destination talent & karriere i syddanmark · line placebranding kampagner, videre-udvikling af...

JANUAR 2018

REGION SYDDANMARK

DESTINATION TALENT &

KARRIERE I SYDDANMARK MIDTVEJSEVALUERING

JANUAR 2018

REGION SYDDANMARK

DESTINATION TALENT &

KARRIERE I SYDDANMARK MIDTVEJSEVALUERING

ADRESSE COWI A/S

Parallelvej 2

2800 Kongens Lyngby

TLF +45 56 40 00 00

FAX +45 56 40 99 99

WWW cowi.dk

PROJEKTNR. A072630

DOKUMENTNR. 084.M + 095.M

VERSION 1.0

UDGIVELSESDATO 31.01.2018

UDARBEJDET MAWL

KONTROLLERET MOBR

GODKENDT MAWL

KARRIERE I SYDDANMARK & DESTINATION TALENT

5

INDHOLD

1 Resumé: Destination Talent og Karriere i Syddanmark 1

2 Fakta om projekterne 2

2.1 Destination Talent 2

2.2 Karriere i Syddanmark 3

3 Overordnet status 5

4 Indsatsernes implementering 6

5 Fremdrift og målopnåelse 12

5.1 Destination Talent 12

5.2 Karriere i Syddanmark 15

6 Effektvurdering 17

6.1 Effektskabelse i private virksomheder 17

6.2 Effektskabelse i udflyttede statslige styrelser 19

6.3 Effektmål 21

7 Anbefalinger og læring 23


1

1 Resumé: Destination Talent og Karriere i Syddanmark

Projekternes implementering Gennemsnitlig score for

implementering (skala: 0-5) 4,0

Work-live-stay (WLS) er en professionelt drevet organisation, og har i perioden også formået at skabe et konstruktivt samarbejde med og mellem eksterne samarbejds-partnere. Med et fast fokus på sin centrale mission har WLS formået at skabe synergi mellem de to projekter og dermed sikre en god sammenhæng i WLS' hovedaktiviteter. Resultatskabelsen i de to indsatser mo-nitoreres nøje, og WLS har en professionel tilgang til lø-bende evaluering af kvaliteten i deres aktiviteter. Indsat-sen bidrager efter målgruppens opfattelse til at løse en reel udfordring med at rekruttere og fastholde kvalifice-rede medarbejdere i regionen, og både offentlige og pri-vate virksomheder udtrykker stor tilfredshed med kvalite-ten af WLS' indsats, men tilføjer et ønske om fortsat lø-bende nyskabelser. På længere sigt er der en plan for at øge medlemsfinansieringen af indsatsen, der er et poten-tiale for øget aktivitetsbetaling, men vil fortsat være af-hængig af REM-midler og andre projektmidler.

Målopnåelse

På evalueringstidspunktet var de to indsatser knap to tredjedele inde i deres respektive bevillingsperioder. Målopnåelsen i forhold til både aktivitetsmål og output-mål ligger dog væsentligt højere, og samlet for de to pro-jekter har man allerede nu indfriet 13 ud af de i alt 14 out-putmål. Blandt disse indfriede mål er antallet af medføl-gende ægtefæller, som har modtaget rådgivning – og ikke mindst målet om antallet af syddanske virksomheder og organisationer, der deltager aktivt i indsatsen, Her kan WLS i dag notere 185 virksomheder, der aktivt promove-rer sig selv og ledige stillinger via WLS mod en målsæt-ning om 50. Også i projektet 'Destination Talent' har WLS overpræsteret med omkring 200% på målsætninger om involvering af medfølgende ægtefæller og syddanske virksomheder og har på evalueringstidspunktet en frem-drift ift. outputmål på 73 %.

Effektvurdering

Estimeret interval for indsatsens samlede effektskabelse for alle deltagere

Forventet

Antal nyansatte

Maksimum1 51,8

Minimum1 33,9

1: Survey-baserede estimater opjusteret til hele populationen af WLS samarbejdsvirksomheder og –organisationer ud fra survey-besvarelser (n=76).

Tre ud af fire af de private og offentlige aktører, der har besvaret vores survey (n=76), giver udtryk for, at de i 'høj' eller 'nogen grad' er blevet bedre i stand til at til-trække nye medarbejdere på baggrund af WLS' ser-vices, hvilket vi vurderer som en solid forudsætning for effektskabelse /vækst på længere sigt. Projekternes overordnede mål er at medvirke til reducere manglen på kvalificeret arbejdskraft som en barriere for vækst frem for direkte vækstskabelse. 'Karriere i Syddanmark' har dog en målsætning på 37 årligt skabte jobs, hvilket ifølge vores survey-estimat ser ud til at blive indfriet.

Organisering& samarbejde

Mål ift.aktiviteter

Kvalitet

Relevans

Forankring

Monitoreringog opfølgning

100%

100%

55%

69%

75%

90%

45%

58%

Fremdrift(aktiviteter)

Målopnåelse ift.

output

Budgetforbrug

Tidsforbrug

Karriere i SydDK Destination Talent

2 KARRIERE I SYDDANMARK & DESTINATION TALENT

2 Fakta om projekterne

Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af de to projekters formål og baggrund

samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projekterne (tekst-

bokse). Afsnittene afsluttes med en illustration af projekternes effektkæder.

2.1 Destination Talent

Syddansk Vækstforum iværksatte i 2011 en særlig talentsatsning, og regionsrådet

besluttede i 2012 at støtte stiftelsen af WLS som den regionale aktør, der som en

paraply skulle være garanti for, at alle virksomheder fik gavn af talentsatsningen,

og garanti for at sikre vidensdeling og erfaringsspredning. Foreningen har skabt

grundlaget for en fortsat regional satsning og en fortsat fælles regional platform,

der kan samle alle aktører om en fælles indsats.

WLS' formål er at bidrage til at tiltrække og fastholde højtkvalificeret arbejdskraft,

hvilket kræver en indsats i stor global og national konkurrence om de bedste med-

arbejdere. Forudsætningen for at dette kan lykkes er blandt andet, at det lykkes at

samle alle aktører om en fælles koordineret indsats, hvilket projektet 'Destination

Talent' blandt andet skal bidrage til. Projektet fokuserer på tre områder:

1. Synliggørelse af de attraktive job og det gode liv. Projektet skal kontinuerligt

synliggøre de attraktive karrieremuligheder og det gode liv via syddanske virksom-

heders egne sociale medier. Dette vil suppleres med online Place Branding kam-

pagner, deltagelse i en udenlandsk karrieremesse samt en indsats, der søger at

påvirke danskernes mobilitet.

2. Fjerne barrierer for udenlandsk rekruttering. Særligt SMV’er har barrierer for

at turde rekruttere i udlandet. Disse barrierer af sproglig og kulturel art vil projektet

adressere, ligesom det offentliges beredskab kontinuerligt skal forbedres.

3. Påvirke vilkårene for tilflyttere, så de falder til. Projektet skal endvidere ar-

bejde for at sikre fastholdelse af tilflyttere fra ind- og udland via en markant indsats

for at finde relevant beskæftigelse, herunder job, til medfølgende partnere og via

en indsats for at hele familien integreres i lokalsamfundet.

FAKTA-BOKS

> Tilskudsmodtager: Work Live Stay southern denmark

> Vækstforum: Region Syddanmark

> Sagsbehandler: Jonas Svane Jakobsen

> Finansieringskilde: REM-midler

> Samlet budget: DKK 11,7 mio.

> Bevillingsperiode: 01.01.2016 - 31.12.2018

Overordnet

projektbeskrivelse


3

Figur 1 Effektkæde for 'Destination Talent'

› Tiltrækning via sociale medier via: Faci-litering af subregionale netværk, ind-gåelse af regionale partnerskaber, on-line placebranding kampagner, videre-udvikling af Talent Attraction toolbox

› Aktiviteter for at øge mobilitet (hos hhv. danskere og udlændinge) via: partnerskaber, afdækning af mulighe-der for at indgå DK-DE samarbejde om rekruttering; tiltrækning og gennemfø-relse af int. kongresser

› Modtagelse i kommuner via videreud-vikling af bosætningsportalen, facilite-ring af netværk for bosætningskoordi-natorer; årlige kompetenceseminarer; udvikling af regionalt materiale til virk-somheder.

› Modtagelse i virksomhed via virksom-hedsnetværk hvor virksomheder kan få hjælp, samt aktiviteter, der mindsker barrieren på arbejdspladsen.

› Partnertrivsel som fastholdelsesindsats via strategiske partnerskaber ml. of-fentlige og private aktører om f.eks. mentorforløb, og ansættelse af 4 "triv-selsguides".

› Social integration via afdækning og af-klaring af behov og udvikling af hjem-mesideplatform mv.

› Virksomheders brug af sociale medier er øget

› Online Place Branding kampagner gen-nemført

› Virksomhedsdeltagelse i international karrieremesse i Holland

› Talent Attraction Toolbox videreudviklet

› Ny hjemmesideplatform til at dele ind-hold på de sociale medier mellem virk-somhederne udviklet

› International kongres med fokus på in-ternational rekruttering gennemført

› Tværregionalt virksomhedsnetværk etableret

› Bosætningsportalen videreudviklet

› Øget tiltrækning af udenlandsk ar-bejdskraft

› Øget villighed blandt virksomhe-derne til at rekruttere udenlandsk arbejdskraft

› Øget tiltrækning til Syddanmark af dansk arbejdskraft.

› Øget vækst/jobskabelse

› Øget eksport

2.2 Karriere i Syddanmark

Regeringen besluttede i 2015 at gennemføre en udflytning af statslige

arbejdspladser fra København til kommuner rundt om i landet. Flytningen af stats-

lige arbejdspladser skal styrke den statslige tilstedeværelse i alle regioner uden for

hovedstadsområdet. I alt flyttes 3.899 arbejdspladser, hvoraf der i alt flyttes 1.032

arbejdspladser til Region Syddanmark.1 Region Syddanmark er dermed den re-

gion, der fik næstflest arbejdspladser efter Region Sjælland. Modtagelsen af de

statslige arbejdspladser rummer et potentiale for, at syddanske virksomheder kan

tiltrække kvalificeret arbejdskraft og dermed bidrage til yderligere vækst og udvik-

ling i Syddanmark. Det kræver imidlertid et modtageapparat, som f. eks. kan synlig-

gøre jobmuligheder i bl.a. større syddanske virksomheder for ægtefæller til medar-

bejdere, hvis arbejdspladser udflyttes.

1 I januar 2018 besluttede regeringen en ny udflytningsrunde, men denne beslutning indgår

ikke i de aktuelle tal for denne evaluering.

Overordnet

projektbeskrivelse

Hovedaktiviteter Output Effekter


Formålet med projektet 'Karriere i Syddanmark' er at skabe job til de medfølgende

ægtefæller samt at skabe et større positivt kendskab til karriere- og bosætnings-

muligheder i Syddanmark blandt danskerne, som kan være med til at øge den

nationale mobilitet til Syddanmark. Dette vil foregå gennem følgende tre indsatser:

1. Partnerjob-indsats: Opnormering af tre af de syddanske partnerlivskonsulenter

og en styrkelse af bosætningsinitiativet i to år i Trekantområdet, Sydvestjylland og

Fyn mhp. at skabe job til medfølgende ægtefæller; etablering af en samarbejds-

model i de sønderjyske kommuner, der skal styrke samarbejdet mellem private

sønderjyske virksomheder og de aktører, der kan håndtere potentielle kandidater

blandt medfølgende ægtefæller; og en Jobmatch-platform, der skal vise variationen

og bredden i jobmulighederne hos de syddanske virksomheder.

2. Tiltrækningsaktiviteter: Tiltrækningsevent (jobfair for potentielle medfølgende

ægtefæller afholdes i København), seminar for det private erhvervsliv om

udflytningens potentiale, synlighedskampagner om Syddanmark som

karrieredestination fokuseret på ægtefæller og familier

3. Øget national mobilitet, som omhandler indsamling af viden om de

væsentligste motivationsfaktorer for at højtuddannede flytter til Syddanmark

FAKTA-BOKS

> Tilskudsmodtager: Work Live Stay southern denmark

> Vækstforum: Region Syddanmark

> Sagsbehandler: Kasper Westh

> Finansieringskilde: REM-midler

> Samlet budget: DKK 4,9 mio.

> Bevillingsperiode: 01.04.2016 - 31.05.2018

Nedenfor gengiver vi effektkæden for indsatsen.

Figur 2 Effektkæde for 'Karriere i Syddanmark'

› Partnerjob-indsats/privat jobskabelse til ægtefælles [1]

› Tiltrækningsaktiviteter [2]

› Øget national mobilitet [3]

› Tiltrækningsevent – Jobfair i Køben-havn afholdt

› Seminar om udflytningens potentiale afholdt

› Kampagner afholdt om Syddanmark som karrieredestination

› Deltagelse i strategiske tast force-grup-per i lokalområderne

› Subregionale partnerlivskonsulenter op-normeret

› Samarbejdsmodel i de sønderjyske kom-muner udviklet

› Jobmatch-platform for ægtefæller udvik-let

› Tværgående erhvervssamarbejde i hele regionen

› Forbedret og øget omtale af regio-nen

› Ægtefællerne har nemmere ved at finde de mulige karrieremulighe-der

› Virksomheders kompetencebehov i højere grad dækket.

› Øget vækst/beskæftigelse

› (Øget eksport)

Hovedaktiviteter Output Effekter


5

3 Overordnet status

Work-live-stay gennemfører projekterne 'Destination Talent' og 'Karriere i Danmark'

samtidigt. I praksis kunne projekterne være gennemført som ét projekt opdelt i flere

arbejdspakker, men ansøgningen til 'Destination Talent' var indsendt og bevilget,

da udmeldingen om udflytning af statslige arbejdspladser kom fra Regeringen. For

at støtte udflytningen af statslige arbejdspladser til Region Syddanmark valgte Syd-

dansk Vækstforum at udbyde et projekt, der skulle have aktiviteter som det nuvæ-

rende ”Karriere i Syddanmark”. WLS bød på opgaven, og blev valgt af Vækstforum

til at løfte den. 'Destination Talent' bygger videre på den tidligere bevilling til projek-

tet 'Talent Attraction', der vedrører WLS' kerneopgaver og som også blev evalueret

af COWI. Efter aftale er evalueringerne af de to projekter koordineret tidsmæssigt, i

forhold til dataindsamling og afrapporteret i én samlet rapport. Dog afrapporteres

projekternes respektive fremdrift separat i nærværende rapport. Også vurderingen

af projekternes effektskabelse præsenteres separat.

Begge projekter er blevet iværksat efter planen, idet projektet 'Destination Talent'

dog i forhold til den oprindelige ansøgning før iværksættelse blev reduceret med

2,4 mio. kroner som følge af beslutning i Syddansk Vækstforum. På evaluerings-

tidspunktet havde WLS indleveret tredje halvårlige afrapportering på de to projek-

ter. Som beskrevet heri er status for 'Destination Talent', at flere af målsætningerne

for hele projektperioden allerede på nuværende tidspunkt er indfriet. Herunder

blandt andet den ressourcekrævende opgave med at yde rådgivning til medføl-

gende ægtefæller via de fire decentralt ansatte partnerlivskonsulenter. Derudover

er Destination Talent kendetegnet ved at bygge videre på de redskaber og plat-

forme, som blev skabt i projektet 'Talent Attraction' og løbende tilpasse dem yderli-

gere til de behov, som virksomhederne løbende konstaterer og udtrykker.

Netop opbygning og styrkelse af relationen til målgruppen har indtil nu været den

primære udfordring i 'Karriere i Syddanmark', fordi de udflyttede styrelser først har

skullet reorganisere sig internt og skabe overblik over udflytningsprocessen. Ople-

velsen er dog, at kontakten til de fleste styrelser på evalueringstidspunktet er vel-

etableret, men at det har været en vanskelig opgave at påvirke medarbejdernes

valg om at flytte med de udflyttede stillinger.


4 Indsatsernes implementering

I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af indsatsernes implementering ud fra

seks faste evalueringsparametre. Figuren nedenfor giver et overblik over evaluerin-

gens konklusioner i forhold til de seks parametre.

Work-live-stay er en professionelt drevet organisation, og har også

formået at skabe et konstruktivt samarbejde med og mellem eksterne

partnere. Det er vores helt overordnede indtryk, at work-live-stay southern

denmark er en meget professionelt ledet forening. På områder som den interne

arbejdsdeling, udnyttelse af kompetencer, brug af bestyrelse, relation til eksterne

samarbejdspartnere og løbende opfølgning udmærker WLS sig ved en

professionalisme og erfaringsbaseret praksis, som vi sjældent ser på samme

niveau i tidsbegrænsede regionale indsatser. Vi oplever WLS som meget

reflekteret over foreningens interne og eksterne organisering. Det er blandt andet

udtrykt i den aktive brug af foreningens bestyrelse til at monitorere arbejde og

drøfte udfordringer og i inddragelsen af eksterne samarbejdspartnere i

tilrettelæggelsen af aktiviteter. Eksempelvis inddrages relevante virksomheder

proaktivt til at trykprøve nye ideer og til at sikre løbende input om virksomhedernes

behov.

WLS har dog i projektet 'Karriere i Syddanmark' måttet konstatere, at det

sammenlignet med private virksomheder kræver en væsentlig anderledes og

tålmodig indsats at betjene de udflyttede statslige myndigheder. Det skyldes især

usikkerhed i de berørte styrelser om organisering af udflytningen. Det er dog

lykkedes WLS at få etableret en god kontakt til de relevante styrelser, så forholdet

nu er nået til et punkt, hvor styrelserne på eget initiativ henvender sig til WLS for

sparring og støtte efterhånden som de har fået klarhed over udflytningen.

Blandt de interviewede virksomheder fremhæver flere evnen hos WLS'

medarbejdere til at have fingeren på pulsen i erhvervslivet, så "det, der arbejdes

med i regi af WLS, er konkret og tilpasset virkeligheden". Flere har dog samtidig

udtrykt et ønske om, at WLS i endnu højere grad byder ind med nye innovative

Organisering& samarbejde

Mål ift.aktiviteter

Kvalitet

Relevans

Forankring

Monitoreringog opfølgning

Organisering og

samarbejde


7

initiativer med henblik på tiltrækning. Men det er efter vores vurdering tvivlsomt, om

dette kan lade sig gøre uden tilførsel af flere ressourcer, eftersom WLS i dag har et

ganske højt aktivitetesniveau med nuværende medarbejderstab.

Den største organisatoriske udfordring, WLS har oplevet i indeværende

projektperiode har været i forbindelse med indsatsen for opnormering af

partnerlivskonsulenter. På baggrund af et ønske om at sikre en lokal forankring er

partnerlivskonsulenterne ansat direkte hos kommunerne. Det har dog vist sig

begrænsende for WLS' muligheder for at påvirke partnerlivskonsulenternes

indsatser og dermed resultatopnåelse, at konsulenterne har været decentralt ansat

i forhold til den organisatoriske og økonomiske incitamentstruktur. WLS' egen

vurdering heraf er derfor, at det fremadrettet vil være mere effektivt og naturlig med

en udstationering fra WLS, eftersom midlerne kommer fra WLS' bevillinger. I

indeværende projektperiode har man adresseret udfordringen ved at at

gennemføre ledelsesmøder (fra medio 2017), så WLS opnår en bedre forståelse

for kommunernes organisering og resultatmål og vice versa, hvilket efter vores

vurdering er den bedst mulige løsning på nuværende tidspunkt. Løsningen med en

institutionaliseret ledelsesmæssig dialog om udfordringen er efter vores vurdering

en løsning, der tjener som forbillede for andre indsatser med lignende

organisatoriske udfordringer.

Med et fast fokus på sin centrale mission har WLS formået at sikre sy-

nergi mellem de to projekter og dermed sikre sammenhæng i WLS'

hovedaktiviteter. Med to projektbevillinger er der en fare for at suboptimere og

gennemføre parallelle tiltag. Men vi kan på baggrund af evalueringen konkludere,

at WLS har formået at skabe en velreflekteret sammenhæng i indsatserne. Nøglen

er, efter vores opfattelse, at WLS har integreret projektet 'Karriere i Syddanmark'

og håndteringen af den statslige udflytning som en naturlig del af WLS' generelle

indsats for tiltrækning og fastholdelse (med de organisatoriske forskelle/udfordrin-

ger til forskel, som allerede er nævnt). De tilflyttede styrelser betragtes således af

WLS som 'vækstvirksomheder' med behov for højt kvalificeret arbejdskraft, der skal

faciliteres på lige fod med regionens eksisterende virksomheder. Denne tilgang

gennemsyrer alle aktiviteter på tværs af de to projekter og er på denne måde med

til at sikre en indbyrdes synergi. Vi har i evalueringen fokuseret på, om WLS formår

at fokusere midlerne, hvor de skaber mest værdi i forhold til at tiltrække og fast-

holde medarbejdere. Dette kunne for eksempel være ved at fokusere på en speci-

fik målgruppe eller virksomheder (både private og offentlige) i yderområderne. Men

ifølge WLS er der vigtigt at kunne betjene alle virksomheder i hele regionen på lige

vilkår, da der også er behov i de større byer – fx i Odense med tilgang af Socialsty-

relsen og Spillemyndigheden, hvor ledigheden samtidig er højere. Samtidig er det

vigtigt at tænke på tværs af land/by i forhold til at kunne tilbyde attraktive jobmulig-

heder og bosætningsmuligheder for familier og ægtefæller, hvor man for eksempel

kan arbejde i et yderområde og bosætte sig i en af regionens større byer eller om-

vendt. WLS mission er da også at brande hele Region Syddanmark og betjene

virksomheder, hvor behovene opstår. Det er på den baggrund vores konklusion, at

indførelse af strategiske fokusområder for WLS' arbejde ville kunne have en nega-

tiv konsekvens i forhold til WLS' nuværende fleksibilitet og muligheder for at agere

agilt ift. opståede behov.

Sammenhæng

ml aktiviteter og mål


Med til billedet af den synergi, WLS har skabt mellem de to bevillinger, hører dog,

at WLS på partnersiden betjener to ganske forskellige typer målgrupper. Partner-

livsindsatsen er særlig aktuel i 'Destination Talent', hvor cirka fire ud af fem ægte-

fæller er udenlandske, mens ægtefællerne til de udflyttede statslige ansatte under

'Karriere i Danmark' er langt mere selvhjulpne. Denne forskel i målgrupperne smit-

ter af på indsatserne og skaber to forskellige måder at operere på. De udenlandske

ægtefæller fylder således mest i indsatsen – ikke mindst fordi, at de foreløbige er-

faringer har vist, at de statslige ansatte, der vælger at flytte med styrelserne til Syd-

danmark oftest er uden partnere. Dertil kommer, at der i 'Karriere i Syddanmark'-

projektet er tale om 'nye virksomheder' i modsætning til kerneindsatsen i 'Destina-

tion Talent', hvor WLS i overvejende grad betjener eksisterende virksomheder, hvil-

ket i mindre grad kræver opbygning af nye relation.

Vi har i forbindelse med evalueringen også undersøgt merværdien i WLS' webba-

serede virksomhedsportal, som umiddelbart forekom os overflødig i forhold til an-

dre eksisterende online job-platforme. Men ifølge WLS er der ikke tale om et kon-

kurrerende værktøj, fordi WLS' Virksomhedsportal samler stillingsopslag fra de

medvirkende syddanske virksomheders egne hjemmesider, der ikke er at finde på

andre jobportaler2 og samtidig viser bredden i erhvervslivet vil at præsentere virk-

somheder frem for blot konkrete stillinger. På den måde er Virksomhedsportalen

også medvirkende til at synliggøre underskoven af mindre virksomheder i regio-

nen. Dette er der efter vores opfattelse en vigtig signalværdi, så potentielle tilflytte-

res ægtefæller eventuelt kan få indsigt i, at der er flere karrieremuligheder i regio-

nen inden for deres fag end blot den ene stilling, de måske aktuelt overvejer. I for-

hold til antallet af åbne stillinger er Virksomhedsportalen tæt på samme niveau

som andre jobportaler som f.x. Jobindex (i region Syddanmark). Antallet stiger i lø-

bende med tilgangen af virksomheder.

WLS har en plan for at øge medlemsfinansieringen af indsatsen, og

har et potentiale for øget aktivitetsbetaling, men vil fortsat være af-

hængig af den REM-midler og andre projektmidler. WLS løser en regional er-

hvervsfremmeopgave for Region Syddanmark, som aktuelt ikke er i konkurrence

med andre lignende indsatser. WLS' indsats er efter vores opfattelse et godt ek-

sempel på en opgave, der kun kan løses regionalt/tværkommunalt med afsæt i én

fælles organisering og koordinering af indsatsen for place branding og tiltræk-

ning/fastholdelse af efterspurgt arbejdskraft. Baseret på erfaringer fra klyngeorga-

nisationer og lignende vil det næppe være realistisk at etablere en forretningsmo-

del for WLS, der er baseret alene på medfinansiering fra virksomheder og kommu-

ner. Det er dog forudsat i bevillingen af projektet 'Destination Talent', at virksomhe-

derne "med tiden står for en større del af finansieringen af foreningens aktiviteter".

Dette krav har WLS efterkommet gennem en kontingentstrategi, der øger med-

lemsbetalingen fra såvel private virksomheder som kommuner (og Regionen) frem

til 2020.3 Medlemskontingentet er gradueret efter antal ansatte (antal indbyggere i

kommunerne), men efter vores opfattelse med meget beskedne beløb i lyset af,

hvor kritisk en ressource WLS gennem sin indsats er med til at tilvejebringe (se an-

befaling 7). Der er aktuelt kun deltagerbetaling i enkelte af WLS' arrangementer

2 På evalueringstidspunktet indeholdt Karriereportalen 2.163 jobs fra 189 forskellige virk-

somheder i Region Syddanmark.

3 Se http://work-live-stay.dk/foreningenwls/medlemskab/

Forankring


9

(eksempelvis karrieremesse i Holland), mens lokale arrangementer er gratis. De in-

terviewede virksomhedsrepræsentanter indikerer over for os en villighed til at øge

deres medfinansiering af WLS eksempelvis gennem øget deltagerbetaling til arran-

gementer (hvor en medlemsrabat kunne tilbydes). Fordelen ved aktivitetsbetaling

er også, at det på den ene side signalerer en større grad af eksklusivitet/ commit-

ment i deltagelsen samtidig med, at den oplevede relevans for det enkelte arrange-

ment kan opgøres i kroner og ører.

Foruden tiltagene til at sikre større økonomisk forankring er WLS i høj grad lykkes

med at styrke den organisatoriske forankring af indsatsen i – og ikke mindst på

tværs af – kommunerne. På baggrund af vores interview med bosætningskonsu-

lenter fra flere af de medvirkende kommuner er det vores indtryk, at det med WLS'

indsats er lykkedes at skabe et velfungerende tværkommunalt samarbejde, hvor

de kommunale konsulenter opbygger relationer til hinanden og på den baggrund

bliver i stand til at henvise tilflyttere til hinanden. Ingen af de interviewede konsu-

lenter oplever det som en konkurrencesituation, men derimod som et 'win-win' for

alle parter, hvor tilflytterne kan tilbydes det, der bedst matcher deres behov. Ek-

sempelvis ansætter LEGO i Billund flere yngre medarbejdere, der foretrækker at

bosætte sig i en lidt større by og som dermed henvises til Vejles bosætningsguide.

Ikke mindst i 'den sønderjyske model', hvor de sønderjyske kommuner i regi af

'Karriere i Syddanmark' er lykkes med at etablere en organisatorisk velfungerende

samarbejde mellem aktørerne på erhvervsområdet både tværkommunalt og kom-

munalt (hvor erhvervsservice, jobcentre og bosætningskoordinator er samordnet).

Resultatskabelsen i de to indsatser monitoreres nøje, og WLS har en

professionel tilgang til løbende evaluering af kvaliteten i deres aktivi-

teter. WLS fremlagde allerede ved iværksættelse af indsatserne en model for eva-

luering af alle væsentlige aktiviteter i regi af projekterne. Dermed har WLS fra start

været i stand til på systematisk vis at sikre sig input fra medlemmerne til de afvik-

lede arrangementer med henblik på at tilpasse fremtidige aktiviteter herefter. Vi

hæfter os ikke mindst ved, at der i WLS' eget evalueringsmateriale har været fokus

på ikke blot at sikre feedback på tilfredsheden med aktiviteterne, men har fokuseret

på også at indsamle viden om deltagernes udbytte af aktiviteterne. Eksempelvis

har WLS spurgt deltagerne, hvorvidt de forventer at arbejde videre med et givent

tema for et arrangement, hvormed de sikrer sig direkte feedback på medlemmer-

nes oplevede relevans af den enkelte aktivitet. I tillæg hertil kan vi konstatere, at

WLS meget bevidst bruger netværksmøder til at samle op på input og ønsker fra

medlemmerne med henblik på løbende at sikre relevans i de aktiviteter, som WLS

tilbyder sine medlemmer og i arbejdet for at sikre synlighed blandt de respektive

målgrupper for indsatserne. I forbindelse med evalueringen noterer vi også endvi-

dere, at WLS specifikt i relation til 'Karriere i Syddanmark' selv har sørget for at ind-

samle data på medflyttede medarbejdere for hver af de udflyttede styrelser via fag-

lige organisationer, medier og styrelserne selv. Vi konstaterer også, at besøgstallet

og aktiviteter på webplatformen og de sociale medier følges nøje.4 Endelig noterer

vi os, at WLS' afrapporteringer er ganske grundige og detaljerede, således formid-

lingen af projekternes fremdrift også giver Regionen mulighed for at få et solidt ind-

4 Karrieportalen har gennemsnitligt cirka 1.500 unikke brugere om måneden, mens niveauet

for WLS' foreningsside er på cirka 600.

Monitorering og

opfølgning


blik de løbende resultater og erfaringer fra indsatsen. De er således på et væsent-

ligt grundigere niveau end vi er vant til at se i afrapporteringen fra regionale vækst-

indsatser.

WLS bidrager efter målgruppens opfattelse til at løse en reel udfor-

dring med at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere i regi-

onen. Tre ud af fire af Work-Live-Stay's samarbejdspartnere giver ifølge vores

spørgeskemaundersøgelse5 udtryk for, at de oplever udfordringer med at rekruttere

og fastholde de rette kvalificerede medarbejdere. Dette giver en klar indikation af,

at den udfordring, som WLS har til formål at adressere, opleves som reel blandt

virksomheder og offentlige institutioner i Region Syddanmark. Vi har i undersøgel-

sen stillet en række opfølgende spørgsmål til samarbejdspartnernes oplevelse af

relevansen af WLS' arbejde. Og både gennem interview og i spørgeskemaunder-

søgelsen giver virksomhederne udtryk for, at de ser det som en styrke at være be-

liggende i Region Syddanmark netop fordi de her har adgang til services og arran-

gementer. Dette billede tegnes også i vores spørgeskemaundersøgelse, som det

fremgår af nedenstående figur.

Figur 3 Betydningen af adgang til WLS' services for rekruttering (n=76)

WLS aktivitetspalette er meget bred og rækker lige fra generel place branding af

Region Syddanmark og indhold til virksomhedernes egne præsentationer af sig

selv og mulighederne i området til det helt konkrete arbejde med tilflytte og deres

familie via de lokale bosætningskonsulenter og partnerlivskonsulenter. Adspurgt

om, i hvilket omfang disse indsatser opleves relevante for virksomhedernes ar-

bejde med at rekruttere den nødvendige arbejdskraft bekræfter virksomhederne

deres oplevelse af høj relevans igen. Som det fremgår af nedenstående figur sva-

rer cirka to ud af tre, at bosætningsindsatsen i 'høj' eller 'meget høj' grad støtter de-

res rekrutteringsarbejde.

5 Undersøgelsen er sendt ud til 358 samarbejdspartnere, hvoraf 76 respondenter har besva-

ret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 21 %. Halvdelen af respondenterne er

virksomheder, mens de øvrige er offentlige eller halvoffentlige organisationer. Spørgeske-

maundersøgelsen beskrives nærmere i afsnit 6.

64%

26%

10%

Positiv betydning Ingen betydning Negativ betydning

Hvilken betydning har det for rekrutteringen af nye

medarbejdere at være beliggende i Syddanmark med den nuværende adgang til WLS' services?

Relevans,

målgruppens

oplevelse


11

Figur 4 Virksomhedernes vurdering af WLS' bidrag til deres rekrutteringsarbejde (n=76)

Både offentlige og private virksomheder udtrykker stor tilfredshed

med kvaliteten af WLS' indsats, men tilføjer et ønske om fortsat lø-

bende nyskabelser. Netop netværkskontakter fremhæves som et helt centralt ud-

bytte af både de kommunale og private aktører, vi har interviewet i forbindelse med

evalueringen. Det giver således stor værdi både for bosætningskoordinatorer og

virksomhedsledere eller HR-chefer at kunne trække på andres erfaringer og have

direkte kontakt til relevante ressourcepersoner ifm. modtagelse og fastholdelse af

tilflyttere. De interviewede fremhæver derfor, at de især får udbytte af WLS' net-

værksaktiviteter og andre arrangementer, hvor de syddanske aktører samles som

eksempelvis messer i København eller Holland for potentielle tilflyttere. Det er også

WLS' egen vurdering, at man nu er så langt med de grundlæggende værktøjer og

services (f.eks. diverse services på websitet), at fokus nu skal være på relationsop-

bygning inden for WLS' arbejdsområde. Ikke mindst fremhæver WLS selv, at net-

værksaktiviteterne hjælper WLS' medarbejdere til at styrke deres forståelse af virk-

somhedernes behov og på den baggrund kunne tilpasse services og tilbud heref-

ter. De interviewede virksomheder giver også både i interview og via survey udtryk

for, at WLS er meget lydhøre over for deres behov og handler på baggrund af det

input, virksomhederne giver. Både de offentlige og private virksomhedsrepræsen-

tanter giver udtryk for, at WLS har formået at sætte tiltrækning og fastholdelse af

kvalificeret arbejdskraft på dagsordenen i Syddanmark og på den måde også fun-

gerer som et fælles regionalt talerør til det politiske niveau, hvormed de syddanske

virksomheder og kommuner oplever at stå stærkere sammen end alene. Adspurgt

om forbedringsmuligheder er der også generel enighed om WLS så vidt muligt

gerne må supplere sin store responsivitet med øget proaktivitet ift. at præsentere

eksisterende og nye services/tiltag for medlemmerne (se anbefaling 3).

31% 31%

19% 19%

0%

I megethøj grad

I høj grad I nogengrad

I mindregrad

Slet ikke

Oplever du, at indsatsen omkring bosætning

støtter jeres interne rekrutteringsarbejde?

Kvalitet,

målgruppens

oplevelse


5 Fremdrift og målopnåelse

Afsnittet indeholder en kort fremstilling af status for projektets fremdrift i forhold til

henholdsvis aktiviteter/milepæle og outputmål på evalueringstidspunktet. Neden-

stående figur præsenterer den overordnede status på projektets fremdrift via fire

overordnede indikatorer: fremdrift ift. aktiviteter, tid og budgetforbrug (afsnit 5.2),

samt målopnåelse ift. outputmål (afsnit 5.2.2).

Figur 5 Overordnet overblik over projekternes fremdrift

Destination Talent

Karriere i Syddanmark

5.1 Destination Talent

5.1.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle

Afsnittet beskriver kort projektets overordnede fremdrift i forhold til de aktiviteter

og/eller milepæle, som er opsatfor projektet.

Status på evalueringstidspunktet er, at 75 % af de opstillede aktivitetsmål er

nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status på opnåelsen af aktivitetsmå-

lene fremgår af tabellen nedenfor.

Figur 6 Status ift. de opstillede aktivitetsmål på evalueringstidspunktet

Aktivitetsmål Mål i

projektperioden

Status Mål-

opnåelse i procent

A1: Afholdelse af netværksmøder for delta-gere i indsatsen (antal møder) [1]

5 9 +100 %

A2: Kontinuerlig indholdsproduktion til so-ciale medier (antal indholdsmails) [1]

78 78 100 %

A3: Antal tematiserede kampagner for fæl-les online Place Branding [1]

2 2 100 %

A4: Antal tematiserede kampagner for øget mobilitet blandt danskere [1]

3 0 0 %

75%

90%

45%

58%

Fremdrift

(aktiviteter)

Målopnåelse ift.

output

Budgetforbrug

Tidsforbrug

100%

100%

55%

69%

Fremdrift

(aktiviteter)

Målopnåelse ift.

output

Budgetforbrug

Tidsforbrug


13

A5: Gennemførelse af international kon-gres i Syddanmark [1]

1 0 0 %

A6: Deltagelse i international karriere-messe i udlandet [1]

1 1 100 %

A7: Afholdelse af 3 årlige netværksmøder for bosætningskoordinatorer i 4 subregio-nale netværk (antal møder) [2]

36 26 72 %

A8: Årligt temabaserede seminar for bo-sætningskoordinatorer (antal seminarer) [2]

3 1 33 %

A10: Afholdelse af 3 årlige netværksmøder for SMV'er, som søger viden om uden-landsk rekruttering (antal møder) [2]

9 5 56 %

A11: Udvikling af et koncept, målrettet virksomheder om kulturforståelse og/eller sprogkundskaber [2]

100 % 100 % 100 %

A12: Gennemførsel af et koncept, målret-tet virksomheder om kulturforståelse og/eller sprogkundskaber [2]

100 % 100 % 100 %

A13: Antal strategiske offentlig/private partnerskaber indgået [3]

4 8 +100 %

A14: Udvikling og gennemførsel af nye akti-viteter halvårligt [3]

6 6 100 %

A15: Ansættelse af trivselsguides på halv tid [3]

4 4 100 %

A16: Årligt tematiserede seminar for triv-selsguider (antal seminarer) [3]

3 1 33 %

A17: Udvikling og gennemførsel af initiati-ver for social integration i hver af subregio-nerne [3]

1 1 100 %

Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet.

Total Forbrug d.d. Procentvist

forbrug

Budget (mio. DKK) 11,7 5,3 45 %

Tidsforbrug (måneder) 36 21 58 %

Budget- og

tidsforbrug


5.1.2 Målopnåelse i forhold til output

Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for projektet.

På evalueringstidspunktet er 90 % af de opstillede outputmål nået, beregnet

som et simpelt gennemsnit. Status for de enkelte målsætninger er gengivet i ta-

bellen nedenfor.

Figur 7 Status ift. de opstillede outputmål på evalueringstidspunktet

Projektets

målsætning

Status på

evalueringstids-

punktet

Procentvis

målopnå-

else

B1: Deltagelse af virksomheder/in-stitutioner i en fælles tiltræknings-indsats på de sociale medier (antal virksomheder) [1]

75 130 +100 %

B2: Virksomheder/institutioner del-tager i 3 tematiserede online Place Branding kampagner (antal virk-somheder) [1]

75 91 +100 %

B3: Deltagelse i én international kongres i Syddanmark (antal delta-gere) [1]

500 0 0 %

B4: Syddanske virksomheder delta-ger i syddansk delegation i en karri-eremesse i udlandet (antal virksom-heder) [1]

7 7 100 %

B5: Bosætningsportalen benyttes jævnligt af bosætningskoordinato-rer (antal koordinatorer) [2]

15 29 +100 %

B6: Bosætningskoordinatorerne ek-sponeres hver især for ny viden gennem møder og seminarer (antal møder/seminarer) [2]

15 16 +100 %

B7: SMV'er deltager i et tværregio-nalt virksomhedsnetværk [2]

20 20 100 %

B8: Virksomheder deltager i initiati-ver, der forbedrer virksomhedernes kulturforståelse og sprogkundskab [2]

20 20 100 %

B9: Partnere i mentorprogram og afklaringsforløb (antal medfølgende partnere) [3]

150 335 +100 %

B10: Virksomheder deltager i ind-satsen om partnertrivsel (antal virk-somheder) [3]

50 100 +100 %


15

5.2 Karriere i Syddanmark

5.2.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle

Afsnittet beskriver kort projektets overordnede fremdrift i forhold til de aktiviteter

og/eller milepæle, som er opsatfor projektet.

Status på evalueringstidspunktet er, at 100 % af de opstillede aktivitetsmål er

nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status på opnåelsen af aktivitetsmå-

lene fremgår af tabellen nedenfor.

Figur 8 Status ift. de opstillede aktivitetsmål på evalueringstidspunktet

Aktivitetsmål Mål i

projektperioden

Status Mål-

opnåelse i procent

A2: Jobmatch - platform udvikles og anven-des til synliggørelse af det syddanske ar-bejdsmarked (skøn) [1]

100 % 100 % 100 %

A3: Generisk tværkommunal erhvervsmo-del udvikles og tværkommunalt og sekto-rialt netværk etableres og gennemprøves (skøn) [1]

100 % 100 % 100 %

A4: Presse og sociale medier markedsfø-ring om det syddanske erhvervsliv og mu-lighederne for bosætning og arbejdsliv [2]

28 63 +100 %

A5: Jobfair i København med deltagelse af syddanske virksomheder - målgruppen er de udflyttende familier [2]

1 2 +100 %

A6: Seminar for bosætnings og partnerlivs-konsulenter om potentialet for det private erhvervsliv i en udflytning [2]

1 1 100 %

A7: Desk research om mobilitet [3] 100 % 100 % 100 %

A8: Samarbejde og deltagelse i temaarran-gementer omkring det syddanske arbejds-marked for karrierevejledere i faglige for-bund der er relevante for målgruppen [3]

3 5 +100 %

Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet.

Total Forbrug d.d. Procentvist

forbrug

Budget (mio. DKK) 4,9 2,7 55 %

Tidsforbrug (måneder) 26 18 69 %

Budget- og

tidsforbrug


5.2.2 Målopnåelse i forhold til output

Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for projektet.

På evalueringstidspunktet er 100 % af de opstillede outputmål nået, beregnet

som et simpelt gennemsnit. Status for de enkelte målsætninger er gengivet i ta-

bellen nedenfor.

Figur 9 Status ift. de opstillede outputmål på evalueringstidspunktet

Målsætning

Status på

evaluerings-

tidspunktet

Procentvis

mål-

opnåelse

B1: Medfølgende ægtefæller i udflytningen

får håndholdt rådgivning og jobvejledning i

projektet

120 122 +100 %

B2: Syddanske virksomheder og/eller orga-

nisationer/kommuner deltager i Jobfair i

København for at promovere det syddan-

ske erhvervsliv

20 55 +100 %

B3: Syddanske virksomheder og organisati-

oner deltager aktivt i projektet 50 185 +100 %

B4: Der promoveres ledige jobs fra syddan-

ske private virksomheder i projektet 250 2.243 +100 %

Som det er fremgået af gengivelsen af fremdriften for begge projekter, har WLS al-

lerede på tidspunktet for midtvejsevalueringen en målopnåelse for 13 ud af 14 out-

putmål på mindst 100 %. Dette skal også ses i lyset af, at flere ouputmål for 'Desti-

nation Talent' er nedjusteret som følge af en tilretning af projektet.

Den høje målopnåelse er naturligvis en vidnesbyrd om en ihærdig og målrettet ind-

sats fra WLS' side. Omvendt bør det også give anledning til eftertanke, at stort set

alle mål allerede er indfriet (se anbefaling 8).


17

6 Effektvurdering

I dette afsnit præsenterer vi evaluators samlede vurdering af mulighederne for, at

indsatsen vil skabe de ønskede effekter eller for at nå specifikke effektmål. Det pri-

mære grundlag for evaluators vurdering er spørgeskemadata, men i den samlede

vurdering indgår også evaluators vurdering af bevillingsmodtagers arbejde med – i

forbindelse med implementering af indsatsen – at sikre den størst mulige realise-

ring af indsatsens effektpotentiale.

I forbindelse med evalueringen har vi udsendt et elektronisk spørgeskema til

WLS's samarbejdsvirksomheder og -organisationer (via e-mail-liste fra WLS). Be-

svarelserne af spørgeskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede

opnåede effekter blandt deltagerne, og er udformet, så det på bedst mulig vis

adresserer de indmeldte målsætninger om output og effekter fra ansøgningsfasen.

Undersøgelsen er sendt ud til 358 samarbejdspartnere, hvoraf 76 respondenter har

besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 21 %. Således udgør

data fra spørgeskemaundersøgelsen ikke en præcis beskrivelse af indsatsens ef-

fektskabelse, men giver en indikation af den forventede effektskabelse.

6.1 Effektskabelse i private virksomheder

I dette afsnit ser vi på baggrund af spørgeskemabesvarelserne på, hvilke effekter

og forudsætninger for økonomiske effekter, WLS' indsats medvirker til at skabe hos

de medvirkende private virksomheder i regionen.

6.1.1 Forudsætninger for effektskabelse

Det er ikke muligt på evalueringstidspunktet præcist at opgøre de effekter, som

indsatsen vil skabe efter bevillingsperioden. For alligevel at give et billede af ind-

satsernes potentiale for effektskabelse, som er mere retvisende og præcist end

output-indikatorerne alene kan vise, præsenterer vi i dette afsnit, hvordan indsat-

sen konkret har bidraget for at styrke forudsætninger i målgruppen for at omsætte

deres udbytte af indsatserne til de ønskede effekter. Vi har i spørgeskemaet ikke

skelnet mellem de to indsatser, som evalueres her, da målgruppen naturligt må for-

ventes at opfatte WLS's indsatser som del af én samlet service.

Nedenstående tabeller viser, i hvilket omfang forudsætningerne for vækst i de syd-

danske virksomheder er forbedrede ved at styrke virksomhedernes adgang til den

rette arbejdskraft.

Om spørgeskemaet

Indsatsens potenti-

ale for effekter


Figur 10 Indsatsernes bidrag til at styrke tiltrækningen af den rette arbejdskraft (n=76)

Note: 27% af de adspurgte svarede 'ved ikke'. De er ikke inkluderet i ovenstående figur.

Tre-fjerdedele af de adspurgte vurderer, at de har fået bedre forudsætninger for at

tiltrække nye medarbejdere med støtte WLS, hvilket omfatter støtte fra indsatserne

omkring bosætning og partner, netværksmøde, karriereportalen, indholdsmails

samt indsatsen for at tage hånd om medfølende partnere.

På den baggrund tør vi godt konkludere, at flertallet af WLS' samarbejdspartnere

har fået styrket deres forudsætninger for at tiltrække medarbejdere, hvilket igen er

en forudsætning for væksten på længere sigte. En særlig udfordring består dog i at

tiltrække højtkvalificerede medarbejdere. Spørgsmålet om, hvorvidt WLS' indsats

også lykkes på dette punkt har vi i spørgeskemaet stillet til repræsentanter for pri-

vate virksomheder. Svarene afspejler, at denne udfordring er vanskeligere. Som

det fremgår af nedenstående figur, er det således lidt over en tredjedel (37 %) af

respondenterne, der 'i meget høj grad' eller 'høj grad' vurderer, at de er blevet

bedre i stand til at rekruttere højtkvalificeret arbejdskraft. De fleste respondenter

(89 %) vurderer dog, at WLS i et eller andet omfang har bidraget til deres mulighe-

der for at tiltrække højtkvalificeret arbejdskraft.

Figur 11 WLS' bidrag til at styrke tiltrækningen af højtkvalificeret arbejdskraft (n=27)

Note: 11% af de adspurgte svarede 'ved ikke'. De er ikke inkluderet i ovenstående figur.

35%40%

25%

Ja, i høj grad I nogen grad Nej

Er I blevet bedre i stand til at tiltrække nye

medarbejdere på baggrund af WLS' services?

7%

30%26% 26%

11%

I meget højgrad

I høj grad I nogen grad I mindregrad

Slet ikke

I hvilket omfang vurderer virksomhederne, at

de er blevet bedre i stand til at rekruttere højtkvalificerede medarbejdere som følge af

WLS' indsatser?


19

6.1.2 Forventninger til økonomiske effekter

Svarene på spørgeskemaet viser, at 42 % af de adspurgte virksomheder forventer,

at indsatsen vil føre til et forbedret potentiale for vækst, mens 3 % vurderer, at ind-

satsen allerede har ført dette med sig.

Det er altså lige under halvdelen af respondenterne, der forventer en direkte øko-

nomisk effekt af WLS indsats. Dette skal naturligvis ses i lyset af, at spørgsmålene

i spørgeskemaet primært er designet til at vurdere effekten af konkrete vækstind-

satser. I forbindelse med WLS er der reelt nærmere tale om en funktion til at fjerne

virksomhedernes barrierer for at realisere et eventuelt vækstpotentiale. Vi må der-

for forvente, at i en årsag-effekt sammenhæng betragtes WLS bidrag ikke som år-

sagen til virksomhedernes vækst, men som en facilitator for realiseringen heraf.

Når vi spørger virksomhederne til deres konkrete forventninger til øget årlig omsæt-

ning og eksport som følge af samarbejdet med WLS er det derfor stort set hele rin-

gen af respondenterne, der forbinder støtten fra WLS direkte med en økonomisk

effekt i virksomheden. Dog forbinder enkelte af de adspurgte virksomheder direkte

deres udbytte af WLS' aktiviteter med en stigning i antallet af virksomhedens med-

arbejdere. Således er der en gennemsnitlig forventning blandt de 36 virksomheder,

der har besvaret survey'en, på 0,4 nyansat om året. Figuren herunder giver på den

baggrund et meget groft estimat for virksomhedernes samlede vækst i antallet af

ansatte, som direkte kan tilskrives støtten fra WLS. Men som diskuteret ovenfor,

bør alle disse estimater tages med store forbehold, fordi den direkte årsags-sam-

menhængseffekt af WLS' indsats er meget indirekte.

Figur 12 Survey-baseret estimat for indsatsens samlede effektskabelse

Estimeret interval for indsatsens samlede ef-fektskabelse for alle deltagere

Opnået d.d. Forventet

fremadrettet

Antal nyansatte

Maksimum1 - 51,8

Minimum2 - 33,9

Note: Estimaterne i ovenstående tabel er baseret på de gennemsnitlige forventninger hos survey-re-spondenterne opjusteret til hele den kendte/forventede population af deltagere. 1) Maks-estimatet anta-ger, at ikke-respondenterne har samme gennemsnitlige forventninger som respondenterne, mens 2) Min.estimatet antager, at ikke-respondenternes forventninger svarer til 50 % af gennemsnittet for de rapporterede svar.(n=38)

6.2 Effektskabelse i udflyttede statslige styrelser

Vi har ikke systematisk kunnet gennemføre en spørgeskemaundersøgelse blandt

de styrelser, der er målgruppen for 'Karriere i Syddanmark'. Derimod har WLS selv

indsamlet data om medflyttende medarbejder i styrelserne, som de har stillet til rå-

dighed for os i forbindelse med denne evaluering. Det er vigtigt at understrege, at

hverken vi eller WLS har mulighed for at vurdere, i hvilket omfang WLS' indsats har

påvirket de medflyttende medarbejderes beslutning om at flytte med deres arbejds-

plads til Region Syddanmark.

Vi har fra WLS modtaget en komplet oversigt over nye stillinger i Syddanmark som

følge af udflytningen, men vi gengiver her kun data for de styrelser, der i praksis

har udflyttet stillinger (i modsætning til alene at nyansætte medarbejdere lokalt) og

Forventning til

effekter


derfor har skulle tiltrække medarbejdere fra København. Figuren nedenfor er derfor

ikke en komplet oversigt, men giver et billede af medflytningsgraden af medarbej-

dere.

Figur 13 Eksempler på andele af medarbejder, der medfølger i de udflyttede stillinger

Styrelse By Antal stillinger Antal medfølgende

medarbejdere

Medflytnings-

procent

Børnerådet Billund 16 3 19 %

Naturstyrelsen Vejle 81 20 25 %

Spillemyndigheden Odense 39 25 64 %

Det Frie Forskningsråd Odense 39 18 46 %

Landbrugsstyrelsen Sønderborg 370 41 11 %

Landbrugsstyrelsen Tønder 20 0 0 %

Færdselsstyrelsen/HR

Trafik-/Byggestyrelsen Esbjerg 65 5 8 %

Energistyrelsen Esbjerg 51 8 16 %

Note: Ovenstående data kan godt indeholde nyoprettede stillinger også. Data er trukket primo 2017.

Som det fremgår af ovenstående tabel, er medflytningsgraden højst i de myndighe-

der, der er placeret i Odense, som stadig er i en, for nogle, acceptabel pendleraf-

stand fra Københavnsområdet. Ifølge WLS er det desuden kendetegnende for flere

af de medflyttende medarbejdere, at de netop er uden partnere, som kunne flytte

med, hvilket naturligvis i første omgang er med til at begrænse effekten af udflyt-

ningen.

Nedenstående figur er ligeledes baseret på det data, som WLS har tilvejebragt,

men giver et mere fuldstændigt overblik over antallet af skabte arbejdspladser.

Figur 14 Status på udflyttede stillinger/medarbejdere

Kategori Antal stillinger Medflyttende

Udflyttede stillinger i styrelserne 1199 565

Nyansættelser 336 -

Samlet antal nye stillinger i Syddanmark 1535 -


21

6.3 Effektmål

6.3.1 Effektmål for 'Destination Talent'

Tabellen nedenfor viser fremdriften mod effektmålene for indsatsen.

Figur 15 Status ift. de opstillede effektmål på evalueringstidspunktet

Målsætning…

Status

Procentvis

mål-

opnåelse

i projekt- pe-

rioden

efter projekt-

perioden

C1: Tiltrækning af nye højtkvalificerede medarbejdere blandt delta-

gende virksomheder [1] 300 -

C2: Øget kendskabsgrad til deltagende virksomheder [1] 10% -

C3: Øget mobilitet blandt danskere og internationale, målt ved at

antal kvalificerede ansøgere stiger blandt deltagende virksomheder

[1]

5% -

C4: Antal henvendelser fra virksomheder til de kommunale bosæt-

ningskoordinatorer stiger [2] 10% -

C5: Stigning af internationale ansøgninger blandt deltagende virk-

somheder [2] 8% 4% -

C6: Fastholdelse af nyansatte medarbejdere i min. 1 år (reduktion i

personaleomsætning målt ved de nyansatte medarbejdere) [3] 5% -

C7: Deltagende jobsøgende partnere kommer i arbejde [3] 60% 30% -

C8: Anslået øget årlig eksport 2,5% 2,5% -

C9: Deltagere i beskæftigelse, herunder som selvstændige, umid-

delbart efter afslutning 260 130 -

C10: Anslået skabt årlig omsætning i mio.kr. 120 40 -

Note: - angiver, at projektholdet endnu ikke er begyndt at samle data ind på denne indikator.


6.3.2 Effektmål for 'Karriere i Syddanmark'

Tabellen nedenfor viser fremdriften mod effektmålene for indsatsen.

Figur 16 Status ift. de opstillede effektmål på evalueringstidspunktet

Målsætning…

Status

Procentvis

mål-

opnåelse

i projekt-

perioden

efter projekt-

perioden

C1: Andel af ægtefæller der aktivt indgår i pro-

jektets aktiviteter får job indenfor 2 år 75% 15% 40 %1 53 %

C2: Anslået antal årligt skabte jobs 37 34-522 92-141 %

C3: Anslået skabt årlig omsætning i mio. kr. 11,1 -3 -

C4: Anslået øget årlig eksport i kr. 25% -3 -

Note: - angiver, at projektholdet endnu ikke er begyndt at samle data ind på denne indikator.

1) 49 ægtefæller er indtil nu kommet i job svarende til 40 %.

2) Baseret på COWIs survey-minimumsestimater

3) Virksomhederne, der har besvaret COWIs spørgeskema, har ikke været i stand til at besvare dette

spørgsmål

I forhold til effektmål C1 ovenfor noterer vi os, at "årsagen til det lave antal primært

skyldes, at mange ægtefæller er selvhjulpne og derfor har markant mindre kontakt

til partnerlivskonsulenterne". Af denne årsag er det også WLS' vurdering, at der er

væsentligt flere ægtefæller i job end dem, som WLS aktuelt har kendskab til, men

at de bare ikke har meldt tilbage. I denne periode er WLS derfor i gang med at un-

dersøge, om de kan opsøge denne viden, så status bliver mere retvisende.


23

7 Anbefalinger og læring

Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger6 og læringspunkter, som vi vil pege på

med baggrund i evalueringen. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge.

Som det har fremgået af evalueringsrapporten har vi fået et indtryk af WLS som en

meget professionel organisation og har ikke identificeret væsentlige svagheder el-

ler udfordringer, som WLS ikke allerede har reflekteret over og adresseret. Vi har

dog gjort enkelte mindre observationer og modtaget input fra samarbejdspartnere,

som vi har valgt at sammenfatte i en række kortfattede individuelle anbefalinger.

WLS er ansvarlige for mange forskelligartede aktiviteter rettet mod forskellige mål-

grupper. For WLS' partnere og den øvrige omverden er WLS' website den oplagte

indgang til at få indsigt i mange af de services og aktiviteter, som WLS tilbyder.

Imidlertid har flere af de interviewede samarbejdspartnere/medlemmer (herunder

via survey) givet udtryk for, at de faktisk ikke har overblik over de services og akti-

viteter, som WLS tilbyder, og efterspørger tydeligere kommunikation om dette – en

samlet 'ydelsesbeskrivelse'. Vi vil derfor konkret anbefale WLS at overveje mulig-

heden for at videreudvikle menuen for foreningens website, så der er forskellige

indgange for henholdsvis 'mulige tilflyttere og deres ægtefæller' (hvilket i dag for-

nuftigvis er startsiden på websitet), 'private virksomheder' og 'bosætningskoordina-

torer'. I dag skal virksomheder eksempelvis klikke ind i forskellige undermenuer for

at danne sig et overblik over de samlede muligheder i WLS.

Anbefaling 2 Mens nogle private virksomheder efterlyser et bedre overblik, har nogle af bosæt-

ningskoordinatorerne over for os formuleret et ønske om en styrket onboarding af

nye konsulenter med introduktion til de forskellige services og konkrete redskaber.

De har ligeledes via interview udtrykt tvivl om, hvor de kan finde forskellige centrale

redskaber. Også i dette lys vil vi derfor anbefale WLS at overveje en løsning som

nævnt i anbefaling 1 ligesom vi anbefaler WLS at undersøge mulighederne for at

lave faste aftaler med kommunerne om onboarding af nye bosætningskonsulenter,

såfremt der er ressourcer hertil.

Anbefaling 3 Der er som nævnt generel ros til WLS' medarbejdere for deres evne til at have fin-

geren på pulsen og lytte til virksomhedernes behov – og ikke mindst tilrettelægge

aktiviteter på baggrund heraf, Nogle af de interviewede virksomheder har dog (i fo-

kusgruppe og via survey) udtrykt et ønske om, at WLS i højere grad skaber ny-

tænkning i arbejdet med tiltrækning af kvalificeret arbejdskraft og tager teten på

nye initiativer. Det kunne eksempelvis være gennem mere branchefokuserede initi-

ativer. Mulig inspiration hertil kunne være Copenhagen Capacitys succesfulde ar-

bejde med tiltrækningskampagner inden for specifikke områder. Vi er indforståede

med, at WLS fortrinsvis opfatter denne type aktiviteter som en opgave for private

aktører og uden for regi af WLS som forening. Vi vil dog opfordre WLS til at disku-

tere mulighederne for at facilitere et samarbejde mellem relevante aktører (eksem-

pelvis i robotklyngen), som eventuelt kan resultere i et samarbejde om at co-finan-

siere en kampagne via et professionelt bureau. Sådanne tiltag ville oplagt kunne

6 Anbefalinger formidles kun i forbindelse med midtvejsevalueringer.

Anbefaling 1


stå på skuldrene af det materiale og narrativ, som WLS har skabt om Region Syd-

danmark, som et attraktivt område at arbejde og bo i.

Anbefaling 4 Trods ønsket om, at WLS tager endnu flere nye og innovative tiltag, har vi også

konstateret et ønske blandt enkelte virksomheder (særligt de større) om i endnu

højere grad at få mulighed for at påvirke dagsordenerne for netværksmøder. Nogle

af virksomhederne har således udtrykt et ønske om at WLS i højere grad giver

plads til, at virksomhederne tidligt modtager udkast til dagsordener evt. suppleret

med forskellige ideer til dagsordenspunkter, så de selv i højere grad er med til at

forme indholdet af møderne og ikke blot bringer punkter, som optager dem, til

bords under 'eventuelt'. Opfordringen er hermed videregivet.

Anbefaling 5 Vi har konstateret, at nogle af de interviewede og respondenter i vores survey sav-

ner overblik over, hvem WLS har som kontaktperson(er) i deres egen virksomhed.

Ønsket udtrykkes bl.a. i forbindelse med, at virksomhederne gerne vil have en

større rolle ift. at afgøre, hvem i virksomheden, der er den mest relevante person

ift. et konkret område eller en konkret aktivitet. Vi anbefaler derfor WLS at overveje

mulighederne for dette. Én mulighed kunne måske være at reducere kommunikati-

onen til én konkret kontaktperson per virksomhed (som kunne videreformidle til re-

levante kollegaer. En anden mulighed kunne være at dele kontaktlisterne med virk-

somhederne eksempelvis en gang om året. WLS er naturligvis bedst selv i stand til

at afgøre, hvordan dette ønske bedst adresseres.

Anbefaling 6 WLS har i projektperioden konstateret en efterspørgsel fra en målgruppe uden for

projekterne. Der er tale om et ønske om karrieresparring fra lokale velkvalificerede

kandidater, som de ikke oplever i tilfredsstillende grad at kunne opnå i det eksiste-

rende system (jobcentre og a-kasser). Da der er en risiko for, at disse kandidater

søger jobs i støre byer uden for regionen, kan denne udfordring reelt medvirke til at

modarbejde WLS' overordnede mission med at sikre kvalificeret arbejdskraft i regi-

onen. Det er isoleret set ikke WLS' ansvar at løse denne udfordring, men løsningen

bør efter vores opfattelse samtænkes med WLS' arbejde. Derfor anbefaler vi, WLS

inden for rammerne af deres mandat i relevante fora forsøger at gøre opmærksom

på behovet for karrierevejledning og coaching, som vil kunne adresseres af private

konsulenter.

Anbefaling 7 WLS har som nævnt i rapporten udarbejdet en kontingentplan, der omfatter sti-

gende kontingenter og dermed øget medlemsbetaling i de kommende år. Vi har

dog i evalueringen noteret os, at mange medlemmer fremhæver den værdi, WLS

skaber for sine medlemmer i forhold til at styrke betingelserne for tiltrækning og

fastholdelse af kvalificeret arbejdskraft, som er helt centralt for de syddanske virk-

somheders vækstmuligheder. I lyset heraf – og baseret på vores kendskab til med-

lemsbetaling hos andre erhvervsfremmeorganisationer rundt om i landet – er det

vores opfattelse, at de fastlagte medlemskontingenter er meget beskedne, både de

nuværende og de fremtidige. Efter vores opfattelse er 2.000 kroner for en virksom-

hed med 40 ansatte et meget beskedent beløb i relation til værdiskabelsen ligesom

15-20.000 kroner er det for alle virksomheder med over 250 ansatte. Vores anbefa-

ling er derfor at undersøge mulighederne for at øge kontingensbetalingen yderli-

gere. Noget af denne forøgelse kunne eventuelt ske gennem øget deltagerbetaling

til WLS' forskellige aktiviteter (hvor der evt. kan ydes medlemsrabat).


25

Anbefaling 8 WLS høje målopnåelse er som nævnt en vidnesbyrd om en ihærdig og målrettet

indsats fra WLS' side. Omvendt bør det også give anledning til eftertanke, at stort

set alle mål allerede er indfriet. Derfor et det vores anbefaling, at WLS og Regio-

nen evaluerer mål og måltal for de to projekter mhp. at finde et passende niveau

for fremtidige indsatser. Men også for indeværende projektperioder kan det være

relevant at drøfte mulighederne for at definere nye målsætninger. På den ene side

af hensyn til WLS' egne muligheder for at styre den resterende del af indsatsen ud

fra klare succeskriterier; og på den anden side af hensyn til Regionens muligheder

for fortsat at kunne følge projekternes fremdrift i forhold til skabte resultater. I sa-

gens natur bør nye målsætninger ikke fungere som en 'straf' for den flotte målop-

nåelse, men alene have karakter af et redskab til fortsat forventningsafstemning.


Bilag A Sådan scorer vi

OV

ERO

RD

NET

Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsam-lede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og deltagere samt evt. spørgeskemadata og statusrapporter m.v. I tilfælde med større usikkerhed i datagrundla-get foretager vi typisk et konservativt skøn.

1. I

mp

lem

en

teri

ng

(afs

nit

4)

Projektets implementering vurderes på seks vurderingsparametre med en score fra 1-5, hvilket er præsenteret

grafisk i rapportens afsnit 4.1. Den samlede implementeringsscore er baseret på gennemsnittet af de individuelle

scorer for de seks parametre.

Tildeling af scorer for hvert af de seks vurderingsparametre Samlet

implementeringsscore

Score Betydning Gennemsnit Trafiklys

5 Implementeringen er nyskabende og en inspiration for andre. 3,5 - 5,0 [GRØN]

4 Implementeringen er meget tilfredsstillende. Få forbedringspotentialer.

3 Implementeringen er tilfredsstillende. Visse forbedringspotentialer. 2,6 - 3,4 [GUL]

2 Implementeringen er utilfredsstillende. Store forbedringspotentialer. 1,0 - 2,5 [RØD]

1 Implementeringen er meget kritisabel.

2. M

ålo

pn

åels

e

(afs

nit

5)

Vurderingen af projektets målopnåelse er primært baseret på fremdrift ift. outputmål og sekundært fremdrift ift.

aktivitetsmål. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets målopnåelse, men med udgangs-

punkt i projektets kvantitative målopnåelse på evalueringstidspunktet. Nedenstående tabel over sammenhæng

mellem målopnåelse og trafiklysscore er vejledende.

Trafiklys Betydning Slutevaluering Midtvejseval.

[GRØN] Målopnåelsen er som ønsket eller bedre 95 % + 45 % +

[GRØN] Målopnåelsen er lidt under det ønskede niveau 81 – 90 % 35 - 44 %

[GUL] Målopnåelsen er noget under det ønskede niveau 65 – 80 % 25 - 34 %

[RØD] Målopnåelsen er meget under det ønskede niveau 20 – 64 % 15 - 24 %

[RØD] Målopnåelsen er ikkeeksisterende eller tæt på 0 – 19 % 0 – 14 %

3. E

ffe

ktvu

rde

rin

g

(afs

nit

6)

På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af mulig-

heden for at realisere det forventede effektpotentiale.

Trafiklys Betydning

[GRØN] Det er tilstrækkeligt sandsynliggjort, at projektet vil kunne realisere de forventede ef-fekter.

[GUL] Det er ikke i tilstrækkelig grad sandsynliggjort, at projektet når sine effektmål. Evaluator vurderer dog, at projektet vil realisere mindst halvdelen af de forventede effekter

[RØD] Projektet vurderes ikke at realisere en tilfredsstillende andel af de forventede effekter

destination talent & karriere i syddanmark · line placebranding kampagner, videre-udvikling af...

Documents