Cultura organizacional

Dr.C. Ing. Gelmar García Vidal

¿Qué es la Cultura Organizacional?

“Cultura organizacional es el patrón depremisas básicas que un determinadogrupo inventó, descubrió o desarrolló enel proceso de aprender a resolver susproblemas de adaptación externa y deintegración interna y que funcionaronsuficientemente bien a punto de serconsideradas válidas y, por ende, de serenseñadas a nuevos miembros del grupocomo la manera correcta de percibir,pensar y sentir en relación a estosproblemas”.

(Schein, 1984:56)

¿Qué es la Cultura Organizacional?

• Esquema de valores y creenciascompartidas que posee un grupo.Estos supuestos básicos indican cómoresolver las diferentes situaciones deadaptación al contexto e integracióninterna.

• Estos supuestos son enseñados comola forma correcta de percibir, pensar,actuar en relación a esas situaciones.

• Los valores compartidos dan sentido alos sucesos diarios, hacen predecible lavida cotidiana y por ello reducen laansiedad

La cultura es un término descriptivo

• La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, independientemente de que les agraden o no.

• Esto se vuelve explicito cuando definimos a la cultura como un sistema de significado compartido

Stephen P. Robbins

Las organizaciones no tienen culturas uniformes

• Expresa los valores centrales que se comparten por una mayoría de miembros de la organización

Cultura dominante

• Miniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica

Subculturas

Las organizaciones no tienen culturas uniformes

•Culturas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente

Culturas fuertes

Las funciones de la cultura

• Tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás

• Conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización

• Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo

• Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados

• Sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Las funciones de la cultura

• Describir con qué valores va a funcionar laorganización para alcanzar la visión

• Describir un futuro motivante y desafiante

• Desarrollar un marco de referencia para las nuevasconductas, actitudes y decisiones

• Establecer nuevos objetivos, normas y reglas dejuego

• Brindar un foco claro a los cambios que debenimplementarse

• Lograr coherencia y consistencia en elgerenciamiento de la organización.

La cultura como desventaja

Barrera al cambio

Barrera a la diversidad

Barrera a las fusiones y adquisiciones

IMAGEN EXTERNA

(lo que la organización aparenta que es)

PROCEDIMIENTOS

(lo que la organización hace)

CREENCIAS

Y VALORES

(lo que se piensa en la

organización)

Nivel

observable

o explícito

Nivel nuclear o

implícito

La cultura organizacional se expresa a dos niveles fundamentales

La Cultura se compone de:

Normas

Valores

Creencias

Símbolos

Son formulaciones explícitas o implícitas en términos del deber ser;expresan lo que espera la organización de la gente que lacompone. Son las reglas que se deben seguir, a las cuales se debenajustar las conductas, tareas, actividades, etc.

Son convicciones acerca de cómo deben ser las cosas; se debenpercibir a través de las metas, normas y valores de la compañía (ej:relaciones de la gente, uso del poder).

Son consideradas como la forma correcta de percibir, pensar ysentir sobre los aspectos de la vida diaria (ej: creencias acerca de lamisión, visión y valores).

Son aquellas cosas visibles, manifestaciones que se perciben de lascreencias subyacentes (ej: patrones de conducta, rituales, entornofísico, códigos de vestimenta, mitos, etc).

Diferentes modelos de cultura

Organizational culture models by Homburg and Pflesser (2000) and Allaire and Firsirotu (1984)

Allocating Hatch and Cunliffe’s (2006) domains to Schein’s (1985) model of organizational culture

Organizational culture model: Internal environment

Organizational culture model by Schein (1985) and Hatch (1993) .

Diseccionando la cultura empresarial

Lo visible y lo no visibletres niveles de la cultura

• Artefactos visibles

• Valores expuestos

• Supuestos Básicos (inconscientes)

Lo visible y lo no visibletres niveles de la cultura

• Artefactos visibles

• Valores expuestos

• Supuestos Básicos (inconscientes)

La teoría del iceberg

THREE LEVELS OF CULTURE

Structures & Processes

Observed Behavior(difficult to decipher)

VISIB

LE(Fo

rmal)

INV

ISIBLE

(Info

rmal)

BASIC ASSUMPTIONS

3•Unconscious, taken for

granted beliefs & Values•Perceptions, Thoughts

& Feelings

SPOUSED VALUES

2•Conscious beliefs• Ideologies•Rationalization

ARTIFACTS

1• Language/Technology•Emotional Displays•Physical Structure•Dress Code

The way we say we get things done

Values & Attitudes

Informal Groupings

Non-confrontable

Non-debatable

Leadership Style

Power & Politics

Rules of behavior

Self-Esteem

Theories in Use

The way we really get things done

Web culturalThe six elements are:

1.Stories – The past events and people talked about inside

and outside the company. Who and what the company

chooses to immortalize says a great deal about what it

values, and perceives as great behavior.

2.Rituals and Routines – The daily behavior and actions of

people that signal acceptable behavior. This determines what

is expected to happen in given situations, and what is valued

by management.

3.Symbols – The visual representations of the company

including logos, how plush the offices are, and the formal or

informal dress codes.

4.Organizational Structure – This includes both the

structure defined by the organization chart, and the unwritten

lines of power and influence that indicate whose contributions

are most valued.

5.Control Systems – The ways that the organization is

controlled. These include financial systems, quality systems,

and rewards (including the way they are measured and

distributed within the organization.)

6.Power Structures – The pockets of real power in the

company. This may involve one or two key senior executives,

a whole group of executives, or even a department. The key

is that these people have the greatest amount of influence on

decisions, operations, and strategic direction.

Tipos de cultura

William E. Schneider (1994) The Reengineering Alternative. A plan for making your currentculture work. Burr Ridge, Illinois : Irwin

Tipos de cultura

Clan Culture

• Leader Type: facilitator, mentor, team builderValue Drivers: Commitment, communication, developmentTheory of Effectiveness: Human Resource development and participation are effectiveQuality Improvement Strategy: Empowerment, team building, employee involvement, Human Resource development, open communication

Adhocracy Culture

• Leader Type: Innovator, entrepreneur, visionaryValue Drivers: Innovative outputs, transformation, agilityTheory of Effectiveness: Innovativeness, vision and new resources are effectiveQuality Improvement Strategy: Surprise and delight, creating new standards, anticipatingneeds, continuous improvement, findingcreative solutions

Market Culture

• Leader Type: Hard driver, competitor, producerValue Drivers: Market share, goal achievement, profitabilityTheory of Effectiveness: Aggressively competing and customer focus are effectiveQuality Improvement Strategy: Measuring client preferences, improving productivity, creating external partnerships, enhancing competiveness, involving customers and suppliers

Hierarchy Culture

• Leader Type: Coordinator, monitor, organizerValue Drivers: Efficiency, timeliness, consistency, and uniformityTheory of Effectiveness: Control and efficiency with capable processes are effectiveQuality Improvement Strategy: Error detection, measurement, process control, systematic problem solving, quality tools

Tipologías culturalesACADEMIA

• Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan

• A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos especializados dentro de una función específica.

Tipologías culturalesCLUB

• Los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave

• La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores como generalistas.

Tipologías culturalesEQUIPO DE BEISBOL

• Estas organizaciones son refugios con orientación empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores

• Buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que producen

• Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas, es común el salto de un puesto a otro entre estas organiza-ciones.

Tipologías culturalesFORTALEZA

• Se preocupan por la supervivencia

• Muchas fueron antes academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación

• Ofrecen poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desa-fío de un giro de 180 grados.

Valores centrales• Valores primarios o dominantes que se

aceptan en toda la organización

Marco de Hofstede – Neuijen – Ohayv

1. Identidad de los miembros

2. Énfasis en el grupo3. Toma de decisiones4. Integración5. Control6. Tolerancia al riesgo7. Criterio de recompensa8. Tolerancia a los conflictos9. Orientación medio – fin10.Orientación empresarial

Evaluación de la cultura organizacional

Identidad de los miembros: El grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo o solo con su trabajo o profesión

Énfasis en el grupo: El grado en que las actividades se organizan alrededor de los grupos o personas

Toma de decisiones: Se tiene en cuenta o no los efectos de las decisiones sobre las personas

Integración: Grado en que las partes de la organización trabajan de forma independiente o interdependiente

Control: Grado el que los sistemas de control influyen en el comportamiento de un control laxo o excesivo o uno que permite la mejora

Tolerancia al riesgo: Grado en que los trabajadores asumen el riesgo y se manifiesta en espíritu innovador, creatividad, proactividad, etc. (de baja a alta tolerancia)

Criterio de recompensa: Grado en que las recompensas se asocian al desempeño o a otros

factores Tolerancia a los conflictos:

Grado en que se toleran los conflictos y las críticas en la organización (bajo o alto)

Orientación medio – fin: Grado en que los directivos se enfocan en los resultado o los medios para alcanzarlos (técnicas, procedimientos, etc.)

Orientación empresarial: Grado en que la organización se orienta hacia el entorno o hacia su interior

Evaluación de la cultura organizacional

Gráfico resultante

1

2

3

4

5

Identidad de losmiembros

Énfasis en el grupo

Toma de decisiones

Integración

Control

Tolerancia al riesgo

Criterio derecompesa

Tolerancia a losconflictos

Orientación medio -fin

Orientaciónempresarial