UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL E.A.P. DE..INGENIERÍA INDUSTRIAL

Modelo DBR en procesos productivos – Aplicando la teoría de restricciones Capítulo 4. Aplicación del sistema DBR en el proceso de fabricación

TESINA

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR

Carlos Artola Grados

LIMA – PERÚ 2004

CAPITULO IV. APLICACIÓN DEL SISTEMA

DBR EN EL PROCESO DE FABRICACION

4.1 Metodología de Adaptación del Sistema DBR

La adaptación del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una

metodología que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos métodos;

conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organización. El mecanismo de

adaptación contiene los siguientes pasos a seguir:

þ Elaborar un Plan de Adaptación considerando los responsables y el presupuesto

necesario para los recursos requeridos.

þ Capacitar al personal encargado de la adaptación, formando grupos de trabajo.

þ Realizar un estudio de cada operación que forma parte del proceso productivo sobre el

cual se quiere aplicar DBR. En dicho estudio se debe determinar los parámetros

involucrados en la carga por tipo de máquina, por operación y por producto; en caso sea

necesario.

þ Establecer indicadores para el control de la ejecución y de la planificación del proceso.

þ Replantear el proceso de planeamiento y control de la producción.

þ Adecuar el proceso de mejora continua TOC, fijar claramente la meta de la organización,

establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinación, explotación y

subordinación del Sistema Cuello de Botella.

þ Realizar la simulación del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados reales,

identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.

þ Analizar la ventaja económica del cambio.

4.2 Reingeniería del Proceso de Programación y Control de la Producción

4.2.1 Determinación del Horizonte de Planeamiento

El proceso de programación de las tareas para la fabricación del tejido de punto inicia

con el establecimiento del programa de despacho semanal, que contiene los pedidos de

tela y las fechas de entrega, requeridos por la planta de confecciones. El primer paso

para la adaptación del sistema DBR es la determinación de todas las restricciones del

sistema. Por lo tanto, debemos analizar que operación o centro de trabajo cumple tales

requisitos. A la vez TOC nos sugiere iniciar estableciendo a las fechas de entrega como

la primera restricción, basado en que el tiempo es la primera limitante de la capacidad

del proceso. Con las fechas de entrega límite como la primera restricción debemos

seguir con el segundo paso de subordinar todo a las fechas de entrega. Poco antes

debemos determinar el horizonte de planeamiento para conocer que pedidos y cuantos

programar. Para determinar este período, se establece un tiempo de corte, cuyo valor

depende de las actualizaciones del maestro de producción, ya la vez un amortiguador de

embarque asegure las fechas de entrega; con un valor inicial calculado a partir del

tiempo total de procesamiento, que en este caso es el tiempo desde la llegada del hilo

hasta el despacho del tejido.

Lead Time de la Planta de Producción del Tejido de PuntoAño 2002

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Día

s d

e P

rod

ucc

ión

Lead Time 11.3 12.3 11.5 11.2 11.7 12.4 12.9 12.7 13.8 14.5 15.1 14.2

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Con estos valores, obtenemos el lead time promedio que asciende a 12.8 días; y con ello

calculamos el valor del amortiguador de embarque como la cuarta parte del promedio:

3.2 días, siendo esta consideración netamente pragmática, fundamentada en entrevistas

y monitoreos informales con el personal de planta. Aquí debemos considerar que existen

dos almacenes de tela acabada, ubicados en ambas plantas, cuyas capacidades son

proporcionales a ½ , siendo de mayor capacidad el almacén de Lima. Por tanto, el valor

inicial del amortiguador de embarque para el almacén de tela acabada de la planta de

producción del tejido de punto es de 2 días, el cual se ajustará de acuerdo a la

sincronización real de las operaciones entre ambas plantas y sus restricciones.

El tiempo de corte es determinado por la actualización del programa de despacho, el

cual tiene siete días de duración. Por tanto el horizonte tendrá un valor de nueve días,

intervalo que agrupa un número determinado pedidos del programa de despachos de la

semana más todos los pedidos que se encuentren en los dos primeros días del plan de

despacho de la semana siguiente. Para realizar la simulación del sistema se ha

considerado el programa de despacho de la semana 2 del Booking de producción del

mes de Enero 2003, que corresponden a los días 05/01/03 y 12/01/03, más 2 días del

programa de despacho de la semana 3. Este nuevo programa contiene 20 pedidos que

se detallan en el cuadro adjunto.

Horizonte = Corte + Amortiguador Embarque

Horizonte = 7 + 2 = 9 días

4.2.2. Cálculo de la Carga de las operaciones

Con la lista de pedidos de tela a despachar y con un horizonte de 9 días, el siguiente

paso es explotar la restricción, que en este caso significa despachar cada pedido en la

fecha comprometida. Seguidamente debemos subordinar esta lista cronológica a las

operaciones de la planta. Durante este proceso de carga de las operaciones es posible

encontrar la segunda restricción; que corresponde a una limitante en la capacidad de

algún centro de trabajo, un proceso o una herramienta. El cálculo de la carga de las

operaciones debe realizarse para todos los pedidos dentro del horizonte del programa; y

debe considerarse lo siguiente:

• Incrementar la carga por las mermas y desperdicios ocasionados por las

operaciones en el proceso para cada artículo

• Descontar de la carga para los artículos en proceso o terminados, es decir solo se

debe calcular la carga de los saldos a procesar de cada pedido, descontando los

productos en proceso o productos terminados.

• Considerar sólo una preparación por cada # parte / operación sin relación al número

de pedidos o lotes que requieran de esta tarea en particular. A continuación

realizaremos el análisis de carga para un pedido del programa de despacho:

Pedido : P4396

Cliente : Polo Ralf Lauren

Ruta del Proceso Artículo Descripción

TH Tej Inv Ple Mer Lav TT Exp Sec RR Ap Rm Cm Emb

275C0001 Interlock --- X --- X --- --- X X 1.03 --- 0.62 6.86 --- 0.35

375R0003 Jersey --- X --- X --- --- X X 0.14 --- 0.07 1.49 --- 0.04

775J0076 Cuello M --- X --- X --- --- X 0.01 0.09 0.71 --- --- --- ---

775J0077 Cuello L --- X --- X --- --- X 0.01 0.22 1.73 --- --- --- ---

775J0070 Puño --- X --- X --- --- X X 0.01 0.10 --- --- --- ---

X : Operaciones ya ejecutadas

---: Operaciones que no pertenecen a la ruta de proceso del artículo

Cálculo de la carga del tejido 275C0001 en la operación de secado:

Tsec = (Q x R / 60 x Vsec ) Horas

Q : Cantidad de producir (Kilogramos) = 509.3 Kilos

R : Rendimiento del artículo (Metros/Kilogramo) = 1.21 Metros/Kilo

Vsec: Velocidad de secado del artículo (Metros/Minuto)= 10 Metros/Minuto

Tsec = 1.03 Horas

4.2.3. Cálculo de la Disponibilidad por cada operación

Seguidamente se determina la disponibilidad de cada operación considerando el

mantenimiento programado de las máquinas, los días feriados y no laborables; así como

el horario de trabajo, y en ciertos casos es necesario tomar en cuenta las vacaciones del

personal. No debe ser considerado el mantenimiento correctivo por ser una variable

estocástica, el cual será considerado oportunamente en la determinación de la

capacidad protectiva y los amortiguadores de tiempo.

Factores de Disponibilidad Variable

Horas de producción por turno h

# turnos operativos por días t

# días laborables en el horizonte (*) d

# de máquinas operativas n

Horas de mantenimiento programado mp

(*) No se debe considerar el amortiguador de embarque, solo la duración del período de corte.

Disponibilidad = h x t x d x n - mp

Cálculo de la disponibilidad en la operación de rameado:

h = 8 horas

t = 3 turnos

d = 7 días

n = 2 máquinas

mp = 10

Disponibilidad de Rameado = 326 Horas

Obtenida la disponibilidad de cada operación, debe determinarse la operación con mayor

carencia de disponibilidad, que representará la segunda restricción y será el eje del

sistema de programación y control de la producción. Para la simulación desarrollada, los

cálculos muestran que la operación de Rameado es la única restricción de recurso del

proceso de fabricación del tejido, con una carencia de 15.40 horas.

4.2.4. Determinación del Amortiguador para la Restricción de Recurso

Conociendo la operación con mayor carencia de capacidad (segunda restricción del

sistema), debemos determinar el tiempo de anticipación de liberación de las tareas; que

esta ha de consumir durante la ejecución del programa. La teoría nos sugiere iniciar con

un valor de ½ Lead time de proceso, esto significa protegerse con 6.4 días (LeadTime =

12.8 días) de anticipación de producción. Considerando que este amortiguador es el más

importante del sistema por la protección directa que ejerce sobre la restricción,

realizaremos el análisis de los tiempos medios reales que tardan las tareas que pasan

por la restricción de recurso, tomando en consideración todas las rutas existentes.

Rutas de Fabricación del Tejido de Punto

Sólidos No

Mercerizados

Sólidos

Perchados

Sólidos

Mercrizados

Sólidos

Lavados

Listados/Jac.

Mercerizados

Listados/Jac

Lavados

Operaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Evaluación del hilado X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Enconado del hilo X X X X X X

Teñido del hilo X X X X X X

Acabado del hilo (*) X X X X X X

Tejido X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Preparado X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Mercerizado X X X X X X

Lavado X X X X X X

Teñido X X X X X X X X X

Exprimido X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Secado X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Compactado tubular X X X X X X

Apertura X X X X X X X X X X

Perchado X X X

Rameado X X X X X X X X X X X X

Compactado Abierto X X X X X X

Embalado X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Tiempo Medio (Días) 8 9 10 9 10 11 10 11 12 8 9 10 9 10 11 10 11 12

Del cuadro anterior el tiempo medio de las rutas de proceso es de 10 días, medidos

desde la liberación del material hasta antes del ingreso a la operación restricción

(rameado). Por tanto, consideramos 10 días como amortiguador de restricción de

recurso.

4.2.5. Explotación de la Restricción de Recurso

Luego de determinar las restricciones del proceso, debemos explotarlas; es decir,

realizar todo lo necesario para aprovecharlas al máximo. La primera restricción son las

fechas de entrega, y explotarlas es realizar un programa cronológicamente factible y

protegido con un amortiguador de embarque de 2 días (valor inicial). Esto significa que

esperamos tener el material listo para despachar dos días antes de la fecha

comprometida; considerando que no fue retrazada durante el proceso.

La segunda restricción, es una restricción de recurso generada por la carencia de

capacidad para cumplir con las fechas de entrega de los pedidos del programa. Aquí

determinamos a la operación de rameado. Ambas restricciones interactúan, de manera

dependiente, es decir el rameado debe estar subordinado a las fechas de entrega del

programa. Las acciones que deben efectuarse para subordinar restricciones y encontrar

el mejor arreglo para cumplir con las fechas de compromiso, son:

þ Explotar al máximo la operación de rameado.

þ Obtener un programa de la restricción o Tambor del sistema DBR

þ Calcular el Throughput objetivo.

La explotación de la restricción de recurso requiere el cálculo preliminar de las fechas de

consumo del material por la restricción (tambor inicial); considerando el amortiguador de

embarque como protección ante los posibles retrasos en las operaciones intermedias,

posterior a la restricción.

El valor de la duración es el tiempo que tarda el material desde la restricción hasta la

última operación antes del embarque, tal como se muestra en el ejemplo siguiente:

Tambor Inicial = Fecha Entrega - ( Duración + Amortig. Embarque )

Pedido : P3795

Artículo : 94RZ0104

Fecha Entrega : 14/01/2003 12:00:00 AM

Duración o Lead Time a Embarque: 31.99 Horas.

Amortiguador de Embarque: 2 días = 48 Horas

Fecha Restricción para la tarea: P3795 – 94RZ0104 = 10/01/2003 04:00:38 PM.

Después del cálculo seguramente existirán una serie de tareas que inicien el mismo día

o que coincidan en algún momento en el tiempo, lo cual se observará como barras

traslapadas en el diagrama de Gantt. Este traslape en el tiempo indica que debemos

asignar los recursos (máquina y/o hombre) en cada tarea y confirmar la existencia de un

problema de incapacidad de operación. Es decir, al tener que emplear una misma

máquina u operario en tareas requeridas en el mismo momento. Estos problemas son

generados principalmente por la limitada cantidad de máquinas y/o personal disponibles

o por la necesidad de asignar una tarea a un tipo de máquina en particular por las

condiciones requeridas por la tarea. Ejemplo de este caso lo tenemos en artículos que

solamente pueden procesarse por la rama # 2, como son: los termofijados y los artículos

de color blanco, debido a la capacidad térmica del proceso y al equipamiento de la

máquina, en ambos casos.

En la simulación, las tareas de la restricción son graficadas en un diagrama de Gantt (ver

Listado de Tareas de la Restricción); donde se observa el traslape de las cuatro tareas

de la rama en el día Martes 07/01/03 de 05:49 PM a 11:40 PM

Tarea Duración (Horas) Comienzo Fin

P4051-936C0101 23.00 Lun. 06/01/03 11:23 PM Mar. 07/01/03 10:23 PM

P4051-95GC0121 23.00 Lun. 06/01/03 11:23 PM Mar. 07/01/03 10:23 PM

P4450-32930070 15.92 Mar. 07/01/03 07:20 AM Mar. 07/01/03 11:15 PM

P4051-336I0113 5.85 Mar. 07/01/03 05:49 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM

P4051-35GI0114 5.85 Mar. 07/01/03 05:49 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM

Para resolver este problema debemos anticipar tareas, es decir cada vez que tengamos

dos tareas que deben ejecutarse necesariamente por la misma máquina en el mismo

momento, debemos decidir cual de las dos se realizará primero. El criterio de decisión

será único: Anticipar la tarea que finalice antes; es decir, la que tenga la fecha de

termino más temprana, si ambas finalizan en el mismo momento, se debe anticipar la

tarea de mayor duración. Con ello aseguramos cumplir con la fecha de entrega de la

tarea (Throughput), sacrificando lo menos posible el Inventario.

Para la simulación, las tareas de la restricción son anticipadas en el tiempo, logrando

eliminar los traslapes donde coincidan más de dos tareas, esto debido a que se dispone

de dos máquinas para el rameado. Con este proceso se obtiene el Primer Programa

Tentativo de la Restricción, que inicia el sábado 04/01/03 a las 07:04 AM y finaliza el

sábado 11/01/03 a las 11:57 PM.

Al finalizar el proceso de anticipación de tareas obtendremos seguramente un programa

que debió empezar unos días antes del día en que realmente deba ejecutarse dicho

programa en la simulación (sábado 04/01/03 a las 7:04 AM); es decir, estamos

programando tareas que debieron ejecutarse en el pasado. Para solucionar esto,

movemos todas las tareas en bloque hasta la fecha en que deba iniciar el programa

(domingo 05/01/03 a las 2:30 PM), considerando la prioridad establecida en el primer

programa tentativo. Con ello obtenemos el Segundo Programa Tentativo de la

Restricción que inicia el domingo 05/01/03 a las 02:30 PM y finaliza el lunes 13/01/03 a

las 4:37 AM (Ver Simulación). Este cambio seguramente afecto el inicio de ciertas

tareas, pues ahora empezarán después de la fecha requerida, lo que pone en peligro la

fecha de entrega del pedido. Pero no olvidemos que tenemos 2 días de amortiguador y a

la vez una fecha de expeditación.

La fecha de expeditación es la fecha límite en que una tarea debe llegar al origen del

amortiguador con 90% de probabilidad; valor inicial que da como resultado de la

siguiente fórmula:

Fecha Expeditación = Tambor + 0.92 x (Amortiguador + Lead Time)

Todas las tareas que excedan a la fecha de expeditación, deberán ser identificadas y

priorizadas en todas las colas que se formen, desde la liberación del material. A la vez

de informar a los supervisores de planta el riesgo de atraso y tomar todas las

precauciones para asegurar la llegada de la tarea al origen del amortiguador.

En esta etapa final de programación de la restricción, se realizan uniones de las tareas

que pueden procesarse seguidas, y que están separadas en el tiempo por la fecha de

entrega de los pedidos a los cuales pertenecen. Estas uniones disminuyen los tiempos

de preparación con un impacto positivo en la eficiencia, teniendo en cuenta, sólo

anticipar tareas del futuro hacia el presente, para no alterar las fechas de entrega. Así

estamos sacrificando el Inventario a expensas del Throughput, pues procesaremos

antes, algo que no es requerido de momento; pero, aumentamos la capacidad para que

tareas futuras puedan ejecutarse en la fecha requerida.

Como último recurso para maximizar la explotación de la restricción, queda la solicitud

de horas extras. En el caso del rameado no es posible debido a que en Acabados ya se

trabaja 24 horas en tres turnos. Con todas estas consideraciones, se obtiene el

Programa Definitivo de la Restricción, con el cual se determina la meta del plan, es decir

el Throughput, Inventario y Gasto Operativo objetivo.

4.2.6. Cálculo de la Meta del Plan de Producción

Para determinar el Throughput del plan de producción debemos considerar lo siguiente:

Throughput = Ó { Venta – (Materia Prima + Insumos) }

Este valor es la suma del ingreso bruto por cada pedido, considerando solo el costo de

la materia prima y los insumos empleados en cada caso. Entre los insumos figuran:

colorantes, productos auxiliares y otros químicos empleados en los procesos de

tintorería y acabado; así como los avíos de las prendas.

Cuadro de Throughput por Pedido

(US $ - Dólares Americanos)

Pedido Venta Materia Prima

(Hilado) Insumos

(Avíos, Color y Aux.) Throughput

P4145 24510 5637 980 17892

P3955 62205 14307 2488 45410

P4273 22176 5100 887 16188

P4228 39668 9124 1587 28958

P3796 28829 6631 1153 21045

P4223 42612 9801 1704 31107

P4105 27600 6348 1104 20148

P4222 2831 651 113 2067

P4450 17098 3933 684 12482

P4051 77568 17841 3103 56625

P4191 20580 4733 823 15023

P4190 20580 4733 823 15023

P4483 88550 20367 3542 64642

P4487 168345 38719 6734 122892

P4204 25980 5975 1039 18965

P4121 2250 518 90 1643

P4218 126585 29115 5063 92407

P4396 168345 38719 6734 122892

P4362 670 154 27 489

P3795 37932 8724 1517 27690

TOTAL 1004914 231130 40197 733587

Fuente : Planeamiento y Control de la Producción

Elaboración : Propia

Cuadro de Indicadores de Gestión

(US $ - Dólares Americanos)

Indicadores de Gestión del Plan de Producción Programa de la Semana 2 de Enero 2003

Throughput 733587

Gasto Operativo 266452

4.2.7. Subordinación

La subordinación de los recursos a las restricciones del sistema es una etapa muy

importante; en la cual nos enfrentaremos a políticas que tendremos que erradicar. Esto

sin lugar a dudas implicará un cambio radical en la forma de actuar no solamente del

nivel operativo, sino que primordialmente en la de los directivos. De lo analizado hasta

este punto, tenemos dos restricciones en el proceso, las fechas de entrega y la

capacidad del proceso de rameado, hemos explotado al máximo la restricción de

recurso, y obtuvimos el Programa de la Restricción de la Rama o TAMBOR del sistema

DBR, donde se expresa concretamente la subordinación de la Rama al Programa de

Despacho o fechas de entrega. Ahora, realizaremos el último paso de subordinación,

donde involucraremos a todos las demás operaciones en el sistema cuello de botella,

mediante un programa de liberación de materiales o CUERDA del sistema DBR. Que

debe ser cumplido estrictamente por el almacén de materia prima (hilado), para asegurar

el tambor y las entregas de los pedidos. No es necesario generar programas u ordenes

de trabajo para las operaciones intermedias de plegado, invertido, mercerizado, lavado,

teñido, exprimido, secado y apertura. A estas operaciones debemos entregarle el

Programa de Liberación de Material, obtenido al restar la duración de las operaciones

intermedias (entre el almacén de hilo crudo y la rama), al tambor de la restricción. A la

vez de establecer la siguiente política de trabajo:

PROCESAR TODO EL MATERIAL QUE LLEGUE EN EL ORDEN QUE ESTABLECE

EL PROGRAMA DE LIBERACIÓN, PERO NUNCA LOS MATERIALES QUE LLEGUEN

ANTES DE LA FECHA ESPECIFICADA.

Fecha Liberación = Tambor – (Amortig. Recurso + Lead Time a Restricción)

Luego de haber programado la liberación de materiales que pasan por la restricción,

también debemos programar los materiales que no pasan por ella, a este tipo de

materiales los podemos agrupar en:

þ Materiales que se ensamblan con materiales que pasan por la restricción

þ Materiales que no requieren ensamble con materiales que pasan por la

restricción

Para los primeros, que se ensamblan con materiales que provienen de la restricción de

recurso; es necesario definir un amortiguador de ensamble, que asegure la existencia de

partes, cuando llegue el material de la restricción. En este caso estamos hablando de

rectilíneos, es decir, cuello, puños, pretinas, así como los avíos; los cuales deben

encontrarse anticipadamente a la llegada del tejido proveniente de la rama. El valor

inicial del amortiguador de ensamble es de 1 día, y la fecha de liberación estará dada por

la siguiente fórmula:

Fecha Liberación = Fecha Entrega – (Amort. Emb + Lead Time Embarq + Amort. Ensamble)

En el caso de materiales que no pasan por la restricción y tampoco se ensamblan con

materiales que provienen de ella, la fecha de liberación esta dada por la siguiente

ecuación:

Fecha Liberación = Fecha Entrega – (Amort. Embarque + Lead Time Total )

Con esto, estamos asegurando que no se procese material antes de tiempo, que

consideramos más nocivo que la ausencia de materiales en estas operaciones no

restricción. La falta de material será medida por el nivel de los amortiguadores que están

más adelante, los cuales alimentan las restricciones del proceso. Es decir, de ahora en

adelante no es peligroso tener máquinas paradas si los amortiguadores de las

restricciones están llenos con el material necesario. De esta manera estamos creando

un sistema de trabajo en equipo, subordinado a lo que realmente afecta a la compañía,

la parada de una restricción. Estamos cambiando la evaluación de tipo local o indicador

eficiencia por operación, por un indicador de eficiencia de impacto global que sería el

control del nivel de protección o amortiguador.

Diagrama de Flujo de la Información en el Proceso de Planeación con DBR

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION CON DRUM-BUFFER-ROPE DBR

INICIO

DETERMINACION DE LAOPERACION RESTRICCION POR

LINEA Y SUBORDINACION

PLAN DE COSTURASUBORDINACION DE LA LINEA DECORTE Y ESTABLECIMIENTO DE

AMORTIGUADORES

CAPACIDADCORTE OK?

NO

SI

DTERMINACION DE LARESTRICCION DE PLANTA 1:

PROCESO DE FABRICACION DELTEJIDO PLAN DE CORTE

PROGRAMA DEDESPACHO SEMANAL

TELA

EXPLOTACION DE LARESTRICCION

TAMBOR

PLAN DE TAREAS QUE PASANPOR LA RESTRICCION

FIN

SUBORDINACION DEL PROCESODE FABRICACION A

LARESTRICCION

CUERDA

4.3 Adecuación del Modelo DBR al Proceso Productivo

Luego de los cambios en la programación y el control de la producción; es necesario también

definir los lineamientos bajo los cuales deberá actuar la planta durante la ejecución de los

programas diseñados. Para ello se requiere de indicadores que aseguren el comportamiento

orientado a los objetivos de la compañía, es decir, que protejan el Throughput, manteniendo el

Gasto Operativo controlado en el margen establecido antes de iniciar la producción.

El Indicador local que emplearemos será el DDT o Días Dólar Throughput, que se calculará con

una probabilidad de 90% de seguridad de llegada de las tareas al amortiguador, es decir,

emplearemos la fecha de expeditación como referencia para calificar el atraso de las tareas.

Todas las tareas que hayan pasado a la zona de expeditación deberán ser priorizadas en las

colas que se forman en todas las operaciones intermedias y serán denominadas como:

URGENTES. El cálculo del DDT, se realizará sobre los lotes atrasados, tomando como valor

monetario el valor de venta del pedido involucrado multiplicado por los días de atraso. La

sumatoria de estos valores de cada lote atrasado es el valor del indicador DDT, que será

asignado a la operación, que en ese instante, disponga del material o lo este procesando. Medir

al personal con este indicador permitirá la reacción oportuna ante los problemas que afecten el

nivel de los amortiguadores de las restricciones.

Parte de la adecuación, es definir cual será el criterio que nos permita gestionar la producción, la

respuesta es: una gestión basada en amortiguadores, que nos ofrece la posibilidad de

reaccionar a tiempo, y a la vez; detectar el foco de los atrasos. Esto requiere, la implementación

del registro de problemas que originan el atraso de las tareas. Del registro implementado

podemos determinar que operación genera más atrasos, o que tipo de defecto genera mayor

impacto en el nivel del amortiguador. Del listado de problemas se obtiene el Pareto de Causas,

que es el instrumento generador de acciones correctivas FOCALIZADAS a las operaciones o

procedimientos más críticos. Para medir el impacto de dichas acciones correctivas se emplea el

indicador DDT, que reducirá su valor como consecuencia del acierto de las acciones ejecutadas.

En la simulación de las tareas a través del proceso productivo se observan atrasos que

incrementan el valor DDT, cuya gráfica en el tiempo nos indicará el efecto de las acciones y la

toma de decisiones.

Resultados de la Simulación del Sistema DBR

Código Tarea Expeditación Días Atraso Valor Venta DDT Operación

1 P3795-94RZ0104 07-01-2003 1 37932 37932 Abridora

8 P4121-630Z0329 08-01-2003 2 2250 4500 Abridora

9 P4121-630Z0525 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado

10 P4121-630Z0625 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado

11 P4121-630Z0725 12-01-2003 1 2250 2250 Embalado

16 P4218-6HVR0001 08-01-2003 2 126585 253170 Secado

17 P4362-309R0005 07-01-2003 1 670 670 Abridora

18 P4396-275C0001 07-01-2003 1 168345 168345 Abridora

19 P4396-375C0003 07-01-2003 1 168345 168345 Abridora

21 P4483-304R0204 04-01-2003 2 88550 177100 Abridora

22 P4483-304R0211 05-01-2003 2 88550 177100 Abridora

24 P4483-304R0311 07-01-2003 2 88550 177100 Abridora

24 P4483-304R0311 11-01-2003 1 88550 88550 Embalado

28 P4487-275C0526 07-01-2003 2 168345 336690 Abridora

Fuente : Simulación DBR

Elaboración: Propia

Cuadro de DDT por Operación

(US $ Dólares - Día)

Expeditación Abridora Embalado Secado Total DDT

4-1-03 177100 177100

5-1-03 177100 177100

7-1-03 889082 889082

8-1-03 4500 253170 257670

11-1-03 88550 88550

12-1-03 6750 6750

Total DDT 1247782 95300 253170 1596252

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

04/01/2003 05/01/2003 07/01/2003 08/01/2003 11/01/2003 12/01/2003

Mill

ares

de

Dó

lare

s-D

ía

SecadoEmbaladoAbridora

Suma de DDT

Expeditación

Operación

De lo observado en el cuadro anterior, podemos afirmar que la operación de apertura (máquina:

abridora), es la que presenta mayor valor de dólar-día acumulados, lo que sugiere analizar la

Días Dólar Troughput - DDT

causa raíz de los atrasos en esta zona. Dicho análisis revela que la máquina ha presentado

fallas mecánicas debido al desgaste de la cuchilla y a la falta de limpieza del ojo de luz, del

abridor automático.

4.4 Cambios Tecnológicos

Definido el sistema de trabajo, no cabe duda que debemos realizar mejoras en los sistemas de

comunicación y retroalimentación actuales, con el fin de agilizar la programación y el control de

la producción bajo este nuevo sistema. Hoy en día, la mayoría de empresas mantienen sus

registros de producción actualizados en bach, es decir, mediante la digitación por turno de

grandes lotes de datos en registros manuales de los avances de producción. Este sistema de

retroalimentación, a la vez de ser inexacto, por los errores de transcripción, no representa la

realidad de los problemas que surgen en planta; debido principalmente a la velocidad con que

estos cambian. Una consecuencia directa de ello, es su invalidez en la toma de decisiones de

producción.

Lo que actualmente se requiere son de sistemas informáticos on line, es decir, en línea con los

avances de la producción. Para ello existen los PDT o Trackers de código de barras que con sólo

una lectura ejecutan alguna acción predeterminada, la cual se registra en las bases de datos del

sistema. Si bien es cierto, esta tecnología es relativamente costosa, empleada en los puntos

estratégicos del proceso productivo podría ser de gran ayuda para la toma de decisiones y el

control de las acciones correctivas encaminadas.

4.4.1 Implementación de Trackers para el Control de Amortiguadores del

Sistema

La herramienta principal para la gestión de la producción bajo un sistema cuello de

botella, en este caso DBR, es la administración de los amortiguadores o protectores de

las restricciones del sistema. Administrar un amortiguador es controlar su tamaño y las

tareas específicas que debe contener en un determinado momento, según lo planificado.

Para lograr esto, emplearemos la tecnología de los trackers y los códigos de barra.

Un tracker es una minicomputadora portátil que cuenta con un sistema de lectura de

código de barras por medio de reflexiones y refracciones de luz. Este sistema tiene

incorporada la relación de números asociados a un código de barra. El código de barra

representa al número de lote o ficha de producción, que será único para cada caso. Para

la nomenclatura de las tareas hemos empleado el número de pedido y el código del

artículo, esto en ciertos casos podría agrupar dos o más fichas de producción, lo cual no

constituye ningún problema debido a que el orden no altera el tiempo total de ejecución,

pues todas las fichas pertenecen al mismo pedido de producción de tela, como se

esquematiza a continuación:

Tarea: PEDIDO-ARTICULO contiene Fichas Producción: F1,F2,F3

Ejecución de Tarea: F1 – F2 – F3 F1 – F3 – F2 F2 – F1 – F3

F2 – F3 – F1 F3 – F1 – F2 F3 – F2 – F1

La lectura del código de barra está asociada a acciones predeterminadas, registradas en

tablas diseñadas para tal fin. Para el control de amortiguadores se definen las siguientes

acciones:

Acción del Tracker Ubicación del Tracker Registro

Liberación del material Almacén de Hilado crudo Registra fecha y hora de la

liberación real del material.

Llegada del material al

amortiguador

Ultima operación intermedia

entre el almacén de hilo crudo y

la restricción de recurso.

Registra fecha y hora de la llegada

del material al amortiguador.

Retrazo del material en alguna

operación intermedia Supervisión de Planta

Registra fecha y hora de la última

ubicación del material retrazado,

que deberá ser expeditado.

Registro de la operación y la

causa del retrazo.

Sistema de Administración de Amortiguadores a través de Trackers y Códigos de

Barra

4.5 Capacitación e Integración de la Organización al Modelo DBR Adaptado

Uno de los aspectos fundamentales en la implementación de un nuevo sistema de trabajo, es sin

lugar a dudas la capacitación del personal involucrado, que en este caso es toda la compañía;

lógicamente con mayor incidencia de determinadas áreas en las cuales los cambios han sido

radicales, tales como: planeamiento, las áreas productivas y logística (almacenes). Un programa

de capacitación de tal trascendencia deberá cumplir con los siguientes pasos:

þ Charlas introductorias, donde se explique las causas y fundamentos del cambio.

þ Análisis y determinación de metodología de adecuación

þ Determinación de agentes del cambio en cada área involucrada.

þ Monitoreo de planes piloto y seguimiento de los resultados.

Así como, es necesario capacitar al personal, es de vital importancia asegurarnos que todos

están de acuerdo con la solución propuesta, es decir, tenemos que vencer la resistencia al

cambio. Aquí se menciona la estrategia empleada por la compañía:

þ Primeramente, es importante llegar a un acuerdo total de la existencia del problema.

Todos deben estar convencidos de que el problema existe y nos afecta de diferentes

maneras, y a la vez se opone al objetivo que tenemos.

þ Seguidamente, debemos asegurar que todos estén alineados en la dirección que se

propone en la solución. En esta etapa debemos analizar el problema en busca de las

causas raíces, poniéndolas en evidencia para su posterior eliminación o reducción del

efecto.

þ El tercer paso, es atacar las dudas acerca de la solución planteada o la causa

determinada en el paso anterior, este es un síntoma donde no se está de acuerdo con la

solución completa, y con seguridad aparecerán los típicos: SI....PERO...., que tendrán

que absolverse uno a uno si verdaderamente queremos llegar a una implementación

exitosa, con un personal totalmente involucrado.

þ El paso final es vencer los obstáculos intermedios que toda solución tiene. Esto se

puede explicar al considerar los efectos de una idea, los cuales tendrán sin duda, un

lado positivo, que es la solución del problema en si, y otro lado negativo que aunque

muchas veces reducido, representa una secuela que debemos vencer inyectando

acciones e involucrando al personal, al responsabilizarlo de la ejecución y seguimiento

de estas.

La aplicación de está metodología de 4 pasos para llegar a vencer la resistencia al cambio, es

una herramienta poderosa para involucrar al personal, luego de haber entendido y estar

capacitado para los cambios propuestos. Estos pasos fueron aplicados en diferentes sesiones

con el personal de la empresa textil, lo cual dio los siguientes resultados:

RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA:

¿Qué puede salir mal si implementamos DBR ?

Id Problema Inyección Adicional (Iny)

1

Probablemente dejemos de cumplir con

algunos de los procedimientos ISO por la

velocidad del cambio.

Tenemos un comité que autoriza y

coordina la implementación de DBR en los

procedimientos ISO.

2 Falta de capacidad física para atender el

programa de lanzamiento de materiales.

Nos aseguramos que el tamaño de los

lotes no creen restricciones de espacio en

los almacenes.

3 Debido a la variabilidad de los procesos los

amortiguadores son muy grandes.

Tenemos un proceso de identificación de

operaciones con mayor variabilidad e

identificación de la causa de la

variabilidad, a través de la administración

de buffer.

4

Los retrazos en la definición de las

especificaciones por los clientes llevan todo a

la zona roja del amortiguador.

Definimos una fecha límite para que el

cliente defina todas las especificaciones

requeridas, negociando las fechas con el

cliente.

Atendemos mercados que aplamen y

homogenicen la demanda, reduciendo el

lead time, en especial en los desarrollos.

5 La actualización de la información toma mucho

tiempo.

Definimos claramente todas las cuerdas y

automatización del proceso de consumos

equivalentes.

6 Al implementar DBR se pueden evidenciar la

creación de restricciones iterativas.

Tenemos un buen sistema de lanzamiento

de cuerdas y verificamos por anticipado la

aparición de restricciones iterativas.

7 Nos podemos equivocar en determinar la

restricción.

Tenemos el mecanismo de identificación y

corrección rápida a la verdadera

restricción.

RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA: ¿Qué impide implementar DBR ?

Id Obstáculo Objetivo Intermedio (OI)

1 No existe suficiente capacidad protectiva. Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente

capacidad protectiva.

2 Fenómeno de restricción que cambia. Fijar la restricción en cada línea, en una sola operación

por estilo.

3 Trabajamos con pedidos ficticios. Existe la política de no programar pedidos que no

vengan sin su P.O.

4 No conocemos el grado de variabilidad de las

actividades.

Conocemos las actividades con mayor variabilidad

(gestión de amortiguadores).

5 No sabemos determinar la verdadera

restricción.

Tenemos el mecanismo para identificar la verdadera

restricción y, mediante la administración de

amortiguadores, determinar la verdadera.

6 Los indicadores actuales no están alineados

con DBR.

Tenemos en operación todos los indicadores alineados a

DBR

7 Se usa la capacidad protectiva como

capacidad productiva. No vendemos a la capacidad protectiva.

8 Algunas cuerdas a proveedores no confiables

serán muy largas. Tenemos proveedores confiables.

9 La falta de recursos pueden crear una alta

variabilidad.

El responsable del pago a proveedores determina estos

en base a las cuerdas.

10 La gente no tiene la capacitación adecuada.

No conocen DBR.

Tenemos suficientemente capacitado al personal

involucrado con DBR.

11 Existen operaciones que trabajan por lotes. No se usan lotes más grandes de lo necesario.

12 No existen los recursos necesarios: coches,

espacio, entre otros. Tenemos los recursos necesarios (coches, espacio)

13 No tenemos el mecanismo adecuado para

seguir la ética del correcaminos.

Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente

capacidad protectiva.

14 La mala comunicación nos impide tener la

información necesaria.

Tenemos el tambor, las cuerdas y todos conocen el

estado de los amortiguadores.

Arbol de Inyecciones: Iny

Iny 04

Definimos una fecha límite para que elcliente defina todas las especificacionesrequeridas, negociando nuevas fechascon el cliente.Atendemos mercados que aplanen yhomogenicen la demanda, reduzcan ellead time, en especial en desarollo.

Iny 03

Tenemos un proceso de identificaciónde operaciones con mayor variabilidade identificación de la causa de lav a r i a b i l i d a , a t r a v é s d e l aadministración de buffers.

Iny 07

T e n e m o s e l m e c a n i m s o d eidentificación y corrección rápida a laverdadera restricción.

Iny 06

T e n e m o s u n b u e n s i s t e m a d elanzamiento de cuerdas y verificamosp o r a n t i c i p a d o l a a p a r i c i ó n d erestricciones iterativas.

Iny 02

Nos aseguramos que el tamaño de loslotes de pedido no creen restriccionesde espacio en los almacenes.

Iny 05

Definimos claramente todas las cuerdasy a u t o m a t i z a c i ó n d e l p r o c e s o d econsumos equivalentes.

Iny 01

Tenemos un comité que autoriza ycoordina la implementación de DBR enlos procedimientos ISO.

Arbol de Pre-Requisitos – Objetivos Intermedios: OI

OI 08

Tenemos proveedores confiables.

OI 01

Estamos seguros que las norestricciones tienen suficientecapacidad protectiva.

OI 12

Tenemos los recursosnecesarios (coches,espacio).

OI 04

Conocemos las actividades conmayor variabilidad (gestión deamortiguadores).

OI 09

El encargado de pago a losproveedores determina el uso derecursos en base a las cuerdas.

OI 07

No vendemos la capacidadprotectiva.

OI 14

Tenemos el tambor, las cuerdas ytodos conocen el estado de losamortiguadores.

OI 02

Para cada línea de confecciónhemos definido que operación serála restricción por estilo de prenda.

OI 05

Tenemos el mecanismo paraidentificar la verdadera restricción,mediante la administración deamortiguadores.

OI 11

No se usan lotes más grandes de lonecesario.

OI 03

Existe la política de no programarpedidos que no vengan con P.O.

OI 13

Tenemosen operación un indicadorq u e m i d e l a v e l o c i d a d d efacbricación y no el volumen deproducción. (Tenemos ética delcorrecaminos).

OI 06

Tenemos operando todos losindicadores de manera alineada aDBR.

OI 10

T e n e m o s s u f i c i e n t e m e n t ecapacitado al personal involucradocon DBR.

4.6 Comparativo de Resultados de la Simulación y los Resultados Reales

A continuación se detallan los resultados de la simulación del sistema DBR adaptado versus los

resultados obtenidos en la misma semana de despacho de la planta de producción de tejido de

punto:

Rubro Resultados Reales de Producción Resultados de la Simulación DBR

% Pedidos depachados 53% 100%

% Utilización Rama (restricción) 75% 90%

Rección de planta – Máx.DDT 6´136,666.00 dólares-día 889,082.00 dólares-día

Throughput US $ 119,921.00 US $ 733,587.00

Inventario (sólo en proceso) US $ 20,569.00 US $ 13,233.00

Nota.- Máx. DDT : cantidad máxima de dinero retenida en la planta

4.7 Análisis Económico

Las ventajas de la adaptación del sistema DBR en un planta de producción son evidentemente

notables, referidos al incremento de los despachos y aseguramiento de las fechas de entrega de

los pedidos. En lo económico, sin duda se muestra el mismo impacto, tal como a continuación lo

detallamos:

Inversiones (US $) Beneficios (US $)

Capacitación 1000.00 100% Troughput mensual 1324089.00

Trackers y Código de Barras 6000.00 Eliminación de reportes manuales 500.00

Modificaciones del sistema PCP 2500.00

Total Inversiones 9500.00 Total Beneficios 1324589.00