csedő zoltán szervezeti változás és változásvezetés a...

Csedő Zoltán

Szervezeti változás és változásvezetés a folyamatos differenciálódás és integráció tükrében:

az innovatív gyógyszeripar példája

Csedő Zoltán Ph.D. értekezés

2

Vezetéstudományi Intézet

Vezetés és Szervezés Tanszék

Témavezető:

Dobák Miklós intézetvezető egyetemi tanár

© Csedő Zoltán, 2006.


3

Budapesti Corvinus Egyetem

Gazdálkodástani Ph.D.-Program

Csedő Zoltán

Szervezeti változás és változásvezetés a folyamatos differenciálódás és integráció tükrében:

az innovatív gyógyszeripar példája

Ph.D. értekezés

Témavezető: Dobák Miklós intézetvezető egyetemi tanár

Vezetéstudományi Intézet

Vezetés és Szervezés Tanszék

Budapest, 2006.


4


5

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS 11

1 A KUTATÁS ELMÉLETI HÁTTERE 16

1.1 SZERVEZETI VÁLTOZÁS ÉS VÁLTOZÁSVEZETÉS 17 1.1.1 SZERVEZETI VÁLTOZÁS ÉS TÍPUSAI 17 1.1.1.1 A szervezeti változás tartalomalapú megközelítése 17 1.1.1.2 A szervezeti változás folyamatalapú megközelítése 18 1.1.1.3 A szervezeti változás típusai 22 1.1.2 VÁLTOZÁSVEZETÉS ÉS STRATÉGIAALKOTÁS 28 1.1.2.1 Változásvezetés 28 1.1.2.2 Változásvezetési stratégiák és a stratégiaalkotás szerepe 30 1.2 SZERVEZETTERVEZÉS: SZERVEZETI DIFFERENCIÁLÁS ÉS INTEGRÁLÁS 37 1.2.1 A SZERVEZETTERVEZÉS ALAPDILEMMÁJA 37 1.2.2 SZERVEZETI DIFFERENCIÁLÓDÁS ÉS INTEGRÁCIÓ 39 1.2.3 A TRANSZNACIONÁLIS MODELL 43 1.3 KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK: AZ INNOVATÍV GYÓGYSZERIPAR PÉLDÁJA 46 1.3.1 KÖRNYEZETI JELLEGZETESSÉGEK 47 1.3.1.1 Piaci környezet 47 1.3.1.2 Tudományos-technikai környezet 53 1.3.1.3 Szervezetközi kapcsolatrendszer 54 1.3.1.4 Kulturális környezet 56 1.3.2 VÁLTOZÁSI TENDENCIÁK 57 1.3.2.1 Finanszírozási reform és költséghatékonyság 57 1.3.2.2 Piaci növekedés és blockbuster termékek 61 1.3.2.3 Az árazás változó szerepe 62 1.3.2.4 EU-bővítés 67 1.3.3 EGY PIACI SZEGMENS: A SZTATINOK PIACA 68

2 KUTATÁSI MODELL 71

2.1 A KUTATÁS LOGIKAI FELÉPÍTÉSE 71 2.2 HIPOTÉZISEK 74 2.3 A KUTATÁS KORLÁTAI 79


6

3 KUTATÁSI MÓDSZERTAN 80

3.1 A KUTATÁS FOLYAMATA 80 3.2 KVALITATÍV MÓDSZERTAN 81 3.2.1 MÓDSZERTANI SZEMPONTOK 81 3.2.2 MINTAVÁLASZTÁS 83 3.2.3 ADATGYŰJTÉS, ADATELEMZÉS 84 3.2.4 TUDOMÁNYOS KERETEK 86 3.3 A MINTÁBAN RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK ÉS INTERJÚALANYOK 88

4 KUTATÁSI EREDMÉNYEK 90

4.1 A HIPOTÉZISEK KONTEXTUSA: A SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK OKAI 91 4.1.1 BLOCKBUSTER INNOVÁCIÓ ÉS ANNAK PROMÓCIÓJA 91 4.1.1.1 Promóciós innováció 92 4.1.1.2 A promóció mögötti evidenciák 93 4.1.1.3 Az innováció két további szempontja 98 4.1.2 A GENERIKUS VERSENY 98 4.1.3 SZERVEZETKÖZI KAPCSOLATOK: SZABÁLYOZÁS ÉS ÁRAZÁS 101 4.1.3.1 Közvetlen kapcsolatok 101 4.1.3.2 Közvetett kapcsolatok, outsourcing 103 4.1.4 PORTFOLIÓBŐVÍTÉS AKVIZÍCIÓK RÉVÉN 105 4.2 SZERVEZETI VÁLTOZÁS ÉS VÁLTOZÁSVEZETÉS A DIFFERENCIÁLÓDÁS TÜKRÉBEN 107 4.2.1 KUTATÁS ÉS FEJLESZTÉS 108 4.2.1.1 Kutatás és fejlesztés folyamata: integrációs tendenciák 108 4.2.1.2 Kutatás és fejlesztés folyamata: center of excellence-ből irányított projekt 110 4.2.1.3 Folyamat-optimalizálás és standardizálás 112 4.2.2 TERMELÉS 114 4.2.2.1 Centralizáció és standardizálás 114 4.2.2.2 Egy EU következmény: gyártási center of excellence 116 4.2.3 ÉRTÉKESÍTÉS ÉS MARKETING 117 4.2.3.1 Értékesítés 117 4.2.3.2 Stratégiai marketing 119 4.2.3.3 Marketing center of excellence 122 4.2.4 SZABÁLYOZÁS ÉS KORMÁNYZATI KAPCSOLATOK 123 4.2.4.1 A szabályozás és kormányzati kapcsolatok szerepe 124 4.2.4.2 Az árpolitika alapjai: a value driver-ek 126


7

4.3 SZERVEZETI VÁLTOZÁS ÉS VÁLTOZÁSVEZETÉS AZ INTEGRÁCIÓ TÜKRÉBEN 127 4.3.1 A VÁLTOZÁSOK TARTALMA 128 4.3.1.1 Centralizációs tendenciák 128 4.3.1.2 Strukturális változások 133 4.3.2 A VÁLTOZÁSOK FOLYAMATA 136 4.3.2.1 E-típusú ad-hoc változások 136 4.3.2.2 A folyamatalapú megközelítés hiánya és következményei 138 4.3.3 A VÁLTOZÁSOK MOZGATÓRUGÓI: PROJEKTEK ÉS PROJEKTSZERVEZETEK 140 4.3.3.1 A projektek jelentősége 141 4.3.3.2 Folyamatos változás 144 4.3.3.3 Emberi erőforrás optimalizálás 145 4.4 STRATÉGIA-ALKOTÁS ÉS VÁLTOZÁSVEZETÉSI STRATÉGIÁK 148 4.4.1 STRATÉGIAI FÓKUSZ 148 4.4.2 A STRATÉGIA-ALKOTÁS FOLYAMATA 150 4.4.3 EGY TERÁPIÁS SZEGMENS STRATÉGIÁJÁÉRT FELELŐS GLOBÁLIS PROJEKT TEAM 154 4.4.4 VÁLTOZÁSVEZETÉSI STRATÉGIÁK 157 4.5 A KUTATÁSI EREDMÉNYEK ÖSSZEGZÉSE 159 4.5.1 A KUTATÁSI EREDMÉNYEK ÖSSZEGZÉSE A H1 ÉS H2 HIPOTÉZISEKRE VONATKOZÓAN 159 4.5.2 A KUTATÁSI EREDMÉNYEK ÖSSZEGZÉSE A H3 ÉS H4 HIPOTÉZISEKRE VONATKOZÓAN 168

5 KÖVETKEZTETÉSEK, A KUTATÁS GYAKORLATI JELENTŐSÉGE 173

6 IRODALOMJEGYZÉK 179

7 MELLÉKLETEK 192


8

Ábrák jegyzéke

1. ábra: Egy változási folyamat modellje (Thurley és Wirdenius 1973) 20

2. ábra: A szervezeti változtatás általános folyamatmodellje (Daft 2003) 21

3. ábra: A szervezeti teljesítményt meghatározó változók közötti ok-okozati

kapcsolat (Burke és Litwin 1989) 24

4. ábra: Radikális változás 25

5. ábra: A vezetés, a szervezet és a teljesítmény kapcsolata (Dobák 2002) 29

6. ábra: Változásvezetési stratégiaalkotás (Thurley és Wirdenius 1989) 31

7. ábra: A szervezeti alrendszerek illeszkedése a környezettel (Burrel és

Morgan 1979) 40

8. ábra: Szervezeti modellek közötti összefüggések a globális integráció és lokális

válaszképesség függvényében (Bartlett és Ghoshal 2002) 43

9. ábra: Szervezeti modellek közötti strukturális különbségek (Bartlett és

Ghoshal 2002) 44

10. ábra: A gyógyszeripari kutatás folyamata (Tufts Center for the Study of Drug

Development 2005) 53

11. ábra: Szervezetközi kapcsolatrendszerek az értékesítés területén 55

12. ábra: A globális gyógyszerpiac növekedése 1999-2004 között (IMS 2004) 61

13. ábra: Blockbuster termékek piacának főbb terápiás kategóriák szerinti

megoszlása - 2007 becsült (Scala et al. 2001) 69

14. ábra: Kutatási modell: szervezeti stratégia és struktúra, mint a környezeti

változásokat a szervezet számára továbbító kiemelt változók 72

15. ábra: A kutatás folyamata 80

16. ábra: Az adatgyűjtés és adatelemzés folyamata (Miles és Huberman. 1994) 85


9

17. ábra: A kiszervezett folyamatok megoszlása 103

18. ábra: A stratégiai marketing szerepe 120

19. ábra: A projekt team szerepe a szervezeti változás folyamatában 143

20. ábra: Egy terápiás szegmens tervezési folyamata 155

21. ábra: A szervezeti struktúra és a környezet kapcsolata a szervezeti alrendszerek

kontextusában 160

22. ábra: Főbb terápiás kategóriák piacai által generált bevétel az iparági

összbevételhez képest - 2001 (Scala et al. 2001) 193

23. ábra: Főbb terápiás kategóriák piacai által generált bevétel az iparági

összbevételhez képest - 2005 becsült (Scala et al. 2001) 194

24. ábra: Kardiovaszkuláris piac gyártók szerinti megoszlása - 2005 becsült

(Scala et al. 2001) 195


10

Táblázatok jegyzéke

1. táblázat: Az inkrementális és radikális változás jellemzői (Dobák 2002) 22

2. táblázat: Az E-típusú és az O-típusú változás jellemzői (Beer és Nohria 2001) 27

3. táblázat: A sikeres szervezettervezés ismérvei (Dobák 2002) 38

4. táblázat: A különböző környezeti szegmensekkel kapcsolatban levő főbb

funkcionális osztályok céljai (Lawrence és Lorsch 1967) 41

5. táblázat: A környezeti változók és a szervezeti jellemzők kapcsolata

(Lawrence és Lorsch 1967) 42

6. táblázat: Fontosabb ár driverek és jellemzőik (Csedő 2003) 66

7. táblázat: Kvalitatív mintaválasztási szempontok (Miles és Huberman 1994) 83

8. táblázat: Tudományos szempontok és eszközök kvalitatív kutatások

esetén (Miles és Huberman 1994) 86

9. táblázat: Crestor hatásossága vs. Lipitor 95

10. táblázat: Crestor hatásossága vs. Pavachol és Zocor 95

11. táblázat: A kutatás és fejlesztési projektszervezet összetétele 110

12. táblázat: A stratégiai marketing folyamat szakaszai 120

13. táblázat: Egy terápiás szegmens projekt teamjének összetétele 154

14. táblázat: A stratégia-alkotási folyamat fókusza 156

15. táblázat: A gyógyszerár szabályozás eszközei (Kanavos 1999) 192

16. táblázat: Magyarországon 2005-ben forgalmazott sztatinok és

gyártóik-forgalmazóik listája 196


11

Bevezetés

Hazai és nemzetközi tudományos folyóiratokat, illetve gazdasági napilapokat böngészve,

könnyen arra a (téves?!?) következtetésre juthat az ember, hogy napjainkban az innovatív

gyógyszeripar1 sajátos piaci környezetét jellemző turbulens változások soha nem tapasztalt

gyorsasággal változtat(hat)ják meg az iparág hagyományos szervezeti és vezetési modelljeit is.

László József, néhai élettan professzorom, mondta el egyszer a kutatói élet tanának fontos

axiómáját, mely szerint a kutató legalapvetőbb jellemzője a szkepszis.

Ennek szellemében tanulmányoztam az elmúlt években lelkes, ifjú kutatóként a gyógyszeripar

turbulens változásait, illetve megtapasztaltam, és a hétköznapi gyakorlatban is alkalmaztam

menedzserként és tanácsadóként az iparági írott és íratlan játékszabályokat.

Egy olyan piacon keresvén a fenntartható versenyelőnyt biztosító kritikus érték drivereket, ahol

globális szinten egyre szigorodnak az árszabályozási módszerek és eljárások, és emiatt gyakran

drámai zuhanórepülésbe kezdenek árbevételek és részvényárfolyamok, miközben egyre több

olyan termék kerül piacra, mellyel 6-7 milliárd USD-t is lehet keresni évente egy igen magas

tőkeigényű iparágban, mélységes szkepszisem ellenére jómagam is egyre inkább hajlok a

turbulens változáspártiak felé.

Meggyőződésem, hogy a piaci változásokhoz való alkalmazkodást elősegítő szervezeti struktúra

a hosszú távon fenntartható versenyelőny egyre kritikusabb tényezőjévé válik.

1 A 2005. évi XCV. törvénybe foglaltak szerint a gyógyszer lehet bármely anyag vagy azok keveréke, amelyet emberi betegségek megelőzésére vagy kezelésére állítanak elő vagy azok az anyagok vagy keverékei, amelyek farmakológiai, immunológiai vagy metabolikus hatások kiváltása révén az ember valamely élettani funkciójának helyreállítása, javítása vagy módosítása, illetve az orvosi diagnózis felállítása érdekében alkalmazható.

Az innovatív gyógyszer más néven originális gyógyszer. Olyan új hatóanyagot tartalmazó és új terápiás lehetőséget nyújtó gyógyszer, melyet a gyógyszeripari vállalatok több évtizedes kutatómunkával, jelentős szellemi és anyagi ráfordítással fejlesztenek ki.

Az újonnan kifejlesztett gyógyszert, pontosabban annak hatóanyagát termékszabadalmi oltalom védi.


12

Ugyanakkor a blockbuster termékeket2 gyártó és forgalmazó globális nagyvállalatok vezetői is

aggódó szemekkel tekintenek a jövőbe: a turbulens piaci változásokhoz való alkalmazkodás

minél hatékonyabb megvalósításához nem áll rendelkezésükre megfelelő szervezeti struktúra.

Napjaink vezetés- és szervezéstudományi szakirodalmában is jelentős űr tapasztalható e

területén. Az már bizonyított tény, hogy a múlt század alatt kialakult nemzetközi vállalati

modellek nem biztosítják a fenntartható versenyelőnyt a XXI. században.

A környezeti változásokra való szervezeti válasz gyanánt a kutatók és tanácsadók kidolgozták a

transznacionális modellt. A transznacionális modell viszont egyelőre még egy elméleti modell

csupán. Gyakorlati alkalmazhatósága számos szempontból megkérdőjelezhető, empirikus

kutatások hosszú sora szükséges a modell gyakorlati alkalmazhatóságának kidolgozására.

E a kutatásokhoz kapcsolódik ez a Ph.D. értekezés is, melyben arra keresem a választ, milyen

szervezeti struktúrával lehet egy dinamikusan változó környezeti keretek között működő

szervezetben megteremteni az optimális egyensúlyt a stabilitás és változás, a folyamatos

differenciálódás és integráció között.

A szervezeti struktúra és a stratégiai magatartás viszonyát elemzve, kutatásaim során kitérek

arra is, hogy támogatja-e a szervezeti struktúra az indukált stratégiai magatartás mellett az

autonóm változtatási kezdeményezéseket is vagy sem.

Továbbá azt is feltérképezem, hogy inkább E-típusú vagy O-típusú szervezeti változás3 jellemző

a blockbuster termékeket gyártó és forgalmazó vállalatokra, és mely változásvezetési

stratégiákon keresztül valósítható meg a gyakorlatban a transznacionális modell.

A kutatás piaci környezetéül a globális szinten legnagyobb árbevételt generáló termékcsoportok

egyikét, a sztatinokat választottam. A sztatin piacra fokozottan jellemző a dinamikus változás,

melynek oka nemcsak az innovatív termékekkel piacra lépő versenytársak, hanem a lényegesen

olcsóbb termékeket forgalmazó generikus gyártók is beléptek már a versenybe.

2 Blockbuster termékeknek nevezzük mindazon originális gyógyszereket, melyek eladásából származó bevétel a piacon való megjelenéstől számított két éven belül eléri az évi min. 1 milliárd USD-t, további 2-3 éven belül pedig ennek többszörösét.

A terméket két éven belül min. 60 ország piacán forgalmazzák.

A termék marketing budgete 450 millió - 1 milliárd USD, melynek min. 25%-át még a piacra lépés előtt (pre-launch) költik el. 3 E-típusú változás: Economic Value Approach; O-típusú változás: Organisational Capabilities Approach. Részletes leírás az 1.1. alfejezetben.


13

Idő- és pénzbeni korlátok miatt szűkítenem kellett az empíriát, ezért interjúalanyaim többsége a

sztatin piacon jelen levő globális nagyvállalat magyarországi leányvállalatának felsővezetői

köréből került ki. A magyarországi minta különösképpen nem torzít az erdeményeken hiszen

minden helyi felsővezető több évet töltött a head office-ban és/vagy más leányvállalatok vezető

pozícióiban, ezért tökéletes rálátása van a globális szervezet működésére.

Összefoglalva, e kutatás abban jelent újat a tudományos közvélemény számára, hogy kísérletet

tesz a transznacionális modell elméleti vonatkozásai és globális nagyvállalatok hétköznapjainak

vezetői gyakorlata közötti összefüggések feltárására.

Az elmélet és gyakorlat közötti összefüggések feltárásának fókusza az, hogy egy dinamikusan

változó környezetben hogyan érhető el egy optimálisnak tűnő egyensúlyi állapot a szervezeti

struktúrában, mely egyszerre biztosítja a stabilitás érzetét, és a változó környzethez való

alkalmazkodás képességét.

Azt vizsgálom továbbá, hogy a szervezet differenciálódása, illetve integrációja mennyire jelent

megoldást a változó környezethez való alkalmazkodás folyamán, anélkül viszont, hogy a

szervezeti szint mellett az egyének és csoportok szintjén is feltárnám az összefüggéseket. Ez

utóbbi önmagában lehetne egy újabb Ph.D. kutatás tárgya.

A kutatás célja tehát, kvalitatív kutatási módszerek által megérteni és a tudományos közélet elé

tárni azt, hogy az innovatív gyógyszeripar globális szervezeteiben a szervezeti struktúra miért,

vagy éppenséggel miért nem tükrözi a környezeti változásokat, és miért, vagy éppenséggel

miért nem mozgatórugója a szervezeti változásnak.


14

Köszönetnyilvánítás

Mindenekelőtt köszönetet szeretnék mondani Dobák Miklós intézetvezető egyetemi tanár úrnak,

aki a Ph.D. értekezés létrejöttét megelőző öt év során igazi szellemi vezetőm volt. Rengeteget

tanultam tőle, mind szakmailag, mind emberileg.

Az "innovatív" szó nemcsak a tézistervezet címéből köszön vissza, hanem a kutatási témához

való eljutás folyamatát is gazdagon jellemezte a rengeteg új ötlet. Így utólag is nagyon fontosnak

tartom Dobák tanár úr ötleteimhez való „mintzbergi” hozzáállását: nem egy steril, „melegházi"

környezetben, jól definiált és nagyon leszűkített kutatási témával bocsátott utamra a tudományos

világ tekervényes ösvényein, hanem témavezetőként mindvégig biztosította azt a

felbecsülhetetlen értékű szabadság, egyéni kezdeményezőkészség lehetőségét, mely sokszor

jelentős mennyiségű „gyomot" is termel, anélkül, hogy ez rögtön tudatosodna a lelkes Ph.D.-

hallgatóban. E témavezetői hozzáállás széles látókörűvé tesz, hatalmas élményt jelentő szellemi

megvilágosodásokkal tarkított utak spontán felbukkanásának lehetőségét kínálva.

Szintén nagyon sokat tanultam a Vezetéstudományi Intézet munkatársaitól, köszönöm szépen a

tézistervezettel kapcsolatos értékes visszajelzéseket is. Külön köszönet illeti Bodnár Viktóriát,

akivel 2000 tavaszán, az akkori Vezetési és Szervezési Tanszék munkatársai közül elsőként

kerültem kapcsolatba, és aki mindvégig támogatott és biztatott, kiemelt figyelemmel kísérve

Ph.D.-s tevékenységeimet.

Kutatói szemléletemet jelentős mértékben alakította a Ph.D.-s évek alatt a London School of

Economics-on elvégzett MSc-Program, illetve a European Doctoral School of Knowledge and

Management Kingston Business School-on szervezett nemzetközi doktorandusz szemináriumai,

ahol szenzációs tanárokkal és lelkes Ph.D.-hallgatókkal találkoztam.

A tudományos igényességen és az alapos elméleti tudáson túl, fontosnak tartom az általam

megtapasztalt hétköznapi menedzseri gyakorlat szerepét is, mely által sokkal hitelesebbnek

érzem a kutatott témát.


15

A Ph.D.-s évek során megadatott az a lehetőség, hogy a globális innovatív gyógyszeripar három

felsővezetőjének közvetlen munkatársaként dolgozhattam: Londonban Jim Attridge-dzsel és

Robert Jones-szal, az AstraZeneca kormányzati kapcsolatokért és árazásért felelő globális

vezérigazgató-helyettesével és a Glaxo Wellcome stratégiai vezérigazgató-helyettesével, illetve

Antwerpenben Raf De Wilde-vel, a Johnson & Johnson stratégiai marketingért és árazásért

felelős globális ügyvezető igazgatójával.

Nagyon köszönöm szakmai támogatásukat, a kiemelt figyelmet, mellyel munkámat kísérték, és a

sok elismerést, melyek megerősítettek abban, hogy a jó úton haladok. Rengeteget tanultam

tőlük, különösen az iparág műhelytitkait elemző informális beszélgetéseink során. A

szenvedélyes futóbajnok Raf esetében kénytelen voltam hetente két-háromszor 8-10 km-t is

futni, hogy alkalom nyílhasson e beszélgetésekre.

Tíz kilométer már jelentős távolság. A maraton még messze van, de már nem elérhetetlenül

messze. A Ph.D. értekezés pedig a futópálya egy fontos mérföldköve.


16

1 A kutatás elméleti háttere

Az innovatív gyógyszeriparban többmilliárdos bevételt generáló ún. blockbuster termékek

előretörésének, illetve az árbevételt jelentős mértékben negatívan befolyásoló környezeti

tényezők kapcsán több mint időszerű föltenni azt a kérdést, hogy 2006-ban hogyan szükséges e

változásokhoz illeszteni a szervezeti struktúrát és stratégiát, milyen változásokat kell

kezdeményezni ahhoz, hogy a jelenlegi szervezeti jellegzetességek teljes mértékben

megfeleljenek a gyorsan változó piaci környezet által támasztott új kihívásoknak.

Nagyon érdekes, ugyanakkor gyakorlati szempontból kulcsfontosságú kérdés, hogy egy olyan

dinamikusan változó, jellegzetes piaci környezetben, mint az innovatív gyógyszeripar, mely

lényegesen befolyásolhatja a szervezeti jellemzőket4 (Lázár 2002), innovatív vagy pedig

hagyományos strukturális, vezetési és szervezési megoldások figyelhetők meg az egyes

vállalatoknál.

A szakirodalmi áttekintés a szervezeti változásoknak és típusainak tárgyalásával kezdődik. A

változásvezetés és a vállalati stratégia, mint a szervezetnek a változásokhoz való

alkalmazkodási módjának vezetői megfogalmazása, követi a szervezeti változásról szóló részt.

A következő alfejezet a szervezettervezés alapdilemmáját mutatja be, illetve részletesen

tárgyalja a szervezeti differenciálás és integrálás témakörét.

A szakirodalmi áttekintést az empirikus kutatás terepét képező innovatív gyógyszeripar, illetve

annak egy szegmensének, a sztatinok piacának bemutatása zárja.

4 Lázár a költségszámítás és -elemzés sajátosságainak vizsgálata kapcsán, az azt befolyásoló tényezők feltárásakor megállapítja, hogy az első helyek egyikét az iparági profil kapta.

Továbbá rámutat, hogy az összefüggés-vizsgálatok gyakran mutattak szignifikáns összefüggést a rendszer jellemzők és a szervezet ágazati besorolása között.


17

1.1 Szervezeti változás és változásvezetés

A szervezeti változás értelmezését tartalmazza az alfejezet első része, melyben kitérek a

szervezeti változás tartalomalapú és folyamatalapú megközelítésére egyaránt.

A második részben, a szervezeti változás radikális és inkrementális típusairól, valamint E- és O-

típusairól értekezek.

1.1.1 Szervezeti változás és típusai

1.1.1.1 A szervezeti változás tartalomalapú megközelítése

A szervezeti változás értelmezése során különbséget kell tennünk a változás tartalma és

folyamatára vonatkozó kérdéseit illetően (Dobák 2002; Mento et al. 2002).

A szervezeti változások tartalmi kérdései azt vizsgálják, a szervezetekben mi változik meg, és

milyen mértékben. A kérdésekre adott válaszok arra felelnek, hogy mely változásokat

nevezzünk szervezeti változásoknak, és melyeket ne.

A szervezeti változás tartalmi kérdéseit tárgyalva, egyes szerzők megállapítják, hogy a változás

egy káoszhoz hasonló állapot (Gleick 1987), hiszen egyazon időpontban a szervezet számos

jellemzője változhat. Minden szervezeti jellemző változása viszont korántsem jelent szervezeti

változást.

Szervezeti változásnak tekinthető minden olyan átalakulás, mely a szervezetek "lényeges

jellemzőiben" következik be, melyek a következők (Dobák 2002):

• a szervezetre jellemző működési folyamatok

• a szervezetre jellemző technológia

• a szervezeti outputok


18

• a szervezeti struktúra

• a szervezeti kultúra

• a szervezeti magatartás

• a szervezet hatalmi viszonyai

Az, hogy mit tekinthetünk lényeges szervezeti jellemzőnek, mindig függ az adott környezeti és

szervezeti szituációtól. Csak adott helyen és időben, meghatározott feltételrendszer mellett

dönthető el, hogy a szervezet mely jellemzői tekinthetők lényegesnek (Dobák 2002).

A szervezetek bonyolult rendszerek, amelyekben a fent említett lényeges szervezeti jellemzők

kölcsönösen meghatározzák, illetve befolyásolják egymást. Így a szervezeti változások során a

szervezet lényeges jellemzői közül több változik egyidejűleg. Az esetek meghatározott

többségében a szervezeti jellemzők változásának mértéke nem egyforma intenzitású, a

változások során vannak olyan jellemzők, amelyek uralják, sőt meghatározzák magát a

változást. E jellemzők egymásra hatásának a módja és mértéke azonban nehezen tervezhető,

és a szervezeti változások vezetői számára talán e komplexitás kezelése jelenti a legnehezebb

feladatot.

Összefoglalva, a szervezeti változások tartalomalapú megközelítése során a szervezet lényeges

jellemzőiben megfigyelhető változásokról beszélünk. A lényeges jellemzők adott környezeti és

szervezeti szituációban értelmezhetők, különböző intenzitással egyidejűleg is változhatnak,

továbbá egymásra jelentős kölcsönhatást fejthetnek ki.

1.1.1.2 A szervezeti változás folyamatalapú megközelítése

Minden változásnak vannak olyan fázisai és szükséges elemei, melyek többé-kevésbé minden

esetben felfedezhetők, létezik egy adott sorrendiség, amit a folyamatmodellek segítségével

vizsgálhatunk. A szervezeti változások folyamatára vonatkozó kérdések tehát azt elemzik, hogy

a változások milyen módon és milyen gyorsan zajlanak le, mennyire irányítottak, és mennyire

haladnak az előzetes terv szerint, illetve, hogy a változások tervezési, illetve megvalósítási

folyamatában milyen mértékben vesznek részt a szervezet alkalmazottai és egyéb kritikus

szereplői (Andreu et al. 1997; Dobák 2002; Mento et al. 2002).


19

A változás folyamatát három nagyobb szakaszra tagolhatjuk (Schlesinger et al. 1992):

1. Helyzetelemzés és célkitűzés

2. A változás megvalósításához szükséges tényezők elemzése

3. Változási folyamat akciótervének elkészítése

Schlesinger és munkatársai szerint minden változási folyamatnak helyzetelemzéssel kell

kezdődnie, mely során világosan kirajzolódik a probléma jelentősége, megoldásának

sürgőssége és a szükséges változás meghatározása. Az implementációhoz szükséges

tényezők elemzése során kulcsfontosságú a szervezeti ellenállás (Neumann 1989; Piderit 2000)

figyelembevétele, és a hatalmi viszonyok (Morgan 1986) alapos feltérképezése. Mindezen

előzetes elemzéseket követően kerül sor a változtatási stratégia kidolgozására, illetve a

változási folyamat akciótervének az elkészítésére.

A szakirodalomban ismeretes számtalan változásvezetési folyamatmodell közül két alapmodellt

szeretnék bemutatni.

Az első jelentős folyamatmodell Lewin nevéhez fűződik, aki az alábbi háromtényezős folyamatot

vázolta föl (Lewin 1975):

1. Kiolvasztás

2. Változtatás

3. Visszafagyasztás

A modell jelentősége abban rejlik, hogy Lewin rámutat a változtatást megelőző, ún. kiolvasztási

fázis fontosságára. A kiolvasztás középpontjában a változás szükségességének széleskörű

érzékeltetése áll, a régi, rutinná vált szervezeti jellemzők hitelessége és fenntarthatósága

megkérdőjeleződik. Ezután következhet csak be az aktuális állapotról a célállapotba való

elmozdulás, azaz változás, melyet követnie kell egy harmadik fázisnak, azaz a változások

következtében létrejött célállapot megszilárdításának.

Beer és munkatársai hattényezős folyamatra bővítik Lewin háromtényezős modelljét (Beer et al.

1990):

1. Szövetségesek keresése közös helyzetelemzés által

2. Közös vízió és célállapot felvázolása

3. Konszenzus, kompetenciák és együttműködés biztosítása

4. A változás egyidejű megvalósítása


20

5. A változás intézményesítése minden szervezeti alrendszerben

6. Változási folyamat-monitoring

Beer és munkatársai a Lewin-féle ún. kiolvasztási fázist további három részre bontják: A

változtatási folyamat első lépése a szövetségesek, együttműködő partnerek és koalíciók

keresése a változáshoz a későbbi ellenállás csökkentése végett (Fox 1993; Waddell és Sohal

1998; Folger és Skarlicki 1999; Morrison és Phelps 1999; Furnham 2002). Ennek elsődleges

eszköze a közös helyzetértékelés, és ennek alapján közösen megfogalmazott vízió és célállapot

kijelölése (McNish 2002). A megfelelő támogatottságon és konszenzuson túl a kiolvasztási fázis

része a változtatás megvalósításához szükséges kompetenciáknak is a biztosítása (Cicmil

1999).

Beer és munkatársai modellje a Lewin-féle ún. visszafagyasztási fázisban is kiemel két fontos

mozzanatot: a szervezet összes alrendszerében meg kell jelennie "intézményesített" formában a

változás, azaz a szervezeti struktúrának, működési folyamatoknak következetesen tükrözniük

kell azt. Szintén kiemelendő a folyamat rendszeres ellenőrzése, és szükség esetén aktív

beavatkozás.

A folyamat ellenőrzése mellett fontos a végső értékelés, és a megfelelő visszacsatolás is

(Thurley és Wirdenius 1973). A változási folyamatokról való visszacsatolás fontos inputja lehet a

szervezeti tanulásnak (Argyris és Schön 1978; Mohrman és Mohrman 1997; Van der Bent et al.

1999; Bierly et al. 2000; Conger és Toegel 2003).

1. ábra Egy változási folyamat modellje

Forrás: Thurley és Wirdenius 1973

A

E

D

C

B

ELEMZÉS

ÉRTÉKELÉS / FEED-BACK

MEGVALÓSÍTÁS

VÁLTOZÁSTERVEZÉS

CÉLMEGHATÁROZÁS


21

Daft viszont felhívja a figyelmet, hogy a visszacsatolásnak nemcsak a változási folyamat

lezárását követően van fontos szerepe, hanem a változás szükségességének felismerésétől,

illetve a változási ötlet megszületésének pillanatától folyamatosan felül kell vizsgálni a folyamat

egyes mozzanatait (Daft 2003).

2. ábra A szervezeti változtatás általános folyamatmodellje

Forrás: Daft 2003

A változtatás szükségessége akkor merül fel, amikor a szervezet valamilyen belső vagy külső

kényszer hatása miatt nem kerülheti el a változásokat. Ezt nevezhetjük a változások „pull” típusú

indíttatásának is. A változtatási ötlet felmerülése révén beinduló szervezeti változások nem

kényszer hatására születnek, sokkal inkább arról van szó, hogy lehetőség nyílik a dolgokat a

korábbiakhoz képest új, más módon elvégezni. Ez esetben a változások „push” típusú

indíttatásáról beszélhetünk.

A változtatási lehetőségek és ötletek felmerülését valamelyik változtatási alternatíva

elfogadásáról szóló döntés követi. A döntésben részt kell vennie a szervezet kritikus szereplői

közül mindazoknak, akik képesek döntően befolyásolni a megvalósítás sikerességét, és

célszerű azokat is bevonni, akiket a változások alapvetően érinteni fognak (Nurick 1982;

Solomon 2001).


22

A változtatási alternatíva megvalósítása az a fázis, amikor a szervezeti tagok ténylegesen

elsajátítják az új gondolkodásmódot, valóban alkalmazzák az új ötleteket, eljárásokat,

módszereket és képességeket (Novelli et al. 1995; Sullivan et al. 2002). Az értékelés során a

szervezeti változás és a teljesítmény kapcsolatát elemezzük. Nem könnyű megállapítani, hogy a

szervezeti teljesítmény pozitív vagy negatív irányú módosulása mennyiben múlt az elfogadott

változtatási alternatíva helyességén és mennyiben a megvalósítás sikerességén. A

visszacsatolás következtében szükség lehet a magának változásvezetési stratégiának is, illetve

az egyes részfolyamatok jelentős módosítására.

A változtatási folyamat fázisai a valóságban azonban sokszor összemosódnak, egyes fázisok –

a visszacsatolások figyelembevétele miatt is – újra és újra bekövetkezhetnek, és bizonyos

mértékig sorrendjük is felcserélődhet (Dobák 2002).

Összefoglalva, a változások folyamatának szempontjából az első lépés mindig egy alapos

helyzetelemzés, melyet a változás szükségszerűségének széleskörű érzékeltetése, és a

változást támogató domináns koalíció létrehozatala követ a várható szervezeti ellenállás

figyelembevételével. A változtatás többféle változásvezetési stratégia -akár együttes-

alkalmazásával is lehetséges, melyeket a következő alfejezetben tárgyalok részletesen. A

célállapot elérését követően fontos azt meg is szilárdítani, azaz a változást intézményesíteni,

beépíteni az összes érintett szervezeti folyamatba. A változás sikerességének nélkülözhetetlen

feltétele a folyamatos visszacsatolás is.

1.1.1.3 A szervezeti változás típusai

A változások mértékének függvényében különbséget tehetünk inkrementális és radikális

változás között (Dobák 2002):

Inkrementális változás

Szempontok

Radikális változás

Egy vagy néhány lényeges szervezeti

jellemző változik

A változás terjedelme Számos vagy az összes lényeges

szervezeti jellemző változik

A megváltozó szervezeti jellemző

kismértékű módosulása

A változás mértéke A szervezeti jellemzők nagy mértékű

változása


23

Adott szervezeti egységre korlátozódó

változások

A változás hatóköre A szervezet egészét érintő változások

A szervezet egy vagy néhány

hierarchikus szintjét érintő változások

A változás szintje A szervezet minden hierarchikus szintjén

ható változások

Lépésről lépésre bekövetkező kevésbé

látványos változások

A változás módja Nagyobb, látványos ugrások révén

bekövetkező változások

Viszonylag lassan bekövetkező

változások

A változás sebessége A változások viszonylag gyorsan

következnek be

A szervezet külső alkalmazkodásának

előmozdítása és/vagy a szervezeti

alrendszerek, struktúrák és folyamatok

belső illeszkedésének továbbfejlesztése

A változás alapvető célja A szervezet külső alkalmazkodásának

előmozdítása és/vagy a szervezeti

alrendszerek, struktúrák és folyamatok új

konfigurációjának létrehozása

Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső

vezetés irányítja

A változás irányítása A felső vezetés irányítja

1. táblázat Az inkrementális és radikális változás jellemzői

Forrás: Dobák 2002

A változások típusairól értekezve, meg kell említeni a lényeges szervezeti jellemzők két fontos

csoportját: a tranzakciós és transzformációs változókat (Burke és Litwin 1989).

A változók meghatározásánál a szerzők figyelembe vették a szakirodalomban publikált hasonló

jelentősebb modellek paramétereit (Weisbord 1976; Nadler és Tushman 1977; Peters és

Waterman 1982; Meyer et al. 1993).

Maga a tranzakciós és transzformációs változók közötti összefüggéseket szemléltető modell

több évtizedes intenzív empirikus tanulmányokra épül (Bernstein és Burk 1989), és két

legfontosabb érdeme:

1. a szervezeti változás szempontjából lényeges szervezeti jellemzőket két nagy

csoportra osztja (transzformációs és tranzakciós változók)

2. az egyes változók közötti kapcsolatok ok-okozati összefüggéseit az előző

modelleknél részletesebben tárgyalja


24

3. ábra A szervezeti teljesítményt meghatározó változók közötti ok-okozati kapcsolat

Forrás: Burke és Litwin 1989

A modell egy jelentős következtetése: bár a transzformációs és tranzakciós változók hatásai

között reciprocitást ír le, a transzformációs változók jelentik az esetek túlnyomó többségében az

okot, míg a tranzakciós változók az okozatot. Tehát a környezet változása közvetlen hatással

van a transzformációs változókra, ezek továbbítják a hatást a tranzakciós változóknak, melyek

végül meghatározzák a szervezeti teljesítményt.

A szervezetben ún. transzformációs változásokat okoznak Burke és Litwin modelljének azon

változói, melyek a külső környezettel közvetlen kapcsolatban vannak; azaz a külső környezet

változásait közvetlenül továbbítják a szervezeti teljesítményt meghatározó többi változó felé.

Ezek a következők:

• stratégia

• leadership

• kultúra


25

A transzformációs változóknak a fentiekre való szűkítését számos előzetes tanulmány

alátámasztja (Chandler 1962; Miles et al. 1978; Meyerson és Martin 1987; Pearce és David

1987; Bernstein és Burk 1989; Nutt és Backoff 1997; Eisenbach et al. 1999). A transzformációs

paraméterekben bekövetkezett változások jelentős hatással lesznek az egész szervezetre,

gyökeresen megváltoztatják a szervezet alapvető jellemzőit.

A transzformációs változás és a radikális, forradalmi változás koncepciója5 (Dobák 2002) között

jelentős átfedés van, de a két fogalom nem ugyanazt a jelentéstartamot hordozza.

4. ábra Radikális változás

Fontos kiemelni, hogy a környezeti változásokat csak transzformációs változók közvetíthetik a

szervezet felé, mely következtében viszont nem szükségszerűen kerül sor radikális, forradalmi

változásra.

A szervezetben ún. tranzakciós változásokat okoznak Burke és Litwin modelljének azon

változói, melyek a külső környezettel nincsenek közvetlen kapcsolatban; azaz a külső környezet

változásaihoz a transzformációs változókon keresztül, közvetve kapcsolódnak, továbbítják a

szervezeti teljesítményt meghatározó többi változó felé.

A szerzők szerint tranzakciós változók az alábbiak:

• struktúra

• menedzsment eszközök6

5 Dobák szerint a radikális, forradalmi változások a meglévő stratégia, működési folyamatok, szervezeti struktúra, kultúra és rendszerek alkotta szervezeti kereteteket számolják fel, létrehozva ezáltal egy új szervezetet, amely esetleg nevét és egyes tagjait tekintve emlékeztet a korábbi szervezetre.


26

• rendszerek (szabályok és folyamatok)

• szervezeti klíma7

• feladatok és képességek

• szükségletek és értékek

• motiváció

A tranzakciós változók Burke és Litwin-féle csoportosítása azt sugallja, hogy ezen változók által

előidézett átalakulás többnyire lassan, lépésről-lépésre, inkrementálisan történik. A

szakirodalom gazdag háttéranyaggal rendelkezik, mely alátámasztja a tranzakciós változók

Burke és Litwin által leírt összefüggéseit (Pettigrew 1990; Robinson és O'Leary-Kelly 1998;

Armmenakis és Bedian 1999; Colquitt et al. 2001; Coyle-Shapiro és Kessler 2002).

A tranzakciós változások tehát többnyire az inkrementális változásoknak8 (Dobák 2002) felelnek

meg, bár a két fogalom ez esetben sem fedi teljesen egymást, hiszen a tranzakciós változók

legfontosabb jellemzője a környezettel való közvetett kapcsolat.

Kiemelendő a szervezeti és egyéni motivációnak, mint változónak a modellben betöltött,

kitűntetett szerepe: míg a transzformációs változók "lefordítják" a szervezet nyelvére a

környezeti változásokat, és továbbítják a tranzakciós változók felé, a tranzakciós változók

egyetlen kritikus ok-okozati kapcsolaton keresztül képesek a véghezvitt változásokat az egyéni,

illetve szervezeti teljesítményben tükrözni - ez a fontos láncszem pedig a szervezeti és egyéni

motiváció, mely önmagában felelős azért, hogy a szervezeti változások eredményeképpen

létrejöjjön a tervezett teljesítmény.

Az előző modellekhez kapcsolódik Beer és munkatársai tipológiája, mely szintén két típusú

változást különböztet meg (Beer és Nohria 2001; Beer et al. 2003):

• E-típusú változás (Economic value approach)

• O-típusú változás (Organisational capabilities approach)

6 Menedzsment eszközök alatt a szerzők a menedzserek közös magatartásmintáit értik, pl. minden feladat kapcsán innovatív hozzáállásra biztatni a beosztottakat, stb. 7 A szervezeti klíma a szerzők értelmezésében a szervezet tagjainak közös benyomásait, elvárásait és érzéseit jelenti. 8 Dobák szerint inkrementális változások során egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemző kis mértékben változik, a változások az adott szervezeti egységre korlátozódnak, lépésről lépésre, viszonylag lassan következnek be


27

Az E-típusú változás a gazdasági racionalizálást, míg az O-típusú változás az egyének és a

szervezet fejlesztésének tulajdonít kulcsszerepet.

Jellemzők

E-típusú változás

O-típusú változás

Cél Gazdasági érték maximalizálása Szervezeti képesség fejlesztése

Leadership Top-down Részvételi

Fókusz Struktúrák és rendszerek Kultúra

Tervezés Programozott Alakuló/fejlődő

Motiváció Ösztönzés irányított Követő/ösztönző

Tanácsadók szerepe Nagy /tudás-vezérelt/ Kicsi /folyamat vezérelt/

2. táblázat Az E-típusú és az O-típusú változás jellemzői

Forrás: Beer és Nohria 2001

A szerzők a két változás-típus együttes alkalmazását javasolják az optimális teljesítmény

elérésének érdekében. A két típus viszont egyszerre nem, csak egymás után alkalmazható.

Az egymás utáni alkalmazásánál lényeges a sorrend. Hiába teremtjük meg ugyanis az O

elméletet követve a vállalati bizalom és fejlődés légkörét, ha azt egy drasztikus leépítésekkel,

átalakításokkal, bizonytalansággal terhes E-típusú változás követi, melynek etikai dimenzióit

sem szabad figyelmen kívül hagyni (Steiner és Steiner 1999).

A fordított sorrend működőképesebb: az E-típusú változást, amely során fájdalmas változások is

történtek a vállalatban, egy építkező O-típusú változás követi. E megoldás hátránya, hogy

szekvenciálisan alkalmazva nagyon sok időt vesz igénybe, és két teljesen különböző szemléletű

változásvezetőt igényel.

Összefoglalva, a szakirodalom által leírt számos változás tipológiából hármat emeltem ki. Az

inkrementális, tranzakciós és az O-típusú változás bár nem ugyanazt jelenti, a két modell között

jelentős átfedés van. A radikális, transzformációs és az E-típusú változások között szintén

megfigyelhető számos közös tulajdonság.


28

Vezetői szempontból viszont két fontos következtetés vonható le: mind az inkrementális/O-

típusú, mind pedig a radikális/E-típusú változás más-más szemléletű vezetőt kíván, továbbá

egyik szélsőséges változás-típus sem vezet sikerre az esetek többségében; a két típus elegye

teszi sikeressé a változást, melynek gyakorlati összeegyeztetése óriási vezetői kihívás.

Burke és Litwin modelljükben rámutatnak arra, hogy a környezeti változás – (változásvezetési)

stratégia – szervezeti struktúra között ok-okozati összefüggés van, ezért a környezeti változás

és strukturális változás kapcsolatának vizsgálata esetén nem hagyható figyelmen kívül a

stratégia és stratégiaalkotás tárgyalása.

1.1.2 Változásvezetés és stratégiaalkotás

1.1.2.1 Változásvezetés

Jelen kutatás szempontjából kiemelt szerepe van a vezetés és szervezés témakörének, hiszen

a kutatás az ún. irányított szervezeti változásokra fókuszál, azaz arra, hogy a szervezet

vezetése -meghatározott stratégiák alapján- hogyan befolyásolja a szervezeti változást okozó

lényeges szervezeti jellemzőket.

Az irányított szervezeti változás során (Dobák 2002):

• a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik

• a változás meghalad egy bizonyos nagyságrendet

• a szervezet vezetése tudatosan irányítja, vagy legalábbis befolyásolja a változás irányát

és menetét

A szervezeti jellemzők befolyásolásán keresztül a végső cél a szervezeti teljesítmény

fenntartása vagy javítása (Rieley és Clarkson 2001; Dobák 2002).

A vezetés, a szervezet és a teljesítmény közötti alapösszefüggést a következő ábra szemlélteti:


29

KÖRNYEZET

Működési folyamatok

Technológia

Outputok

Struktúra

Kultúra

Magatartás

Hatalom

VEZE

TÉS

SZER

VEZE

TI T

ELJE

SÍTM

ÉNY

SZER

VEZE

T

KÖRNYEZET

Működési folyamatok

Technológia

Outputok

Struktúra

Kultúra

Magatartás

Hatalom

VEZE

TÉS

SZER

VEZE

TI T

ELJE

SÍTM

ÉNY

SZER

VEZE

T

5. ábra A vezetés, a szervezet és a teljesítmény kapcsolata


A vezetés feladata, hogy a környezeti változásoknak megfelelő szervezeti változásokat hajtson

végre az optimális teljesítmény elérése érdekében. A vezetés szervezeti változásokat irányító,

szervezetet alakító tevékenységeinek hátterében álló környezeti változásokat egy következő

alfejezetben mutatom be és elemzem részletesen.

A szervezeti teljesítmény értelmezése során különbséget kell tennünk a szervezeti

eredményesség és hatékonyság között. Míg az eredményesség arra utal, hogy a szervezet

céljai folyamatosan megfelelnek a külső környezet által támasztott elvárásoknak, a hatékonyság

alatt a rendelkezésre álló erőforrások gazdaságos felhasználását értjük (Carnall 1990).

A szervezeti teljesítmény tartalmát, mutatóit tekintve létezik számos, sokszor egymással

alapvetően ellentétes megközelítés9 is (Quinn és Rohrbauch 1983; Prendergast és Topel 1993;

Lingle és Schiemann 1996; Bacidore et al. 1997; Kaplan és Norton 2001; Kaplan és Norton

2001). A gazdaságossági-profitabilitási szempontok mellett számos más tényező is figyelembe

vehető a szervezeti teljesítmény értékelésekor, például a humán tényező, a szervezeti kultúra

(Denison 1990; Siehl és Martin 1990; Dent 1991), a szervezet erőforrás ellátottsága, a

szervezeti innováció, a szervezet össztársadalmi hasznossága, stb.

9 Pl. míg a vezetés számára például a növekedés vagy a piaci részesedés az elsődleges, a tulajdonosokat elsősorban befektetésük megtérülése érdekli.


30

Mindezek tudatában, a kutatás gyakorlati megvalósíthatóságának érdekében kénytelen vagyok

a szervezeti teljesítményt empirikus kutatásaim során a piaci teljesítményre, ezen belül is az

árbevételre szűkíteni.

A modellben a szervezeti stratégia a vezetési alrendszer részeként kezelendők. A szervezet

sikeres környezeti alkalmazkodása szempontjából döntő fontosságú, hogy annak vezetése

miként érzékeli és értékeli a külső és belső adottságokat, és milyen célokat fogalmaz meg ez

alapján. A stratégia így végső soron a szervezet alkalmazkodási módjának vezetői

megfogalmazása.

Összefoglalva, irányított szervezeti változás során a szervezet lényeges jellemzői közül legalább

egy változik, a változás meghalad egy bizonyos nagyságrendet és a szervezet vezetése

tudatosan irányítja, vagy legalábbis befolyásolja a változás irányát és menetét a szervezeti

teljesítmény fenntartása, illetve javítása céljából.

1.1.2.2 Változásvezetési stratégiák és a stratégiaalkotás szerepe

Balaton szerint a stratégia a célok kitűzése és a célok megvalósítását szolgáló eszközök és

módszerek meghatározása (Balaton 1997). Barakonyi kiegészíti az előbbi definíciót a siker

fogalmával is. Szerinte a stratégia a követendő út a misszió, a vízió és célok elérése érdekében,

tartalmazza a teendőket, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek az adott szintű sikerhez

vezetnek (Barakonyi 1999).

Szervezeti szinten a siker a tulajdonosi haszon maximalizálását jelenti (Glen 2002). Ennek

megfelelően a stratégia átfogó definícióját Johnson és Scholes nyújtja. Szerintük a stratégia egy

szervezet hosszú távon követett iránya, működési területe, mely erőforrásainak megfelelő

kombinálásával, a tulajdonosi elvárások kielégítése révén előnyöket biztosít a szervezet

számára egy változó környezetben (Johnson és Scholes 2002).

A változásvezetési stratégia a szervezet környezetéhez való pro-aktív alkalmazkodási módjának

vezetői megfogalmazása. A változásvezetési stratégiáról való döntés előtt szükséges a

változásnak mind folyamatára, mind pedig tartalmára vonatkozó kategóriáit végiggondolni

(Thurley és Wirdenius 1989; Burnes 1997; Hayes 2002):


31

6. ábra Változásvezetési stratégiaalkotás

Forrás: Thurley és Wirdenius 1989

Az ábra baloldali része a változás folyamatalapú megközelítésének egyes kategóriát

tartalmazza: döntést kell hozni a változás típusáról, mindazon változási folyamatokat befolyásoló

alapelvről, melyek mentén a folyamatok megtervezésre kerülnek; fontos körülhatárolni a

folyamat-típusokat, melyeket érinteni fog a változás; végül pedig módszertani döntést kell hozni

a változásvezetési folyamat szekvenciális lépéseit illetően.

Az ábra jobb oldali része a változásvezetési stratégiaalkotás tartalmi kérdéseivel foglalkozik. A

változás tárgyának, illetve a prioritásoknak a kijelölését alapos helyzetelemzés előzi meg,

továbbá a változások megvalósításához szükséges erőforrás allokáció.

A változás megvalósításának mikéntjére vonatkozó változásvezetési stratégiákat az alábbiak

szerint csoportosíthatjuk (Chin és Benne 1985):

1. Normatív-reedukatív

2. Racionális-empirikus

3. Erőviszonyok által meghatározott

4. Akció-centrikus

A normatív-reedukatív stratégia lényege a participáció általi kultúra és magatartásváltozás. A

participáció egyébként is egyik kulcstényező a változások megvalósításához való széleskörű

támogatottság és együttműködés eléréséhez (Devos et al. 2001). A racionális-empirikus

stratégia hátterében az a feltételezés áll, hogy az alkalmazottak racionális haszonmaximalizálók,


32

ezért amennyiben a változás általuk érzékelt hasznáról meggyőzzük őket, együtt fognak

működni. A harmadik alternatíva az erőviszonyok mentén való változtatás. Ilyenkor a domináns

koalíció többnyire jutalmazással, néha büntetéssel saját oldalára állítja a változás sikeres

megvalósításához szükséges kulcsembereket. Az akció-centrikus stratégia fókusza a csoportos

problémamegoldás. A munkatársak teamekben dolgozzák ki a közös változtatási akciótervet.

Chin et al. szerint a felsorolt változásvezetési stratégiák nem zárják ki egymást kölcsönösen, a

változási folyamat különböző fázisaiban különböző kombinációkban alkalmazhatók. A változási

folyamat szempontjából viszont kritikus annak korai felismerése, hogy tranzakciós vagy

transzformációs változásról van szó, hiszen a tranzakciós és a transzformációs változások eltérő

változásvezetési stratégiát követelnek (Dunphy és Stace 1993).

A szervezeti változás tartalom, illetve a folyamatalapú megközelítéséhez hasonlóan, a

stratégiaalkotás fogalmának értelmezése során is meg kell különböztetni az ún.

közgazdaságtudományi és magatartástudományi megközelítést10. Előbb a közgazdaságtudomá-

nyi megközelítést tárgyalom, kiemelve a közös vonásokat és különbségeket egyaránt az ún.

outside-in, azaz az iparág felől a szervezet felé, illetve az ún. inside-out, azaz a szervezet felől

az iparág felé haladó nézőpontokra vonatkozóan. Az alfejezet második részében a

magatartástudományi megközelítést fejtem ki. Ennek keretében különös figyelmet tulajdonítok

nemcsak a megközelítésnek, hanem a megközelítés, illetve a korlátozott racionalitás elméletét

alátámasztó érvek felsorakoztatásának is.

Közgazdaságtudományi megközelítés

A stratégia közgazdaságtudományi megközelítésének lényege, hogy szervezeten kívüli és belüli

szempontokat figyelembe véve stratégiai alternatívákat kell felsorakoztatni ahhoz, hogy a

felsővezetés kiválaszthassa az egyetlen optimális alternatívát, melyet ezután a szervezet teljes

egésze követ, és gyakorlatba ültet (Andrews 1987).

A közgazdaságtudományi megközelítésen belül két jelentős áramlat különböztethető meg, attól

függően, hogy képviselői szerint a szervezeti teljesítménynövekedést, illetve versenyelőnyt

10 Economic approach and behavioural approach of strategy: a stratégiai menedzsment iskolák említett csoportosítása Jeremy F. Dent professzortól származik, akinek stratégiai menedzsment előadásait és szemináriumait 2002-2003 tanévben hallgattam a London School of Economics, Department of Accounting and Finance által szervezett MSc program keretében. A szakirodalomból ismeretes számtalan csoportosítás közül, a közgazdaságtudományi és magatartástudományi megközelítés tűnt számomra a legalkalmasabbnak arra a célra, hogy a szervezeti teljesítmény és versenyelőny szempontjából a stratégia és stratégiai menedzsment különböző megközelítéseit tömören tárgyaljam, és Ph.D.-disszertációm logikai struktúrájába beépítsem.


33

elsődlegesen szervezeten kívüli, azaz iparági vagy pedig szervezeten belüli tényezők

határozzák meg.

Porter szerint a kiemelkedő árbevételt az iparági versenyt meghatározó tényezők tökéletlen

voltának kihasználásából lehet elérni (Porter 1980). Szerinte a versenyelőny szempontjából a

legfontosabb ezeket a tényezőket megérteni és befolyásolni.

A két kulcskérdés ez esetben:

• Mit tekint a vállalat stratégiai célpontnak az adott iparágon belül?

• Milyen stratégiai előny kihasználásával törekszik versenypozíciójának javítására?

Ezt követően ún. generikus stratégiákkal megfelelően kell pozicionálni a szervezetet, illetve a

szervezeti értéklánc11 értékteremtő összetevőire fókuszálni (Porter 1985).

A kilencvenes évek közepétől Porter is nagyobb jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli

folyamatoknak, elsőként megjelölve szervezeti hatékonyságot, mint elérendő állapotot. Miután

az operatív hatékonyság megvalósult, következhet a szervezet iparági jellemzők alapján történő,

és stratégiai "trade-off"-okat követő pozicionálása, illetve az értékteremtő tényezőkre való

fókuszálásból származó további hatékonyságnövelés (Porter 1996).

A porteri érvrendszerhez szervesen kapcsolódnak a versenytársak részletes elemzésére

vonatkozó modellek12 (Grant 2001). Grant szerint, egy adott iparágban termelő vagy szolgáltató

szervezetnek mindig oda kell figyelnie a versenytársak céljaira, stratégiájára, iparágról és a többi

versenytársról alkotott feltevéseire, valamint alapvető erőforrásaira és képességeire. Ilyen

módon kerülhető el csak, hogy egy versenytárs meglepetésszerűen a saját, biztosnak vélt

piacvezetői szerepet megszerezze13.

Porterrel szemben, az erőforrás-alapú megközelítés képviselői úgy vélekednek, hogy a

szervezeti teljesítmény és a versenyelőny szempontjából sokkal fontosabbak a szervezet 11 Az értéklánc-elemzés során az egyes funkciókat azonos koncepció alapján, összefoglalóan vizsgáljuk, megkülönböztetve elsődleges és támogató tevékenységeket. Az értéklánc szerinti elemzés lehetővé teszi, hogy megállapítsuk, mely funkcionális területek bírnak kritikus jelentőséggel a szervezet versenyképessége szempontjából. 12 Az innovatív gyógyszeriparban, az árstratégiák szempontjából különösen nagy jelentősége van az alapos versenytárselemzéseknek, hiszen az árstratégiák mögött felsorakozó ár driverek meghatározásánál mindig relatív ár driverekről beszélünk. Ez azt jelenti, hogy az ár drivereket a versenytársak ár drivereihez képest kell definiálni. Az ártárgyalásokon azok az ár driverek lesznek majd az igazán használható input-tényezők az érvelés szempontjából, melyek a versenytársak ár drivereihez képest hozzáadott értéket képviselnek. 13 Mint például azt a Canon tette a Xerox-szal szemben egy olyan piacon, ahol a Xerox név egyenlő volt magával a fénymásolással.


34

alapvető képességei, belső erőforrásai, a stratégiaalkotás kiindulópontjai ennek megfelelően a

szervezet kulcsfontosságú termékei és versenytársaitól megkülönböztető képességei (Prahalad

és Hamel 1990; Collis és Montgomery 1995).14 Az alapvető képességek potenciális belépési

lehetőséget biztosítanak a legváltozatosabb piacokon; jelentősen hozzájárulnak a végtermék

által nyújtott hasznosságnak a fogyasztók általi megítéléséhez; a versenytársak számára

nehezen utánozhatók; jelentősen hozzájárulnak a végtermék a fogyasztó által érzett értékéhez;

továbbá különböző technológiák komplex szintézisei.

Egyes szerzők a porteri nézetek keretében értelmezik az alapvető képességeket (Peteraf 1993),

rámutatva arra, hogy a tartós versenyelőny feltétele mindenekelőtt az iparágon belüli

pozicionálás, ezt követően pedig az alapvető képességek szerinti, versenytársaktól való

differenciálás.

Az alapvető képességet el is lehet viszont veszíteni. Számos olyan esetről tudunk, amikor egy

adott termék vagy szervezeti képesség egy adott pillanatban megkülönböztette a szervezetet a

versenytársaktól, egy kis idő elteltével azonban a versenytársaknak sikerült lemásolni, sőt saját

előnyükre fordítani a differenciált piaci pozíciót (Ackenhusen és Ghoshal 1992). Ezért

differenciált termékek és képességek önmagukban nem jelentenek versenyelőnyt, csak akkor,

ha dinamikusan változnak, és megújulnak (Teece et al. 1997; Bogner et al. 1999; Eisenhardt és

Martin 2000).

Magatartástudományi megközelítés

A magatartástudományi megközelítés szerint a stratégia egy komplex, dinamikus, többszintű

folyamat, melyet nagymértékben befolyásolnak különböző érdekek, a strukturális és kulturális

környezet, valamint a múlt "best practice"-ei. Ilyen környezetben lehetetlen áttekinteni mindazon

szervezeten kívüli és belüli tényezőket, melyek stratégiai alternatívák felállítását lehetővé tennék

(Simon 1982; Schwenk 1988; March 1994). Ezért nem is lehet egy optimális stratégiai

alternatívát kiválasztani, ahogy a közgazdaságtudományi megközelítés képviselői vallják.

Továbbá, azt is meg kell említeni, hogy a stratégiai döntéshozatalt jelentősen befolyásolják a

szervezeten belüli hatalmi viszonyok, a döntéshozatalban résztvevők összetétele, a

döntéshozatal időzítése, illetve a stratégiai erőforrások dominanciája (Pettigrew 1985). A

14 Prahalad et al. úgy képzelik el a diverzifikált vállalatot, mint egy nagy fát, amelynek a gyökérzetét az alapvető képességek alkotják, törzsét és a nagyobb ágakat az alapvető termékek, a vékonyabb ágai a termékcsaládok, levelei pedig a kész termékek.

Szerintük, ahogy a fa esetében sem látjuk a gyökeret, egy cég is könnyen félreértheti a versenytársak erősségeit, ha csak a kész terméket nézi.


35

döntéshozatal többnyire az innovatív leaderek, ún. futam bajnokok15, és az operatív

hatékonyságot elsődlegesnek tartó, ún. kincstárnokok16 csoportjai közötti vitákról szól, akik közül

valamelyik csoport mindig győz a másik fölött (Wildavsky 1964; Kotter 1990; Kotter 1990).

A "garbage can" modell (March és Olsen 1976) szerint a döntéshozók először mindig egy

képzeletbeli szemetesládába öntik a lehetséges megoldásokat, problémákat, emberi

erőforrásokat és helyzeteket. Ilyenkor számos esetben a döntéshozók hajlamosak a

rendelkezésre álló megoldásokhoz problémákat keresni ahelyett, hogy először objektívan

azonosítsák a problémákat, és azokra keresnének reális megoldásokat.

A magatartástudományi megközelítés képviselői nem tagadják, hogy a szervezetek tagjai

racionalitásra törekednek a döntéshozatal során, csupán arra hívják fel a figyelmet, hogy a

gyakorlatban rendszerint nem állnak fenn a racionális döntések meghozatalához szükséges

feltételek. Ezek a megállapítások stratégiai döntésekre fokozottan érvényesek (Balaton 1997).

Különösen a dinamikusan változó környezetben működő iparágak esetén (Fisher 1998) a

stratégiaalkotás tehát egy folyamatos és ciklikus tevékenység, mely során váltakoznak

egymással az útkeresés, a változás irányába elmozduló ún. vállalkozói vagy divergens

időszakok a változásokat konszolidáló, stabilitás felé irányuló ún. tervezési vagy konvergens

időszakokkal (Mintzberg és McHugh 1985; Mintzberg 1987; Bergmann 1999).

Ennek megfelelően a stratégia két, egyformán fontos alkotórészből áll össze. Egyik része a

külső és belső elemzések során körvonalazott stratégiai alternatívák közül kiválasztott optimális

alternatíva. Ennek viszont nem kell teljes egészében megvalósulnia, hanem teret kell hagyni a

racionális tervezés korlátai, valamint a környezeti változások miatt, a szervezet bármelyik

szintjén utólag megfogalmazódó stratégiai részalternatíváknak is (Mintzberg et al. 1998; Osborn

1998; Clampitt et al. 2002).

A stratégia és struktúra kapcsolatának differenciált megközelítését nyújtja Burgelman az

autonóm és az indukált stratégiai magatartás megkülönböztetésével (Burgelman 1983). Az

indukált stratégiai magatartást a vállalati stratégia meglévő koncepciója generálja, s annak

követelményeihez igazítják a szervezeti struktúrát és a szervezet tagjainak magatartását.

Ugyanakkor jelen van ezzel párhuzamosan az autonóm stratégiai magatartás is, amely a vállalat

alsóbb szintjeiről kiinduló stratégiai kezdeményezéseket jelöli. Ezek az alulról jövő

kezdeményezések többé vagy kevésbé eltérhetnek a vállalati stratégia meglévő irányvonalától.

15 Eredeti megnevezés: champions of the course 16 Eredeti megnevezés: guardians of the purse


36

Érvényre jutásukhoz szükséges, hogy támogatást tudjanak szerezni a szervezeten belül más

csoportok vagy egyének részéről. A stratégiaalkotásban tehát a klasszikusan top-down irány

mellett érvényesülniük kell a bottom-up kezdeményezéseknek is. A felsővezetés feladata, hogy

megteremtse a támogató strukturális és kulturális belső környezetet.

Ideális esetben a stratégiaalkotás tanulási folyamat is egyben, hiszen a bonyolult stratégiai

problémákra adandó válaszok keresését megkönnyíti a korábbi tapasztalatokra való

támaszkodás, a korábbi tapasztalatok elemzése és a kialakult "best practice"-ek

továbbfejlesztése. March szerint megkülönböztethetünk kétféle tanulást a stratégiaalkotás során

(March 1991):

• tapasztalatok alapján történő tanulás17

• kísérletezéssel való tanulás18

A tapasztalatok útján történő tanulás arra utal, hogy a szervezet a múltbeli gyakorlat értékelése

alapján végzi el a működési mód továbbfejlesztését. Számos példát találhatunk ugyanakkor a

szervezetek életében, amelyek azt mutatják, hogy az új akciók nem a múltbeli tapasztalatokra

épülnek, hanem addig ki nem próbált, ismeretlen változatokkal való kísérletezésre kerül sor. A

tanulás ebben az esetben azt jelenti, hogy a kísérlet tapasztalatait dolgozza fel a szervezet, s

annak alapján vagy továbbfejleszti a korábbi próbálkozását, vagy pedig elveti azt, s új irányba

keres megoldási lehetőséget. A kísérletezés útján való tanulás fontos szerepet játszik a

szervezeti innovációk megvalósításában.

Összefoglalva, a stratégia egy szervezet hosszú távon követett iránya, működési területe, mely

erőforrásainak megfelelő kombinálásával, a tulajdonosi elvárások kielégítése révén előnyöket

biztosít a szervezet számára egy változó környezetben. A változásvezetési stratégia a szervezet

környezetéhez való pro-aktív alkalmazkodási módjának vezetői megfogalmazása.

Egyetértek Campbell azon nézetével, mely szerint a változásvezetési stratégia és a

stratégiaalkotás folyamata nem merülhet ki a "best practice" változásvezetési stratégiákkal való

folyamatos benchmarkkal, mivel a "best practice" stratégiák nem föltétlenül vezetnek sikerre

különböző helyzetekben és piaci környezetben alkalmazva őket (Campbell 1999).

17 Learning by exploitation 18 Learning by exploration


37

Ugyanakkor azzal egészíteném ki, hogy a hosszú távon fenntartható versenyelőny a Chin és

Benne által leírt változásvezetési stratégiák, illetve a közgazdaságtudományi és

magatartástudományi megközelítések testre szabott stratégiai elegyével érhető el.

1.2 Szervezettervezés: szervezeti differenciálás és integrálás

1.2.1 A szervezettervezés alapdilemmája

A szervezettervezési megközelítés főleg a szervezet formális-strukturális jellemzőinek

megváltoztatására irányul, a változtatási törekvések tárgya elsősorban a szervezeti struktúra. A

szervezeti struktúrák kialakítása során tartós feladatköri, hatásköri és koordinációs szabályok

gondolati megtervezésére, megvalósítására és rögzítésére helyezi a hangsúlyt. Ebben az

értelemben a szervezettervezés elválaszthatatlan a vezetés ún. „szervezési” feladatától. A

szervezettervezés fő célja, hogy a vállalat környezeti és belső adottságaihoz alkalmazkodó

hatékony szervezeti struktúrát alkosson, mely egyidőben rendelkezik kellő stabilitással és

szükséges alkalmazkodó képességgel is (Galbraith 1977; Hellriegel et al. 1998).

A stabilitás és rugalmasság együttes kezelése különösen dinamikusan változó környezeti

feltételek mellett jelent igen nagy feladatot a szervezettervezők számára. Dinamikus

környezetben ugyanis csak akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan megújul,

változik. A felsővezetés azonban eredménymegtartásra törekszik, ami miatt belép egy – az

eredményes szervezetet stabilizáló – mechanizmus, s ez utóbbi akaratlanul is gátat jelent az

állandó változási kényszereknek (Gill 2003).

Ezt a paradoxont – kis túlzással – a szervezettervezés alapdilemmájának is nevezhetjük: miként

lehet a két, legtöbbször ellentétes irányú tendenciát úgy kiegyensúlyozni, hogy „kvázi optimális”

megoldáshoz vezessen (Huber és Glick 1993; Robbins 1993; Beleanu 1997; Jo Hatch 1997).

A szervezettervezési tevékenység sikerességét a következő elemeken keresztül ragadhatjuk

meg (Dobák 2002):


38

Ismérvek

Leírás

A szervezet stabilitása Egyértelmű célmeghatározó és célmegvalósító képesség

- Egyértelmű részcélok

- Részcélok összehangolásának lehetősége

- A feladatok, a hatáskörök és a felelősségi rendszer összhangja

A döntési folyamatok gyorsasága és minősége

- Idő- és információszükséglet összehangoltsága

- A prioritások egyértelműsége, a konfliktust feloldó mechanizmusok kiépítettsége

Egyértelmű koordinácis mechanizmusok, stabil koordinációs költségek

A szervezet flexibilitása Képesség a környezet mennyiségi és minőségi változásainak megfelelő

válaszadásra

- Operativ válaszadási képesség

- Stratégiai válaszadási képesség

- Strukturális válaszadási képesség

A szervezeti redundancia (a szervezeti tartalékok) hatékony kezelése, illetve minimalizálása.

A szinergiahatások minél erőteljesebb érvényesítése.

A szervezeti hatékonyság miatt létrejövő általános vállalati és gazdálkodási teljesítményjavulás.

3. táblázat A sikeres szervezettervezés ismérvei


A külső környezet, illetve a belső szervezeti viszonyok csak korlátozott mértékben számíthatók

ki, és tervezhetők, ezért a szervezettervezés egy iteratív jellegű tevékenység, sajátos tanulási

folyamat, ahol a tervezés és megvalósítás időben egymást átfedve folyik.

Összefoglalva, a szervezettervezés alapdilemmája: olyan szervezeti struktúra megalkotása és

működtetése, mely egyidejűleg kezelni tudja a stabilitást és a változást.


39

1.2.2 Szervezeti differenciálódás és integráció

A kontingencia-elmélet alapgondolata az, hogy különböző körülmények, különböző helyzetek

különböző követelményeket támasztanak a szervezettel szemben, és az a szervezet lesz

életképes, amely alkalmazkodni tud ezekhez a körülményekhez és helyzetekhez.

Woodward az elsők között hívta fel a figyelmet arra, hogy a szervezet alakítására vonatkozó

javaslatokban figyelembe kell venni a szervezet speciális kiindulási helyzetét, továbbá

rámutatott, hogy a szervezeti hatékonyság a technológia és a szervezeti struktúra optimális

illeszkedésének (fitness) a függvénye (Woodward 1965).

Burns és Stalker szerint a szervezeti struktúra és a hatékonyság között közvetlen ok-okozati

kapcsolat van, ezt a kapcsolatot pedig befolyásolhatják olyan változók, mint a környezet, a

technológia valamint az információs folyamatok (Burns és Stalker 1961).

Burns és Stalker tanulmányukban megállapították, hogy két különbözõ típusú szervezet felel

meg a stabil, illetve a nem stabil környezetnek. E két szervezetet mechanisztikusnak, illetve

organikusnak nevezték el, az elsõt a stabil, míg a másodikat a bizonytalan környezetben találták

meg. 19

A mechanisztikus típusú szervezet jellemzõiként az alábbiakat jelölték meg:

• A munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják.

• A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig a felsővezetés nem változtatja meg

azokat.

• Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció hierarchikus struktúrája jellemző rájuk.

• Vertikális kommunikációs rendszerek működnek.

• A kommunikáció felülről érkező instrukciók és döntések formájában jelenik meg.

• A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás.

• Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a szervezettel való azonosulásnak.

19 A kutatók angol cégeket vizsgáltak abból a szempontból, hogy milyen hatással van a környezet a szervezet struktúrájára és a vezetésre. A környezetet a stabilitás szempontjából vizsgálták: stabil az olyan környezet, amely nem sokat változik az idõk során, míg a nem stabil környezet állandó változásnak és bizonytalanságnak forrása.


40

Az organikus típusú szervezetet pedig a következõképpen határozták meg;

• A munkafeladatok sokkal inkább egymáshoz kapcsolódnak.

• A munkafeladatokat folyamatosan módosítják, és újra definiálják a szervezet tagjai.

• Az ellenőrzés, hatáskör és a kommunikáció hálózati struktúra formájában működik.

• A kommunikáció egyaránt vertikális és horizontális.

• A kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg.

• A feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség.

• Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett

tevékenységnek és hozzáértésnek.

Burrel és Morgan rámutatnak arra, hogy a szervezet alrendszerekből áll melyeknek illeszkedni

kell egymáshoz és a környezet jellemzőihez, ellenkező esetben csökken a szervezeti

teljesítmény (Burrel és Morgan 1979; Morgan 1986).

7. ábra A szervezeti alrendszerek illeszkedése a környezettel

Forrás: Burrel és Morgan 1979


41

A kutatók szerint a mechanikus struktúra csak stabil környezetben biztosít optimális

teljesítményt, változó környezetben organikus struktúra szükséges.

Lawrence és Lorsch megállapítja, hogy funkcionális osztályok létrehozásával a szervezet

felosztja környezetét alkörnyezetekre (Lawrence és Lorsch 1967). Minden funkcionális osztály a

környezet egy bizonyos szegmensével kerül kapcsolatba. A különböző alkörnyzetekből

különböző hatások érik az egyes csoportokat, amire a csoportok különböző tulajdonságok

kifejlesztésével reagálnak.

A kutatók szerint a szervezetek az alábbi fő funkcionális osztályokkal rendelkeznek:

Egy szervezet fő osztályai

Az egyes osztályok céljai

Kutatási osztály Tudományos eredmények, új termékek, technológiák kidolgozása

Értékesítési osztály Eladás megszervezése, piaci információk megszerzése, üzlethálózat

megszervezése

Termelési osztály Termelési hatékonyság, termelés szervezettsége

4. táblázat A különböző környezeti szegmensekkel kapcsolatban levő főbb funkcionális osztályok céljai

Forrás: Lawrence és Lorsch 1967

A kutatók szerint a munkamegosztás következtében részekre tagolt környezet nemcsak a

feladatok, a célok tekintetében differenciálja az egyes osztályokat, hanem azok más

tulajdonságaikat tekintve is különböznek egymástól. A differenciálódás tényezői tehát a

következők:

• differenciálódás az időorientációban;

• differenciálódás a személyek közötti orientációkban;

• eltérések a struktúra alakításában;

• differenciálódás a feladat és a célok tekintetében.


42

A kutatások azt bizonyítják, hogy az a szervezet lesz sikeres, amely az erősen differenciált

környezet kihívásaira erősen differenciált funkcionális egységek kialakításával tud válaszolni.

Mivel maga a környezet biztos és bizonytalan környezeti szegmensekre differenciálódik, a

bizonytalan alkörnyezettel kapcsolatban levő funkcionális egységek organikus struktúrát, a stabil

alkörnyezettel kapcsolatban levő egységek mechanikus struktúrát öltenek.

A környezeti változók és a szervezeti jellemzők kapcsolatát az alábbi táblázatban foglaltuk

össze:

A környezet bizonytalansága

Nagy

Közepes

Alacsony

A formalizált egység struktúrájának

kiterjedése

Alacsony Közepes Magas

Személyi orientáció Feladat Társadalmi Feladat

Időorientáció Hosszú Közepes Rövid

A negyedik tényező nem a környezet bizonytalanságával kapcsolatos, hanem az egyes környezeti szegmensekhez

tartozó célokkal

5. táblázat A környezeti változók és a szervezeti jellemzők kapcsolata

Forrás: Lawrence és Lorsch 1967

A szerzők felhívják a figyelmet, továbbá, hogy a munkamegosztás következtében részekre

tagolt szervezetet integrálni kell. Az integrációra a differenciálódás miatt van szükség, de az

integrálást semmi esetre sem a differenciálódás csökkentésével kell elérni.

Stabil környezetben a jól kiépített hierarchia biztosítani tudja az integrációt, bizonytalan, változó

környezetben viszont integrátorokat kell alkalmazni, integrációs osztályokat kell kiépíteni. Az

integrátorok bizonytalan környezetben a szervezet alacsonyabb, stabil környezetben a szervezet

magasabb szintjein helyezkednek el.

Összefoglalva, stabil, illetve változó környezetben más-más tulajdonságokkal rendelkező, de

környezetükkel és egymással illeszkedő szervezeti alrendszerek eredményeznek optimális

teljesítményt. A különböző bizonytalansági fokkal rendelkező környezeti szegmensekben


43

különböző struktúrájú funkcionális egységek működése lesz hatékony. A felsővezetés feladata a

differenciálódás iránti igény felismerése és megvalósítása, valamint az integráció eszközeinek

megfelelő mértékű alkalmazása.

1.2.3 A transznacionális modell

A szakirodalom szerint transznacionális szervezeti modell biztosítja a differenciálódás és

integráció, a globális hatékonyság és a lokális válaszképesség közötti optimális egyensúlyt

(Bartlett 1986; Humes 1993; Hitt et al. 1995; Vernon et al. 1996; Antal-Mokos et al. 1999; Bartlett

és Ghoshal 2000; Bartlett és Ghoshal 2002).

A transznacionális modell a környezeti változásokhoz való szervezeti alkalmazkodás

következtében jött létre, amiután a multilokális, globális és internacionális szervezeti modellek

már nem voltak képesek biztosítani a fenntartható versenyelőnyt.

A négy modell közötti összefüggéseket az alábbi ábra szemlélteti:

8. ábra Szervezeti modellek közötti összefüggések a globális integráció és lokális válaszképesség

függvényében

Forrás: Bartlett és Ghoshal 2002


44

A multinacionális vagy multilokális modell jellemzője, hogy a stratégiai és operatív döntéseket is

az egyes országokban működő szervezeti egységekhez delegálják annak érdekében, hogy azok

a helyi piaci igényeknek és versenyviszonyoknak, politikai és jogi feltételeknek, az uralkodó

társadalmi normáknak legmegfelelőbb módon testreszabják a termékeiket és szervezeti

struktúrájukat.

A globális modell az országpiacokon átívelő standardizálásra támaszkodik. A különböző

országokban működő szervezeti egységeket kölcsönösen összefüggő rendszernek tekintik,

amelyek között az integráció megvalósítása a központ feladata.

Az internacionális modell a termék életciklus-görbét követő klasszikus nemzetközi terjeszkedési

pályán mozgó vállalatok esetében figyelhető meg, melynek középpontjában a hazai piacon

megjelenő, majd a külföldi piacok felé terjedő innováció áll.

A globális modell esetében a globális integráció és méretgazdaságosság, a lokális

válaszképesség, valamint az innováció és vállalati megújulás egyszerre van jelen a

szervezetben.

A négy modell strukturális különbségei a következő ábrán láthatók:

9. ábra Szervezeti modellek közötti strukturális különbségek

Forrás: Bartlett és Ghoshal 2002


45

A multinacionális modell a lokális piacok szerint nagymértékben differenciált szervezeti

struktúrával rendelkezik; struktúráját „decentralizált föderációként20” írja le a szakirodalom. A

globális modell a multinacionális ellentéte: nagymértékben integrált, „központosított

csomópontok21”-ból áll, melyeket a head office integrál. Az internacionális modell próbál

egyensúlyt teremteni a differenciálódás és integráció között, melynek struktúráját „koordinált

föderáció22”-ként jellemzik.

A transznacionális modell esetében differenciált szervezeti egységek hálózata alkotja a

szervezeti struktúrát, ahol a környezeti változásokhoz való optimális alkalmazkodást az alábbi

tényezők biztosítják (Bartlett és Ghoshal 2002):

• Centre of excellence-eknek nevezett magasan specializált szervezeti egységek;

• Lokálisan megszerzett tudás gyors és hatékony globális menedzselése és megosztása;

• Integráció és kohézió kontextusának megteremtése.

A transznacionális modell gyakorlati alkalmazása még gyerekcipőben jár, számos szervezet

kísérletezik vele, de olyan problémákra kell megoldást találniuk, mint (Dent 1996):

• Többféle szempont prioritásként való kezelése (pl. tervezés, teljesítményértékelés,

beszámolás egyidejűleg funkciók, régiók és termékek szerint);

• A hálózati struktúrából eredő komplexitás koordinálása, hatékony kommunikáció és

integrálás;

• Globális erőforrás allokáció a magasan specializált lokálisan előállított tudásbázisokhoz;

• Differenciálódás és integráció közötti optimális egyensúly megtalálása.

Globális és lokális szempontokat különböző módon tükrözheti a szervezeti stratégia:

• Az iparági sajátosságokat, illetve a globális piac jellemzőit alaposan elemezve -a

stratégiaalkotás közgazdaságtudományi megközelítésének képviselői szerint- meg kell

határozni azt a globális stratégiai irányt, melyet minden leányvállalatnak követni kell.

20 Decentralised federations 21 Centralised hubs 22 Coordinated federations


46

• Ugyanakkor az egyes országok számos tekintetben különböző gyógyszerpiacai miatt

elengedhetetlen -a magatartástudományi nézőpontot képviselve- bizonyos szabad

stratégiai mozgástér biztosítása a leányvállalatok számára a helyi viszonyokhoz való

alkalmazkodás elősegítése érdekében.

A magyarországi gyakorlatban számos esetben nem érvényesül ez a duális szemlélet. A

multinacionális vállalatok vezetési rendszerei gyakran a vállalati központ rugalmatlan -és emiatt

irányításra nem is igazán alkalmas- standardjai szerint követik a más országokban, más

földrészeken lévő érdekeltségeik tevékenységét, anélkül, hogy lokális stratégiai mozgásteret

biztosítanának a helyi leányvállalatok számára (Bodnár 1997).

Összefoglalva, az utóbbi évtizedben körvonalazódik egy elméleti modell, mely a szakirodalom

szerint képes optimalizálni a szervezeti differenciálódást és integrációt, képes a környezeti

változásokhoz maximálisan alkalmazkodó szervezeti struktúrát teremteni a stabilitás és a

változás képességének egyidejű megteremtésével.

A transznacionális modell életképességét még nem igazolta a hétköznapok gyakorlata. További

empirikus kutatásokra van szükség a modell gyakorlati vonatkozásainak feltárása céljából.

1.3 Környezeti változások: az innovatív gyógyszeripar példája

A kutatás környezete az innovatív gyógyszerpiac, illetve annak egy gyorsan változó piaci

szegmense, a koleszterincsökkentő gyógyszerek, ún. sztatinok piaca.

Az alfejezet első részében bemutatom az innovatív gyógyszeripar környezeti jellegzetességeit:

részletesen kitérek a piaci környezet, a tudományos-technikai környezet, a szervezetközi

kapcsolatrendszer és a kulturális környezet fontosabb jellemzőire. A környezeti jellegzetességek

tárgyalása után említést teszek a lényeges változási tendenciákról: a közfinanszírozói

költségcsökkentés, és a gyártók torkát szorongató finanszírozási reform ellenére, egyre több ún.

blockbuster termék képezi a globális árbevétel meghatározó részét. Ezekre a változási

tendenciákat kell a következő években stratégiai választ találniuk a szervezeteknek. Ezt

követően kitérek egy kiemelkedően nagy árbevételt realizáló és gyorsan változó piaci

szegmensre, mely empirikus vizsgálataim tárgya lesz.


47

1.3.1 Környezeti jellegzetességek

1.3.1.1 Piaci környezet

A gyógyszerpiacon a kínálat alakulását, a verseny intenzitását alapvetően meghatározza az,

hogy milyen piacra lépési költségekkel szembesül a gyártó. A piacra lépési költségek

szempontjából érdemi különbség van az originális23 (szabadalom védett), illetve a generikus24

(lejárt szabadalmú) termékek piacán versenybe szálló vállalatok költségei között.

Az originális szerek fejlesztői, gyártói magas piacra lépési (elsüllyedt) költségekkel

szembesülnek, nagy befektetés igényű, nagy kockázatú kutatás-fejlesztési (K+F) tevékenységet

(termékfejlesztés és forgalomba hozatal engedélyezése25) kénytelenek folytatni, amelynek

különösen magas saját tőke igénye van, mert a hitelpiacról a nagy kockázat miatt nehéz tőkét

gyűjteni. Egy innovatív gyógyszer kifejlesztése átlagosan 802 millió USD, és 12-15 évet vesz

igénybe (Tufts Center for the Study of Drug Development 2001; Di Masi et al. 2003). A helyi

költség- és know how előnyök kiaknázása céljából az utóbbi évtizedben a gyártók magasan

specializált kutatóközpontok globális hálózatát alakították ki (Kuemmerle 1997).

23 Az innovatív gyógyszer más néven originális gyógyszer. Olyan új hatóanyagot tartalmazó és új terápiás lehetőséget nyújtó gyógyszer, melyet a gyógyszeripari vállalatok több évtizedes kutatómunkával, nagy szellemi és anyagi ráfordítással fejlesztenek ki. Sokszor több száz kutatónak 10-15 éves munkáját testesíti meg egy innovatív gyógyszer. E hatalmas szellemi befektetés mellett, az innovatív gyógyszer kifejlesztése igen nagy anyagi invesztíciót is jelent. Az újonnan kifejlesztett gyógyszert, pontosabban annak hatóanyagát termékszabadalmi oltalom védi. 1994-től Magyarországon is termékszabadalmi oltalom van érvényben. 24 A generikus gyógyszer egyes elnevezésekben "másolt gyógyszer" vagy "hasonmás gyógyszer" néven is ismert. Az originális gyógyszer termékszabadalmi oltalmának lejárta után gyártott, az originális gyógyszerrel azonos hatóanyagú készítményeket nevezzük generikus gyógyszernek. 25 A forgalomba hozatali engedély az arra illetékes hatóság által kiadott, a gyógyszer embergyógyászati célra történő alkalmazhatóságát engedélyező hatósági határozat. A gyógyszer - a magisztrális gyógyszer kivételével - csak akkor hozható forgalomba pl. az EU tagállamok valamelyikében, ha forgalomba hozatalát a nemzeti engedélyező hatóság vagy a 726/2004/EK európai parlamenti és tanácsi rendelet alapján az Európai Unió Bizottsága engedélyezte. A forgalomba hozatali engedély kiadható, ha a termék:

a) minősége, mennyiségi összetétele - ideértve a gyártás körülményeit is - ismert és meghatározott, továbbá

b) terápiás hatásossága - az egyszerűsített eljárással törzskönyvezhető homeopátiás gyógyszerek kivételével - klinikailag is bizonyított, valamint

c) előny/kockázat aránya kedvező.


48

Ugyancsak magasabb marketing költségeket kénytelen viselni ez a vállalati kör, mert az új

termékek megismertetése, elterjesztése, az effektív keresleti igény fölkeltése nagyobb

befektetést igényel. Az orvosoknak elvileg szaklapokból, illetve konferenciákon kellene

tájékozódniuk a legújabb termékekről és terápiás lehetőségekről. Valójában a gyártók

marketingkampányai kapcsán jutnak új terápiás információkhoz26 és így értesülnek az

újdonságokról is (Le Grand et al. 1997).

Az orvosok mellett a betegek is egyre nagyobb információigénnyel lépnek fel. Többségük az

interneten tájékozódva, sokszor képes orvosát is befolyásolni hasonló jellegű terápiás

alternatívák közötti választásnál (Wadman és Hütt 2004).

A gyógyszerismertetés27 során átadott információ részletes tartalmát az EU többi tagállamához

hasonlóan Magyarországon is külön jogszabály határozza meg (Magyar Parlament 2005).

Az innováció társadalmi hasznosságát elismerve élnek ezen a piacon is a szabadalmi jog

általános szabályai szerint nyújtott kizárólagos jogok.

A generikus fejlesztőknél ezzel szemben relatíve kisebb K+F igény, hiszen az innovatív gyártó

már elvégezte a szükséges állatkísérleteket és az emberi kipróbálást. Ezeket nem kell a

generikus cégnek megismételnie - e helyett azt kell igazolnia, hogy a generikus gyógyszer az

originálissal biológiailag egyenértékű - ez kisszámú betegen vagy egészséges önként

jelentkezőn végzett vizsgálatokat igényel. A generikus K+F elsősorban az eljárásfejlesztésben

jelentkezik, és a piacra vitel költségei (a forgalomba hozatal engedélyezés egyszerűsített

lehetőségei, a már ismert hatóanyagok bevezetésének költségei) is alacsonyabbak.

A termékbiztonság garantálásának kötelezettsége miatt a gyártás, a nagykereskedelem és a

kiskereskedelem szintjén is relatíve magas piacra lépési költségek vannak. A gyártás és

nagykereskedelem szintjén ezen túl jellemzően érdemi korlátozó szabályozás – az egyes

államokban alkalmazott, jellemzően vertikális piac-szeparációs megoldásokon kívül – nincsen,

míg a kiskereskedelem belépési költségeit számos helyen az állami reguláció, nem feltétlenül

26 Egy amerikai tanulmány szerint az alapellátásban dolgozó orvosok 55%-a kizárólag az orvos-látogatótól kap információt az új gyógyszerekkel kapcsolatosan; az orvosok csupán 26%-a olvas szaklapokban a piacra bevezetett új gyógyszerekről (Visiongain 2002) 27 A gyógyszerismertetés a gyógyszerek szakmai célú olyan reklámozása, ajánlása, ismertetése, valamint a gyógyszer összetételére, hatására, illetve az alkalmazására vonatkozó bármilyen tájékoztatás, amely az EU-tagállamokban kizárólag a gyógyszerek rendelésére és forgalmazására jogosultaknak, illetve az egészségügyi szakképesítéssel rendelkezőknek szól. A gyógyszerismertetés során átadott információ tartalma összhangban kell legyen az ismertetett gyógyszer alkalmazási előírásában foglaltakkal.


49

szükséges, akár társadalmi holtteher-veszteséget okozó, aránytalanul nagymértékű,

adminisztratív korlátozások fenntartásával emeli meg.

A piaci struktúra a magas belépési költségek miatt jellemzően oligopolisztikus (kis számú

versengő vállalat a termékpiacon) jellegű, de nem ritka a tényleges monopólium jelenléte sem,

különösen az originális termékek jogi monopóliummal védett piacain. Az originális termékek

piacain jellemző az, hogy nagy tőkével rendelkező globális nagyvállalatok folytatnak egymással

versenyt, míg a generikus piacokon e vállalatok mellett jelen vannak a közepes regionális jellegű

vállalatok, illetve a helyi piacokra termelő kisvállalatok is (Mossialos et al. 1994).

A piaci szereplők viselkedését különféle versenystratégiák, stratégiai eszközök használata

jellemzi. Ezek egy része a monopolhelyzetet, domináns pozíciót védő, fenntartó, vagy

kihasználó jellegű. Ilyenek például a következők:

• Hatóanyag módosítás, új terápiás terület, kiszerelési egység, beviteli forma kifejlesztése

stb. – szabadalmi jog nyújtotta lehetőségek kihasználása, védjegyezés.

• A fogyasztói árérzékenységet csökkentő stratégiák használata – a szabadalmi védelem

idején túlnyúló, piaci hatalmat biztosító fogyasztói hűség kialakítása, többlet promóciós

költségek vállalása, reklámozás használata az orvosi felírások, a laikus fogyasztói

döntés befolyásolására.

• Elsődlegesen földrajzi jellegű (harmadfokú, országok közötti) árdiszkrimináló stratégiák,

esetleg piacfelosztással párosulva, illetve ennek fenntartására irányuló politikák

alkalmazása (Pl. vertikális korlátozások technikái - kizárólagos forgalmazási

szerződések, párhuzamos kereskedelem akadályozása továbbeladási, export

tilalmakkal, szállítási kvóta meghatározással, eltérő névhasználat, kiszerelés,

csomagolás stb.).28

• Más – harmadfokú – árdiszkriminációk alkalmazása (kórházi vs. járóbeteg forgalomban

alkalmazott árak eltérítése; egyéb, vásárlói elkötelezettséget kialakító technikák – pl.

mennyiségi rabattok – használata). 28 Megjegyzendő, hogy az árdiszkrimináció alkalmazása sok esetben fogyasztói jólétnövelő hatású. Ez akkor lehet igaz, ha azon alapul, hogy a piacok eltérő keresleti rugalmassággal (pl. az alacsonyabb vásárlóerő következtében) rendelkeznek, s az eltérő árak használata lehetővé teszi a relatíve szegényebb fogyasztói csoportok (szegényebb országok lakossága) számára, hogy hozzájussanak olyan termékekhez, amelyeket magasabb árakon nem tudnának megfizetni. Az ilyen típusú árkülönbségek fennmaradása – különösen ameddig az országok közötti vásárlóerő kiegyenlítődés nem megy végbe – az érintett országok lakossága számára általában hasznos, s szélesebb értelemben vett társadalmi, jóléti szempontból is előnyös lehet, amennyiben emiatt szélesebb fogyasztói réteg juthat hozzá a gyógyszerekhez.


50

Fontos eszköz a vállalatok közötti versenyben a termékdifferenciálás is (Murphy et al. 1992). A

termékdifferenciálás sokszor fogyasztói jólétnövelő eszköz is, de bizonyos megjelenéseit a

vállalatok sokkal inkább versenyt csökkentő, piacszeparációs eszközként alkalmazzák:

• Információs aszimmetriát fenntartó és/vagy fokozó stratégiák (lényeges információk – pl.

hatóanyagnév elhallgatása, vagy jelentőségének csökkentése – pl. csak márkanévre

irányuló reklámozás, promóció, a védjegyezett név kizárólagos használata, hatóanyag

név, nemzetközi szabadnév használatának mellőzése a reklámozás során).

Az információs aszimmetria nem tekinthető az egészségügyi piac különleges vonásának.

Az áruk és szolgáltatások szinte minden területén igaz, hogy az adott tevékenységre

szakosodott eladó jobban ismeri a portékát, mint a vevő (Kornai 1998; Mihályi 1999).

• Horizontális termékdifferenciálás (márkanév többszörözés, eltérő ízek, formák – keresési

költség növelése az információs zajszínt emelésével - nem egyszer előfordul, hogy az

újak, a generikus másolatok piacra lépését akadályozó, az információs zajszintet növelő

stratégia részeként alkalmazzák ezeket az eszközöket a vállalatok)

• Vertikális termékdifferenciálások (termékminőség fejlesztése). Sok esetben ez

összekötődik azzal, hogy a viszonylag kisebb hasznosság különbségeket eredményező

fejlesztéseket eltúloznak a vevők irányába.

• Nem túlságosan nagymértékben eltérő (pl. hasznosság szempontjából nem túlságosan

nagy minőségi különbségű) termékek közötti nagyfokú árdiszkrimináció – keresleti

helyettesítés kizárása, nehezítése, piacok elkülönítése.

Összefoglalva, a kínálati oldal piaci szereplőinek közös érdeke:

• a verseny, különösen az árverseny korlátozása, elkerülése,

• a termékhelyettesítés valós lehetőségei felismerésének, és használatának elkerülése,

• az elkülönült, stratégiai eszközökkel is elkülönített termék- és földrajzi piacok közötti

konvergencia lassítása29

A gyógyszerek keresleti rugalmasságának alakulását döntően befolyásolja az, hogy a termék

támogatott-e vagy sem, illetve vényköteles-e vagy sem.

29 Például az árkonvergenciát felgyorsító párhuzamos kereskedelem termelői oldalról történő megakadályozásával, visszafogásával.


51

A támogatott gyógyszerek körében a keresleti oldal viselkedésének sajátosságát az adja, hogy

jellegzetes szerepmegosztás létezik a beteg, mint a termék fogyasztója, és részleges, vagy

teljes finanszírozója, a biztosító, mint a termék részleges vagy teljes finanszírozója, és az orvos,

mint a termék megrendelője között.

Komoly egészségpolitikai dilemma: míg egyfelől nem lehet mindenfajta, gyógyító szükséglet

kielégítését "ingyenes"-nek, a biztosító által "előre kifizetett"-nek tekinteni, másfelől viszont az is

fontos szempont, hogy a legszegényebb, legelesettebb rétegek ne maradjanak ki bizonyos

ellátásokból (Mihályi 2000).

A közfinanszírozás domináns léte miatt a fogyasztó árrugalmassága lényegesen lecsökken,

illetve megszűnik (ingyenes gyógyszerek) az orvos keresleti árrugalmassága gyakorlatilag

nullának tekinthető, de a közfinanszírozott biztosítóé is alacsony, vagy nem képes érvényesülni.

Ebből következően torzul a piac működése.

A keresleti oldal szereplőinek motiváltsága, ösztönzöttsége megoldásának nehézségei, és ebből

következően az árérzékenység alacsony szintje a keresleti függvényt szinte teljesen

rugalmatlanná teszi a támogatott gyógyszerek körében30.

Az egészségügy terén általánosan jellemző, hogy a beteg (ill. családtagjai) árrugalmassága

abban az értelemben is alacsony, hogy a gyógyulásért nagyon sokat is hajlandó fizetni,

különösen akkor, ha minőségi szolgáltatásokat kap, és azokért való co-payment általánosan

elfogadott társadalmi norma (Bahl és Linn 1992; Wilsford 1994). A co-payment viszont

jelentősen rontja a hozzáférhetőség méltányosságát (Creese 1990; Robinson 2002), és számos

más okból kifolyólag is sokan ellenzik alkalmazását (Evans és Barer 1995; Dawson 1999;

Newbrander et al. 2000; Noyce et al. 2000).

Ugyanakkor a gyógyuláshoz vezető utak tekintetében, ha azokat hasonlóan hatékonynak tartja,

a beteg már ár-érzékeny lehet. Ezért a gyógyszerek árának, az egészségügyi szolgáltatások

árának általános emelése káros, visszafogja a keresletet, és csökken az otthoni tartalékolás

(Huttin 1994; Freemantle és Bloor 1996; Gerdtham és Johannesson 1996). Svédországban az

orvosi ellátásért fizetendő díjnak a 20%-os emelése azt vonta maga után, hogy betegség

esetén, anyagi okokra hivatkozva átlagosan évente legalább egyszer nem fordultak orvoshoz a

svédek (Bergmark 1998; Lundberg et al. 1998; Anell és Svensson 1999).

30 Mindemellett létező jelenség egyes fogyasztói csoportoknál a szinte teljes fizetésképtelenség, ami ezeknél a fogyasztóknál külön megoldandó gondot – közgyógy-ellátási rendszer működtetése – jelent.


52

Az orvosnak szinte kizárólagos szerepe van a kereslet mennyiségének, választékának

meghatározásában, miközben jellemzően költség megfontolások nem, vagy kismértékben31

játszanak szerepet a döntésében.

Finanszírozási és beteg szempontból is veszélyessé teheti még a helyzetet, ha az orvos – az

egyéb forrásból származó jövedelmei megszerzéséhez kötődő érdekeltsége okán – az

ellenoldali piaci szereplő lekötelezettjévé, ügynökévé válhat.

Amennyiben a közfinanszírozó szervezet (egészségbiztosító) puha költségvetési korláttal

szembesül, ez nem ösztönzi kellő mértékben profi vásárlói magatartásra sem az ár, sem pedig a

keresett mennyiség és választék befolyásolását célzó korlátozó eszközök alkalmazása és

ellenőrzése során. Ugyancsak akadályt jelent az is, hogyha vevői szerepkörében nem kap

megfelelő döntési és ellenőrzési kompetenciákat.

A nem támogatott termékek körében is relatíve rugalmatlan a kereslet, egyrészt a

terméksajátosságok (nehéz nélkülözhetőség) miatt, másrészt pedig a kereszt-árrugalmasság

mértéke is sok terméknél alacsony a helyettesíthetőség hiánya, vagy nehéz felismerhetősége

miatt.

A keresleti oldal piaci alkupozícióját erősítő tényező, hogy országonként jellemzően a

közfinanszírozó a domináns vevő (monopszónium) koncentrált vevői erővel – kijátszhatja,

versenyeztetheti az eladókat, ha azok termékei helyettesíthetőek. A keresleti oldal alkupozícióját

gyengítő tényező ugyanakkor a beszerzési (betegellátási) kényszer, és a gyógyszerhez jutást

övező belpolitikai érzékenység.

Összefoglalva, a keresleti oldal legfontosabb jellemzője az árrugalmatlanság, mely a piaci

szereplők többszörös megbízó-ügynöki kapcsolatrendszerének, illetve a kapcsolatrendszert

befolyásoló ösztönzők nem adekvát voltának a következménye.

Vezetési és szervezési szempontból releváns kategóriák szerint jellemezve (Khandwalla 1977;

Dobák 2002), a gyógyszeripar piaci környezete dinamikusan változik, komplex, és jelentős a

piaci versenyt korlátozó tényezők szerepe.

A dinamikusan változó környezethez általában a beosztottak részvételére építő, ún. participatív

vezetési stílus, a döntéshozatal decentralizációja társítható. Számottevő piaci korlátok esetén

viszont a vezetés centralizációja figyelhető meg (Dobák 2002).

31 Ha a beteg vagy a közfinanszírozó, illetve munkáltató ilyen igényeket támaszt


53

A gyógyszeripar piaci környezetének sajátosságai miatt különösen nagy vezetői kihívás a

centralizáció és decentralizáció közötti optimális egyensúlyi állapot megtalálása és a

mindennapok vezetői gyakorlatában való alkalmazása.

1.3.1.2 Tudományos-technikai környezet

A gyógyszeripar, mint a legtöbb technológiai iparág, rendkívül innovatív, és emiatt a vállalatok

K+F tevékenysége létfontosságú területet jelent.

Elsőrendű dilemmát jelent a gyártók számára, hogy új hatóanyagok kifejlesztésével élenjáró

készítményeket fejlesszenek ki és gyártsanak, amit magas áron kínálhatnak fogyasztóiknak,

vagy pedig kisebb újdonságértékű, de olcsóbb termékkel jelenjenek meg a piacon. Itt

kulcsszerepet játszik az, hogy az adott vállalat megfelelő tőkével rendelkezik-e ahhoz, hogy egy

másfél évtizedig tartó, hatalmas tőkeigényű fejlesztést finanszírozzon. E kérdés áthidalható

azáltal, hogy ezen a területen a vállalatok összefognak és K+F tevékenységüket stratégiai

szövetségek, közös vállalatok, együttműködési megállapodások keretein belül folytatják.

A gyógyszerkutatás folyamatát a következő ábra szemlélteti:

10. ábra A gyógyszeripari kutatás folyamata

Forrás: Tufts Center for the Study of Drug Development 2005


54

Fontos megemlíteni, hogy a technikai komplexitás, az innováció magas foka miatt a beruházási

és árdöntések meghozatala a vezetők részéről magas szintű szakértelmet igényel. A stratégiai

döntésekhez szükséges információk pontosan részletezettek, az iparágban alkalmazott

technológia jellege olyan, hogy annak alapos ismerete nélkül a vezetők hibás döntéseket

hoznak (Khandwalla 1977).

Dinamikusan változó környezetben a tudományos-technikai környezet kihat a K+F, a termelés

és az értékesítés kapcsolatrendszerére is: a K+F kezdeményező és integráló szerepet tölt be a

másik két alapfunkció irányába (Antal 1986).

1.3.1.3 Szervezetközi kapcsolatrendszer

Alig néhány évtizeddel ezelőtt a gyógyszeripari vállalatok többsége még vertikálisan integrált

volt a kutatástól a marketingig. Ez manapság egyre kevésbé igaz az új termékek felfedezésének

és kifejlesztésének magas költségei és kockázata, valamint a biológia és kémia-alapú

tudományok rendkívül gyors fejlődése miatt.

Ezért több szervezeti modellt is kipróbáltak már a vállalatok, melyek közül manapság az a

legelterjedtebb, melyek során a nagy gyógyszeripari vállalatok kutatási kapcsolatokat építenek ki

főleg kisebb független, biotechnológiával foglalkozó vállalatokkal, egyetemi és állami

laboratóriumokkal.

Ez lehetővé teszi a nagyvállalatok számára, hogy nem kell hatalmas összegeket előre rájuk

bízni, csak ha már különböző, alaposan ellenőrzött eredményeket sikerült elérniük, a felmerült

költséget megfizetni. Így az általunk hagyományosnak nevezett vállalat határai elmosódnak és

úgynevezett virtuális integrációk jönnek létre. Mindez lehetőséget teremt a vállalatoknak, hogy

alapvető képességeikre koncentráljanak és ezáltal tartós versenyelőnyre tegyenek szert (Tapon

és Thong 1999).

Számos szerző felhívja a figyelmet az integrációknak a negatív következményeire, nemcsak a

szervezeti szinten jelentkező potenciális szinergiák nem megfelelő kihasználásának szempontját

emelve ki, hanem azt is, hogy a K+F pipeline-ok integrációja során számos ígéretes kutatási

projekt megszűnik a prioritások átrajzolása miatt (Henderson 2000).


55

A gyógyszerpiacokra jellemző az átláthatóság. Ez egyrészt az olyan strukturális jellemzők –

monopóliumok, domináns vállalatok, illetve oligopóliumok léte – miatt adódik, amelyeket

előnyösen lehet kihasználni a verseny csökkentése érdekében. Ugyancsak fontos szerepe van

az átláthatóság kialakulásában annak, hogy még a keresleti jellegzetességek miatt elkülönülő

egyes földrajzi piacokon is jellemzően ugyanazok a vállalatok versenyeznek egymással.

Tovább növeli az átláthatóságot az a tény, hogy az egyes nemzeti piacokon ár- és

támogatásszabályozások léteznek, amelyekkel szemben jellemzően megkövetelt a nyilvánosság

biztosítása.32

A gyógyszerek iránti kereslet alakulását alapvetően befolyásolja az a tény is, hogy a keresleti

oldal domináns megtestesítői közvetlenül az egészségügyi ellátó rendszer különböző szereplői,

amelyeknek céljai, érdekei és eszközei nem világosan definiáltak, sokszor egymásnak is

ellentmondók, ezáltal kevésbé kiszámíthatóak (Le Grand et al. 1997).

A globális nagyvállalatok különösen, de még a regionális szinten értékesítő közepes

gyógyszergyártó vállalatok is több országra kiterjedő földrajzi piacokon működnek. Az

értékesítés területén is nagyon komplex szervezetközi kapcsolatrendszerek figyelhetők meg:

11. ábra Szervezetközi kapcsolatrendszerek az értékesítés területén

32 Az európai országok piacain a kiskereskedelmi árak tekintetében szinte mindenütt ilyen rendszer működik, de a vertikum szintjei közötti árak tekintetében is jellemző legalább az árrések szabályozása; meg-megújuló nyomás van ezen túl a gyártók részéről a támogatással forgalmazott mennyiségek – átláthatóságot növelő – megismerhetősége érdekében is.


56

Az egyes országokban elkülönülten működő közfinanszírozók, még ha az adott ország piacán

monopszónikus helyzetet is élveznek – az ország tényleges vevői potenciálja mértékétől

függően – kisméretű, nélkülözhető vevőt jelenthetnek a termékeiket nagyobb területen kínáló

eladók szempontjából.

Összefoglalva, a szervezetközi kapcsolatok -az iparági átláthatóság ellenére- nagyon

komplexek. Fontosságuk miatt külön szervezeti egységeket hoztak létre a globális vállalatok a

szervezetközi kapcsolatok menedzselésére.

1.3.1.4 Kulturális környezet

A kulturális jellemzők vizsgálhatók egy konkrét szervezet szintjén, illetve egy országra, szűkebb

vagy tágabb földrajzi régióra, ágazatra vonatkozóan.

A magyarországi szervezetekre elsődlegesen egy kollektivista vállalati kultúra jellemző, az

emberek közötti kapcsolatok pókháló módjára behálózzák az üzleti életet is. Ennek a

következménye az is, hogy a magyar emberek tartózkodnak az egyéni kockázatvállalástól és

döntéshozataltól, ami természetesen a felelősségvállalástól való félelmet is jelenti.

De ugyanerre vezethető vissza a vállalat iránti lojalitás, hűség és az is, hogy válságos

időszakokban az „utolsó vérig” képesek küzdeni valamely cél eléréséért. A magyarok alapvető

múltorientáltsága az erős vállalati kultúrák kialakításának és formálásának kedvez, ugyanakkor

a már említett változásokkal szembeni viszonylag erős ellenállást is alátámaszthatja. (Bittner

2004)

Egy Magyarországon zajló iparági kutatás esetén azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy

a magyar gyógyszeripar orvosok által dominált, mely egy sajátos, az orvostársadalom

túlhierarchizáltságához hasonló iparági kultúrát határoz meg. A kutatás általánosításra érdemes

eredményeinek értékelésénél ezt a korlátot meg fogom említeni.


57

1.3.2 Változási tendenciák

1.3.2.1 Finanszírozási reform és költséghatékonyság

Az egészségügyi kiadások exponenciális növekedése globális jelenség (Orosz 2003). Az

innovatív gyógyszerek árai exponenciális mértékben emelkednek: 1978-1997 között újonnan

piacra kerülő innovatív termékek ára átlagosan 3,17-szerese volt a hasonló

termékszegmensben már a piacon levő legmodernebb terápiát képviselő terméknél,

amennyiben terápiás hatása jelentősen meghaladta azt. Amennyiben csak kis mértékben

haladta meg az új termék terápiás hatása a régit, akkor is ára a réginek 2,17-szerese volt (Lu és

Comanor 1998). Az áremelkedés pl. az innovatív onkológiai termékek esetében akár tízszeres,

de százszoros nagyságrendű is lehet (Garattini és Bertele 2002; Csedő 2003).

A keresleti oldal, korábban inkább árelfogadó jellegű viselkedése megváltozóban van tekintettel

arra, hogy a rendelkezésre álló, és a finanszírozható ellátások közötti szakadék egyre mélyül

még a gazdagabb országokban is (Goldstein et al. 1996; Danzon 1997; Saltman et al. 1998).

Számos európai ország átfogó egészségügyi reformra készül, melyek közös fókusza a

költségek visszaszorítása és az egészségügyi rendszer hatékonyabbá tétele (Saltman és

Figueras 1997).

Az Európai Parlament és az Európai Tanács ajánlásaival összhangban (Európai Parlament és

Európai Tanács 2001; Európai Parlament és Európai Tanács 2004) a magyar jogalkotás is

törvényben rögzíti (Magyar Parlament 2005), hogy a gyógyszerellátással kapcsolatos

feltételrendszer meghatározása az állam feladata.33

33 Ennek keretében az állam meghatározza azon követelményrendszert, amely biztosítja, hogy a rászorulók biztonságos, hatásos, az előírásoknak megfelelő minőségű gyógyszerekhez juthassanak. Az Országgyűlés a törvényben állást foglal, hogy az emberi egészség védelme és helyreállítása az állami tevékenység része, és felelősséggel viseltetik iránta. Továbbá szem előtt tartja, hogy a gyógyszerek gyártására, forgalmazására és felhasználására vonatkozó szabályok legfontosabb célja az emberi egészség megóvása, és a gyógyszerek forgalmazását és felhasználását illető intézkedések a mindenkori egészségpolitika részeként azt célozzák, hogy mindenki hozzájuthasson a gyógykezeléséhez szükséges gyógyszerhez. Megjegyzi ugyanakkor, hogy emberi felhasználásra kerülő gyógyszerek piacának jellemzője, hogy a gyógyszer végső felhasználójának, a betegeknek jelenleg még csekély a befolyása a gyógyszer kiválasztása során. A jogalkotás alapelveiről szólva, a törvény kijelenti, hogy a fenti célkitűzéseket olyan eszközökkel kell elérni, amelyek nem hátráltatják a gyógyszerkutatás és -fejlesztés fejlődését, illetve az Európai Unión belüli gyógyszer-kereskedelmet.


58

Az egészségpolitika egyik fontos alkotóelemeként, a gyógyszerpolitika célja tehát, hogy olyan

jogszabályokat alkosson, és olyan finanszírozási alternatívákat dolgozzon ki, melyek biztosítják

egy ország állampolgárai számára a hatásos, minőségi előírásoknak megfelelő és biztonságos

gyógyszerekhez való hozzáférést (Kanavos 1999).

Magyarországon a társadalombiztosítás által támogatott gyógyszerek több csatornán keresztül

jutnak közfinanszírozási forrásokhoz.34

Az exponenciálisan növekedő gyógyszerárak mellett, a szűkös erőforrások a gyógyszerekhez

széles körben való hozzáférést biztosító allokálása csupán az árak növekedésének

visszaszorítása révén lehetséges. A jogalkotó e területen többszörös konfliktushelyzetben találja

önmagát (Mossialos és Le Grand 1999; Scherer 2004):

1. Kutatás-fejlesztés ösztönzése

Ha túl alacsony lesz az innovatív termékek ára, a gyártókat nem fogja ösztönözni magas

kockázatú kutatás-fejlesztési befektetésekre. Ez azt fogja eredményezni, hogy nem várható

terápiás áttörést jelentő innovatív termék kifejlesztése mindaddig, amíg a gyártó a

rendelkezésére álló extra profitból erre megfelelő pénzösszeget el nem tud különíteni.

2. Foglalkoztatási és iparpolitika

Az egész egészségügy egy Janus-arcú szektor, hiszen egyrészt a jóléti állam egyik alapvető

funkciója, másrészt egy hatalmas iparág (Ranade 1998).

Az egészségügyre fordított költségek megfékezésén túl az ország alapvető érdeke a folyamatos

növekedés és a foglalkoztatás támogatása. A gyógyszergyártók számos államban az ipar

motorjai, miközben több tízezreket foglalkoztatnak. Bevételeiket a jogalkotónak úgy kell

korlátoznia tehát, hogy sem a gazdasági növekedésre, sem pedig a foglalkoztatottságra ne

legyen túlságosan negatív hatással.

34 A járóbeteg ellátásban forgalmazott gyógyszereket az OEP a gyógyszer kassza terhére finanszírozza. Ugyancsak e keret terhére lehet alkalmazni egyes speciális (különösen drága) gyógyszereket (különkeret), miközben ezek részben kórházban, illetve más egészségügyi szolgáltatónál kerülnek felhasználásra. A támogatási listára fel nem került gyógyszereket egyedi méltányossági kérelem alapján (egyedi engedély) a gyógyszer kassza terhére finanszírozhatja az OEP. Egyedi engedély alapján kaphatnak támogatást a Magyarországon forgalombahozatali engedéllyel nem rendelkező gyógyszerek is. A kórházban, illetve más egészségügyi szolgáltatónál felhasznált gyógyszereket az intézményi finanszírozási kvótákba beépítetten, közvetett módon, a járó- illetve a fekvő beteg kassza terhére finanszírozza az OEP. A szociális rászorultság alapján igénybe vehető (közgyógyellátás körébe sorolt) gyógyszereket a központi költségvetés (a szociális ellátási keretek terhére) és a helyi önkormányzatok megosztva finanszírozzák, a lebonyolítást azonban az OEP végzi.


59

Közép-Kelet Európai államokban tovább árnyalja a képet a hazai generikus ipar fejlettsége. A

nemzeti érdek számos esetben a nagy hazai generikus gyártók implicit vagy akár explicit állami

támogatását kívánta, míg az EU-csatlakozás, illetve különböző nemzetközi egyezmények

kapcsán egyre nagyobb teret kellett biztosítani a szabadalmi jogvédettség számonkérésének, és

a multinacionális gyártók piacra való beengedésének (EFPIA 1997).

3. Költség átcsoportosulás

Tanulmányok bizonyítják (Soumerai et al. 1994; Stuart és Grana 1998; Towse 1999), hogy a

gyógyszerár-támogatások csökkentése azon túl, hogy visszafogja a keresletet, átcsoportosítja a

költségeket az egészségügy egyéb területeire. Ezért összkiadás tekintetében sokszor a

költségcsökkentő szándék lényegesen nagyobb költségeket is generálhat.35 Mindezek mellett az

utóbbi évtizedekben igen erős ármegszorítási tendencia figyelhető meg világszerte.

A gyógyszerár szabályozásnak számos eszköze van (Kanavos 1999), melyek összefoglaló

táblázata az 1. számú mellékletben található.

Magyarországon a gyógyszerár támogatást az Országos Egészségbiztosítási Pénztár (OEP) a

patikákon keresztül folyósítja, azaz a patikáknak utólag kifizeti a fogyasztói ár és a beteg által

fizetett térítési díj különbségét. Az OEP bizonyos időszakonként megállapodást köt a gyártókkal,

amelyben az árakat és a támogatásokat alkut követően egyeztetik, a termelői árak azonban

csak az Egészségügyi Minisztérium jóváhagyásával, az Egészségügyi Közlönyben történő

megjelenést követően változhatnak.

Az 1995. márciusában életbe lépett új támogatási rendszer számos új vonást tartalmaz, de

alapvetően nem változtatta meg a normatív támogatáson, térítésmentés támogatáson, illetve

közgyógyellátáson alapuló régi rendszert. Ekkor került bevezetésre az ún. alaplista. Az

alaplistába tartoznak azok a gyógyszerek, amelyekre a társadalombiztosítás 100%, 90% illetve

85%-os támogatást biztosít. Az alaplistás gyógyszerek nemcsak a támogatás mértékében

különböznek a listáról lemaradottakról, hanem abban is, hogy ezek termelői áremelését adott

időpontig az OEP átvállalja, azaz térítési díjuk változatlan marad.

A gyártó számára tehát a magyarországi forgalmazás során a legfontosabb ármeghatározó

tényező, hogy milyen kategóriába sikerül besoroltatnia készítményét. Ha a gyógyszere rákerül 35 Az Egyesült Államokban a Medicaid csökkentette krónikus pszichiátriai betegek számára egyes gyógyszerek támogatását. Ennek következtében 15-49%-al csökkent a gyógyszerfogyasztás, de átlagosan 1 /hónapról 2 /hónapra nőtt betegenként a járóbeteg vizitek száma, továbbá exponenciálisan megnőtt a sürgősségi szolgáltatások igénybevétele is. A támogatás csökkenésének idején mindez betegenként 1 530 USD többletkiadást jelentett, 17-szeresen meghaladva a csökkent gyógyszerfogyasztás miatt tervezett lényegesen kisebb költséget. (Soumerai et al. 1994)


60

arra a listára, amelyen szereplő készítmények maximális támogatást élveznek, akkor bármilyen

drága is a gyógyszere, ezt fogják felírni az orvosok, és ezáltal jelentős előnyre tehet szert

versenytársaival szemben (Szabóné Streit 1999).

Magyarországon két reformirányzat van jelen (Orosz et al. 1998; Orosz 2001). Mindkettő közös

vonása a költségek visszaszorítása, az egyes irányzatok által képviselt módszerek viszont

lényegesen különböznek.36

Egyre több ország él viszont a vevői oldali árbefolyásolás keményebb – sokszor hatósági jellegű

megoldással megvalósított – eszközeivel (hatósági jellegű árkontroll, profitkontroll alkalmazása,

árbefagyasztási intézkedések) is (Kanavos 1999).

Az alacsony árak egyre kisebb ösztönzést jelentenek a kutatás-fejlesztésre (Le Grand et al.

1997). Jelenleg pár fejlett ország gyógyszerárai nyújtanak fedezetet a globális gyógyszeripar

kutatás-fejlesztési költségeihez. Logikus lenne, hogy a gazdag nemzetek nyomást gyakoroljanak

a gazdaságilag kevésbé tehetős országokra, megakadályozva, hogy túlságosan lenyomják a

gyógyszerárakat - ez viszont politikailag elég valószínűtlen (Olson 1965).

Az EU számos tagállamában építi ki az állam, illetve a biztosítók a technológiaelemzés (Gulácsi

et al. 2004) – a gyógyszerek és más egészségügyi technológiák valós hasznosság különbségét,

s ezzel összefüggésben a használat költséghatékonyságának megítélését megalapozó

vizsgálatok – szakmai háttérintézményeit, amivel a vevők érdemi, és felkészült kereslet- és

árbefolyásolási szerepének esélye megnő (Csedő 2000; Csedő et al. 2000).

Az új gyógyszerek esetében már nem elég bebizonyítani, hogy jó minőségű, hatásos és

biztonságos termékről van szó, hanem a "klasszikus hármas" kiegészült a költség-

hatékonysággal is (Csedő et al. 2000): ahhoz, hogy jó alkupozíciót érjen el a gyártó az

ártárgyalásokon, a költség-hatékonyság (is) kulcsfontosságú tényezővé vált.

36 Az egyik, az államigazgatásban az Egészségügyi Minisztérium és az Országos Egészségbiztosítási Pénztár által képviselt, irányzat szerint a kívánatos modell: egy alapjában közfinanszírozáson (kötelező biztosításon és költségvetési finanszírozáson), a szolgáltatások terén vegyes tulajdoni viszonyokon alapuló egészségügyi rendszer, amelyben a magánbiztosítás kiegészítő szerepet játszik. Ebben a rendszerben az alapvető szolgáltatások az igénybevételnél ingyenesek (vagy kvázi-ingyenesek).

A reform fő kérdése: az egészségügyi rendszernek a gazdaság jövedelemtermelő képességével összhangban álló finanszírozhatóságának a biztosítása és a közfinanszírozású egészségügyi rendszer hatékonyságának a növelése.

A másik, az államigazgatásban alapjában a Pénzügyminisztérium által képviselt, irányzat szerint a reform fő iránya a közkiadások csökkentése. Az egyes időszakokban megfogalmazott konkrét koncepciókban voltak hangsúlybeli különbségek - abból a szempontból, hogy a közkiadások csökkentésének "logikus" következményeit (térítési díjak növekedése, szolgáltatások körének szűkítése) explicit célként is megfogalmazták, vagy csak mint szükségszerűséget hallgatólagosan feltételezték.


61

Ugyanakkor a betegek is egyre nyitottabbak a - hagyományosan nagy mértékű információs

aszimmetria csökkenését okozó - terápiás megoldásokkal kapcsolatos felvilágosítások

igénylésére (Hankó és Vincze 2004). Ez a trend is szintén az ár-értékarány, a

költséghatékonyság jövőbeni széleskörű és döntő szerepét jelzi.

1.3.2.2 Piaci növekedés és blockbuster termékek

A közfinanszírozói költségcsökkentési tendenciák ellenére a globális gyógyszeriparban jelentős

piaci növekedés figyelhető meg:

Egyéb11.8%É-Amerika

46.2%

L-Amerika5.9%

EU23.5%

Japán10.5%

CEE2.1%

20042004

506506 MrdMrd USDUSD337337 MrdMrd USDUSD

Japán15.2%

Egyéb12.0%

É-Amerika40.5%

L-Amerika6.1%

EU24.5% CEE

1.7%

19991999

12. ábra A globális gyógyszerpiac növekedése 1999-2004 között

Forrás: IMS 2004

A piaci növekedés különösen az ún. blockbuster termékek esetén jelentős. A blockbuster

termékek egyre nagyobb teret hódítanak az originális gyógyszeriparban, a versenyelőny egyik

kulcsfontosságú sikertényezővé váltak: míg 1999-ben 35 termék eladásából származott évi 1

milliárd dollárt meghaladó globális árbevétel, 2000-re e termékek száma 44-re emelkedett, és

további jelentős növekedés várható.

USA-ban végzett piackutatások során szakemberek arra a következtetésre jutottak, hogy a

blockbuster termékek által generált árbevételek mozgatórugói (Visiongain 2002):


62

• kielégítetlen orvosi kereslet / előnyösebb terápiás megoldás

• betegpopuláció nagysága

• árpotenciál

Különösen jelentős ez a kérdés, mert a kutatás-fejlesztésre fordított hatalmas összegek már

nem föltétlenül biztosítják blockbuster termékek piacra kerülését (Visiongain 2002). Pfizer csak

2000-ben 4.43 milliárd USD-t fordított kutatás-fejlesztésre. Ennek ellenére alig három potenciális

blockbuster terméket37 sikerül piacra dobnia, ezek közül is egyik a Pharmaciá-val való együtt

együttműködésből származik. GSK, amely a Pfizer után globálisan második helyen áll kutatás-

fejlesztési költségek tekintetében, alig egyetlen potenciális blockbuster termékkel rendelkezik

termék-pipeline-jában.

Ezzel szemben az Amgen 2000-ben "csupán" 845 millió USD-t költött kutatás-fejlesztésre.

Mégis két potenciális blockbuster terméket sikerült pipeline-jában kifejleszteni, melyek

ugyanannyi bevételt generálnak majd 2007-re (2.9 milliárd USD), mint a Pfizer három potenciális

blockbuster terméke.

1.3.2.3 Az árazás változó szerepe

Az árazás és árstratégiák csupán az utóbbi években kerültek az innovatív gyógyszervállalatok

fókuszába. Évtizedeken keresztül sem a fogyasztó, sem a gyógyszert felíró orvos nem volt ár-

érzékeny, a termék ára csak másodlagos szerepet játszott mindkét célcsoport számára. A siker

szempontjából sokkal fontosabb volt a termék újdonsága, hatásossága és a promóció

hatékonysága (Rickwood 1994).

Az új termék árát ebben az időszakban úgy határozták meg, hogy a terápiás újdonság

mértékétől függően a már piacon levő termék árához hozzáadtak egy bizonyos százalékot

(Csedő 2003).

37 A három blockbuster termék által generált éves bevételt szakértők 2.92 milliárd USD-re becsülik 2007-ben.


63

A generikus gyógyszerek megjelenésével38 és az ártámogatásokra vonatkozó kormányzati

megszorító intézkedések elterjedésével egyre nagyobb jelentőséget kapott a bevezető ár

(Grabowski és Vernon 1992).

Az új termék bevezető ára ezért kritikus döntés, mivel ez fogja meghatározni a termék piaci

helyzetét a versenytársakhoz képest. Az induló ár egyben a nyereségesség fontos

meghatározója rövid és hosszú távon egyaránt, mert piacra lépés után árat emelni már nagyon

nehéz. A bevezető ár ugyanakkor a termék megkülönböztető előnyét is demonstrálja, például

könnyebb elfogadtatni egy magasabb árat, ha a termék forradalmian újnak számít, illetve egy,

már a piacra bevezetett drága termék ára is valami forradalmi újításról tanúskodik.

Az innovatív gyógyszervállalatok utóbbi években alkalmazott árstratégiái a következők (Egan et

al. 1982; Schweitzer 1997; McIntyre 1999):

1. Lefölözéses árstratégia

Amennyiben a piacra bevezetendő termék egy forradalmi terápiás újítás, emiatt nagy, és ár-

rugalmatlan kereslet mutatkozik iránta a gyártó egy nagyon magas árat szabhat meg, és fenn is

tarthatja ezt a szabadalmi jogvédettség lejártáig, illetve konkurens innovatív termék piacra való

bevezetéséig. Ez az árstratégia gyakori például az onkológiai termékek piacán, ahol egy-egy

terápiás újítást képviselő termék elődje árának akár többszöröse is lehet (Csedő 2003). 39

2. Penetrációs árstratégia

Ha az új termék nem képvisel terápiás újítást a már piacon levő termékekhez képest, akkor ún.

penetrációs árstratégiát alkalmaznak, azaz a piaci árakhoz képest alacsonyabb árszínvonalon

vezetik be, hogy ekképpen tegyenek szert jelentős piaci részesedésre.40

38 Az 1992-ben készült tanulmány szerint (Egyesült Államokban) az originális termék szabadalmi védettségének lejártát követően piacra bevezetett generikus termékek, a piaci bevezetést követő egy hónap leforgása alatt átlagosan 9%-os piaci részesedést ért el, átlagosan az originális termék árának 61%-os árszínvonalán, egy éven belül a generikusok piaci részesedése átlagosan 35%-ra nőtt, áruk pedig az originális termék árának 46%-ára csökkent. Minden további 10%-os generikus piaci penetrációt követően a konkurens generikus termékek ára átlagosan 6.1%-al csökkent. 39 Az innovatív onkológiai termék piacra való bevezetésének pillanatában: Camptosar versus Adrucil+Leucovorin (1996) 1935%-al drágább az Egyesült Államokban, 6583%-al drágább Olaszországban, Arimidex versus Nolvadex (1996) 1853%-al drágább az Egyesült Államokban, 196%-al drágább Olaszországban, Femara versus Nolvadex (1997) 1145%-al drágább az Egyesült Államokban, 191%-al drágább Olaszországban, Taxol versus Platinol (1993) 893%-al drágább az Egyesült Államokban, 340%-al drágább Olaszországban, Campath versus Fludara (2001) 278%-al drágább az Egyesült Államokban, 632%-al drágább Olaszországban (Csedő 2003) 40 Például SmithKline Beecham Paxil nevű antidepresszánsát alacsonyabb áron vezették be a piacra, mint a már piacon levő Eli Lilly piacvezető Prozac-ját, illetve a második helyezett Pfizer Zoloft-ját. Ennek következtében, a piaci bevezetést követő első negyedévben 6% piaci részesedést ért el a Paxil az


64

3. Piacra lépést megakadályozó árstratégia

Olyan termékek esetén alkalmazzák, amikor egy jelentős terápiás újításról van szó, viszont a

konkurencia várhatóan rövid időn belül szintén meg szeretne jelenni a piacon egy hasonló

termékkel. Ezért az árat egy olyan alacsony árszínvonalon állapítják meg, ahol a

konkurenciának már jelentős veszteségek árán tud csak másodikként piacra lépni, ha egyáltalán

ilyen feltételek mellett befejezi a termékfejlesztést.

4. Verseny-alapú árstratégia

A gyártó a versenytársak árstratégiái alapján határozza meg a termék árát. Ha a gyártó számára

egy bizonyos termékportfolió kiépítése stratégiai fontosságú, egy bizonyos terápiás

szegmensben fennálló nagy verseny ellenére bevezeti a piacra az új terméket, és versenytársak

árstratégiáit követő árstratégiát dolgoz ki.

5. Költség-alapú árstratégia

Ritkán alkalmazzák, nagy piaci verseny esetén. A termék ára többnyire a gyártás költségeit és

egy csekély plusz prémiumot tartalmaz.

A határokon átívelő szigorú árszabályozás egyre nagyobb teret nyer világszerte. Az előző

alfejezetben felsorolt árszabályozási eszközöket különböző kombinációkban, többnyire

mindhárom érdekcsoport esetében alkalmazzák (Mrazek 2002). Ezért a gyártók számára

minden eddiginél fontosabb a termék bevezető árának az optimális meghatározása, illetve a

termék relatív és abszolút értékéhez viszonyított maximális árszínvonal elérése a különböző

árszabályozási mechanizmusok szerint működő, egymástól számos tekintetben különböző

nemzeti gyógyszerpiacokon (Kolassa 1997).

Az árstratégia és árazás ezért a szervezeti struktúrában is ugrásszerűen nagyon fontos szerepet

kapott: a klasszikusan a globális stratégiai marketinghez tartozó árstratégiai vezető számos

gyártónál globális vezérigazgató-helyettesi beosztásban dolgozik, és a legmagasabb szintű

döntéshozás része (Csedő 2003). Nemcsak strukturális, de stratégiai szempontból is

kulcskérdés az árstratégia és árazás helyét és jelentőségét a jövő egyébként is komplex

transznacionális szervezeteiben (Bartlett 1986; Dent 1996; Bartlett és Ghoshal 2000) definiálni,

továbbá a hagyományos iparág-specifikus szervezeti kontextusba és változásvezetési

folyamataiba beilleszteni (James és Ward 2001).

Egyesült Államokban, további gyors növekedés után pedig az első félév végére már 15.6%-os piaci részesedést tudhatott magáévá (Rickwood 1994).


65

Ugyanakkor egy érdekes tendencia figyelhető meg az iparágban. A gyártók a termék piacra való

bevezetését átlagosan 10-12 évvel megelőzően globális árstratégiai egységeikben, proaktív

módon elkezdik megteremteni a számukra optimális árszínvonal eléréséhez szükséges

kereteket. Ehhez -a termékfejlesztés korai fázisától kezdve- ún. ár drivereket41 határoznak meg,

melyek alappillérei lesznek mind az termék bevezető árának és az ártárgyalásoknak, valamint a

promóciós kampányoknak (Csedő 2003). Ezen ár driverekre építve, még piacra való bevezetést

megelőzően lehetséges jelentős kielégítetlen keresletet gerjeszteni mind a jogalkotók, mind

pedig a fogyasztók részéről.

A fogyasztókban és a jogalkotókban tudatosuló ár driverek alkotják egy-egy termék vagy

termékportfolió elismert értékét (perceived value), mely a modern árképzés alapja.

Az ár driverek különböznek az egyes, sok esetben szűk terápiás területeket átfogó piaci

szegmensekben. Mégis körvonalazódik egy olyan ár driver irányvonal, mely prémium

árszínvonalat biztosít a piacra bevezetendő termék számára, és csupán a relatív súlyozásban

mutatnak szignifikáns különbséget a különböző piaci szegmensekben (Csedő 2003):

Ár driverek

Jellemzők

Legfontosabb kielégítetlen kereslet

Túlélés

Mellékhatás-spektrum

Célzott terápia

A különböző piaci szegmensekben más és más lehet a kielégítetlen piaci kereslet

(pár példa az alábbiakban)

Élet meghosszabbítása

(pl. onkológiai termékek esetében az élet meghosszabbítás a legfontosabb ár

driver42)

Számos gyógyszernek jelentős mellékhatásai korlátozzák alkalmazásukat,

különösen időskorban vagy gyermekkorban

Minél izoláltabb egy gyógyszer hatásmechanizmusa egy kórképre vonatkozóan,

annál nagyobb a terápiás értéke

41 Az ár driverek az árstratégiának azon tartóoszlopai, melyek megtestesítik a termék által képviselt, összes hozzáadott fogyasztói értéket. 42 Az onkológiai termékek piacán a túlélés a legfontosabb kielégítetlen keresleti tényező. A túlélés szempontjából bármilyen kismértékű időtartam, mely szignifikánsan meghosszabbítja a beteg életét (akár pár hónappal is), már fontos ár driver lehet. Amennyiben klinikai vizsgálatok során sikerül kimutatni, hogy egy innovatív termék a piacon levő, hasonló terápiás besorolásban szereplő termék(ek)hez képest szignifikánsan meghosszabbítja a beteg élettartamát (és természet megfelel a piaci bevezetéshez szükséges általános előírásoknak), még akkor is nagyon sikeres termékké válhat, ha mellékhatás-spektruma esetleg kevésbé kedvező.


66

Költség-hatékonyság Nagyobb terápiás érték elérése ugyanolyan vagy kisebb árszínvonalon

Piaci dinamika

Méret

Expanzió

A különböző piaci szegmensek jellemzői is meghatározzák az árakat.

Nagy betegpopuláció jelentős ár driver

Piaci trendek (pl. fiatal, munkaképes betegek számának a növekedése)

Terápiás érték

Innovativitás

Klinikai hatásosság

Toxicitás

A termék jogalkotók és fogyasztók által érzékelt terápiás értéke43

Mennyire jelent terápiás áttörést a piacon levő konkurens termékekhez képest

Response rate, életminőség befolyásolása

Milyen mértékben, illetve időtávon belül károsítja különböző szerveket és

szervrendszereket

Fizetési hajlandóság Legfőbb mozgatórugója a kielégítetlen kereslet, viszont jelentősen befolyásolható

iparpolitikai trade-off-ok, illetve egyéb eszközök segtségével

Sok esetben az új terméket olyan piacon vezetik be, ahol pozitív a vállalat

megítélése (pl. hazai piac) vagy az árrendszer kedvező (magas árszínvonalú

országok). Ezt követően az egyéb piacokra való bevezetés során is fennáll egy

viszonylag magasabb ár elérésének a lehetősége, ha a magas árszínvonalú

országot, mint viszonyítási alapot használja a vállalat.

Piaci versenyhelyzet Amennyiben nincs ún. komparátor, azaz a termékhez hasonló konkurens,

melyhez közvetlenül viszonyítani lehet az új termék ár-értékarányát, akkor sokkal

magasabb árszínvonal érhető el

6. táblázat Fontosabb ár driverek és jellemzőik

Forrás: Csedő 2003

Az ár driverek jelentős része klinikai vizsgálatok44 eredményeire épül. A klinikai vizsgálatok

során alkalmazott módszertan kritikusan befolyásolhatja végső eredményt, és ezáltal az ár

driverek meghatározását is.

43 Nagyon fontos különbséget tenni az abszolút és relatív terápiás érték között. Az árstratégia szempontjából a relatív, azaz a piac, illetve a jogalkotók által érzékelt terápiás érték a mérvadó. Számos esetben jelentős eltérés is lehet a két terápiás érték között: hiába fejleszt ki egy gyártó egy kiváló terméket, ha azt a piac, illetve a finanszírozó intézmény nem érzékeli szintén kiváló és kulcsfontosságú terápiás értékűnek. 44 A 2005. évi XCV. törvény szerint klinikai vizsgálat lehet bármely, olyan emberen végzett orvostudományi kutatásnak minősülő egy vagy több vizsgálati helyen végzett vizsgálat, amelynek célja egy vagy több vizsgálati készítmény klinikai, gyógyszertani, illetve farmakodinámiás hatásainak feltárása, illetve a készítmény által kiváltott nemkívánatos gyógyszerhatás azonosítása, illetve felszívódásának, eloszlásának, metabolizmusának és kiválasztódásának tanulmányozása, a készítmény ártalmatlanságá-nak, hatékonyságának, előny/kockázat arányának igazolása céljából; ide nem értve a beavatkozással


67

Az ár driverek szempontjából egyre nagyobb jelentősége van annak a nemzetközi

költségcsökkentő gyógyszerpolitikában egyre elterjedtebb trendnek, mely kijelölt országok

árszínvonalához köti egy adott országban bevezetendő termék esetében jóváhagyott vagy

térített árat.

A gyártóknak oda kell figyelni arra, hogy az EU-hoz újonnan csatlakozott közép-kelet európai

államok alacsony árszínvonalai ne legyenek referencia-árszínvonalak a magasabb árfekvésű

országok számára, továbbá a parallel kereskedelem ne befolyásolja negatívan a jelentősen

nagyobb árbevetélt termelő piacokat. Jelentős ár driver lehet ezért egy regionális "centre of

excellence", mely a közép-kelet európai államok árszínvonalának sajátosságait megfelelően

kezelni tudja, és megakadályozza a nagy nemzeti piacokra vonatkozó árszínvonalbeli, illetve

árbevétellel kapcsolatos esetleges negatív következményeket (Csedő 2005).

Összefoglalva, jelentős szemléletváltásnak vagyunk tanui az árazás és árstratégia-alkotás terén.

Napjainkban már csupán a piaci szegmensenként megfelelően súlyozott ár driverekre épített

árstratégia jelentheti a gyártók számára a hosszú távon is fenntartható növekedés valós

stratégiai alternatíváját. Blockbuster termékeket lehetetlen kifejleszteni a piaci bevezetést

megelőző 10-12 éves intenzív globális árstratégiai tevékenység nélkül, azaz az elismert érték

piaci bevezetést megelőző tudatosítása nélkül.

1.3.2.4 EU-bővítés

Az EU-bővítésnek nem örült túlságosan a kutatás-alapú multinacionális gyógyszeripar, hiszen

számos tekintetben olyan problémák merültek fel, amelyek negatívan befolyásolták a versenyt

az új EU-tagállamok közös piacán (Macarthur 2000):

nem járó vizsgálatokat, melyekben a forgalomba hozatalra engedélyezett gyógyszer rendelése nem a vizsgálat céljából történik; a gyógyszert a klinikai gyakorlatban szokásos módon, a forgalomba hozatali engedély feltételeinek megfelelően rendelik; a betegnek egy adott kezelési stratégiába való bevonását nem határozzák meg előzetesen egy vizsgálati tervben, hanem a gyógyszert az aktuális klinikai gyakorlatnak megfelelő módon rendelik és annak rendelése világosan elválik a betegnek a vizsgálatba való bevonására vonatkozó döntéstől; a betegen a szokásos klinikai gyakorlaton túlmenően kiegészítő diagnosztikai vagy monitoring eljárást nem alkalmaznak, és az összegyűjtött adatok elemzésére kizárólag epidemiológiai módszereket alkalmaznak.


68

• Alacsonyabb gazdasági aktivitás: az új EU-tagállamok egészségügyi rendszereit

finanszírozó intézményei számára a régi tagállamokban egy fő egészségügyi

ellátásra költött összeg átlagosan 25%-a áll csupán rendelkezésre (Glynn 2003).

• Állami támogatások hazai vállalatoknak; ártámogatások esetében a hazai

termékek preferálása.

• Ártámogatási folyamatok átláthatóságának a hiánya.

• Termékszabadalmi oltalom érvényesítésével kapcsolatos problémák.

• Hazai generikus termékek árait használják referenciaáraknak, mely

következtében túl alacsony támogatást határoznak meg, és emiatt magas lesz a

co-payment.

• Alacsonyabb minőségi standardok, melyet a hazai gyártó kihasznál, és

versenyelőnyt kovácsol belőle.

A közép-kelet európai országok csatlakozását követően (EFPIA 1997), az áruk szabad

mozgásának a következtében, egyre nagyobb méreteket ölt a gyógyszerekkel való parallel

kereskedelem, mely hatalmas anyagi veszteséget okoz a gyártóknak, rontja piaci pozícióikat.

Csupán a parallel kereskedőnél jelentkezik jelentős profit, az össztársadalmi haszon negatív

(Danzon 1998; Darba és Rovira 1998; Maskus és Ganslandt 1999; Glynn 2003; Kanavos et al.

2004).

1.3.3 Egy piaci szegmens: a sztatinok piaca

A kardiovaszkuláris megbetegedések világszerte első helyen állnak az összes betegségcsoport

közül. 100 millió ember érintett világszerte, évente pedig 20 millió ember hal meg, ami a globális

összhalálozás 20%-a. A kardiovaszkuláris termékek piaca a legnagyobb bevételt generálja az

iparágban. A 2. számú mellékletben feltűntetett ábrák illusztrálják az értékesítés szempontjából

legjelentősebb terápiás kategóriák piacai által a 2000. év folyamán generált, illetve 2005-re előre

jelzett globális bevételt az iparági összárbevételhez képest (Scala et al. 2001). Piaci részesedés

szerint 2005-ben öt nagyvállalat dominálja a kardiovaszkuláris termékek piacát. A 3. számú

mellékletben feltűntetett ábra illusztrálja a 2005-re becsült árbevételek gyártók közötti

megoszlását.


69

A kardiovaszkuláris termékek piaca azon túl, hogy a legnagyobb iparági összbevételt generálja,

szakértői becslések szerint (Visiongain 2002) első helyen áll potenciális blockbuster termékek

kifejlesztése szempontjából is:

Kardiovaszkuláris betegségek 28%

Központi idegrendszer 19%Fertőzések 12%

Légúti megbetegedések 10%

Arthritis/Gyulladás 6%

Onkológia 2%

Más szegmens 23%

13. ábra Blockbuster termékek piacának főbb terápiás kategóriák szerinti megoszlása

(2007 becsült)

Forrás: Scala et al. 2001

A kardiovaszkuláris betegségek által képviselt piaci szegmensben jelen lévő blockbuster

termékek értékben több mint 10 milliárd USD-re becsült éves bevételt fognak képviselni 2007-re

a 37 milliárd USD-re becsült globális blockbuster piacból. A kardiovaszkuláris termékek piacán

belül is a sztatinok csoportjába sorolt termékek lesznek a növekedés motorjai (Visiongain 2002).

A sztatinok vagy HMG CoA-reduktáz gátlók a májban kompetitív módon gátolják a HMG-CoA

reduktáz nevű enzim aktivitását, és ily módon gátolják a máj koleszterinszintézisét. A koleszterin

fontos vegyület a szervezetben, a szteroid hormonok előanyaga és a sejtmembrán építőeleme.

Viszont ha a homeosztázis felborul és a koleszterin felhalmozódik a szervezetben, vérellátási-

és táplálkozási zavarokat, epekövességet, érmegbetegedést (atherosclerosis), szív- és

érrendszeri betegségeket (thrombosis) okozhat, főként ha az életfontosságú szervek

megbetegedéséről van szó. Ha kiterjedt érterületen vagy fontos érszakaszon jelentkezik, magas

vérnyomás is felléphet. Ez jelenleg a mortalitási statisztikák vezető betegségcsoportja.


70

Számos multicentrikus klinikai vizsgálat bizonyította, hogy a sztatinok az LDL-, illetve a

koleszterin-szint csökkentésével csökkentik a szív-koszorúér szűkületben szenvedő betegek

mortalitását, megelőzik az instabil anginát és myocardiális infarktust, valamint a sebészi

coronaria revascularisatio szükségességét (Fürst 1998; Beers és Berkow 1999). A kiváló

eredményeket -különösen a biztonságosság és klinikai hatásosság terén- felmutató klinikai

vizsgálatok biztos alapot teremtettek a sztatinok vezető szerepének hosszú távon való

fenntarthatóságának a kardiovaszkuláris piaci szegmensen belül.

Jelenleg a sztatinok által generált bevétel-növekedés közel 50%-al meghaladja a

kardiovaszkuláris termékek piacának átlagát (Scala et al. 2001). Az átlagon felüli expanzió

ellenére a sztatinok piacán további erőteljes növekedésre lehet számítani, hiszen rengeteg

magas koleszterinszinttel rendelkező beteget nem kezelnek. Mindemellett a 2001-es új USA

terápiás protokollok (National Cholesterol Education Program, Adult Treatment Panel III. - 2001)

a kockázati csoportok kibővítésével közel megháromszorozták a sztatin-kezelésben

részesítendő lakosság számát: ezt követően 13 millió magas koleszterin szinttel rendelkező

USA-állampolgár helyett 36 milliós betegcsoport került a gyártók célpontjába. Az Adult

Treatment Panel III. alapján fogalmazta meg terápiás ajánlásait a Magyar Atherosclerosis

Társaság is (Karádi et al. 2004).

Az első törzskönyvezett sztatin a mevasztatin volt, mely penicillium gombafajokat tartalmazó

tenyészetekből nyertek ki. Az így nyert új vegyületek erős, a fibrátokéval összevethető vagy

azokét meghaladó koleszterinszint csökkentő hatásúnak bizonyultak. Nem sokkal később a

Merck gyár egyik kutatócsoportja Aspergillus gombafajok tenyészetéből a mevasztatinéhoz

hasonló szerkezetű, de annál még erősebb hipokoleszterinémiás hatású vegyületeket izolált,

amely később a lovasztatin nevet kapta. Azóta nagy karriert futott be, de a simvasztatin 1991-es

megjelenése óta fokozatosan háttérbe szorul, mert a simvasztatinnal szemben nem maradtak

azt felülmúló jó tulajdonságai.

A sztatinok szintetikus úton is előállíthatóak. A ma ismert és bevált szintetikus származékok

felfedezése, bevezetése a '80-'90-es évek fordulójára esik. Ilyen sztatin például a fluvasztatin, az

atorvasztatin és a cerivasztatin is. (Szász 2001) A piacvezető termék globálisan a Pfizer

Lipitorja, mely piaci előrejelzések szerint 2005-ben 9.4 milliárd USD-re éves bevételt fog

generálni. A Lipitort a Merck által forgalmazott Zocor követi, melynek éves árbevételét 2005-re

6.9 milliárd USD-re becsülik (Scala et al. 2001).

Összefoglalva, a sztatinok piaci szegmense egy tipikusnak mondható blockbuster piaci

szegmens, nagy betegpopulációval és további jelentős növekedési potenciállal.


71

2 Kutatási modell

A kutatási modellt ismertető fejezetben először részletesen tárgyalom a kutatás logikai

felépítését, bemutatva a folyamatot, melyen a kutatási terv elkészítése kapcsán magam is

végighaladtam.

A logikai gondolatmenet leírását követően sorolom fel fontosabb kutatási hipotéziseimet, majd a

fejezet a kutatás főbb korlátainak megemlítésével zárul.

2.1 A kutatás logikai felépítése

A kutatás elméleti alapjai a szervezeti változás témaköréhez nyúlnak vissza. A szervezeti

változás kapcsán külön tárgyaltam a változások tartalmára és azok folyamatára vonatkozó

kérdéseket.

A felsővezetés feladata, hogy a környezeti változásoknak megfelelő szervezeti változásokat

hajtson végre az optimális teljesítmény elérése érdekében (Dobák 2002). Burke és Litwin

modellje (Burke és Litwin 1989) szerint -a szervezeti változások szempontjából- a felsővezetés

elsődleges eszközei az ún. transzformációs változók, melyek képesek arra, hogy a környezeti

változásokat a szervezet számára lefordítsák, és a szervezet egészét változásra késztessék.

Az egyik transzformációs változó a szervezeti stratégia. A stratégia értelmezésénél Johnson és

Scholes definícióját45 használtam fel (Johnson és Scholes 2002), mely logikai folytonosságot

biztosít az empirikus kutatás szűkítéséhez. Ennek megfelelően, az alábbiak szerint szűkítettem

Burke és Litwin modelljét:

45 Szerintük a stratégia egy szervezet hosszú távon követett iránya, működési területe, mely erőforrásainak megfelelő kombinálásával előnyöket biztosít számára egy változó környezetben, a tulajdonosi elvárások kielégítése révén


72

14. ábra Kutatási modell: szervezeti stratégia és struktúra, mint a környezeti

változásokat a szervezet számára továbbító kiemelt változók

A környezeti változásokra való szervezeti válasz gyanánt a kutatók és tanácsadók kidolgozták a

transznacionális modellt. A transznacionális modell viszont egyelőre még egy elméleti modell

csupán. Gyakorlati alkalmazhatósága számos szempontból megkérdőjelezhető, empirikus

kutatások hosszú sora szükséges a modell gyakorlati alkalmazhatóságának kidolgozására. E

kutatásokhoz kapcsolódik ez a Ph.D. értekezés is, melyben arra keresem a választ, milyen

szervezeti struktúrával lehet egy dinamikusan változó környezeti keretek között működő

szervezetben megteremteni az optimális egyensúlyt a stabilitás és változás, a folyamatos

differenciálódás és integrálás között.

A változó környezeti feltételek között hatékony működést biztosító szervezeti struktúrára irányuló

kutatásaim további két alapmodellre épülnek.

Az egyik modell Burns és Stalker nevével fémjelzett, akik megállapították, hogy két különbözõ

típusú szervezet felel meg a stabil, illetve a változó környezetnek (Burns és Stalker 1961). E két

szervezetet mechanisztikusnak, illetve organikusnak nevezték el, a mechanisztikus szervezet

stabil, míg az organikus a bizonytalan, változó környezetben működik hatékonyan.


73

Burns és Stalker modelljéhez kapcsolódnak Lawrence és Lorsch eredményei, melyek szerint a

funkcionális osztályok létrehozásával a szervezet felosztja környezetét alkörnyezetekre

(Lawrence és Lorsch 1967). Minden funkcionális egység a környezet egy bizonyos

szegmensével kerül kapcsolatba. A különböző alkörnyzetekből különböző hatások érik az egyes

funkcionális egységeket, amire azok különböző tulajdonságok kifejlesztésével reagálnak.

Mivel maga a környezet biztos és bizonytalan, változó környezeti szegmensekre differenciálódik,

Lawrence és Lorsch szerint a bizonytalan, változó alkörnyezettel kapcsolatban levő funkcionális

egységek organikus struktúrát, a stabil alkörnyezettel kapcsolatban levő egységek mechanikus

struktúrát öltenek. A kutatók szerint a munkamegosztás következtében részekre tagolt

szervezetet integrálni kell. Az integrációra a differenciálódás miatt van szükség, de az integrálást

semmi esetre sem a differenciálódás csökkentésével kell elérni.

A szervezeti struktúra és a stratégiai magatartás viszonyát elemzve, kutatásaim során kitérek

arra is, hogy támogatja-e a változó környezeti feltételekhez alkalmazkodó szervezeti struktúra az

indukált stratégiai magatartás mellett az autonóm változtatási kezdeményezéseket is vagy sem.

Továbbá azt is feltérképezem, hogy inkább E-típusú vagy O-típusú szervezeti változás jellemző

a blockbuster termékeket gyártó és forgalmazó vállalatokra, és mely változásvezetési

stratégiákon keresztül valósítható meg a gyakorlatban a transznacionális modell.

Az empirikus kutatás szempontjából a vizsgált környezet az innovatív gyógyszeripar, illetve

annak egyik piaci szegmense, a sztatinok piaca. A sztatin piac ma még nem nevezhető az

innovatív gyógyszeripar "átlagos" piaci szegmensének. A hatalmas árbevételt generáló

termékek viszont két szempontból is kulcsfontosságúak:

• Egyrészt egy elég jól körvonalazódó jövőbeni trendet képviselnek, mely szerint az

innovatív gyógyszeriparban a gyártók számára a hosszú távon fenntartható versenyelőny

az ún. blockbuster típusú termékek kifejlesztésétől és sikeres értékesítésétől származik.

• A kiemelkedő árbevétel (pl. Lipitor esetében 9.4 Mrd USD, Zocor esetében 6.9 Mrd USD

becsült globális árbevétel 2005-ben) közvetlen és nagyon jelentős hatással van a

szervezeti teljesítményre, a szervezet tőzsdei értékére, ezért jelentős verseny és

dinamikus változás jellemzi ezt a piaci szegmenset.

Összefoglalva, a kutatás a -kontingencialista paradigma szerinti- környezet-szervezet-

teljesítmény összefüggés kontextusában a környezeti változás-stratégiaalkotás-szervezeti

struktúra-szervezeti változás közötti összefüggések feltárására fókuszál, a magyar sztatin

piacon is jelen levő globális szervezetekben végzett empirikus vizsgálatok segítségével.


74

2.2 Hipotézisek

A kutatás elsődlegesen feltáró jellegű; kvalitatív módszerek segítségével vizsgálom a környezeti

változás-stratégiaalkotás-szervezeti struktúra-szervezeti változás közötti összefüggéseket. A

szakirodalmi adatok alapján, megfogalmazható néhány kutatási hipotézis, melyeket jelen

alfejezet tartalmaz.

A környezeti változás - szervezeti változás közötti öszefüggések feltárására a H1 és H2

hipotézisekben a szervezeti integrációra és differenciálódásra, míg a H3 és H4 hipotézisekben a

stratégiaalkotásra és változásvezetési stratégiára fogalmaztam meg feltételezéseimet.

A megfogalmazott hipotéziseken túl fontosnak tartom továbbá a hipotézisek kontextusának is a

vizsgálatát, melyre az eredmények összegzésekor külön kitérek.

H1

a) A blockbuster termékeket gyártó szervezetek a dinamikus környezeti változásokhoz alkalmazkodni képes organikus struktúrával rendelkeznek.

b) Az egyes szervezeti egységek a saját alkörnyezetük szerint nagymértékben differenciáltak.

A vizsgált szervezetek a gyógyszeriparon belül is az ún. innovatív gyártók, hiszen termékeit

saját kutatás-fejlesztési tevékenységük eredményeként állítják elő. A blockbuster termék egyik

alapfeltétele, hogy széles fogyasztói réteg számára forradalmi terápiás újdonságot jelentsen,

azaz innovativitásban átlagon felüli legyen.

Feltételezzük, hogy a blockbuster termékfejlesztés során alkalmazott nagymértékű innovativitás

visszaköszön a szervezeti struktúrákban is. Tehát az első hipotézis arra vonatkozik, hogy a

blockbuster termékeket gyártó szervezetek innovatív, organikus struktúrájukkal képesek pre-

aktív (pro-aktív) módon alkalmazkodni a gyors környezeti változásokhoz, melynek


75

következtében a piaci igényeket legmesszemenőbben ki tudják elégíteni. Szakirodalmi adatok

szerint a gyors piaci változásokhoz leginkább az organikus szervezeti struktúra illeszkedik.

Ezek a szervezeti egységek rendelkeznek azon képességgel, hogy saját alkörnyezetük

jellegzetességeihez való optimális alkalmazkodástól függően különböző mélységig

differenciálódjanak.

Mivel a különböző szervezeti egységeket egymástól jelentősen eltérő környezeti hatások érik

(pl. a tevékenység időhorizontja a kutatás és fejlesztés esetében hosszú távú, míg a termelésé

vagy az értékesítésé rövid), ezért egymástól jelentősen különböző módon differenciálódnak.

A gyorsan változó és homogén alkörnyezetben működő szervezeti egységek között mély

differenciáltság figyelhető meg, míg stabil vagy inhomogén alkörnyezetben a szervezeti

egységek egymástól való differenciáltsága lényegesen kisebb.

A differenciálódás dimenziói:

• eltérő célok, érdekek

• eltérő időorientáció

• eltérő szervezeti megoldások

• eltérő vezetési stílus és kultúra

H2

a) A saját alkörnyezetük szerint differenciált szervezeti egységektől indul a változási kezdeményezések jelentős része; az indukált stratégiai magatartás mellett kiemelt szerepe van az autonóm stratégiai magatartásnak is.

b) A felsővezetés a szervezeti egységek vezetőinek megengedi egységeik egymástól való differenciálását.

A változási kezdeményezés kiindulópontjától függően megkülönböztethetünk indukált és

autonóm stratégiai magatartást.

Az indukált magatartást a szervezet felsővezetése kezdeményezi, és a felsővezetés által

megfogalmazott stratégia érvényben lévő koncepciójára támaszkodik. A vezetés hatalmi


76

befolyása biztosítja azt, hogy a szervezet egészében az felsővezetés által kijelölt stratégiához

igazítsák a szervezeti struktúrát és a szervezet tagjainak magatartását.

Az ún. autonóm magatartás esetén a változásra vonatkozó kezdeményezés alulról, a szervezet

valamely funkcionális egységéből indul ki, függetlenül a felsővezetők által kijelölt érvényben lévő

stratégiától. Olyan kezdeményezésekről van tehát szó, melyek nem föltétlenül férnek bele

mindig a szervezet stratégiai koncepciójába. A kezdeményezők megpróbálnak támogatást

szerezni elképzeléseiknek, és amennyiben ez sikeres, akkor a kezdeményezés

megváltoztathatja vállalati stratégia érvényben lévő koncepcióját.

Bár az indukált stratégiai magatartás jellemző a szervezetek többségére, az autonóm

magatartásnak kiemelt szerepe van a szervezet innovációs képességének fenntartásában,

illetve környezeti változásokhoz való hatékony alkalmazkodásában.

A szervezeti változásokkal kapcsolatos stratégiai döntések mindig egy adott szervezeti

kontextusban születnek meg. A döntéshozatal eredményét nagymértékben befolyásolja, hogy

kik vesznek részt a döntéshozási folyamatban, s a résztvevőket a szervezeti

munkamegosztásban elfoglalt helyük függvényében milyen érdekviszonyok befolyásolják.

A környezeti változásokhoz való pro-aktív alkalmazkodás érdekében a felsővezetés:

• rendszeresen bevonja a döntéshozási folyamatokba a differenciált szervezeti egységek

vezetőit;

• aktívan és folyamatosan ösztönzi őket, hogy a hatékonyabb működés érdekében

változtatási javaslatokat fogalmazzanak meg, és terjesszenek a felsővezetés elé.


77

H3

a) A szakirodalom által leírt kutatás-termelés-értékesítés szervezeti egységeknek

megfelelő alkörnyezetek klasszikus hármasa mellett az innovatív gyógyszeriparban ezekkel azonos fontosságúvá vált a szabályozással kapcsolatos alkörnyezet.

b) Míg a termelés és értékesítés esetén az alkörnyezetekhez történő alkalmazkodás következtében kezdeményezett változás az ún. „E” megközelítés szerinti, a kutatás és a szabályozás változtatásához az ún. „O” megközelítés alkalmazandó.

A szakirodalom három lényeges szervezeti funkciót határoz meg, mely irányadó a szervezeti

egységek differenciáltságának vizsgálatában, melyek:

• kutatás és fejlesztés

• termelés

• értékesítés és marketing

A XXI. század innovatív gyógyszeriparában azonban nagyon komoly szerepet kap a szervezeti

változásokat nagymértékben befolyásoló szabályozás.

Az innovatív gyártók bevételeinek nagy része közfinanszírozásból származik, a közfinanszírozó

pedig egyre komplexebb módszerekkel és taktikával próbálja minél alacsonyabbra szorítani a

társadalom exponenciálisan növekvő gyógyszer költségeit.

A szabályozás alatt értünk tehát minden olyan kategóriát, mely a gyártó és a közfinanszírozó

közötti kapcsolatot befolyásolja.

A szabályozás fontosabb elemei:

a) Közfinanszírozói oldalról

• Nemzetközi és nemzeti egészség- és gyógyszerpolitika

• Gazdasági növekedés és munkaerő-politika

b) Gyártói oldalról

• Termékárazás és árstratégia-alkotás

• Költség-hatékonyság vizsgálatok

• Kormányzati kapcsolatok és lobbi


78

• Társadalmi felelősségvállalás

A H1 hipotézisbe foglalt szervezeti egységek közötti differenciálódást tehát négy szervezeti

funkciónak megfelelő alkörnyezetre bővítve vizsgáljuk, minden egyes alkörnyezet, illetve

szervezeti egység alapos elemzésével. A szervezeti egységek közötti differenciálódás

következtében a változásvezetési megközelítés is különbözik.

A termelés és az értékesítés esetén az „E” típusú változás /Economic Value Approach/, míg a

kutatás-fejlesztés és szabályozás esetén az „O” típusú változás /Organisational Capabilities

Approach/ vezet sikerre.

H4

A változásvezetés célja:

a) a differenciált szervezeti egységek optimálisan illeszkedjenek saját alkörnyezeteikhez;

b) integrációs mechanizmusok alkalmazása az alkörnyezeteik szerint differenciált

szervezeti egységek hatékony koordinálására.

A szervezeti változás során a szervezet pre-aktív (pro-aktív) módon alkalmazkodik változó

környezetéhez.

A szervezet viszont képtelen teljes környezetére fókuszálni, különös tekintettel szervezeti

egységeinek különböző voltára, illetve azok alkörnyezetei változásának különböző

sajátosságaira. Ezért a teljes szervezetet ritkán érinti a változás, a változás az esetek

többségében csupán egy-egy szervezeti egységre korlátozódik.

A változásvezetés célja tehát a differenciált szervezeti egységek optimális illeszkedése saját

alkörnyezeteikhez. A differenciált szervezeti egységeket a hierarchia már nem képes

hatékonyan koordinálni, ezért számos más integrációs mechanizmus alkalmazására van

szükség.


79

2.3 A kutatás korlátai

A kutatási modell és a hipotézisek tárgyalásakor említést kell tenni a kutatás korlátairól is. A

kutatás -bár egy piaci szegmensben minden gyártót és annak minden piacon levő termékét

elemzi- azért egyetlen piaci szegmenssel foglalkozik csupán. Az innovatív gyógyszeriparban az

egyes piaci szegmensek jelentősen különbözhetnek egymástól.

A sztatinok piaca még csak nem is nevezhető tipikus, stabil piaci szegmensnek. A sikeres, ún.

blockbuster termékek hatalmas árbevételeket generálnak, egy kicsit "dupla vagy semmi"

játszmához hasonlítható módon, ami egyébként egy körvonalazódó jövőbeni trend az iparágban.

A következtetések ezért nem annyira a jelenre, mint a jövő egy lehetséges szcenáriójára

vonatkoznak.

Idő- és pénzbeni korlátok miatt szűkítenem kellett az empíriát, ezért interjúalanyaim többsége a

sztatin piacon jelen levő globális nagyvállalat magyarországi leányvállalatának felsővezetői

köréből került ki. A magyarországi minta különösképpen nem torzít az erdeményeken hiszen

minden helyi felsővezető több évet töltött a head office-ban és/vagy más leányvállalatok vezető

pozícióiban, ezért megfelelő rálátása van a globális szervezet működésére.

A gyógyszerárakat minden állam maga szabályozza. Az egyetlen trend a költségcsökkentés, de

ezen belül minden nemzeti árrendszer nagyságrendekben is eltérhet egymástól a szabályozási

eszközeit illetően. A magyar jogszabályi környezet befolyásolhatja a végső megállapításokat, az

általánosításhoz más egészségügyi rendszerekben is el kellene végezni hasonló kutatást.

Említést érdemel a magyar gyógyszeripar orvosoktól és gyógyszerészektől dominált kultúrája. A

közgazdászok hiánya rányomja bélyegét a menedzsment stílusra, így a stratégiaalkotásra is.

Más országokban sokkal heterogénebb az iparág különböző szakmák szempontjából, különösen

a gazdasági végzettségű szakembereket illetően. Ez a jellegzetesség a jogalkotásban is

megfigyelhető (Orosz 1994). Az emberi erőforrás-állomány heterogénebb szakmai összetétele

lényegesen csökkenthetné a szakirodalmi áttekintés során is részletesen kifejtett korlátozott

racionalitás döntéshozatali meghatározó szerepét.


80

3 Kutatási módszertan

A kutatási módszertant leíró fejezet a kutatás folyamatának és ütemezésének részletezésével

kezdődik. Ezt követően tárgyalom a kutatás során alkalmazandó kvalitatív módszertant.

3.1 A kutatás folyamata

A téma komplexitására, és feltáró jellegére való tekintettel, Ph.D.-kutatásaim gyakorlati

megvalósítását illetően kvalitatív módszertant alkalmazok. A kutatás környezete az innovatív

gyógyszeriparon belül a sztatinok piaci szegmense. A kutatás során a magyar sztatin piacon is

jelen levő globális szervezetek helyi leányvállalatainak felsővezetőivel készítek félig strukturált

interjúkat, illetve elemzek vállalati dokumentumokat.

A következő ábra a kutatás folyamatát illusztrálja:

15. ábra A kutatás folyamata


81

A Ph.D. kutatás az alábbi ütemezés szerint valósult meg:

Elméleti alapok elsajátítása 2001. szeptember – 2004. május

Doktori szigorlat 2004. május – június

Szakirodalmi áttekintés megírása 2004. március – 2005. december

Interjúvázlat összeállítása 2005. március

Próbainterjúk 2005. április – június

Tézistervezet védés 2005. november

Végleges interjúvázlat 2005. november

Interjúk elkészítése 2005. november – 2006. február

Interjúk feldolgozása 2006. január – március

Eredmények összegzése 2006. április

Disszertáció leadása 2006. május

3.2 Kvalitatív módszertan

A kvalitatív módszertannak kiemelt szerepe van a kutatásaim során. A kvalitatív módszertant

bemutató jelen alfejezetben szó lesz a félig strukturált interjúkról és a vállalati

dokumentumelemzésről, mint alkalmazandó módszerről, a kvalitatív mintavételről és annak

szempontjairól, az adatgyűjtésről és adatelemzésről, valamint mindazon tudományos

szempontokról, melyeket a kutatás folyamán szem előtt fogok tartani.

3.2.1 Módszertani szempontok

Jelen kutatás esetében, elsősorban az induktív logikán alapuló, kvalitatív interjúkra építkező

módszertan segítségével történik az adatok gyűjtése és elemzése. Az indukciós logika azt

jelenti, hogy -a szakirodalmi adatok alapján körvonalazott hipotézisek ellenére- elsődlegesen

nem hipotézistesztelő kutatásról van szó. Vagyis a gondolatmenet nem egy általános elméleti

keretből levont feltételezések tesztelését szolgálja. A cél egy, a felvázolt hipotézisek alapján

kialakuló kezdeti elméleti keret továbbformálása és gazdagítása az empirikus adatok alapján.


82

Erre lehetőséget ad a félig strukturált interjúk által kínált mélyebb, kontextusba helyezett

elemzési módja, mely során a részletes empirikus adatokból lehetővé válik egy általánosabb

elmélet kialakítása.

E kutatási célkitűzés megfeleltethető a “grounded theory” (Glaser és Strauss 1967) logikájának.

Egy ilyen kutatás esetében a kutatási terv a következő logikai lépcsőkre épít:

• kezdeti keret feltételezés rendszer: irodalom feldolgozásra és korábbi tapasztalatokra

építve – (a teljesen tiszta “grounded theory” még ezen kiinduló elméleti keret létezését is

elveti),

• elméleti indíttatású mintaválasztás (szembeállítva a statisztikai mintavételi eljárással),

• az adatgyűjtés és adatelemzés az elméletfejlesztés céljainak megfelelően, egymással

párhuzamosan,

• a megfelelő “elméleti telítődési szint” (theoretical saturation) elérése után a kutatás

eredményeinek összefoglalása és bemutatása.

Az adott módszertan kiválasztását támogatja Yin feltételezése, aki szerint akkor érdemes

kavlitatív módszertant használni, amikor ”hogyan és miért kérdéseket teszünk fel olyan jelenbeni

események kapcsán, melyek felett a kutatónak kevés kontrollálási lehetősége van” (Yin 1994).

A kvalitatív módszertan fő jellemzői:

• valós élethelyzetben vizsgál eseményeket,

• a vizsgált jelenség és a kontextus közötti határvonalak nem határozhatók meg élesen,

így lehetőség kínálkozik a kontextuális jelenségek behatóbb vizsgálatára,

• egy olyan helyzetet kezel, ahol az adatvételi pontnál lényegesen nagyobb számú

vizsgálandó tényező iránt érdeklődik,

• több forrásból származó adatokra támaszkodik, amelyeket a trianguláció módszerével

kísérel meg összefoglalóan értelmezni,

• támaszkodik a korábbi elméleti feltételezésekre az adatgyűjtés és értelmezés során is.

A fentiek alapján látható, hogy a kvalitatív módszertan, illetve a félig strukturált interjúk nem

egyszerűen egy adatgyűjtési technikát jelentenek, hanem egy önálló módszertani megközelítés.

A választott módszertan nem jelent természetesen egyedül üdvözítő megoldást, és számos

potenciális problémaforrást is magában rejt. Így például a bizalmasság, az átlagost meghaladó

adatgyűjtési, -rendszerezési és -feldolgozási igény, a kvalitatív adatok és a belőlük kialakított


83

elméleti konstrukciók puhasága, többértelműsége, a klasszikus értelemben vett

általánosíthatóság problémái (Pettigrew 1990; Van de Ven és Huber 1990; Yin 1994) mind a

módszertan nehézségei közé sorolhatók.

A kutató státusza a vizsgált szervezetektől független, önálló szerepkört jelent. Vagyis jelen

esetben nem résztvevő, vagy akciókutatásról van szó.

3.2.2 Mintaválasztás

A kvalitatív módszertannak megfelelően a mintaválasztás kérdése jelen esetben nem

statisztikai, hanem elméletalkotási szempontból merül fel. Mivel a kvalitatív módszertan során az

általánosítás az adott esetről nem a populációra, hanem egy elméleti modellre, keretre történik,

eltérő szempontok merülnek fel a minta kialakítása során.

A kvalitatív kutatás során használt minta kiválasztásának szempontjai az alkalmazás célja

szerint az alábbi táblázatban feltűntetett módon csoportosíthatók, csillaggal jelölve azok a

szempontok, amelyek e kutatásban is figyelembe vehetők (Miles és Huberman 1994):

Mintaválasztási szempont

Alkalmazás célja

Maximális különbözőség * A különböző esetek lehetőséget adjanak a közös mintázatok kiszűrésére.

Homogenitás * Fókuszálásra, egyszerűsítésre használható.

Kritikus eset Logikai általánosításra adhat lehetőséget.

Elméleti indíttatású * Egy elméleti modell példáinak megkeresése és finomítása

Megerősítő és cáfoló esetek * Elemzés pontosítása, kivételek keresése

Hógolyó, vagy lánc alapú Emberi, személyes kapcsolatokon keresztül

Extrém, vagy deviáns esetek * Nagyon szokatlan eseményekből való tanulás

Tipikus esetek * A normális, megszokott kiemelése

Intenzitás * Információ intenzív esetek, amelyek színesen, de nem szélsőségesen

jelenítik meg a vizsgált jelenséget

Politikai szempontból fontos esetek Kívánatos figyelem felkeltése


84

Véletlenszerűen csoportosított A mintavétel érvényességének növelésére

Célszerűen csoportosított * Alcsoportok megjelenítése, összehasonlítások támogatása

Kritérium * Bizonyos előfeltételek teljesítése, a minőség érdekében

Opportunista Új információk, adódó lehetőségek követése

Kombinált, kevert * Trianguláció, rugalmasság, többoldalú érdeklődés kielégítése

Kényelem Idő- és pénz-takarékosság, az érvényesség gyengülésének árán

7. táblázat Kvalitatív mintaválasztási szempontok

Forrás: Miles és Huberman 1994

A fenti szempontok természetesen nem kizáróak, egy kutatáson belül egymásra épülhetnek, az

aktuális problémák jellege szerint.

3.2.3 Adatgyűjtés, adatelemzés

A kvalitatív kutatás esetében az adatgyűjtés és az adatelemzés egymással párhuzamosan,

iteratív módon történik. A folyamat fő lépcsői (Miles és Huberman 1994):

1. Nyers adatok redukálása, egyszerűsítése és kivonatolása és a releváns információk

azonosítása céljából.

2. Az információk értelmezhető, segítő módon történő megjelenítése

3. A kialakuló elméleti keretnek megfelelő következtetések levonása és ellenőrzése.

A folyamatot, és az azt alkotó lépések egymáshoz való kapcsolódását a következő ábra mutatja

be (Miles és Huberman 1994):


85

16. ábra Az adatgyűjtés és adatelemzés folyamata

Forrás: Miles et al. 1994

A folyamat egészen addig tart, amíg megvalósul az “elméleti telítettség” állapota (Glaser és

Strauss 1967), vagyis az újabb információk, illetve interjúk már nem bővítik az elméleti keretet.

Az adatgyűjtés két fő eszköze a kvalitatív (félig strukturált) interjú, valamint a vállalati

dokumentumok elemzése.

Az interjúk a kezdeti körökben tágabb témákhoz kapcsolódnak, majd az eredmények

alakulásával egyre inkább konkretizálódnak, a kulcstémákra, illetve a korábbi, lényegesnek

bizonyuló információk ellenőrzésére szűkülnek. A félig strukturált interjúra jellemző az előre

megfogalmazott nyitott kérdések használata, ahol az interjúalanynak tág tere nyílik a saját,

személyes véleményének megfogalmazására, az ő egyedi szóhasználatával.

Az interjúk kezdetén, illetve általában már azok előkészítésekor az interjúalannyal tisztázom a

kutatásom célját, a feldolgozás menetét. Az interjúalany nevét és véleményét bizalmasan

kezelem, másoknak nem teszem azonosíthatóvá. Az interjúk során feltett kérdéseket több

csoportba lehet besorolni:

• kapcsolatfelvétel, keretek tisztázása

• piaci változások

• stratégiaalkotás

• struktúra

• szervezeti változások


86

• a válaszadó kritikus jellemzőinek, hátterének tisztázása

• ellenőrző, tisztázó kérdések.

3.2.4 Tudományos keretek

A kvalitatív módszerek esetében még nem alakult ki egységes értelmezési keret a tudományos

szempontok, különösen az érvényesség, megbízhatóság és általánosíthatóság konkrét

kritériumainak meghatározására (Bokor 2000). Sőt, a fogalmaknak a matematikai-statisztikai

alapon nyugvó megközelítésekben megjelenő klasszikus tartalmához képest kísérletek történtek

az újraértelmezésre is.

A kvalitatív kutatás következtetései esetében természetesen más értelmezési keret

alkalmazandó az érvényesség, megbízhatóság és általánosíthatóság kérdéskörével

kapcsolatosan, mint a kvantitatív módszerek esetén (Miles és Huberman 1994):

Tudományos szempontok

Eszközök

Objektivitás Módszerek és eszközök részletes, explicit ismertetése.

Annak követhetősége, hogy az egyes következtetések kapcsán hogyan gyűjtötték,

dolgozták fel, tömörítették és jelenítették meg az adatokat.

A következtetések explicit kapcsolása a bemutatott adatokhoz.

A személyes előfeltevések, érzelmi tényezők tudatosítása és explicitté tétele.

Rivális, alternatív magyarázatok figyelembevétele.

Adatok újraelemzésre való közzététele.

Megbízhatóság Világos kutatási kérdés, illeszkedő kutatási terv.

Explicit kutatói szerep és státusz.

Adatforrások értelmes egybecsengése.

Kódolások ellenőrzése, egyezőségi vizsgálatok.

Minőségi ellenőrzések (torzítások, az informátorok hozzáértése).

Társkutatók, kollégák áttekintése, ellenőrzése.


87

Belső érvényesség Kontextus gazdag, értelem-gazdag, meggyőző, átlátható leírás.

Átfogó, a helyi körülményeket időben és struktúrájukban hitelesen megjelenítő leírás.

Az adatok bemutatása a kialakuló elmélet kategóriáinak megfelelően.

Belsőleg koherens, rendszerezett eredmények.

A feltételezések vizsgálata során használt szempontok explicitté tétele.

Fennálló bizonytalanságok azonosítása, feltárása.

Cáfolatok tudatos keresése.

Alternatív magyarázatok aktív keresése és mérlegelése.

Előrejelzések készítése és ellenőrzése.

Általánosíthatóság A minta sajátosságainak körültekintő azonosítása és leírása.

Korlátozó tényezők bemutatása.

Előzetes elméletekhez való illeszkedés, kapcsolódás.

A folyamatok és azok eredményeinek általános leírása.

A általánosítható elmélet explicitté tétele.

Replikációs, ismétlési kísérletek.

Felhasználhatóság Lehetőség az eredményekhez való intellektuális és fizikai hozzáférésre.

Új munkahipotézisek ösztönzése.

8. táblázat Tudományos szempontok és eszközök kvalitatív kutatások esetén

Forrás: Miles és Huberman 1994

A táblázatban feltűntetett eszközök -a Ph.D. disszertáció keretein belül végzett kutatás

biztosította lehetőségei között történő- figyelembevételével célom a kvalitatív eredmények

tudományos értékét maximalizálni.

Összefoglalva, míg a klasszikus, kvantitatív megközelítést a végpontok ellenőrzése –

mintaválasztás, skálák kialakítása és a statisztikai elemzési módszerek – jellemzi, addig a

kvalitatív módszerekben a hangsúly a folyamatos ellenőrzésre és validálásra kerül át,

illeszkedve a kutatási folyamat minden lépcsőjéhez (Kvale 1996). Ezzel szemben az alkalmazott

szempontok kevésbé objektívak és formalizálhatóak.


88

3.3 A mintában résztvevő szervezetek és interjúalanyok

A magyar piacon kilenc multinacionális szervezet gyárt, illetve forgalmaz sztatinokat:

• AstraZeneca

• Biogal-TEVA

• Egis

• Hexal

• Krka

• MSD

• Novartis

• Pfizer

• Ranbaxy

• Ratiopharm

Az interjúalanyok az alábbi vállalatok magyarországi egységeinek felsővezetői voltak:

• AstraZeneca

• Egis

• Hexal

• MSD

• Novartis

• Pfizer

Aszerint, hogy szabadalmi védettséggel rendelkező (vagy lejárt szabadalmi védettségű)

terméket, illetve a szabadalmi védettség lejártát követően az originális termék másolatait

gyártják, illetve forgalmazzák, két nagy csoportra oszthatjuk őket:

A./ originális/innovatív gyártók:

• AstraZeneca

• MSD

• Novartis

• Pfizer

B./ generikus gyártók:

• Egis

• Hexal46

46 A Novartis felvásárolta, de továbbra is önálló szervezetként működik


89

E felosztásnak azért van jelentősége, mert a különböző üzletpolitika különböző szervezeti

struktúrát eredményezhet, továbbá különbözhetnek az egyes szervezeti folyamatok. Célszerű

az empirikus kutatásoknál odafigyelni a két szervezettípus közötti különbségekre és

hasonlóságokra.

A fenti gyártókon kívül készítettem egy-egy interjút az Országos Egészségbiztosítási Pénztár és

az Egészségügyi Minisztérium egy-egy felsővezetőjével is, hogy a finanszírozói, illetve

jogalkotói álláspontot is jobban megértsem.

Az interjúalanyok szigorúan bizalmas, sőt számos esetben kifejezetten titkos információkat

osztottak meg velem az interjúk során. Ezért kivétel nélkül mindannyian az interjú feltételéül

szabták a szervezetek nevének, illetve saját nevük elhallgatását. A kevés szervezetre való

tekintettel, az egyes szervezeteket kódokkal sem áll módomban megjelölni az esetleges

felismerhetőség miatt.

Az interjúalanyok beosztásait, a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyük szerint (M –

menedzsment szint) az alábbi kódokkal láttam el:

• M1: vezérigazgató, ügyvezető igazgató, country manager, general manager

• M2: vezérigazgató helyettes

• M3: értékesítési igazgató, marketing-igazgató, kormányzati kapcsolatokért és

szabályozásért felelős igazgató, üzletfejlesztési igazgató, üzletág igazgató

• M4: üzletág menedzser, termékmenedzser, termékportfolio menedzser, marketing

menedzser

Összesen 19 félig strukturált interjút készítettem a gyártókkal, illetve 2 interjút a jogalkotóval és

finanszírozóval, melyek időtartama interjúnként egy-másfél óra volt.

Az interjúk számát a kutatás tárgyához való hozzáadott értékük határozta meg. Addig folytattam

interjúkat a fentiek során említett szervezetek vezetőivel, míg az utolsó 2-3 interjú már nem

képviselt szignifikáns hozzáadott értéket a már meglévő kutatási eredményekhez képest.


90

4 Kutatási eredmények

A kutatási eredményeimet az alábbiak szerint strukturáltam:

Az első alfejezet a hipotézisek kontextusának a tárgyalása, mely egy kvalitatív kutatás esetén

elengedhetetlen. Az alfejezetben rámutatok a szervezeti változások okaira:

• A blockbuster innováció és annak promóciója;

• A generikus verseny;

• Szervezetközi kapcsolatok: szabályozás és árazás;

• Portfolióbővítés akvizíciók révén.

A második alfejezet tartalmazza a H1 és H2 hipotézisekre vonatkozó kutatási eredmények

részletes kifejtését. Az alfejezet első részében a szervezeti változás és változásvezetést a

diferenciálódás tükrében elemzem, kiemelve az alábbi funkcionális egységeket:

• Kutatás és fejlesztés;

• Termelés;

• Értékesítés és marketing;

• Szabályozás és kormányzati kapcsolatok.

Az alfejezet násodik része az integrációs tendenciákat foglalja össze, mely során leírom a

vizsgált szervezeteknél megfigyelhető változások tartalmát, a változások folyamatát, illetve a

változások mozgatórugóit.

A harmadik alfejezet a H3 és H4 hipotézisekre vonatkozó kutatási eredményeket foglalja

magába. Az empirikus vizsgálatok eredményeit a stratégiai fókusz, a stratégiaalkotás folyamata,

egy terápiás szegmens stratégiájáért felelős globális projekt team leírása, valamint a

változásvezetési stratégiák szerint strukturáltam.

A fejezet a kutatási eredmények összegzésével zárul.


91

4.1 A hipotézisek kontextusa: a szervezeti változások okai

A kutatási módszertan során is kihangsúlyoztam kutatásnak –a hipotézisek tesztelésén

túlmutató– feltáró jellegét. A hipotézisekre adott válaszok mellett, a szervezeti változás

különböző aspektusait elemezve, érdemes rávilágítani a szervezeti változások valós okaira is.

Míg a szakirodalom hosszú felsorolásokban összegzi a szervezeti változások összes

lehetséges, elméleti okait, addig a vállalatok felsővezetői ennek csupán töredékét érzékelik. A

változást kiváltó okok e töredéke lesz az, ami meghatározza azokat a prioritásokat, melyek

mentén strukturális, illetve kulturális átalakulások következnek be.

A szervezeti változások okait elemezve kizárólag a környezeti változásokra szűkítem a

szervezeti változásokat kiváltó tényezők körét. Mint a bevezető elméleti részben is leírtam a

szervezeti változásokat kontingencialista megközelítés szerint tárgyalom, melynek értelmében a

környezeti változások határozzák meg elsődlegesen a szervezeti változásokat.

Az interjúk során szándékosan tettem fel azt a – válaszok széles skáláját lehetővé tevő –

kérdést, hogy „Ön szerint mi változott az elmúlt évtizedben a sztatinok piacán?”. És a válaszoló

felsővezetőre bíztam, hogy globális vagy lokális változásokra, keresletre vagy kínálatra, a piaci

szegmens egészére vagy annak egy nagyon kis részére vonatkozó válasszal éljen. Volt is aki,

meg volt győződve, hogy fogalmam sincs, mit akarok kérdezni, és felszólított, hogy fogalmazzak

precízebben.

Ennek a tág kérdésnek viszont épp az volt a célja, hogy körvonalazódjon az a 3-5 legfontosabb

prioritás, mely minden felsővezetőt foglalkoztat a környezeti változások vonatkozásában.

Érdekes módon, a felsővezetők által érzékelt prioritások, melyeket az alábbiakban leírok,

nagyjából azonosak voltak mindegyik szervezet esetében, mint ahogy a környezeti változásokra

adott válaszokban is számos közös vonás figyelhető meg.

4.1.1 Blockbuster innováció és annak promóciója

A blockbuster termékek esetében olyan terápiás újdonsággal kell a gyártóknak a piacra lépniük,

melyből származó terápiás haszon széles fogyasztói réteget érint. Ez a sztatinok esetében

sincs másképp: az alábbiakban kitérek a blockbuster piaci szegmenset létrehozó, az


92

innovációval kapcsolatos emocionális üzenetre valamint az emocionális kampány mögötti

evidenciákra.

4.1.1.1 Promóciós innováció

Kivétel nélkül mindegyik interjúalany azzal kezdte az előbbiekben említett tág kérdésre való

választ, hogy a sztatin piac óriási változásokon ment át az elmúlt évtizedekben.

A ’90-es évek elején a sztatinok, mint koleszterin-szintet csökkentő gyógyszerek éltek a

köztudatban. A klinikai vizsgálatok nagyon jó koleszterin-szintet csökkentő eredményeket

mutattak, a gyártók fő üzenete a piac felé e klinikai vizsgálatok eredményeit tartalmazó

evidenciák voltak.

A legelső nagy változás 1996-1997-ben volt volt, amikor koncepcionálisan átalakult a sztatinok

imidzse, illetve megváltozott a gyártók piaci üzenete is. A fő üzenet, illetve az azt alátámasztó

evidenciák a koleszterin szint csökkentésén túl egyre inkább a szív-érrendszeri betegségek

megelőzésén keresztül az élethosszabbítás, az életminőség javítására fókuszáltak. Egy

markáns emocionális üzenet lépett a korábbi evidenciák helyére: a sztatinok a koleszterin

szintet csökkentő gyógyszerek piacáról egy túlélést biztosító piaccá változott. Ettől kezdődően a

promóciós üzenet nem az, hogy a betegnek pl. X %-al csökkent az LDL-koleszterin szintje,

hanem az, hogy túlélési esélyei lényegesen javulnak. Ezt követően a piaci trendek alapvetően

megváltoztak.

A gyártók óriási hangsúlyt feketettek az üzenetek hatékony továbbítására, és a

szemléletváltozás meghonosítására:

Egy blockbuster termék egy új hatásmechanizmus, egy új terápia. Ennek meg kell csinálni

a piacot, ki kell alakítani a betegségtudatot, pl. hogy a magas koleszterinszint az egy

néma gyilkos.

A „néma gyilkossal” szembeszálló gyógyszer emocionális üzenete még nagyobb teret nyert a

gyorsan változó piacon. A gyártóknak sikerült szemléletváltozást kezdeményezni a kvázi-

fogyasztókban (orvosokban). Napjainkban a sztatinok nemcsak a szív-érrendszeri betegségek

megelőzésében és a túlélésben játszanak kulcsfontosságú szerepet, hanem részei az

egészségtudatos magatartásnak. Az új emocionális üzenet: aki sztatint szed, az odafigyel az

egészségére, így hosszabb és jobb minőségű életet él.


93

Összefoglalva, jelentős és folyamatos innováció figyelhető meg a promóciós üzenet esetében.

Az üzenet-kaszkád tehát az alábbiak szerint alakult:

1. Sztatinok, mint LDL-koleszterin csökkentő gyógyszerek

2. Sztatinok, mint szív-érrendszeri betegségeket megelőző gyógyszerek

3. Sztatinok, mint túlélést, és jobb életminőséget biztosító gyógyszerek

4. Sztatinok, mint az egészségtudatos magatartás részei

4.1.1.2 A promóció mögötti evidenciák

Az emocionális kampány előrehaladtával párhuzamosan gombamód szaporodtak a jól

megtervezett és megszervezett klinikai vizsgálatok eredményeként megszülető evidenciák.

Szinte mindegyik interjúalany még a beszélgetés elején megemlítette a széleskörű klinikai

vizsgálatok során bizonyított terápiás eredmények jelentőségét, melyek következtében a

sztatinokat méltán nevezik manapság "az új Asprin"-nek.

A gyártók egymással versengtek a klinikai vizsgálatok végzésében.

Az úttörörő sztatin vizsgálat: Oxford Heart Protection Study A klinikai vizsgálatok közül a legnagyobb és legjelentősebb a Merck47 által végzett Oxford Heart

Protection Study, mely kimutatta, hogy a Zocor kivétel nélkül minden szívkoszorúér betegségre

kockázati tényezőkkel rendelkező egyén esetében szignifikánsan csökkenti a megbetegedés

esélyét. Továbbá, 40 mg-os dózisban a Zocor még átlagos (azaz nem magas) koleszterin szintű

egyéneknél is csökkentette a szív infarktus, illetve a stroke kockázatát. A Heart Protection

Study-ban a szimvasztatin-kezelés hatását vizsgálták átlag 5,3 éven keresztül 20 536

hyperlipidaemiás és nem-hyperlipidaemiás betegben, akiknél diabetes, az anamnézisben

szereplő stroke valamint egyéb cerebrovascularis vagy perifériás érbetegség, illetve

szívkoszorúér-betegség miatt fokozott volt a szívkoszorúér-betegséggel összefüggő események

bekövetkeztének kockázata. Kiinduláskor a betegek 33%-ának volt 116 mg/dl alatti, 25%-ának

116-135 mg/dl közötti, és 42%-nak 135 mg/dl feletti LDL-koleszterin-szintje.

47 Magyarországon MSD Kft.


94

Ebben a multicentrikus, randomizált, kettősvak, placebo-kontrollált vizsgálatban a placebóval

összehasonlítva a Zocor a koszorúér-betegséggel összefüggő elhalálozások (18%-os)

csökkentése által 13%-kal mérsékelte az összmortalitást. A szimvasztatin emellett 27%-kal

csökkentette a jelentősebb coronariás események (nem-halálos kimentetelű myocardialis

infarctus vagy koszorúér-betegség eredetű halálozás összetett végpontja) kockázatát. A

szimvasztatin 30%-kal csökkentette a myocardialis revascularisatiós beavatkozások (coronaria

arteria bypass graft beültetés vagy percutan transluminalis coronaria angioplastica)

szükségességének mértékét és 16%-kal a perifériás és egyéb nem-myocardialis

revascularisatiós beavatkozások szükégességének mértékét. A Zocor a stroke kockázatát 25%-

kal mérsékelte, ezen felül 17%-kal csökkentette az angina pectoris miatti hospitalizáció

kockázatát is.

Koszorúér-betegségben szenvedő és koszorúér-betegségben nem szenvedő betegeknél,

köztük cukorbetegeknél, illetve perifériás vagy cerebrovascularis betegségben szenvedőknél a

jelentősebb coronariás és vascularis események (jelentősebb coronariás történések, stroke és

revascularisatiós eljárások összetett végpontja) kockázata kb. 25%-kal csökkent. Ezen kívül a

diabeteses betegek alcsoportjában a szimvasztatin 21%-kal csökkentette a macrovascularis

szövődmények, beleértve a perifériás revascularisatiós eljárások (sebészet vagy angioplastica),

az alsó végtag amputációk, valamint a lábszárfekély kialakulásának kockázatát.

A szimvasztatinnak köszönhető kockázatcsökkenés mind a jelentősebb vascularis, mind pedig

a jelentősebb coronaria történések esetében nyilvánvaló és egybehangzó volt, függetlenül a

beteg korától, nemétől, a kiindulási LDL- és HDL-koleszterin-, triglicerid-, apolipoprotein A-I- és

apolipoprotein B-szintektől, a hypertonia meglététől vagy hiányától, a kreatinin-szinttől (a 2,3

mg/dl-es bevonási korlátig), az egyéb cardiovascularis kezelés (azaz acetil-szalicilsav, béta-

blokkolók, ACE-gátlók, kalciumcsatorna-gátlók) meglététől vagy hiányától, a dohányzástól, az

alkoholbeviteltől, illetve az elhízástól. Az ötödik évre a placebocsoportban levő betegek 32%-a

(a vizsgálati protokolltól függetlenül) szedett sztatinokat, így a megfigyelt kockázatcsökkenések

alulbecslik a szimvasztatin valódi hatását.

Tudományos érvek és mérföldkövek a gyártók klinikai vizsgálataiban A Pfizer sztatinjának, a Lipitornak pl. fontos üzenete a klinikai vizsgálatok során bizonyított

hatásosság: a betegek 75%-ánál 10 mg-os kezdeti adag már hatásos, a teljes adag pedig a

betegek 95%-a esetén eléri a terápiás hatást. A Lipitor kedvező hatásspektrumát különböző

szív-érrendszeri betegségekre, illetve arra hajlamosító tényezőkre vonatkozóan jelenleg 125


95

további klinikai vizsgálat kutatja. A Lescol hatásának a tanulmányozására a Novartis négy éven

keresztül, 1 677 beteg bevonásával végezte a Lescol Intervention Prevention Study-t. A

vizsgálat bizonyította, hogy 40 mg Lescol napi kétszer adagolva az első angioplasztikát

követően 22%-al csökkentette a szív-érrendszeri megbetegedések kockázatát. A diabetes-es

betegek esetében még ennél is jobb eredmények születtek: a szív-érrendszeri megbetegedések

kockázatát 47%-al csökkentette a Lescol. A Bristol-Myers-Squibb Pavacholja esetén az

evidenciák által alátámasztott hosszú távú biztonságos használat a fő érv. Az AstraZeneca

klinikai vizsgálatai során az általa gyártott Crestor bizonyult a leghatásosabb sztatinnak:

Termék

Adag

LDL-koleszterol

HDL-koleszterol

Célkoleszterol-szint elérése

Crestor

Crestor

Lipitor

5 mg

5 mg

10 mg

-47%*

-53%*

-44%

+2%

+3%*

-1%

88%

98%

87%

*statisztikailag szignifikáns különbség

9. táblázat Crestor hatásossága vs. Lipitor

Forrás: Vállalati dokumentum

Termék

Adag

LDL-koleszterol

HDL-koleszterol

Célkoleszterol-szint elérése

Crestor

Crestor

Pravachol

Zocor

5 mg

10 mg

20 mg

20 mg

-42%*

-48%**

-32%

-38%

+4%

+8%

+4%

+6%

88%

88%

60%

73%

*statisztikailag szignifikáns különbség a Pravacholtól

**statisztikailag szignifikáns különbség a Pravacholtól és Zocortól

10. táblázat Crestor hatásossága vs. Pravachol és Zocor

Forrás: Vállalati dokumentum


96

A tudományos evidenciák és klinikai vizsgálatok legújabb irányai A legfrissebb, illetve folyamatban levő klinikai vizsgálatok közül érdemes megemlíteni az

alábbiakat:

1. BELLES - Beyond Endorsed Lipid Levels Evaluation Study

A vizsgálat célja, hogy 12 hónapon keresztül mérjék a Lipitor és a Pravachol hatását 55-75 év

közötti, magas koleszterinszinttel és atheromás plakkokkal rendelkező női betegeken.

2. PVD - Peripheral Vascular Disease

A vizsgálat a perifériás érbetegségekkel rendelkezők tüneteinek sztatin kezelés hatására

bekövetkező változását követi.

3. ALLIANCE

Lipitor szekundér prevencióra vonatkozó klinikai vizsgálat

4. REVERSAL

Agresszív Lipitor terápiát követő atheromás plakkok elváltozását vizsgáló kutatás.

5. SAGE - Study Assessing Goals in the Elderly

12 hónapig tartó kettős-vak, randomizált, multi-centrikus vizsgálat, melynek során 10 ország

160 klinikáján 1 500 betegen összehasonlítják az agresszív Lipitor és Pravachol terápia hatását

a szív infarktus prevencióra.

6. ASPEN – Atorvastatin Study for the Prevention of Endpoints in NIDDM

A vizsgálat tárgya a Lipitor II. típusú (nem inzulin-dependens) diabeteses betegekre való

hatása.

SPARCL – Stroke Prevention by Aggressive Reduction in Cholesterol Levels

A Pfizer kettős-vak, randomizált, multi-centrikus vizsgálat során 4 200 beteg bevonásával 140

klinikán méri az agresszív adag Lipitor hatását a stroke prevencióra.

TNT – Treating To New Targets

10 000 beteg bevonásával 250 klinikán végzett vizsgálat Lipitor adagolásával, melynek célja

választ keresni arra a kérdésre, hogy van-e kimutatható többlethaszna az agresszív Lipitor

terápiával csökkentett koleszterol szintnek.

ASCOT – Anglo-Scandinavia Cardiac Outcome Trial


97

Öt évig tartó, 18 000, magas vérnyomással, de normális koleszterinszinttel rendelkező betegen

elvégzett kutatás, melynek célja a Lipitor, illetve a Norvasc és Lipitor kombináció együttes

hatásának vizsgálata.

IDEAL – Incremental Decrease in Endpoints Through Aggressive Lipid Lowering

Agresszív Lipitor és Zocor terápia 7 600 betegen öt és fél éven keresztül.

Összefoglalva, a fentiekből kitűnik, hogy nagy betegpopulációkon több évig végzett klinikai

vizsgálatok:

• alátámasztják az emocionális kampány érveinek többségét;

• további piaci növekedést céloznak meg.

A piaci növekedés elérése több eszköze is megfigyelhető:

1. Terápiás indikációk bővítése

Az Aspirin sikertörténetéhez hasonló folyamat játszódik le a sztatinoknál is. Egyre több terápiás

indikációval bővül az alkalmazási kör: szinte minden szív-érrendszeri betegséggel

összefüggésbe hozható e termékcsoporttal. „Ma már nem kérdés, hogy sztatint mindig kell adni

prevenció miatt.” – mondta az egyik interjúalany.

2. Dózis növelése

Számos klinikai vizsgálat azt próbálja kimutatni, hogy a sztatinok a jelenleg alkalmazott dózisnál

nagyobb dózisban adagolva lényegesen jobb terápiás hatást érnek el. Amennyiben

beigazolódik ez a feltevés, a gyártók jelentős többletbevételhez jutnak a megnövekedett

volumen miatt.

3. Az egészségtudatos magatartás kialakítása

A sztatinok prevenciós jellegét hangsúlyozó klinikai vizsgálatokkal egyidőben a gyártók komoly

erőfeszítéseket tesznek a terméknek az egészségtudatos magatartáshoz való kapcsolásának

érdekében.


98

4.1.1.3 Az innováció két további szempontja

Az eddigiekben két fontos szempontból, a terápiás és promóciós újítás szemszögéből

elemeztük a sztatinokat. A terápiás újítás jelenti a koleszterin szintet csökkentő, illetve szív-

érrendszeri megbetegedéseket megelőző gyógyszer piaci bevezetése által a gyógyításban elért

innovációt. A promóciós újítás a promóciós üzenet folyamatos megújulását jelenti, melynek

nagy szerepe volt a blockbuster státusz elérésében.

A terápiás és promóciós újításon túl mindenképp meg kell említeni két további szempontot is,

melyek vonatkozásában szintén jelentős innováció figyelhető meg.

1. Gyártás

A sztatinok nem egyszerű kémiai szintézissel, hanem biológiai fermentációval gyártott

gyógyszerek.

2. Klinikai vizsgálatok

Hatalmas betegpopulációkon végzett vizsgálatok (pl. Oxford Heart Protection Study: 40 000

beteg részvételével) során a gyártók nemcsak hiteles tudományos eredményeket tudtak

felmutatni, de különböző betegcsoportok szerint is alaposan szegmentált tudományos

vizsgálatokat végeztek.

Összefoglalva, a sztatinok piacán nemcsak a terápiás hatás és promóciós üzenet tekintetében

figyelhető meg jelentős innováció, hanem a gyártási folyamatot és a klinikai vizsgálatok

struktúráját tekintve is nagymértékű újításnak lehetünk tanúi.

4.1.2 A generikus verseny

Az első generációs sztatinok szabadalmi védettségének lejártát követően számtalan generikus

termék jelent meg a piacon, óriási változást okozva globális és lokális szinten egyaránt.

A generikumok az originális termékek adatait használják fel, törzskönyvezésre is az originális

termékkel kapcsolatos vizsgálati adatokat adják be, és az értékesítés során az originális

termékek érvanyagait használják föl. A generikumok mindig lokálisan „támadnak”, ezért a


99

gyártóknak meg kellett erősíteniük a lokális piacaikat, hogy a generikus előretörést

megfékezzék.

Érdekes jellemzője a generikus előretörésnek, hogy a generikumoknak nem sikerült az

originális gyártók már meglévő piaci részesedéséből bizonyos részt megszerezniük, hanem

további piacszerzéssel növekedtek. A generikumok megjelenése tehát nem az originális gyártók

árbevételét, hanem a piaci részesedés, illetve a további árbevétel növekedés dinamizmusát

csökkentette jelentős mértékben.

Az árbevétel dinamizmus csökkenése is jelentős fejtörést okozott az originális gyártók

felsővezetői számára:

A növekedés viszont olyan nagymértékű e piaci szegmensben, hogy a versenyképesség

megőrzése érdekében komolyan át kellett újra gondolnunk az értékesítés és marketing

hatékonyságát, sőt meg az árainkat is csökkentenünk kellett.

Nagyon nehéz dönteni azzal kapcsolatosan, hogy belemenjen-e egy innovatív gyártó egy

negatív árspirálba, és termék áraival is versenyezzen a piacot elárasztó generikus termékekkel,

vagy pedig maradjon meg egy magasabb árszínvonalon a minőség és megbízhatóság

hangsúlyozása mellett.

Egy másik gyártó nem volt hajlandó csökkenteni az árait a generikusok piacra lépését követően.

Az interjúalany alábbiakkal indokolta döntését:

Végül úgy döntöttünk, hogy maradunk a magasabb árszínvonalon, hiszen nagyon jó

minőségű a termékünk. Mi hiszünk abban, hogy az orvosok elsősorban a minőséget

keresik. A generikus gyártók agresszív marketing kampányokkal válaszoltak erre,

melyeknek egyetlen üzenete volt, hogy ők az olcsóbbak.

Magyarországon is a generikumok megjelenése „elengedte a gyeplőt” a piacon: mindegyik piaci

szereplő megpróbált minél nagyobb szeletet kihasítani a dinamikusan bővülő sztatin piacból.

Politikai szinten minden támogatást megkaptak és megkapnak a mai napig is a generikus

termékek, mert a finanszírozó számára kulcsfontosságú, hogy mennyit lehet spórolni az

egészségügyi kasszán. A hatályban lévő magyar törvények szerint az első generikusnak az

originális termék áránál minimum 30%-al olcsóbbnak kell lennie.

A későbbiekben óriási jelentősége van annak, ha a termék megkapja a referenciatermék

státuszt. Referenciatermék a piacon lévő legolcsóbb termék, melynek minimum 5%-os piaci

részesedése van. A referenciatermék árának, a sztatinok esetében jelenleg 90 %-át téríti az

OEP, a piacon levő hasonló hatóanyagú termékcsoport összes terméke esetében is. A

referenciatermékek listáját évente felülvizsgálják.


100

Az interjúalanyok közül többen is kifogásolták a magyar generikus piac torz kereteit:

Ami a legszörnyűbb a generikusokban Magyarországon az a termék ára. Itt nem arról van

szó, hogy lemennek az orginiális termék árának 20-30%-ára, mint más nyugat-európai

piacokon, hanem alig 20-30%-al olcsóbban lépnek piacra, ugyanolyan sales force-szal,

marketing kampányokkal, mint az originális gyártók. Ez az, amit nem lát, vagy nem akar

meglátni az OEP.

A magyar jogszabályok biztosította „kiváltságok” miatt, a helyi piacon sokkal nagyobb

versenyelőnyre tesznek szert a generikumok, mint például más nyugat-európai piacokon. Ennek

ellenére az originális gyártók felsővezetői többször is hangsúlyozták az interjúk alatt, hogy ők

nem a generikusok ellen szeretnének fellépni, hiszen a generikusoknak minden

gyógyszerpiacon megvan a maguk helye és szerepe. A generikus termékek spórolják meg azt a

pénzt egy ország egészségügyi költségvetésében, amit az egészségügyi kormányzatnak „illik”

utána az új, innovatív termékek befogadására és finanszírozására fordítani:

Ha Magyarországon bevezetnek egy generikust, akkor fölrobban a piac. A generikusok

célja nem az, hogy a piacnak a költségekre fókuszáló szegmensét megcélozva a

finanszírozónak jelentős megtakarítást érjenek el, hanem hogy robbanásszerűen

megnöveljék a piacot, sokkal nagyobb kiadásokat róva az OEP-re, mint az piaci

bevezetésük előtt volt.

Magyarország mellett Horvátországban, Szlovéniában is, ahol erős a hazai generikus

gyógyszerpiac, „csillagászati árakon" forgalmazzák a hazai generikumokat, és „tűzzel-vassal"

megpróbálja az egészségügyi kormányzat az „igazi" indiai, kínai vagy német generikumokat

távol tartani a hazai piactól. Ezeken az „igazi”-nak hívott generikumokon az originális gyártók

felsővezetői szerint ténylegesen lehetne spórolni.

A generikus gyártók által működtetett értékesítési és marketing szervezet jelentős kihívások elé

állítja az originális gyártókat:

A generikumok nemcsak hogy nem olcsóbbak nagyságrendekkel az originális terméknél,

de márkapromócióval, orvoslátogatói hálózattal is rendelkeznek. Van olyan generikum,

mely a nevébe se teszi bele, hogy milyen kémiai anyagot tartalmaz. Ilyen a világon sehol

nincs.

Ezáltal sokkal intenzívebbé válik a verseny, nemcsak az egyes originális gyártók között, hanem

az originálisok és a generikusok között is.

Mivel a magyar piacon a generikus gyártók az originális gyártók eszköztárát használják

értékesítési és marketingtevékenységük során, sokkal nagyobb szerepet kap a prelaunch,


101

illetve a szabadalmi jogvédettség alatti originális termék promóció és opinion leader kapcsolat,

mint más piacokon.

Összefoglalva, a generikus gyártók megjelenése a sztatin piacon turbulens piaci változásokat

okozott egyik pillanatról a másikra. A gyors piaci változás különösen érvényes a magyar sztatin

piacra, a fentiek során leírt piaci jellemzők miatt.

4.1.3 Szervezetközi kapcsolatok: szabályozás és árazás

4.1.3.1 Közvetlen kapcsolatok

Bár napjainkban a változások sokkal gyorsabban történnek, mint pár évtizeddel ezelőtt, több

interjúalany is pozitívumként értékelte azt a fokozott transzparenciát, ami a változásokat övezi.

Például régebben nem lehetett egész pontosan tudni minden estben, hogy milyen jogalkotói

érdekcsoportoknak lehet közvetlen befolyása egy-egy, a gyógyszerpiacot érintő döntést illetően.

Manapság a megreformált szakmai kollégiumok a gyógyszerpiaci jogalkotás hivatalos

tanácsadói szervei lettek, ők most „tanulgatják”, hogy a gyógyszerpiacot érintő szofisztikált

döntésekbe hogyan kapcsolódjanak be.

Az Egészségügyi Minisztérium is az eddigiekben hol nagyon részletekbe menően részt vett a

legapróbb döntésekben, hol csak a végső jóváhagyásnál kapcsoldott be a kisebb döntésekbe.

Mára egyre egyértelműbb az a tendencia, mely szerint az Egészségügyi Minisztérium próbál

kivonulni a termék szintű döntésekből, egyre inkább csak a jogszabályi környezet

megteremtését tekinti feladatának.

Az OEP-pel való együttműködést is pozítivabbnak érzik a gyártók felsővezetői:

Az OEP is egyre kevesebb érzelmet visz a tárgyalásokba, mostmár kevésbé érezhető egy

zsigerből eredő negatív hozzáállás, egyre nagyobb szerepet kapnak a bizonyítékok a

tárgyalások folyamán.

A finanszírozóval való kapcsolatok kulcsfontosságúak, hiszen a blockbuster termékek nagyon

gyorsan szállnak magasba, de gyorsan alá is hullhatnak, amennyiben változnak az

árszabályozási környezet jellemzői. Egy termék akkor válhat ténylegesen blockbuster termékké,

hogyha megkapja a finanszírozótól az ártámogatást.


102

Magyarországon a támogatás sajátossága miatt a termékéletgörbe később kezdődik, és

korábban fejeződik be, mint más fejlett piacokon. Az elméleti részben leírt egészségpolitika és

iparpolitika közötti szoros összefüggés visszaköszön az interjúkból is, hiszen a gyógyszerár

támogatással kapcsolatos megszorítások arra késztetik a gyártót, hogy ne ezen a piacon

fektessen be, hanem ott, ahol kedvezőbb működési feltételeket teremt számára a finanszírozó:

Amennyiben terápiás fix támogatást vezetnek be szabadalmi jogvédett termékekre is,

sokkal gyorsabban fognak a blockbuster gyógyszerek eltűnni a piacról. Ezért a gyártók

nem a magyar piacon fektetnek be, hanem inkább ott, ahol hosszabb a termék életciklus,

kedvezőbb a piaci környezet.

Érdekes volt hallani az OEP egyik felsővezetőjével folytatott interjú során az OEP-nek ezzel

kapcsolatos álláspontját, mely szerint az ártárgyalások kapcsán kizárólag a termék jellemzői

játszanak szerepet, a gyártónak a magyar piacon alkalmazott befektetéseit, társadalmi

szerepvállalalását egyáltalán nem honorálja semmilyen nemű pozitív diszkriminációval a

finanszírozó.

Fontos kiemelni az orvostársadalom, a betegszervezetek, illetve azok opinion leadereinek

hatását is az ártámogatásra. Sok esetben az OEP az orvostársadalom egészének igen nagy

nyomása következtében támogat csak blockbuster termékeket. A termék sokszor már egy-két

éve bent van a magyar piacon is, és csak ezután sikerül elérni a támogatás megszerzését.

Daganatos betegségeknél pszichológiai okok miatt könnyebb támogatást elérni, pedig a szív-

érrendszeri okokra visszavezethető halálozás sokkal nagyobb, mégis nagyobb akadályok

gördülnek az OEP támogatás megszerzése elé. Ezen akadályok könnyebb leküzdése végett

kulcsfontosságú a finanszírozó, jogalkotó, orvostársadalom és betegszervezetek képviselőivel

való jó kapcsolat.

Hasonló okok miatt a promóciós megállapodások is gyakoriak az egyes gyártók között. Ha egy

gyártó egy lokális piacon nem képes kiemelkedő kompetenciákat felmutatni a szervezetközi

kapcsolatok terén, jelentős többletbevételt érhet el, ha promóciós megállapodást köt egy másik

gyártóval.

Összefoglalva, a szervezetközi kapcsolatok, a szabályozás és árazás nagyon szorosan

kapcsolódik egymáshoz, hiszen egy termék blockbusterré válása az esetek többségében atól

függ, hogy képes-e megfelelő közfinanszírozói támogatást szereznie vagy sem. A szervezetközi

kapcsolatok terén a sztatin piacon kiemelt szerepe van továbbá a promóciós

megállapodásoknak is.


103

4.1.3.2 Közvetett kapcsolatok, outsourcing

Az outsourcing tekintetében a sztatin piac viszonylag konzervatívnak mondható a szervezetközi

kapcsolatrendszereket illetően. Nem jellemzők a nagymértékű kiszervezett kutatások, az egyes

gyártók többnyire maguk fejlesztik ki sztatinjaikat.

Bár a sztatinok önmagában jelentős innovativitást képviselnek, a termékcsoporton belül újonnan

piacra lépő termékek már nem jelentenek forradalmi újítást elődjeikhez képest. Ez magyarázza

a kutatás-fejlesztés outsourcing csökkent voltát:

Legyünk őszinték, a sztatinok jelentős része mee-too termék, nem is volt szükség

specializált kutatások elvégzésére szerződött kiterjedt külső beszállítói hálózatra. Emiatt a

sztatinok esetében a network pharma-nak viszonylag kicsi a jelentősége.

A kiszervezett folyamatok ellenértéke egyik innovatív gyártónál a teljes kutatási és fejlesztési

költségek csupán 15%-át képviselik, és az alábbiak szerint oszlanak meg:

17. ábra A kiszervezett folyamatok megoszlása

Az alapkutatást – mely 23%-a az összes kiszervezett kutatási és fejlesztési folyamatnak –

többnyire egyetemi kutatóintézeteknek, kismértékben kutatócégeknek szervezik ki. Az

alapkutatás esetében számos olyan mélységű rutinfeladat és –eljárásmód elsajátítására van

szükség, melyek széles spektrumából alig néhány válik üzleti szempontból relevánssá.


104

Az alapkutatás kiszervezésével a vállalat nem alkalmaz egy olyan magasan képzett szakember-

gárdát, akiknek kompetenciáját lehet, hogy éveken keresztül még közvetve sem tudja

hasznosítani. A kiszervezés mindkét fél számára előnyös, hiszen a vállalat tulajdonába kerül

egy ígéretes molekula, melynek kifejlesztéséhez nem kellett saját kompetenciát felhasználni.

Az alapkutatást végző intézmény egyébként sem tudná a gyógyszerfejlesztés igen költséges

későbbi fázisait megfinanszírozni, viszont a molekuláért cserébe jelentős anyagi forrásokhoz jut,

melyek segítségével további molekulák fejlesztésébe kezdhet. Természetesen azt is mérlegelni

kell, hogy a külső partner által végzett alapkutatás eredményei, illetve az eljárással kapcsolatos

információk sokkal könnyebben a versenytársak birtokába kerülnek, mintha azt vállalaton belül

végeznék.

A klinikai vizsgálatok képezik a kiszervezett kutatási és fejlesztési folyamatok túlnyomó részét

(52%). Ez napjainkban nem meglepő, hiszen egy-egy klinikai vizsgálat több kontinens több

országában párhuzamosan történik; több tízezer beteg és többszáz orvos bevonásál akár 4-5

évig is eltarthat. Egy-egy ilyen méretű projekt hatékony megvalósításához szintén speciális

kompetenciák szükségesek, melyeket ráadásul nem föltétlenül folyamatosan használ a

vállalalat. Ugyanakkor a gyártók között megindult egy verseny, melynek a tétje az, hogy ki

képes minél nagyobb populáción, a konkurens termékhez képest szignifikánsan jobb hatást

elérni.

A klinikai vizsgálatok a forrásai azon tudományos evidenciáknak, melyek a későbbiekben

képesek megnyitni a közfinanszírozó pénztárcáját is, illetve ezen evidenciákkal lehez

legsikeresebben meggyőzni és vényírásra bírni a gyógyító orvosokat. Ezért a klinikai

vizsgálatok globális kiszervezése a jövőben valószínűleg még nagyobb teret fog nyerni.

A szabályozás és kormányzati kapcsolatok, amely jelenleg 9%-ot képvisel a kutatási és

fejlesztési folyamatokból, szintén egy kulcsfontosságú szakterület:

Közvetlenül, de megbízott cégeken keresztül közvetve is, folyamatosan tartjuk a

kapcsolatot mind a közfinanszírozó, mind pedig az orvosszakmák képviselőivel, mindig

szem előtt tartjuk véleményüket. Célunk, hogy olyan termékeket fejlesszünk ki, melyekről

ők is úgy gondolják, hogy fontosak, sőt nélkülözhetetlenek a mai egészségügyi viszonyok

között.

A közfinanszírozók fizetési hajlandósága, az orvosok magatartása szervesen beépül a

termékfejlesztésbe.

A szabályozáshoz és kormányzati kapcsolatokhoz tartozik egy másik lényeges, egyre inkább

függetlenedő szakterület, az egészségügyi közgazdaságtan. A klinikai vizsgálatokból nyert


105

evidenciákat (is) használva inputként, az egészségügyi közgazdászok komplex statisztikai

modellek segítségével az egyes termékek terápiás költség-hatékonyságára, illetve

hasznosságára vonatkozóan készítenek kiterjedt elemzéseket. Ezek az elemzések is látványos

meggyőző erővel bírnak a közfinanszírozó előtt, sőt, egyes országokban már elő is írja a

gyógyszer-engedélyezési hatóság, hogy az új termékhez kötelező elkészíteni az egészség-

gazdaságtani elemzést. Az elemzés sokkal hitelesebb(nek tűnik), amennyiben nem a gyártó

saját maga bizonyítgatja saját modelljeivel, hogy az ő terméke okozza a legtöbb egységnyi

egészségnyereséget, hanem egy független tanácsadó cégnek kiszervezi az elemzés

elkészítését.

Összefoglalva, a sztatin piacon az outsourcing célja a jogalkotóval, a finanszírozóval való

szorosabb, hitelesebb kapcsolat, ezáltal pedig egy jobb árszínvonal elérése. A gyártók az

outsourcing révén:

• Megfelelő ártámogatási színvonalat biztosító evidenciákat tárnak a finanszírozó elé a

kiszervezett klinikai vizsgálatok révén;

• Bevonják a szabályozásban érintett érdekcsoportokat az árszintet, illetve a promóciós

stratégiát kidolgozó teamek munkájába;

• A termék terápiás költség-hatékonyságát bizonyító „objektív” tanulmányokat készíttetnek

független tanácsadó cégekkel.

4.1.4 Portfolióbővítés akvizíciók révén

Akvizíciók segítségével lényeges szinergiákat használnak ki a gyártók a már meglévő portfolió

kiegészítésével, piacvásárlással, illetve a piaci verseny csökkentésével. Az akvizíciók szerepe

több interjú során is felmerült, mint a szervezeti változások egyik fontos kiváltó oka.

Az akvizíciós ajánlat az esetek többségében befektetési bankoktól érkezik. Az ajánlatot

követően az akvizíciós csoport (MAG – Mergers and Aquisitons Group) a bank, illetve külső

tanácsadók segítségével átvilágítja a felvásárolni kívánt szervezetet:

Egy MAG-ban dolgozó kollegám mesélte, hogy tavaly Karácsony előtt épp ajándékokat

vásárolt a családjának, amikor megcsörrent a telefonja. Pár órán belül már repülőn is ült,

és még a feleségének sem mondhatta meg, miért utazik el ilyen hirtelen egy hétre, hova

megy, illetve kivel. Egy hét intenzív munka során kialakították az átvilágítás fontosabb

sarokpontjait. Az elkövetkezendő két hónapban megtörtént az átvilágítás, illetve ezzel


106

párhuzamosan a belső vállalati egyeztetések. Márciusban a két vállalat felsővezetői

megállapodtak az akvizíció végleges feltételeiről, és megtörtént a tranzakció.

Az akvizíciós folyamat kezdeti szakaszában már a MAG-nak számos szervezeti egységgel

kellett egyeztetnie: a globális stratégiai marketinggel, üzletfejlesztéssel, kutatás és fejlesztéssel,

jogi és engedélyezési csoporttal, humán erőforrás igazgatósággal, pénzüggyel,

kommunikációval, befektetőkkel való kapcsolatot biztosító csoporttal, illetve a fontosabb

piacokon működő leányvállalatok ügyvezető igazgatóival és értékesítési igazgatóival.

A legnehezebb a rengeteg egyeztetés során az, hogy tudatosítani kell minden

résztevőben, hogy amiről beszélünk, az hétpecsétes titok. Ha bármilyen kis információ is

kiszivárog az akvizíciós előkészületekből, rögtön felugrik a célvállalat tőzsdei árfolyama,

és már nem is biztos, hogy olyan jó üzletet tudunk kötni.

Az egyeztetések során az értekezletek témája mindig az, hogy az akvizíciós célként megjelölt

szervezet folyamatai kompatibilisek-e a saját szervezeti folyamatokkal, nem rejteget-e a

szervezet olyan pénzügyi-számviteli meglepetéseket, melyek negatívan befolyásolnák a

szinergiatörekvéseket. A folyamatokra és a pénzügyi-számviteli kategóriákra való fókusz miatt

az esetek többségében nem kap megfelelő hangsúlyt a két különböző szervezeti kultúra, illetve

a felvásárolt szervezet emberi erőforrásának az új szervezeti keretek között való hasznosítása.

Az elsődleges cél az akvizíciót követő portfoliobővítéssel való profitrealizálás, a posztakvizíciós

szervezeti változás gyakorlatilag a háttérben zajlik, sok esetben teljesen átgondolatlanul.

Vannak olyan vállalatok is, akik az akvizíciót követően egyáltalán nem integrálják a felvásárolt

szervezetet, csupán a portfoliobővítésből adódó szinergiákra fókuszálnak: Például a magyar

sztatin piacon egy innovatív gyártó két saját innovatív termékkel van jelen. Termékportfolióját

egy nemrég történt generikus gyártó akvizíciója révén egy generikus termékkel bővítette. Az

akvizíció ellenére az innovatív gyártó élesen szétválasztja az innovatív imidzset a generikustól.

Külön üzletág/ szervezet végzi az innovatív portfolio marketingjét és értékesítését, illetve külön

szervezet (a generikus gyártó) végzi a generikus marketinget és értékesítést, anélkül, hogy e

két üzletág keveredne. A gyártó által kiadott dokumentum, egyértelműen pozicionálja, a két,

egymástól eltérő üzletágat:

A világ egyik vezető gyógyszervállalata vagyunk az innovatív gyógyszerek kutatásában és

fejlesztésében. Vállalatunk elkötelezett abban, hogy újabb és újabb gyógyszereket

fedezzen fel és fejlesszen tovább a betegségek gyógyítására, az emberek

életminőségének javítására, az egészség megőrzésére.

A generikus termék a következőképpen illeszkedik az innovatív imidzshez:


107

Célunk az új, innovatív gyógyszerek szabadalmának lejárta után egyrészt az, hogy azokat

kiváló minőségű generikumokkal helyettesítse. Másrészt az olcsóbb generikumok

egészségbiztosítási finanszírozása kevesebbe kerül az államnak, így források

szabadulhatnak fel az új, innovatív gyógyszerek finanszírozására, amelyekkel további,

eddig még nem megfelelően kezelt betegségekre adhat korszerű terápiás megoldásokat.

Összefoglalva, a sikeresen kettéválasztott innovatív és a generikus üzletág a fenti példánál egy

ritka kivételként fogható fel, az esetek többségében viszont jelentős integráció és centralizáció

figyelhető meg a felvásárolt szervezetben.

4.2 Szervezeti változás és változásvezetés a differenciálódás tükrében

A szakirodalom szerint a funkcionális egységek létrehozásával a szervezetek felosztják

környezetüket alkörnyezetekre, így minden funkcionális egység a környezet egy bizonyos

szegmensével kerül kapcsolatba.

A különböző alkörnyzetekből különböző hatások érik az egyes funkcionális egységeket, amire a

ezen egységek különböző tulajdonságok kifejlesztésével reagálnak.

Ezáltal differenciálódik a szervezet a szakirodalom által leírt három fő funkció mentén:

• Kutatás és fejlesztés;

• Termelés;

• Értékesítés és marketing.

Ebben az alfejezetben ezt a három funkciót elemzem a vizsgált szervezeteknél, illetve

kiegészítem egy negyedik funkcióval is, az árszabályozással és kormányzati kapcsolatokkal,

mely az utóbbi évtizedben szintén meghatározó szerepet kapott a gyártók szervezeti

struktúrájában.


108

4.2.1 Kutatás és fejlesztés

A kutatás és fejlesztés folyamatai egy innovatív szervezet működésének alapjait képezi, amire

ráépül minden más funkció. Ennek ellenére, a kutatás és fejlesztés egy nagyon bizonytalan

terület, ahol nehéz meghatározni egy stratégiai irányt, nehéz kiszámítani a befektetések

megtérülését.

A múlt évszázad második felében erre nem is volt különösen szükség, hiszen a gyártók által

realizált extra profit fedezetet biztosított az esetleges sikertelen kutatási projektekbe való

befektetésre.

Napjaink árszabályozásának egyre szigorúbb tendenciái mellett, egyre kevesebb tőke

allokálható kutatási projektekre, ezért kiemelt fontossága van a hatékonyságnak.

Míg másfél-két évtizeddel ezelőtt a kutatás és fejlesztés egy „külön világ” volt minden gyártónál,

ahol a vezető kutatók diktálták a ritmust, és nyújtották be vaskos számláikat a globális központ

számára, manapság mindez teljesen megváltozott.

4.2.1.1 Kutatás és fejlesztés folyamata: integrációs tendenciák

A költséghatékony működés, illetve a befetetési kockázatok minimalizálása miatt, egyre

szorosabb kapcsolat jön létre a kutatás és fejlesztés, valamint az értékesítés és marketing

között, melyek az eddigiekben teljesen izoláltan működtek egymástól.

Egyik gyártónál a kutatás és fejlesztés, illetve az értékesítés és marketing „két különálló világát”

a termékfejlesztés (Product Development – PD) integrálja:

Kutatóink nagyon kis szakterületeik mélyére ásva végzik nap, mint nap tudományos

tevékenységüket, melynek fő meghatározója a tudomány aktuális állása. Ahhoz viszont,

hogy egy molekulából a vállalat termékportfoliójába illeszkedő termék legyen nagyon

hosszú az út, melyre a molekulát felfedezésének pillanatától több mint egy évtizeden

keresztül tudatosan „fel kell készíteni”. Ehhez egy sajátos szemlélet kell, mely képes

integrálni az innovációt az üzleti kihívásokkal.


109

A kutatóknak tehát egyre kisebb szabadságuk van annak meghatározásában, hogy mely

szakterületeken, milyen mélységben kutatnak. Mindennapi munkájuk során két lényeges

változás történt:

• Egyre több piaci inputot kell integrálniuk a kutatási projektek priorizálásába;

• Aktívan részt kell venniük a felfedezett molekulák piaci bevezetésének korai

előkészítésében.

Az integráló funkciót betöltő termékfejlesztés dolgozza ki és koordinálja azokat a folyamatokat,

melyek a különböző funkciókat (különösen a kutatás és fejlesztés, illetve értékesítés és

marketing), valamint a különböző szervezeti egységeket és (leány)vállalatokat erőteljesen

összeköti a hatékony és gyors termékfejlesztés érdekében. A gyorsaságnak kiemelt jelentősége

van a folyamatok kialakításánál, melyet a döntési pontok, illetve a felelősségek megfelelő

összehangolásával, illetve nagyon precíz és következetes megtervezésével érnek el.

A termékfejlesztés fontosságát támasztja alá a következő interjúrészlet is:

Egyre sokoldalúbb és komplexebb kihívásoknak kell megfelelnie a piacra lépő új

termékeknek. Ezért minden molekula, mely a termékfejlesztés útjára lép, piacra való

bevezetéskor terápiás „gold standard”-nak kell lennie. Csak „gold standardok” esetében

lehet a XXI. században sikeres értékesítési eredményekről beszámolni.

A „gold standard” termékek létrehozása lehetetlen anélkül, hogy a piacra való bevezetést

megelőző évtizedben szorosan együtt ne működne a kutatás és fejlesztés, valamint az

értékesítés és marketing, mely együttműködést a termékfejlesztés koordinál.

Összefoglalva, a globális környezeti változások következtében a kutatás és fejlesztéssel

foglalkozó szervezeti egység egyre kevésbé differenciált. Az újonnan létrehozott

termékfejlesztés funkció szerepe, hogy a kutatás és fejlesztés differenciáltságát csökkentse

annak érdekében, hogy bevételt maximalizáló terápiás „gold standard”, illetve blockbuster

termékek kerülhessenek a piacra.


110

4.2.1.2 Kutatás és fejlesztés folyamata: center of excellence-ből irányított projekt

Egy másik gyártónál a kutatás és fejlesztés projektek keretében történik. A projekt szponzora a

globális felsővezető team tagja, a projekt vezetője pedig a kutatás és fejlesztés központjában,

azaz az „R&D center of excellence”-ben irányítja a projektszervezet operatív munkáját.

A projektszervezet az alábbi alegységeket tartalmazza, melyek élén egy-egy team leader áll:

Projektszervezet teamjei

Az egyes teamekben részt vevő vezetők

Globális marketing Globális marketingigazgató

Legnagyobb leányvállalat marketingigazgatója

Európáért és Egyesült Államokért felelős regionális igazgató

Globális termék-életgörbéért felelős stratégiai igazgató

Egészségügyi közgazdaságtani és árazási igazgató

Orvosi marketingigazgató

Globális piaci bevezetésért felelős igazgató

Klinikai kutatás-fejlesztés Globális orvos-igazgató

Projektben részt vevő gyakorló klinikai orvosok

Egészségügyi közgazdaságtani és árazási igazgató

Európáért és Egyesült Államokért felelős regionális orvos-igazgató

Gyógyszer-kémiai kutatás-fejlesztés Globális gyógyszer fejlesztésért felelős igazgató

Gyógyszerfejlesztési folyamat-optimalizálási vezető

Minőségbiztosítási vezető

Analitikus fejlesztési vezető

Gyógyszerfejlesztés tervezési vezető

Gyógyszerfejlesztés finanszírozási vezető

Kémiai fejlesztési vezető

Preklinikai kutatás-fejlesztés Vezető kutató

Toxikológiai vezető

Bioanalitikus vezető

Műszaki és nyersanyag beszerzési vezető

Engedélyezés és kormányzati kapcsolatok Egyesült Államokért felelős engedélyezési vezető

Európáért felelős engedélyezési vezető

Ázsiáért felelős engedélyezési vezető

Latin-Amerikáért felelős engedélyezési vezető

Terápiás területért felelős vezető


111

Reklámok és promóciós tevékenységek engedélyezéséért felelős vezető

Termék-érték maximalizálásáért felelős vezető

Folyamatoptimalizálás és projektmenedzsment Stratégiai tervezési igazgató

Globális HR vezető

Globális pénzügyi vezető

Klinikai kutatási projektekért felelős vezető

Kutatás design-ért felelős vezető

11. táblázat A kutatás és fejlesztési projektszervezet összetétele

Forrás: Felsővezetői interjú és vállalati dokumentum

A folyamatoptimalizálás és projektmenedzsment team biztosítja a nagyon heterogén hátterű

projektszervezeti teamek közötti kapcsolatot úgy, hogy minden egyes teamnek része egy kijelölt

kapcsolattartó a folyamatoptimalizálás és projektmenedzsment teamből.

A kutatás és fejlesztési projektszervezeten belül is számos kisebb volumenű projekt

megvalósítása történik, melyek projekt igazgatói szintén a folyamatoptimalizálás és

projektmenedzsment team tagjai. A folyamatok operatív támogatása esetén szétválik egymástól

a klinikai és nem-klinikai projektmenedzsment. Továbbá a folyamatoptimalizálás és

projektmenedzsment team egy külön egysége döntéstámogatási feladatokat is végez

információ és tudásmenedzsment eszközökkel. A folyamatoptimalizálás és

projektmenedzsment team tagjai rendszeres képzéseken kell részt venniük az alábbi három

témában:

• Termékfejlesztés

• Leadership

• Projekt menedzsment

A projektszervezet nyíltan hirdetett célja az egyes funkciók és leányvállalatok közötti összhang

és együttműködés elősegítése. A projektszervezet „termékei” pedig:

• Közös nyelv és folyamatos információáramlás;

• Kölcsönös felelősség és számon kérhetőség;


112

• A termékfejlesztés aktuális fázisát optimálisan támogató funkciókra, teamekre és

folyamatokra való fókusz.

Összefoglalva, a fenti példa a kutatás és fejlesztés még kisebb mértékű differenciáltságára utal.

A kutatás és fejlesztés az említett gyártó esetében már nem önálló funkcióként, hanem több

funkción átívelő globális projektszervezet tagjaként szerepel. A projektszervezet egyértelmű

célja a folyamatoptimalizálás és szinergiamenedzsment mentén való integrálás, illetve a

környezeti változások komplexitásának a kutatás és fejlesztési folyamat minél koraibb fázisában

való megjelenítése a projektszervezet tagjainak heterogén összetétele kapcsán.

4.2.1.3 Folyamat-optimalizálás és standardizálás

Egy másik gyártónál szintén a gyorsan változó környezeti jellemzőkre való gyors és hatékony

válaszként jelölték meg az óriási költségeket felemésztő kutatási és fejlesztési folyamatok

optimalizálására és standardizálására irányuló intézményesített törekvéseket:

A piac nagyon gyors ütemet diktál egy új termék kifejlesztése során. Sőt, nemcsak egy

terméket kell gyorsan fejleszteni, hanem egyszerre kell sok terméket és termékportfoliót

gyorsan kifejleszteni és a piacra bevezetni ahhoz, hogy a vállalat folyamatos növekedését

biztosítani tudjuk. Mindezek mellett a termékfejlesztés egyre komplexebb és költségesebb

folyamattá válik, egyre mélyebbre kell ásni a tudományos kutatásokban is, és egyre

nehezebb összefogni a szerteágazó kompetenciákat. Az iparágban végmenő

konszolidáció pedig olyan ádáz versenyt teremt, hogy csak folyamatos változással és

folyamat-optimalizálással maradhatunk életben.

A gyártók többségénél a különböző termékek különböző terápiás szegmensekhez tartoznak, és

különféle előállítási eljárásokkal jönnek létre. A kutatásban és termékfejlesztésben ezért

többnyire az adott terápiás szegmens, illetve ezen belül is az adott előállítási eljárás magasan

képzett szakértői vesznek részt. Ez ahhoz vezet, hogy egy-egy termék vagy molekula köré

csoportosuló kutatói team-ek saját folyamatokat határoznak meg, anélkül, hogy kihasználnák

ugyanazon terápiás szegmens, illetve a vállalati összes kutatás-fejlesztési folyamatokban rejlő

szinergiákat.

A kutatás és fejlesztés kölünböző fázisaiban az erre létrehozott ideiglenes projekt team-ek

alaposan áttekintik a szerteágazó munkafolyamatokat, és képesek nagyon komoly erőforrás-

optimalizálást célzó javaslatokat tenni a kutatói team-eknek. Ezáltal standardizáltabbakká


113

tehetők a sokszor igencsak elbúrjánzó, a bonyolult előállítási ejárások és tudományos

vívmányok által hihetetlen komplexitásról tanuskodó kutatási és termékfejlesztései folyamatok.

A kutatás és fejlesztés kulcsfontosságú szakaszát képezik a klinikai vizsgálatok, hiszen ezek

eredményei szolgáltatják azokat a tudományos evidenciákat, melyek segítségével pozicionálni,

illetve promotálni lehet a termékeket. A klinikai vizsgálatok azonos időben számos helyszínen

történnek, mely helyszínek eltérő jellegzetességei, illetve a különböző országokban,

leányvállalatokban a vizsgálatokat koordináló teamek eltérő összetétele negatívan

befolyásolhatja a folyamatok hatékonyságát.

Ezt felismerve, egyik gyártónál a klinikai vizsgálatokat koordináló csoport (CTCG – Clinical

Trials Coordinating Group) 2000-ben kidolgozta a klinikai vizsgálatok folyamatainak

integrálásához szükséges irányelveket:

Összehívtuk a klinikai vizsgálatokat koordináló vezetőinket a világ összes pontjáról, és

elmondtuk nekik, hogy egy új fejezetet szeretnénk nyitni a klinikai vizsgálatok

történetében. Ez viszont kizárólag az aktív közreműködésükkel lehetséges.

Az elkövetkezendő fél évre feladatuk a következő volt:

• Feltérképezni és priorizálni a klinikai vizsgálatok során alkalmazott folyamatokat

(szétválasztva az alapvető folyamatokat, az alfolyamatokat és a támogató

folyamatokat);

• Megnevezni a folyamatokért felelős kollegákat, és javaslatot tenni olyan

személyekre, illetve csapatokra, akik a folyamatok integrálásán tudnak dolgozni;

• Az egyes folyamatokra jellemző közös eszközök, sémák és standardok feltárása;

• Folyamat-optimalizálási javaslatok megfogalmazása.

A visszajelzések alapján a CTCG csapata összeállította a globálisan alkalmazandó klinikai

vizsgálatok folyamat design-ját. A folyamat fontosabb sarokpontjai:

1. Klinikai vizsgálat projekt felállítása

2. Kutatási protokoll elkészítése

3. A klinikai vizsgálat megtervezése

4. A klinikai vizsgálat elvégzése

5. Adatrögzítés

6. Adatelemzés és a végleges jelentés összeállítása


114

A folyamat design-ra vonatkozó konkrét ajánlásokon túl workshopok segítségével tudatosították

a klinikai vizsgálatok koordinátoraiban a rendszeres folyamat-optimalizálási tevékenységükhöz

nélkülözhetetlen hármas szempontrendszert:

• Integrálás: folyamatok feltérképezése és a CTCG standardok szerinti integrálása;

• Intézményesítés: klinikai vizsgálatok folyamatainak már meglévő szervezeti

folyamatokhoz való csatolása;

• Optimalizálás: optimalizálási lehetőségek feltárása és priorizálása, illetve új,

hatékonyabb folyamatokra való javaslat.

Összefoglalva, a kutatás és fejlesztési folyamatok optimalizálásával és standardizálásával

foglalkozó teamnek a feladata szintén a differenciálódás csökkentése. Külön ki kell emelni a

folyamatoptimalizációs tevékenység során, hogy a kutatás és fejlesztési folyamatok nemcsak az

adott funkción belül kerülnek standardizálásra, mely által megőrizhető lett volna a szakirodalom

által leírt differenciálódás. A folyamatoptimalizációs team a többi szervezeti egységek

folyamataival is integrálta az adott kutatás és fejlesztés területén feltérképezett folyamatokat.

4.2.2 Termelés

A termelés, bár lényegesen kisebb mértékben volt differenciált, mint a kutatás és fejlesztés, a

folyamatok optimalizálását és standardizálását csak az adott, stabil, lokális alkörnyezetbeni

működéshez illesztették. Napjaink piaci környezetében bekövetkező globális változások, illetve

a szervezeteke erőteljes költség-hatékonyságra törekvő magatartása a termelés folyamataiban

is tükröződik. Ebben az alfejezetben a termeléssel kapcsolatos változásokat tekintjük át.

4.2.2.1 Centralizáció és standardizálás

Az egyes nemzeti piacok nagymértékben eltérnek egymástól piaci környezetük tekintetében,

hiszen minden országban a gyógyszerpiac nagyon alaposan és szigorúan szabályozott

környezetben működik. A globálisan jelen levő gyógyszergyártók felépítésében ezért nagyon

erős szerephez juthattak az egyes, magas bevételt termelő lokális piacokon működő

leányvállalatok; a szervezetek hagyományosan decentralizáltak voltak.


115

A több évtizeddel ezelőtt épített gyárak közül számos nem közvetlenül a head office, hanem a

kiemelkedő bevételt termelő piacokon működő leányvállalatokhoz tartozik. Ebben szerepet

játszott az is, hogy különböző országokban a hatóságok különböző szigorúsággal szabták meg,

illetve ellenőrizték a gyártási körülményeket.

A leányvállalat felsővezetésének sokkal nagyobb ráhatása volt a gyártási folyamatokra, mint

magának a központnak, így többnyire lokálisan találták ki a gyártási folyamatokat, lokális

szempontok szerint optimalizáltak.

A head office-os menedzser kollegákat mindenki csak bürokrata akta-kukacoknak nézte,

akiknek semmi gyakorlati rálátásuk nincs a valóságra, hanem csak íróasztaluk mögül

gyártyák a színes folyamatábrákat és prezentációkat. Egy fejlett piacon működő

leányvállalat country manager-ét – aki utasíthatta volna a hozzá tartozó gyár termelési

igazgatóját – meg se tudták közelíteni standardizálási ötleteikkel.Sőt, a head office-beli

felsővezetők is fontosabbnak tartották az értékesítés jó számait, mint bármi mást.

A termeléssel kapcsolatos döntések hagyományosan lokálisan születtek, és senki nem bírálta

őket fölül, hiszen a gyár egy olyan leányvállalathoz tartozott, mely a válallat bevételének

jelentős részét hozta. A globális verseny intenzitása, illetve az exponenciálisan növekvő

költségek napjainkban radikális szemléletváltásra kényszerítette a vállalatokat. Minden, ami a

költségeket csökkenteni képes, prioritást élvez, így a gyártási folyamatok standardizálása is

előtérbe került. A gyárak termelési igazgatói már nem az adott ország leányvállalatát vezető

vezérigazgatónak jelentenek, hanem közvetlenül a központnak.

Egyik gyártó esetében például a globális központ létrehozta a gyártás-optimalizálásért felelős

projekt team-et (Good Manufacturing Practice and Process Standardization Group – GMP),

melynek tagjai voltak a gyárak termelési igazgatói is. A GMP teamet irányító testület teljes jogú

felhatalmazást kapott a gyártási folyamatok globális átvilágítására és optimalizálására.

Összefoglalva, a termelés, melynek jelentős részét hagyományosan egyes leányvállalatok

koordinálták, teljesen kikerült a leányvállalatok hatásköréből, és globális irányítás alatt, globális

hatékonysági szempontok figyelembevételével történt. A gyártási folyamatok optimalizálása és

standardizálása a termelésben jelen levő egyéként is kismértékű differenciálódást tovább

csökkentette.


116

4.2.2.2 Egy EU következmény: gyártási center of excellence

A korábbiakban a szervezetek abba a régióba építették fel gyáraikat, ahol a gyártás feltételeire

jelentős helyi kapacitások álltak rendelkezésre. Ez esetben komoly befektetéssekkel

megteremtették a helyi kapacitásokat kiegészítő teljes gyártósort, illetve a teljes gyártási

folyamathoz szükséges összes erőforrást ahhoz, hogy egy bizonyos termék vagy termékcsoport

előállításának összes fázisa biztosított legyen.

Az egységes EU piac komoly változást hozott e tekintetben is, hiszen a személyek és az áruk

szabad mozgása lényeges erőforrás-opimalizációs lehetőségeket nyitott meg. Napjainkban EU-

szinten lehetséges optimalizálni az erőforrásokat úgy, hogy regionális kis center of escellence-

eket hoznak létre egy-egy lokális értékteremtő és versenyelőnyt biztosító kapacitás

kihasználására. Ezek a center of excellence-ek a gyártási folyamat egy-egy fázisára

vonatkozóan előállítják azt a köztesterméket, mely vámmentesen szállítható egy következő

center of excellence-be.

Az egymásra épülő gyártási folyamatok center of excellence-eibe EU-szinten tóborozható a

legszakavatottabb szakembergárda is. Eképpen nem szükséges egy-egy gyárba óriási

befektetésekkel kiépíteni a termék előállításához szükséges összes eszközöket és

kompetenciákat, hanem lényeges szinergiákat kihasználva, EU-szinten – és bizonyos mértékig,

ezáltal globálisan is – optimalizálható a gyártási folyamat.

Összefoglalva, EU szinten már megfigyelhetők jelentős termelési szinergiákkal járó center of

excellence-ek létrejötte. Napjainkban a gyártási center of excellence-ek globálisan integrált

hálózata helyettesíti a hagyományosan lokálisan létező termelési folyamatot. Előreláthatóan a

közeljövőben nemcsak EU-szinten, de globálisan is még nagyobb szerephez jutnak a gyártási

center of excellence-ek, hiszen a vállalatok befektetéseikért cserébe számos országban

vámmentes övezeteket és jelentős adókedvezményeket kapnak.


117

4.2.3 Értékesítés és marketing

Az értékesítés és marketing –a szakirodalom és az iparági hagyományok szerint– erőteljesen

lokális funkciók, hiszen a globálisan fejlesztett és gyártott termékeket a nagyon különböző

lokális piacokra kell testreszabni; lokális szinten kell meghozni azokat a döntéseket, melyek a

fogyasztók igényeinek maximális figyelembevételével a lokális környezeti változásokhoz illesztik

a lokális stratégiát és szervezetet. Az értékesítés és marketing az EU piacon elsősorban az

orvosokat célozza meg, bár az utóbbi időben előtérbe kerültek más érdekcsoportok is.

Az alábbiakban áttekintjük mindazon lényeges változásokat, melyek az értékesítés és

marketing területén, a vizsgált sztatin piacon működő gyártók eseténben megfigyelhető.

4.2.3.1 Értékesítés

Az interjúk során, mindegyik gyártónál rámutattak arra, hogy az utóbbi tíz évben a sales force-

ok száma két és félszeresére nőtt. Amelyik gyártó orvoslátogatója a legtöbb alkalommal

felkereste az orvost, és legtöbbször átadta a promóciós üzenetet, annak volt a legnagyobb

esélye arra, hogy nagy mennyiségben felírják az orvosok termékeiket. Mindez az egész piacot a

minőségi orvoslátogatásoktól a mennyiségi látogatások irányába torzította. Tíz év elteltével

viszont telítetté vált a piac. A mennyiségi orvoslátogatás előtérbe kerülése nagyon nehézzé

tette az új orvoslátogatók belépését, hiszen az orvosoknak manapság már nincs idejük további

orvoslátogatókat fogadni. A betegek ellenséges magatartása is rendkívül felerősödött, nagyon

nehéz az ideges betegek között bejutni az orvoshoz.

Mindez nagyon nagymértékben növeli az orvoslátogatókat övező stresszet, és sokkal

magasabb kompetenciákat kíván tőlük feladatuk hatékony ellátása végett, mint pár évvel

ezelőtt:

Fontossá vált az üzenet maradandó volta, hiszen olyan sales force-ot kellett felépíteni, aki

kevesebbszer jut el egy orvoshoz, de az általa átadott üzenet tartósan megmarad az

orvos fejében.

Tehát napjainkban csökkenteni kell a felduzzadt sales force állományt, mert a jelenlegi

értékesítési szervezetek már nem hatékonyak. Az értékesítési szervezetek leépítésével

párhuzamosan egyre nagyobb hangsúlyt kell helyezni:


118

1. az orvoslátogatók magasszintű képzettségére

- szakmai szempontból (termékekkel és terápiás alternatívákkal, illetve terápiás

hatékonysággal kapcsolatos);

- eladástechnikai szempontból;

2. az orvoslátogatók munkájának egyéb marketingeszközökkel való folyamatos

támogatására

- alapos piaci szegmentáció során jól meghatározott célcsoportok definiálása az

orvoslátogatók hatékony munkavégzésének biztosítása céljából;

- orvosokkal való rendszeres kommunikációt biztosító marketingeszközök

használata (pl. direct mail, internet, intranet, képzések, konferenciák, stb.)

Az értékesítési szemlélet megváltozása jelentős változást hozott az értékesítési szervezetekben

is. A változások legfontosabb jellemzője: a hagyományosan erőteljesen lokális értékesítési

funkcióban egyre inkább kezdenek beáramlani a globálisan koordinált értékesítést támogató

eszközök.

Az orvoslátogatók képzését több gyártónál is globális e-learning tananyagok és globális

adatbázisok biztosítják. A globálisan egységes tudás, illetve promóciós üzenet napjainkban

elengedhetetlenné vált, hiszen egyre több orvos, különösen az opinion leaderek nemzetközi

konferenciákra járnak, és sokkal intenzívebben kommunikálnak globálisan más országbeli

orvoskollegákkal, mint tíz-húsz évvel ezelőtt.

Az értékesítési vezetők gyakran globálisan szervezett eladástechnikai workshop-okon vesznek

részt, az ott szerzett tudás tükrében formálják a lokális értékesítési szervezetek felépítését és

stratégiáját.

Az értékesítés során gyakori szervezetközi kapcsolatok (pl. lokális licensz megállapodások)

miatt az egyik országban versenytársként jelen levő gyártók egy másik országban közösen

értékesíthetik termékeiket. Ilyenkor nagy szerepe van a globális érdekek egyértelmű

meghatározására, akár egyes lokális piacokon elérhető bevétel, illetve profitszint kárára is.

Nem ritka, hogy pl. egyik gyártó magyarországi leányvállalat nem „támadhatja meg” a magyar

piacon jelen levő konkurrens gyártó leányvállalatát, és kénytelen sorozatos sikertelenségeket

elkönyvelni, mert egy másik nemzeti piacon jelen levő leányvállalatok között – a head office

jóváhagyásával – stratégiai szövetség jött létre a termékek közös értékesítésére, ezért a

globális központ megtiltotta a környező piacokon való versengést.


119

A sales force méretét is egyre inkább regionálisan, mint lokálisan optimalizálják, és a

látogatások számát szigorúan a már alaposan szegmentált orvoscsoportok szerint határozzák

meg. A sales force szerepe egyre inkább a nagy gyógyszerrendelési potenciállal bíró

orvosokkal való bizalmi és tartós kapcsolatrendszer kiépítésére irányul, a többi orvoscsoportot

pedig egyéb marketing eszközökkel kell majd elérni.

E marketingeszközök használatát globális irányelvek írják elő:

A pre-launch direct mail kampányt részletesen megtervezi a globális marketing team,

nekünk Budapesten nincs egyéb dolgunk, mint lefordíttatni magyarra egy fordító irodában,

kijavítani a fordítási hibákat, és kiküldeni a helyi címlistánkra.

A head office számos gyártó esetében szakmai és tudományos, internetes és intranetes

adatbázisokhoz ad hozzáférést az orvosoknak, akik pár klikkeléssel elérhetik a legmodernebb

terápiás protokollokat, sőt egyéb hasznos szolgáltatásokat, illetve szórakoztató információkat is.

Minőségi információs szolgáltatások nyújtása révén a gyártók globálisan szoros kapcsolatot

építenek ki orvosokkal, a szolgáltatások igénybevételét monitorozva pedig fogyasztói

szokásaikról szerezhetnek értékes információkat. Ezeket az információkat ún. CRM (customer

relationship management) rendszerekben tárolják, melyekből globálisan összegezhető outputok

nyerhetők, melyek globális értékesítési és marketing stratégiák kiindulópontjaivá válhatnak;

továbbá, a CRM rendszerek segítségével lokális marketing kampányok is szervezhetők, és a

fogyasztói célcsoportok meg alaposabban szegmentálhatók.

Összefoglalva, az értékesítés hagyományosan a lokális piaci igényekhez maximálisan

alkalmazkodó funkció volt. A környezeti változások következtében egyre több globális

értékesítést támogató eszköz jelenik meg az egyes gyártók értékesítési szervezeteiben.

4.2.3.2 Stratégiai marketing

A sztatin piac gyorsan változó környezete a szervezeti képességek megújítására ösztönzi a

gyártókat. Egy blockbuster terméknek nagyon gyorsan kell sok ország piacára belépni, és gyors

növekedésre szert tenni.

Hagyományosan az értékesítés és marketing a piacra lépés pillanatával kezdődött. Manapság

ez az értékesítési stratégia már nem biztosítja a gyors globális piacralépést, illetve a gyorsan

változó globális piacokon a versenyképességet:


120

Teljesen új szemléletre volt szükség: régen a launch pillanatában találtuk ki, hogyan is

pozicionáljuk a terméket a piacon, ma ez már késő. A stratégiai marketing új szemléletet

hozott: a molekula felfedezésének pillanatától kezdődik a promóció. Így lehet –a klinikai

vizsgálatokra is nagy hangsúlyt helyezve– optimális indikációkat és optimális pozicionálást

valamint optimális térítési árat elérni, mely biztosítja a piaci sikert.

18. ábra A stratégiai marketing szerepe

A stratégiai marketing jelentős hozzáadott értéket biztosít a molekula felfedezésének pillanatától

a piacra való bevezetésig.

A stratégiai marketing folyamatnak két jelentős szakasza van:

A stratégiai marketing folyamat szakaszai

Az egyes részfolyamatok leírása

Piacelemzés szakasza* A kielégítetlen kereslet és jellemzői

Piac mérete és az indukálható kereslet

Kulcsfontosságú érték- és ár driverek azonosítása

Versenytársak elemzése


121

* a molekula felfedezésének pillanatától kezdődik

** a II. fázisú klinikai vizsgálatokkal egy időben kezdődik

12. táblázat A stratégiai marketing folyamat szakaszai


A termék sikere nagymértékben azon múlik, hogy a stratégiai marketing megfelelően

előkészítette a termék-profilt, illetve a piacot a termék befogadására vagy sem.

A piacelemzés szakasza alatt a stratégiai marketing alaposan elemzi a piaci dinamikát, és

beépíti a termék-profilba. A kezdetektől bevonnak véleményformáló orvosokat, hogy a később

kommunikálandó információk még hitelesebbnek tűnjenek.

A stratégiai marketing második szakasza már nyit a nyilvánosság felé. Ebben a szakaszban

kerül sor a piac több éven át tartó előkészítésére, a tudatos pre-launch márkaépítésre.

Egyformán fontos célcsoport az orvosokból álló szakmai befogadó közeg, a térítési árat

meghatározó állami finanszírozó, valamint a kielégítetlen keresletet még hitelesebben képviselő

betegszervezetek.

Az időzítésen is nagyon sok múlik, hiszen az orvosok az új gyógyszer piacra való

bevezetésének első 4-5 hónapjában eldöntik, hogy váltanak-e vagy sem. Amennyiben a

stratégiai marketing nem készíti elő a piacot, lehetetlen 3-4 hónapos intenzív promóciós

kampánnyal váltásra bírni az orvosok többségét.

A stratégiai marketing folyamatok között egyre nagyobb szerepe van az internetnek, illetve az

on-line adatbázisoknak és szakmai portáloknak. Az internet segítségével on-line képzések

szervezhetők orvosoknak, akiket folyamatosan lehet tájékoztatni a klinikai vizsgálatok

eredményeiről, ekképpen figyelmüket folyamatosan az adott termékre lehet fókuszálni. A

betegek szintén egyre nagyobb számban fordulnak az internet felé, és egyre több információt

gyűjtenek betegségükről és a terápiás alternatívákról. Egy jól tájékozott beteg pedig képes

befolyásolni orvosának a döntését is.

Stratégiai tervezés szakasza** Márkatervezés és pozicionálás

Árpotenciál becslés és térítés-szcenáriók

Globális piaci bevezetés megtervezése

Termék-életgörbe tervezés


122

Összefoglalva, a kutatás és fejlesztés, valamint az értékesítés és marketing közé egy új,

globális funkció iktatódott, melynek a neve stratégiai marketing. A stratégiai marketing szerepe

– akár több mint egy évetizeden keresztül – globálisan koordináltan előkészíteni a piacokat a

termék gyors bevezetésére és sikeres értékesítésére.

4.2.3.3 Marketing center of excellence

Az interjúalanyok szerint a marketing egy gyógyszergyár alapvető képessége, ugyanakkor

egyszerre kell globálisnak és lokálisnak is lennie. E a kettős funkciónak a támogatására hozta

létre egyik gyártó globális marketing központját (MCE – marketing center of excellence), mely

egyrészt az összvállalati célokat szem előtt tartva kidolgozza a globális marketing üzenetet,

ugyanakkor szorosan együttműködve a leányvállalatokkal regionálisan, sőt jelentősebb piacok

esetében lokálisan testre szabja a marketing stratégiát.

A MCE tevékenységét egy nemzetközi board irányítja, melynek tizenegy tagja között ott ülnek a

globális marketing-vezérigazgatóhelyettes és stratégiai marketingigazgató mellett –rendszeres

rotálással– az egyes leányvállalatok marketingigazgatói és ügyvezető igazgatói. A board

ülésekre ugyanakkor sok esetben meghívnak más szervezeti egységek vezető kollegáit is, hogy

a stratégiai döntések során minél inkább tükröződhessen a több szempontú megközelítés.

A MCE nagy hangsúlyt fektet a leányvállalatok ügyvezető igazgatóinak és

marketingigazgatóinak rendszeres képzéseire.

Ezek a képzések nagyon interaktívak. Egy aktuális téma apropóján összegyűlünk tizenöt-

húszan, és mindenki hozzászól, elmondja saját tapasztalatát. A workshop végén

összefoglaljuk az elhangzottakat, és az összefoglalásban egyformán és

kiegyensúlyozottan tükröződik a globális és lokális szemlélet.

A workshopok az alábbi témákra fókuszálnak:

• Márkaépítés és promóciós stratégia-alkotás

• Reklám- és kommunikációs ügynökségekkel való hatékony tevékenység

• Multikulturális marketing

• Marketing folyamatok általános menedzsment kihívásai

• Médiaszereplés és kommunikáció


123

A MCE stratégiai céljai közül az alábbiakat említette az interjúalany:

1. Vállalati és iparági best practice-ek esettanulmányok formájában való gyors

feldolgozása, szervezeti egységeken belüli implementációs lehetőségek

felmérése, és a best practice-ek a szervezeti hétköznapok folyamataiba való

integrálása;

2. Marketing tapasztalatot szükséges előfeltételként szabni minden általános

menedzsment karrier esetében;

3. Piacvezető márkákat építeni képes marketing menedzserek felkutatása, felvétele

és megtartása;

A MCE-ek igencsak emlékeztetnek a szakirodalomban leírt transznacionális szervezeti modell

centre of excellencei-re, hiszen különböző termékek marketingstratégiáit meghatározó centre of

excellence-ek nem a head office-ban, hanem a világ különböző pontjain helyezkednek el, attól

függően, hogy hol van olyan szervezeti kompetencia, mely maximálisan támogatja annak a

bizonyos terápiás szegmensnek a marketingstratégiájára specializálódott centre of excellence

döntéseit.

Összefoglalva, a MCE az utóbbi évtizedben alakult fontos globális funkcionális egység, melynek

jelentős szerepe van a környezeti változásokhoz való hatékony alkalmazkodásban. Ugyanakkor

–a MCE-ek révén– esetenként olyan lokális kompetenciaközpontokhoz csoportosíthatók át

dinamikusan globális döntéseket hozó szervezeti egységek és teamek, melyeket a környezeti

változások egy adott térben és időpontban megkívánnak.

4.2.4 Szabályozás és kormányzati kapcsolatok

A szakirodalom szerint a szervezetek három funkciónak megfelelő alkörnyezet mentén

differenciálódnak. Ezen alapfunkciók a kutatás és fejlesztés, termelés, valamint az értékesítés

és marketing. A vizsgált gyártóknál ez a három alapfunkció kiegészül egy negyedikkel, a

szabályozással és kormányzati kapcsolatokkal, melynek elsődleges feladata a gyártó számára

optimális árszínvonal, illetve ahhoz való ártámogatás elérése.

Az alábbiakban áttekintjük a szabályozásnak és kormányzati kapcsolatoknak, mint az utóbbi

évtizedben önállósodott, és a szervezet működésére jelentős befolyással bíró új funkció

szerepét a vizsgált szervezetekben.


124

4.2.4.1 A szabályozás és kormányzati kapcsolatok szerepe

A modern üzleti felfogás az üzletági tervezési folyamat elejére a marketinget helyezi. A gyártás

és az értékesítés hangsúlyozása helyett, azok a vállalatok, amelyek az üzletági folyamat e

felfogását vallják magukénak, egy integrált érték-előállítási és -közvetítési feladatsor részeként

kezelik a marketinget.

Az ár a marketingmix egyetlen jövedelmet eredményező eleme, az összes többi költséget

jelent. Az ár egyben a legrugalmasabb alkotórésze is a marketingmixnek, gyorsan változtatható,

nem úgy, mint a termékjellemzők vagy értékesítési csatornák. Az interjúak alapján

megállapíthatjuk, hogy sok vállalat nem megfelelően kezeli az árakat az alábbiakban felsoroltak

miatt:

• az ár túlságosan költség-centrikus

• az árakat nem elég gyakran vizsgálják fölül, és nem tudnak tőkét kovácsolni a piac

változásaiból

• az árakat a vállalati stratégiától, és a marketingmix többi elemétől függetlenül kezelik

• az árak nem eléggé változatosak a termékek, piaci szegmensek és beszerzési

lehetőségek szerint.

Az utóbbi évtizedben számos vállalat felfedezte a hagyományos szemlélet korlátain túlmutató

modern árképzési gyakorlatot: az árpolitikát, a vállalati stratégia részeként, a felsővezetés -

számos esetben- közvetlen részvételével, interdiszciplináris csapatok alakítják ki, számos

funkcionális területről csatornázva be mindazon tapasztalatokat, melyek egy integrált érték-

előállítási és -közvetítési folyamathoz nélkülözhetetlenek. A sikeres és sikertelen áralkalmazó

vállalatok közötti különbség valójában abban rejlik, miként közelítenek az árstratégia-alkotás

folyamatához: ahhoz, hogy a vállalat sikeres legyen, és fenntartható jövedelmezőséget érjen el,

az árstratégiának a vállalati stratégia aktív részesévé kell válnia.

A következő lépés egy, árszabályozással és kormányzati kapcsolatokkal foglalkozó szervezeti

egység marketingszervezettől való izolálása volt. A szabályozással és kormányzati

kapcsolatokkal foglalkozó funkcionális egység napjainkban egyre inkább meghatározza a gyártó

sikerességét:


125

Sokkal fontosabb az, hogy egy terméket megfelelő árszínvonalon támogasson a kormány,

illetve opinion leaderek a széles közvélemény előtt kiálljanak egy-egy termék mellett, mint

az, hogy orvoslátogatók népes serege nap, mint nap megrohamozza a házioorvosokat.

Míg hagyományosan az értékesítés és marketing volt a szervezet működésére és a felsővezetői

döntésekre legnagyobb befolyással bíró funkcionális egység, manapság a szabályozás és

kormányzati kapcsolatok legalább ugyanolyan befolyással rendelkezik, hiszen nemcsak a

terméket kell eladni, hanem még azt megelőzően „el kell adni” az egészségügyi kormányzatnak

az optimális árszínvonalat is.

Magyarországon (is) a kulcs a sikerhez a megszerzett támogatás mértéke. A döntéshozó

asztalán ideális esetben találkozik az opinion leaderek által támasztott termékigény és a

termék árára tett gyártói javaslat.

Ami a szervezeti vonatkozásokat illeti, az árazás és árpolitika hagyományosan a

marketingszervezet része. Az árazásból kinövő szabályozással és kormányzati kapcsolatokkal

foglalkozó szervezeti egység működéséhez szükséges összes inputot a vállalat központjából

vagy pedig egy terápiás terület szabályozásával és kormányzati kapcsolatokkal foglalkozó

center of excellence-étól kapja.

Az interjúk során kiderült, hogy három innovatív gyártónál is párhuzamosan történt a strukturális

átalakulás, amint a felsővezetők felismerték, hogy az ártámogatás meglététől, illetve mértékétől

függ valójában, hogy a termék sikeres lesz-e vagy sem. Az első lépés az árazással és

kormányzati kapcsolatokkal foglalkozó szakember kiemelése a marketingről, és kulcsvezetői

pozícióba való emelése. Ezt követte a marketing és értékesítési szervezet összevonása, és a

business unit struktúra kialakítása.

A működés jelentős globális felügyelet alatt van, hiszen egy nemzeti piacon egy bizonyos

árszínvonalom forgalmazott termék lényegesen befolyásolhatja ugyanazon termék árát egy

másik nemezeti piacon.

Az EU számos országa más EU országok árszínvonalát figyelembe véve határozza meg az

adott nemzeti piacon alkalmazandó ár, illetve ártámogatás mértékét. Ezért rendelnek a gyártók

minden termékhez ún. floor price-ot, ami alatt nem importálnak gyógyszert egy adott országba,

hiszen egy „szegény országbeli” alacsony árszínvonal precedenst teremthet egy fejlettebb piac

egészségügyi kormányzatának arra, hogy árcsökkentést, illetve ártámogatás csökkentést

kezdeményezzen.

Összefoglalva, a modern marketingszemlélet szerint a marketing –és így az árstratégia is– a

vállalati stratégia részeként, egy érték-előállítási és -közvetítési folyamat. A szabályozás és


126

kormányzati kapcsolatok, mint új szervezeti egység, jelentős befolyással bír a szervezet

működésére, hiszen az ártámogatás mértéke szinte önmagában képes meghatározni egy

termék profitabilitását. A szabályozás és kormányzati kapcsolatok erőteljes globális ellenőrzés

alatt van, bár feladatai elsődlegesen lokálisak.

4.2.4.2 Az árpolitika alapjai: a value driver-ek

A szabályozással és kormányzati kapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység globális ún. ár-,

illetve érték-drivereket épít ki. Ezek az ár-, illetve érték-driverek, a termék olyan előnyös

tulajdonságait kidomborító tényezők, melyek képesek meggyőzni a közvéleményt befolyásoló

opinion leadereket arról, hogy a termék számos tekintetben nagyságrendekkel jobb, mint a

piacon levő versenytársak.

Az árpolitika középpontjában az érték van:

A sztatin 20%-al csökkenti az LDL-koleszterint: ez egy orvosi előny. Az érték az orvos

szempontjából a hatásos gyógyítás, a beteg szempontjából a halálozás csökkenése, az

élet hosszabbítása.

Míg tíz évvel ezelőtt statisztikákat, tudományos eredményeket mondtak el az orvoslátogatók az

orvosoknak, mára érték alapúvá vált a kommunikáció, és a sokkal korábban el is kezdődik a

kommunikációs folyamat. A piacra való bevezetést megelőzően a gyártónak ki kell építeni mind

a média, mind pedig közvetlenül a kulcsfontosságú opinion leaderek felé:

• azokat az értékeket, melyekre a termék támaszkodik

• a jelenlegi terápiás alternatívákkal szembeni elégedetlenséget (pl. ki beszélt az

impotenciáról, amíg nem volt Viagra)

Az értékek kommunikálása differenciált üzenetek formájában történik:

• Az egészségpolitikusok számára elsődlegesen az ár-értékarányt, a kielégítetlen kereslet

mértékét, valamint a betegpopuláció nagyságát kell hangoztatni.

• A szakorvosok tudományos érdeklődése nagyon nagy lett, az értékesítést és

marketinget nagyon komoly tudományos információkra kell helyezni; a háziorvosok

számára sokkal gyakorlatiasabban kell átadni az információt.

• A szakorvosok számára minőség fontosabb, háziorvosok számára az ár


127

• A betegek egyre többet foglalkoznak saját betegségükkel, ezért kiemelt fontosságúvá

vált a betegségekkel kapcsolatos információ átadás, különösen internetes portálokon,

betegszervezeteken keresztül

A generikumok belépése előtt teljesen más volt az érték-promóciós stratégia, mint a

generikumok belépése után. A generikumok előtt az innovatív gyártók versenytársai ugyanazon

piaci szegmensben levő többi innovatív termék.

Ez esetben az érték-promóciós stratégiánk az evidenciákra épült: a kardiológiai mortalitás

csökkentésére, a szekundér prevencióra fókuszáltunk, mint value driverekre.

A generikumok belépése után sokkal jobban szegmentálni kellett a piacot. A szakorvosok

inkább a minőségi termékeket és az evidenciákat kedvelik, ezért nekik a generikusok belépése

után is hitelesebben lehet hivatkozni az originális gyártó által elvégzett kutatásokra,

tanulmányokra. A háziorvosok esetén nyíltan meg kell támadni a generikusoknak azt az

üzenetét, hogy az a termék ugyanaz, mint az originális:

Számos generikus termékösszetétel-elemzést végzünk folyamatosan, és egyértelműen

bebizonyítjuk, hogy a versenytárs generikus terméke különbözik az originális terméktől.

Emellett emocionális kampányokat is szervezünk a háziorvosok elkötelezettségének

fokozására.

Összefoglalva, a szabályozással és kormányzati kapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egység

dolgozza ki a termékekhez kapcsolódi érték-drivereket. Ezen érték-driverek kommunikálása

differenciáltan történik az egészségpolitikusok, a szakorvosok, a háziorvosok és a betegek felé,

továbbá más-más érték-driver promóció szükséges a generikusok piacra lépése előtt és után.

4.3 Szervezeti változás és változásvezetés az integráció tükrében

A vizsgált gyártók szinte mindegyikénél egyértelmű integrációs törekvések figyelhetők meg a

szervezet minden területén.

Az interjúk során – érdekes módon – nem merült fel egy olyan szervezeti egység vagy

funkcionális szakterület, mely esetében ezek az integrációs törekvések eltérőek lettek volna a

szervezet egészétől. Ezért az integrációs tendenciákat nem szervezeti egységekre, illetve

funkciókra lebontva tárgyalom, mint tettem ezt az előző alfejezetben, hanem a szervezet

egészére vontkoztatva elemzem az interjúalanyokkal folytatott beszélgetések, illetve a vállalati

dokumentumokból származó információkat.


128

Az alfejezet első részében a változások tartalmi kérdéseivel foglalkozom, majd rátérek a a

változások folyamatalapú megközelítés szerinti elemzésére.

Az alfejezetet a változás mozgatórugóiról szóló rész zárja, melyben szemléltem mindazon

eszközöket, melyek a vizsgált szervezetekben fellelhetők, és a sikeres szervezeti változást

biztosítják.

4.3.1 A változások tartalma

A változások tartalmi kérdéseinek vizsgálata során számba veszem, hogy az adott piaci

szegmensben jelen levő gyártók „lényeges szervezeti jellemzőit” tekintve mi változik, és milyen

mértékben. Amielőtt azonban rátérnénk azokra a szervezeti megoldásokra, melyek az utóbbi

években a gyártóknál bevezetésre kerültek, fontosnak tartom áttekinteni az integrációs,

centralizációs tendenciák közvetlen okait is.

Az alfejezet második részében a strukturális változásokról lesz szó, ami nemcsak jelen PhD

kutatás fókusza, hanem a vizsgált gyártók esetében a szervezeti változások is elsődlegesen a

strukturális változásokra szorítkoznak.

4.3.1.1 Centralizációs tendenciák

A centralizációra való törekvés minden egyes szervezetnél megfigyelhető. A head office vagy

egy globális centre of excellence „keze” egyre inkább jelen van az összes szervezeti egység

mindennapjaiban.

Állandó költségmegtakarítási nyomás van a multinacionális gyógyszervállalatokon. Már az

Amerikai Egyesült Államokban, de különösen Nyugat-Európában egyre inkább a múlté lesz a

múlt század második felének gyógyszeripari aranykora, amikor a vállalatok elég bevételhez

jutottak ahhoz, hogy a kutatás-fejlesztést megfelelő színvonalon finanszírozni tudják. A

gyógyszerpolitikában előtérbe kerülő költségtudatosság, az innovatív gyógyszerárak alacsony

szinten való tartása komplex következményekkel jár:

Különböző kormányzati intézkedések igyekeznek az új innovatív gyógyszerek árait,

valamint támogatásait minél inkább leszorítani. Ez ellentétben áll a Lisszaboni Agendával,


129

melyben a közszféra felismeri, hogy emiatt Európa jelentős versenyhátrányba kerül az

Amerikai Egyesült Államokkal szemben.

E tendenciák miatt a vállalatok folyamatos költségmegszorító programok kidolgozására vannak

kényszerítve. Ennek egyik legfontosabb eszköze a centralizálás. Számos esetben, a

központban vagy egy globális centre of excellence-ben kitalálják a tennivalókat, a

leányvállalatoknál pedig a helyi adaptáció sok esetben kimerül egy egyszerű dokumentum-

fordítással.

A centralizáció okaként, a gyógyszerár támogatások csökkenése miatti a globális

költségtudatosság mellett az alábbi tényezőket sorolták föl a gyártók felsővezetői:

• a vállalati felvásárlások és összeolvadások következménye

• túl nagyok a szervezetek

• gyógyszerbotrányok miatti konfliktuskerülő magatartás

• EU-csatlakozás hatása

• szabályozás és kormányzati kapcsolatok integrálása

A. Szervezeti heterogenitás és méret

Egy innovatív gyártó akkor tud növekedni, illetve versenyképességét a piacon akkor képes

megőrizni, ha rendelkezik egy olyan kutatási és fejlesztési pipeline-nal, mely képes

folyamatosan ellátni a piacot új termékekkel. A piaci verseny nem a teljes iparágra szorítkozik

viszont, hanem csupán annak bizonyos terápiás szegmenseire. A gyártók óriási befektetésekkel

építik ki stratégiai pozicióikat egy-egy terápiás szegmensben, melyet azután folyamatosan

ellátnak új termékeikkel.

Amennyiben a saját kutatási és fejlesztési pipeline nem tud megfelelő termékeket, megfelelő

ütemezéssel piacra vinni, szinte elkerülhetetlen az akvizíció, melynek elsődleges célja a

termékportfolio optimalizálás. Egy jól kiépített terápiás szegmens piacát túl nagy veszteség

volna termék nélkül hagyni akár 4-5 éves időtartamra is, ezért a gyártó gyakran felvásárol egy

olyan szervezetet, mely rendelkezik olyan termékkel, mely kiegészíti a saját termékportfolióját.

Ugyanez érvényes arra az esetre is, amikor a gyártó jó kutatási és fejlesztési pipeline-nal

rendelkezik, és a versenytársat vásárolja fel azért, hogy egy bizonyos terápiás szegmensben

csökkentse a versenyképes termékek számát.


130

Az akvizíciók motivációja tehát a termékportfolio optimalizálás, mely történhet globális,

regionális vagy lokális szinten egyaránt. Az akvizíciók következtében létrejövő heterogén

szervezeti egységek hatékony koordinációja csak erőteljes centralizált mechanizmusok

működtetésén keresztül valósítható meg. Akvizíciók sorozatain keresztül létrejövő

szervezetekben nemcsak a heterogenitás az, amit centralizációval kezelni kell, hanem a

szervezet mérete is. Egyre nehezebb a globális felsővezetésnek irányítani egy olyan

szervezetet, mely bonyolult hierarchiai struktúrával globálisan behálóz számos szervezeti és

nemzeti kultúrát. A nagy méret és a heterogenitás következménye a kiszámíthatatlanság és

bizonytalanság fokozódása, hacsak nem ellensúlyozzák mindezt egyértelmű centralizációs

mechanizmusok, melyek mögé felsorakoztathatók a szervezeti egységek működése, és

globálisan számon is kérhetők.

B. Lokális események globális hatásai

A centralizációnak egy másik fontos okát képezik a lokális események globális hatásai. Az

információ globális áramlása számos tekintetben átírta az iparági játékszabályokat, arra

késztetve a gyártókat, hogy fokozottabban odafigyeljenek a lokális eseményekre, olyan

piacokon is, melyeken realizált árbevétel egyáltal nem meghatározó a vállalatcsoport működése

szempontjából, viszont e másodlagos piac esetleges negatív eseményei negatívan

befolyásolhatják a kulcsfontosságú piacokon elért árbevételeket is.

Ilyen lokális esemény lehet egy kis piacon bekövetkező gyógyszerbotrány, mely megfelelő

azonnali kommunikációs kompetenciák hiányában futótűzként terjed végig a világban, és képes

hetek alatt tönkretenni egy jól kiépített terápiás szegmens piacát, sőt képes negatívan

befolyásolni a globális értékesítést.

Az EU-csatlakozás, melyet a gyártók többsége inkább negatívumként élt meg, még inkább

felerősítette a lokális események globális hatásainak valószínűségét. Egyre nagyobb a

kockázata ugyanis annak, hogy az egész EU-piacra hatással lesz egy lokális szinten hozott

negatív döntés: pl. egy másfél milliós Litvánia meg tudja gátolni egy gyógyszer teljes EU-

törzskönyvezési folyamatát, amennyiben a gyártó elhanyagolható méretű, és éppen ezért

kompetenciák szerint is kevésbe diverzifikált litván leányvállalata nem képes megfelelő

kapcsolatot kiépíteni a helyi hatóságokkal, és törzskönyvezetetni a terméket. Az EU-

törzskönyvezés ezért kiemelten centralizált funkcióvá vált. Egy kormányzati kapcsolatokért

felelős igazgató így jellemzi munkakörét:


131

A lehető legrosszabb, könyökvédős hivatalnok vagyok: megkapom a törzskönyvezési

dossziét és az árat, beadom az OEP-be, és megpróbálom védeni, hogy miért annyi az

annyi.

Ugyanígy az árszabályozás és a gyógyszerpolitika területén is egyre inkább előtérbe kerülnek a

kormányzati és közfinanszírozói álláspontok globális szintű integráltsága: pl. Horvátországban

az árképzésnek viszonylag egyszerű módszerét dolgozta ki a helyi gyógyszerpolitika – a

legalacsonyabb EU-ár mínusz 15%. Ezért nem mindegy egy gyártónak, hogy mennyi a

legalacsonyabb EU-árszínvonal (pl. a magyar piacon mennyibe kerül egy gyógyszer), mert ez

nemcsak az adott ország árbevételét határozza meg, hanem közvetlen hatással van más

nemzeti piacokon működő leányvállalatok árbevételére is.

Nemcsak a gyógyszerpolitika, de az orvosok terápiás tájékozottsága is globálisan integrálttá

vált, manapság egy gyártó sem engedheti meg magának, hogy különböző leányvállalatok

másképp pozicionálják termékeiket, egymástól eltérő üzenetet közvetítsenek az orvosok felé.

Régebben más-más országokban különböző módon voltak pozicionálva a termékek. Ha

egy orvos elment egy külföldi kongresszusra, akkor mást hallott, mint otthon. Ez pédául

nem szerencsés, mert az orvostudomány globális.

A lokális események globális hatásait a gyártók szigorú ellenőrzésük alatt szeretnék tartani,

mely szintén centralizációs mechanizmusok működtetésével valósítható meg. A centralizációt

egyik gyártó felsővezetője egy négy lépcsős folyamatként írta le:

1. Fokozott beszámolási kötelezettség

Az utóbbi években előtérbe kerülő centralizációs mechanizmusok elsődlegesen plusz

adminisztrációs teherként jelentek meg a gyártók leányvállalatai számára. A head office

felé rengeteg mindent kell folyamatosan dokumentálni és kommunikálni.

2. Folyamatoptimalizáció

Nagyon sok irányelv, folyamat-optimalizációs útmutatás, dokumentum található a head

office által üzemeltetett intraneten, melyeket a leányvállalatoknak kötelező betartani.

Minden kezdeményezés esetén először mindig körülnézünk az intraneten, hogy van-e

már egy best practice guideline arra a folyamatra.

3. Pre-launch folyamatok globális integrálása

A centralizáció következő meghatározó lépése a pre-launch folyamatokat horizontálisan

összefogó globális support funkciók erősítése: globális egészségügyi közgazdász,


132

orvos-szaktanácsadó, horizontális projektek. Ezek nem szervezeti egységek, hanem

teamek, task force-ok.

4. Line-menedzsment

A centralizáció utolsó lépése a szervezeti struktúra átalakítása. Az utóbbi

évtizedekben fellazuló szervezeti struktúrát, ismét felváltja a line-menedzsment, ahol

egyértelműek a függelmi viszonyok, egyértelmű a felelősség és a számonkérhetőség.

A centralizáció nemcsak a globális központ és a leényvállalatok kapcsolatára korlátozódik,

hanem a leányvállatok struktúrájában és vezetési kultúrájában is visszaköszön. Egyik interjú

során egy középvezető így jellemzi a nemrég kinevezett igazgató vezetési stílusát:

Az új igazgató autokratikusabb, erős kézzel kormányozza a szervezetet, a döntéseket

előkészítő teamekben aktív szerepet vállal, és határozottan megmondja, milyen outcome-

ot vár, amitől nem is lehet eltérni.

A felsővezetés tehát a korábbi stratégiai szerepkörétől eltérően sokkal jobban belefolyik az

operatív megvalósítás mikéntjébe, mivel a leányvállalat működését tőle is fokozottabban

számonkérik a head office-ban, ő is sokkal kevesebb autonómiát biztosít közvetlen

beosztottjainak, inkább saját maga, illetve head office-beli főnöke konkrét elképzeléseit

valósíttatja meg beosztottaival, és kőkeményen számon is kéri ezeket. Annak ellenére viszont,

hogy a centralizációs tendenciák egyértelműen körvonalazódnak, a felsővezetői tapasztalat

hiánya a szervezeti változásokat és változásvezetést illetően, inkább útkeresési időszakot

tükröz:

Tíz év alatt volt négy nagyobb, a cég teljes struktúráját átalakító és két kisebb mértékű

szervezeti változás. Ezek közül 50% kudarcnak bizonyult, és visszaállt az eredeti helyzet.

Mindez azt bizonyítja, hogy a globális centralizációs tendenciákra való igény megfogalmazódott,

a konkrét szervezeti megoldások még váratnak magukra.

Összefoglalva, a centralizációs tendenciák kivétel nélkül mindegyik gyártónál megfigyelhetők. A

centralizáció okai a gyógyszerpolitika költség-csökkentő magatartása miatti globális árbevétel-

csökkenésre, a szervezeti heterogenitásra, illetve méretre, valamint a lokális események

globális hatásaira vezethető vissza. A gyártók több lépcsőben próbálnak bevezetni centralizált

működési mechanizmusokat, jelenleg azonban nem figyelhető meg egyértelmű szervezeti

megoldás, illetve változásvezetési koncepció.


133

4.3.1.2 Strukturális változások

A centralizációs mechanizmusok bevezetése többnyire a leányválalaltok szervezeti

struktúrájára irányuló gyors változások formájában történik:

Mi nem egy gép vagyunk, mely halad előre a maga útján, és nem vesz tudomást a

környezetéről. Ha változik a piac, mi is újrastrukturáljuk önmagunkat.

A gyakori strukturális változások igencsak jellemzőek voltak az elmúlt évtized gyógyszeriparára.

Az értékesítés és marketing területén az utóbbi évtizedben három féle szervezeti struktúra volt

jellemző:

1. Terület/Régió szerinti struktúra

2. Terület és termékportfolio szerinti /Business Unit/ struktúra

3. Funkcionális /Line-menedzsment/ struktúra

Hagyományosan a területi struktúra dominált a vizsgált gyártóknál: ha a cégnek hét terméke

volt, akkor ugyanaz a területi képviselő promotálta mind a hét terméket az ő területén. A

későbbiekben kialakult a terület és termékportfoliók szerint megszervezett business unit

rendszer, melyben kombinálni lehetett termékportfoliókat és területeket.

Eddig kisebb termékportfoliót értékesítettünk nagyobb területeken, idéntől egy területi

vezetőhöz egész kis területek tartoznak, viszont széles termékportfolio. Ezáltal sokkal

szorosabb kapcsolat építhető ki az orvosokkal.

A következő lépésben a business unitokat erős line-menedzsment struktúrában szilárdították

meg. A line-ok között nincs semmilyen kommunikáció, melyet két szervezetben is alábbiak

szerint jellemeztek az interjúalanyok:

A struktúránk abszolút line menedzsment. Hét-nyolc évvel ezelőtt még kommunikálni is

csak a saját főnököddel, beosztottaiddal, illetve a közvetlen csapattagjaiddal volt szabad.

Manapság ez a szigorúság oldódott, kezd előtérbe kerülni a horizontális kommunikációra

való igény is. Ha a country manager megtudta, hogy a sales repek kommunikálnak

egymásnak, szankció lett a vége. A termékmenedzserek, a business unitok sem

kommunikálhattak egymással, csak felfelé vagy lefelé.

Hogyha bármilyen horizontális kommunikációra van szükség, egy felsővezető egy projektet

kezdeményez, a projekt teambe pedig részt vesznek a line-ok megfelelő kompetenciával bíró

menedzserei:


134

Nekünk nincs business unit-unk, nincsenek divízióink. A divízió esetén még a szó sem

tetszik, mert a "dividing"-ból, azaz a megosztásból származik. A szervezetnek pedig egy

egységes funkcionális struktúrára van szüksége. A funkcionális struktúrán belül létre lehet

hozni olyan valós vagy virtuális teameket, melyek segítségével alkalmazkodhatunk a piaci

változásokhoz.

Egy fontos projektnél a hagyományos struktúra háttérbe szorulhat, elmosódnak a line-ok

határai, és minden projekt team a projekt struktúráin belül végzi a munkáját. Ehhez azonban

minden projekt tagnak személyre szóló line menedzseri felhatalmazás szükséges. Kiemelt

prioritású projektek élén álló projekt leaderek átmenetileg vagy állandó jelleggel nagyon komoly

hatalomra és befolyásra tehetnek szert.

Egy másik gyártónál a business unit és a funkcionális struktúra az alábbiak szerint oszlik meg:

Nálunk 1999 óta van globálisan business unit struktúra, de 2003-ban átváltottunk egy ún.

hibrid struktúrára: a nagyon szűk piaci szegmenst érintő termékeket business unitokba

csoportosítva értékesítjük, a nagy forgalmú termékek piacainak (pl. belgyógyászat,

kardiológia, reumatológia) sajátosságai miatt ott nincsenek business unitok, hanem sales

és marketing szervezet van.

Itt tehát a nagyon specializált szaktudást igénylő termékek promotálása, illetve ún. niche

piacokon való értékesítés (pl. onkológia, immunológia) történik business unit formában, a

termékek nagy része, így a blockbuster termékek promotálása és értékesítése funkcionális

struktúrában történik.

A gyártó felsővezetője szerint a sales és marketing szervezet „nem egy rigid business unit-os

struktúra”, így itt sokkal nagyobb a flexibilitás ahhoz, hogy gyakran újraallokállják embereket és

eszközöket bizonyos termékekre vagy területekre.

Ez nekünk a legnagyobb árbevételt generáló üzletágunk, ezért kulcsfontosságú a

flexibilitás.

Érdekes felvetés az erős line-menedzsmenttel rendelkező funkcionális szervezetet

„flexibilisebbnek” nevezni, hiszen a szakirodalom szerint a mátrix szervezet biztosítja a

maximális flexibilitást, illetve a lokális piaci igényekhez való alkalmazkodást.

A mátrix struktúrával kapcsolatosan több interjúban is szélsőséges elutasítás tükröződött, az

interjúalanyok szerint a mátrix az egész iparágban nem működőképes:

Ha beszélsz egy felsővezetővel, és nem dumálhat neked mátrixról, úgy érzi, mintha a

kőkorszakban élne. De sehol nem működnek mátrix kultúrák hatékonyan. Én nem tudok a

gyógyszeriparban olyan céget mondani, ahol a mátrix bevált volna. Ez rizsa szerintem.

Divatrizsa. Egyszerűen hülyeség.


135

A centralizációs tendenciát viszont egyértleműen tükrözik a gyártó első számú vezetőjének

szavai:

Egy egységes sales, egy egységes marketing csapatban lehet igazán jó embereket

kinevelni. A business unit-okban elkallódnak az emberek. Át fogom alakítani előbb-utóbb

a szervezetet egy hagyományos sales és marketing szervezetté, hogy olyan egységes

csapatom legyen, amilyent szeretnék.

Az interjúk során a jövő egyik fontos kihívásaként előtérbe került ez e-business is, mely

lényegesen befolyásolhatja az értékesítési és marketing szervezet struktúráját is. Több

felsővezető is kiemelte, hogy az elkövetkezendő évek versenyelőnyének meghatározó

tényezője az e-business és az e-marketing lesz. Az értékesítési szemléletet is meg kell

változtatni, hiszen a "push" típusú értékesítésről át kell térni a "pull" típusú értékesítésre.

Pár éven belül nem annak a gyártónak lesz meghatározó piaci szerepe, amelyik egyre több

értékesítési munkatársat és marketing anyagot juttat el az orvosokhoz, hanem annak, aki képes

felismerni és kielégíteni az egyes orvosok egyéni szükségleteit, és ezáltal megtalálni azt a

motivációt, hogy kapcsolatba akarjon kerülni egy gyógyszercéggel.

Pull marketing egy olyan vonzó ajánlat az orvos számára, amiért ő keresi fel a

gyógyszergyártót. Az orvosok között is egyre nagyobb a verseny, az orvosoknak is egyre

többféle követelményrendszernek kell nap, mint nap megfelelniük ahhoz, hogy sikeresek

legyenek. Ha ebben partnerre talál egy gyógyszergyártóban, kialakul egy bizalmi kapcsolat,

akkor ténylegesen fel fogja keresni a gyártót.

A pull-típusú marketingre egy példa az egyik gyártó internetes portálja:

Nagyon sikeres az educatios portálunk, ahol az orvos ténylegesen megkap mindent,

amire szüksége van. Ez nem egy céges portál, ahol a cég termékeit reklámozzuk, hanem

itt az orvos el tudja készíteni a prezentációit a konferenciákra, megtalál számtalan

tudományos folyóiratot, könyvet elektronikus változatban. Ez egy olyan szolgáltatás, mely

segíti mindennapi munkáját, az orvosok egy objektív, megbízható információs forrásnak

tekintik.

Ezek az on-line portálok és adatbázisok összekapcsolhatók az értékesítéssel, hiszen az

értékesítési képviselő egyénre szabott üzenetekkel kereshet fel minden orvost. A képviselő

teljes képet kaphat az orvos érdeklődéséről, fogyasztói igényeiről is.

Összefoglalva, a leányvállalatok szervezeti struktúráján eszközölt változások egyértelműen a

centralizáció és az integráció irányába mutatnak. A terület/régió szerinti struktúrát

termékportfoliók szerint integrálva, létrejött a terület és termékportfolio szerinti /business unit/


136

struktúra. A centralizációs mechanizmusok következtében a business unit struktúrában viszont

szükség volt megszilárdítani a felelősségi viszonyokat, ami egy funkcionális /line-menedzsment/

struktúra létrejöttét okozta. Az e-business eszközeinek térnyerése egyaránt szolgálja majd a

centrális kontrollt a szervezet működésén, és a fogyasztói igények maximális

figyelembevételével való személyre szabott, egyéni válaszképességet.

4.3.2 A változások folyamata

A változások tartalmi kérdéseinek elemzésén túl folyamatmodellekkel közelítem az interjúk

során körvonalazódó változásvezetési scenáriókat, kiemelve azt, hogy a változások milyen

módon és milyen gyorsan zajlanak le, mennyire irányítottak, továbbá a változások tervezési,

illetve megvalósítási folyamataiban részt vesznek-e a változások kritikus szereplői.

A kutatás során körvonalazódott, hogy a változások többsége E-típusú ad-hoc változás, melyek

elemzésével foglalkozik az alfejezet első része.

Az alfejezet második részében a változásvezetés folyamatalapú megközelítésének

hiányosságaival, illetve ennek következményeivel foglalkozom.

4.3.2.1 E-típusú ad-hoc változások

A blockbuster termékek esetében sokkal szembetűnőbb a centralizált a működés, a centralizált

működésre való áttérés pedig sokkal gyorsabban (és ezért látványosabban) valósult meg, mint

más termékek esetében. A milliárdos árbevételek kiszámíthatósága érdekében globális best

practice-ek alapján működik minden funkció.

Ami erőteljesen szétválik egymástól a négy piac: Európa, az Amerikai Egyesült Államok, Japán

és a világ többi része. A globális funkciók erre a négy régióra testre szabják a globális

szervezetet.

A változások az esetek többségében top-down kezdeményezések, E-típusú változások,

melyeket nem követnek a szakirodalom által ajánlott O-típusú változások:

Marketingigazgató voltam, míg egyik nap jött egy e-mail, hogy ezután a marketing

globálisan történik. Minden leányvállalatban azonnal megszűntek a

marketingigazgatóságok. Ezt követően a leányvállalatok rendszeresen megkapták a head


137

office-ból a regionális és globális piackutatásokat, az erre épülő marketing üzeneteket és

stratégiákat.

Ezt követően a marketing, mint lokális funkció megszűnt. Az egyes termékportfoliókhoz rendelt

business unitokhoz allokálták a head office-beli marketing irányelvek gyakorlatba ültetését. A

lokális marketingfunkció megszűntetésével az ún. lokális „company marketing” is eltűnt, és csak

termékmarketing maradt, hiszen minden business unit csak a saját termék portfoliójára

fókuszál. Ez azt eredményezte, hogy manapság egyik gyártó sem nem használja ki a

gyógyszeriparban, ami más iparágakban alapvető marketing üzenet, hogy pl. ez a termék azért

jó, mert a SONY gyártotta. Egyik business unit sem fogja a pénzét arra költeni, hogy a teljes

vállalati portfoliot promotálja.

Nagyon érdekes a gyorsaság, illetve a környezeti változásokhoz való ad-hoc alkalmazkodás

következményeként létrejött szervezeti változás, azaz hogyan jött létre a kormányzati

kapcsolatokért felelős igazgatói pozíció és szervezeti egység:

Egyik nap mentünk a country managerrel az OEP-be tárgyalni, és rákérdezett egyik

termék áraival kapcsolatos érvekre. Persze fogalmam se volt róla, hiszen számos termék

összes marketingfeladatával foglalkoztam párhuzamosan. Ekkor merült fel először, hogy

jó volna egy vezető, akinek csak az árazás lenne a feladata, mert az ártámogatáson áll

vagy bukik a termék sikere. Így lettem másnaptól árazásért és kormányzati kapcsolatokért

felelős igazgató. Munkaköri leírás nem volt, senki nem tudta mi lesz a vége: beválik-e

vagy sem. És bevált.

Mivel a szervezet nemrég tért át a business unit struktúráról line-menedzsmentre, pár hét alatt

kiderült, hogy az újonnan létrehozott funkció egyáltalán nem illik bele a hagyományos

funkcionális struktúrába, hiszen rengeteg horizontális kommunikációt és konszenzusteremtést

igényel. Ezért az új funkciót rövidesen horizontális projektszerűen működtették, olyan szervezeti

hatalmat allokálva az új igazgatóra, mely felülírhatta a funkcionális egységek hatalmát. A

kormányzati kapcsolatokért felelős igazgató így fogalmazta ezt meg:

Annak ellenére, hogy a cross-functional konszenzuskeresés nehezen illeszkedett be a

szervezet line menedzsment kultúrájába, két hónap múlva kimondta a főnök: a line

menedzsment mindenkire érvényes, kivéve rám.

Egy másik gyártónál is hasonló strukturális változást próbálnak bevezetni egy horizontális

projekt formájában, mely szintén a környezeti változásokra adandó válasz:

Fontos a sales és marketing szervezet. De a legfontosabbnak tűnik most a jó kapcsolatok

kialakítása a finanszírozóval, illetve a finanszírozó döntéseit befolyásoló összes

szervezettel, illetve opinion leaderrel. E a kapcsolatoknak a minél hatékonyabb kezelése


138

lesz szerintem az elkövetkezendő évek vezetői kihívása. Mi ezt úgy hívjuk, hogy Market

Access szervezet.

Összefoglalva, a gyártókra a gyors, hirtelen, top-down változások jellemzőek, melyek többnyire

E-típusú változások, és a felsővezetésnek a változó környezeti adottságokhoz való

alkalmazkodását tükrözik. A változások kimenetele nagyon bizonytalan, hiszen az esetek

többségében hiányzik a változások mögül egy jól átgondolt folyamat, egy összehangolt

koncepció, a szervezeti ellenállást megfelelő módon kezelő ütemterv, és talán ami a

legfontosabb: a szervezeti változás fenntarthatóságát biztosító további lépések.

Ugyanakkor, azt is ki kell emelni, hogy a gyártók felsővezetői számára sem egyértelmű, hogy az

utóbbi évek piaci változásai által „kikényszerített” globális és lokális szervezeti változások

további szervezeti változásokat generáló útkeresést, vagy pedig jópár évre egy végleges

állapotot jelentenek.

4.3.2.2 A folyamatalapú megközelítés hiánya és következményei

Az előző alfejezet hűen illusztrálja, hogy a változások kivétel nélkül top-down

kezdeményezések, a szervezet pedig ad-hoc jellegű, átgondolatlan változásokként, illetve

átmeneti állapotként éli meg.

A szakirodalom által leírt folyamatalapú megközelítésnek számos mozzanata nem köszön

vissza a változásvezetési szervezeti gyakorlatban. A Lewin-féle modellből kiindulva,

egyértelműen hiányzik a kiolvasztási és a visszafagyasztási fázis, melyet az alábbi felsővezetői

interjúrészlet is alátámaszt:

A változásokat egyáltalán nem csinálta professzionálisan a cég. Bizonyos dolgok

bevezetésre kerültek egyik napról a másikra, különösebb indoklás nélkül. Azután pedig

nap mint nap érzékeltették velünk a head office-ból, hogy akkor lennének a

legboldogabbak, ha az EU-csatlakozás meg sem történik. Az EU-csatlakozás rengeteg

problémát hozott, ennek pedig szó nélkül viselnünk kell a következményeit.

A változások egyik legnagyobb hiányossága a participáció teljes mértékű hiánya. A line

menedzsment jelentős felsővezetői hatalmat biztosít, ezért a felsővezetők egyre kevésbé vonják

be a változtatási döntésekbe a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein dolgozó vezető kollegákat,

nem keresnek szövetségeseket, nincs közös vízió, illetve célállapot felvázolás, továbbá nem


139

születik konszenzus, pedig mindez nagyságrendekkel csökkentené a szervezeti ellenállást, és a

változás hosszú távon való fenntarthatóságát biztosítaná.

A változás intézményesítése az esetek többségében nem terjed ki a szervezet összes

alrendszerére, ami egyrészt átgondolatlanságról ad tanubizonyságot, másrészt pedig

bizonytalanná teszi a változások hosszabb távú kimenetelét. Emiatt kétféle forgatókönyv állhat

elő: egyrészt könnyen kudarcba fulladhat a kezdeményezett változás, és visszaállhat az eredeti

állapot, vagy pedig a kezdeményezett változás kaszkádszerűen további változásokat generál,

melyek kimenetelével a változások kezdeményezői nem számoltak, és ezen utólag indukálódott

változások könnyen kellemetlen meglepetéseket okozhatnak a szervezetben.

A felsővezetére jellemző az is, hogy egy változási folyamat indukálását követően rögtön egy

következő változáson töri a fejét, így teljes mértékben elmarad a változások értékelése, a

visszacsatolás, illetve a korrekciós beavatkozások.

A változások fókusza elsődlegesen a szervezeti struktúra és a szervezeti folyamatok

megváltoztatása, a szervezeti kultúrának a változásokhoz való illesztése az esetek

többségében teljes mértékben elmarad:

A legnagyobb teher az egyik napról a másikra elvárt, merev hierarchiában ls bürokratikus

adminisztrációban megnyilvánuló centralizálás. Nagyon nehéz feldolgozni, hogy egy

alacsony fluktuációjú, informális, családias szervezet azonnal rigid struktúrára vált, ahol

egyik pillanatról a másikra a formalitás nagyon nagy szerepet kap.

A változások a szervezetek vezetői között is sokkhatást váltanak ki. Egy leányvállalat

felsővezetője ezt így írta le:

Azonnali hatállyal olyan helyzetbe hoznak téged, mint vezetőt, amit nem vártál, óriási a

stressz, neked pedig muszáj helyt állnod. Olyan, mint amikor bedobnak a mély vízbe

anélkül, hogy tudnál úszni, és neked úsznod kell. Ha egy negyedéven keresztül nem

hozod az elvárt teljesítményt, vagy nem tudsz mit kezdeni a piaccal, azonnal kivágnak.

Összefoglalva, a vizsgált szervezetekben a változások erőviszonyok által meghatározott,

dominánsan E-típusú, radikális, transzformációs változások, ahol:

• számos lényeges szervezeti jellemző változik, melyek közü kiemelendő a stratégia és a

struktúra;

• a szervezeti jellemzők nagymértékben változnak, egyik pillanatról a másikra;

• a változások több hierarchikus szintet is érintenek, a folyamatok teljes mértékben

átalakításra kerülnek globális guideline-ok és protokollok alapján;


140

• a változásokat kivétel nélkül a felsővezetés irányítja.

Ugyanakkor a változásokból hiányzik a folyamatalapú szemlélet, ami nagyon nagy veszélybe

sodorja a változások sikeres kimenetelét. Az interjúk alapján nem derül ki egyértelműen, hogy a

jelenlegi változások átgondoltságának hiánya ténylegesen egy iparági változásvezetési

hiányosságról arulkodik csupán, vagy pedig egy hosszabb távú és nagyon alapos változási

folyamat kiolvasztási fázisának voltunk tanui az elmúlt években. Az elkövetkezendő évtized erre

meg fogja adni a választ.

4.3.3 A változások mozgatórugói: projektek és projektszervezetek

Az elmúlt évtized szervezeti változásait az ad-hoc jelleg és a folyamatalapú megközelítés

hiánya jellemezte.

A sztatin piacon jelen levő gyártók is kezdik felismerni a szervezeti változás és változásvezetés

előző alfejetekben bemutatott kritikus tényezőit, ezért körvonalazódni kezd egy olyan szervezeti

megoldás, mely egyidejűleg kezelni tudja az alábbi tényezőket:

• Globális centralizáció és head office-beli, valamint centre of excellence-beli irányítás;

• Több szempontból átgondolt szervezeti változás folyamat;

• Különböző érdekcsoportok bevonása a szervezeti változásokba és a szervezeti

ellenállás kezelése;

• A szervezeti változások intézményesítése a lehető legtöbb szervezeti alrendszerben;

• A szervezeti változások értékelése, visszacsatolás és további lépések kezdeményezése;

A különböző projektek és projektszervezetek képesek kezelni mindezen kritikus tényezőket. A

projektek és projektszervezetek jelentősége a head office szintjén már napjainkban

meghatározó, az elkövetkezendő években viszont a leányvállalatok mindennapjaiba is

begyűrűzik ez a szervezeti megoldás, és hatékony eszközévé válik a szervezeti változás és

változásvezetés mindennapjainak.

Az alfejezet első részében áttekintjük a projektek jelentőségét a szervezeti változás és

változásvezetés szempontjából, majd a projekteket mind a folyamatos változás és az emberi

erőforrás optimalizálás eszközeit tárgyaljuk.


141

4.3.3.1 A projektek jelentősége

Mint az előző alfejezetekből kiderült, több szervezetet is főként a vertikális, kizárólag a függelmi

kapcsolatok mentén történő munkavégzés jellemez, egymástól élesen elkülönülő hierarchiai

szintek közötti kommunikáció – kevés kivételtől eltekintve – csak a „line”-ok mentén történik.

Egy ilyen struktúrával, illetve line-menedzsmentet preferáló szervezeti kultúrával nagyon nehéz

pro-aktív módon reagálni a környezeti változásokra, szinte lehetetlen sikeres szervezeti

változást indukálni, sikeresen megvalósítani azt, illetve az új állapotot tartósan fenntartani.

A vizsgált szervezetek közül sok esetben a merev vertikális elemeket – a különböző hierarchiai

szinteken – projektek, sőt kis projektszervezetek kötik össze. Egy vezérigazgató így magyarázta

a projektek szerepét a vállalatnál:

Szerintem ez az egész mátrix szervezetes hókuszpókusz egy tanácsadói

szemfényvesztés. A szervezetben mindenki számára egyértelműsíteni kell, hogy ki a

főnöke – egy embernek bőven elég jelenteni, egy valaki kérjen számon mindent, ne kettő

vagy három, mert annak sokkal alacsonyabb a hatékonysága; fölösleges erőforrásokat

pazarolunk, és képtelenek vagyunk a prioritásokra koncentrálni. Ugyanakkor nagyon

fontosnak tartom a „line”-ok közötti kommunikációt és csapatmunkát – de csak ott és

akkor, ahol és amikor erre szükség van. Ezt állandó vagy ad-hoc jellegű projektekkel

biztosítjuk. A projektben is egyértelműek a hierarchikus viszonyok. Azt pedig mindig

egyértelműen kommunikáljuk, hogy adott esetben a projekt munkára vagy a line-beli

munkára kell az alkalmazottnak fókuszálni.

A projektek, illetve a projektszervezetek minden egyes változás eszközei és mozgatórugói,

vonatkozzon a változás egy folyamatra, egy szervezeti egységre vagy akár a szervezet teljes

egészére. Egy felsővezető a projekt, illetve projektszervezet legfőbb jelentőségének az

optimális változtatási döntéshozatalt és a szervezeti változás széleskörű elfogadásának

elősegítését nevezte:

A sikeres szervezeti változás két legfontosabb feltétele az alapos tervezés és a

változtatási tervek, valamint a megváltozott helyzet széleskörű elfogadása. A projekt team

heterogén menedzsergárdája képes több szempontból is optimális megoldásokat találni a

változásra, továbbá „független team”-ként hozott döntéseinek a széles körű elfogadása és

legitimitása szinte biztosra vehető.

Egyik vállalatnál minden termék árazásában az árazási osztály minden tagja részt vesz. Az

évek hosszú során kialakult egy árazási rutin, melynek folyamatát, illetve tartalmát illetően

tökéletes az egyetértés az árazási osztály tagjai, illetve az osztályvezető között. A rutinfolyamat

sikerét a termékek piaci poziciója is messzemenően igazolta.


142

Egy forradalmi terápiás újdonságot képviselő terméket, melynek piaci bevezetése egy év

távlatában esedékes, az árazási osztály a jól bevált módszertan szerint árazott. A marketing-

igazgató viszont – üzletfejlesztési igazgató kollegájával egyetértésben – nem tartotta

megfelelőnek a régi árazási folyamatot az új, lényegesen eltérő jellegzetességekkel rendelkező

termékre, és nyíltan elmondta ezt az árazási osztályvezetőnek.

Az osztályvezető azonnal egy szélesebb körű értekezletet szervezett, ahol az árazási osztály

egy emberként tette le a voksát az általuk kidolgozott, és több éven át kiváló eredményeket

hozó folyamat és módszertan mellett, mely minden évben szép bónuszt is hozott

mindannyiuknak.

A marketing-igazgató rövidesen egy projekt teamet állított fel, melynek célja az új termék piaci

bevezetésének előkészítése volt. A team irányításával egy, kiváló vezetői készségekkel

rendelkező külső tanácsadót bízott meg. A csapat két végzős MBA-hallagatóból, és két

hangadó alkalmazottból állt, egyik az árazási, másik pedig az üzletfejlesztési osztályról. Az

MBA-hallgatók keményen dolgoztak a termékstratégiának és árazásnak a piaci jellemzőkhöz

való illesztésén, miközben rendszeresen konzultáltak a másik két csapattaggal, illetve

tájékoztatták őket a projekt aktuális helyzetéről. A team vezető pedig mindig elsimította a

konfliktusokat, valahányszor szakmai féltékenységből a vállalati alkalmazott csapattagok

elutasították az MBA-hallgatók által javasolt újításokat. A projekt így „konszenzusos úton” haladt

előre, részeredményei pedig folyamatosan „kiszivárogtak”, ahogy a marketing-igazgató szerette

volna.

Három hónap múltán bebizonyosodott, hogy a termék árazásához és piaci bevezetéséhez más

megközelítés alkalmasabb. A projekt team vezetője prezentálta az eredményeket az árazási

osztálynak, akik – bár komoly viták és konfliktusok árán – de végül elfogadták az új

szemléletmódot és módszertant. A marketing-igazgató így emlékezett vissza:

Tudtam, hogy egy ennyire forradalmian új terméket nem tehetünk egy kalapba az eddigi

termékeinkkel. Nagyon sokat veszítettünk volna azzal, ha a régi folyamatainkat és

módszertanunkat használva alulárazzuk a gyógyszert.

A marketing-igazgató magatartásából az alábbi, változásokat facilitáló jellemzőkre lehet

következtetni:

• A változás szükségességének felismerése és kommunikálása (új termék piaci

bevezetése)


143

• Újszerű gondolatok (új módszertan) és újszerű eszközök (három hónapra felállított

team) alkalmazása

• Konfliktus felvállalása (folyamatosan)

• A folyamat szoros irányítása, felügyelete

• A formális és informális kommunikációs csatornák intenzív használata

• Minden érintett bevonása a változás irányának és tartalmának meghatározására

A projekt teamnek a változás folyamatára kifejtett hatását a következő ábra szemlélteti:

19. ábra A projekt team szerepe a szervezeti változás folyamatában

Összefoglalva, a projektek és a projektszervezetek képesek a line-menedzsment struktúrával

rendelkező gyártók esetében hatékony szervezeti változásokat katalizálni. Már több

szervezetben is felismerték a projektek és projektszervezetek jelentőségét, az elkövetkezendő

években pedig valószínűsíthető, hogy a projektstruktúra másodlagosan rá fog épülni a line-

menedzsment struktúrára.


144

4.3.3.2 Folyamatos változás

A gyorsan változó környezetet kivétel nélkül, a kutatásban részt vett minden szervezet

felsővezetői érzékelik, és rendszeresen is kezdményeznek szervezeti változást. Az esetek

többségében az alábbi forgatókönyv írható le:

1. Egy karrierista második-harmadik vonalbeli vezető kitalál egy változtatási ötletet

2. „Becsomagolja és eladja” a felsővezetésnek

3. A felsővezetés zöld utat biztosít a változásnak

4. A változásról dicshimuszokat zeng a szakma

5. A változás értelmi szerzője kap egy jobb állásajánlatot, és ott hagyja a vállalatot

6. Rövidesen kiderült, hogy a megváltoztatott helyzet nem tartható fenn

7. Valakinek ismét lesz egy ötlete…

Egy felsővezető így foglalta össze tapasztalatait:

Triviális: ha változik a piac, a szervezetnek is változnia kell. Mindig volt közöttünk valaki,

aki eladott egy nagy ötletet, és mi mindig összeszorított ajkakkal, de újrastrukturáltuk

magunkat. Később rájöttünk, hogy minden új helyzetet szervezeti változással akarunk

megoldani. Ez egy kiváló módszer a haladás illúziójának megteremtésére, de valójában

csak káoszt, nem hatékony munkavégzést és csalódást okoz.

A folyamatos változás tehát nem terjedhet ki a szervezet teljes egészére, mert a változás

költségei messze meghaladják annak hasznát. Amennyiben egy-egy projekt team vagy projekt

szervezet jön létre a változási folyamat kidolgozására, kezdeményezésére, megvalósítására és

fenntartására, eképpen megvalósítható a szervezetben a mintzbergi állandóság és változás

állapot szekvenciális érzete. Amíg a változást kidolgozó projekt team – teljesen elszigetelve a

többi kollegától – a változási alternatívák elemzésével foglalkozik, addig a szervezetnek

állandóság, stabilitás érzete van. Amikor döntés születik a változási folyamat elindításáról, a

projekt team képes legitim módon magával ragadni és mozgósítani az egész szervezetet. Sőt, a

projekt team vagy projektszervezet állandósításával sokkal könnyebben intézményesíteni lehet

a változást. Ezáltal viszonylag egyszerűen megteremthető az „új rend”, és megelőzhető a

bizonytalanság érzet, a „káosz”, mely a szervezeti ellenállásért felelős, és a változtatási

kezdeményezések jelentős részének a kudarcát okozza.


145

Összefoglalva, a projektek és projektszervezeteken keresztül biztosítható egy folyamatos

változás, a környezeti változásoknak való folyamatos megfelelés, anélkül, hogy egy esetleges

kísérleti, vagy korlátozottan racionális szervezeti megoldás túl nagy költségekbe vagy veszélybe

sodorja az egész szervezetet. A projektek ilyen módon a változások folyamatos „pilot”-

szervezeteiként működhetnek, amint pedig „kísérleti körülmények” között beigazolódni látszik a

változás ötletének és koncepciójának életképessége, akkor a projekt vagy projektszervezet

intézményesítésével a vállalat teljes egészére kiterjeszthető a változás.

4.3.3.3 Emberi erőforrás optimalizálás

A szervezeti változások, átstruktúrálások és folyamat-standardizálások következtében

jelentősen változhat a vállalat erőforrás-igénye, illetve erőforrás-megoszlása.

Ebben az iparágban a downsizing, illetve a fluktuáció képes teljesen tönkretenni több

évtized munkáját. Magasan képzett kollegáink lojalitása a legnagyobb érték.

A szervezeti változások pedig ritkán mutatnak a lojalitás-növelés irányába, különösen akkor,

hogyha az iparágat az alkalmazottak döntési hatáskörének radikális csökkentése, plusz

adminisztrációs terhek bevezetése, ad-hoc jellegű strukturális átszervezések jellemzik,

melyeket az előző alfejezetekben részletesen kifejtettünk. Bár a felsővezetők próbálnak úgy

tenni, mintha mindez meg se történt volna, az ilyen megnyilatkozások nem hitelesek:

Vezetőkét mindig arra törekszem, hogy mindenkinek a tehetségét hosszú távon is

hasznosítani tudjuk. Én személyesen húsz év múlva ebből a pozícióból szeretnék

nyugdíjba menni, ezt várom el minden kollegámtól is.

A centralizációt, integrációt, radikális átszervezések sorozatát átélt alkalmazottak

elkötelezettsége minimálisra csökkent, a pszichológiai szerződések az esetek többségében

sérültek.

Az interjúalanyok két szakterületet emeltek ki, mely különösen érzékeny a szervezeti

változásokra és erőforrás-optimalizációs kezdeményezésekre.


146

A. Kutatás és fejlesztés

A sikeres innovatív gyártók mögött olyan kutatói csapat áll, akik egy-egy termék fejlesztését

képesek akár tíz-tizenkét éven keresztül figyelemmel kísérni, valamint egy évtized tapasztalatait

beleépíteni.

Amennyiben az alkalmazottak között fluktuáció van, ez a termékfejlesztés szempontjából

katasztrófához vezet, hiszen elvész a kollektív memória, mely egy évtizeden át a folyamat

hajtóereje.

Hiába vannak jól kidolgozott protokollok, azokban lehetetlen minden szakmai titkot leírni.

Lehetetlen munkaköri leírásokban felsorolni mindazokat a feladatokat, melyekre tekintettel kell

lenni a termékfejlesztés során. Az évtizedes tapasztalatot, a vállalat belső folyamatainak, illetve

belső erőforrásainak megszerzésére és optimális kihasználására vonatkozó alapos ismereteket

nagyon nehéz pótolni. Szervezeti változás, újrastrukturálás esetén ezt mindenképp figyelembe

kell venni.

B. Értékesítés

A lojalitás másik kulcsfontosságú területe az értékesítés. A területi képviselők, az értékesítési

menedzserek mindenekelőtt nagyon alaposan fel kell készülniük a termékekből, és tudniuk kell,

hogy a konkurens termékekhez képest milyen előnyöket nyújt a saját portfolio.

Egy-egy business unit-hoz tartozó területi képviselőnk 5-7 terméket is visz egyszerre.

Mindegyikből nagyon felkészültnek kell lennie, és másodpercek alatt össze kell tudnia

foglalni azt az üzenetet, amivel mi útjukra bocsátjuk. Az orvosoknak egyre kevesebb

idejük jut a képviselőkre, ezért kulcsfontosságú a gyors, rövid és precíz kommunikáció.

Az alapos szakmai felkészültségen túl az orvos-látogatás körülményei is egyre tapasztaltabb

értékesítői csapatot kívánnak.

A területi képviselőnek zsúfolt várótermek agresszív betegei között kell átverekednie

magát nap mint nap. Valósággal meg kell küzdenie azért az öt percért amit az orvossal

tölthet.

És természetesen a konkurencia képviselői is naponta átverekszik magukat a várótermeken, és

átadják a gyártó marketing üzenetét az orvosnak. Ilyen körülmények között az orvos és a

területi képviselő között kialakult bizalmi, netán baráti kapcsolat sokmindent eldönthet.

Amennyiben az orvos bizalmába fogadja a területi képviselőt, valahányszor felbukkan


147

rendelőjében, már nem egy őt zaklató és várakozó betegeit dühítő idegenként tekint rá. Mivel az

orvos napi 8-10, de sokszor akár 24 órában is beteget gyógyít, szinte nincs is ideje a terápiás

újdonságokat megfelelő módon követni. Bizalmi embereire viszont hallgat, időt szán rájuk

függetlenül attól, hogy ajtója előtt húsz beteg vár, és megfogadja tanácsaikat. Ezért

kulcsfontosságú a vállalatnak olyan területi képviselőket alkalmaznia, akik nemcsak nagyon jól

ismerik az általuk népszerűsített termék-portfóliót, hanem már kialakítottak bizalmi, sőt baráti

kapcsolatokat a területükön gyógyító orvosokkal.

Szervezeti változás során esedékes emberi erőforrás optimalizálást kiválóan elő lehet készíteni

előzetesen projekt teamek felállításával.

Előrelátható downsizing esetén, a projekt team keretében tesztelhetők az alkalmazottak, hogy

esetleges új munkakörükben mennyire képesek jól teljesíteni, illetve mennyire lesznek

elégedettek vele. Ez utóbbi azért fontos, mert amennyiben elfogadja a munkavállaló az új

helyzetet, nem sérül a pszichológiai szerződése, továbbra is lojális marad a szervezethez, és

szervezeti tudássá, szervezeti képességgé konvertálja mindazt a tapasztalatot, amit az ott

dolgozott évek hosszú sora alatt összegyűjtött.

Az elmúlt tíz év arról szólt, hogy függetlenségre neveltük az embereinket. Mindenkinek azt

modtük: valósítsd meg önmagad, vedd kézbe a sorsod! Mindez valahol a hosszú távú

elkötelezettség ellen dolgozott, ezért nagy hiba volt ilyen szervezeti kultúrát kialakítani.

Most minden eszközünkkel azt szeretnénk elérni, hogy minél több lojális, hosszú távra

elkötelezett menedzserünk legyen.

Egyik interjúalany napjaink legnagyobb veszélyének a downsizingot látja, mely szintén nagyon

mélyen érinti, és negatív irényba befolyásolja a teljes munkaközösség lojalitását. A downsizing

hatására javul a cash flow, a rövidtávú profit, a részvényárfolyam is emelkedhet, mert a tőzsde

mindig pozitívan fogadja a racionalizálási törekvéseket. A negatív következmények viszont csak

később jelentkeznek. Oka nemcsak az elveszített esetlegesen igen értékes munkaerő, hanem a

szervezeti tagok közötti bizalmatlanság-érzet és lojalitás csökkenés.

Nem szabad bedőlni a menedzsment divathullámoknak! A reengineering népszerűsítői

többségüket tekintve olyan egyetemi tanárok, akik nem a mindennapi vállalati problémák

közelében töltötték napjaikat. Ezért sem vezetett sikerre az esetek többségében.

A radikális újrstrukturálás szinte elképzelhetetlen több interjúalany számára is (bár sokszor saját

maga kezdeményez radikális újrastrukturálást, amit azonban soha nem nevez radikálisnak). Az


148

interjúalanyok szerint a kompetenciák egymásra épülnek a szervezetben, pótolhatatlan pédául

egy teljes menedzsment réteg vagy egy szakértői csoport elbocsátása.

Összefoglalva, a projektek és projektszervezetek kiváló eszközei az erőforrás optimalizálásnak,

változás kezdeményezhető általuk, a stabilitás érzet és alkalmazotti lojalitás megmaradása

mellett.

4.4 Stratégia-alkotás és változásvezetési stratégiák

Ebben az alfejezetben betekintést nyerünk a szervezeti változásokat indukáló stratégia-alkotás

folyamatába, elemezzük a sztatinokat forgalmazó innovatív gyártók stratégiai

megközelítéseinek típusát, a stratégia-alkotás folyamán alkalmazott stratégiai magatartást,

illetve áttekintjük a szervezetek változásvezetési stratégiáit is.

4.4.1 Stratégiai fókusz

Az originális gyártók központjai nemcsak nagyon egyértelmű és fókuszált stratégiai prioritásokat

állítanak fel, hanem e stratégiai prioritások megvalósítását „kőkeményen” számon is kérik az

összes összes globális és lokális szervezeti egységtől. Például az egyik gyártó az öt éves

stratégiáját öt dimenzió mentén, dimenziónként 2-2 prioritást élvező terület megjelölésével

határozta meg:

1. Stratégiai termékek

2. Stratégiai termékfejlesztés

3. Folyamatoptimalizálás

4. Emberi erőforrás és csapatépítés

5. Stratégiai üzleti környezet

A stratégiai termékek tartalmazzák a piacon lévő azon kulcsfontosságú termékeket, melyekre

adott esetben többlet erőforrást szükséges allokálni a hosszú távú piaci siker érdekében. A

blockbuster termékek is mindannyian rajta vannak a stratégiai terméklistán, viszont – a globális


149

risk menedzsment teamek kivételével, melyekről a következő alfejezetben lesz szó – nincs a

szervezeti struktúrában is megjelenő kiemelt szervezeti egység, illetve megkülönböztetett

stratégia, mely csak a blockbuster termékekkel foglalkozna.

Egy blockbuster termék esetében tehát ugyanazt a stratégiát, illetve stratégiai eszköztárat

alkalmazzák a gyártók, mint egyéb termékeik esetében. A különbség ott van, hogy a

blockbuster termékek esetében a gyártók rugalmasabbak az erőforrások allokációjának

tekintetében, és inkább hajlanak a trade-off-okra:

Blockbuster termékek esetében azt fogom mondani a hatóságoknak: van egy öreg

termékem a termék életciklus végén, azonnal csökkentem az árát 20%-al, ha felveszitek

az új termékemet az ártámogatási listára. Ezt biztos nem teszem meg egy niche

termékért.

A stratégiai termékfejlesztés a kutatási és fejlesztési pipeline előrehaladott szakaszában lévő

ígéretes termékeket, illetve az azokra vontakozó stratégiai célokat tartalmazza. Ez a stratégiai

dimenzió a piaci bevezetést megelőző, azaz prelaunch tevékenység során alkalmazandó

prioritásokat tartalmazza.

A folyamatoptimalizálás fókusza a folyamatos költségcsökkentés és hatékonyság-növelés. A

szervezet minden folyamatát időről időre felül kell vizsgálni, és az adott környezeti és szervezeti

adottságok szerint kell optimalizálni. Ehhez a vállalati központ számos folyamatoptimalizációs

protokollt bocsát az egyes szervezeti egységek rendelkezésére, melyek tartalmaznak általános

és egy adott funkcionális szakterületre vonatkozó folyamatoptimalizációs előírásokat is.

Mivel a gyors változásokhoz való alkalmazkodás közepette számos vezető hajlamos háttérbe

szorítani az emberi erőforrás fejlesztést, és a csapatépítést, külön stratégiai cél figyelmeztet

arra, hogy a mindennapok vezetői teendői között helyet kell kapniuk az emberi erőforrás

fejlesztésével kapcsolatos akcióknak is.

A stratégiai üzleti környezet tartalmazza azokat a célokat, melyek a környezet pro-aktív módon

való befolyásolására vonatkoznak. Az egyes szervezeti egységeknek elébe kell menniük a

környezeti változásoknak, a szervezet működése szempontjából előnyös irányba kell

befolyásolniuk a környezetet.

Az öt dimenziót, mint öt tartóoszlopot összefogja a hatodik, a szervezeti dimenzió: a szervezet,

illetve a szervezetet alkotó csapatok a stratégiai célok megvalósításának eszközei. A hatodik

stratégiai dimenzió, a szervezet szintén két, azonos jelentőségű prioritási területre oszlik:


150

1. a szervezetnek versenyképes termékeket kell fejleszteni, a piacon pozicionálni, piacra

bevezetni, és az árvebételt maximalizálni;

2. a szervezetnek integrált kommunikációs és promóciós stratégiával, illetve kedvező

árazási és szabályozási feltételek elérésével támogatni kell minden egyes terméket.

Mindegyik stratégiai dimenzióért egy globális projektteam felel. E globális projektteamek

folyamatos feladata odafigyelni arra, hogy a mindennapok operatív teendői között megfelelő

fókuszt kapnak-e az egyes stratégiai célok vagy sem.

Összefoglalva, a szervezetek globális stratégiai prioritásokat állítanak fel, melyektől egyetlen

szervezeti egység sem térhet el. A globális stratégiai prioritásokat nem írhatják fölül esetleges

lokális kezdeményezések. Minden lokális akcióterv a globális stratégiai fókuszból vezethető le,

mely globálisan tartalmazza a környezeti változásokra adandó komplex szervezeti választ.

4.4.2 A stratégia-alkotás folyamata

Mint az előző alfejezetből egyértelműen kiderült a stratégia-alkotás erőteljesen globális

funkcióvá vált. A magyarországi leányvállalat egyik felsővezetőjének elmondása szerint, a

leányvállalatoknak semmilyen beleszólásuk nincs a stratégiába.

Akármilyen zseniális ötletem lehetne itt Magyarországon, hogy hogyan kellene

pozicionálni a terméket manapság lehetetlen keresztülvinni. A globális team döntéseibe

nekünk, mint leányvállalatnak semmilyen beleszólásunk nincs, sőt nem is látjuk a

döntések hátterét, okait, körülményeit.

Egy másik gyártó esetében csak a legnagyobb bevételt termelő négy-öt piacon működő

leányvállalatok vezetőit vonják be a stratégia-alkotásba. A többi leányvállalat nem

kezdeményezhet stratégiai változásokat.

A stratégia-alkotást az egyik innovatív gyártó esetében erre specializálódott globális team

koordinálja és felügyeli a szervezet teljes vertikumában. Így az egyes leányvállalatoknál is

megtalálható közvetlenül az ügyvezető igazgató alá rendelt, tervezéssel és stratégia-alkotással

foglalkozó team. A stratégia-alkotást és tervezést támogató szervezeti egység (továbbiakban

GPSD – Global Planning and Strategy Development), létrejöttének gyakorlati okai voltak,

melyek közül egy vállalati vezető az alábbiakat emelte ki:


151

1. Lassan reagáltunk a piac változásaira, és nem vállaltunk kockázatot

Hiányzott az egyes szervezeti egységekben az egyértelmű küldetésük, szerepük

tudatosítása, ami inkább reaktív, mint proaktív magatartással járt. A funkciók, illetve

termékvonalak közötti kommunikáció szinte elhanyagolható volt, csak legfelsőbb

szinteken futottak össze a szálak.

2. Döntéshozatal nem a megfelelő szinteken történt

A döntésekben nem vettek részt a magasan specializált szakértők, illetve nem is

kommunikálták a döntéseket megfelelően feléjük, így sem a döntéshozásban, sem pedig

az operatív végrehajtásban nem sikerült tapasztalatukat kihasználni.

A GPSD a szervezeten belül is pozicionálta önmagát, mint a „jobb döntések partnere”,

küldetését pedig eképpen fogalmazta meg:

A GPSD küldetése, hogy minőségi és releváns információkkal, illetve döntéstámogató

projektekkel támogassa a tényeken alapuló döntéseket, továbbá koordinálja a

kulcsfontosságú döntések meghozatalának a folyamatát a vállalat minden szintjén, a

termék-életgörbe minden szakaszában.

Évente egyszer a GPSD tagjai a multinacionális szervezet minden alkalmazottját – a vezető

beosztásúakat egy napos workshop, a többieket kötelező módon elvégzendő e-learning

tananyag segítségével tájékoztatták küldetésükről, illetve azokról az eszközökről, melyeken

keresztül hatékonyan tudják támogatni a szervezet különböző szintjein és funkcionális

egységeiben történő kulcsfontosságú döntések meghozatalát. A GPSD team jelen volt a

globális funkcionális és termék teamek nemzetközi, illetve az egyes leányvállalatok regionális

értekezletein, és koordinálta a hatékony tervezési, illetve terv-tényértékelési folyamatot. A

GPSD lokálisan tevékenykedő tagjai pedig a leányvállalat igazgatóságának döntéseit készítette

elő, illetve a döntési folyamatot koordinálta. A GPSD team egyik tagja szerint a GPSD két nagy

kihívása a kommunikáció és a priorizálás:

Egyrészt folyamatosan tudatosítanunk kell a kollegákban, hogy itt vagyunk, a világ

minden pontján, a globális teamek és leányvállalatok bármelyik döntésalkotási

folyamatába képesek vagyunk azonnal bekapcsolódni, és hozzáadott értéket teremteni a

folyamat számára. Másrészt, nekünk is, de a kollegáknak is tudniuk kell priorizálni

különböző fontosságú, illetve egyéb folyamatokat is érintő döntések között, hogy a

ténylegesen fontos döntések nagy súlyt, időt és figyelmet kapjanak szemben a kevésbé

fontos döntésekkel.

Mind a felsővezetői workshop-okon, mind pedig az intranetes e-learning felületen lehetőség van

visszacsatolásokra, mely kiindulópontja a GPSD team éves tervezésének. A visszacsatolások

alapján 2005-ben az alábbi konkrét teendőkre fogalmazódott meg akcióterv:


152

A GPSD team már negyedik éve működik, sokan mégsem tudják, mi a szerepe. Azt

gondolják, hogy a head office szeretné még bürokratizáltabbá tenni a döntéshozatalt, ami

nem igaz. Egyértelművé kell tennünk kommunikációs eszközeinkkel, hogy a GPSD képes

az összvállalati érdekek integrált szemszögéből optimalizálni a döntéshozatal folyamatát,

megkönnyíteni a vállalat –sokszor izoláltnak tűnő– szervezeti egységeiben dolgozó

kollegák munkáját. Ugyanakkor a mi szerepünk elősegíteni a funkcionális egységek és

termékvonalak közötti kommunikációt és erőforrás-megosztást, valamint az összvállalati

szemlélet tudatosítását a döntésekben részt vevő menedzserekben. A döntéshozatal

során a priorizálás, illetve a GPSD team fókusza is a kulcsfontosságú termékek mentén

történik.

Az összvállalati célokban való gondolkodás érdekében a GPSD kiemelt feladata az egyes

szervezeti egységek közötti kommunikáció fejlesztése belső vállalati networking segítségével.

Az interjúalany szerint a lapos struktúrájú, kapcsolatorientált szervezetek világában egyre

kevesebb alkalmazott képes egyedül megvalósítani céljait, egyre inkább szüksége van

támogató kollegákra:

Ezért külön workshop-okat szervezünk, melyeken arra tanítjuk meg kollegáinkat, hogyan

építsenek ki minél szélesebb informális kapcsolati hálót szervezeten belül, illetve hogyan

győzzék meg a kollegákat, hogy támogassák őket saját céljaik elérésében. Nagy

hangsúlyt helyezünk arra is, hogy az egyéni célok mindig a szervezet, illetve az adott

szervezeti egység küldetésével, stratégiai céljaival összhangban legyenek.

A belső networking workshop gyakorlati eszközöket ad az alkalmazottak kezébe arra

vonatkozóan, hogy:

• miként azonosítsák azokat a személyeket, akiknek formális vagy informális befolyásuk

lehet egyéni céljaik, illetve az általuk irányított szervezeti egység céljainak

megvalósítására;

• miként készítsék el közvetlen környezetük „befolyás-térképét”48;

• miként győzzék meg a potenciális támogatókat és ellenzőket, azonosítva a közös

érdekeket és együttműködési pontokat;

• miként menedzseljék az informális kapcsolati hálókat;

• miként legyenek hitelesek az informális kapcsolati hálók kiépítésében.

48 Influence mapping


153

A stratégia-alkotás abszolút kiindulópontja mindig a kutatás-fejlesztés. Számos kutatás-

fejlesztési projekt fut, és ha közülük bármelyik ígéretesnek tűnik, ahhoz illeszkedik a szervezeti

stratégia:

Nagyon bizonytalan, hogy mi jön ki a kutatás-fejlesztési pipeline-ból. Ami kijön, azzal kell

kezdeni valamit.

Amikor körvonalazódik a potenciális termék, akkor nő meg az iparági benchmarkok szerepe.

Bár a kutatás és fejlesztési prioritások meghatározása esetében az iparági tudományos-

technikai környezetéből származó input nélkülözhetetlen, a stratégia-alkotásra, annak első

szakaszában, a szakirodalomban leírt erőforrás alapú megközelítés jellemző, melyet a termék

körvonalazódását követően felvált az erőteljesen iparági fókusz.

A stratégia-alkotás folyamán a szervezetnek kettős kockázatot kell kezelnie:

• a kutatás és fejlesztéssel, valamint

• az árszabályozással kapcsolatosan.

A kockázat növekedése miatt nemcsak centralizáltabbá válnak a szervezetek, hanem a

gyógyszerárakban is megpróbálják érvényesíteni ezt:

Ezt próbáltuk számtalanszor elmagyarázni a hatóságoknak: minél jobban szigorítják a

gyógyszerpiac szabályozását, annál nagyobb lesz az iparági kockázat, ami még drágább

gyógyszereket fog eredményezni. A gyógyszerárakat csak az iparági kockázat

csökkentésén keresztül lehet csökkenteni, hiszen ez fogja a gyógyszeripari részvény

befektetők hozam elvárásait is csökkenteni.

A blockbuster termékek esetében a gyártóknak még nagyobb kockázattal kell számolniuk,

hiszen a hatalmas befeketetéssel piacra bevezetendő blockbuster termék könnyen mélybe

hullhat, amennyiben negatív irányba változik az árszabályozási környezet. Ezért évente

többször is globális stratégiai meetingeke szerveznek, ahol kockázatkezelési scenariók kerülnek

kidolgozásra. Blockbuster termékek esetén globális risk management teamek vannak, melyek

döntéseinek nagyon erős befolyása van a szervezeti stratégiára, hiszen nagyon kis környezeti

változások jelentős negatív hatást fejthetnek ki a globális árbevételre.

Összefoglalva, a globális stratégia-alkotás két fontos előnye a vállalat számára:

• Gyors és hatékony alkalmazkodás a globális piaci változásokhoz;

• Globális felsővezetők és a magasan specializált szakértők véleményét egyaránt tükröző

döntéshozatal.


154

A stratégia-alkotásra az indukált, top-down stratégiai magatartás megközelítés jellemző, az

autonóm, azaz bottom-up stratégiai magatartás alig kap szerepet, szinte teljesen

elhanyagolható. A kutatás-fejlesztéssel kapcsolatos projektek iparági adatok alapján történő

priorizálását követően, stratégia-alkotás alapvető kiindulópontja a belső szervezeti

erőforrásokból származó versenyelőny meghatározása és fejlesztése. Az iparági fókusz, illetve

az iparági versenystratégiák figyelembevétele a potenciális termék körvonalazódását követően

válik relevánssá.

4.4.3 Egy terápiás szegmens stratégiájáért felelős globális projekt team

Egyik gyártónál, a stratégia-alkotás folyamán, terápiás szegmensek szerinti globális projekt

teamek alakulnak, melyek felelőssége a terápiás szegmensek stratégiájának a meghatározása.

A globális projekt team kiemelt feladatai:

• Üzleti és kutatás-fejlesztés stratégiák és érdekek összehangolása;

• A leányvállalatoktól származó input integrálása egy-egy terápiás szegmens globális

stratégiájába;

• Döntsön a termékfejlesztés során felmerülő stratégiai kérdésekben;

• Prioritásokat határozzon meg a terápiás szegmens termékfejlesztési projektjei számára.

Egy terápiás szegmens projekt teamjének élén a projekt board áll, melynek vezetője a globális

stratégiai marketingigazgató. A board tagok, illetve a team többi tagjait az alábbi táblázat

szemlélteti:

Projekt board tagok

Projekt team tagok

Stratégiai marketingigazgató

Kutatási igazgató

Gyógyszer-törzskönyvezésért felelős igazgató

Üzletfejlesztési igazgató

Nemzetközi értékesítési és marketingigazgató

Két leányvállalat értékesítési és marketing-

igazgatója

Terápiás terület orvos-igazgatója

Terápiás terület klinikai vizsgálatokért felelős igazgatója

Terápiás terület marketingigazgatója

Stratégiai marketing menedzser

Egészségügyi közgazdaságtani és árazási menedzser

Kormányzati kapcsolatokért felelős menedzser


155

13. táblázat Egy terápiás szegmens projekt teamjének összetétele


A terápiás szegmens projekt teamje egy viszonylag kis létszámú, kereszt-funkcionális team,

mely rendelkezik azon összes hatáskörrel és jogosítvánnyal, hogy egy-egy terápiás területen

történő termékfejlesztést a kezdetektől a piacra való bevezetésig hatékonyan megtervezzen és

koordináljon.

A tervezési folyamatot az alábbi ábra szemlélteti:

20. ábra Egy terápiás szegmens tervezési folyamata

Termék-életgörbéért felelős vezető

Orvos-szakértők

Leányvállalatok képviselői


156

A következő táblázat összefoglalja a stratégia-alkotási folyamat fontosabb részfolyamatainak

kulcsterületeit:

14. táblázat A stratégia-alkotási folyamat fókusza


A termékfejlesztés operatív megvalósítását koordináló projekt teamnek része egy projekt

ellenőrző csoport is, mely félévente elemzi a terv-tény eltéréseket, illetve értékeli a projekt team

munkáját. Az értékelés, illetve felsővezetői visszacsatolás az alábbi kritériumok mentén történik:

• Projekt mérföldkövek és határidők

Stratégia-alkotási folyamat részei

A részfolyamatok fókusza

Terápiás szegmens stratégiája Terápiás szegmens illeszkedése a vállalati stratégiához

Lehetőségek a terápiás szegmensen belül, melyeket kihasználva optimalizálni lehet a termék portfoliót és növelni az árbevételt

Piaci trendek és a trendeknek elébe menő szervezeti változásokra való javaslat

Termékfejlesztési stratégia Termék illeszkedése a terápiás szegmens stratégiájához

Kielégítetlen kereslet, illetve keresletindukálás lehetőségei

Termék relatív érték és ár driverei (a piacon levő termékekhez és a vállalat termékportfoliójához képest)

Termékfejlesztési forgatókönyvek, termék-életgörbe becslés

Kockázat becslés és kockázatkezelés

Projekt stratégia A termékstratégia hatékony támogatásának lehetőségei

A projekt kritikus sikertényezői és mérföldkövei

A projekt által érintett és integrált funkcionális területek és a funkcionális területekre vonatkozó stratégiák

A projekt erőforrásigénye és költségvetése

A projektbe befektetett eszközök megtérülésére vonatkozó becslés

A projekt kockázatai és kockázatkezelés

A projektcélok elérésének alternatív eszközei, költség-, haszon- és kockázatbecsléssel, illetve ezek viszonya a projekttel

Funkcionális stratégia Termékfejlesztés által érintett funkciók, folyamatok és határidők

Funkcionális stratégia és folyamatok illeszkedése a projekt és termékfejlesztési stratégiához

Funkcionális stratégia megvalósításához szükséges erőforrás, költségvetés

Kockázatok és kockázatkezelés

Funkcionális folyamatok forgatókönyve


157

• Felhasznált erőforrások

• Budget/Pénzügyi mutatók

• Kockázatkezelés (operatív és üzleti kockázat)

• Egyéb projektspecifikus tényezők (pl. alternatív forgatókönyvek értékelése,

sikertényezők, tanulságok beépítése az operatív megvalósításba, stb.)

Összefoglalva, a terápiás szegmens stratégiájánál már némi szerepet kapnak az autonóm,

bottom-up stratégiai kezdeményezések, bár továbbra is egyértelműen a globális indukált, top-

down stratégia-alkotás a domináns.

4.4.4 Változásvezetési stratégiák

A szakirodalom által leírt változásvezetési stratégiák közül az elemzett piaci szegmensre

egyértelműen két stratégiai megközelítés szerves elegye figyelhető meg:

• Erőviszonyok által meghatározott változásvezetési stratégia;

• Akció-centrikus változásvezetési stratégia.

Az erőviszonyok által meghatározott változásvezetési stratégia során a domináns koalíció

többnyire jutalmazással, néha büntetéssel saját oldalára állítja a változás sikeres

megvalósításához szükséges kulcsembereket. A domináns koalíció egyértelműen a szervezet

központjának, valamint a legnagyobb bevételt termelő négy-öt leányvállalat felsővezetése.

Az egyértelmű line-menedzsment, és a központ által kidolgozott stratégiai protokollok, illetve

stratégiai célok nagyon szigorú kereteket határoznak meg; és kizárólag e keretek között

történhet a globális szervezet mindennapi működése. A stratégiai célok és protokollok alapján a

szervezet bármely egységétől számon kérhető, hogy milyen mértékben sikerült azonosulnia a

központ által előírt globális irányelvekkel. A line-menedzsment alapján pedig egyértelműen

megállapítható az egyes vezetők felelőssége, és ennek alapján megfelelő jutalmak és

büntetések is allokálhatók.

Az erőviszonyok által meghatározott változásvezetés fontos eszközei a globális projekt teamek,

melyek stratégiai döntésekben betöltött szerepét az előző alfejezetben illusztráltuk. A globális

projekt teamek a domináns koalíció fontos utánpótlási csatornáit, ún. recruitment pipeline-jait

képezik. A globális projekt teamek funkciókat és leányvállalatokat átszövő tevékenységén


158

keresztül nemcsak a stratégiai döntésekhez nélkülözhetetlen kompetenciák csatornázhatók be,

hanem egyértelműen azonosíthatók a szervezeti változásokat támogató és azokat ellenző

vezetők, illetve koalíciók.

A globális projekt teamekbe bevonhatók a változások szempontjából kulcsfontosságú

érdekcsoportok, és látványos globális sikerek, illetve bukások valósíthatók meg előre megírt

forgatókönyvek alapján. Ezáltal a domináns koalíció „demokratikus körülmények” között

semlegesítheti a szervezeti ellenállást, és hatékonyan megvalósíthatja a szervezeti

változásokat. A projekt teamek szerepét azonban nem szabad csupán a szervezeten belüli

hatalmi játékok eszközeként feltűntetni, hiszen a szervezeti változások során betöltött szerepük

ennél lényegesen több.

Az akció-centrikus változásvezetési stratégia lényege a csoportos problémamegoldás, azaz a

munkatársak heterogén összetételű teamekben dolgozzák ki a változás sikeres

megvalósításához szükséges közös változtatási akciótervet.

A globális változtatási stratégiai célok hatékony megvalósításának vonatkozásában, az

erőviszonyok esetében betöltött szerepükön túl, a globális projekt teameknek egy további fontos

szempontból is kiemelt jelentőségük van. A globális felsővezetés által meghatározott változási

célok, sokkal gyorsabban és hatékonyabban értelmezhetők, amennyiben ezt globális teamek

koordinálják. Ezáltal elkerülhető, hogy különböző alkörnyezetben működő szervezeti egységek

másképp értelmezik a stratégiai célokat, mint ahogy azt a felsővezetés tette. Amiután egy

globális projekt team koordinálásával létrejön az egységes értelmezés, az adott lokális

kompetenciák bevonásával sor kerülhet az akciótervek kidolgozására. Az akciótervek

kidolgozásánál is tetszés szerint meghatározható a globális vagy lokális döntések

elsőbbrendűsége.

A globális projekt team jelenlétének fontossága tehát abban rejlik, hogy a globális felsővezetés

által ellenőrizhető, és legfőképp előre kiszámítható módon lehetséges a stratégiai döntések

megvalósításában a globális, illetve lokális érdekek szerinti optimalizációt megvalósítani.

Összefoglalva, a sztatinokat forgalmazó gyártók esetében két változásvezetési stratégia

figyelhető meg:

• Erőviszonyok által meghatározott változásvezetési stratégia;

• Akció-centrikus változásvezetési stratégia.


159

A globális központ valamint a legnagyobb bevételt termelő négy-öt leányvállalat felsővezetése

alkotja a domináns koalíciót, mely teljes mértékben ellenőrzi a szervezet erőforrásait. A

domináns koalíció számos olyan eszközzel rendelkezik, melyek segítségével hatékony

szervezeti változásokat valósíthat meg. A szervezeti változások során kulcsszerepet játszanak

a globális és lokális kompetenciákat egyaránt magukba foglaló teamek, melyek nemcsak a

szervezeti ellenállást képesek semlegesíteni, hanem általuk előre kiszámítható módon

meghatározható a globális és lokális érdekek érvényesülésének mértéke a stratégiai célok

megvalósítása során.

4.5 A kutatási eredmények összegzése

4.5.1 A kutatási eredmények összegzése a H1 és H2 hipotézisekre vonatkozóan

A szervezeti differenciálódással és integrációval kapcsolatos kiinduló feltételezéseimet a H1 és

H2 hipotézisekben fogalmaztam meg.

A szakirodalmi adatok szerint a gyorsan változó, bizonytalan környezetben, a környezeti

változásokhoz való optimális alkalmazkodás organikus struktúrával lehetséges. Erre

vonatkozik a H1 a) hipotézisem.

A környezet dinamikus változása és az árszabályozásbeli változások miatti bizonytalansága

egyértelműen organikus szervezeti struktúrát feltételezne, az empirikus kutatás folyamán

viszont egyetlen szervezet esetében sem tapasztaltam organikus struktúrára utaló

jellegzetességeket.

A szervezeti jellemzők kivétel nélkül mechanisztikus típusú szervezetre utalnak, ahol:

• A munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják;

• A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig a felsõ vezetés nem változtatja

meg azokat;

• Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció hierarchikus struktúrája jellemző rájuk;

• Vertikális kommunikációs rendszerek működnek;

• A kommunikáció felülről érkező instrukciók és döntések formájában jelenik meg;


160

• A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás;

• Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a szervezettel való azonosulásnak.

Bár néhány szervezetben a merev, mechanisztikus struktúrát próbálják lazítani horizontális

projektek, illetve projektszervezetek felállításánál, a projektszervezetek távolról sem terjedtek el

annyira, hogy másodlagos struktúraként ráépüljenek a szervezetre, és organikusabb vonásokat

kölcsönözzenek neki. Érdekes módon a szervezetek éppenséggel a mechanisztikus struktúra

kiépítésével próbálnak hatékonyan alkalmazkodni a környezeti változásokhoz.

A mechanisztikus struktúra csupán felsővezetői változási kezdeményezéseket tesz lehetővé. A

legfontosabb környezeti változások globálisan hasonlók, a globális környezeti jellegből adódik

valószínűleg a top-down típusú környezethez való alkalmazkodás.

Az alábbi modell a környezeti változás és a szervezeti struktúra viszonyát a szervezeti

alrendszerek kontextusában mutatja be:

21. ábra A szervezeti struktúra és a környezet kapcsolata a szervezeti alrendszerek kontextusában


161

A szakirodalom szerint változó környezetben azok a szervezetek hatékonyak, melyek pro-aktív

stratégiával, komplex technológiával rendelkeznek, szervezeti kultúrájuk lehetővé teszi az

önmegvalósítást, továbbá organikus struktúra és demokratikus vezetés jellemzi őket.

Érdekes módon az innovatív gyógyszeripar még két évtizeddel ezelőtt sokkal közelebb állt a

szakirodalom által leírt, a környezeti változásokhoz leghatékonyabban alkalmazkodó „ideális

állapot”-hoz, mint manapság, hiszen messze nem voltak annyira előtérben a rutinfolyamatok, a

költséghatékonyságra való törekvés, a centralizáltság és integráció, a merev hierarchia, stb.

A szervezeti alrendszerek – a stratégia kivételével – a modellen egyértelműen baloldali irányba

mozdultak el annak ellenére, hogy a környezeti változások dinamikájának éppen ellentétes

irányú mozgást kellett volna indukálnia.

A mechanisztikus struktúrának a létjogosultságát magyarázó feltevésünk összhangban van

viszont a fenti modellel is; a modell a szervezeti alrendszerek kontextusába helyezi a szervezeti

struktúra és a környezet közötti összefüggést, ezáltal tágabb magyarázatot tesz lehetővé.

A környezeti változások globális méreteket öltenek; a lokális változásoknak is, kevés kivétellel

globális következményeik vannak, azaz globális változásokat indukálnak. Ezért a differenciált

lokális válaszkészségre való szervezeti igény jelentősen csökkent. A pro-aktív stratégiának

egyre inkább globálisan van jelentősége.

Az empirikus kutatásból egyértelműen kitűnik, hogy a stratégia-alkotás egy pro-aktivitást

biztosító globális projektszervezet. A globális projektszervezetben egyidőben biztosított:

• a funkcionális,

• a terápiás szakterületek szerinti,

• a földrajzi heterogenitás.

A mindhárom dimenzió mentén való stratégiai döntésalkotás egyelőre csak elméletileg van jelen

a szervezetekben, hiszen a stratégia-alkotással foglalkozó projektszervezet döntéseit a

gyakorlatban a head office és a négy-öt, árbevétel szempontjából meghatározó leányvállalat

funkcionális felsővezetői hozzák. A szervezet különböző hierarchiai szintjein dolgozók

kollegáknak jelenleg minimális, bár egyre jelentősebb mértékű beleszólása van a stratégia-

alkotásba.


162

A pro-aktivitás növelését célzó stratégiai magatartás mindenképp említésre méltó, hiszen

mindegyik gyártó egyre nagyobb hangsúlyt fektet arra, hogy az említett mindhárom dimenzió

mentén minél szélesebb körben bevonja alkalmazottait, sőt szervezeten kívüli kritikus

érdekcsoportjait a stratégiai döntéshozatalba. A stratégiai döntéshozatal pro-aktívabbá

tételében az alábbi tényezők játszanak meghatározó szerepet:

• Jelentős hatáskör, illetve szervezeti hatalom allokálása a stratégia-alkotásra létrehozott

projektszervezetnek;

• Az összes leányvállalatot behálózó globális jelenlét;

• A leányvállalatok felsővezetőinek regionális és globális workshopokon keresztüli

bevonása a döntésekbe;

• Az összvállalati alkalmazottak intraneten, illetve e-learning segítségével való interaktív

tájékoztatása és ez által együttműködésük megnyerése; esetleges döntési pontokon

véleményük becsatornázának biztosítása;

• A szervezeten kívüli kritikus érdekcsoportok (pl. finanszírozók, kutatók, opinion leader

orvosok) meglátásainak becsatornázása közvetlenül, tanácsadói testületek

működtetésével, vagy pedig közvetve, tanácsadó és lobbi cégek által.

Amennyiben egy szervezetnek sikerül egy pro-aktív stratégia-alkotást megvalósító globális

projektszervezetet létrehoznia, mely megfelelő módon érzékeli a környezeti változásokat, akkor

„megengedheti” magának, hogy egyéb szervezeti alrendszerei tekintetében eltérjen a

dinamikusan változó környezet által meghatározott jellemzőktől.

A fenti modell további kifejtése már a H1 hipotézis b) pontját érinti, melyben azt feltételeztem,

hogy a szervezeti egységek saját alkörnyezetük szerint nagymértékben differenciáltak.

Még két-három évtizeddel ezelőtt differenciáltan működtek a gyógyszergyártók. A szakirodalom

szerint leírt funkciók egymástól viszonylag izoláltan, saját alkörnyezeteik sajátosságait

figyelembe véve, és az alkörnyezetek változásait mindennapi működésükbe beépítve voltak

jelen a szervezetben. A differenciálódás hagyományosan megfigyelhető volt az

időorientációban, a személyek közötti orientációban, a struktúra kialakításában, valamint a

feladat és a célok tekintetében.

A szakirodalom által leírt fő szervezeti funkciók alkörnyezeteik szerinti differenciáltságáról az

empirikus kutatás alapján alábbi tapasztalatokat összegezhetjük:


163

1. Kutatás és fejlesztés

A költséghatékony működést és a befektetési kockázatok minimalizálását kiváltó globális

környezeti változások következtében a kutatás és fejlesztéssel foglalkozó szervezeti egység

egyre kevésbé differenciált.

Az újonnan létrehozott termékfejlesztési funkció szerepe, hogy a kutatás és fejlesztés

differenciáltságát csökkentse annak érdekében, hogy bevételt maximalizáló terápiás „gold

standard”, illetve blockbuster termékek kerülhessenek a piacra. Az integrációs szerepet betöltő

termékfejlesztés során a kutatók nap, mint nap kapcsolatba kerülnek az értékesítési és

marketing problémákkal, illetve az értékesítés és marketing szemléletű szakemberek és

menedzserek nap, mint nap beleszólnak a kutatás és fejlesztés irányába, amire az eddigiekben

nem volt példa.

Egy másik szervezet esetében a kutatás és fejlesztés még kisebb mértékű differenciáltsága

tapasztalható. A kutatás és fejlesztés itt már nem önálló funkcióként, hanem több funkción

átívelő globális projektszervezet tagjaként szerepel. A projektszervezet egyértelmű célja a

folyamatoptimalizálás és szinergiamenedzsment mentén való integrálás, illetve a környezeti

változások komplexitásának a kutatás és fejlesztési folyamat minél koraibb fázisában való

megjelenítése a projektszervezet tagjainak heterogén összetétele kapcsán.

2. Termelés

A termelés, melynek jelentős részét hagyományosan egyes leányvállalatok koordinálták,

teljesen kikerült a leányvállalatok hatásköréből, és globális irányítás alatt, globális hatékonysági

szempontok figyelembevételével történt. A gyártási folyamatok optimalizálása és

standardizálása a termelésben jelen levő egyéként is kismértékű differenciálódást tovább

csökkentette.

Továbbá EU szinten már megfigyelhetők jelentős termelési szinergiákkal járó center of

excellence-ek létrejötte. Napjainkban a gyártási center of excellence-ek globálisan integrált

hálózata helyettesíti a hagyományosan lokálisan létező termelési folyamatot. Előreláthatóan a

közeljövőben nemcsak EU-szinten, de globálisan is még nagyobb szerephez jutnak a gyártási

center of excellence-ek, hiszen a vállalatok befektetéseikért cserébe számos országban

vámmentes övezeteket és jelentős adókedvezményeket kapnak.


164

3. Értékesítés és marketing

Az értékesítés hagyományosan a lokális piaci igényekhez maximálisan alkalmazkodó funkció

volt. A környezeti változások következtében egyre több globális értékesítést támogató eszköz

jelenik meg az egyes gyártók értékesítési szervezeteiben, mint:

• Értékesítési vezetők globális eladástechnikai workshopokon való képzése;

• Orvoslátogatók globális képzési programja e-learning tananyagok segítségével;

• Nemzetközi konferenciák, workshopok szervezése opinion leaderek számára;

• Globális versenyoptimalizálás a lokális értékesítési licenszmegállapodások

függvényében;

• Globális guideline-ok alapján szervezett értékesítési és marketingfolyamatok;

• Személyes fogyasztói igényekre épített értékesítés és customer relationship

management rendszerek bevezetése.

Amint a kutatás és fejlesztés esetében a termékfejlesztés, illetve egy globális projektszervezet

integrálta az adott funkciót szervezet többi részéhez, úgy az értékesítés és marketing mellett is

kialakult egy új, integrációs szereppel rendelkező globális funkció, melynek neve stratégiai

marketing. A stratégiai marketing szerepe – akár több mint egy évtizeden keresztül – globálisan

koordináltan előkészíteni a piacokat a termék gyors bevezetésére és sikeres értékesítésére.

A transznacionális szervezet centre of excellence-ei a marketing területén is megtalálhatók, és

jelentős szerepük van a környezeti változásokhoz való hatékony alkalmazkodás mellett a

globális szervezeti integrációban is. Ugyanakkor – a marketing centre of excellence-ek révén –

esetenként olyan lokális kompetenciaközpontokhoz csoportosíthatók át dinamikusan globális

döntéseket hozó szervezeti egységek és teamek, melyeket a környezeti változások egy adott

térben és időpontban megkívánnak.

4. Általános folyamatoptimalizáció

Mindezen tényezők mellett a szervezeteket behálózzák a folyamatok optimalizálásával és

standardizálásával foglalkozó teamek, melyek feladata szintén a differenciálódás csökkentése.

Külön ki kell emelni a folyamatoptimalizációs tevékenység során, hogy az egyes vállalati

folyamatok nemcsak az adott funkción belül kerülnek standardizálásra, mely által megőrizhető

lett volna a szakirodalom által leírt differenciálódás. A folyamatoptimalizációs team a többi


165

szervezeti egységek folyamataival is integrálja az adott funkcionális területen feltérképezett

folyamatokat.

A fentiek szerint megállapíthatjuk, hogy az egyes szervezeti egységek alkörnyezeteik szerinti

differenciáltsága egyre kisebb. A differenciálódás szakirodalom által leírt dimenzióit

figyelembevéve, a szervezeti egységek között hagyományosan eltérő

• célok, érdekek,

• időorientáció,

• szervezeti megoldások,

• vezetési stílus és kultúra

egyre inkább közeledik egymáshoz.

A globális környezet kihívásaira való válaszként, a szervezetek napjainkban épp az egyes

szervezeti egységek alkörnyezeteik szerinti differenciáltságuk csökkentésével próbálnak

fenntartható versenyelőnyhöz jutni a költséghatékony működés és a finanszírozási kockázatok

minimalizálásával.

Az empirikus kutatás eredményeinek ismeretében egyértelműen el kell vetnünk a H1 hipotézis a) és b) pontjaiban megfogalmazott feltételezéseinket, hiszen:

• A blockbuster termékeket gyártó szervezetek mechanisztikus szervezeti struktúrával alkalmazkodnak a dinamikus szervezeti változásokhoz;

• Az egyes szervezeti egységek egyre kisebb mértékben differenciáltak saját alkörnyezeteik szerint.

A H2 hipotézis szorosan kapcsolódik a fentiekben kifejtett gondolatmenethez, első része az

indukált és az autonóm stratégiai magatartásra, második része pedig a szervezeti egységek

vezetőinek szerepére utal.

Az empirikus vizsgálatok alapján megállapíthatjuk, hogy a szervezetek globális stratégiai prioritásokat állítanak fel, melyektől egyetlen szervezeti egység sem térhet el. A globális

stratégiai prioritásokat nem írhatják fölül esetleges lokális kezdeményezések.


166

Minden lokális akcióterv a globális stratégiai fókuszból vezethető le, mely globálisan tartalmazza

a környezeti változásokra adandó komplex szervezeti választ.

A globális stratégia-alkotás két fontos előnye a vállalat számára:

• Gyors és hatékony alkalmazkodás a globális piaci változásokhoz;

• Globális felsővezetők és a magasan specializált szakértők véleményét egyaránt tükröző

gyors döntéshozatal.

A kutatás-fejlesztéssel kapcsolatos projektek iparági adatok alapján történő priorizálását

követően, stratégia-alkotás alapvető kiindulópontja a belső szervezeti erőforrásokból származó

versenyelőny meghatározása és fejlesztése. Az iparági fókusz, illetve az iparági

versenystratégiák figyelembevétele a potenciális termék körvonalazódását követően válik

relevánssá.

A stratégia-alkotásra elsődlegesen az indukált, top-down stratégiai magatartás megközelítés

jellemző, a klasszikus értelembe vett autonóm, azaz bottom-up stratégiai magatartás alig kap

szerepet, szinte teljesen elhanyagolható.

Az indukált és az autonóm stratégiai magatartással kapcsolatos végső következtetések

levonása előtt érdemes egy pillanatig a szakirodalom egyes definícióinál elidőzni, melyek

szerint

• az indukált stratégiai magatartás során a felsővezetés fogalmazza meg a stratégiát, és

saját hatalmi eszközeivel biztosítja annak megvalósítását;

• az autonóm stratégiai magatartás a szervezet alsó szintjeiről érkező stratégiai

kezdeményezéseket tartalmazza, melyek nem föltétlenül férnek be a szervezet stratégiai

koncepciójába;

• a felsővezetés feladata, hogy intézményesítsen egy csatornát az autonóm stratégiai

kezdményezések befogadására.

Látszólag ténylegesen az indukált stratégiai magatartás, a top-down stratégia-alkotás dominál a

szervezetekben, hiszen a globális költséghatékonyságra, és finanszírozási

kockázatminimalizálásra optimalizáló gyártó nem „engedhetik meg” magának, hogy –

Mintzberget idézve – esetlegesen „gyomok” is bekerüljenek a stratégiai döntések közé.


167

Ezért az autonóm stratégiai magatartás abban az értelemben nem létezik, mely szerint a

szervezetnek van egy jól meghatározott stratégiája, melytől lehetőség van kis mértékben eltérni,

amennyiben ilyen jellegű kezdeményezések születnek a szervezet alsóbb szintjein.

Az autonóm stratégiai magatartás olyan értelemben viszont nagyon is jelen van a

szervezetben, hogy az indukált, top-down stratégia meghatározását megelőzően különböző

projektek és projektszervezetek segítségével a szervezet alsób szintjein levő munkatársak

véleményét, stratégiai javaslatait is figyelembe veszi a globális felsővezetés.

Így a top-down stratégia – bár nem engedélyez semmilyen nemű eltérést a meghatározott

stratégiai prioritásoktól – elvileg tükrözi már a szervezet teljes egészének véleményét a

környezeti változásokra adott válaszokkal és stratégiai alternatívákkal kapcsolatosan.

A top-down stratégiától való eltérés korlátozása, illetve a globális integráció számos eszköze,

melyet minden szervezeti egység vezetőjének be kell építenie a mindennapi munkába, nem

teszik lehetővé a szervezeti egységek további differenciálódását.

A felsővezetés a stratégiai döntésalkotásba csak közvetve vonja be a szervezeti egységek

vezetőit, speciálisan kialakított projekteken, projektszervezeteken, illetve task force-okon

keresztül.

A fentiek tükrében el kell vetnünk a H2 hipotézis a) és b) pontjában megfogalmazott feltételezéseket, hiszen:

• Nem az egyes szervezeti egységektől, hanem a globális központban és a centre of excellence-ekben történik a stratégiaalkotás, és a változási kezdeményezések jelentős része;

• Bár a végső vállalati stratégia tartalmazza a szervezet alsóbb szintjein dolgozó alkalmazottaktól származó input-ot is, a stratégiai magatartás jellemzően induktív, a meghatározott stratégiai tervtől semmilyen nemű eltérés nem lehetséges bottom-up kezdeményezés következtében;

• A felsővezetés a szervezeti egységek vezetőinek esetleges differenciálódásra vonatkozó szándékait kifejezetten nem támogatja.


168

4.5.2 A kutatási eredmények összegzése a H3 és H4 hipotézisekre vonatkozóan

A szervezeti változásokat jelen Ph.D. kutatásban a kontingencialista paradigma szerint

vizsgáltam, elsődlegesen arra fókuszáltam, hogy a környezet mely változásait érzékeli a

szervezet, illetve szervezeten belül milyen típusú változásokat indukálnak a környezet

változásai.

A környezet tekintetében a szakirodalom három alapvető szervezeti funkcióhoz tartozó alkörnyzetet különít el. E funkcionális egységek:

• kutatás és fejlesztés;

• termelés;

• értékesítés és marketing;

A H3 hipotézis a) pontja szerint a fenti három szervezeti funkcióhoz tartozó alkörnyezet nem

fedi le egy-egy gyártó környezetét, hiszen az utóbbi időben előtérbe került egy negyedik

funkcióhoz, a szabályozáshoz és kormányzati kapcsolatokhoz tartozó alkörnyezet.

A szabályozás és kormányzati kapcsolatok, mint az utóbbi évtizedben kialakult új szervezeti

egység, jelentős befolyással bír a szervezet működésére, hiszen az ártámogatás mértéke szinte

önmagában képes meghatározni egy termék profitabilitását. Különösen érvényes ez a

blockbuster termékekre, ahol nagyon kis áringadozás óriási árbevétel változást okozhat. Emiatt

a szabályozás és kormányzati kapcsolatok erőteljes globális ellenőrzés alatt van, bár feladatai

elsődlegesen lokálisak.

A szabályozáshoz és kormányzati kapcsolatokhoz tartozó alkörnyezet nagyon komplex,

fontossága miatt a gyártók minden oldalról megpróbálják ezen alkörnyezet változásait minél

precízebben érzékelni, továbbá a pro-aktív magatartás e környezeti szegmensre jellemző

leginkább.

A versenyképesség szempontjából oly kritikus alkörnyezettel a szervezet szinte minden

funkcionális egysége kapcsolatba kerül, ezt a bonyolult kapcsolatrendszert koordinálja a

szabályozásért és kormányzati kapcsolatokért felelős szervezeti egység.

Az alkörnyezet változásaihoz való pro-aktív szervezeti alkalmazkodás legalapvetőbb folyamatai

közül ki kell emelnünk az alábbiakat:


169

• Kutatási és fejlesztési tevékenység fogyasztói és finanszírozói igényeknek való

megfeleltetése a terápiás „niche” piaci szegmensek megcélzásával, illetve a fizetési

hajlandóság figyelembevételével;

• A molekula felfedezésének pillanatától érték- és ár-driverek kiépítése, a piac opinion

leadereken keresztül való megszólítása a kielégítetlen kereslet gerjesztésének

érdekében;

• Szakmai és tudományos lobbi, valamint betegszervezeteken keresztül politikai nyomás

gyakorlása a finanszírozóra egy optimális árszínvonal elérése érdekében;

• A pre-launch és post-launch marketing összehangolása a finanszírozói, szakmai és

tudományos elvárásokkal;

• A termék gyors törzskönyvezésének biztosítása;

• A termék piacra való bevezetését követően az indikációs spektrum folyamatos tágítása,

további betegcsoportok megcélzása az értékesített volumen növelése végett.

A fentiekből egyértelműen következik, hogy napjainkban a szabályozással kapcsolatos

alkörnyezet nemcsak a kutatáshoz és fejlesztéshez, a termeléshez, valamint az értékesítéshez

és marketinghez tartozó alkörnyezetekkel egyenlő fontosságúvá vált, hanem jelentőségében túl

is nőtt azokon, integrálta a másik három funkcióhoz tartozó alkörnyezetek bizonyos részeit.

A H3 hipotézis b) pontja a különböző alkörnyezetekhez tartozó szervezeti változások típusaira

vonatkozóan fogalmaz meg feltételezéseket.

Tekintettel arra, hogy a szabályozással kapcsolatos alkörnyezet domináns pozícióba került a

másik három alkörnyezettel szemben, továbbá a környezeti változások globális méreteket

öltöttek, és viszonylag ritkák a csupán izolált lokális válaszokat igénylő lokális környezeti

változások, nem meglepő, hogy a négy alkörnyezet változásai nem okoznak lényegesen

különböző típusú szervezeti változásokat, mint azt egy, alkörnyezeteik szerint differenciált

funkcionális egységekkel rendelkező szervezetben feltételeznénk.

A bevezető részben tárgyalt szervezeti változások típusai közül az empirikus kutatások

eredményei rámutatnak, hogy a környezeti változásokra a szervezetek:

• radikális;

• transzformációs és részben tranzakciós;

• E-típusú


170

szervezeti változásokkal válaszolnak.

A szervezeti változások középpontjában a differenciálódás csökkentése és a globális integráció növelése áll. Ennek kapcsán több lényeges szervezeti jellemző nagy mértékű

változásának lehetünk tanui, mely érinti a globális szervezet teljes egészét, mind a központ,

mind a leányvállalatok, illetve minden hierarchikus szint tekintetében.

Szembetűnő a változások gyorsasága, szervezeti alrendszerek és folyamatok gyors

újragondolása, és globális guideline-ok és folyamatszervezési protokollok szerinti

implementációja. A változások nem is mehetnének végbe ilyen gyorsan, ha nem a globális

felsővezetés irányítaná, és hatalmi eszközeivel támogatná megvalósításukat.

A transzformációs, illetve tranzakciós változás tekintetében bár a transzformációs változás a

domináns, a tranzakciós változók is fellelhetők a megváltozott szervezeti jellemzők között.

A transzformációs változók közül kiemelendő a stratégia és a leadership területén

megfigyelhető változások. A stratégia pár évtizeddel ezelőtt még a globálisan diverzifikált

termékportfoliót és globálisan diverzifikált szervezetet támogatta, manapság mindez a

globálisan diverzifikált termékportfolió mellett globálisan integrált szervezetre módosult. A

vezetési stílusban is ugyanez tükröződik: átcsoportosultak a hatalmi viszonyok a globális vezető

funkciókba, szigorú line-menedzsment betartására szólítják fel alkalmazottaikat a vezetők. A

transzformációs változások következtében tranzakciós szervezeti jellemzőkben is

bekövetkeztek lényeges változások: (esetenként többször is) átalakult a szervezeti struktúra,

megváltoztak a menedzsment eszközök és rendszerek.

Ezek a változások egy harmadik tipológia szerint E-típusú változások, hiszen a változások

legfőbb célja a gazdasági érték maximalizálása egy olyan környezetben, ahol jelentősen

megnövekedtek a stabil árbevételt, és ez által a gyártó tőzsdei értékét is fenyegető kockázatok.

Mindemellett az E-típusú változás számos más jellemzője is megfigyelhető a vizsgált

szervezetekben, hiszen a változások:

• Felsővezetői kezdeményezésre történt top-down változások;

• A fókusz a struktúrák és a rendszerek megváltoztatásán van;

• Globális szinten tudatosan megtervezett és végrehajtott változások;

• Sok esetben külső tanácsadók igénybevétele is megfigyelhető.


171

Mindezen empirikus eredmények alapján a H3 hipotézis a) pontját elfogadhatjuk, a b)

pontját viszont elvethetjük, hiszen:

• A környezetet alkotó, kutatáshoz és fejlesztéshez, termeléshez, valamint értékesítéshez és marketinghez tartozó alkörnyezetek kiegészültek egy negyedikkel, a szabályozással kapcsolatos alkörnyezettel, mely számos tekintetben integrálja is a szakirodalom által leírt három hagyományos alkörnyezet bizonyos részeit;

• Az alkörnyezetek mindegyik velük kapcsolatban álló szervezeti funkción keresztül

hasonló típusú szervezeti változásokat indukálnak, ezek a változások dominánsan E-típusú változások, melyek célja a szervezeti egységek differenciáltságának csökkentése és a globális integráció növelése.

A globális integrációs, centralizációs tendenciák kivétel nélkül mindegyik gyártónál

megfigyelhetők. A centralizáció okai az alábbi tényezőkre vezethetők vissza:

• a gyógyszerpolitika költségcsökkentő magatartása miatti globális árbevétel-csökkenésre;

• a szervezeti heterogenitásra, illetve méretre;

• a lokális események globális hatásaira.

A gyártók több lépcsőben próbálnak bevezetni centralizált működési mechanizmusokat, jelenleg

azonban nem figyelhető meg egyértelmű szervezeti megoldás, illetve változásvezetési

koncepció.

A leányvállalatok szervezeti struktúráján eszközölt változások is egyértelműen a centralizáció

és az integráció irányába mutatnak. A terület/régió szerinti struktúrát termékportfoliók szerint

integrálva, létrejött a terület és termékportfolio szerinti /business unit/ struktúra. A centralizációs

mechanizmusok következtében a business unit struktúrában viszont szükség volt

megszilárdítani a felelősségi viszonyokat, ami egy funkcionális /line-menedzsment/ struktúra

létrejöttét okozta.

Az e-business eszközeinek térnyerése egyaránt szolgálja majd a centrális kontrollt a szervezet

működésén, és a fogyasztói igények maximális figyelembevételével való személyre szabott,

egyéni válaszképességet.


172

Meg kell ugyanakkor jegyeznünk, hogy az empirikus kutatás egy fontos következménye, hogy a

változások kimenetele nagyon bizonytalan, hiszen az esetek többségében hiányzik a változások

mögül egy jól átgondolt folyamat, egy összehangolt koncepció, a szervezeti ellenállást

megfelelő módon kezelő ütemterv, és ami talán a legfontosabb: a szervezeti változás

fenntarthatóságát biztosító további lépések.

Ugyanakkor, azt is ki kell emelni, hogy a gyártók felsővezetői számára sem egyértelmű, hogy az

utóbbi évek piaci változásai által „kikényszerített” globális és lokális szervezeti változások

további szervezeti változásokat generáló útkeresést, vagy pedig jópár évre egy végleges

állapotot jelentenek.

Az interjúk alapján nem derül ki egyértelműen, hogy a jelenlegi változások átgondoltságának

hiánya ténylegesen egy iparági változásvezetési hiányosságról árulkodik csupán, vagy pedig

egy hosszabb távú és nagyon alapos változási folyamat kiolvasztási fázisának voltunk tanui az

elmúlt években. Az elkövetkezendő évtized erre meg fogja adni a választ.

Anélkül, hogy jövőbeni scenariók felvázolásába bocsatkoznánk, a szervezeti változás és

változásvezetés célja egyértelműen körvonalazódik az empirikus kutatás eredményeinek a

tükrében.

Tehát a H4 hipotézis a) pontjának az elvetése, a b) pontjának pedig az elfogadása szükséges, hiszen:

• A változásvezetés célja nem az egyes szervezeti egységek optimális illeszkedése saját alkörnyezeteikhez, hanem a teljes szervezet illeszkedése globális környezetéhez;

• Az egyes szervezeti egységek az utóbbi évtizedekben elérték a differenciálódásnak azt a maximumát, ahol már nem működhetnek a globális költséghatékonyság által megszabott keretei között, ezért a szervezeti változások célja a globális integráció.

A projekteken és projektszervezeteken keresztül biztosítható egy folyamatos változás, a környezeti változásoknak való folyamatos megfelelés, anélkül, hogy egy esetleges kísérleti, vagy korlátozottan racionális szervezeti megoldás túl nagy költségekbe vagy veszélybe sodorja az egész szervezetet.


173

A projektek ilyen módon a változások folyamatos „pilot”-szervezeteiként működhetnek,

amint pedig „kísérleti körülmények” között beigazolódni látszik a változás ötletének és koncepciójának életképessége, akkor a projekt vagy projektszervezet intézményesítésével a vállalat teljes egészére kiterjeszthető a változás.

5 Következtetések, a kutatás gyakorlati jelentősége

Ph.D. kutatásaim során azt vizsgáltam, hogy a szervezet, elsősorban a szervezeti struktúra,

hogyan tükrözi a környezeti változásokat, továbbá egy dinamikusan változó környezetben a

felsővezetés képes-e megfelelő változásvezetési eszköztárral megteremteni az egyensúlyt a

folyamatos differenciálódás és integráció, a folyamatos változás és stabilitás között.

A blockbuster sztatinok piaci szegmensét választva a kutatás környezetéül, tudatosan olyan

környezetben vizsgálódtam, ahol a változások sokkal gyorsabban, és nagyobb mértékben

történnek, mint az iparág más piaci szegmenseiben. Ezért a környezeti változások

következtében bekövetkező szervezeti változások is sokkal szembetűnőbbek, sok szempontból

előtte járnak a kevésbé turbulens környezetben működő gyártók szervezeti változásainál.

A környezeti változások hihetetlen gyorsan következtek be, hiszen alig 15 évvel ezelőtt a

sztatinok, mint LDL-koleszterin csökkentő gyógyszerek léptek be a kardio-vaszkuláris termékek

piacára, és egy évtized alatt, előbb a szív-érrendszeri megbetegedést megelőző

gyógyszerekként, majd jobb életminőséget és túlélést biztosító gyógyszerekként promotálták,

napjainkban pedig már széles fogyasztói populációt céloznak meg, mint az egészségtudatos

magatartás részei.

A környezet napjainkban is tovább változik, a gyártók gőzerővel dolgoznak

• a terápiás indikációk bővítésével még szélesebb fogyasztói rétegek megcélozásán;

• a dózisnöveléssel az értékesítési volumenek jelentős növelésén;

• a sztatinok szedésének az egészségtudatos magatartásba való beépítésén;

míg a barikádok másik oldalán a közfinanszírozó, az egészségügyi kormányzat is


174

• egyre szofisztikáltabb finanszírozási technikák bevezetésével próbálja az innovatív

gyógyszerárakat és ártámogatásokat minél alacsonyabb szinten tartani;

• jelentős támogatást nyújt a generikus gyártók sztatinjainak, melyek egyre nagyobb

szeletet hasítanak ki a sztatin piacból.

A gyorsan változó blockbuster sztatin piac hálás környezetnek bizonyult a szervezeti változások

tanulmányozása szempontjából, hiszen:

• A sztatinok mindegyik gyártónál stratégiai termékek, a globális árbevétel jelentős részét

termelik, ezért a gyártók általában kiemelt figyelemmel kísérik a sztatin piacon

bekövetkező változásokat;

• A gyógyszerárak és ártámogatások mértékének óriási a tétje, ezért a sztatin gyártók

nagyon aktívak az árszabályozás kedvező befolyásolásában, illetve a kormányzati

kapcsolatok kiépítésében;

• A kedvező ártámogatások megszerzése szempontjából kritikus az érték drivereknek a

kiépítése, mely sokkal kifejezettebb, mint más piaci szegmensekben mind a tudományos

evidenciák, mind pedig a promóciós üzenetekre vonatkozó innováció tekintetében;

• A generikumok megjelenése még intenzívebb versenyt eredményezett, a sztatin piacon

az innovatív gyártóknak nemcsak egymással, hanem a generikus gyártókkal is meg

kellett vívni a harcot;

• A verseny intenzítása miatt a hagyományos értékesítési és marketing stratégiák már

nem vezettek sikerre, szükség volt két oldalról is jelentősen támogatni az értékesítést és

marketinget: egyrészt a piacra való bevezetést megelőző, ún. pre-launch promóció,

valamint olyan eszközök bevezetésével, mint az e-marketing és customer relationship

management adatbázisok és erre épülő eladástechnika.

Jelen Ph.D. kutatás számos tekintetben új nézőpontot képvisel, újszerű gondolatokat tár a

tudományos közélet elé. Az empirikus vizsgálatok alapján úgy tűnik, hogy a szervezettervezés

alapmodelljeiként számon tartott Burns és Stalker, Lawrence és Lorsch illetve Burrel és

Morgan-féle modellek a XXI. század innovatív gyógyszeriparának környezeti változásai között

átgondolásra, illetve módosításra szorulnak.

A környezeti változások kétdimenzióssá válásával egyidejűleg a szervezettervezés is egyre

inkább két dimenzió mentén modellezhető.


175

A környezeti változások alapvetően egy globális térben történnek, ennek megfelelően egy

globálisan integrált szervezet képes hatékonyan alkalmazkodni a globális környezet

kihívásaihoz. Ugyanakkor számos változás színhelye a lokális alkörnyezetekben van. E

változások jelentősége viszont nem szorítkozik csupán az adott alkörnyezeti szegmensre,

hanem nagyon gyorsan globálissá válhat. Ezért a lokális alkörnyezetben bekövetkezendő

változásokra –az adott helyzettől függően lokálisan vagy globálisan– de mindig globális

szempontokat figyelembe vevő, globálisan átgondolt, és globálisan hozott döntések

következményeként kialakult választ kell adni.

A globalitás tehát a lokális alkörnyezet változásaira adott szervezeti válaszokban is óriási

szerepet kap. Ez azt eredményezi, hogy a globális érdekeket szem előtt tartó integrációs

törekvéseknek egyrészt be kell kebelezniük a lokális autonóm hatásköröket, ugyanakkor

biztosítaniuk kell azt, hogy a lokális alkörnyezeti változások –melyek többségének globális

következményei lehetnek– idejében eljussanak a globális döntési fórumokhoz, azok pedig

esetleges lokális kompetenciákat bevonva gyors döntéseket és akcióterveket

fogalmazhassanak meg és hajthassanak végre.

A lokális alkörnyezet nem csak földrajzi vonatkozásban értendő. E ponton szeretnék

kapcsolódni a transznacionális modell gyakorlati értelmezéséhez, hiszen a lokális alkörnyezet

éppúgy jelenthet egy

• régiót;

• funkciót;

• terméket.

Nagyon gyors változások következhetnek be egy régió/nemzeti piac alkotta alkörnyezetben, egy

funkcionális egységgel kapcsolatba levő alkörnyezettel, vagy egy terméket körülvevő

alkörnyezetben.

A globális integrációt megvalósító intézményesített szervezeti mechanizmusoknak biztosítani

kell azt, hogy az említett alkörnyezetekben történt változást, az alkörnyezettel kapcsolatba

kerülő szervezeti egységek azonnal érzékeljék, és továbbítsák azt a globális központba, vagy

pedig egy globális centre of excellence-be.

Hiszen a globális környezetben történő óriási verseny közepette egyre kevésbé kompetens:

• egyetlen leányvállalat, hogy egy nemzeti piacon bekövetkező változásra adekvát

szervezeti választ találjon;


176

• egyetlen funkció, hogy a saját szakterületén érzékelt környezeti változásokra reagáljon

anélkül, hogy más funkciókkal ezt összehangolná;

• egyetlen termékportfolióért felelős szervezeti egység, hogy a termékportfolió

környezetében bekövetkező változásokra megfelelő választ dolgozzon ki anélkül, hogy a

többi termékportfolió globális stratégiájával ezt össze ne hangolná.

Így valósul meg a kétdimenziós szervezeti struktúra, melynek domináns része a globálisan

integrált, line-menedzsment által egyértelmű felelősségi és elszámolási viszonyokat biztosító

szervezet, melynek központjához kapcsolódnak a globális funkciók és egyes leányvállalatok. A

globális funkciók centre of excellence-ekként működve földrajzilag oda allokálhatók, ahol

megfelelő kompetencia áll éppen rendelkezésre.

Az elsődleges struktúrára ráépülnek azok a projektek, melyek elsődlegesen az alábbi

feladatokat látják el:

• A lokális alkörnyezetekből (régió, termék, funkció) származó környezeti változások

érzékelése;

• Globális stratégia-alkotás és globális döntések hatékony koordinálása;

• Stratégiai és szervezeti változások kezdeményezése, implementációja, értékelése;

• Globális döntések következtében szükséges lokális válaszok megtervezése és

végrehajtásának koordinálása.

Az említett szervezet működésének a titka a mátrix struktúra mellőzése, és az egyértelmű

hatáskörök meghatározása: amint valakit kiemelnek a globálisan integrált line-ból, és egy

projektbe vagy projektszervezetbe kerül, döntést kell hozni arról, hogy a projektben való

közreműködése fölülírja, vagy nem írja fölül addigi hatáskörét, melyek a prioritások, és a

rendelkezésére álló erőforrásokat hogyan kell ezután megosztania a régi és az új feladatok

között.

Az empirikus kutatás fentiek során vázolt következtetései több lehetséges továbblépési irány

lehetőségét felvetik, melyeket két csoportba sorolnék:

• Jelen kutatásból származó eredmények általánosíthatóságának a vizsgálata;

• Az általánosított következtetések által nyíló perspektívák.

Az empirikus kutatásnak nem volt célja az általánosítás. Egy szervezeti problémának a

megértése, és egy adott iparág kontextusában való értelmezése volt a célom.


177

A kutatás elején jelentős kihívás volt a globális és lokális szempontok együttes megjelentetése

az empíriában úgy, hogy az interjúk többségét a globális szervezetek magyarországi

felsővezetőivel készítettem. Az interjúk során azonban kiderült, hogy a magyarországi

interjúhelyszín nem terelte lokális síkra az empirikus kutatás eredményeit, két ok miatt sem:

• A magyarországi leányvállalatok felsővezetőinek túlnyomó többsége nemcsak más

leányvállalatoknál, hanem a head office-ban is betöltött különböző pozíciókat;

• A globális integrációs mechanizmusok pár éve működésbe léptek, melyek

eredményeként a lokális felsővezetőknek sokkal nagyobb rálátásuk van a globális

folyamatokra.

Annak ellenére tehát, hogy az interjúk többsége Magyarországon készült, a kutatás hitelesen

kezeli a szervezeti problémák globális és lokális vonatkozásait egyaránt.

A kutatási eredmények általánosíthatóságához azonban további vizsgálatokra van szükség:

• Mivel az innovatív gyógyszeripar blockbuster termékeket gyártó vállalataira korlátozódott

a kutatás, hasonló vizsgálatok szükségesek nem blockbuster termékeket gyártó

vállalatok, valamint generikus termékeket gyártó vállalatok esetében is;

• Más iparágak és országok bevonása a kutatásba szintén elengedhetetlen az

eredmények általánosíthatósága szempontjából.

Amennyiben más esetekben is beigazolódnak jelen empirikus kutatás által feltárt eredmények

számos továbblépési lehetőség nyílik meg:

• Az egyik legnagyobb kihívás a kutatók számára egy olyan szervezeti modell

megalkotása, mely kezelni tudja a két strukturális dimenzió és a line-menedzsment

közötti ellentmondást.

• Szintén megoldásra vár a transznacionális modell által leírt funkciók, régiók és termékek

szerinti differenciáltság line-menedzsmentbe való integrálását.

• Nagyon érdekes kérdés a szervezeti változást, mint projektet vagy projektszervezetet

kezelni. Rengeteg érvet és ellenérvet lehet ütköztetni azzal kapcsolatosan, hogy a

szervezeti változást izoláltan kell-e kezelni a szervezettől, vagy sem, illetve mely

változásvezetési stratégiák visznek sikerre egy ilyen komplex szervezeti kontextusban.


178

• Jelenleg radikális, E-típusú szervezeti változásokon keresztül történik a globális

integráció. Szintén érdekes volna megvizsgálni e szervezeti változásoknak –melyeknek

manapság tanui vagyunk– a következményeit, a hosszú távon való fenntarthatóságát.

• Érdekes lenne pár év múlva összehasonlítani olyan szervezeteket, ahol az E-típusú

változásokat követték O-típusú változások olyan szervezetekkel, ahol viszont nem.

Végül, fontosnak tartom kiemelni az iparágspecifikus kutatások jelentőségét. Számos olyan

iparág van, ahol a környezeti jellegzetességek következtében sajátos szervezeti válaszok

születnek. E sajátos szervezeti válaszok tudományos közvélemény elé tárása sok tekintetben

inspiráló lehet egy más kontextusban elhelyezett hasonló probléma megértése, illetve

modellezése esetén.


179

6 Irodalomjegyzék

Ackenhusen, M. and S. Ghoshal (1992). Canon: Competing on capabilities. Fontainebleau,

INSEAD.

Andreu, R., J. E. Ricart, et al. (1997). "Process Innovation: Changing Boxes of Revolutionizing

Organizations?" Knowledge and Process Management Journal 6(4): 189-204.

Andrews, K. (1987). The concept of corporate strategy. Homewood, IL, Irwin.

Anell, A. and M. Svensson (1999). "User charges in health care: the Swedish case." Eurohealth

5(3): 25-26.

Antal, I. (1986). Vállalatok környezete, céljai, szervezete. Budapest, KJK.

Antal-Mokos, Z., K. Balaton, et al. (1999). Stratégia és szervezet. Budapest, KJK.

Argyris, C. and D. Schön (1978). Organizational learning. Reading, MA, Addison-Wesley.

Armmenakis, A. and A. Bedian (1999). "Organizational Change: A Review of Theory and

Research in the 1990s." Journal of Management 25: 293-315.

Bacidore, J., J. Boquist, et al. (1997). "The search for the best financial performance measure."

Financial Analysts Journal 53(5-6): 11-20.

Bahl, R. and F. Linn (1992). User charges for urban services. Urban Public Finance in

Developing Countries. R. Bahl and F. Linn. Oxford, Oxford University Press: 241-285.

Balaton, K. (1997). A stratégiai vezetés folyamata. Stratégia és szervezet. Z. Antal-Mokos, K.

Balaton, G. Drótos and E. Tari. Budapest, KJK.

Barakonyi, K. (1999). Stratégiai tervezés. Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt.

Bartlett, C. (1986). Building and managing the transnational: The new organizational challenge.

Competition in Global Industries. M. Porter. Boston, Harvard Business School Press: 367-401.

Bartlett, C. and S. Ghoshal (2000). Transnational Management. Chicago, Irwin.

Bartlett, C. and S. Goshal (2002). Managing Across Borders: The Transnational Solution.

Cambridge, MA,, Harvard Business School Press.


180

Beer, M., R. Eisenstadt, et al. (1990). "Why change programs don't produce change." Harvard

Business Review 68(11-12).

Beer, M. and N. Nohria (2001). Breaking the code of change. Boston, Harvard Business School

Press.

Beer, M., B. Spector, et al. (2003). Managing change and transition. Boston, Harvard Business

School Publishing.

Beers, M. and R. Berkow (1999). The Merck Manual. Whitehouse Station, NJ, Merck Research

Laboratories.

Beleanu, C. M. (1997). "Organization Architecture." Strategic Change Journal 6(17-28).

Bergmann, H. (1999). "Introducing a Grass-roots Model of Leadership." Strategy & Leadership

27(6): 15-20.

Bergmark, E. (1998). Change in reimbursement system in Sweden. Pharmacy World Congress

'98, Hague, International Pharmaceutical Federation.

Bernstein, W. and W. Burk (1989). Modelling organizational meaning systems. Research in

organizational change and development. R. Woodman and W. Pasmore. Greenwich,

CT, JAI Press.

Bierly, P. E., E. H. Kessler, et al. (2000). "Organizational learning, knowledge and wisdom."

Journal of Organizational Change Management 13(4): 595-518.

Bittner, P. (2004): Az EU, mint kultúrák találkozása, A tudás társadalma és a munkakultúra

Országos Humánpolitikai Konferencia, Konferenciakiadvány, Budapest

Bodnár, V. (1997). Controlling Magyarországon. Vezetési és Szervezési Tanszék. Budapest,

BKE.

Bogner, W. C., H. Thomas, et al. (1999). "Competence and Competitive Adventage: Towards a

Dynamic Model." British Journal of Management 10: 275-290.

Bokor, A. (2000). Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája. Vezetési

és Szervezési Tanszék. Budapest, BKÁE.

Burgelman, R. A. (1983). "A process model of internal corporate venturing in the diversified

major firm." Administrative Science Quarterly 28(4): 223-244.

Burke, W. and G. Litwin (1989). Causal Model of Organisational Performance. The 1989

Annual: Developing Human Resources, University Associates: 277-288.

Burnes, B. (1997). "Organizational choice and organizational change." Management Decision

35(9/10): 753-759.

Burns, T. and G. Stalker (1961). The Management of Innovation. London, Tavistock.


181

Burrel, G. and G. Morgan (1979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis. London,

Heineman.

Campbell, A. (1999). "Tailored, not benchmarked: A fresh look at corporate planning." Harvard

Business Review 77(3-4): 5-11.

Carnall, C. (1990). Managing Change in Organizations. London, Prentice Hall.

Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial

entreprise. Cambridge, MA, MIT Press.

Chin, R. and K. Benne (1985). General strategies for affecting change in human systems,

Ch.1&2. The Planning of Change. K. Bennis: 32-59.

Cicmil, S. (1999). "Implementing Organizational Change Projects: Impediments and Gaps."

Strategic Change Journal 8(March-April): 119-129.

Clampitt, P., M. L. Williams, et al. (2002). "Embracing uncertainty: The executive's challenge."

Journal of Change Management 2(3): 1-19.

Collis, D. J. and C. A. Montgomery (1995). "Competing on resources: strategy in the 1990s."

Harvard Business Review 73(4): 118-128.

Colquitt, J. A., D. E. Conlon, et al. (2001). "Justice at the millenium: a meta-anlytic review of 25

years of organizational justice research." Journal of Applied Psychology 86(1): 425-445.

Conger, J. and G. Toegel (2003). "Action learning and multi-rater feedback as leadership

development interventions: Popular but poorly deployed." Journal of Change

Management 3(4): 332-338.

Coyle-Shapiro, J. A.-M. and I. Kessler (2002). "Exploring reciprocity through the lens of the

psychological contract: Employee and employer perspectives." European Journal of

Work and Organizational Psychology 11(1): 69-86.

Creese, A. (1990). "User charges for health care: a review of recent experience." World Health

Organization SHS Paper No. 1.: 1-20.

Csedő, Z. (2000). "Economic evaluation of substitution between health care inputs - synthethic

compounds and phytotherapeutic preparations." Note Botanice 26(1): 77-81.

Csedő, Z. (2003). Pricing strategies for oncology products - change drivers and management

challenges. London, London School of Economics and Political Science.

Csedő, Z. (2005). "Beyond back-end front-end organisations in Central and Eastern European

pharmaceutical industry." Journal of East European Management Studies(in press).

Csedő, Z., K. Csedő, et al. (2000). Egészségügy és gazdasági ésszerűség. Magyar Orvosok

Milleniumi Világtalálkozója, Szeged.


182

Csedő, Z., K. Csedő, et al. (2000). "Racionalizálás és gazdasági elemzés a klinikai

tanulmányokban." Orvostudományi Értesítő 73(1): 473-479.

Csedő, Z., B. Nagy, et al. (2003). "Új modellek a modellben - Felsővezetői kihívások az

irányított betegellátási modell tükrében." Orvosi Hetilap 144(23): 1135-43.

Daft, R. (2003). Organization Theory and Design, South-Western College Pub.

Danzon, P. (1997). Pharmaceutical price regulation: national policies versus global interests.

Washington, D.C., A.E.I. Press.

Danzon, P. (1998). "The economics of parallel trade." Pharmacoeconomics 13(3): 293-304.

Darba, J. and J. Rovira (1998). "Parallel imports of pharmaceuticals in the European Union."

Pharmacoeconomics 14(Suppl 1): 129-36.

Dawson, D. (1999). "Why charge patients if there are better ways to contain costs, encourage

efficiency and reach for equity?" Eurohealth 5(3): 29-31.

Denison, D. (1990). Corporate culture and organisational effectiveness. London, John Wiley &

Sons.

Dent, J. (1991). "Accounting and organizational cultures: A field study of the emergence of a

new organizational reality." Accounting, Organizations and Society 16(8): 705-732.

Dent, J. F. (1996). "Global competition: challenges for management accounting and control."

Management Accounting Research 7(2): 247-269.

Devos, G., K. Vanderheyden, et al. (2001). A framework for assessing commitment to change:

Process and context variables of organizational change,. Paper presented at the Annual

Meeting of the Academy of Management, Washington D.C.

Di Masi, J., R. Hansen, et al. (2003). "The price of innovation: new estimates of drug

development costs." J Health Econ 22: 151-85.

Dobák, M. (2002). Szervezeti formák és vezetés. Budapest, KJK.

Dunphy, D. and D. Stace (1993). "The strategic management of corporate change." Human

Relations 46: 905-920.

EFPIA (1997). Memorandum of the European Pharmaceutical Industry on the question of the

accession of Central and Eastern European Countries to the European Union. Brussels,

European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations.

Egan, J., H. Higinbotham, et al. (1982). Economics of the pharmaceutical industry. New York,

Praeger Publishers.

Eisenbach, R., K. Watson, et al. (1999). "Transformational leadership in the context of

organizational change." Journal of Organizational Change Management 12(2): 80-89.


183

Eisenhardt, K. and J. Martin (2000). "Dynamic capabilities: What are they?" Strategic

Management Journal 21: 1105-1121.

Európai Parlament és Európai Tanács (2001). 2001/83/EK irányelv az emberi felhasználásra

szánt gyógyszerek közösségi kódexéről. Bruxelles.

Európai Parlament és Európai Tanács (2004). 2004/27/EK irányelv az emberi felhasználásra

szánt gyógyszerek közösségi kódexéről szóló 2001/83/EK irányelv módosításáról.

Bruxelles.

Evans, R. and M. Barer (1995). "User fees for health care: why a bad idea keeps coming back

(or, what's health got to do with it?)." Canadian Journal of Ageing 14(2): 360-390.

Fisher, J. G. (1998). "Contingency theory, management control systems and firm outcomes:

past results and future directions." Behavioural Research in Accounting 10(Suppl 1): 47-

64.

Folger, R. and D. P. Skarlicki (1999). "Unfairness and resistance to change: hardship as

mistreatment." Journal of Organizational Change Management 12(1): 35-50.

Fox, W. M. (1993). Overcoming resistance to change: A rebuttal to criticism of three seminal

studies. International Handbook of Participation in Organizations. M. Lafferty and E.

Rosenstein Volume 3: The challenge of new tchnology and macro-political change: 57-

70.

Freemantle, N. and K. Bloor (1996). "Lessons from international experience in controlling

pharmaceutical expenditure. I. Influencing patients." BMJ 12(7044): 1469-1471.

Furnham, A. (2002). "Managers as change agents." Journal of Change Management 3(1): 21-

29.

Fürst, Z. (1998). Gyógyszertan. Budapest, Medicina.

Galbraith, J. (1977). Organisation Design, Addison Wesley.

Garattini, S. and V. Bertele (2002). "Efficacy, safety, and cost of new anticancer drugs." BMJ

325(7358): 269-271.

Gerdtham, U. and M. Johannesson (1996). "The impact of user charges on the consumption of

drugs. Empirical evidence and economic implications." Pharmacoeconomics 9(6): 478-

83.

Gill, R. (2003). "Change management or change leadership?" Journal of Change Management

3(4): 307-319.

Glaser, B. and A. Strauss (1967). The discovery of grounded theory: strategies for qualitative

research. New York, Aldine de Gruyter.

Gleick, J. (1987). Chaos: making a new science. New York, Viking.


184

Glen, A. (2002). Corporate Financial Management. London, Prentice Hall, Financial Times.

Glynn, D. (2003). Parallel Trade: The Effects of Accession of New Members of the EU. Euro-

Law Conference, London.

Goldstein, E., A. Prekker, et al. (1996). Trends in Health Status, Services, and Finance: the

Transition in Central and Eastern Europe. Washington, D.C., World Bank.

Grabowski, H. and J. Vernon (1992). "Brand loyalty, entry and price competition in

pharmaceuticals after 1984 Drugs Act." Journal of Law and Economics 35(10): 331-350.

Grant, R. (2001). Contemporary strategy analysis. Oxford, Basil Blackwell.

Gulácsi, L., I. Boncz, et al. (2004). "Issues for countries considering introducing the "fourth

hurdle": the case of Hungary." Int J Technol Assess Health Care 20(3): 337-41.

Hankó, B. and Z. Vincze (2004). "Patient interest in receiving diabetes care in Hungarian

community pharmacies." Am J Health-Syst Pharm 61: 1437-38.

Hayes, J. (2002). The theory and practice of change management. New York, Palgrave

Macmillan.

Hellriegel, J., J. Slocum, et al. (1998). Organization Design. Organizational Behavior. J.

Hellriegel, J. Slocum and R. Woodman, West Publishing Company.

Henderson, R. (2000). "Drug industry mergers won't necessarily benefit R&D." Research

Technology Management 43(4): 10.

Hitt, M. A., R. D. Ireland, et al. (1995). Strategic management: competitiveness and

globalization. St. Paul, MN, West Publishing.

Huber, G. and W. Glick (1993). Sources and Forms of Organisational Change. Organisational

Change and Design, Oxford University Press: Ch. 1, 1-15.

Humes, S. (1993). Managing multinational - confronting the local-global dilemma. New York,

Prentice Hall.

Huttin, C. (1994). "The use of prescription charges." Health Policy 27(1): 53-73.

James, M. and K. Ward (2001). "Leading a multinational team of change agents at Glaxo

Wellcome (now Glaxo SmithKline)." Journal of Change Management 2(2): 148-159.

Jo Hatch, M. (1997). Organization theory. New York, Oxford University Press Inc.

Johnson, G. and K. Scholes (2002). Strategy Analysis. London, Prentice Hall, Financial Times.

Kanavos, P. (1999). "Financing Pharmaceuticals in Transition Economies." Croatian Medical

Journal 40(2).

Kanavos, P., J. Costa-i-Font, et al. (2004). The Economic Impact of Pharmaceutical Parallel

Trade in European Union Member States: A Stakeholder Analysis. London, LSE Health.


185

Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2001). "Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurement to strategic management: Part I." Accounting Horizons 15(1):

87-104.

Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2001). "Transforming the Balanced Scorecard from

performance measurement to strategic management: Part II." Accounting Horizons.

Karádi, I., G. Pados, et al. (2004). A magyar atherosclerosis társaság összefoglalása a

hyperlipoproteinaemiák módosított kezelési irányelveiről. Budapest, Magyar

Atherosclerosis Társaság.

Khandwalla, P. (1977). The design of organizations. New York, Harcourt Brace Jovanovich.

Kolassa, E. M. (1997). "Pricing: The Forgotten 'P'." Journal of Pharmaceutical Marketing

Practice 1(1): 1-11.

Kornai, J. (1998). Az egészségügy reformjáról. Budapest, KJK.

Kotter, J. (1990). A force for change: how leadership differs from management. New York, Free

Press.

Kotter, J. (1990). "What leaders really do?" Harvard Business Review(5-6): 103-111.

Kuemmerle, W. (1997). "Building Effective R&D Capabilities Abroad." Harvard Business Review

75(2): 61-70.

Kvale, S. (1996). InterViews - An introduction to qualitative research interviewing. London,

Sage.

Lawrence, P. and J. Lorsch (1967). Organization and Environment. Cambridge, MA, Harvard

University Press.

Lázár, L. (2002). Értékek és mértékek. A vállalati eroforrás-felhasználás leképzése és elemzése

hazai üzleti szervezetekben. Vezetési és Szervezési Tanszék. Budapest, BKÁE.

Le Grand, J., P. Kanavos, et al. (1997). European Pharmaceutical Research, Development and

Innovation. Assessment of the Socio-Economic Impact of New Drugs. London, LSE

Health.

Lewin, K. (1975). A mezőelmélet a társadalomtudományban. Budapest, Gondolat Kiadó.

Lingle, J. H. and W. A. Schiemann (1996). "From balanced scorecard to strategic gauges: Is

measurement worth it?" Management Review(3): 56-61.

Lu, J. and W. Comanor (1998). "Strategic pricing of new pharmaceuticals." Rev Econ Stat 80:

108-18.

Lundberg, L., M. Johannesson, et al. (1998). "Effects of user charges on the use of prescription

medicines in different socio-economic groups." Health Policy 44(2): 123-134.


186

Macarthur, D. (2000). EU Accession by Central and Eastern European Countries. London,

Informa Pharmaceuticals.

Magyar Parlament (2005). 2005. évi XCV. törvény az emberi alkalmazásra kerülo

gyógyszerekrol és egyéb, a gyógyszerpiacot szabályozó törvények módosításáról.

March, J. (1991). "Exploration and exploitation in organizational learning." Organization Science

2(1).

March, J. (1994). A Primer on decision making. New York, Free Press.

March, J. and J. Olsen (1976). Ambiguity and choice in organizations. Oslo, Universitetsforlaget.

Maskus, K. and M. Ganslandt (1999). Parallel Imports of Pharmaceutical Products in the

European Union. Washington D.C., World Bank.

McIntyre, A. (1999). Key issues in the pharmaceutical industry. Chichester, New York, etc.,

John Wiley & Sons Ltd.

McNish, M. (2002). "Guidelines for managing change: A study of their effects on the

implementation of new information technology projects in organisations." Journal of

Change Management 2(2): 201-211.

Mento, A. J., R. M. Jones, et al. (2002). "A change management process: Grounded in both

theory and practice." Journal of Change Management 3(1): 45-59.

Meyer, A., A. Tsui, et al. (1993). "Configurational Approaches to Organisational Analysis."

Academy of Management Journal 36(6).

Meyerson, D. and J. Martin (1987). "Cultural change: An integration of three different views."

Journal of Management Studies 24(6): 623-647.

Mihályi, P. (1999). "Egészségügyünk jövője." Magyar Tudomány 106(12): 1457-71.

Mihályi, P. (2000). Magyar egészségügy: diagnózis és terápia. Budapest, Springer Orvosi

Kiadó.

Miles, M. and A. Huberman (1994). Qualitative data analysis. London, Sage.

Miles, R., C. Snow, et al. (1978). "Organizational strategy, structure and process." Academy of

Management Review 3: 546-562.

Mintzberg, H. (1987). "Crafting strategy." Harvard Business Review 65(1): 66-75.

Mintzberg, H., B. W. Ahlstrand, et al. (1998). Strategy safari: a guided tour through the wilds of

strategic management. New York, Free Press.

Mintzberg, H. and A. McHugh (1985). "A strategy formation in an adhocracy." Administrative

Science Quarterly 30(3): 160-197.


187

Mohrman, S. A. and A. M. Mohrman, Eds. (1997). Fundamental organizational change as

organizational learning: Creating team-based organizations. Research in Organizational

Change and Development, JAI Press.

Morgan, G. (1986). Images of organisations, Sage.

Morrison, E. W. and C. C. Phelps (1999). "Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate

workplace change." Academy of Management Journal 42: 403-419.

Mossialos, E., P. Kanavos, et al. (1994). Structure of the European pharmaceutical industry.

Cost containment, pricing and reimbursement of pharmaceuticals in the European

Community. E. Mossialos, C. Ranos and A.-S. B. Athens, Pharmetrica: 1-74.

Mossialos, E. and J. Le Grand (1999). Health Care and Cost Containment in the European

Union. Aldershot, Ashgate.

Mrazek, M. (2002). "Comparative approaches to pharmaceutical price regulation in the

European Union." Croatian Medical Journal 43(4): 453-461.

Murphy, N., M. Smith, et al. (1992). "The synergic impact of promotion intensity and therapeutic

novelty on market performance of prescription drug products." The Journal of Drug

Issues 22(2): 305-16.

Nadler, D. and M. Tushman (1977). A diagnostic model for organization behavior. Perspectives

on behavior in organizations. E. Hackman, E. Lawler and L. Porter. New York, McGraw-

Hill.

Neumann, J. (1989). Why people don't participate in organizational change. Research in

organizational change and development. R. Woodman and W. Pasmore. Greenwich,

CT, JAI Press.

Newbrander, W., D. Collins, et al. (2000). The past and future of user fees and equity. Ensuring

Equal Access to Health Services - User Fee Systems and the Poor. W. Newbrander, D.

Collins and L. Gilson. Boston, Management Sciences for Health: 165-168.

Novelli, L., B. L. Kirkman, et al. (1995). Effective implementation of organizational change: An

organizational justice perspective. Trends in Organizational Behavior. C. L. Cooper and

D. M. Rousseau. 2: 15-36.

Noyce, P., C. Huttin, et al. (2000). "The cost of prescription medicines to patients." Health Policy

52(2): 129-145.

Nurick, A. J. (1982). "Participation in organizational change: A longitudinal field study." Human

Relations 35: 413-430.

Nutt, P. C. and R. W. Backoff (1997). "Transforming organizations with second-order change."

Research in Organizational Change and Development 10(2): 229-274.


188

Olson, M. J. (1965). The logic of collective action: public goods and the theory of groups.

Cambridge, Mass., Harvard University Press.

Orosz, É. (1994). "The impact of social science research on health policy." Soc Sci Med 39(9):

1287-93.

Orosz, É. (2001). Félúton vagy tévúton? Egészségügyünk félmúltja és az egészségpolitika

alternatívái. Budapest, Egészséges Magyarországért Egyesület.

Orosz, É. (2003). "Health expenditure trends in OECD countries, 1990-2001." Health Care Fin

Rev 25(1): 1-22.

Orosz, É., E. Guy, et al. (1998). Reforming the health care system: the unfinished agenda.

Public finance reform during the transition: the experience of Hungary. L. Bokros and J.

Dethier. Washington, DC, World Bank.

Osborn, C. B. (1998). "Systems for Sustainable Organizations: Emergent Strategies, Interactive

Controls and Semi-Formal Information." Journal of Management Studies 35(4): 481-509.

Pearce, J. and F. David (1987). "Corporate mission statements: The bottom line." Academy of

Management Executive 1: 103-109.

Peteraf, M. (1993). "The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view."

Strategic Management Journal 14: 179-191.

Peters, T. and R. Waterman (1982). Successful American companies. In Search of Excellence:

lessons from America's best run companies, Harper & Row,: 3-26.

Pettigrew, A. (1985). The awakening giant, continuity and change in ICI. Oxford, Blackwell.

Pettigrew, A. (1990). Is corporate culture manageable? Managing Organisations. R. Rosenfeld,

McGraw Hill: 266-272.

Pettigrew, A. (1990). "Longitudinal field research on change: theory and practice." Organization

Science 1(3): 267-292.

Piderit, S. (2000). "Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view

of attitudes toward an organizational change." Academy of Management Review 25:

783-794.

Porter, M. (1980). Competitive strategy: tehniques for analysing industries and competition. New

York, Free Press.

Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New

York, Free Press.

Porter, M. (1996). "What is strategy?" Harvard Business Review 74(6): 61-78.

Prahalad, C. and G. Hamel (1990). "The core competence of the corporation." Harvard

Business Review(5-6): 79-91.


189

Prendergast, C. and R. Topel (1993). "Discretion and bias in performance evaluation."

European Economic Review 37(3): 355-365.

Quinn, R. and J. Rohrbauch (1983). "A spatial model of effectiveness criteria: towards

competing values approach to organizational analysis." Management Science 29.

Ranade, W. (1998). Markets and health care: a comparative analysis. London, New York,

Longman.

Rickwood, S. (1994). Pharmaceutical pricing: international strategies. London, FT Business

Entreprises Ltd.

Rieley, J. and I. Clarkson (2001). "The impact of change on performance." Journal of Change

Management 2(2): 160-162.

Robbins, S. (1993). Organization Theory: The structure and design of organizations. New York,

Prentice-Hall.

Robinson, R. (2002). User charges for health care. Funding Health Care: Options for Europe. E.

Mossialos, A. Dixon, J. Figueras and J. Kutzin. Buckingham, Open University Press: 161-183.

Robinson, S. and A. O'Leary-Kelly (1998). "Monkey see, monkey do: the infulence of work

groups on the antisocial behavior of employees." Academy of Management Journal

41(6): 658-672.

Saltman, R. and J. Figueras (1997). European Health Care Reform: analysis of current

strategies. Copenhagen, WHO, Regional Office for Europe.

Saltman, R., J. Figueras, et al. (1998). Critical challenges for European health systems.

Buckingham, Open University Press.

Scala, S., I. Sanderson, et al. (2001). Pharmaceutical Therapeutic Categories Outlook. London,

SG Securities.

Scherer, F. (2004). "The Pharmaceutical Industry - Prices and Progress." The New England

Journal of Medicine 351(9): 927-32.

Schlesinger, P., V. Sathe, et al. (1992). Organisation. Text, cases and readings on the

management of organisational design and change. Boston, MA, Irwin.

Schweitzer, S. (1997). Pharmaceutical economics and policy. New York, Oxford, Oxford

University Press.

Schwenk, C. (1988). The essence of strategic decision making. Lexington, MA, Lexington

Books.

Siehl, C. and J. Martin (1990). Organizational culture: A key to financial performance.

Organizational Culture and Climate. B. Schneider, Sage: 241-281.


190

Simon, H. (1982). Korlátozott racionalitás. Budapest, KJK.

Solomon, E. (2001). "The dynamics of corporate change: management's evaluation of

stakeholder characteristics." Human Systems Management 20(3): 257-265.

Soumerai, S., T. McLaughlin, et al. (1994). "Effects of a limit on Medicaid drug-reimbursement

benefits on the use of psychotropic agents and acute mental health services by patients

with schizophrenia." The New England Journal of Medicine 331(10): 650-655.

Steiner, A. and L. Steiner (1999). "Ethical dimensions of re-engineering." Strategic Change

Journal 6: 357-365.

Stuart, B. and J. Grana (1998). "Ability to pay and the decision to medicate." Med Care 36(2):

202-11.

Sullivan, W., R. Sullivan, et al. (2002). "Aligning individual and organisational values to support

change." Journal of Change Management 2(3): 247-255.

Szabóné Streit, M. (1999). Gyógyszermarketing. Budapest, Medicina.

Szász, G. (2001). "A sztatinok gyógyszerészi kémiája." Gyógyszerészet 45(5).

Tapon, F. and M. Thong (1999). "Research collaborations by multi-national research oriented

pharmaceutical firms: 1988-1997." R&D Management 29(3): 219.

Teece, D. J., G. Pisano, et al. (1997). "Dynamic capabilites and strategic management."

Strategic Management Journal 18(4): 509-533.

Thurley, K. and H. Wirdenius (1973). Supervision: a reappraisal. London, Heinemann.

Thurley, K. and H. Wirdenius (1989). Towards European Management, Pitman.

Towse, A. (1999). "Could charging patients fill the cash gap in Europe's health care system?"

Eurohealth 5(3): 27-29.

Tufts Center for the Study of Drug Development (2001). How new drugs move through the

development and approval process, http://csdd.tufts.edu/. 2005.02.12.

Van de Ven, A. and G. Huber (1990). "Longitudinal field research methods for studying

processes of organizational change." Organization Science 1(3): 213-219.

Van der Bent, J., J. Paauwe, et al. (1999). "Organizational learning: an exploration of

organizational memory and its role in organizational change processes." Journal of

Organizational Change Management 12(5/6): 337-404.

Vernon, R., L. T. Wells, et al. (1996). The manager in the international economy. New York,

Prentice Hall.

Visiongain (2002). Blockbuster drugs - create, develop and market a billion dollar drug. London.

Waddell, D. and A. S. Sohal (1998). "Resistance: a constructive tool for change management."

Management Decision 36(7/8): 543-658.


191

Wadman, R. and R. Hütt (2004). "The need for a new go-to-market strategy in Europe: How to

survive and thrive in the new more complex healthcare marketplace." International

Journal of Medical Marketing 4(2): 154-162.

Weisbord, M. (1976). "Organizational dignosis: Six places to look for trouble with or without a

theory." Group and Organization Studies 1: 430-447.

Wildavsky, A. (1964). The politics of the budgetary process. Boston, MA, Little Brown.

Wilsford, D. (1994). "Path dependency, or why history makes it difficult but not impossible to

reform health care systems in a big way." The International Journal of Public Policy

Studies 14(3): 251-283.

Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. London, Tavistock.

Yin, R. (1994). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, Sage.


192

7 Mellékletek

1. számú melléklet A gyógyszerár szabályozás eszközeinek összefoglaló táblázata

Kínálati oldal

Proxy-keresleti oldal

Keresleti oldal

Árkontroll

Profit kontroll

Referenciaárazás

Átlagárazás

Nemzetközi összehasonlításon alapuló árazás

Költségárazás

Költség-plusz árazás

R-zóna árazás

Mee-too árazás

Árbefagyasztás

Generikus támogatás

Költség-hatékonysági guideline-ok támogatása

"Negyedik hurok" /Költség-hatékonysági vizsgálatokon alapuló árazás

Pozitív/negatív listák

Termékmennyiség kontroll

Promóciós költségkontroll

Promóciós adók

Rögzített árbevétel

Profit-visszafizetési kötelezettség

Globális budget orvosoknak (minden egészségügyi szolgáltatásra)

Budget orvosoknak csak gyógyszerfelírásra

Szakmai protokollok szerint való gyógyítás

Generikus promóció

Generikus szubsztitúció

Szolgáltató-finanszírozási technikák (pl. fejkvóta, átalány, havi fizetés)

Vény-ellenőrzés

Betegségmenedzsment

Gyógyszerfelírási szabályzatok

IT-monitoring rendszerek

Költség-megosztás

OTC-besorolás

Egészségpromóció, prevenció

15. táblázat A gyógyszerár szabályozás eszközei49

Forrás: Kanavos 1999

49 A gyógyszerár szabályozás eszközeit a szerint osztályozzák, hogy a gyógyszerpiac mely érdekcsoportjára van közvetlen hatásuk. A kínálati oldal alatt elsődlegesen az innovatív gyártók értendők, a proxy-keresleti oldal főként az orvosokat és gyógyszerészeket jelenti, a keresleti oldal pedig a végső fogyasztókat, a betegeket.


193

2. számú melléklet Főbb terápiás szegmensek piacai által generált bevétel versus iparági összbevétel

2000

Kardiovaszkuláris megbetegedések 22%

Fertőzések 17%

Központi idegrendszer betegségei 13%

Onkológia 13%


Gasztro-intesztinális megbetegedések 7%


Diabetes 6%

Oszteoporózis 3%

Epilepszia 2%

Glaucoma 1%

22. ábra Főbb terápiás szegmensek piacai által generált bevétel versus iparági összbevétel (2001)



194

2005

Kardiovaszkuláris megbetegedések 20%

Fertőzések 15%

Központi idegrendszer betegségei 12%

Onkológia 13%


Gasztro-intesztinális megbetegedések 5%


Diabetes 9%

Oszteoporózis 4%

Epilepszia 2%

Glaucoma 1%

23. ábra Főbb terápiás szegmensek piacai által generált bevétel versus iparági összbevétel

(2005 becsült)



195

3. számú melléklet A globális kardiovaszkuláris piac gyártók szerinti megoszlása

2005 - 56 milliárd USD

Pfizer 26%

Merck 20%Bristol-Myers Squibb

16%

AstraZeneca 13%

Novartis 7%

Más 18%

24. ábra Kardiovaszkuláris piac gyártók szerinti megoszlása (2005 becsült)



196

4. számú melléklet Magyarországon 2005-ben forgalmazott sztatinok és gyártóik-forgalmazóik listája

Gyártó

Termék50

Kiszerelés Hatóanyag

Krka Atoris

10 mg filmtabl. 30x

20 mg filmtabl. 30x

atorvastatin

Novartis Lescol

Lescol XL

20 mg kapsz. 28x

40 mg kapsz. 28x

80 mg retard filmtabl. 28x

fluvastatin

Novartis Lochol

Lochol XL

40 mg kapsz. 28x

80 mg retard filmtabl. 28x

fluvastatin

MSD Mevacor

20 mg tabl. 28x

40 mg tabl. 28x

lovastatin

Hexal Sicor

5 mg filmtabl. 30x

10 mg filmtabl. 30x

20 mg filmtabl. 30x

30 mg filmtabl. 30x (bliszterben)

40 mg filmtabl. 30x

80 mg filmtabl. 30x

simvastatin

Biogal - Teva Simvacol

10 mg filmtabl. 30x

20 mg filmtabl. 30x

40 mg filmtabl. 30x

simvastatin

Ratiopharm Simvastatin-ratiopharm

10 mg filmtabl. 30x

20 mg filmtabl. 30x

simvastatin

50 A termék neve a forgalomba hozatali engedélyben meghatározott elnevezés. Csak olyan fantázianév lehet, amelyet nem lehet összetéveszteni az általánosan használatos névvel. A termék neve továbbá olyan általánosan használatos vagy tudományos név, amelyet védjeggyel vagy a forgalomba hozatali engedély jogosultjának nevével együtt adnak meg.


197

40 mg filmtabl. 30x

Ranbaxy

Simvor

10 mg filmtabl. 28x

20 mg filmtabl. 28x

40 mg filmtabl. 28x

simvastatin

Pfizer Sortis

10 mg filmtabl. 30x

20 mg filmtabl. 30x

40 mg filmtabl. 30x

atorvastatin

Kéri Pharma Stoplip

20 mg tabl. 30x

40 mg tabl. 30x

lovastatin

Egis Vasilip

10 mg filmtabl. 28x

20 mg filmtabl. 28x

simvastatin

MSD Zocor

Zocor Forte

10 mg filmtabl. 28x

20 mg filmtabl. 28x

40 mg filmtabl. 28x

40 mg filmtabl. 28x

simvastatin

16. táblázat Magyarországon 2005-ben forgalmazott sztatinok és gyártóik-forgalmazóik listája

csedő zoltán szervezeti változás és változásvezetés a...

Documents