
Personalkosten 2.463 2.534 2.655 1.468 2.892 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Abschreibungen 140 147 131 65 120
direkte Bürokosten 645 704 681 344 675
Reise- und Entsendungskosten 116 87 90 47 85
sonstige Kosten 99 174 144 73 120
Gesamtkosten 6.888 6.121 5.229 2.798 5.367 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
7. Auftragseinzelkosten Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Bezogene Leistungen + Lieferungen 3.258 2.379 1.489 782 1.425
Personalkosten 1.740 1.694 1.860 948 2.073 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Abschreibungen 0 3 2 2 5
direkte Bürokosten 188 152 121 63 120
Reise- und Entsendungskosten 111 65 72 41 70
sonstige Kosten 23 31 28 14 30
Gesamtkosten 5.320 4.324 3.572 1.850 3.723 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Corporate Planning S105
Fallstudie 48. Bereichs-Einzelkosten Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Bezogene Leistungen + Lieferungen 168 96 39 19 50 0 0 0 0
Personalkosten 723 840 795 520 820 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Abschreibungen 140 144 129 63 115 0 0 0 0
direkte Bürokosten 457 552 560 281 555 0 0 0 0
Reise- und Entsendungskosten 5 22 18 6 15 0 0 0 0
sonstige Kosten 76 143 116 59 90 0 0 0 0
Gesamtkosten 1.569 1.797 1.657 948 1.645 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
9. Sonstige Angaben Niederlassung Süd
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
Investitionen in Hard- und Software 98 84 78 50 82
sonstige Sachinvestitionen 21 41 31 28 33
Auftragsbestand zum Periodenende 2.370 2.281 1.793 1.400 868
Auftragseingang 5.250 5.847 4.875 2.253 6.000
Corporate Planning S106
Fallstudie 4
10. Kapitalbindung
2003 2004 2005 2006 2006 2006 2007 2008 2009TEURO 1. HJ. Plan Prognose Plan Plan Plan
unfertige Leistungen (Bestände) 4.771 2.716 1.528 1.378 1.300
Forderungen aus Leistungen 988 1.245 877 853 800
Erhaltene Anzahlungen 4.853 2.882 1.483 1.375 1.400
Kapitalbindung 906 1.079 922 856 700 0 0 0 0
übriges betriebsnotwendiges Kapital 149 170 240 239 246 0 0 0 0
Betriebsnotwendiges Kapital 1.055 1.249 1.162 1.095 946 0 0 0 0
Planung und Unternehmensbewertung
Grundzüge der Unternehmensbewertung
Corporate Planning S109
Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung
Grenzpreisprinzip – Maximalpreis des Käufers, Minimalpreis des Verkäufers– Ertragswertprinzip – Grenzpreis resultiert als dem „Ertragsvergleich“ mit der
besten Alternative.– Relativitätsprinzip – Der Wert eines Unternehmens kann für
verschiedene Bewerter völlig unterschiedlich sein, wenn sie unterschiedlich lukrative Alternativen haben.
Subjektivitätsprinzip – Unterschiedliche Eigner können unterschiedlich hohe finanzielle und nicht-finanzielle Erträge erzielen, eine unterschiedliche Risikoneigung haben und unterschiedliche Alternativerträgssätze haben Der Wert eines Unternehmens hängt von den subjektiven Verhältnissen des Käufers / Verkäufers ab.
Gesamtertragsprinzip - Bei der Bewertung müssen alle Ertragselemente (finanzielle, nicht-finanzielle Erträge, staatliche Zuschüsse, Einsparungen durch „Synergieeffekte“) aber auch mögliche Lasten (z.B. erhöhter zukünftiger Investitionsbedarf aufgrund unterlassener Ersatzinvestitionen) berücksichtigt werden.
Corporate Planning S110
Wichtige Prinzipien der Unternehmensbewertung
Zuflussprinzip - Nur was beim Eigner als „Zufluss“ auftritt, ist relevanter „Ertrag“. Relevant sind die Einzahlungen beim Eigner
(z.B. durch Ausschüttungen des Unternehmens), nicht die im Rechnungswesen ermittelten Gewinne.
Doppelzählungsverbot - Gewinne, die nicht ausgeschüttet werden, dürfen nicht berücksichtigt werden.
Corporate Planning S111
Zwei-Phasenmodell
Grundüberlegungen– Unternehmen existieren auf Dauer (unbegrenzte Lebensdauer/going concern).– Die nächsten Planjahre sind leichter zu prognostizieren als die fernere Zukunft.– Es wird daher in eine Detailplanungsperiode (meist die nächsten 3-5 Jahre)
und die restliche Lebensdauer des Unternehmens unterschieden.– Der Wert des Unternehmens setzt sich dementsprechend aus dem Barwert der
Detailplanungsperiode und dem Barwert der restlichen Lebensdauer (ermittelt als ewige Rente) zusammen.
Et - At = Einzahlungsüberschuss in tt = Periodenindex n = Detailplanungsperiodeni = Alternativertragssatz
Bei einer Detailplanungsperiode von 5 Jahren ist n=5.
Unternehmenswert = n
t=1
Et - At
(1 + i)t+
(1 + i)n
Ei
Corporate Planning S112
Käufer- und Verkäufergrenzpreis
Das Management der Verkäufer AG möchte die Tochtergesellschaft A verkaufen und hat mit der Kauf GmbH bereits einen Interessenten gefunden. Der Verkaufspreis soll für eine Erweiterungsinvestition mit einer Rendite von 15 % verwendet werden.
– Ermitteln Sie den Preis, wenn Sie von einer Mittelfristplanung mit folgendem „Ertragsstrom“ ausgehen:
1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr Ab 4. Planjahr
Einzahlungs-überschuss 100.000 € 120.000 € 150.000 € 160.000 €
– Die Kauf GmbH fordert vom Verkäufer die aktuelle Mittelfristplanung an, um sich ein Bild vom Unternehmen machen zu können. Die Geschäftsleitung der Kauf GmbH hat festgelegt, dass bei Unternehmensakquisitionen eine Mindestrendite von 18 % erreicht werden muss.Ermitteln Sie den maximalen Preis, den die Kauf GmbH auf dieser Basis zahlen kann.
Corporate Planning S113
Käufer- und Verkäufergrenzpreis
– Die Kauf GmbH plant, die Neuakquisition mit einer ihrer Tochtergesellschaften zu fusionieren. Sie erwartet dadurch eine Stärkung der Marktposition der Tochtergesellschaft und damit zusätzliche jährliche Deckungsbeiträge in Höhe von 30.000 €. Außerdem erwartet sie durch die Fusion Rationalisierungs-potentiale in beiden Unternehmen und damit Kosteneinsparungen in Höhe von jährlich 20.000 €.Ermitteln Sie den maximalen Preis (Käufergrenzpreis), den die Kauf GmbH für das Unternehmen A zu zahlen bereit ist.
Corporate Planning S114
Zuflussprinzip - Doppelzählungsverbot
Sie werden mit der Aufgabe betraut, die Unternehmensbewertung der Fahrrad AG durchzuführen. Es liegt eine glaubwürdige Gewinnplanung vor, die davon ausgeht, dass zukünftig mit einem Gewinn von 150.000 € gerechnet werden kann. Es wird von einem Alternativertragssatz von 15% ausgegangen.
– Ermitteln Sie auf dieser Basis den Ertragswert des Unternehmens.– Sie erfahren in einem Gespräch, dass die Gewinne der Jahre 2006 bis 2008
vollständig investiert werden müssen, um auch zukünftig den Gewinn von 150.000 € zu gewährleisten. Ab 2009 wird erwartet, dass die Gewinne vollständig ausgeschüttet werden können. Wie ändert sich der Wert des Unternehmens durch diese Information?
Quelle: Hommel / Braun, S. 79-84
Fallstudie 5
Unternehmensbewertung
Die Fallstudie ist entnommen aus: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle
mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S. 89 - 110
Corporate Planning S116
Fallstudie 5 – Ausgangsdaten / Werttreiber
„Sie sind mit der Bewertung der Wert AG beauftragt. Als Ausgangspunkt der quantitativen Bewertung liegen Ihnen Anlagespiegel, die bereits bereinigten Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Finanzflussrechnungen der letzten vier Jahre vor.“
Aufgabe: Analyse der Vergangenheit „Ziel der Vergangenheitsanalyse ist es, eine fundierte Planungsgrundlage zu erhalten, Entwicklungstrends zu erkennen und beurteilen zu können.“
– Überlegen Sie potentielle Werttreiber und mögliche Kennzahlen, auf denen Sie Ihre Planungsüberlegungen aufbauen können
– Ermitteln Sie dazu aus den folgenden Vergangenheitsdaten die Ist-Werttreiber nach dem angegebenen Schema.
– Die Daten und die Schemata finden Sie als Excel-Datei mit der Bezeichnung fallbeispiel_5_leer.xls
Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. Auflage, Herne/Berlin 2002, S. 89 - 110
Corporate Planning S117
Ablauf einer kennzahlenorientierten Planung
Quelle: Henselmann, Klaus / Kniest, Wolfgang, Unternehmensbewertung: Praxisfälle mit Lösungen, 3. A. 2002, S. 79
Corporate Planning S118
Gewinn- und Verlustrechnung
Gewinn und Verlustrechung (bereinigt)UmsatzerlöseBestandsveränderungen (FE) (+) Zunahme / (-) Abnahmesonstige betriebliche ErträgeGesamtleistungMaterialaufwand RohertragPersonalaufwandPlanmäßige AbschreibungenSonstige betrieblichen AufwendungenOperatives Ergebnis (EBI)Zinsaufwand Außerordentliches ErgebnisJahresüberschuss
t-3 t-2 t-1 t010.200,00 11.050,00 11.845,00 12.546,00
32,00 25,00 207,00 -46,00 134,00 156,00 234,00 265,00
10.366,00 11.231,00 12.286,00 12.765,00-4.891,00 -5.120,00 -5.678,00 -5.891,00 5.475,00 6.111,00 6.608,00 6.874,00
-3.245,00 -3.456,00 -3.578,00 -3.666,00 -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 -458,00 -587,00 -765,00 -798,00
1.315,00 1.481,00 1.809,00 1.645,00-187,00 -169,00 -186,00 -199,00 213,00 0,00 -245,00 0,00
1.341,00 1.312,00 1.378,00 1.446,00
Corporate Planning S119
Anlagespiegel
Anlagespiegel t-3 t-2 t-1 t0Anschaffungs- und Herstellungskosten
Anfangsbestand 5.670,00 6.196,00 7.186,00 7.982,00Brutto-Investitionen zu AK 567,00 1.100,00 885,00 895,00Abgänge zu AK -41,00 -110,00 -89,00 -71,00 Endbestand 6.196,00 7.186,00 7.982,00 8.806,00
Abschreibungenim Anfangsbestand kumuliert -2.325,00 -2.777,00 -3.332,00 -3.753,00 laufendes Jahr -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 in Abgängen kumuliert -5,00 -32,00 -35,00 -10,00 im Endbestand kumuliert -2.777,00 -3.332,00 -3.753,00 -4.508,00
Buchwerte Anfangsbestand 1.1. 3.345,00 3.419,00 3.854,00 4.229,00Anlagenabgänge zu Restbuchwerten -36,00 -78,00 -54,00 -61,00 Endbestand 31.12. 3.419,00 3.854,00 4.229,00 4.298,00
Corporate Planning S120
BilanzAktiva Bilanz t-3 t-2 t-1 t0Sachanlagen
Restbuchwert 1.1. 3.345,00 3.419,00 3.854,00 4.229,00 Brutto-Investitionen 567,00 1.100,00 885,00 895,00 Anlagenabgänge (zum Restbuchwert) -36,00 -78,00 -54,00 -61,00
Netto-Investitionen 531,00 1.022,00 831,00 834,00Planmäßige Abschreibung -457,00 -587,00 -456,00 -765,00 Restbuchwert 31.12. 3.419,00 3.854,00 4.229,00 4.298,00
UmlaufvermögenRoh-, Hilfs-, Betriebsstoffe (RHB) 2.134,00 2.356,00 2.389,00 2.476,00Fertige Erzeignisse (FE) 1.125,00 1.150,00 1.357,00 1.311,00Forderungen LuL 745,00 544,00 789,00 658,00
Summe Aktiva 7.423,00 7.904,00 8.764,00 8.743,00
Passiva BilanzEigenkapital
Stand 1.1. 3.288,00 3.892,00 4.106,00 4.819,00Jahresüberschuss 1.341,00 1.312,00 1.378,00 1.446,00
-737,00 -1.098,00 -665,00 -1.411,00 Stand 31.12. 3.892,00 4.106,00 4.819,00 4.854,00
VerbindlichkeitenFinanzkredite
Stand 1.1. 2.678,00 2.444,00 2.642,00 2.847,00 +/- Aufnahme /Tilgung Finanzkredite -234,00 198,00 205,00 -156,00 Stand 31.12. 2.444,00 2.642,00 2.847,00 2.691,00
Verbindlichkeiten LuL 1.087,00 1.156,00 1.098,00 1.198,00Summe Passiva 7.423,00 7.904,00 8.764,00 8.743,00
(-) Ausschüttung oder Kapitalherabsetzung/ (+) Kapitalerhöhung
Corporate Planning S121
FinanzflussrechnungFinanzflussrechnung t-3 t-2 t-1 t0InnenfinanzierungOperatives Ergebnis (EBI) 1.315,00 1.481,00 1.809,00 1.645,00 + Planmäßige Abschreibung 457,00 587,00 456,00 765,00 = Operativer Cash-Flow vor Änderung des Netto-UV 1.772,00 2.068,00 2.265,00 2.410,00Kapitalbindung im Netto-Umlaufvermögen +/- Ab-/Zunahme Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe* -34,00 -222,00 -33,00 -87,00 +/- Ab-/Zunahme Fertige Erzeugnisse* -32,00 -25,00 -207,00 46,00 +/- Ab-/Zunahme Forderungen LuL* -187,00 201,00 -245,00 131,00 -/+ Ab-/Zunahme Verbindlichkeiten LuL* -43,00 69,00 -58,00 100,00 = Operativer Cash Flow nach Änderung des Netto-UV 1.476,00 2.091,00 1.722,00 2.600,00Kapitalbindung durch Investition in Sachanlagevermögen - Brutto-Investitionen in SAV -567,00 -1.100,00 -885,00 -895,00 + Anlagenabgänge zum Restbuchwert 36,00 78,00 54,00 61,00 = Netto-Investitionen -531,00 -1.022,00 -831,00 -834,00 = Ordentlicher Freier Cash Flow 945,00 1.069,00 891,00 1.766,00Beiträge durch außerordentliches Ergebnis + Außerordentliches Ergebnis 213,00 0,00 -245,00 0,00Freier Cash Flow für Gesamtkapitalgeber (Brutto Cash Flow oder Free Cash Flow) 1.158,00 1.069,00 646,00 1.766,00
Kreditfinanzierung und -definanzierung - Zinsaufwendungen -187,00 -169,00 -186,00 -199,00 +/ - Aufnahme/Tilgung Finanzkredite -234,00 198,00 205,00 -156,00 = Saldo Zahlungen von (+) oder an (-) die Kreditgeber -421,00 29,00 19,00 -355,00
Beteiligungsfinanzierung und AusschüttungSaldo Zahlungen von (+) oder an (-) die Eigentümer (Flow to Equity) -737,00 -1.098,00 -665,00 -1.411,00
* Anmerkung die Zahlen in t-3 sind gegeben aus der Veränderung gegenüber t-4
Corporate Planning S122
Anmerkungen zu den „Werttreibern“
Umsatzwachstum in % - Durch einen Vergleich von Umsatz des Jahres und Umsatz der jeweiligen Vorperiode gewinnt man als erstes Daten über das Wachstum des Unternehmens in der Vergangenheit.
Sonst. Betr. Erträge in % des Umsatzes - %-Relation zum Umsatz; alternativ: Detailliertere Analyse der GuV-Position mit der Möglichkeit der Fortschreibung.
Umsatzrendite – relativ pauschale Methode, den Gewinn aus einer Prognose des Umsatzes abzuleiten.
Kostenquoten für einzelne Produktionsfaktoren– Materialaufwand in % der Gesamtleistung– Personalaufwand in % der Gesamtleistung– Sonstiger Aufwand in % der Gesamtleistung– Zinsen in % der Kredite zu Jahresbeginn – Zinsaufwand hängt vom Bestand an
Krediten ab, nicht von Leistung oder Umsatz– Abschreibungen als absoluter Wert oder in % der Gesamtleistung –
Abschreibungen werden zusammen mit Investitionen und Anlagenabgängen in ihrer absoluten Höhe geplant, da man aufgrund von Sonderabschreibungen und anderen Einflüssen nicht generell von relativ konstanten Relationen ausgehen kann. Bei anlagenintensiven Unternehmen ist eine separate Investitionsplanung notwendig, bei Unternehmen mit geringem SAV (z.B. bestimmte Dienstleistungs-unternehmen) kann mit der %-Relation geplant werden.
Corporate Planning S123
Anmerkungen zu den „Werttreibern“
Erfolgsspaltung in ordentliches und außerordentliches Ergebnis notwendig. Außerordentliche Erfolgstatbestände werden nicht in die Prognose übernommen.
Die Bestände des Working Capital können ins Verhältnis zum jeweiligen Jahresumsatz oder zur Gesamtleistung des Jahres gesetzt werden:
– Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe in % vom Umsatz– Fertige Erzeugnisse in % vom Umsatz– Forderungen LuL in % vom Umsatz– Verbindlichkeiten LuL in % vom Umsatz
Alternativen für Working Capital:– Forderungen LuL mittels „Umsatztagen“ oder Umschlagshäufigkeit– Verbindlichkeiten LuL in % der Forderungen LuL (z.B. 70% der ausstehenden
Forderungen LuL sollen durch Verbindlichkeiten LuL finanziert werden)– Erhaltene Anzahlungen und Verbindlichkeiten LuL sollen Forderungen LuL und
unfertige Erzeugnisse erreichen oder übersteigen (Projektgeschäft, Anlagenbau) Sachanlagevermögen und dessen Veränderungen werden meist in absoluten
Größen geplant, da oft keine direkte Relation zum Umsatz besteht, weil Kapazitäten in größeren Schritten angepasst werden (siehe auch Anmerkungen bei Abschreibungen
Corporate Planning S124
„Werttreiber“ - VergangenheitWerttreiber t-3 t-2 t-1 t0
Erträge
Umsätze (jährliches Wachstum in %)
Sonstige betriebliche Erträge (in % vom Umsatz)
Aufwandsstruktur
Materialaufwand (in % der Gesamtleistung)
Personalaufwand (in % der Gesamtleistung)
Sonstige betriebliche Aufwendungen (in % der Gesamtleistung)
Außerordendliches Ergebnis (in Euro)
Investitionen in Sachanlagevermögen
Brutto-Investitionen (in Euro)
Anlagenabgänge zum Restbuchwert (in Euro)
Planmäßige Abschreibungen (in Euro)
Netto-UV (Working Capital)
Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe (in % vom Umsatz)
Fertige Erzeugnisse (in % vom Umsatz)
Forderungen LuL (in % vom Umsatz)
Verbindlichkeiten LuL (in % vom Umsatz)
Finanzkredite
Nettokreditaufnahme (+) / Nettokredittilgung (-)
Zinsaufwand (in % der Finanzkredite zum 1.1.)
Corporate Planning S125
„Werttreiber“ – Planung (1)
Für die Planung der künftigen Ausprägungen der Werttreiber ist zu prüfen, welche Veränderungen der Unternehmensumwelt und der Unternehmenspolitik im Vergleich zur Vergangenheit vermutlich auftreten werden.
Anschließend muss abgeschätzt werden, welche quantitativen Folgen dies für die Planwerte der Werttreiber hat. Diese beiden Arbeitsschritte stellen die kritischsten Punkte der Unternehmensplanung und der daraus folgenden Unternehmens-bewertung dar.
1. Überlegen Sie plausible künftige Ausprägungen für die einzelnen Werttreiber und begründen Sie kurz, warum Sie sich für die jeweiligen Werte entschieden haben.
2. Ermitteln Sie auf Basis der Ist-Werttreiber und der folgenden Planungsannahmen die Plan-Werttreiber für den Detailplanungszeitraum und den Restzeitraum.
Corporate Planning S126
„Werttreiber“ – Planung (2)
Für die weitere Bearbeitung der Aufgabe gehen wir von folgenden Planungs-annahmen aus:– Die Absatzmarktentwicklung lässt für das 1. Planjahr ein Umsatzwachstum von 6 %
erwarten. Danach wird mit einem sich abschwächenden Umsatzwachstum gerechnet. Für das Planjahr 2 wird von 4% ausgegangen, bevor für das Plan-jahr 3 und alle folgenden Jahre von einem konstanten Umsatz ausgegangen wird.
– Die sonstigen betrieblichen Erträge sollen für die gesamten Planungsperioden leicht (0,1 %-Punkte)über dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit liegen.
– Die Investitionsplanung sieht für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen sowie für Anlagenabgänge folgende Werte vor:
1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr alle weiteren
Brutto-Inv. 700 500 550 550
Abgänge 50 50 50 50
Corporate Planning S127
„Werttreiber“ – Planung (3)
– Die Planung der künftigen Abschreibungsbeträge sieht vor:1. Planjahr 2. Planjahr 3. Planjahr
550 600 550– Materialaufwand: Fortdauer der durchschnittlichen Quote – 47 %– Beim Personalaufwand wird in Zukunft durch geplante Rationalisierungsmaß-
nahmen mit einem Absinken der Quote gerechnet. Man plant, nach einer Quote von 29 % im ersten Planjahr, mit einem Sinken um jeweils 1%-Punkt für die folgenden zwei Planjahre. Danach konstantes Niveau.
– Sonstiger betrieblicher Aufwand liegt mit 6 % auf dem durchschnittlichen Niveau der Vergangenheit.
– Zinssatz für Kredite: 7 %– Bei den Plan-Beständen im Working Capital sollen die gegenwärtigen
Bilanzrelationen weitgehend beibehalten werden, da sich keine Möglichkeiten einer relativen Bestandssenkung abzeichnen.
– In Planjahr 1 wird mit einer Nettokreditaufnahme von 145 und im Planjahr 2 mit einer Nettokredittilgung von 86 geplant. Ab Planjahr 3 werden zu tilgende Finanzkredite wieder durch Neukredite ersetzt.
– Für t4 ff werden die Werte des 3. Planjahres angesetzt.
Corporate Planning S128
Ableitung der künftigen Zahlungsüberschüsse
Ermitteln Sie auf Basis der Vergangenheitsdaten und der zukünftigen Entwicklung der Werttreiber die unternehmenswertrelevanten Zahlungsüberschüsse der Wert AG.
Gehen Sie nach der integrierten Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung vor und prognostizieren Sie die Werte für den Detailprognosezeitraum. Erstellen Sie die Plan-GuV, Plan-Bilanz sowie Plan-Finanzflussrechnung.
Ermitteln Sie den Unternehmenswert. Gehen Sie vereinfachend davon aus, dass sich der Ertragswert des Unternehmens aus dem Zahlungsüberschuss für die Eigenkapitalgeber ergibt.
Anhang
Beispiele für die Ausgestaltung von Berichten im Rahmen des Reportings
Corporate Planning S131
Beispiel eines einfachen Monatsberichtes
Charakteristik: Istberichterstattung Absolute Zahlen, keine Rela-
tionen kein Plan-/Istvergleich möglich Entwicklung im Jahresverlauf
erkennbar Keine unterjährigen Prognosen Kennzahlen aus Erfolgs-, Liqui-
ditäts- und Ressourcenspäre(Personal) auf einem Blatt (Kurz-übersicht
Corporate Planning S132
Schauer, Reinbert, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen: Ergebnisorientiertes Informations- und Steuerungsinstrument für das Management in Verbänden und anderen Non-Profit-Organisationen, Bern 2000, S. 44/45
Liquiditätsplanung und -kontrolle
Corporate Planning S133
Beispiel „Finanz- und Liquiditätsübersicht“
Anfangsbestand 1. KW 2. KW 3. KW 4. KW 5. KW 6. KW 7. KW 8. KW
Zahlungseingänge 20.000 40.000
Zahlungsausgänge 15.000 50.000
Geldbestand 200.000 205.000 195.000
Forderungen 1.000.000 1.050.000 980.000
Verbindlichkeiten 2.000.000 2.000.000 2.050.000
Finanz- und Liquiditätsübersicht
Corporate Planning S134
Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose
Absatzmenge Ist Plan Vorjahr Prognose
in qm YTD YTD absolut in % YTD lfd. Jahr
V 60 DD 200.000 50 € 6,00 € 12,00% 88.000
V 70 DD 250.000 60 € 6,00 € 10,00% 135.000
Summe Dachdichtungsbahnen 450.000 56 € 6,00 € 10,80% 223.000
S 01 500.000 80 € 6,40 € 8,00% 368.000
S 02 350.000 100 € 8,00 € 8,00% 322.000
Summe Standardbahnen 850.000 88 € 7,06 € 8,00% 690.000
PM 90 100.000 110 € 5,50 € 5,00% 104.500
PM 100 80.000 130 € 6,50 € 5,00% 98.800
PM 200 60.000 150 € 4,50 € 3,00% 87.300
Summe Polymerbahnen 240.000 127 € 5,58 € 4,41% 290.600
Summe Niederlassung Süd 1.540.000 85 € 6,52 € 7,70% 1.203.600
Erlösprognose
Abweichung
Erlöse / Erlösschmälerungen
Bruttoerlös je 100 qm
Rabatt in € je 100 qm Rabatt in %
Netto-Erlöse in Euro
Corporate Planning S135
Erlösübersicht – Ist, Plan, Prognose
in TEuro Plan Vorjahr
1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal YTD YTD absolut in % YTD absolut in %
V 60 DD 1.000.000 1.000.000 1.100.000 100.000 9,1
V 70 DD 1.200.000 1.200.000 1.000.000 -200.000 -20,0
Summe Dachdichtungsbahnen 2.200.000 0 0 0 2.200.000 2.100.000 -100.000 -4,8 0 0 0
S 01 500.000 500.000 500.000 0 0,0
S 02 600.000 600.000 620.000 20.000 3,2
Summe Standardbahnen 1.100.000 0 0 0 1.100.000 1.120.000 20.000 1,8 0 0 0
PM 90 200.000 200.000 200.000 0 0,0
PM 100 100.000 100.000 50.000 -50.000 -100,0
PM 200 50.000 50.000 100.000 50.000 50,0
Summe Polymerbahnen 350.000 0 0 0 350.000 350.000 0 0,0 0 0 0
Summe Niederlassung Süd 3.650.000 0 0 0 3.650.000 3.570.000 -80.000 -2,2 0 0 0
Erlösprognose
Abweichung AbweichungLaufendes Jahr
Corporate Planning S136
Planbericht1. Ergebnisentwicklung Geschäftsjahre 200X - 200X
Blatt 1
Ist Budget Prognose Planjahre
VJ 30.6. lfd. Jahr lfd. Jahr 1 2 3
in T EURO
Leistungsentgelte
+ Sonstige betriebliche Erträge
= Betriebliche Erträge 0 0 0 0 0 0 0
- Personalaufwand
- Abschreibungen
- Miet- und Leasingaufwendungen
- Sonstiger betrieblicher Aufwand
= Summe Aufwand 0 0 0 0 0 0 0= Betriebsergebnis 0 0 0 0 0 0 0+ Finanzergebnis
= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 0 0 0 0 0 0 0
+ Außerordentliche Erträge
- Außerordentliche Aufwendungen
= Außerordentliches Ergebnis 0 0 0 0 0 0 0
= Ergebnis vor Steuern 0 0 0 0 0 0 0
Corporate Planning S137
Planbericht2. Personal- und Leistungskennzahlen Geschäftsjahre 200X - 200X
Blatt 2
Ist Budget Prognose Planjahre
VJ 30.6. lfd. Jahr lfd. Jahr 1 2 3
Kennzahl
1. Stammpersonal MA
davon operativ MA
davon administrativ MA
2. Aushilfen (nur operativ) MA
3. Verfügbare Stunden operativ Th
4. Anteil Leistungszeit / verfügbare Stunden %
5. Fluktuationsrate %
6. Krankenstand %
7. Belegung, absolut Pers.
8. Belegungsquote %
9. Wertschöpfung je geleistete Stunde €
10. Personalaufwand in % der Wertschöpfung %
11. Zahl der Anfragen
Corporate Planning S138
Planbericht3. Finanzielle Kennzahlen Geschäftsjahre 200X - 200X
Blatt 3
Ist Budget Prognose Planjahre
VJ 30.6. lfd. Jahr lfd. Jahr 1 2 3
Kennzahl
1. Umsatzrendite (Erg. v. Steuern) %
2. Gesamtkapitalrendite (Erg. v. Steuern) %
3. Betriebsnotwendiges Kapital T€
4. Cash Flow T€
5. Investitionen absolut T€
6. Investitionsdeckung %
7. durchschnittliche Pflegekosten pro Tag €
8. Fremdkapitalquote %
9. Kapitalbindungsdauer Tage
10. Finanzstatus T€
Beispiele für Kennzahlen zurGestaltung von Berichten
am Beispiel des Gesundheits- / Wohlfahrtsbereichs
Corporate Planning S140
Kennzahlen zu Kunden und Marketing
Zufriedenheitsindex der Kunden/Patienten/Klienten/Bewohner – Vorgabe: 90 %)
Patiententreue / Kliententreue – Zahl der Patienten / Klienten, die „wiederkommen“.
Patienten- / Klientenakquisition- Zahl der neuen Patienten / Klienten Kennzahlen zum Fundraising:
– Zahl der Förderer, Zahl neuer Förderer, Zuwachs in %– Umfang der eingeworbenen Mittel (absolut in €)– Geld- und Sachspendenanteil an den Einnahmen– Bewertetes Volumen ehrenamtlicher Arbeit
Corporate Planning S141
Kennzahlen im Leistungsbereich
Leistungserstellung in absoluten Zahlen– Zahl der Patienten (Fallzahl), Bewohner, Schüler– Belegungstage, Zahl der Beratungen, abrechenbare Stunden/Tage,
Pflegetage, ev. Differenziert nach Pflegeklasse– Belegte Plätze, freie Plätze
Zahl der Anfragen Leistungsmix (z.B. stationär – teilstationär – betreutes Wohnen) in
absoluten Zahlen oder als %-Werte Schweregrad der behandelten Fälle (z.B. Case Mix Index) Durchschnittliche Verweildauer (insgesamt, nach Diagnosegruppen)
Corporate Planning S142
Kennzahlen im Leistungsbereich
Auslastung:– Belegungsquote, Bettenbelegungsgrad Soll: 90-95 %– In Anspruch genommene Beratungsstunden / zur Verfügung stehende
Beratungsstunden– Zahl der betreuten Personen / Zahl der Betreuungsplätze
Corporate Planning S143
Kennzahlen im Leistungsbereich
Prozesseffizienz:– Anteil der Leistungszeit an der Nettoarbeitszeit– Verhältnis Wegezeit / Leistungszeit– Optimierung der Kernprozesse (Reduktion der Prozessdauer)– Leerzeitanteile in den einzelnen Funktionsbereichen– Zahl Doppeluntersuchungen / überflüssiger Eingriffe – Zahl der Untersuchungen bis zur Stellung der richtigen Diagnose– Komplikationsraten
Corporate Planning S144
Kennzahlen zu Erträgen, Erlösen, Einnahmen
Differenzierung der Erträge, Erlöse, Einnahmen nach: Mengen- und Preiskomponente – Zahl der erbrachten Leistungen bewertet
mit dem Durchschnittspreis, ev. Differenziert nach Leistungsarten Beispiel für Differenzierung nach Art der Leistungen:
– (Betreutes) Wohnen– Tagesbetreuung– Klinikentgelte– Schulentgelte– Schulungsmaßnahmen– Beratungstage
Beispiel für Differenzierung nach Ertragsquellen:– Leistungsentgelte– Erstattungen Dritter– Erstattungen Personal– Auflösung von Sonderposten– Sonstige betriebliche Erträge
Corporate Planning S145
Kennzahlen zu Kosten und Ergebnis
Zusätzlich zu den bereits in verschiedenen Lehrveranstaltungen angesprochenen:
Grad der Eigenwirtschaftlichkeit – Verhältnis von Umsatz zu Kosten Unterbringungskosten pro Tag Pflegekosten pro Tag und Patientengruppe Verpflegungskosten je Mahlzeit Deckungsbeiträge nach Leistungen und Leistungsgruppen
Corporate Planning S146
Kennzahlen zur Ressource Personal
Strukturinformationen– Durchschnittsalter– Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit– Berufserfahrung– Personalmix – quantitativ, qualitativ, nach Berufsgruppen
Fluktutationsrate – Austritte in Relation zum Personalbestand Zahl der Kündigungen Fehlzeiten / Krankenstand – Fehlzeiten in Relation zu Sollzeit Überstunden – absolut, in Relation zu Sollstunden, bezahlt / unbezahlt Zulagen und freiwillige Sozialleistungen – absolut in €, in % der
Personalkosten
Corporate Planning S147
Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität
KennzahlenkatalogAuswahl
Vermögensstruktur Kapitalstruktur Liquidität
AV : UV
Investitionsquote
EK-Quote
Finanzierungs-koeffizient
Entschuldungs-dauer
workingcapital
Liquiditätsgrade
Cash flows
cash flowin der
Sanierung
free cash flows
cash burnrate
Corporate Planning S148
Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität
Eigenkapitalquote – Verhältnis von Eigenkapital zu Gesamtkapital Fremdkapitalquote – Verhältnis von Fremdkapital zu Gesamtkapital Verschuldungsgrad – Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital Finanzstatus – Saldo aus verzinslichen Guthaben und Verbindlichkeiten bei
Banken und Nichtbanken Liquiditätsgrad – gibt Auskunft, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist,
kurzfristige Verbindlichkeiten zu begleichen, ohne das Anlagevermögen anzutasten:Umlaufvermögen x 100------------------------------------------- kurzfristige Verbindlichkeiten
– Liquiditätsgrad I - die Barliquidität, die sich nur an dem Verhältnis der Geldbestände zu den in Anspruch genommenen Dispositionskrediten orientiert
– Liquiditätsgrad II - der die kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten einbezieht, und
– Liquiditätsgrad III - das Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital
Corporate Planning S149
Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität
(net) working capital (Nettoumlaufvermögen) – Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten; Messgröße zur Beobachtung der Liquidität. Oft in Form einer „Bewegungsbilanz“ dargestellt / ermittelt: links stehen die Zunahmen des UV und die Abnahmen der Verbindlichkeiten, rechts die Abnahmen des UV und Zunahmen der Verbindlichkeiten.
Forderungsumschlag – zeigt an, oft der Forderungsbestand in einer Periode durchschnittlich umgesetzt („erneuert“) wird. Umsatz 100 Mio €------------------------------ --------------- 10 Offene Forderungen 10 Mio €
alternativ: Kapitalbindungsdauer - zeigt an, wie lange es dauert, bis die Kunden die
Rechnungen des Unternehmens begleichen.Offene Forderungen x 360 10 Mio € x 360 Tage-------------------------------------- ------------------------------ 36 Tage Umsatz 100 Mio €
Forderungsausfallquote – Anteil der uneinbringlichen Forderungen an den gesamten Forderungen des Unternehmens
Corporate Planning S150
Kennzahlen zur finanziellen Stabilität und Liquidität
Cash burn rate - gibt die Geschwindigkeit an, mit der sich die finanziellen Mittel eines Unternehmens verringern. In der Anfangsphase eines Unternehmens fallen oft hohe (einmalige) Aufwendungen (z.B. Marketingausgaben für die Bekanntmachung, Personalkosten, Kosten für die Geschäftausstattung) an, obwohl Umsatz und Gewinn praktisch noch nicht vorhanden sind. Anhand der Cash-Burn-Rate läßt sich errechnet, wann dem Unternehmen das Geld ausgehen wird, wenn es in gleicher Art und Weise wie bisher das Geld "verbrennt".
Entschuldungsdauer – Verhälnis von Fremdkapital (ohne Pensionsrück-stellungen) zu cash flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit. Gibt die Fähigkeit eines Unternehmens an, seine Verbindlichkeiten mit selbst erwirtschafteten Mitteln zurückzahlen zu können Welche Zeit in Jahren ist notwendig, um die Verbindlichkeiten zurückzuzahlen.
Corporate Planning S151
Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur
Monetäre Quantifizierung der Bausubstanz – Zeitwerte Investitionsbudget: absolut bzw. in Relation zum Sachanlagevermögen Investitionsquote: Nettoinvestitionen (Sachanlagen) in Relation zum
Sachanlagevermögen; je niedriger die Quote, desto stärker ist das Anlagevermögen veraltet.
Investitionsdeckung – Verhältnis von Neuinvestitionen zu Abschreibungen; In welchem Umfang können die Investitionen durch Abschreibungen finanziert werden?
Investitionszuschüsse – absolut bzw. in % der Nettoinvestitionen
Der Business-Plan – Unternehmensplanung für
„Neugründungen“ !?
Corporate Planning S153
Der Business-Plan – Unternehmensplanung für „Neugründungen“
StrategischeKonzeption
OperativePlanung
Betriebswirt-schaftliche
Planung undDarlegung
Erfolgsfaktoren
Finanz- undLiquiditäts-
planung
Risiko-beurteilung
Business Plan
SystematischesArbeitsmittelzur Konzept-entwicklung
Kommuni-kationsmittel
intern +extern
Controlling-Tool in der
Realisierung
Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001
Corporate Planning S154
Executive Summary
Anhang mit den Details
Unternehmer-, Management-Team, UnternehmensformBranche, Markt, Wettbewerber
Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans
MarketingGeschäftssystem und OrganisationRealisierungsfahrplanRisikenFinanzen
Wesentliche Elemente eines Business-Plans
Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001
Corporate Planning S155
Elemente des Business-Plans (1)
Geschäftsgegenstand / Gegenstand des Businessplans
Dienstleistungs/Produkt-Idee Innovation imGeschäftssystem Sonstige Vorhaben
Marketing
Zielgruppen Kundenbedürfnisse Alleinstellungsmerkm. Preispolitik
Erfolgsfaktoren Kommunikation
Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001
Corporate Planning S156
Elemente des Business-Plans (2)
Geschäftssystem und Organisation
Wertschöpfungskette Aufbauorganisation Personal Standorte
Make or Buy Technologie, IT Partnerschaften Werte
Finanzen
Umsatzerwartungen Plan-Gewinn und-Verlustrechnungen Planbilanzen
Szenarien Liquiditätsplanung Finanzierung Cash-Flow-Planung
Annahmen
Quelle: Bäcker, Matthias (FutureValue Group AG), Der Businessplan bei Neuinvestitionen; Vortrag im Rahmen des Euroforum-Seminars Investitionscontrolling, 20./21.6.2001