diseñ o de la estrategia para el fortalecimieñto del
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Diseñ o de la estrategia para el fortalecimieñto del Programa de
Productividad de la ACJ–Bogota
Trabajo de Tesis presentado al
Departamento de Ingeniería Industrial
por:
A ñgela Natalí Cifueñtes Chaparro
Asesor: Camilo Eñrique Olaya Nieto, Ph.D.
Para optar al tí tulo de Maestrí a eñ Iñgeñierí a Iñdustrial
Departameñto de Iñgeñierí a Iñdustrial Uñiversidad de los Añdes
Juñio, 2015
2
Tabla de contenido Introducción ................................................................................................................................................. 4
1. Justificación .......................................................................................................................................... 5
2. Descripción de la situación problema .................................................................................................. 7
3. Objetivos ............................................................................................................................................... 9
4. Metodología ....................................................................................................................................... 10
4.1. Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos: Etapas ............................................................ 11
4.1.1. Etapas de la “Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos”. ........................................ 12
4.2. Cadena de Resultados ................................................................................................................. 16
4.2.1. Pasos para la construcción de la Cadena de Resultados .................................................... 16
4.3. Diseño de Metodología ............................................................................................................... 20
4.3.1. Diagnóstico .............................................................................................................................. 22
4.3.2. Estructuración del problema................................................................................................... 22
4.3.3. Estructuración de la solución .................................................................................................. 23
4.3.4. Diseño del plan de acción ....................................................................................................... 23
4.3.5. Conclusiones y recomendaciones para implementación ....................................................... 23
5. Diseño de la estrategia de fortalecimiento del programa de Productividad ................................... 25
5.1.1. Diagnóstico .............................................................................................................................. 25
5.1.2. Estructuración del problema................................................................................................... 29
5.1.3. Estructuración de la solución .................................................................................................. 31
5.1.4. Diseño del plan de acción ....................................................................................................... 32
5.1.5. Conclusiones y recomendaciones para implementación ....................................................... 35
6. Recomendaciones y reflexión ............................................................................................................ 37
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................................... 39
Anexos ........................................................................................................................................................ 40
Anexo 1: Grupos Focales realizados ....................................................................................................... 40
Anexo 2: Entrevistas realizadas .............................................................................................................. 47
Anexo 3: comparación entre entidades sin ánimo de lucro que realizan trabajo en torno a la
productividad y la generación de ingresos ............................................................................................. 55
Anexo 4: Historia de la “productividad” y de la “generación de ingresos” en la ACJ-Bogotá ................ 60
Anexo 5: Cadena de Valor Programa Prevención ................................................................................... 86
3
Ilustraciones Ilustración 1 - Definición del problema ______________________________________________________________ 8 Ilustración 2- Pensar sobre cambios deseables y factibles _____________________________________________ 15 Ilustración 3 - Estructura de la Cadena de Resultados _________________________________________________ 16 Ilustración 4 - Estructura de un objetivo ____________________________________________________________ 17 Ilustración 5 - Estructura adecuada de un Producto __________________________________________________ 18 Ilustración 6- Gráfica 2: Población atendida ACJ _____________________________________________________ 27 Ilustración 7- Rich Picture Productividad ___________________________________________________________ 29 Ilustración 8 - Cadena de Resultados del Programa de Productividad en la ACJ ____________________________ 33 Ilustración 9 - Plan de Acción para función de Seguimiento en Productividad ACJ ___________________________ 34
Tablas Tabla 1 - Comparación Metodológica SSM, SD, SSDM ________________________________________________ 10 Tabla 2-Criterios de verificación final de la Cadena de Resultados _______________________________________ 19 Tabla 3- Relación metodología propuesta, SSDM y Cadena de Valor _____________________________________ 21 Tabla 4 - Actores e instrumento a aplicar___________________________________________________________ 25 Tabla 1 - Cancelación Oportuna del Préstamo _______________________________________________________ 77 Tabla 2 - Continuidad o cierre de UP ______________________________________________________________ 77
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Introducción A través del presente documento se presenta el diseño y el proceso de construcción de la estrategia para
el fortalecimiento y posicionamiento del Programa de Productividad de la ACJ (Asociación Cristiana de
Jóvenes), mediante la aplicación de la Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos y de la Cadena de
Resultados.
La ACJ es una organización mundial sin ánimo de lucro que desde hace 50 años ha trabajado en Colombia
con programas para el desarrollo social enfocado en niños, niñas, jóvenes y familias en condiciones de
vulnerabilidad, en particular en población por debajo de la línea de miseria. Asimismo, para esta
organización la Productividad es el programa que acompaña el trabajo que se realiza con la población
vulnerable y en el que se hace énfasis en: 1) generación de capacidades para el trabajo, para el
emprendimiento y de manera técnica; 2) generación de ingresos; y 3) estructuración de un sentido de
vida productivo. Por lo cual, cabe aclarar que en la ACJ no se percibe la Productividad únicamente con la
generación de ingresos (ya sea a través de la empleabilidad o a través del emprendimiento), sino que éste
es sólo uno de los componentes del programa1.
Para el Programa de Productividad la organización no cuenta con una dirección del trabajo que debe
realizarse, al no especificar la población atendida y los servicios ofrecidos; tampoco ha definido con
continuidad ejercicios de Acompañamiento, Seguimiento ni Evaluación; y por consiguiente a lo anterior,
la organización no se ha planteado una visión sostenible y a largo plazo de la Productividad. Asimismo, no
se han identificado específicamente cuáles son los factores externos que afectan el trabajo realizado por
la ACJ, los cuales puedes afectar el desarrollo de éste. Lo anterior es reforzado al depender de Proyectos
de Cooperación Internacional, ya que por cada proyecto se definen metas para la Productividad, las cuales
divergen entre proyectos y por ende, se impide el seguimiento continuo de los logros en este programa.
Finalmente, las Directoras de la organización han planteado su insatisfacción con los resultados obtenidos
en el Programa de Productividad a raíz de la falta de motivación y compromiso de los participantes.
De tal manera se hace necesario el diseño de una estrategia que fortalezca y permita posicionar el
programa de Productividad. Para tal fin se aplicará la Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos
conjuntamente con la Cadena de Resultados. En esta organización dicho proceso representa un proceso
innovador que da respuesta a la necesidad de pensar en soluciones desde la ACJ para las problemáticas
de la población vulnerable; lo cual es visto desde la Ingeniería Industrial como situaciones problema en
sistemas sociales dinámicos y complejos.
Este trabajo presenta el diseño de esta estrategia, las limitaciones que se presentaron, los resultados
obtenidos y finalmente, las respectivas recomendaciones acompañadas por una reflexión que surge al
trabajar para el desarrollo social desde la visión de la Ingeniería Industrial. Entre la primera y la tercera
sección se encuentra la justificación, descripción del problema y objetivos del trabajo. En la cuarta sección
se presenta el diseño de la metodología que se utilizó para responder a la necesidad encontrada. Luego,
se expone la aplicación de esta metodología donde se hacen explícitas las limitaciones y resultados
obtenidos. Finalmente, en la sexta sección, se presenta una reflexión sobre las relaciones entre la
Ingeniería Industrial y el desarrollo de estrategias enfocadas al desarrollo social. .
1 Tomado de Anexo 2
5
1. Justificación Al considerar los elementos que componen la planeación estratégica de la ACJ, los cuales se basan en la
misión y la visión organizacional, y que se traducen en un instrumento de planeación estratégica, se ha
identificado que uno de los programas en los que la organización busca mejorar sus resultados (y en el
largo plazo sus impactos) es Productividad2. Asimismo la empleabilidad, que en la ACJ–Bogotá está
comprendida dentro de la generación de ingresos, a nivel mundial se posiciona como uno de los pilares
de la planeación estratégica de la YMCA (Young Men’s Christian Association, siglas en inglés de la ACJ)3.
Luego de una previa consulta a nivel gerencial de la ACJ y un trabajo académico de soporte realizado por
Cifuentes en el año 20144, se ha decidido hacer énfasis en la investigación realizada hacia la Productividad,
particularmente en el análisis que se lleva a cabo para definir una estrategia que direccione el trabajo que
se desarrolla en este programa.
Desde los inicios de la ACJ en Colombia se realizan acciones que contribuyen a la generación de ingresos
y generación de capacidades para el trabajo de la población vulnerable. Luego, en el año 1990 se presenta
en los informes anuales de la ACJ una acción intencionada hacia la generación de ingresos de la población
vulnerable que participaba en los programas de la organización, donde también se incluía la generación
de capacidades (técnicas y para el trabajo). Entonces, a través del tiempo se presenta una evolución de la
generación de ingresos donde explícitamente en la organización se empieza a pensar y a trabajar hacia la
Productividad, y donde la generación de ingresos pasa a ser uno de sus componentes, el cual se diferencia
de la generación de capacidades y se crea un tercero con énfasis en la estructuración de un proyecto de
vida productivo. Todo lo anterior soporta una amplia trayectoria de la ACJ en el campo de la Productividad
en la población vulnerable.
A pesar de lo expuesto anteriormente, actualmente la organización no cuenta con una estrategia
claramente identificada ni con una directriz que guíe el trabajo en el programa de Productividad, donde
además se pueda realizar el acompañamiento, el seguimiento y la evaluación pertinente; y donde se
plantee una visión a largo plazo con el trabajo realizado en este programa y que esté alineado a los
objetivos de la ACJ, en donde se contemplen los factores que no están bajo el control de la ACJ pero que
sí pueden afectar el trabajo en Productividad que realiza esta organización. Cabe aclarar que el programa
de Productividad sí está contenida dentro del Plan Operativo del Área de Prevención, en donde, para el
2015, se enfoca en la generación de capacidades y la generación de ingresos (emprendimiento)5. Sin
embargo, esta estructura de planeación no satisface los requerimientos planteados anteriormente.
Así las cosas, se evidencia la necesidad de realizar tres acciones para llegar al diseño de la estrategia
deseada. En primer lugar, se hace indispensable llevar a cabo una investigación dentro de la organización
para entender desde los actores que actualmente se relacionan con productividad y desde los
documentos disponibles, concretamente cómo se ha concebido el programa de Productividad y cómo se
relaciona con las actividades misionales y de soporte de la ACJ. De esta manera, se podrá contar con el
conocimiento de aciertos y desaciertos que la organización ha presentado en el programa, se podrá contar
2 Tomado de Anexo 5 3 (World YMCA, 2015) 4 (Proyecto para aumentar la efectividad del componente de Productividad de la ACJ-YMCA Bogotá y Cundinamarca) 5 Tomado de Anexo 5
6
con el know how del que dispone la organización, en pocas palabras, se podrá contar con el aprendizaje
que la organización ha logrado en el programa para poder utilizarlo en el diseño de la nueva estrategia.
En segundo lugar, se requiere un trabajo de investigación y análisis de algunas entidades sin ánimo de
lucro que trabajen en este programa y con una población similar, e incluso de las entidades públicas para
llegar a conocer cómo se ha trabajado el programa de Productividad, dentro de la cual cabe nombrar la
generación de ingresos, puesto que algunas organizaciones lo trabajan bajo este concepto. Lo anterior,
ya que también se podrá contar con el aprendizaje que han tenido estas entidades para utilizarlo en el
diseño deseado.
En tercer lugar, se requiere realizar un proceso participativo y analítico por parte de los tomadores de
decisión para llegar a esta estrategia, en el que se tenga conocimiento concreto para la toma de decisión
y que a su vez se le dé legitimidad a la estrategia, por parte de los actores, para su implementación
apropiada.
Es así como se llega a la conclusión de que se requiere el diseño y aplicación de una metodología para el
diseño de estrategia para la Productividad donde, a través de herramientas de la Ingeniería Industrial, se
disminuya la posibilidad de fracaso que tenga esta estrategia, que valide y soporte juiciosamente cada
uno de los pasos mencionados previamente y que dé a conocer aquellos aspectos que no se perciben
hasta el momento para el diseño deseado.
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2. Descripción de la situación problema Tal como se sustenta en el trabajo académico realizado previamente por Cifuentes (2014) sobre el
programa de Productividad en la ACJ y el análisis encontrado en Análisis de los informes anuales de la
ACJ6, se reconoce que la situación problema es la ausencia de una estrategia que defina:
En primer lugar, la dirección del trabajo que debe realizarse en el programa de Productividad. En este
aspecto, se hace referencia a la población que quiere atenderse y a los servicios que quieren ofrecerse,
teniendo claro el porqué de cada uno de ellos.
En segundo lugar, las características que se deben tener durante este trabajo, pues no solamente
debe comprender la generación de capacidades técnicas, para el emprendimiento o para el trabajo,
o la inserción laboral o la estructuración de Unidades Productivas7, sino que dicha estrategia debe
contener la posibilidad de realizar seguimiento y evaluación a los resultados esperados de este
programa. Lo anterior, debido a que a largo plazo permitirá conocer el impacto que ha logrado la
organización, no solamente en capacitar a sus participantes sino también al tener la posibilidad de
evaluar el impacto de tener un proyecto de vida productivo o el resultado que la persona tiene luego
de tener su inserción laboral o iniciar su Unidad Productiva.
En tercer lugar, es pertinente entender los factores que la organización debe enfrentar al trabajar en
Productividad con población vulnerable. Por ejemplo: políticas públicas que se relacionen
directamente con la Productividad, niveles académicos, condiciones económicas y socio-culturales de
las familias que participan, entre otros. Estos factores, en los que la ACJ no tiene control y por lo
contrario, por los que se ve afectada, es necesario que sean identificados a través de una metodología
que así lo permita, y de esta manera incorporarlos dentro del diseño de la estrategia, no para intentar
controlarlos, sino para evitar el fracaso a causa de éstos.
Por último, esta estrategia debe permitir tener una visión sostenible y largo plazo del programa de
Productividad, con lo cual se permita tener continuidad año tras año de las mismas temáticas, lo cual
no se ha evidenciado en ningún informe anual en el programa de Productividad hasta el momento.
La necesidad de esta estrategia se refuerza al no percibir por parte de los participantes la motivación
acertada para responder positivamente en los procesos en los que están participando. Por lo que los
hallazgos presentados por Cifuentes (2014) son coherentes con lo que se encuentra en el Grupo Focal
realizado con los miembros del staff que han tenido relación directa con el programa de Productividad8,
en donde se expone la alta deserción de los participantes que inician su empleo o quienes no responden
cumplidamente con los pagos correspondiente el plan semilla que brindó la ACJ. De esta manera, se
detectan factores culturales en la población que participa que afecta el trabajo de la organización, y como
se mencionó previamente, deben tenerse en cuenta para evitar el fracaso en la estrategia diseñada.
Asimismo, en el Grupo Focal realizado a los miembros staff de Productividad, se da a conocer que la ACJ
busca proyectos de cooperación internacional para financiarse. Por lo cual, según lo observado en el
Análisis de Informes Anuales en los últimos cinco años la Productividad se ha impulsado gracias a la
financiación de alguna entidad cooperante. Esto, a pesar de que es positivo para la sostenibilidad
financiera de la organización, le impide a la ACJ la focalización de su trabajo o lo que previamente se
6 Ver Anexo 4 7 Según lo que se definió en el grupo focal con el staff de productividad, se entiende como Unidad Productiva al proyecto de emprendimiento que inicia un participante del programa de Productividad. Ver Anexo 1. 8 Ver Anexo 1
8
denominó como “Dirección del trabajo que debe realizarse en el programa de Productividad”, pues al
tener que responder con indicadores impuestos por dichos proyectos de cooperación se ve limitada a
realizar procesos a largo plazo en los que puede aplicar su propio modelo de desarrollo, y en consecuencia,
se obtienen resultados superficiales y efímeros con la población que participó en dichos proyectos.
Según los aspectos nombrados anteriormente, surge la necesidad de trabajar desde la Ingeniería
Industrial el diseño de la estrategia para la Productividad, al saber que un problema de diseño corresponde
a un problema de Ingeniería (Kroes, 2009) y que ante las situaciones problemáticas de un sistema social,
a pesar de su complejidad, pueden utilizarse las herramientas brindadas en la ingeniería. Por ende, se
decide tomar este proceso de diseño como un reto de ingeniería en el cual, a través de un proyecto
académico, se documenta y se soporta cada paso de este diseño; ya que a su vez puede representar una
innovación en la manera como la ACJ desarrolla sus estrategias organizacionales.
A continuación se expone un diagrama que sintetiza el problema definido en la presente sección:
Ilustración 1 - Definición del problema
Fuente: elaboración propia
9
3. Objetivos Objetivo General:
Diseñar una estrategia para el fortalecimiento y posicionamiento del programa de Productividad en la
ACJ–Bogotá que contenga los siguientes aspectos:
Dirección: se debe ver reflejada la población que se desea atender y los servicios concretos que se le
brindarán.
Seguimiento y Evaluación: se debe evidenciar el mecanismo de seguimiento y evaluación que se
realizarán a los resultados esperados.
Factores que no están bajo el control de la ACJ: se deben incorporar estos aspectos para disminuir su
efecto negativo.
Visión sostenible y a largo plazo para la ACJ: se debe presentar la meta a largo plazo que los actores
establezcan la cual deberá ser sostenible y viable desde la capacidad de la ACJ.
Objetivos específicos:
Realizar una investigación interna con la que se lleve a cabo el proceso de análisis e identificación al
interior de la ACJ, con los actores relevantes y los documentos disponibles, para entender cómo se ha
concebido la Productividad en al ACJ.
Realizar una investigación externa con entidades que realicen trabajo de Productividad (o generación
de ingresos) con población vulnerable, en el cual se puedan identificar buenas prácticas.
Desarrollar un proceso participativo el cual generará legitimidad a la estrategia diseñada en
Productividad.
Diseñar metodología que incorpore los anteriores aspectos y con el cual se guíe el proceso para llegar
a la estrategia deseada.
10
4. Metodología Para el diseño de la metodología por la cual se diseñará la estrategia, se revisaron diferentes opciones que
permitieron definirla. Es así como se inicia con la búsqueda de metodologías con las que se pudieran
alcanzar los Objetivos propuestos y que además permitiera comprender un sistema dinámico y complejo
como lo es la Productividad en la ACJ.
En primer lugar, se encuentra la Metodología de Sistemas Blandos propuesta por el profesor británico
Peter Checkland, en el cual se propone un proceso participativo a través del que se logra comprender un
problema blando: “es aquel difícil de definir, difícil de estructurar y al que en consecuencia, resulta difícil
encontrarle “solución”. […] De otro lado, un problema duro es aquel fácil de formular y de obtener su
“solución””9. Al revisar esta metodología se obtuvieron algunos insumos para la metodología a diseñar.
Sin embargo aún faltaba complementarla en varios aspectos, por lo que se profundiza la investigación y
se encuentra la Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos en la cual se complementa lo anterior con
una visión del problema que se compara con una visión de la solución y además propone la realización de
un Plan de Acción.
Las diferencias encontradas entre estas metodologías se encuentran en la siguiente tabla:
Tabla 1 - Comparación Metodológica SSM, SD, SSDM
Aspecto SSM SD SSDM
Enfoque sistémico Cambios o políticas que se buscan Orientación que tiene la metodología Posibilidad de medir y evaluar cambios Forma de establecer el Proceso de transformación
• Aproximación sistémica basada en vínculos “lógicos” del sistema de la actividad humana • Busca cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables en el mundo real • Es una metodología orientada al problema y a la solución • No es posible medir ni evaluar los posibles cambios que se presentarán a través del tiempo • Claramente establece el “qué” y el “cómo” del proceso de transformación desarrollado o que debe desarrollarse en el mundo real, para “mejorarlo”.
• Enfoque sistémico basado en relaciones “racionales” de causa-efecto • No menciona explícitamente la importancia de este aspecto (cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables) • Es un enfoque orientado al problema-solución •Es posible medir y evaluar los cambios que se presentarán a través del tiempo. • No es claro el “qué” ni el “cómo” está implementado el proceso de transformación o cómo se implementará en el mundo real.
• Enfoque sistémico basado en vínculos “lógicos” de sistema de la actividad humana y en relaciones “racionales” de casusa-efecto. • Busca cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables en el mundo real • Es una metodología orientada al problema y a la solución •Es posible medir y evaluar los cambios que se presentarán a través del tiempo. • Establece claramente dos procesos de trasformación:
(1) El que explica “qué” es la situación problema y “cómo” ésta se comporta; y
(2) La que explica “qué” y “cómo” debería ser el proceso de transformación
9 (Rodríguez-Ulloa, Los Sistemas Blandos en el análisis de los problemas del mundo real, s.f.).
11
Aspecto SSM SD SSDM
Enfoque dialéctico Proceso de aprendizaje generado
• No es un enfoque dialéctico • Finaliza con un proceso de aprendizaje que surge de manera informal de la aplicación de toda la metodología
• No es un enfoque dialéctico • Finaliza con un proceso de aprendizaje que surge de manera informal de la construcción de modelos
para “mejorar” o “mitigar” la situación problema y “cómo” debería comportarse la situación de mejora.
• Es un enfoque dialéctico • Termina con un proceso formal de aprendizaje de tres posiciones:
(a) Desde la perspectiva problemática de la situación problema (Mundo 2 de SSDM)
(b) Desde una perspectiva de solución de la situación problema (Mundo 3 de SSDM)
(c) Desde un proceso de implementación en el mundo real ( Mundo 1 de SSM)
Fuente: Tomado de (Paucar-Caceres & Rodríguez-Ulloa, 2007), traducción propia
Como se observa en la tabla anterior, La “Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos” (SSDM – Soft
Systems Dynamic Methodology) resulta de una fusión entre la “Dinámica de Sistemas” (SD – System
Dynamics) y la “Metodología de Sistemas Blandos” (SSM – Soft Systems Methodology). “Esto resulta en
una metodología ecléctica que usa los aspectos más desarrollados de cada una y propone un marco
metodológico orientado al análisis, diseño e implementación de cambios viables en situaciones sociales
humanas donde algunos asuntos requieren ser atendidos”10.
Uno de los aspectos relevantes de la Dinámica de Sistemas Blandos es la realización de un Plan de Acción,
para el cual se realizará una Cadena de Resultados, lo cual fue avalado por las Directoras de la
organización, ya que a través de esta herramienta podrá exponerse claramente el Plan de Acción sugerido.
Ahora, para un correcto entendimiento de cada una de estas metodologías seleccionadas, se presenta a
continuación una síntesis de cada una de ellas:
4.1. Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos: Etapas La metodología de Dinámica de Sistemas Blandos es propuesta por el profesor peruano Ricardo Rodríguez
Ulloa, para complementar desde la Dinámica de Sistemas la Metodología de Sistemas Blandos, tal como
se observa en la Tabla 1. La propuesta del profesor Rodríguez Ulloa contiene un marco metodológico que
propone análisis, diseño e implementación de cambios viables en sistemas humanos. Entonces, es
relevante el estudio de esta metodología en el desarrollo de este proyecto porque se encuentra en ella el
análisis de sistemas complejos y es orientada al diseño de cambios en sistemas sociales.
A continuación se expondrán las Etapas de la Metodología de Sistemas Blandos, para así entender cada
una de ellas y por consiguiente seleccionar cuáles serán introducidos en la metodología propia.
10 (Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011), traducción propia.
12
4.1.1. Etapas de la “Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos”. La SSDM está compuesta por 10 etapas, “las cuales buscan implantar un proceso de
transformación dentro de una situación específica social […]”11. Asimismo, la metodología SSDM
se desarrolla en tres mundos: Mundo1: Mundo Real; Mundo 2: Mundo de pensamiento sistémico
orientado al problema; Mundo 3: Mundo de pensamiento sistémico orientado a la solución.
El Mundo Real es referente a lo que percibimos desde nuestros cinco sentidos y donde se hace
evidente la situación problema y donde se aplicará la solución encontrada. El Mundo de
pensamiento sistémico orientado al problema comprende el espacio en el que los investigadores,
desde un pensamiento sistémico, comprenden la situación desde la problemática; es decir,
definen las variables, actores, relaciones causales, etc., para describir el problema. Contrario a
esto, el Mundo de pensamiento sistémico orientado a la solución es aquel en el que los
investigadores, luego de un análisis sistémico, definen las variables, actores, relaciones causales,
entre otros, describiendo la solución.
Lo anterior, se visualiza de manera general en la ¡Error! No se encuentra el origen de la
eferencia.. De esta manera, a continuación se presentarán cada una de las etapas de manera
general:
Etapa 1: Situación Problema Desestructurada (Mundo real)
A través de esta etapa se realiza una investigación desde los actores y fuentes disponibles para
generar la primera visión del problema.
Se entiende por situación problema aquella porción de la realidad social en la que existe
un conjunto de “problemas”. En esta etapa, se observan acontecimientos que suceden
en aquella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones que traban los
elementos que la conforman. En esta etapa, se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo
estudio nos abocamos. (Rodríguez-Ulloa, s.f., pág. 4)
Etapa 2: Situación Problema Estructurada: Rich Picture (Mundo real)
Luego de la información encontrada y consolidada en la primera etapa, de manera participativa
se realiza una gráfica a través de la cual se alineen visualmente los actores involucrados y la que
se encuentran los elementos que integran la situación problema.
El analista deberá considerar también las situaciones conflictivas, los intereses existentes,
la estructura de poder imperante dentro y fuera del sistema, las ideologías existentes y
sus consecuencias futuras y las formas en que los involucrados perciben la situación
problema, por citar algunos factores.
11 (Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011), traducción propia
13
Todo ello contribuirá a lograr el objetivo de expresar pictográficamente la
situación problema, de manera que con sólo observarla el analista pueda percatarse de lo
que acontece. (Rodríguez-Ulloa, s.f., pág. 4)
Etapa 3: Definiciones Raíz orientadas al problema (Mundo de pensamiento sistémico orientado al
problema)
En esta etapa se establecen la Definiciones Raíz orientadas al problema. Tal como lo menciona
Rodríguez-Ulloa, Montbrun y Martínez-Vicente (2011):
Las Definiciones Raíz presentadas en SSDM se utilizan para tratar de entender por qué
una situación es de la manera que es […] para expresar procesos de trasformación
“problemáticos” en vez de expresar procesos de transformación dirigidos a proveer
“soluciones” o “mejoras” a la situación problema, como normalmente se usa en SSM.
(pág. 292), traducción propia.
Es por el hecho de que las Definiciones Raíz se expresan en función de la situación problema, que
se dice que son “orientadas al problema”. Para contribuir a la realización de la Definición Raíz,
Checkland propone el análisis CATWOE12, el cual consiste en encontrar los siguientes elementos
del sistema:
C (Clientes): víctimas o beneficiarios del proceso de transformación.
A (Actores): aquellos que pueden llevar a cabo el proceso de transformación.
T (Transformación): la conversión de lo que entra y lo que sale del sistema.
W (Weltanschauung): visión del mundo que hace que el proceso de transformación sea
significativo en un contexto.
O (Propietarios): aquellos que pueden detener el proceso de transformación.
E (Entorno): elementos fuera del sistema que se toman como dados.
Finalmente, cabe aclarar que para una misma situación problema, pueden existir varias
Definiciones Raíz dependiendo de las perspectivas de los actores y clientes.
Etapa 4: Modelos Conceptuales, Diagramas del contexto en Dinámica de Sistemas y Modelos de
Dinámica de Sistemas: orientados al problema. (Mundo de pensamiento sistémico orientado al
problema)
Esta etapa se inicia al realizar los Modelos Conceptuales orientados a resultados. Este Modelo
Conceptual “expresa “cómo” la Definición Raíz orientada al problema de la Etapa 3 se ha
desarrollado en el mundo real para implantar con precisión la combinación de asuntos
problemáticos que enfrenta una situación actualmente.”13. En este modelo, las actividades que se
indican son las mínimas y las necesarias que se requieran en una secuencia lógica para
implementar el proceso de transformación orientado al problema.
12 (Checkland & Scholes, Soft Systems Metodology in Action, 1990, pág. 35), traducción propia. 13 (Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011), traducción propia
14
El Modelo Conceptual es la base para la construcción del Diagrama del Contexto orientado al
problema que se realiza con Dinámica de Sistemas. “Luego de considerar el Diagrama del
contexto, la estructura de la situación problemática es modelada con más detalle usando el
enfoque de Dinámica de Sistemas a través de un software adecuado (ie Stella, Ithink, Dynamo,
Powersim, Vensim, entre otros)”14. Dichos diagramas ayudarán a identificar el comportamiento de
la situación problema a través del tiempo.
Finalmente, cabe mencionarse que el Modelo Conceptual, el Diagrama de Contexto y el Diagrama
de Ciclos Causales deben corresponder al mismo W, el cual tuvo que ser concretado en la
Definición Raíz de la Etapa 3.
Etapa 5: Validar los Modelos Conceptuales, Diagramas del contexto en Dinámica de Sistemas y los
Modelos en Dinámica de Sistemas, orientados al problema, contra el Mundo Real. (Mundo Real)
En la quinta etapa se realiza la comparación entre la etapa 4 contra la Rich Picture de la etapa 2.
La comparación se debe realizar en los tres niveles de complejidad que presenta la etapa 4, así
como validar si el Diagrama de ciclos causales en “[…] los resultados de los análisis de sensibilidad
reproducen el comportamiento de la situación problemática de la Rich Picture.”15.
Tal como lo presenta Rodríguez-Ulloa et al. (2011), en el desarrollo de esta etapa es importante
contar con la participación de un equipo multidisciplinario de expertos que validen las variables,
valores utilizados, relaciones causales y en general, los modelos construidos en la etapa anterior.
Etapa 6: Cambios sistémicamente deseables y culturalmente viables (Mundo de pensamiento
sistémico orientado a la solución)
Una vez se cuenta con un modelo en Dinámica de Sistemas orientado al problema que
acertadamente exprese lo que está sucediendo en el mundo real (o en una parte de él), es posible
buscar los cambios culturalmente factibles y sistemáticamente deseables.
En los 30 años de Retrospectiva de la Metodología SSM (1999), Checkland presenta una
estructuración inicial de cómo pensar en cambios factibles y deseables, lo cual se presenta en la
Ilustración 2.
Etapa 7: Modelos de Dinámica de Sistemas orientados a la solución (Mundo de pensamiento
sistémico orientado a la solución)
La séptima etapa consiste en analizar los efectos a través del tiempo de los cambios propuestos
en la etapa 6. “En esta etapa hay un apoyo interesante desde el enfoque de SD al SSM […] ya que
éste permite probar, delinear y perseguir posibles escenarios del curso de acción (i.e. políticas)
para “mejorar” la situación problema propuesta…”16.
De esta manera se podrá conocer si dichos cambios representarán mejoras en el corto, mediano
y largo plazo. En el caso en el que no presenten mejoras los cambios planteados en la sexto etapa,
es necesario volver a la etapa 5 y realizar un proceso iterativo entre las etapas 5, 6 y 7 hasta que
se puedan encontrar los cambios factibles y deseables para mejorar la situación problema.
14 (Paucar-Caceres & Rodríguez-Ulloa, 2007), traducción propia. 15 (Paucar-Caceres & Rodríguez-Ulloa, 2007), traducción propia. 16 (Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011), traducción propia
15
Finalmente, a través de los análisis de sensibilidad es posible tener una idea de las consecuencias
que se tendrán con las políticas o cambios que finalmente decidan adoptarse.
Ilustración 2- Pensar sobre cambios deseables y factibles
Fuente: Tomado de (Checkland, Soft Systems Methodology: a 30-year retrospective, 1999)
Etapa 8: Definición Raíz orientada a la solución (Mundo de pensamiento sistémico orientado a la
solución)
Según lo presentado por Rodríguez-Ulloa et al. (2011), la octava etapa consiste en presentar el
proceso de transformación necesario para llevar a cabo las “mejoras” de la situación problema
identificada previamente.
De esta manera, se identifican dos pasos para el desarrollo de esta etapa:
1. Análisis CATWOE: “para clarificar el proceso de trasformación “orientado a la solución” que el
modelo en SD orientado a la solución, perteneciente al Diagrama de Contexto que se derivó
del modelo conceptual propuesto en la etapa 7, está promoviendo en el mundo real”17.
2. Comparación entre etapa 8 y etapa 2, es decir, entre la Definición Raíz orientada a la solución
y el mundo real: a través de esta comparación se busca encontrar una Definición Raíz que
conlleve a cambios deseables y factibles en el mundo real. En caso de que no se presenten
dichos cambios deseables y factibles, se deben revisar las etapas 2, 8, 7 y 6 hasta poder
encontrar una Definición Raíz orientada a la solución acertada.
Etapa 9: Implementación de los cambios deseables y viables: Plan de Acción (Mundo Real)
Luego de que se tiene un consenso en el Modelo SD orientado a la solución, la etapa nueve
consiste en establecer un plan de acción para implementar los cambios seleccionados en la etapa
6, en el mundo real.
17 (Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011), traducción propia.
16
Etapa 10: Conclusiones y aprendizajes (Mundo Real)
La última etapa propone una compilación de todos los aprendizajes que se generaron a través de
la aplicación de esta metodología. Dichos aprendizajes serán útiles para futuras intervenciones en
este tema y/o con SSDM.
4.2. Cadena de Resultados La Cadena de Resultados ha sido ampliamente utilizada por la ACJ en Planeación Estratégica y como guía
para estructuración de planes operativos. A través de ésta se podrá complementar la Etapa 9 de la
Metodología de Sistemas Blandos, para complementar el diseño de la estrategia.
Ilustración 3 - Estructura de la Cadena de Resultados
Fuente: Tomado de (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
A continuación se presentan los Siete pasos para la estructuración de la Cadena de Valor (que es
equivalente a la Cadena de Resultados), definidos por el Departamento Nacional de Planeación (2014),
para definir cuáles de ellos se incorporarán a la metodología propia.
4.2.1. Pasos para la construcción de la Cadena de Resultados A continuación se hará la descripción general para la construcción de la Cadena de Resultados con base
en los siete pasos presentados en la Guía para la construcción y la estandarización de la Cadena de Valor18,
elaborada por el Departamento Nacional de Planeación (2014).
Paso 1: Identificación del Objetivo General
El primer paso consiste en establecer la situación deseada para la población con la que se está
trabajando. Para este paso, la guía presentada por el DNP (2014) establece la siguiente estructura:
1. Construir árbol de problemas para identificar problema central.
2. Convertir en positivo el problema central para originar el Objetivo General.
3. Verificar la correcta estructura del objetivo, la cual debe satisfacer la estructura presentada a
continuación:
18 Se aclara que la Cadena de Resultados o Cadena de Valor se refiere al mismo instrumento desde de la Teoría del Cambio; la diferencia en la forma como es nombrada, depende del experto o del investigador que esté trabando en ella. En el presente documento se desarrolla como Cadena de Resultados.
17
Ilustración 4 - Estructura de un objetivo
Fuente: Tomado de (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
Cabe aclarar que en la primera parte, Acción a Realizar, siempre debe presentarse un verbo
en infinitivo.
4. Por último, verificar la respuesta a los siguientes interrogantes:
a. ¿Cuál es la situación deseada con relación al problema identificado?
b. ¿El objetivo general provee una solución al problema o necesidad previamente
identificada?
c. ¿El objetivo general indica claramente la situación deseada?
Paso 2: Identificación de los Objetivos Específicos
El segundo paso de la guía presentada por el DNP (2014) establece que los objetivos específicos
son aquellos instrumentos cuantificables que conllevarán al cumplimiento del objetivo general,
los cuales surgen al realizar el siguiente esquema:
1. Responder a través del árbol de problemas la pregunta “¿Por qué ocurre esa problemática?”,
con el fin de identificar las causas del problema.
2. Expresar cada una de las causas de manera positiva, de tal manera que se conviertan en los
medios u objetivos específicos que contribuirán a solucionar el problema.
3. Definir el alcance del proyecto al identificar cuáles objetivos serán abarcados por el proyecto
y cuáles no.
4. Verificar la incidencia de los objetivos específicos seleccionados al responder las siguientes
preguntas:
a. Si los objetivos específicos se realizan de forma complementaria19, ¿se logrará el
cumplimiento del objetivo general del proyecto?
b. Al llevar a cabo los objetivos específicos que se decidieron abarcar, ¿se garantiza la
solución del problema?
c. ¿El objetivo específico seleccionado es medible o cuantificable?
En caso de que la respuesta a alguna de las preguntas sea negativa, se debe verificar el árbol
de problemas.
5. Verificar que los objetivos específicos tienen la estructura en la Ilustración 4.
19 Según guía propuesta por DNP (2014), los objetivos son complementarios si al realizarlos al tiempo alcanzan en mayor medida el objetivo general, que al realizar cada uno por separado.
18
Paso 3: Identificación de los Productos
Se entiende como producto, al bien o servicio que se obtiene luego de un proceso productivo. Los
productos deben abarcar los objetivos específicos y el objetivo general del proyecto. Para la
identificación de los productos, el DNP (2014) propone:
1. Identificar el producto que permite alcanzar cada uno de los objetivos específicos
seleccionados. De esta manera, habrá por lo menos un producto para cada objetivo
específico. Cabe aclarar que los productos seleccionados son únicamente los indispensables y
necesarios para lograr el objetivo específico.
2. Verificar que para obtener cada producto se tenga un proceso de productivo, es decir, “el
resultado de un conjunto de actividades secuenciales bajo el control del responsable del
proyecto, las cuales, al transformar unos insumos, generan valor económico.” (Departamento
Nacional de Planeación, 2014)
3. Verificar que el producto sea coherente con la estructura planteada en la
Ilustración 5 - Estructura adecuada de un Producto
Fuente: Tomado de (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
4. Verificar que cada producto pueda asociarse a una unidad de medida coherente, adecuada y
cuantificable.
Paso 4: Clasificación de los Productos
Para un proceso acertado de inversión en el cual se pueda homologar la clasificación de los
productos con un estándar internacional, el DNP (2014) propone utilizar la herramienta propuesta
por las Naciones Unidas en el catálogo de Clasificación Central de Productos (CPC), versión 1.0.
“El proceso para encontrar el producto estándar y la nomenclatura en esta clasificación debe
seguir un recorrido a través de los diferentes niveles de desagregación”20 entre los cuales están:
sección, división, grupo, clase y subclase. De esta manera, cada nivel al que se avanza en la
jerarquía, se tiene un mayor filtro para llegar a la clasificación acertada.
20 (Departamento Nacional de Planeación, 2014, pág. 16)
19
Paso 5: Identificación de las Actividades
Las actividades se definen como las acciones que contribuyen a la transformación de insumos en
productos, según la guía presentada por DNP (2014). Para establecer las actividades se presenta
la siguiente estructura:
1. Por cada producto del proyecto obtener al menos dos actividades, indispensables y
necesarias, con las cuales se contribuya a la obtención éstos.
2. Verificar que cada actividad seleccionada describa una acción mediante la cual se le agrega
valor a los insumos y a través de esto se aporte a la obtención del producto; ya sea para
obtener un bien o un servicio.
Paso 6: Clasificación de las Actividades
El DNP (2014) propone como guía el catálogo de Clasificación Industrial Uniforme – CIIU, revisión
4 A.C. del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), para la homologación de
las actividades según un estándar internacional.
Tal como se desarrolló en el CPC (del paso 4), se realiza una selección de niveles jerárquicos, los
cuales se dividen en: sección, división, grupo y clase, y “para cada subnivel jerárquico, la
clasificación representa una categoría de actividades más detallada y más homogénea que la
anterior.”21. Así las cosas, al final de la clasificación, por cada actividad se contará con un código
que la catalogue y con el cual se pueda homologar en el estándar internacional.
Paso 7: Verificación Final
La guía presentada por DNP (2014) expone la Tabla 2, en la cual se encuentran los criterios de
verificación final.
Tabla 2-Criterios de verificación final de la Cadena de Resultados
Criterio de Verificación Sí No Comentario
1 El objetivo general brinda una solución a la necesidad o problema central e indica claramente la situación deseada
2 El objetivo general cumple con la definición establecida en la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
3 El objetivo general no incluye los fines y las alternativas de solución
4 Los objetivos específicos cumplen con la definición establecida en la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
5 Los objetivos específicos son medibles o cuantificables a través de sus productos
6 Si los objetivos específicos se realizan de forma complementaria, se cumplirá el objetivo general
7 Los objetivos específicos se materializan a través de sus productos
8 Los productos cumplen con la definición establecida en la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
9 Los productos son el desenlace de un proceso productivo, es decir, de un conjunto de actividades secuenciales, las cuales, al transformar unos insumos, generan valor económico y público
10 Los productos cuentan con una unidad de medida adecuada y una meta especificada
11 Los productos se encuentran bien clasificados en la clasificación CPC 1.0 Versión Internacional, de acuerdo con las pautas de clasificación de la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
12 Los productos cuentan con todas las actividades principales involucradas en su generación
21 (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
20
Criterio de Verificación Sí No Comentario
13 Las actividades cumplen con la definición establecida en la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
14 Las actividades se encuentran bien clasificadas en la clasificación CIIU 4 A.C., de acuerdo con las pautas de clasificación de la “Guía para la construcción y estandarización de la Cadena de valor”
Fuente: Tomado de (Departamento Nacional de Planeación, 2014)
4.3. Diseño de Metodología Según los Objetivos planteados en el presente proyecto, el problema definido en la Sección 3 y la revisión
realizada previamente, se decide basar la metodología propia en la Metodología de Dinámica de Sistemas
Blandos y la Cadena de Resultados por dos razones principales:
1. La SSDM, es una metodología que, desde el pensamiento sistémico propone analizar y estructurar
una situación problema para que de manera participativa se llegue a una solución. Primeramente,
La situación problema es analizada desde la perspectiva de los actores, luego es representada a
través de modelos de Dinámica de Sistemas, donde posteriormente también se evaluarán los
cambios factibles y deseables propuestos por los mismos actores. Finalmente, la metodología
propone establecer un Plan de Acción (Etapa 9) y presentar las conclusiones y recomendaciones
encontradas a través del proceso (Etapa 10).
En la Etapa 9, donde se debe presentar un Plan de Acción se debe dejar claro el conjunto de
soluciones que se han encontrado a través de la SSDM (Paucar-Caceres & Rodríguez-Ulloa, 2007)
(Rodríguez-Ulloa, Montbrun, & Martínez-Vicente, 2011). Sin embargo, en la bibliografía no se
presenta un instrumento por el cual se puedan exponer estructuradamente dichas soluciones. De
esta manera, se propone complementar la Etapa 9 con una Cadena de Resultados para que los
actores de la ACJ reciban, a través de un instrumento previamente conocido, el conjunto de
soluciones que se construyeron participativamente durante el SSDM y así, tengan un horizonte
claro de cómo pasar de la planeación a la ejecución.
2. La Cadena de Resultados es uno de los instrumentos existentes para diseñar y realizar
seguimiento y evaluación orientado a resultados a iniciativas de cambio social. La cadena está
compuesta por cuatro niveles: insumos, actividades, productos y resultados; los resultados
pueden dividirse en efectos (corto plazo) y metas (largo plazo).
Para la construcción de la Cadena de Resultados, en primer lugar, se deben aclarar y definir los
resultados esperados a través del objetivo general y de los objetivos específicos. Luego, tal como
lo indica la cadena, se deben definir los productos (bienes o servicios) que conllevarán a la
consecución de dichos resultados; luego se deben definir por cada producto, las actividades
necesarias e indispensables para el desarrollo de éstos; y finalmente, se definen los insumos
necesarios para realizar dichas actividades.
Generalmente, en la elaboración de instrumentos de seguimiento y evaluación orientada a
resultados (entre los cuales se encuentra la Cadena de Resultados), se propone la construcción
de un árbol de problemas para la identificación de los resultados deseados. Sin embargo, en la
metodología del Árbol de Problemas se realiza un análisis causa-efecto donde no se tiene un
análisis holístico de la situación ni se tienen en cuenta los ciclos causales presentes, aspectos que
sí son contemplados dentro del pensamiento sistémico. Aspecto que es completamente relevante
21
para la identificación de factores que debe contemplar la estrategia de Productividad, que no
están bajo el control de la ACJ pero que sí pueden afectar el desempeño de ésta.
Así las cosas, se propone utilizar la SSDM como metodología para definir los resultados deseados
en el Componente de Productividad, a través del análisis que se plantea realizar del mundo real y
del mundo del pensamiento sistémico.
El producto final de esta sección comprende la metodología que se ha diseñado para dar respuesta a la
situación problema y satisfacer los objetivos propuestos, compuesta por cinco fases: 1) Diagnóstico; 2)
Estructuración del problema; 3) Estructuración de la solución; 4) Diseño de plan de acción; y 5)
Conclusiones y recomendaciones para la implementación.
Según lo mencionado previamente, la metodología propuesta está estructurada, principalmente, con
base en la Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos (aunque no se realicen todos sus pasos) y se
complementa con la Cadena de Resultados (aunque no se realicen todos sus pasos) para establecer el
Plan de Acción a Realizar. Por ende, el resultado final de la presente metodología será una Cadena de
Resultados donde se reflejará la estrategia que la ACJ aplicará en el programa de Productividad.
Así las cosas, se presenta una metodología que cuenta con los pasos del SSDM para la estructuración de
la Cadena de Resultados. En la siguiente tabla puede observarse la relación entre cada una de las fases de
la metodología planteada con el SSDM y la Cadena de Resultados:
Tabla 3- Relación metodología propuesta, SSDM y Cadena de Valor
Fases SSDM Cadena de Resultados Objetivo que satisface
1. Diagnóstico 1. Situación problema desestructurada (Mundo Real)
Objetivos Específicos: Investigación Interna, Investigación externa
2. Estructuración del problema
2. Situación problema estructurada: Rich Picture (Mundo Real) 3. Definiciones Raíz orientadas al problema (Mundo de pensamiento sistémico orientado al problema)
Objetivo Específico: Proceso Participativo
3. Estructuración de la solución
6. Cambios sistémicamente deseables y culturalmente factibles (Mundo de pensamiento sistémico orientado a la solución) 8. Definición Raíz orientada al problema (Mundo de pensamiento sistémico orientado a la solución)
Objetivo Específico: Proceso Participativo
4. Diseño del Plan de Acción
9. Implementación de los cambios deseables y viables: Plan de Acción (Mundo Real)
1. Identificación del objetivo general 2. Identificación de los objetivos específicos 3. Identificación de productos 5. Identificación de actividades 7. Verificación final
Objetivo General: Diseño de Estrategia para la Productividad en la ACJ
5. Concusiones y recomendaciones para implementación
10. Conclusiones y aprendizajes (Mundo Real)
Fuente: Elaboración propia
22
A partir de lo anterior, a continuación se presentará cada fase y cómo se realizará en la intervención en la
ACJ:
4.3.1. Diagnóstico Para desarrollar el Diagnóstico del componente de Productividad, se realizará el primer paso del SSDM, el
cual se refiere a “Situación problema desestructurada (Mundo Real)”. Esta fase consiste en presentar un
estudio, el cual contiene dos parte:
Parte 1: Estado del Arte de la situación que se construye a partir de la información que los actores de la
ACJ pone a disposición.
Para esta fase, se buscarán tres fuentes de información: 1) Documentos escritos donde se hayan
sistematizado los resultados o procesos de los proyectos que hayan estado involucrados con el
Componente de Productividad; 2) Equipo de trabajo o voluntarios que hayan participado en proyectos
relacionados con el Componente de Productividad; y 3) Participantes de los proyectos relacionados con
Productividad en la ACJ. Estos participantes son personas jóvenes o adultos en condiciones de
vulnerabilidad.
Para el trabajo con el equipo de trabajo/voluntarios y con los participantes, se buscará conocer la situación
problema a través de alguno de los siguientes tres métodos: 1) Grupos Focales; 2) Entrevistas; o 3)
Encuestas.
Parte 2: ésta comprende una investigación sobre otras entidades que trabajen para la Productividad en
población vulnerable (máximo 10), para detectar las buenas prácticas en los procesos realizados. Esta
investigación se hará únicamente con la información que estas entidades dispongan en internet.
Las dos partes nombradas previamente fueron estructuradas de esta manera con el fin de satisfacer uno
de los objetivos específicos del presente trabajo, el cual consiste en realizar investigación a nivel interno
y externo de la organización; esto es coherente con lo sugerido en la Metodología de Sistemas Blandos,
lo cual establece que se debe conocer el contexto del sistema estudiado.
4.3.2. Estructuración del problema La estructuración del problema está basado en el “Mundo del pensamiento sistémico orientado al
problema” del SSDM. Es decir, se buscará definir y analizar la situación problema a través de:
1. Paso 2 SSDM: Situación problema estructurada: Rich Picture (Mundo Real)
2. Paso 3 SSDM: Definiciones Raíz orientadas al problema (Mundo de pensamiento sistémico
orientado al problema)
Luego de tener la información que surge del Diagnóstico, se realizarán los 2 pasos anteriores de manera
participativa. Inicialmente, se elaborará la Rich Picture, la cual se validará con los tomadores de decisión
de la ACJ y con quienes se estructurarán las Definiciones Raíz, para estructurar el problema.
La selección de estos dos pasos se realiza con el fin de utilizar instrumentos que puedan construirse
conjuntamente con los actores relevantes del proyecto con el fin de satisfacer el objetivo planteado en el
presente proyecto, en el cual se busca desarrollar un proceso participativo. Es así como se establece que
la estructuración de la Rich Picture y la Definición Raíz orientada al problema, son dos procesos que
pueden crearse junto con los actores de la ACJ ya que resultan de su interés y pueden ser comprendidos
fácilmente por los actores, los cuales tienen un campo de acción orientado hacia las ciencias sociales.
23
4.3.3. Estructuración de la solución La estructuración de la solución está basada en el “Mundo del pensamiento sistémico orientado a la
solución” del SSDM. Es decir, se buscará definir y analizar la solución de la situación problema, a través
de:
1. Paso 6 de SSDM: Cambios sistémicamente deseables y culturalmente factibles (Mundo de
pensamiento sistémico orientado a la solución)
2. Paso 8 de SSDM: Definición Raíz orientada a la solución (Mundo de pensamiento sistémico
orientado a la solución)
En primer lugar se concretarán los cambios sistémicamente deseables y culturalmente factibles
conjuntamente con los tomadores de decisión; luego, se estructurará con los actores la Definición Raíz
orientada a la solución.
Tal como sucede en la Fase dos, se seleccionaron estos dos pasos al establecerse que la estructuración de
cambios sistémicamente deseables y culturalmente factibles y la Definición Raíz orientada a la solución
son procesos que pueden generarse en un proceso participativo junto con los actores de la ACJ, al ser del
interés de los actores y tener una manera sencilla de entenderse.
4.3.4. Diseño del plan de acción Esta fase del procesos hace referencia al noveno paso de la SSDM: Implementación de los cambios
deseables y viables: Plan de Acción (Mundo Real), la cual, como ya se ha mencionado previamente, se
realizará con ayuda de la Cadena de Resultados.
A continuación se presentan los pasos que se aplicarán de la estructuración de la Cadena de Resultados,
los cuales ya fueron explicados previamente en el Marco Teórico. Sin embargo, cabe mencionarse que la
identificación de los objetivos se realiza a través del SSDM (previamente desarrollado) y no con el árbol
de problemas como lo plantea el Manual del Departamento de Planeación Nacional (2014).
1. Identificación del objetivo general: el cual debe presentar la visión que tiene la ACJ en la
Productividad.
2. Identificación de los objetivos específicos
3. Identificación de productos
4. Identificación de actividades: el cual debe presenta la dirección que tiene la ACJ en la
Productividad.
5. Verificación final
A través del primer y cuarto paso que se realiza en esta fase, se satisfacen los requisitos del Objetivo
General que fueron escritos al frente de estos pasos. Asimismo, en esta fase se debe establecer una guía
para la estructuración del Seguimiento de la Productividad y los factores externos encontrados a través
de las Fases anteriores, para así satisfacer el Objetivo General en su totalidad.
4.3.5. Conclusiones y recomendaciones para implementación Las conclusiones y recomendaciones se basan en el paso 10 de SSDM: Conclusiones y aprendizajes
(Mundo Real). En esta última fase se presentarán las recomendaciones que deben tenerse en cuenta por
la ACJ para realizar la implementación de la estrategia, las cuales surgen del proceso de aprendizaje
generado a través de desarrollo de la presente metodología.
24
A pesar de que este paso no satisface directamente algún objetivo presentado en el proyecto, es
indispensable exponerle a la organización las recomendaciones que debe tener en cuenta para la
implementación de la estrategia diseñada.
25
5. Diseño de la estrategia de fortalecimiento del programa de Productividad A continuación se presenta el proceso por el cual se diseña la estrategia para la Productividad de la ACJ,
por cada paso se relaciona el objetivo que está llevando a cabo.
5.1.1. Diagnóstico Parte 1: Investigación Interna
Al iniciar el diagnóstico se llevó a cabo una reunión Adriana Mantilla, Directora del Área de Prevención y
Erradicación del Abandono del Hogar, donde se lleva a cabo el programa de Productividad, y Martha
Muñoz, Subdirectora de la ACJ. En esta reunión (Anexo 2) se les planteó la metodología a realizar, en la
cual estuvieron de acuerdo y se definió conjuntamente cuáles serían los actores incluidos dentro de la
investigación, lo cual se expone en la siguiente matriz:
Tabla 4 - Actores e instrumento a aplicar
Grupo Focal Entrevista ¿Realizado?
Participantes: caso exitoso x Sí
Participantes: caso no exitoso x Sí
Participantes: vinculados actualmente
x Sí
Miembros de staff que trabajan directamente con participantes
x Sí
Miembros de staff que han dirigido y gestionado el programa de Productividad
x Sí
Gloria Hidalgo (Directora General) x
No: la Directora General recomendó lectura de informes anuales, ya que no ha trabajado directamente con el programa.
Comité de Productividad (voluntarios)
x No: se suspendió el comité en la fecha estimada, por lo que igual se recomendó entrevistar al voluntario Yeison Muñoz.
Fuente: Elaboración propia
Se inició la investigación interna, con lo determinado en la tabla anterior, con los siguientes cambios:
Grupo focal con participantes de programas: se tenía pensado realizar grupos focales separando
la población exitosa, la no exitosa y los participantes actuales del programa de Productividad. Sin
embargo, en el momento en que se iban a iniciar los grupos focales, con la población presente y
por un problema de comunicación con los miembros del staff, se decidió dejar en el mismo grupo
focal a los tres tipos de personas.
La síntesis de este grupo focal se encuentra en el Anexo 1.
Grupo Focal con miembros de staff: a raíz de la dificultad de concretar un horario para realizar un
grupo focal con quienes han trabajado directamente, y otro con los que han dirigido o gestionado
proyectos en Productividad, se decidió realizar un solo grupo focal en el que se encontraban los
miembros del staff que hubieran trabajado en algún momento de la historia con la Productividad.
La síntesis de este grupo focal se encuentra en el Anexo 1.
26
En este grupo se esperaba la participación de Lucía Gamba, quien dirigió Generación de Ingresos
(ahora Productividad) a inicios de los años noventa en la ACJ; sin embargo, al no poder asistir a
este grupo, se realizó posteriormente una entrevista con ella, la cual se registra en el Anexo 2.
Entrevista a Gloria Hidalgo: luego de solicitar la entrevista con la Directora General, fue sugerido
por parte de ella buscar la información deseada en los informes anuales de la ACJ. Lo anterior a
raíz de que ella no ha trabajado directamente en el programa de Productividad, por lo que no
contaba con información suficiente para ofrecer a la investigación.
De todas maneras, la alternativa brindada por la Directora es coherente con lo planteado desde
la metodología, en la cual se propone la consulta a documentos escritos donde se hayan
sistematizado los resultados o procesos de los proyectos que haya en el programa de
Productividad.
Así las cosas, se procedió a realizar el análisis de los informes anuales desde el año 1972 hasta el
año 2013, cuyo informe se encuentra en el Anexo 3.
Grupo Focal con el Comité de Productividad: el Comité de Productividad está conformado por
voluntarios y miembros de staff que desarrollan actividades vinculadas a la Productividad en el
Área de Prevención del Abandono del Hogar. Este Comité fue cancelado durante la fecha planeada
por la no confirmación de los voluntarios. Sin embargo, Adriana Mantilla y Marta Muñoz
recomendaron entrevistar a Yeison Muñoz, voluntario que coordina la capacitación en
emprendimiento en el Área de Prevención del Abandono del Hogar. Dicha entrevista está
registrada en el Anexo 2.
En la realización de las entrevistas se presentó como limitante el tiempo disponible de los actores, los
recuerdos que disponían las personas sobre los proyectos realizados en relación con los tiempos en que
fueron ejecutados.
Por otra parte, dentro del grupo focal de los miembros de staff se encuentra un alineamiento para definir
lo que es Productividad y para reconocer los aprendizajes obtenidos en el programa y los factores externos
que afectan el trabajo desarrollado en este aspecto. Asimismo, se percibe compromiso por parte de las
Directoras para realizar mejoras en este programa de la organización. Sin embargo, por parte del
voluntario, no se encontró alineamiento en la concepción de Productividad con lo que respondieron
previamente los miembros de staff en el grupo focal y la entrevista.
Dentro del grupo focal de los participantes de los programas, se resalta la necesidad expresada por ellos
de recibir seguimiento y acompañamiento después de culminar sus capacitaciones. Asimismo, es valioso
encontrar experiencias de personas que han transformado su estilo de vida después de participar en los
servicios sociales ofrecidos. Se contó con una población abierta y dispuesta hablar con claridad a las
preguntas que se les presentaron.
Finalmente, en cuanto a la lectura de los informes anuales, fue una tarea dispendiosa pero vital para
evidenciar la ausencia de alineamiento, comunicación y seguimiento que hay en la organización en la
Productividad y que ha estado presente en el transcurso de su historia. Como aspecto positivo, se resalta
la experiencia que tiene la organización en el programa de Productividad, incluso desde el primer informe
anual analizado (1972) se identifican actividades orientadas a la Productividad, lo cual le ha generado en
la organización una evolución natural para llegar a cómo se desarrolla actualmente este programa.
En los informes anuales se analizaron los siguientes aspectos:
27
Población atendida: rango etario que presentaban los participantes (niñez, adolescentes, jóvenes
o adultos) o por las características que presentaban (madres cabeza de familia o padres).
Capacitación brindada: se clasifican dentro de capacitación técnica, capacitación para el trabajo y
capacitación para el emprendimiento. Dentro de las capacitaciones técnicas se recolectaron las
que fueron brindadas por la ACJ a través de la historia.
Recursos humanos utilizados: se identificó si participaron miembros de staff, voluntarios y staff
enfocado exclusivamente en el programa de Productividad.
Recursos financieros: se evaluó cómo fueron conseguidos recursos financieros para la
organización y para sus participantes.
Logros obtenidos: se concretaron cuáles fueron los resultados que se exponían cada año.
Seguimiento y evaluación: consiste en analizar cuáles años presentan actividades de seguimiento
y evaluación en el programa de Productividad.
Planeación estratégica: consiste en analizar en cuáles años la Productividad se ha incluido dentro
de la Planeación Estratégica de la organización.
En este aspecto es relevante mencionar que la organización no tiene continuidad en el tipo de datos
presentados en los informes anuales, ya que no están organizados ni presentados sistematizadamente
cada año. En consecuencia, la información obtenida en los aspectos nombrados anteriormente revela la
irregularidad de los datos presentados a través del tiempo en los informes anuales. Esto puede
evidenciarse en la siguiente gráfica:
Ilustración 6- Gráfica 2: Población atendida ACJ
Fuente: Tomada de “Historia de Productividad y Generación de Ingresos en la ACJ”, Anexo 4
En la gráfica anterior se presenta el número de personas atendidas y la población en la que se ha enfocado
la ACJ. Al observar detenidamente la línea roja, en la cual se presentan el número de participantes, al
inicio de la historia se cuenta con más de nueve mil participantes y al finalizar el año 2013, se presentan
336 participantes, el año 2012 ascendió a 910 participantes, en el año 2002 se presenta un total de 65
participantes y en el año 2000 no se logra identificar el número de personas que participaron en el
programa; además de esto, durante el análisis de los informes se evidencian actividades dirigidas a la
0
1
2
3
4
5
0
2000
4000
6000
8000
10000
1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Gráfica 2- Población atendida, ACJ Bogotá (1972-2013)
Jóvenes Madres Cabeza de familia Adultos
Niñez Padre y Madre Familia
Adolescentes No se especifica población Total Participantes
28
Productividad en donde no se reportaba el número de participantes y en consecuencia, no se registraba
ningún dato al respecto.
Se identifica que no se tiene un sistema adecuado para realizar el seguimiento a los participantes, por lo
cual, la información que se obtiene está más orientada al qué y cómo se ha desarrollado el trabajo en este
programa, que hacia los logros que este programa le ha aportado a la organización.
También de identifica que en varias áreas de la ACJ, incluso en el 2013, se desarrollan actividades
orientadas a la Productividad, pero se encuentran desarticuladas entre sí, y además actualmente sólo una
de las áreas trabaja en este programa a través de un Comité y del seguimiento mensual de algunos de sus
logros, por lo que no se genera un ejercicio de rendición de cuentas ni de aprendizaje a nivel transversal
en la organización.
Finalmente, se destaca la información que facilitó la organización, a través de la participación de los
miembros del staff, de los voluntarios y al permitir la accesibilidad a la información contenida en los
Informes Anuales, que por consiguiente, permitió entender la situación gracias a los recursos que fueron
brindados. Se encuentra como limitante la consecución que datos exactos en la investigación realizada.
Parte 2: Investigación Externa
En la investigación se seleccionaron cinco entidades sin ánimo de lucro que contenían dentro de su
objetivo principal la Generación de Ingresos o la Productividad, las cuales son: Fundación Carvajal,
Fundación Corona, Fundación Antonio Restrepo Barco, Fundación Social, Fundación Smurffit Cartón de
Colombia; de las cuales se analizaron y compararon los siguientes aspectos: Propósito de la organización,
Conceptualización de "Generación de Ingresos" o “Productividad”, Población atendida, Servicios
ofrecidos, Seguimiento y evaluación e Identificación de factores externos.
Estos aspectos son definidos con base en los Objetivos planteados en el proyecto de maestría y la
información relevante identificada en la Investigación Interna de la ACJ.
La comparación desarrollada se encuentra en el Anexo 3, y de la cual es importante destacar:
En las cinco entidades analizadas se encontraron actividades de seguimiento en los proyectos
realizados a través de la publicación de informes trimestrales, anuales, publicaciones en revistas
o libros. Se destaca la acción realizada por Fundación Corona, en donde se comparte una misma
batería de indicadores estandarizados que le permiten hacer comparaciones entre los diferentes
programas ejecutados.
La Fundación Carvajal es la única entidad que desarrolla temas de empleabilidad a través de dos
de sus estrategias: 1. Formación laboral y empleabilidad y, 2.Inclusión en el mercado
productivo/laboral (Negocios Inclusivos).
La Fundación Corona también nombra el tema de empleabilidad en su propósito, más no se ve
desarrollado en los Servicios Ofrecidos.
Se destaca el interés por la Fundación Social por desarrollar iniciativas que transformen el
comportamiento de las comunidades vulnerables. En este aspecto, se encuentra alienada con el
trabajo de la ACJ al buscar transformar los comportamientos de las personas.
Cabe mencionar que todas las entidades trabajan con población vulnerable, por lo cual,
posiblemente afronten los mismos factores externos que la ACJ, relacionados con este tipo de
población.
29
Las investigaciones realizadas previamente satisfacen un Objetivo Específico del presente proyecto y
dejan clara la relevancia del programa de Productividad, lo cual se soporta en el hecho de que que la ACJ
la ha desarrollado desde el inicio de su historia y de que grandes organizaciones sin ánimo de lucro la
presenten dentro de su objetivo principal.
Asimismo, se logra comprender el funcionamiento de la Productividad en la ACJ, donde se evidencia una
gran fortaleza al tener más de cuarenta años de experiencia en el tema, versus una gran falencia
representada en la falta de seguimiento y articulación, lo cual impide el aprovechamiento del know how
desarrollado en la organización.
5.1.2. Estructuración del problema En esta segunda fase se debe realizar la Rich Picture y la Definicón Raíz orientada al problema.
Para iniciar el ejercicio de estructuración de la Rich Picture se elaboró una primera versión, que se puso a
disposición de las Directoras, quienes propusieron los cambios necesarios y la información que debía
incorporarse. De esta manera se obtiene la versión final presentada en la Ilustración 7
Ilustración 7- Rich Picture Productividad
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica anterior se presenta que dentro de la ACJ, el Área de Prevención del Abandono del Hogar, el
Área de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil, el Área de Jóvenes y en los proyectos de
Cooperación Internacional se realizan actividades relacionadas con la Productividad. Sin embargo, entre
30
éstas están desarticuladas y únicamente el Área de Prevención del Abandono del Hogar gestiona
resultados sobre este tema.
Asimismo, el proceso que desarrolla la ACJ en Productividad, el cual se realiza en tres etapas: 1.
Estructuración de Proyecto de Vida Productivo, 2. Generación de Capacidades y 3. Generación de
Ingresos; dichas etapas, se encuentran estructuradas por la evolución natural que se ha presentado en la
ACJ, más no porque se pretenda alcanzar una estrategia establecida en este programa y con el proceso
que se desarrolla. Asimismo, se evidencia en la gráfica la importancia de la primera etapa ya que en ésta,
los participantes realizan un proceso de reflexión personal para llegar a tal Proyecto de Vida, lo cual
influirá las siguientes etapas.
La medición está orientada hacia las capacitaciones y hacia las iniciativas para medir la Generación de
Ingresos, pero con esta medición se evidencia que no se obtienen resultados satisfactorios para los
actores de la organización y no se aporta a un sistema de seguimiento porque dicha medición está
cambiando constantemente al depender casi siempre de los proyectos que se ejecuten de cooperación
internacional. Asimismo, dicho sistema de seguimiento no está definido porque no se encuentra
previamente una estrategia para la Productividad.
Por otra parte, la población vulnerable que es participante del programa de Productividad puede llegar a
él por remisión del Programa de familias de la ACJ, el cual es un proceso de soporte para la Productividad;
o pueden ingresar directamente a beneficiarse de los servicios de este programa.
El siguiente paso a realizar es la Definición raíz orientada al problema, la cual se construye luego de tener
una versión definitiva de la Rich Picture. Entonces, debido a que el proceso a desarrollar dentro del
programa de Productividad está definido, se debe hacer énfasis en la comprensión estratégica y operativa
de este programa; por lo que se identifica que el problema es la ausencia de seguimiento que presenta el
programa de Productividad.
Definido lo anterior, se realiza el análisis CATWOE que se presenta a continuación:
C: víctima del proceso de transformación: Desempeño de Programa de Productividad.
A: llevan a cabo el proceso de transformación: Miembros de staff y voluntarios.
T: conversión de lo que entra y sale del sistema: Gestionar desde el Área de Prevención del
Abandono del Hogar actividades que respondan a los indicadores que se establecen para los
proyectos de Cooperación Internacional o para el Plan Operativo anual del Área; sin continuidad
años a año de los logros obtenidos.
W: visión del mundo que hace que el proceso de transformación sea significativo en un contexto:
La Productividad es un área o programa compuesto por 1. Estructuración de Proyecto de Vida
Productivo, 2. Generación de Capacidades y 3. Generación de Ingresos, y que se gestiona
únicamente desde el Área de Prevención del Abandono del Hogar, desarticulado de las demás
Áreas de la ACJ.
O: aquellos que pueden detener el proceso de transformación: Directoras de Áreas que
desarrollan trabajo relacionado con la Productividad: Junta Directiva ACJ y Directoras ACJ.
E: elementos fuera del sistema que se toman como dados: falta de comunicación y de procesos
de aprendizaje organizacional. Además, el desempeño también se ve afectado por el contexto de
la población vulnerable, el cual presenta violencia, población extrema, bajos niveles de educación
y desmotivación; lo anterior, incluye la aplicación frecuente de políticas públicas asistencialistas.
31
Con base en este análisis, se plantea la siguiente Definición Raíz:
Sistema social cuyo propietario es la Junta Directiva ACJ y las Directoras ACJ, donde miembros de
staff y voluntarios gestionan desde el Área de Prevención del Abandono del Hogar actividades que
respondan a los indicadores que se establecen para los proyectos de Cooperación Internacional o
para el Plan Operativo anual del Área; sin continuidad años a año de los logros obtenidos,
perjudicando así el desempeño del Programa de Productividad.
Lo anterior, porque la Productividad es un área o programa compuesto por 1. Estructuración de
Proyecto de Vida Productivo, 2. Generación de Capacidades y 3. Generación de Ingresos, y que se
gestiona únicamente desde el Área de Prevención del Abandono del Hogar, desarticulado de las
demás Áreas de la ACJ.
El sistema opera bajo la falta de comunicación y de procesos de aprendizaje organizacional.
Además, también se ve afectado por el contexto de la población que participa en el Programa de
Productividad, el cual presenta violencia, pobreza extrema, bajos niveles de educación y
desmotivación; así como también la aplicación frecuente de políticas públicas asistencialistas.
Entonces, como resultado de esta fase, se identifica que el problema concreto es la realización del trabajo
desarticulado y sin continuidad de la Productividad en la ACJ. Lo anterior se logra a través de un proceso
participativo, lo cual satisface un Objetivo del presente proyecto.
5.1.3. Estructuración de la solución Para la estructuración de la solución, en primer lugar se concretaron los cambios sistémicamente
deseables y culturalmente factibles conjuntamente con los tomadores de decisión; luego, se estructuró
con los actores la Definición Raíz orientada a la solución.
Según el problema estructurado en la fase anterior, se define con las Directoras que los cambios
requeridos en el programa de Productividad para mejorar su desempeño son:
Estructurar e implementar sistema de seguimiento: lo cual es sistémicamente deseable puesto
que fue identificada la necesidad de este aspecto por los actores relevantes, a través de la
investigación interna. De la misma manera es culturalmente factible porque aunque hasta el
momento la organización ha adelantado procesos de evaluación y seguimiento en otros temas y
proyectos, lo cual soporta que la organización tiene la capacidad instalada para llevar a cabo este
cambio si lo establece como prioritario.
Articular todas las Áreas de las ACJ que desarrollan actividades relacionadas con la Productividad:
lo cual es sistémicamente deseable a raíz de que las Directoras son conscientes de la falta de
comunicación y de aprendizaje compartido en la organización, el cual está afectando el
desempeño de la Productividad y por consiguiente, el de la ACJ. Asimismo, el culturalmente
factible debido a que la organización: 1. Está interesada en mejorar el desempeño de
Productividad, y 2. Cuenta con espacios en los que se puede generar esta articulación, como lo es
el Comité Directivo o el Comité de Productividad.
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Al tener claros los cambios que se deben aplicar en el desarrollo de la Productividad, se estructuración
Definición Raíz orientada a la solución (Mundo de pensamiento sistémico orientado a la solución):
C: beneficiario del proceso de transformación: Desempeño de Programa de Productividad.
A: llevan a cabo el proceso de transformación: Miembros de staff y voluntarios.
T: conversión de lo que entra y sale del sistema: Gestionar el programa de Productividad, desde
un nivel transversal en la ACJ, con el fin de alcanzar metas de la organización, que se miden con
un sistema de seguimiento estructurado.
W: visión del mundo que hace que el proceso de transformación sea significativo en un contexto:
La Productividad es un programa transversal de la ACJ compuesto por 1. Estructuración de
Proyecto de Vida Productivo, 2. Generación de Capacidades y 3. Generación de Ingresos, en el que
a nivel gerencial se establecen metas a corto, mediano y largo plazo.
O: aquellos que pueden detener el proceso de transformación: Directoras de Áreas que
desarrollan trabajo relacionado con la Productividad: Junta Directiva ACJ y Directoras ACJ.
E: elementos fuera del sistema que se toman como dados: comunicación y de procesos de
aprendizaje organizacional en proceso de mejora. Además, el desempeño también se ve afectado
por el contexto de la población vulnerable, el cual presenta violencia, población extrema, bajos
niveles de educación y desmotivación; lo anterior, incluye la aplicación frecuente de políticas
públicas asistencialistas.
Con base en este análisis, se plantea la siguiente Definición Raíz:
Sistema social cuyo propietario es la Junta Directiva ACJ y las Directoras ACJ, donde miembros de
staff y voluntarios gestionan el programa de Productividad, desde un nivel transversal en la ACJ,
con el fin de alcanzar metas de la organización, que se miden con un sistema de seguimiento
estructurado, beneficiando así el desempeño del Programa de Productividad.
Lo anterior, porque la Productividad es programa transversal de la ACJ compuesto por 1.
Estructuración de Proyecto de Vida Productivo, 2. Generación de Capacidades y 3. Generación de
Ingresos, en el que a nivel gerencial se establecen metas a corto, mediano y largo plazo.
El sistema opera dentro de un proceso de mejora de la comunicación y de aprendizaje a nivel
organizacional. Además, también se ve afectado por el contexto de la población que participa en
el Programa de Productividad, el cual presenta violencia, pobreza extrema, bajos niveles de
educación y desmotivación; así como también la aplicación frecuente de políticas públicas
asistencialistas.
De esta manera, se observa cómo en efecto se busca generar un cambio de percepción estratégica y
operativa en el desarrollo de la Productividad, más que en el modo en que se opera ésta actualmente.
Esto se identifica a través de un proceso participativo con los actores relevantes, lo cual satisface un
Objetivo del presente proyecto.
5.1.4. Diseño del plan de acción En esta fase se desarrolló una Cadena de Resultados, la cual se realizó sin inconvenientes a través de los
pasos presentados previamente. De esta manera, la primera versión fue presentada a las Directoras de la
33
ACJ, donde fue evaluada a través de un proceso colectivo y en el cual se llegó a la siguiente Cadena de
Resultados definitiva:
Ilustración 8 - Cadena de Resultados del Programa de Productividad en la ACJ
Fuente: Elaboración propia
Con esta Cadena de Resultados de la Productividad de la ACJ, se identifica:
1. Dirección del trabajo realizado en productividad: en los “Insumos” se establece que la población
atendida corresponde a “personas en condición de vulnerabilidad”. Asimismo, en las
“Actividades” se presentan los servicios ofrecidos por la ACJ.
2. Visión a largo plazo ACJ: establecida en los “Resultados” de la Cadena de Valor, la cual propone:
“Personas con generación de ingresos estables y Personas que aplican su proyecto de vida
definido”.
Por otra parte, los factores externos fueron establecidos en la Fase anterior, dentro de la Definición Raíz
orientada a la solución en la cual se establece que:
“El sistema [de Productividad] debe operar con bajo una comunicación y un proceso de
aprendizaje en proceso de mejora a nivel organizacional. Además, también se ve afectado por el
contexto de la población que participa en el Programa de Productividad, el cual presenta violencia,
pobreza extrema, bajos niveles de educación y desmotivación; así como también la aplicación
frecuente de políticas públicas asistencialistas.”
Finalmente, se identifica que la principal necesidad actual del programa de Productividad en la ACJ es el
diseño e implementación de la función de seguimiento, ya que con la implementación de esta función se
logran articular las otras mejoras que se podrían llevar a cabo en dicho programa, cerrando de esta
manera el ciclo establecido en la Cadena de Resultados propuesto. Por lo anterior, se plantean los
siguientes mecanismos:
Para las etapas de “Insumos” y “Actividades” se debe estandarizar el seguimiento que se hace en
los diferentes programas de la ACJ: debido a que el enfoque de los mecanismos será en los
34
“Productos”, los cuales equivalen a los resultados de la ACJ, entonces se propone para lo realizado
en “Insumos” y “Actividades” el seguimiento que se hace en todos los programas de la ACH donde
se trabaje con Productividad.
Se debe hacer un seguimiento a profundidad (el cual se presentará a continuación Plan de Acción)
de la etapa de “Productos”, ya que de esta forma se puede producir y usar información de nivel
gerencial que permita implementar mejoras transversales.
Plan de Acción para realizar el seguimiento a los “Productos”, los cuales equivalen a los resultados
de la organización:
Ilustración 9 - Plan de Acción para función de Seguimiento en Productividad ACJ
Fuente: Elaboración propia
Se definieron dos dimensiones dentro de las cuales se propondría un Plan de Acción: Estratégica y
Operativa. Lo anterior, al evidenciar que a nivel estratégico y operativo de la función de seguimiento,
no se ha realizado un análisis dentro de la ACJ.
Dimensión Estratégica – Corto Plazo:
a. Definir metas no sujetas a la Cooperación Internacional: se propone detener la planeación
realzada sujeta a los proyecto de Cooperación, y fijarla hacia el logro de los objetivos
organizacionales. Con lo que se podrá realizar año a año seguimiento de los mismos aspectos.
b. Participación de Directoras de Áreas en Comité de Productividad: tal como se planteó en la
segunda fase de la presente metodología, es necesario articular el trabajo que se realiza en
Productividad, por lo que este ejercicio es necesario.
Dimensión Estratégica –Mediano Plazo: Buscar financiación acorde a metas establecidas en Plan
Estratégico: tal como se mencionó previamente, se debe dejar de depender de la Cooperación
Internacional. De esta manera los logros obtenidos serán la herramienta para la consecución de
financiación sin que la visión de la organización se vea afectada por eso.
Dimensión Operativa – Corto Plazo:
a. Diseño de instrumento y de indicadores para acompañamiento y seguimiento: realización de
instrumento sencillo con el que se inicie a realizar el proceso de seguimiento y acompañamiento
en la Productividad en la ACJ.
b. Vincular a voluntarios en la ejecución de acompañamiento y seguimiento: a raíz de la falta de
personal, es necesaria la vinculación de voluntarios que puedan apoyar el seguimiento del
programa de Productividad.
c. Diseño de Plan Tecnológico para sistematización de resultados: debe existir un proceso de
consenso para establecer cuáles son las Tecnologías de la Información que se utilizarán para el
35
seguimiento, la cuales pueden ser sencillas (Excel), pero sí deben permitir recolectar la
información necesaria para el seguimiento.
Dimensión Operativa –Mediano Plazo:
a. Revisión de arreglos organizacionales necesarios para el acompañamiento y seguimiento: a
mediano plazo ya se habrá identificado el comportamiento en varios aspectos de la organización.
Por lo que se busca que el acompañamiento y el seguimiento sea viable al primero realizar una
etapa de Planeación.
b. Implementación de Plan Tecnológico: luego del diseño del Plan Tecnológico, puede ser avalado
por las Directoras para su respectiva aplicación.
La etapa de “Resultados” deberá atenderse una vez se haya consolidado la función de seguimiento de las
etapas anteriores, complementando con la implementación de la función de evaluación.
Así las cosas, el Objetivo General se logra satisfactoriamente a través de la cuarta fase de la metodología
diseñada.
5.1.5. Conclusiones y recomendaciones para implementación A continuación se presentarán las recomendaciones que deben tenerse en cuenta por la ACJ para realizar
la implementación de la estrategia, las cuales surgen del proceso de aprendizaje generado a través de
desarrollo de la presente metodología.
- En este proyecto se propuso una metodología basada en la Metodología de Dinámica de Sistemas
Blandos y de la Cadena de Resultados a las necesidades de la ACJ–Bogotá para el fortalecimiento
de su programa de Productividad. Este proceso se realizó con el fin de obtener una estrategia que
fortaleciera el trabajo realizado en la Productividad en la ACJ en cuatro aspectos: Dirección,
Seguimiento y Evaluación, Factores Externos y Visión.
Asimismo, se buscaba realizar una investigación interna a la organización, externa y un proceso
participativo, por lo cuales se llega la estrategia diseñada.
- Como resultado de las investigaciones realizadas, se detectan como problemas principales del
programa de Productividad: la ausencia de seguimiento y de articulación en la ACJ. Lo cual fue
evidenciado principalmente en la revisión de informes anuales, donde no se presentó continuidad
de ningún año a otro en el seguimiento de metas planteadas a nivel organizacional.
Cabe resaltar que en dos años (2011 y 2013) se presentó un Plan Operativo enfocado a
Productividad, sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que durante esos dos años se
realizaron proyectos de Cooperación Internacional donde se tenían que rendir cuentas a los entes
financiadores. En otras palabras, el realizar un Plan Operativo para este programa, lo cual es un
ejercicio de planeación, no surge por un proceso autónomo de la organización sino que se ve
estimulado únicamente cuando se desarrolla la cooperación internacional.
- De la investigación realizada también se destaca la amplia experiencia que ha desarrollado la ACJ
en temas de Productividad y el proceso evolutivo con el que se ha estructurado a través de la
historia el qué hacer en esta tema. la Productividad.
- Con el problema identificado previamente, se propuso establecer una Cadena de Resultados que
enmarcara el trabajo que se realiza en el programa de Productividad, y en el que se evidencia la
Dirección y Visión que se tiene en éste. Asimismo, se plantean algunos mecanismos que se
consideran clave para el desarrollo de una función de seguimiento.
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- Las soluciones planteadas son sistemáticamente deseables, puesto que es coherente con lo que
los actores expresaron en la investigación interna y es coherente con lo que intuitivamente las
Directoras saben que ha hecho falta en este programa ; asimismo, son culturalmente factibles
debido a que en otras temáticas se han desarrollado evaluaciones y seguimiento, lo que soporta
que la organización tiene la capacidad instalada para realizarlas, siempre y cuando se establezca
como una prioridad en la organización.
- Finalmente, se recomienda la implementación del Plan de Acción, el cual se enfoca en dos
aspectos: estratégico y operativo. Las Directoras de la organización reconocen que el que se
presente nuevamente el seguimiento como una estrategia a realizar, refuerza la urgencia e
importancia que este aspecto representa y por lo cual, debe darse la prioridad correspondiente.
Por ende, se debe presentar la importancia a acoger con prontitud las soluciones definidas, ya
que a pesar de que el programa de Productividad siga funcionando, sin este aspecto se continuará
percibiendo el bajo desempeño del programa de Productividad en la organización.
37
6. Recomendaciones y reflexión En el trabajo realizado se resaltan los aprendizajes que se encontraron a través de la aplicación de la
Ingeniería Industrial en proyectos para el desarrollo social en este tipo de entidades, en el cual se destaca
principalmente la utilidad que tienen las herramientas de la ingeniería en el diseño de estrategias para el
desarrollo social en entidades sin ánimo de lucro.
Si la organización logra exitosamente la implementación de la función de seguimiento en el tema de
Productividad, en un plazo aproximado de tres años, podría replicarse el trabajo incluyendo modelos de
Dinámica de Sistemas, los cuales permitirían simular el sistema, plantear alternativas de innovación social
para el programa de Productividad y evaluar sus posibles resultados; lo cual se podría replicar en
organizaciones de condiciones similares.
Tal como se observó durante el presente proyecto la herramienta de Dinámica de Sistemas no fue usada
debido a que no se contaba con ningún tipo de información cuantificable a través del tiempo en el
programa de Productividad. Por tal motivo, al basar el modelo completamente en información cualitativa,
generaría una tendencia hacia la necesidad de seguimiento y articulación organizacional, lo cual reflejaría
los mismos resultados obtenidos en las fases dos y tres de la metodología planteada. Esto, además de la
ausencia de conocimiento de este tipo de herramientas por parte de los actores relevantes en la
organización.
De esta manera, se soporta una vez más la realización del seguimiento por el cual se podrá tener
información que puede ser analizada a través de herramientas de la ingeniería, para la toma de decisiones
acertada en la organización. En este caso, cabe mencionarse que durante la finalización del presente
proyecto realizado con la organización, se mantenía por parte de las Directoras la incertidumbre sobre
cómo mejorar los resultados en el tema de empleabilidad de los participantes, específicamente, de los
jóvenes. Es evidente que aunque este es un tema al que aún no se le da respuesta, desde la ingeniería se
podrían presentar ideas innovadoras si se tiene una base sólida de información que conlleve a la acertada
toma de decisiones. Por lo cual, en esta oportunidad se comentó con ellas la ausencia de estas
herramientas y que si se decidiera definir una solución con un criterio únicamente intuitivo se podría
aumentar el riesgo de fracasar en las decisión seleccionada, tal como ha pasado en los últimos años en
este aspecto.
Por otra parte, en el programa de Productividad se evidencia cómo a través de la historia en la
organización se desarrolla un amplio conocimiento en torno a metodologías para el desarrollo de este
programa el cual es totalmente valioso en el know how de la organización. En contraparte, no se
encuentran herramientas sistematizadas a nivel transversal en la cual se puedan tomar decisiones a nivel
estratégico y operativo, sin que se redunde en la burocracia. Por lo cual se observa que los servicios
brindados se van puliendo y definiendo a través de un proceso de aprendizaje que la organización ha
recorrido en este tema, pero no se han concretado herramientas para mejorar el desempeño estratégico
y operativo, con las cuales se reduce el riesgo de desgastarse en las malas decisiones asumidas sin un
análisis de información previo
Es en este punto es donde se soporta la relevancia de la Ingeniería Industrial en el desarrollo social pues
ésta presenta herramientas de análisis de sistemas sociales, los cuales se pueden aplicar en los problemas
que afrontan este tipo de organizaciones, y que representan un reto de diseño desde en el cual se
presentarían soluciones que reduzcan la probabilidad de fracaso y del que se obtuviera una
retroalimentación oportuna.
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En el caso desarrollado en este proyecto, la aplicación de la Metodología de Dinámica de Sistemas Blandos
y de la Cadena de Valor, son un ejemplo de cómo desde la utilización de instrumentos que se aplican a
sistemas sociales complejos, se logra una comprensión alineada de este sistema por parte de los actores
y se permite un proceso participativo para la búsqueda de soluciones, a través de un proceso iterativo en
el que se mantiene una constante comunicación, la cual concluye en soluciones legítimas dentro de la
organización. Dentro de este aspecto cabe mencionar que la metodología planteada inicialmente pareció
totalmente desconocida para los actores de la organización (a excepción de la cadena de resultados), sin
embargo en el desarrollo de las herramientas creadas como la “Rich Picture”, se evidenció un ejercicio
participativo y útil para la organización y con el cual se alcanzaron los objetivos propuestos durante el
proyecto.
39
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http://www.ymca.int/uploads/media/OUR_WAY_STRATEGY_Proposal.pdf
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Anexos
Anexo 1: Grupos Focales realizados
Grupo de participantes del programa
Fecha: 2 de Mayo de 2015 Relator: Sebastián Restrepo (SR) Participantes: Participantes de programas (PP) SR: Presentación de cada uno PP: - Teresa Vargas, ACJ Juan Rey. Proyecto de emprendimiento - Rosa María: inicia a hacer el curso - Pablo Mora. Sosiego. - Andrea. Sosiego (esposos) - Otoniel Hernández. Estudiante SENA - Lorena Henao. Estudia Belleza integral - María Helena García. ACJ Maranatá. Taller de calzado - Luz Ángela Herrera. Primera vez que iba a la ACJ Bogotá. Dijo querer hacer el curso de emprendimiento - Nancy Herrera (hermanas). Se enteraron de la ACJ a través de una red de mujeres a la que pertenecen SR: ¿Qué es productividad? PP:
Un apoyo para salir adelante
Crecer. Hacer algo
Producir en determinadas áreas, en negocios. Que el negocio no sea pequeño sino grande. Desarrollar el negocio
Tener una idea, las capacidades y el enfoque en la pasión que se tiene por hacer. Plasmar esa idea de cómo se va a desarrollar y a quién le voy a dar trabajo.
Lo que uno hace para uno mismo y para los demás. De la productividad que uno hace se benefician mucha gente
Capacidades y talentos y dones enfocados hacia una dirección. AL enfocarse se puede compartirlos.
Cadena para producir algo
Varios procedimientos que se pueden adquirir desde pequeño hasta grande. Y el producto que se produce es lo que se puede proyectar hacia alguien
Poner en producción lo que uno sabe
Vender lo que haga. Crecer en la medida que uno pueda, aprender. SR: Para ustedes, desde la ACJ, qué creen que la ACJ entiende por productividad PP:
Es enseñar a las personas, capacitar. Enseñarles a que esa capacitación tenga una meta. Meterle ganas y buscar opciones
Sacar profesionales.
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He hecho muchos procesos en la ACJ. En emprendimiento le apoyan en cosas que uno no sabe, y también apoyan y dan una oportunidad para salir adelante.
Se tiene la expectativa de que la ACJ enseñe a formar empresa. También hay interés en el capital semilla que se ofrece
Al recibir clases personalizadas se aprende más. Se busca montar un local. Es en lo que están enfocados en ese trabajo
Se va por partes. Se tiene un proyecto, pero si quieren se puede avanzar
La ACJ después vincula con Desarrollo Económico (Distrito). Se va avanzando de a poco, se empieza con lo mínimo y luego hasta el desembolso, con el RUT y todo
La ACJ tiene convenios con empresas y ayudan con el tema de empleo. El no poder trabajar de tiempo completo resulta ser un impedimento para vincularse laboralmente
SR: En sus familias, reciben apoyo o no, para realizar los proyectos que buscan realizar PP:
Tuve un negocio grande y fracasé porque no supe administrar.
Es un apoyo para la familia de uno. Si es independiente se tiene más tiempo para la familia de uno. Es muy bueno ese apoyo porque uno le puede dedicar más tiempo a los hijos.
En la familia apoyan la idea de ser independiente
Por una tragedia familiar (muerte del papá a temprana edad) los hermanos cada uno cogió su camino. Se quiere que las hijas aprendan que la unidad es mejor. A veces lo negocios familiares no son familiares porque se mezclan los asuntos familiares con los del trabajo. Trabajar en familia puede ser muy lindo porque existen casos, pero cuando no se tiene ese respeto no se puede hacer.
No mezclar la amistad con el negocio.
Trabajar con familia: no.
Por ser mujer la discriminan en la misma familia. El papá y los hermanos son machistas
Para que la familia sea un apoyo y no obstáculo se necesita no mezclar, cuentas claras
A veces no se tiene el apoyo de la familia (el esposo), otras lo aprietan a uno y lo obligan a trabajar en cosas que no les gusta
Como independiente se gana mucho más que como empleado
Para todo se tiene un tiempo. Siempre se ha tenido la idea de ser empresaria, pero se tiene que ser realista y luego sí crear empresa. Primero toca emplearse para ponerse metas y así luego montar empresa. Lo importante es no perder el sueño mientras se está empleado. Al trabajar con la familia se necesitan las cosas claras: tener un contrato, línea de autoridad, proceso de selección.
La familia es una ayuda y llorar al mismo tiempo. Si le va bien, orgullo, si le va mal, se carga con el peso de ellos. Durante el proceso la familia es muy callada
SR: ¿Cómo su educación ha influido en sus procesos de productividad? PP:
Mal porque solo estudié hasta tercero. Y en los trabajos piden por lo menos hasta primaria.
La educación no es solo si estudió, sino a cómo estudio. No sirve de nada si se estudió pero no se aprendieron valores
La ACJ también ha dado educación en valores, no solo en capacitaciones. Se tomó dentro del curso de violencia intrafamiliar. A veces en la familia el problema es de problemas económicos
Se debe tener una educación moral y otra intelectual. Puede ser muy preparado, pero si es una porquería, no va a llegar lejos.
Se necesita capacitarse para sacar adelante una idea, saber explotar su conocimiento
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No es necesaria la formación académica, sino saber aprender
De una mala administración, por falta de capacitación, se fracasa
No se puede buscar a gradar a los demás. No se debe dar cuentas del éxito a nadie, porque el éxito no se mide con la plata únicamente
Cuando usted logra su meta lo apoyan, si no, nunca lo apoyan
Muchas personas apoyan solo si se muestran resultados. Cuando se fracasa nadie ayuda
Es necesario ser persistente y seguir luchando. Para eso es necesario crecer
SR: ¿Cómo las iniciativas del gobierno han influenciado en su productividad? PP:
Toca dar para que le den. Si se quiere capacitar con la Alcaldía toca estar al mismo nivel
Vivo muy agradecida con Bogotá porque me han dado proyecto en materiales. Un insumo que me ha servido muchísimo; un insumo que no tengo que pagar pero tengo que aprender. Si se presenta algo viable sí lo apoyan a uno.
La alcaldía mira el estrato socioeconómico de uno, y según eso se da o no la ayuda. Las ayudas son para los más más pobres. A la gente más necesitada de uno
El problema es que hay falta de comunicación de lo que el gobierno da. Es necesario que den la información; muchas veces es por redes.
Te atienden mejor si se va como grupo, no como individuos.
Las condiciones de los préstamos se han endurecido porque los primeros beneficiarios no cumplieron con sus compromisos
Grupo de Productividad
Fecha: 9 de Mayo de 2015 Relator: Sebastián Restrepo (SR) Participantes: Grupo Productividad (GP) SR: Brevemente comenten, ¿cómo ha sido su experiencia en la ACJ? GP:
Jeannette Herrera. Trabajadora Social con especialización y maestría. 25 años en la ACJ. 3 de voluntaria, 22 de empleada. Principalmente ha trabajado en las comunidades, desarrollo comunitario, dirección de Centros de Atención Preventiva, Gestión de Proyectos, Fortalecimiento de Acciones Sociales, Proyectos de corta duración.
Silvia Padilla: 7 años en la ACJ. Psicóloga con especialización. Coordinación de proyectos de prevención y erradicación de explotación sexual, de trabajo infantil, un año en productividad, actualmente en el colegio (rectora).
Darlys Lara. Ingeniería Industrial. 6 meses en la ACJ. Coordinadora del área de productividad.
Martha Muñoz. 28 años en la ACJ. Psicóloga. Voluntaria, Desarrollo, oficina nacional, subdirección de la ACJ. Procesos administrativos. (Especialista en la ACJ)
Adriana Mantilla. 25 años en la ACJ. Trabajadora Social, con especialización. Trabajado en el área de familias, dirección de proyectos de Libertad Asistida, prevención y erradicación de trabajo infantil, actual directora del área de prevención.
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SR: ¿Cómo ha sido su experiencia en productividad en la ACJ? GP: Se hacía trabajo comunitario, ejercicios de productividad, de las mujeres en el servicio doméstico. Tratando de conseguir empleo para las jóvenes y mujeres. Años después figuró más el área de generación de ingresos con Lucía Gamba; el trabajo de ella fue muy bueno. Empezaron a llegar proyectos de satélites: de plátanos, de maní, de chocolates, de carpetas. Esas fueron iniciativas que fueron importantes para los pocos que supieron aprovecharlas. Había otros talleres. Después, desde el área de comunidades, se fomentaba a las comunidades a que hicieran sus propios proyectos productivos. Por ejemplo, una microempresa de icopor. Cada comunidad hacía su trabajo como podía. No se sabe cómo les fue a las microempresas. Fueron pequeñas iniciativas, no eran grandes empresas ni gran desarrollo económico. Falta una visión de qué es lo que se quiere. Más adelante, desde hace 10 años, el tema de generación de ingresos se ha tratado de organizar más desde la escritura de los proyectos. Con base en lo que se hace en la práctica, se empezó a escribir para presentar proyectos, no con la intención de sistematizar. Se tienen áreas montadas desde tres frentes: 1) formación y capacitación productiva; 2) empleabilidad; y 3) unidades productivas. Con los proyectos que se han formulado, actualmente se tienen 4 proyectos con que se está generando ingresos, de familias o de mujeres. En el tema de productividad, la cooperación internacional apoya más a las mujeres. En esas épocas, cuando se empezó a hablar de generación de ingresos era una actividad complementaria al programa de Comunidad y de Familia. Nace por la necesidad de intentar resolver el tema económico de las familias. Se motivaba a las familias a que fueran a una cooperativa, y se hacía seguimiento a las unidades productivas que surgían. Una persona, Jorge Buitrago (economista), fue quien apoyó ese proceso. A la familia se le daba una opción para fortalecer. Unas familias aprovechaban, otras no. Se les daba la plata directamente, pero no se tenía ningún tipo de control; se hacía un seguimiento informal para saber cómo iban. Se desconocía cuándo la cooperativa desembolsaba la plata. Las familias solían usar la plata en sus necesidades básicas, o en gastos no orientada a sus unidades productivas (p.ej.: televisor, ropa y juguetes en navidad, velorio, etc.). En los proyectos existía algo que se denominaba generación de ingresos: capacitación en un arte u oficio. Se adquirieron equipos para esas capacitaciones. Se tenía un proyecto de hace varios años, en cooperación de una ciudad de Canadá. Con esos recursos se compró una empresa de construcción de baldosines. Pero era muy especializado y sólo se podía operar con dos personas, por lo que no fue un proyecto viable. Al final tuvimos que venderla, porque era un momento en el que se estaba industrializando el sector. De ese proyecto, de todas las familias, quedaron tres señoras. De ese momento surgió la necesidad de empezar a capacitar a todas esas personas, en formación para el trabajo. Formalizar un poco más la parte productiva. Cuando ya empezaron los proyectos, se empezaron a adquirir maquinarias. Después se les daba dinero pero no fue adecuado. Los primeros productos de los proyectos eran, primero de consumo interno, por lo que al interior de la ACJ se empezaba a comprar todos los productos de aseo, panadería, y otros, a ellos mismos
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La documentación de los proyectos, en la última etapa que se está viviendo, no ha sido para sistematizar los proyectos sino para la obtención de recursos de cooperación internacional. Hoy existen algunas unidades productivas. Eso es una diferencia marcada con lo que se hacía antes. Ahora se hace un estudio más detallado, de si es factible o no llevar a cabo una idea. Ahora, así no se tenga idea, se puede empezar a capacitar a las personas en oficios varios. Actualmente, con la llegada de Yeison, se han homologado las charlas que todos deben recibir para empezar su capacitación. SR: ¿Qué es productividad, qué entienden por productividad? GP: - La creación de un negocio para la generar recursos - Desarrollo de capacidades para producir recursos que le ayuden a la persona a satisfacer sus
necesidades básicas y las de su familia. - Eso lo uniría con la orientación y el establecimiento de un proyecto de vida con sentido productivo Desarrollo de capacidades en el área productiva para la generación de recursos, que le posibiliten a la persona mejorar su calidad de vida (proyecto de vida), enfocarse a nivel productiva sobre qué quiere hacer y cómo lo quiere lograr, para satisfacer sus propias necesidades y las de su familia (porque nosotros siempre trabajamos con las cabezas de familia –a veces los jóvenes son las cabezas de familia, o son el par de sus mamás en la generación de ingresos, porque los papás casi nunca están) SR: En la ACJ, ¿qué se entiende por productividad? GP: (risas) es que nosotros somos la ACJ. Que no se repitan los ciclos de vida de pobreza. Nosotros desarrollamos varios factores, y el de la productividad es uno de esos. La productividad nace a partir de la identificación de necesidades de las familias. Que les permita a ellos satisfacer sus necesidades, a partir de la identificación de alternativas. Se identifican las necesidades en las comunidades, debemos tener claro que todas las personas somos diferentes. Se plantean alternativas con base en las expectativas y capacidades de las personas. El proceso de productividad es un proceso complementario al trabajo con las familias en la comunidad. Algunas veces, con los proyectos que surgen de cooperación internacional, hacen falta personas y no les interesa trabajar en esos proyectos porque no surgen de ellos mismos, por lo que tenemos que buscar a otra personas que no hacen parte de los procesos de la ACJ, por lo que esos proyectos fallan. SR: ¿Cómo está organizada la ACJ en el tema de productividad? GP: Hay tres líneas: 1. Capacitación en artes u oficios: se capacitan en: i) belleza; ii) estética; iii) confesión; iv) panadería; v)
cocina, mesa y bar; y vi) joyería. Estos son talleres físicos en espacios que tiene la ACJ. 2. Emprendimiento: capacitación en temas administrativos, contables y de gerencia para montar su
empresa. Se hace un diagnóstico y de factibilidad del negocio. Por último, se les ayuda con un capital semilla
3. Empleabilidad: se capacita en preparación para el empleo (hoja de vida, presentación personal, proyecto de vida), y después vinculación laboral.
SR: Desde la ACJ, ¿cómo están organizados?
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GP: Existe un área de productividad, en donde productividad se convierte en un proceso transversal de todos los programas que tenemos de prevención. Tiene que estar articulada con todos los centros de atención, que están ubicados en todas las localidades, en donde se atienden todos los niños de 7 a 17 años. En esos centros se busca evitar que se involucren a todas sus problemáticas sociales y en fortalecer sus factores protectores. A la par que se trabaja con esos niños, se trabaja con las familias también. Al Claret llegan a capacitarse gente de todas las localidades, porque allá están los talleres. Pero es un trabajo transversal. Las capacitaciones no son por hobby, sino con la intención de generar ingresos (excepto joyería, que se usa a manera de vocacional). Los proyectos surgen de las convocatorias de cooperación internacional. Siempre ha sido un deseo de tener una buena línea para la generación de ingresos. Algunas veces existen unas metas en los proyectos que no son factibles cumplir, pero se deben poner esas metas para poder garantizar un cupo en esa convocatoria. Toca acoplarse a las convocatorias. Los proyectos (en los últimos cinco años) se usan para la financiación de toda la ACJ. Productividad es un área de apoyo, pero articulado a todas las áreas misionales. No puede haber un proyecto de generación de ingresos si no está articulado al proyecto de vida de las personas. SR: En productividad, ¿están documentados los proyectos? GP: Sí porque han correspondido a proyectos concretos. De cada proyecto queda la memoria a partir de la memoria final. De las historias pasadas existen los informes anuales, los que contienen la información de cada área. Los datos generales de los proyectos quedan en los informes, pero no se tienen bases de datos de las personas que hacen parte del área de productividad. SR: ¿Qué buenas lecciones se deberían seguir aplicando? GP: 1. Que la gente que se vincule al área de productividad, que estén vinculados al área de formación de la
ACJ 2. Para tener mayor éxito, que tengan una claridad de qué es lo que quieren hacer; ya sea de su oficio o
de su proyecto de vida 3. Hacer un seguimiento. Si no se hace seguimiento, estamos grave en todo sentido. Acompañamiento y
seguimiento. Se está buscando fortalecer con voluntarios, porque no hay recursos para contratar a una persona
4. Se debe hacer mayor énfasis a los jóvenes a que continúen los estudios. 5. Las ideas de negocio que se han logrado montar y apoyarse son las de las mujeres, porque ellas lo
asumen como lo que realmente de lo que van a vivir (y la de reciclaje de los hombres), más que la de los jóvenes. Pero es necesario mejorar lo del fortalecimiento de estos proyectos (por ejemplo, en mercadeo y en contabilidad).
6. Tener cuidado en la consecución de recursos si las personas no tienen la capacidad de responder Otra cosa es lo de la política pública, porque si se vota por un alcalde asistencialista, la gente se acostumbra a vivir de los subsidios del Estado y no trabajan. Todo depende de la visión de las personas. Al
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no tener un mecanismo de presión, es desde la cultura de la gente de ser mala paga. Hay un asunto de la cultura de la familia y de la cultura que se está formando en la ciudad. SR: Otros elementos de contexto que afectan, positiva o negativamente, el área de productividad GP: La ciudad está ofreciendo bastantes oportunidades, pero todas las personas dicen que no hay oportunidades. Por un lado es falta de interés de las personas de conocer y aplicar. Hay muchas oportunidades que se van a unos pocos. Otro factor es qué es lo que quieren los jóvenes. Cuál es su proyecto de vida. Eso con los jóvenes, y otro tema es con las viejitas. Un problema es con las mujeres que se dedican a la prostitución, porque aprenden un lenguaje corporal que no pueden dejar, así como las niñas que son lesbianas que repelen a los hombres. Otro factor es el nivel de educación. Se necesita que tengan un mayor nivel educativo, porque nuestra población no supera noveno grado. Estamos trabajando con población en miseria. Y se debe actualizar el discurso, así como diferenciar pobreza de miseria. Puede que la pobreza sea mucho más mental. SR: Para terminar, ¿qué les gustaría que sucediera en la ACJ para fortalecer la productividad? GP: Que nos dieran un proyecto con mucha, mucha plata Un equipo humano experto. Sobre todo de seguimiento. Una falencia es la ausencia de recursos. Hay que mejorar muchos procesos al nivel interno del área El fin está bien hecho, porque se está apuntando a tres cosas. Se necesitan más recursos, pero se necesita otra área, otra línea, que se dedique a seguimiento. A la productividad no le hemos dado la importancia que tiene. Necesitamos aprender de experiencias en el mundo, y organizarnos al interior.
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Anexo 2: Entrevistas realizadas
Yeison Muñoz
Fecha: 27 Abril 2015 Entrevistador: Ángela Cifuentes (AC) Entrevistado: Yeison Muñoz (YM) El voluntario Yeison Muñoz coordina actualmente la capacitación en emprendimiento de los participantes de Productividad en la ACJ- Bogotá. El éxito de su capacitación se ve reflejado en la baja deserción que ha tenido esta capacitación y en los excelentes comentarios que los participantes han comentado al finalizarla. Por tal motivo, la coordinadora del Área de Prevención del Abandono del Hogar y la Subdirectora de la ACJ (Adriana Mantilla y Martha Muñoz, respectivamente), recomendaron incluir una entrevista a este voluntario como parte de la investigación sobre Productividad que se lleva a cabo en la ACJ. A continuación se presenta el desarrollo de la entrevista que se realizó vía Skype: AC: Brevemente comente, ¿cómo ha sido su experiencia en la ACJ? YM: He permanecido dos años con la ACJ, todos los sábados 4 horas en capacitación en emprendimiento. Hace 6 meses soy parte del Comité de Productividad y hace un mes soy Socio Básico.
AC: ¿Cómo ha sido su experiencia en Productividad en la ACJ? YM: Desarrollo talleres para futuros empresarios de: mercadeo de productos, gobierno corporativo, análisis de empresa, mercadeo, matemática financiera, constitución legal y tipos de empresas que pueden crear. AC: ¿Desde su punto de vista, qué es "Productividad"? YM: La capacidad de producir con eficiencia. AC: ¿Desde su punto de vista, en la ACJ qué es "Productividad"? YM: La construcción de empresas con la capacidad de producir eficientemente. Es un Área de la ACJ que
ayuda a las personas no a sobrevivir sino a salir de sus situaciones.
AC: ¿Qué programas/proyectos ha desarrollado la ACJ a través de la historia, relacionado directamente con la Productividad? YM: La ACJ ha venido trabajado el tema de Productividad desde un comité, pero no sé cuáles son los principios de la Productividad en la ACJ.
AC: ¿Y entonces sabes cómo funciona la ACJ con la Productividad actualmente? YM: La ACJ está buscando atraer personas para que creen sus propias empresas de manera organizada y así, ayudarles con capital semilla sin intereses, a iniciar su empresa. Estas personas deben estar preparadas para construir la empresa, se les da una serie de compromisos para que puedan recibir este capital inicial y para ser sostenibles a través de tiempo.
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AC: ¿Sabes dónde se desarrolla la Productividad en la ACJ actualmente? YM: La parte administrativa en el segundo piso de la sede principal, en la oficina de Adrianita. Y en el programa Shekina es la capacitación, donde también les enseña la parte técnica: cocina, salón de belleza, confección y panadería. AC: ¿Desde su punto de vista, qué aspectos de la Productividad le parece importantes nombrar? YM: Desde mi punto de vista, los aspectos importantes son:
1. Organización que se le da a la empresa 2. Disciplina 3. Misión y visión alineadas: que todas las personas la tengan clara. 4. Sinceridad: pues no es sostenible que engañen, ni a sus clientes ni a nosotros.
AC: ¿Cuál es el perfil de las personas que participan en tus talleres? YM: Son personas de estrato muy bajo, que han tenido problemas, han vivido de ser empleados y ahora han querido crear su propia empresa. Otro perfil que existe es el de los recicladores con idea de estructurar bien sus empresas. Personas que han dejado de ser empleados y a quienes se les ayuda a iniciar sus ideas, así sea con un puesto de perros. Pero hay que tener claro que nunca ha sido el objetivo poner un puesto de perros y dejar ahí sino que ese sea el primer paso para que estructuren sus empresas.
AC: ¿Cómo cree que los siguientes factores han influido en la Productividad de los participantes de los programas/proyectos de la ACJ?
a. Contexto Familiar: YM: influye bastante porque por lo general son familias grandes. Con madres, cabeza de familia, con 4 o 5 hijos y solas, que no tienen donde dejar su familia y por eso buscan la posibilidad de tener su propia empresa.
b. Educación: YM: es muy importante la educación escolar pero resalto más el tema de valores. En la construcción de empresa es muy importante, pues no es el objetivo pasar por encima de los demás. Ellos deben saber cómo desarrollar su empresa teniendo en cuenta los valores.
c. Experiencias personales: YM: he conocido casos en que los participantes se han quedado sin empleo y por esto buscan tener sus propias empresas. Por otra parte los recicladores han llegado solicitando ayuda pues como aún son demasiado micro, se han enfrentado a grandes competidores y deben capacitarse para poder ser competitivos.
d. Iniciativas del Gobierno y de la Alcaldía / Subsidios: YM: por ejemplo, la Secretaria de Desarrollo Económico dando apoyo a las Unidades Productivas en capital. Pero el apoyo también lo da en capacitación a través del SENA para incentivar microempresas.
AC: ¿Algún comentario para finalizar? YM: Sí, para finalizar, considero que es importante buscar más recursos para este temax y formar red en el taller.
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Lucía Gamba
Fecha: 11 Mayo 2015 Entrevistador: Ángela Cifuentes (AC) Entrevistado: Lucía Gamba (LG) Lucía Gamba es miembro del staff de la ACJ-Bogotá desde hace 23 años, e inició a trabajar en la ACJ para el tema de Generación de Ingresos. La experiencia que ella tuvo en ese momento y la visión externa (a dicho programa) que tiene en la actualidad, es un factor clave para complementar la comprensión de la Productividad en la Asociación. Por tal motivo, la coordinadora del Área de Prevención del Abandono del Hogar y la Subdirectora de la ACJ (Adriana Mantilla y Martha Muñoz, respectivamente), recomendaron incluir una entrevista a Lucía Gamba como parte de la investigación sobre Productividad que se lleva a cabo en la ACJ. A continuación se presenta el desarrollo de la entrevista que se realizó en la Sede principal de la ACJ: AC: La primera pregunta es, de forma breve, ¿hace cuánto estás en la ACJ y cuáles son los temas puntuales en los que has trabajado? LG: Llevo 22 años, 23 con este, trabajando en la ACJ. He trabajado en generación de ingresos (entré a generación de ingresos) y luego entré al colegio. Luego estuve en el área psicosocial, exactamente estuve en dos programas, dirigí dos tres programas, que fue: Niños de la calle, Centro de Emergencia, luego pasé a Centro de formación juvenil, Libertad asistida, y paralelo a Libertad asistida estuve en el programa de Contraventores y Desvinculados del conflicto armado. Luego volvía al colegio, y con el colegio ya volví al Área de Educación. Entonces tuve a mi cargo el colegio, más la administración de los tres jardines. Y ya. Estoy ahorita de salida. AC: Bueno, sabiendo que tu estuviste en la parte de generación de ingresos, ahí es donde viene el core tuyo en esta entrevista, para que me cuentes por favor la experiencia que tuviste ahí, lo que te acuerdes. ¿Por qué es esto? Porque estoy construyendo la historia de la ACJ en este aspecto. Y pues ya me hablaron algunas cosas que se hicieron con una cuestión de baldosines… y pues si me puedes contar lo que te acuerdes al respecto. LG: Bueno yo entré a la ACJ específicamente para manejar la generación de ingresos. Yo entré trabajando medio tiempo y trabajaba con los jóvenes de alto riesgo, jóvenes especialmente mayores de 14 años. Yo estuve inicialmente, yo llegué cuando estaban en una coyuntura en la que tenían un proyecto con una empresa, no me acuerdo cómo se llama ahorita, que hacía los platanitos. Entonces mi tarea, porque ya estaban en ese proyecto, mi tarea era buscar qué se hacía con las cáscaras de los plátanos, porque tocaba darle a esa empresa el plátano pelado. Entonces yo hice muchas vueltas y nada fue fructífero. Escasamente por ahí una porcicultura de Tenjo que ellos de pronto lo podrían tener como regalo, como obsequio, que ellos podrían tener como abono. Entonces como había tanto, tanto material de ese, pues se lo regalamos porque teníamos que salir de ese material. Esa fue mi primera gestión, entonces ahí ya seguí yo con los jóvenes, buscando empresas que nos adjudicaran algún tipo de trabajo para poner a los jóvenes a producir. Ese fue uno. Lo otro fue cómo enseñarle a los jóvenes y a las jóvenes cómo presentarse para buscar trabajo, y creo que lo siguen
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haciendo; entonces ellos tenían que presentar la hoja de vida, había todo un sistema de eso, y uno les hacía todos los talleres, y esa era otra línea de trabajo. Una era buscar trabajo para ellos, y la otra era buscar satélites que nos dieran empresas que nos dieran satélites para poder tener un ingreso para los jóvenes. Y lo otro era generar dentro del mismo programa, actividades que los jóvenes pudieran generar ingresos. Entonces, en la primera, nosotros logramos, yo logré conseguir unas empresas, unas nos robaron, entre esas una emisora que nos mandó a pegar unos caramelos, y no nos pagó nada y pegamos, empacamos miles y miles, no nos pagó. Otro fue La Ronda, Ronda, empresa que hace, cómo se llama, productos para, para… escolares. A nosotros nos tocó empacar todo eso. Eso fue un trabajo bueno, fue una cosa difícil, porque trabajar con chicos es trabajar hasta tarde, revisar, empacar; entonces un trabajo muy dispendioso por la calidad de trabajo para los jóvenes, pero bueno, fue un tema lucrativo; nos lo quitaron por el tema de la calidad. Otro que hicimos, porque en ese momento, cuando yo llegué, había un mundial de futbol (no me acuerdo cuál), en ese momento nos dijeron, nos conseguimos una empresa de helados. Ellos sacaron un helado que tenía un álbum, y en el helado iban las monitas. Entonces sacamos eso, y eso fue a toda porque era para todo el país, mucho, y como estaban en súper producción logramos vincular a ocho jóvenes o algo así, de los que estaban en proceso de vinculación de trabajo. Terrible porque robaron cantidades y nos hicieron quedar como un zapato, entonces nos quitaron el satélite, y salimos de ahí. Entonces, todo esto ha sido de frustración. Ha habido algunos logros. El otro tema era generar ingresos, generar líneas de trabajo. Ya ellos, cuando yo llegué, tenían uno que era elaborar maní, entonces seguimos elaborando maní, le implementamos habas tostadas. Y a eso le elaboramos obleas. Obleas nos dio muchísimo, muchísimo, muchísimo, porque nosotros montamos la feria de exposición, que hubo: Expo juvenil, Expo jóvenes, algo así; entonces nosotros montamos el stand allí adentro, entonces los jóvenes trabajan por turnos y se ganaba buena platica porque de todos los que estaban ahí en esas empresas, fuimos los que más vendimos. Nos dio para pagar el stand, que era un montón de plata, y fuera de eso para pagarle a los chicos. Se terminó lo de las obleas porque la idea era buscar puntos de venta, pero los chicos, puse cada punto de venta, puse un punto de venta en un Carulla, pero los chicos no; era para ellos que lo trabajaban, entonces no vendían nada entonces me tocaba ir a mí a vender porque si no nos cerraban. Entonces no, nos salimos de Carulla. Porque yo antes tenía esa empresa allí en Carulla, yo antes de entrar a la ACJ yo trabajé como microempresaria, hice mucha cosa, entonces lo cerramos. Seguimos aquí pero no daba, entonces lo cerramos y de ahí fue cuando me dijeron que tenía que estar responsable de la esta, la de baldosín, la fábrica de baldosín, entonces yo tenía que estar pendiente de los chicos, lo otro es que se comían las cosas, se comían el maní, se comían las ganancias. Hubo gente chévere, que ya son profesionales, nos encontramos y me dicen que lo que más les gustó fue ese reto que yo les puse que fue: vámonos a vender a los buses, y nos fuimos a vender a los buses. Era diciembre, nos fuimos a vender a los buses, nos fuimos con un canasto, tal cual como están los de ahorita, yo con ellos. Nos fuimos a vender, me tocaba con ellos, no mandarlos porque entonces no lo hacían. Nos fuimos por sectores, la troncal de la Caracas, la 30 y la 68. Donde mejor nos fue, fue en la 68. Entonces ya pasó diciembre, se fueron, y eso quedó ahí. Al año siguiente me mandaron a la empresa esa de la de los baldosines, pero entonces eso ya estaba, ya habían pasado ya varias personas. Yo empecé a notar cómo es que estaban sacando la plata, cómo era que esa empresa cómo era que no estaba produciendo la plata, entonces tuve que hacer muchas cosas para poder hacer para cogerlos robando. Robando. Los que producían, producían en la noche, como ellos tenían las llaves, y en el día vendían y no reportaban las ventas. Y hubo, en esa época, hubo un temblor muy fuerte que fue el temblor de Armenia, y acá pues tembló muy duro, y acá nos tocó también porque el movimiento rompió muchas. Entonces era pérdida, pero con esto fue una pérdida mayor. Entonces dije esto realmente no está cumpliendo con los estándares,
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así que dije que eso lo cerraran. Y así fue, se cerró, se vendió la máquina, y además en ese momento también había otra cosa y es que la empresa en la que estábamos no pagaba ni agua ni luz, que era muy costoso, solo se pagaba el arriendo. Pero entonces, después del temblor, vinieron de evaluación del sector, entonces la alcaldía vinieron y entonces ya pasaron las cuentas y le cobraron a la persona, y la persona nos dijo que le iban a cobrar tiempo, entonces nos dijo que le iban a cobrar, por lo menos, por lo menos cinco años atrás. Y eso vale muchísima plata. Entonces dijimos pues que no, que no podíamos, entonces tuvimos que salir. Esa persona sacaba las máquinas, y nosotros lo pudimos vender. Y los vecinos de esa casa compraron los baldosines, tres cuatro cheques y ahí se cerró eso. Y ya ahí, termina lo que es mi historia de eso, porque ya ahí me pasaron al colegio. Ya empecé al colegio. AC: ¿Más o menos sobre qué año ocurrió eso? LG: 93-94. Del 93 al 94, sí porque en el 95 yo ya estaba en el colegio. AC: ¿Para ti, Lucía Gamba, qué es productividad? LG: Para mí productividad es poner al servicio una competencia del ser humano en el conocimiento de qué es producir. No necesariamente productividad tiene que ver con venta y compra, con venta y recibo económico. Es la competencia para poner al servicio cosas que sean benéficas en cuanto al capital, a la producción y obtención de capital: capital económico, capital humano, capital intelectual. AC: Para la ACJ, ¿tú qué crees que es productividad? LG: Para la ACJ productividad era, o es, no sé. Voy a hablar de “era” porque ahora no sé qué es productividad para la ACJ. Era producir algún, algo, algún producto que generara algún beneficio económico. AC: Y en ese momento, ¿en la organización era un componente, un eje transversal, un área? ¿Qué era? LG: Un área. Lo que yo tengo entendido es que era un área. AC: Y tú, ¿del momento de hoy qué sabes? LG: Yo, por cosas de la vida, yo trabajo en este año con planeación trabajo en varios frentes, con el área de prevención. Yo les decía que, y le decía a Adriana incluso el año pasado, que yo sentía que no habían evolucionado, están haciendo lo mismo de hace 23 años: que le enseñan al chico la hija de vida, que cómo se debe presentar, que no sé qué. No pero es que ya evolucionó. Hemos evolucionado, como buscar por medio de los medios electrónicos, pero yo he visto dos momentos. La primera vez que salí del colegio me dijeron que si retomaba porque estaba en ese momento muy mal lo de productividad. Entonces yo me voy y es que ya han pasado seis cinco años y retrocedieron mucho. Ahorita, estoy viendo, hay avances claro, porque la ACJ se ha tecnificado, muchas líneas productivas. Porque una cosa que nosotros intentamos fue hacer pan. Y un señor, un voluntario que tenía su panadería, permitió que los chicos allí aprendieran, ahí en el Claret, y hicieran pan y que hicieran por lo menos para llevar a su casa. Entonces lo que nosotros hacíamos fue buscamos en dónde se podía hacer, la gente alrededor de la panadería nos regaló un bulto de harina, nos regaló una canasta de huevos, y así hacían para por lo menos llevar para su casa. Otra empresa que tuvimos fue… espere me acuerdo. Yo estudié diseño técnico, entonces ahí me enseñaron screen, screen artesanal. Yo le enseñé eso a los chicos. Ya un momento, que se terminó todo esto de producir en el Claret, porque era la sede donde estaba productividad, entonces yo tenía la fábrica y dije que no puedo porque esto me está quitando mucho tiempo. Yo me llevaba a los chicos los sábados y los
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domingos, teníamos un taller allá. De esos talleres, dos familias vivieron mucho tiempo, del screen. El papá y los chicos pusieron una empresa, una microempresa de estampar camisetas, allí en Ciudad Bolívar. Hicieron uno de mercadeo, no me acuerdo ahorita el nombre, una empresa les dio un curso de toda la parte de cómo un microempresario debe manejar su empresa. Les dio contabilidad, les dio administración, les dio todos esos procesos. Entonces ellos tomaron el curso, tomaron un préstamo, y tuvieron muchos años la empresa de screen en la casa de ellos. Tuvieron muchos años hasta que apareció toda la impresión digital. Eso acabó con los artesanales, que era más barato, más seguro. Eso es lo que hicimos. Y yo vivía pensando: qué más les enseño, qué más les enseño. Las obleas es que hacíamos las obleas, todo, las masita. La ACJ compró los oblearios, todo. Pero no fue fácil porque la luz de ahí no tenía la capacidad para tener ahí esa máquina. Dijeron no más, eso no da más. Eso las uñas, yo todavía me hablo con los chicos, yo fui madrina de un matrimonio de uno de ellos. Yo fui con la mamá y yo lo entregamos, hace tres años. Eso fue muy bonito. Y soy madrina de los hijos de otro niño. Un grupo bonito, bonito. Y con ellos logré que fueran voluntarios, eso. AC: ¿Qué factores crees tú que influenciaron la productividad de los jóvenes, como su familia su educación, qué factores crees tú que influyó positiva o negativamente? LG: ¿Para buscar la productividad o para qué…? AC: Por ejemplo lo que tú me decías de los baldosines que los robaban, en el tema de valores de educación… LG: Es que en eso había un joven que era de Chircales, y contrataron una persona que sabía más del tema. Quien influyó negativamente en ese proceso, para hacer lo que estaban haciendo fue el señor que contrataron. Inicialmente, tengo entendido, eran más personas, pero ya después eran solo dos personas. Un joven que estaba en el proceso que ya cuando le dije le dije: yo le di la oportunidad, para salir adelante, quiero que me cuentes tú, te estoy dando la oportunidad, mira a ver qué haces. Entonces yo le dije: te doy hasta el sábado. Yo fui viernes, porque sabía que era viernes, yo hice toda la estrategia, el montaje, porque los vecinos me dijeron que era viernes, entonces me fui, y los encontré. Yo fui a las 11 de la noche y los encontré. Me fui allá, el muchacho me dijo que yo me voy de la ACJ porque no creo en la ACJ, y se fue. Y ese señor sí, le tocó renunciar, ahí ya nos quedamos. Eso de valores, el círculo en el entorno en el que está. Yo tuve un caso muy triste, una chica cuando yo trabajé en Libertad Asistida. En ese momento Libertad Asistida era en el Claret, en el segundo piso. Había chicos que trabajaban conmigo ahí. Y los más necesitados; unos eran por necesidad y otros era porque tenían que ponerlos a hacer algo, algo útil. Entonces ellos hacían. Era una chica que estaba embarazada, ella estuvo conmigo, trabajó con mucha, con mucha… mejor dicho, con mucha expectativa. Y la otra es que igual eso no ha cambiado, el dinero fácil es más fácil que trabajar todos los días. Entonces, esta niña que te nombré, ella es de ese grupo de carpetas y todo, ella estuvo en lo de Ronda, ella estuvo conmigo en OP-Gráficas, y en este de OP-Gráficas los chicos me ayudaron y también la familia de los jóvenes pudieron trabajar alrededor de eso. Unos stickers, una cosa así que era para eso. Eso era millones de millones de stickers. Entonces las familias todas trabajaron alrededor de eso, entonces las familias todas se beneficiaron de eso. Otro proceso que surgió en ese momento que fue el SENA. Hubo cambio de gobierno, y pudimos acceder a unos cursos que daban de cocina. Entonces hicimos un convenio con el SENA y ellos venían a las cocinas y dieron todo el proceso de cocina, cocina 1, cocina 2, y solo una persona siguió hasta chef. La persona ya no está en el país ni nada. Es un muchacho. Pero de las personas que hicieron cocina 1 y cocina 2 está
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Miriam. Entonces ella aprovechó, y había otras personas que también aprovecharon; a ellos les pagaban medio salario mínimo, y les daban el transporte. Entonces hicieron ese curso. Otro grupo hizo panadería, también en las mismas condiciones. Pero eso sí lo hicieron allá. Pero eso ya no era para jóvenes, sino que eso era para adultos, adultos de 25 a 30 años. 10 personas hicieron el curso de panadería, terminaron 5, de los cuales 2 montaron su panadería. Y ya, yo no sé si les hicieron su seguimiento, yo lo que tenía entendido, en el sentido de que se han perdido de ellos y nunca más se ha sabido de la gente. El de la cocina sé que llegó a chef y hizo especialización, pero yo ese sí lo perdí, perdí el contacto hace mucho tiempo. AC: Por un lado, para terminar ya, ¿cuáles son los aprendizajes y cosas que dices tú “no se repitan”? Porque, como dices tú, tú tienes el antes y tienes el ahora de cosas que puede que están pasando. Entonces tú puedes decir que hay cosas que digan que no hagan tal cosa LG: Es difícil ir contra la corriente. Qué pasaba en ese momento y qué pasa ahorita. En ese momento nosotros queríamos sacar a los chicos de la calle, que estaban en la esquina, dispuestos a. Ese era el objetivo. Y yo tenía, y yo de hecho tuve que hacer correrías barridas para encontrar los grupos que estaban al lado del poste, que era lo que decían, yo iba a ver al lado del poste para ver los que estaban ahí. Eso fue lo que yo hice en ese momento. Pero, qué pasó. Que esos jóvenes no están para que se queden hasta que me pagaran. Ahorita tengo entendido que hay un rubro que creo que ya pueden evolucionar con eso. La plata para estarles dando. No se debe repetir eso. El joven que trabaja es por necesidad y necesita la plata hoy, entonces habría que pagarle al día. Uno. Dos, seguridad social. Que eso sí fue grave, que en este momento ya lo tienen, porque eso toca o toca. En ese momento yo no tenía nada. Y a Dios gracias que no nos pasó nada, ni que se hubiera quemando, ni que se hubieran quemado, ni nada. Porque eran muchos jóvenes, cuando yo tuve lo de OP-Gráficas y lo de Ronda, tuvo mucha gente, mucha gente, se trabajaba muy duro. Ahí la competencia de que, por ejemplo, ahí sigue existiendo el gotero en las plazas, en ese momento también era eso. El cargaba unos bultos y le pagaban ahí mismo. Fuera de eso vivía, o sea, sabía cuánto era lo que le pagaban cuánto era por lo de la marihuana y tanto era lo que se metía. Y sigue, sigue porque por más que se trabaje por sacar al joven trabajador de eso, yo he visto que siguen. Y son chicos. Eso es una, y el micro-tráfico que ahorita hay, y que ha crecido mucho. Y también la delincuencia que hay; el adulto que va tras el menor porque usted roba y a usted como no le hacen nada, pues yo le pago a usted algo y listo. Entonces es una cosa que está ahora difícil. Hay que estar más en lo atractivo de ellos. Venda música, pero prepare música, haga música. Lo que están haciendo en Ciudad Bolívar me parece bien con los chicos que hacen el rap y eso, y venden música. Pero qué bueno que sean fomentados por el ACJ. El arte, el arte los convoca. El cuento de ser productivos, de montar la empresa, de montar la panadería, eso ya no es para los jóvenes. Eso ya yo veo que no, pues porque lo viví en el colegio. Yo fui una de las que monté todo el proyecto empresarial, porque tuve el tiempo y tenía por mi cabeza eso. Y yo, por ejemplo, inclusive cuando estoy por allá en Libertad Asistida, cuando estoy por allá entonces nosotros hicimos el proyecto empresarial, y ellos vendían. Eso era más que todo para incentivar que hay que tener una creatividad, una creatividad de vender. Piense que va a vender, prodúzcalo, véndelo, y maneje de la mejor forma los recursos. Eso es lo que yo les decía en Libertad Asistida. Igual en el colegio con los jóvenes. El colegio dice que el proyecto empresarial es muy acogido, pero porque el chico, el joven,
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o el niño vende de lo que él mismo produce y dice, oiga, yo mismo puedo hacer una cosa, puedo producirlo y puedo venderla. Pero se montó también el Talent Show en el colegio, y eso me hizo pensar en los chicos que de verdad les convoca eso, los convoca. Entonces yo les decía una vez, bueno, y si lo montamos para que ustedes lo vendan de una vez. Salí del colegio, pero el año pasado yo les decía que si ellos monta un show que ellos invitan a gente para que vaya y los vean y les compren. A los grandes, que son los más difíciles de convencer. Y ellos decían que sí, que qué chévere. Pero pienso que el arte sí, lo que está de moda hay que hacerlo. Ya yo siento que lo que ya está mayor de 18 años, la panadería, la costura, eso ya no es para ellos. Eso es para, por ejemplo la chica que tiene 17 18 años, ya tiene 1 o 2 hijos y la mamá le dijo que mire a ver qué trae para comer, porque quienes cuidan hoy a los hijos de los jóvenes son los abuelos. Y los chicos siguen igual, como si nada hubiera pasado, pero cuando ya son 1 o 2 más, entonces ya les toca. Es que si me toco aprender algo, entonces venga y aprendo a coser, venga aprendo algo, pero fíjate que quiénes tienen la idea productiva es a las familias, a gente ya grande, no a los chiquitos. A ellos toca como montarles un programa permanente. Yo haría eso a través del colegio, porque como sabes el colegio ya lo harían los programas. Yo les enseñaría a manejar los programas, de manera que se haga uno al año, de manera que ellos puedan aprender eso y puedan vender eso, y digan qué chévere, de manera que el tema de la competencia. Entonces ahí sí, aprendo unas cosas, tengo unas competencias, y si alguno dice que definitivamente es negado para las ventas, entonces en eso se dan cuenta yo soy muy bueno para las ventas, yo soy muy bueno para las ventas, yo soy muy bueno para el mercadeo, eso les enseña a identificar para qué son buenos. Y con eso uno les mete la idea de que usted debe ser un empresario, usted va a contratar gente, entonces si usted va a hacer una empresa entonces usted va a ser justo.
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Anexo 3: comparación entre entidades sin ánimo de lucro que realizan trabajo en torno a la productividad y la generación de ingresos
A continuación se presenta la comparación entre las siguientes organizaciones: Fundación Carvajal, Fundación Corona, Fundación Antonio Restrepo Barco,
Fundación Social, Fundación Smurffit Cartón de Colombia; de los cuales se analizaron y compararon los siguientes aspectos: Propósito de la organización,
Conceptualización de "Generación de Ingresos" o “Productividad”, Población atendida, Servicios ofrecidos, Seguimiento y evaluación e Identificación de factores
externos.
Estos aspectos son definidos con base en los Objetivos planteados en el proyecto de maestría y la información relevante identificada en la Investigación Interna
de la ACJ.
Fundación Antonio Restrepo Barco (http://www.funrestrepobarco.org.co)
Propósito de la organización Conceptualización de "generación de ingresos"
Población atendida
Servicios ofrecidos
Seguimiento y evaluación
Factores externos
Tiene estatus consultivo ante el Consejo Económico y Social de Naciones Unidas ECOSOC-UN. Se dedica a la promoción de los derechos fundamentales y del desarrollo social del país, particularmente en el ámbito de la niñez, la juventud, la familia, la salud, la educación, la participación social y el mejoramiento del ingreso de poblaciones desplazadas y vulnerables carentes de recursos.
Los proyectos en los que trabajan los clasifican en cinco grupos: niñez, educación, salud, juventud, y desarrollo de poblaciones vulnerables. Los proyectos relacionados con generación de ingresos los desarrollan a través de dos grupos: juventud y desarrollo de poblaciones vulnerables (no todos los proyectos de estos grupos son exclusivos de generación de ingresos).
La generación de ingresos se concentra en la atención a comunidades, identificando potencialidades y alternativas productivas. Estas comunidades se caracterizan por encontrarse en un estado de vulnerabilidad.
No se evidencia una estandarización de servicios ofrecidos.
Hace un seguimiento cualitativo trimestral a través de boletines informativos, así como un informe más completo por proyecto que publica (sin una periodicidad específica), en donde presenta estadísticas de la ejecución de ese proyecto en particular.
Su antigüedad (más de 20 años), así como su presencia en el país (en 13 departamentos) son un factor de éxito para los proyectos que ejecuta. Además, cuenta con alianzas estratégicas.
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Fundación Carvajal (http://www.fundacioncarvajal.org.co)
Propósito de la organización
Conceptualización de "generación de ingresos"
Población atendida
Servicios ofrecidos Seguimiento y evaluación
Factores externos
Su propósito es ser un órgano de justicia social y de caridad cristiana y expresión de anhelo de solidaridad de los colombianos. Para el 2018 se ha propuesto contribuir con el desarrollo humano, social y económico en las comunidades vulnerables con énfasis en Cali y Buenaventura, implementando metodologías que posibiliten cambios incluyentes y empoderamiento de las familias y los colectivos, a través de intervenciones sociales integrales que articulan los ejes programáticos: generación de ingresos, educación y cultura, vivienda y medio ambiente, influyendo en política pública para lograr mayor cobertura e impacto con aliados estratégicos.
Programa (junto con Educación, Vivienda y Entorno, y Desarrollo Social). "El propósito de esta línea de trabajo es crear, adaptar y consolidar modelos productivos que mejoren los ingresos de familias vulnerables y generen desarrollo en las comunidades priorizadas. Para ello ofrece una serie de programas especializados, que buscan apoyar a grupos poblacionales en las distintas etapas de desarrollo de sus proyectos productivos."
No se especifica el tipo de población que atienden, aunque parece evidenciarse que se enfocan en población en condición de pobreza que tiene una idea de emprendimiento. Este Programa es independiente (aunque puede complementarse) de los demás programas de la Fundación.
Las siguientes son las estrategias en este Programa: - Emprendimiento: creación y fortalecimiento de unidades productivas - Fortalecimiento empresarial - Formación laboral y empleabilidad - Inclusión en el mercado productivo/laboral (Negocios Inclusivos) - Fortalecimiento agroindustrial
El principal instrumento de seguimiento es el informe anual que publican en su página. Se evidencia que entre los diferentes programas comparte una misma batería de indicadores estandarizados que le permiten hacer comparaciones entre los diferentes programas ejecutados, aunque no se evidencia un seguimiento o evaluación de población que haya atendido previamente
Sus cooperantes y aliados (Alcaldía de Santiago de Cali, Red de Bibliotecas, Fundación Corficolombiana, Fundación Semana, USAID, Agencia Colombiana para la Reintegración, Bavaria) le han permitido a la Fundación posicionarse como una de las principales Fundaciones que atiende temas sociales en el país
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Fundación Corona (http://www.fundacioncorona.org.co)
Propósito de la organización Conceptualización de "generación de ingresos"
Población atendida
Servicios ofrecidos Seguimiento y evaluación
Factores externos
Es una fundación de segundo piso, cuyo propósito es contribuir al fomento de la equidad y a la reducción de la pobreza en Colombia. Para lograrlo, su estrategia de intervención se orienta al desarrollo y aplicación de modelos replicables que lleven a una gestión institucional efectiva, al mejoramiento del diseño e implementación de políticas públicas, a incentivar las prácticas de participación ciudadana organizada y responsable, y al desarrollo de programas de generación de oportunidades de empleo e ingreso para población vulnerable. Trabaja en cuatro sectores sociales estratégicos: educación, salud, desarrollo empresarial y desarrollo local y comunitario.
Conjunto de iniciativas (2 de 6) en donde: * Desarrollo de productos: Esta categoría reúne iniciativas para desarrollar nuevos productos o mejorar los programas o servicios existentes. En esta se incluye el desarrollo de proyectos piloto, proyectos internos de los programas actuales y otras nuevas. * Generación de Modelos: Esta categoría reúne proyectos o programas con una configuración y estructura específica que logran atribuir los resultados a los procesos internos y externos. De igual manera en esta categoría se debe demostrar que la iniciativa es viable, práctica y conveniente.
No especifica el tipo de población que atiende, aunque parece que no tiene barreras para la atención de cualquier sector de la población siempre y cuando esté en condición de pobreza y tenga una idea productiva. La atención dirigida a los jóvenes es complementada con educación
Al trabajar como fundación de segundo piso, no clasifica las iniciativas de generación de ingresos que en "desarrollo de producto" o "generación de modelos", aunque sí implementa una misma metodología para todas las iniciativas que atiende (no solo para generación de ingresos) en donde privilegia el seguimiento y control de las mismas
A través de la iniciativa "Ciudades Cómo Vamos" tienen uno de los más importantes repositorios de información, con estadísticas que permiten hacer comparación transversal entre sectores y entre ciudades. Frente a los programas o proyectos propios de generación de ingresos, cuentan con estadísticas básicas que les permiten demostar resultados de los proyectos que estén ejecutando en ese momento
Ser los líderes de la iniciativa de "Ciudades Cómo Vamos" han posicionado a la Fundación como uno de los principales referentes en estudios independientes relacionados con el estado de las ciudades
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Fundación Social (http://www.boletinfsocial.org)
Propósito de la organización Conceptualización de "generación de ingresos"
Población atendida
Servicios ofrecidos
Seguimiento y evaluación
Factores externos
Actúa como matriz de un conjunto de empresas que pertenecen, en gran parte, a la propia Fundación, como el Banco Colmena y la Caja Social BCSC. Fue creada por la Compañía de Jesús a principios de siglo y actualmente es una institución autónoma de carácter privado. Sus proyectos sociales se desarrollan en el marco de dos estrategias: Desarrollo Integral Local (DIL) y Construcción de la Paz y Promoción de los Derechos Humanos (PAZDIH).
La Fundación Social no desarrolla actividades de tipo empresarial por accidente o como estrategia de financiación, tampoco posee un portafolio de acciones con cuyos rendimientos financie una "obra social". Es empresarial, y lo ha sido desde su origen, porque considera que lo empresarial es una característica fundamental de su quehacer social. Desde el origen de la Caja de Ahorros del Círculo de Obreros, hoy Banca Caja Social, el instrumento empresarial de la Fundación Social ha evolucionado con el entorno y las diferentes etapas del sector privado en Colombia, en particular con aquellas relativas a los sectores financiero, inmobiliario y asegurador, sobre los cuales ha girado el desarrollo de la Organización. Que haya sido en estos sectores económicos y no en otros, no es fortuito; atiende la lógica de atención de necesidades básicas de sectores populares que ha estado presente desde siempre en el quehacer empresarial de la Fundación.
Para la generación de ingresos realizan un trabajo directo con las comunidades en condición de pobreza, en donde "se construyen condiciones que transforman los comportamientos de las comunidades (…) para construir proyectos colectivos que mejoren la calidad de vida y la convivencia en los territorios."
No tiene una clara diferenciación por líneas de acción, aunque se evidencia que realiza trabajos con el sector privado, público y académico
A diferencia de las otras fundaciones revisadas, no se publica un informe de gestión anual, aunque sí tiene un amplio inventario de documentos, revistas y libros en donde presenta los resultados obtenidos en proyectos puntuales
Se evidencian alianzas estratégicas, en especial, en la elaboración de estudios académicos y de consultoría
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Fundación Smurffit Cartón de Colombia (http://www.smurfitkappa.com.co)
Propósito de la organización Conceptualización de "generación de ingresos"
Población atendida
Servicios ofrecidos Seguimiento y evaluación
Factores externos
Adelanta actividades en el campo de la educación, el desarrollo empresarial y la generación de ingresos para las comunidades. En zona urbana gran parte de las acciones se orientan a jóvenes de escasos recursos, alumnos de instituciones educativas oficiales, que adelantan el programa Gestión Ciudadana, el cual busca la construcción de una nueva cultura ciudadana a través del análisis y planteamiento de soluciones a problemas concretos de las comunidades.
Una de sus tres líneas de acción es generación de ingresos, en donde busca contribuir al incremento de los ingresos de las familias, al fortalecimiento de las actividades productivas y de comercialización, a la sostenibilidad y la proyección e incidencia de las Organizaciones de Base en el territorio donde actúan.
Organizaciones de localidades en condición de vulnerabilidad, pero con una iniciativa productiva en ejecución que requiera fortalecimiento
Para la generación de ingresos ofrecen el servicio de Fortalecimiento de Organizaciones de Base (ODB) a través de la tecnificación de procesos productivos, la generación de valor agregado y la comercialización de sus productos. También ofrecen asesoría administrativa y contable, así como la promoción del empoderamiento y autonomía en las personas y el fortalecimiento de capital social en las localidades donde ejecutan proyectos
A través del informe de gestión anual se presenta un seguimiento a nivel gerencial de cada línea de acción, entre ellas generación de ingresos. El seguimiento es tanto cualitativo como cuantitativo
Tiene una amplia gama de aliados con los que ejecuta los diferentes proyectos
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Anexo 4: Historia de la “productividad” y de la “generación de ingresos” en la ACJ-Bogotá A continuación se presenta el desarrollo de la Productividad y la Generación de ingresos a través de la
historia de la ACJ-Bogotá (en adelante ACJ), la cual surge del análisis de los informes anuales de esta
organización desde 1972 hasta 2013. Cabe mencionarse que los informes de los años 1981, 1985, 2003 y
2008 no se encuentran disponibles para su respectivo análisis; asimismo, el informe anual del año 2014
aún no se ha finalizado en el momento en que se realizó este análisis, por lo que no se tuvo en cuenta
para su desarrollo.
Al inicio del presente documento, se despliega una descripción escrita de los aspectos más relevantes
encontrados a través del análisis de los informes anuales. En segundo lugar, se expone un análisis de los
datos sistematizados a través de gráficas y finalmente, se presentan los aspectos a mejorar y las fortalezas
de la organización en el tema de la Productividad y Generación de Ingresos que se hallaron a través del
análisis de los informes anuales.
Cabe aclarar que la cuantificación de personas no es exacta a raíz de que no existen estadísticas
estandarizadas que permitan hacer seguimiento anual, de tal manera que donde no se presentan cifras
concretas no se captura ningún dato cuantificable a pesar de que se hable de Generación de Ingresos o
Productividad. Lo anterior aplica para todos los años realizados durante el presente documento.
Asimismo, se resalta que dentro de este informe la Generación de Ingresos se entiende como una línea
que conforma el Componente de Productividad; de tal manera que si se expone el tema de Generación
de Ingresos, ya se entenderá que también se está trabajando el tema de Productividad.
1. DESCRIPCIÓN ESCRITA
Desde el año 1972 la ACJ cuenta con capacitaciones brindadas desde el Centro Familiar del Sur (en el
barrio el Claret) y el Departamento Académico. Dentro de dichas capacitaciones se encontraban
únicamente capacitaciones técnicas, las cuales son aquellas en las que se aprende de manera teórico-
práctica un arte u oficio. Dentro de estas capacitaciones se encontraban: arreglos navideños, artesanías,
contabilidad, corte y confección, cosmetología, culinaria, danzas, decoración de interiores, diseño de
jardines, dinámica de grupos, flores en tela, flores y frutas porcenalizadas, floristería comercial, gimnasia,
grabado sobre textiles, guitarra, hotelería, legislación tributaria, mecánica automotriz, muñequería,
pastelería, pastillaje, pintura de pincel sobre tela, primeros auxilios, recreación dirigida, sreen, tarjetería,
tejidos, yoga.
Estos cursos se dictaban tanto a participantes de los programas del Centro Familiar del Sur, los cuales
presentaban condiciones de vulnerabilidad; como a personas que no tenían dichas condiciones sino que
estaban interesadas en recibir capacitación en el Departamento Académico.
En el año 1974, sin una evidente explicación, el Departamento Académico tomó el nombre de Centro
Integral, en el cual se dictaron los mismos talleres que se han ofrecido en años anteriores; y se resalta en
este año la realización de la primera feria laboral impulsada desde este Centro.
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En el año 1975 se ofrecen capacitaciones desde el Jardín del Norte, desde el programa de Operación
Gamín y desde el Centro Integral. Sin embargo, no se mencionan capacitaciones por parte del Centro
Familiar del Sur, lo cual evidencia la ausencia de continuidad ya sea en las actividades de capacitación
realizadas o ya sea en las líneas sobre la cuales se reportan resultados. Finalmente, durante 1974 y 1975
se inició la capacitación para el trabajo, la cual está enfocada en desarrollar capacidades en los
participantes para la búsqueda y permanencia en un empleo, como por ejemplo: elaboración de Hoja de
Vida, responsabilidad, apariencia física, etc.
A pesar de que en el año 1976 se presentan las mismas capacitaciones técnicas ya no se reporta
capacitación para el trabajo hasta el año 1986, diez años después. De otro lado, en este año se incluye el
Centro Familiar Calle 100 dentro de los lugares donde se presentaba capacitación técnica.
Durante los años 1977, 1978 y 1979 permanecen casi estables las capacitaciones técnicas brindadas y los
centros donde se encontraban capacitaciones: Centro Familiar del Sur, Centro Familiar Calle 100, Centro
Calle 23 (designado para desarrollar Operación Gamín), Centro Jardín Norte y Centro Integral (el cual toma
el nombre de Centro de Capacitación desde 1979).
La población atendida en esos ocho años (1972 – 1979) se enfoca en niños, jóvenes y adultos con una
población atendida que oscila entre 2200 y 9800 personas al año. Sin embargo, en el año 1974 no se
especifica el rango etario de personas atendidas y en el año 1975 no se especifica ni el rango etario ni el
número de participantes. Es importante dejar claro que las capacitaciones brindadas no son las mismas
en cada Centro.
Por otra parte, es evidente en los informes de los años setenta el interés de las personas residentes de
barrios marginales en participar activamente en los programas, tal como se muestra a continuación:
"Centro Familiar del Sur: aumento en el número de beneficiarios, información y consolidación de
nuevos grupos, extensión de nuestros servicios" Informe Anual 1975, página 7, párrafo 1
"Pudo apreciarse en el transcurso del año un incremento en el número de participantes en los
programas en el Claret y una mayor consolidación en los servicios que a través de este Centro se
extienden a La Estrella con el apoyo de un proyecto especial." Informe Anual 1978, página 5,
párrafo 2
"Centro Familiar del Sur: El trabajo que desde hace varios años se comenzó en La Estrella recibió
este año un fuerte impulso al contar ahora con una persona con dedicación exclusiva.
Se pudo apreciar el interés de la gente por superarse, reflejado en la participación dinámica en las
actividades de capacitación. La acción conjunta de la ACJ con las Instituciones del barrio está
permitiendo la unión de esfuerzos para gestionar logros de beneficio común estimulando a su vez
a la comunidad en la solución de sus propios problemas." Informe Anual 1979, página 20, párrafo
8
En conclusión, los primeros ocho años de historia analizada expone la ausencia de alineamiento en la ACJ
respecto al tema de Productividad, pues al no existir una clara Planeación Estratégica a nivel
organizacional, cada Centro generaba las capacitaciones que consideraba pertinentes en su población. Sin
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embargo, también refleja un gran esfuerzo y aprendizaje en la organización en brindar capacitaciones
técnicas a los participantes de programas, los cuales respondieron positiva y motivadamente a las
capacitaciones.
En 1980, los Centros que desarrollan capacitación técnica el año anterior, lo continúan realizando durante
este año, donde también se incluye el programa Caleche, el cual no se menciona nuevamente en ningún
año posterior.
Por otra parte, las madres cabeza de familia son incluidas dentro del público al que se brindan
capacitaciones técnicas, y aunque no se nombra explícitamente todos los años posteriores, sí son uno de
los principales públicos que cubre la organización, por nombrarse en casi todos los años siguientes. Por
último, desde este año disminuye notablemente la población atendida en el tema de Productividad, el
cual oscila entre 975 y 277 personas durante los años ochenta.
En el año 1982, el público participante está enfocado únicamente en adultos y madres cabeza de familia.
Asimismo, en 1982 no se describen los temas de las capacitaciones detalladamente como en años
anteriores, por lo cual se expone un término general de “Capacitaciones teórico – prácticas” y sólo se
especifica mecánica automotriz.
En 1983 es la primera vez que se realiza una inserción laboral en la ACJ de las personas que son allí
capacitadas. En este año las capacitaciones tampoco se especifican como en el año anterior, y únicamente
se incluyen temas artesanales además de lo expuesto previamente. El público objetivo se enfoca en
jóvenes, adultos y madres cabeza de familia al igual que en 1984, donde ya se profundiza nuevamente el
detalle de las capacitaciones y se realiza inserción laboral en la ACJ. Es relevante mencionar que en este
año se crea un Club de Amas de Casa, sin embargo no se tiene registro de este club en años siguientes.
En el año 1986 se evidencia una expansión en los Centros de la ACJ donde se realizan temas de
Productividad, en los que se menciona: Centro del Sur (donde se encuentra el proyecto Chircales, que
inició en ese mismo año), Libertad Vigilada, Niño de la Calle (nombrado anteriormente como Operación
Gamín), donde se realizó trabajo con madres en el empleo y en formación laboral, y en Formación
Comunitaria en el Bario la Estrella. Finalmente, cabe resaltar que se reactiva la capacitación para el
trabajo, después de diez años sin presentarse en los informes anuales y de esta manera, se hizo constante
en la mayoría de los siguientes años.
En el año 1987, se logran grandes avances en el tema de Productividad debido a que es el primer año
donde se realizan alianzas institucionales con otras entidades sin ánimo de lucro para mejorar los
resultados en este tema; del mismo modo, se hace inserción laboral en empresas diferentes a la ACJ y se
fortalecen Unidades Productivas, lo cual se refiere a apoyar con algún tipo de recursos a una iniciativa
empresarial o Unidad Productiva (en adelante UP) creada por un participante antes de llegar a la ACJ, para
que mejore su desempeño.
Por otro lado, se ofrecen las mismas capacitaciones que el año anterior.
En el año 1988 se menciona por primera vez la estructuración de Unidades Productivas (UPs) dentro de la
ACJ y la realización de actividades para recolectar capital semilla para impulsar dichas UPs, lo cual consistió
en un bazar realizado por madres de familia.
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También cabe destacar que dentro del público objetivo se nombra específicamente a la familia, pero no
se nombra nuevamente en los años posteriores. Por otra parte, se presentan las mismas capacitaciones
que los años anteriores. Los Centros donde se desarrollan actividades relacionadas con la Productividad
son: Educación no formal (antes Centro de capacitación), Trabajo con familias O (Etapa 2 de Operación
Gamín), El Claret (o Centro del Sur) y El Rincón.
En el año 1989, continúan activos los mismos Centros del año anterior, y se suman Libertad Vigilada y
Educación no formal, asimismo, en este año se especifica que El Rincón tiene un grupo de Generación de
Ingresos. Por otra parte, se continúa trabajando con el mismo público del año anterior, y se incluyen los
jóvenes dentro de éste.
En este año se presentan superficialmente las capacitaciones técnicas donde sólo se nombran
específicamente mecánica automotriz y floristería. De igual manera, se inicia a trabajar enfáticamente en
la realización de proyectos de cooperación internacional, el cual se fortalecería desde el 2004.
Cabe resaltar que para la ACJ el año 1989 se denomina como un año difícil en el país, a raíz de la situación
de narcotráfico y violencia que los colombianos experimentaban. Es así como se evidencia en el Informe
Anual de 1989 que se profundiza el problema del inmediatismo y falta de compromiso, lo cual afecta los
resultados económicos de la organización y el impacto en la población atendida. Lo anterior se presenta
a continuación:
"3.3.2. Acciones con la familia del niño de la calle: […]
Ausencia del padre, presencia del padrastro, desempleo, sobreviven por la mendicidad y el trabajo
infantil, algunas iniciadas en la venta y consumo de drogas u otras formas delictivas, falta de
educación y poca motivación de ello; conformismo, inmediatismo, falta de disciplina, entre otras."
Informe anual 1989, pág. 3-13 párrafo 2
"3.3.2. Acciones con la familia del niño de la calle: En el campo económico, fue necesario revisar
la estrategia de capacitación y de vinculación laboral empleada, por la escasa participación y
compromiso de las familias. Se definieron nuevas opciones que permitan responder a la necesidad
de generar ingresos, como un componente importante para mejorar la vida de estas personas"
Informe anual 1989, pág. 3-14 párrafo 6
Con lo expuesto previamente, se observa que durante los años ochenta la ACJ se enfoca y se fortalece en
el desarrollo de programas sociales; y por consiguiente, el tema de Productividad se desarrolla
progresivamente en comunidades vulnerables. Lo anterior, se soporta al saber que a finales de los años
ochenta ya no se cuenta con el Centro Familiar Calle 100 ni con el Centro de Educación no formal, donde
se recibía población no vulnerable. Por lo contrario, se han multiplicado los programas sociales de la
organización y en consecuencia, los programas donde se desarrolla el tema de Productividad con
población vulnerable.
Asimismo, se resaltan las respuestas innovadoras hacia la población atendida, que presentó la ACJ al
incursionar en temas de emprendimiento y vinculación laboral en esta y otras organizaciones; pero por
otro lado, se continúa evidenciando la desarticulación de los Centros que trabajan en Productividad.
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Al final de los ochenta se percibe claramente la influencia de la violencia que trascurría en Colombia, lo
cual afectaría los años siguientes. Es así como en 1990 la ACJ realiza una “Encuesta sobre la realidad”,
donde se destacan los siguientes aspectos relacionados con la Productividad:
"De la tabulación de todas las encuestas salió valiosa información que fue analizada y cuyos
aspectos fundamentales, en términos de síntesis son los siguientes:
Se percibe una crisis de valores, crisis familiar; dependencia internacional; falta de empleo;
baja participación política, carencia de liderazgo; inadecuada ostentación del poder,
conformismo e injusticia.
Los anteriores problemas, interpretados como causales, ocasionan violencia en todas las
formas; imagen pobre tanto a nivel interno como externo, que inicia negativamente en la
autovaloración y que se proyecta en individualismo, insolidaridad, ausencia de amor,
consumo de drogas, de alcohol, etc.
[...]
En cuanto a la ACJ hicieron las siguientes recomendaciones: Extender los programas comunitarios,
capacitar a los Socios y Voluntarios para participar activamente en lo político, económico y cultural
dando respuestas a la realidad antes descrita. Fortalecer los valores cristianos y poner énfasis en
la familia y los jóvenes; hacer campañas de prevención de las drogas, formación de micro-
empresas y utilizar los medios de comunicación para divulgar la labor educativa." Informe Anual
1990, Página 1, párrafo 7.
Por otra parte, este año es relevante al ser el primero en presentar en el informe anual una sección
destinada enfáticamente a Generación de Ingresos. Esta sección se contempla dentro del Programa de
Prevención del Abandono del Hogar, el cual tomó este nombre desde este año y abraca todos los niveles
desarrollados en el Programa de “Operación Gamín”, ya que cada etapa de este proceso se convirtió
eventualmente en una línea de trabajo dentro de Prevención del Abandono del Hogar.
A continuación se presenta una síntesis de los aspectos más relevantes que se encontraron en esta
sección:
Dificultades:
1. Bajos niveles económicos para mejorar sus negocios.
2. Bajos niveles de capacitación, lo que influye en tener bajas oportunidades de empleo.
3. Vinculación a economía informal, con lo cual se requieren permisos para su funcionamiento.
4. Gastos en dinero para suplir necesidades básicas y no para generar ahorro.
¿Qué servicios se ofrecieron en la ACJ?
1. Préstamos a familias.
2. Consecución de empleo.
3. Gestión de licencias de funcionamiento para micro empresas.
4. Se mantuvo capacitación y seguimiento a familias beneficiarias: algunas obtuvieron ingresos
para sustento diario.
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De la misma manera, este es el primer año donde se nombra explícitamente el estímulo al
emprendimiento, no sólo como estructuración de UPs (como en el año 1988) sino que se especifica el
trabajo realizado, tal como se presenta a continuación:
Programa de Prevención del Abandono del Hogar.
Trabajo con familias: Hogar Juan Rey
“Además se han creado 3 grupos que trabajan en torno a los siguientes UPs: organización de una
empresa comunitaria, un proyecto de participación comunitaria y un proyecto de basuras. Cada
uno de los grupos desarrolla el plan de trabajo trazado y la ACJ continua el proceso de capacitación
permanente, con los líderes de estos grupos" Informe Anual 1990, página 41, párrafo 8.
En este año también se destaca la reactivación de la Promoción al emprendimiento, que ya se había visto
en el año 1974 con una feria laboral en la que se promocionaron y vencieron artículos realizados por los
participantes de las capacitaciones del Centro Integral. De esta manera, a partir de 1990, se observa
continuidad en este aspecto, que se entiende específicamente como la realización de actividades cuyo
objetivo es la consecución de recursos y posicionamiento para las UPs que desarrolla un participante luego
de recibir el proceso ACJ, como por ejemplo participación en ferias laborales, consecución de entidades
financiadoras para generación de capital semilla, etc. Esta promoción se evidencia al realizar apoyo
económico en dinero a las UPs, lo cual no resulta exitoso, tal como se evidenció en el informe de
Generación de Ingresos al ser utilizado por los participantes como suplir necesidades básicas y no para
generar ahorro.
De la mano de lo anterior, y no menos importante, se destaca en este año la iniciación de capacitación
en emprendimiento, el cual incluye cursos de contabilidad y a través de los años incluirá mercadeo,
publicidad, motivación y liderazgo, formalización de UPs, tal como se presenta en el curso ofrecido
actualmente. Asimismo, en 1990 se destaca la formalización de UPs, lo cual se evidencia en la sección de
Generación de Ingresos del informe anual.
Este es el primer año donde se evidencia seguimiento a UPs beneficiadas a las personas vinculadas
laboralmente y donde se incluye Planeación Estratégica de la Generación de Ingresos al establecer metas
concisas para este tema. Sin embargo, el seguimiento, evaluación y planeación de la Productividad se
presenta irregularmente en los años siguientes.
Tal como en años anteriores, se realizó el fortalecimiento de UPs e inserción laboral de los participantes
de capacitaciones. Y, la población atendida se enfocó en adultos y madres cabeza de familia, sin embargo
no se especifica la cantidad de participantes por lo cual se tiene una cifra equivalente a 74 personas, lo
cual es significativamente inferior a comparación de años anteriores. Tampoco se especifican las
capacitaciones brindadas a excepción de belleza y la capacitación para el trabajo.
En 1991 la población atendida incluye a jóvenes, a comparación del año anterior. Asimismo, se observa
mayor especificación en el informe al aumentar el número de participantes en el programa y las
capacitaciones técnicas ofrecidas. Se continúa la promoción y capacitación del emprendimiento. Se
destaca en este año el inicio de alianzas con el sector privado para la inserción laboral de los participantes.
Por ende, se continúa con la inserción laboral y por otro lado, con la estructuración y fortalecimiento de
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UPs. Cabe mencionarse que dentro de la promoción al emprendimiento se realiza nuevamente una feria
laboral para la venta de los productos de los participantes.
Finalmente, se destaca en el programa del barrio El Rincón, una iniciativa innovadora al crearse una Tienda
Comunitaria entre los habitantes de este barrio que participaban en el programa ACJ. Por otro lado, se
resalta el trabajo con población vulnerable, en el cual se menciona el trabajo con prostitutas para que
abandonen el oficio y se dediquen a otras actividades.
Para 1992 los programas en que se desarrollaba el tema de productividad eran: Prevención del Abandono
del Hogar, donde se encuentran las empresas juveniles, el Rincón con su tienda comunitaria y el proyecto
Chircales, donde se inicia una fábrica de baldosines después de varios años de permanencia en esta
comunidad; así como el Programa de Libertad Asistida, el cual tiene capacitaciones técnicas desde 1989.
En este año no se menciona el trabajo con madres de familia como en años anteriores, ni se especifica
ninguna de las capacitaciones ofrecidas. Pero sí se continúa la promoción y capacitación en
emprendimiento y con la inserción laboral y la estructuración y fortalecimiento de UPs.
Por otra parte, dentro del informe anual se hace énfasis en empresas juveniles que se han creado, como
se muestra a continuación:
"Empresas juveniles:
Después de diversos esfuerzos, se logró que algunos de los grupos de jóvenes de las comunidades
consolidaran algunas actividades de generación de ingresos. Los que se han mantenido más
constantes han sido los grupos de maní, chocolatería, screen y el de bolsas de polietileno. A otros
jóvenes se les ha apoyado en la consecución de empleo." Informe Anual 1992, Página 3, párrafo 4
"Trabajo con Familias de alto riesgo: Generación de ingresos
Mayor aceptación del joven:
Se despertó interés y deseo de progreso en los jóvenes que generalmente al llegar al programa
son apáticos y resistentes al cambio debido a la falta de oportunidades y rechazo que viven en sus
familias y comunidades.
[…]
El proyecto se continuará implementando teniendo en cuenta un mayor mercadeo, publicidad,
nuevas empresas y una bolsa de empleo que permitirá aplicar la cobertura y brindar otras opciones
económicas para los jóvenes del programa." Informe Anual 1992, Página 44, Párrafo 1
Finalmente, el programa de El Rincón, expone la siguiente información de la tienda comunitaria que se
creó desde el año anterior:
"Con el proyecto de la tienda comunitaria que se inició hace dos años, se ha logrado generar
empleo y brindar un servicio con artículos de bajo costo para los habitantes del sector.
La capacitación y asesoría brindada por la ACJ para ejecutar el proyecto dio como resultado la
organización comunitaria entorno a una necesidad específica. En el último semestre del año
finalizó la intervención de la ACJ, pues no era indispensable por la autonomía e independencia que
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adquirió el grupo de socios en su desenvolvimiento frente al proyecto" Informe Anual 1992, Página
68, Párrafo 4
Esta experiencia es destacable ya que es una idea innovadora de negocio, que no generó dependencia por
parte de los participantes y todo lo contario, fueron empoderados a través de este proyecto.
En el año 1993 los programas en los que se desarrolla el tema de Productividad son Libertad Asistida con
talleres de capacitación, Prevención del Abandono del Hogar con: Familias de alto riesgo, donde se llevan
a cabo capacitaciones, generación de ingresos, estructuración de UPS y bolsa de empleo; Juan Rey,
Malvinas y Estanzuela: donde se realizó vinculación a UPs previamente estructuradas y otras empresas.
Asimismo, el Proyecto Chircales continúa con la fábrica de baldosines. Sin embargo no se observa nada
sostenible a través del tiempo, pues no se realiza seguimiento de las iniciativas.
En el año 1994, no se presentan cambios a comparación del año pasado a excepción de la iniciación de
trabajo satélite y la iniciación del programa en el barrio República de Canadá donde se realiza capacitación
y feria de ventas.
En este año cabe resaltar que nuevamente se presenta un espacio en el informe, exclusivo para la
Generación de Ingresos, donde se destaca:
"1.4. Generación de ingresos: En el programa de generación de ingresos, participaron 74 jóvenes,
a través de convenios realizados con empresas para impulsar el trabajo satélite y de una bolsa de
empleo juvenil. De esta manera dichos jóvenes lograron desarrollar sentido de responsabilidad y
conciencia sobre la importancia del trabajo para la realización del proyecto de vida." Informe
Anual 1994, Página 2, Párrafo 4
De lo que se analiza en el trabajo realizado en la Asociación, se analiza que en la mayoría de las
comunidades se trabajaban valores y trabajo con familias en la etapa inicial. Luego, cuando ya se
expresaba la necesidad por parte de la comunidad, se inicia el trabajo en Productividad.
En el año 1995 se destaca lo sucedido con el proyecto el Chircal, ya que la comunidad tiene que desalojar
el lugar por solicitud de autoridades legales. En consecuencia la ACJ ayudó a la vinculación laboral de los
habitantes de esta comunidad que trabajaba en fábrica de ladrillo, sin embargo, en el informe no se
presenta ninguna información respecto a la fábrica de baldosines.
Además de El Chircal, se destacan los siguientes Centros en el desarrollo de Productividad: Libertad
Asistida donde se brindan capacitaciones técnicas, Prevención del Abandono del Hogar, que contempla:
Procesos de Autogestión Comunitaria: Generación de ingresos, donde se realizan procesos de vinculación
laboral, trabajos satélites, capacitación técnica, capacitación SENA, gracias a una alianza con esta entidad;
Bella Flor Sector B donde se realizaba capacitación y venta en ferias , y en los Inquilinatos del Centro
donde se realizó venta de obleas.
Es relevante se identifica que la capacitación laboral también va acompañada por nivelación escolar.
Asimismo, cabe mencionar nuevamente la ausencia de seguimiento y planeación, pues en cada
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comunidad surgen los proyecto sujeto a lo que se observa se puede comercializar en ese momento, pero
no hay seguimiento ni sostenibilidad de esto de un año hacia el siguiente.
En este año se destaca que 53 jóvenes fueron vinculados laboralmente, sin embargo no se presenta en
este año ni en los siguientes, el seguimiento a estos jóvenes.
En 1996 los Centros involucrados en el tema de productividad son Prevención del Abandono del Hogar:
con el trabajo en Familia, donde se realizó capacitación y ventas; Procesos de Autogestión Comunitaria
donde se realizó capacitación y vinculación laboral. De igual manera se sigue contribuyendo a la inserción
laboral en el Proyecto El Chircal.
En este año también se menciona dentro del público objetivo a las Familias, tal como se hizo en el año
1988. Y los procesos siguen constantes respecto al año anterior, a excepción de estructuración de UPs
donde no se mencionó específicamente el trabajo en este tema.
En 1997 se realiza estudio de viabilidad de UPs, los cuales en este momento no resultan rentables por
falta de capacitación y recursos económicos, por lo cual, la ACJ decide capacitar para que pronto resulten
viables. La organización continúa capacitando para el trabajo en responsabilidad, realización de HV y
vinculación laboral, tal como en años pasados. Finalmente, este es el último año donde se nombra el
proyecto de El Chircal. Durante el año 1998 se realiza estructuración de UPs dentro de las que se
encuentra: realización de escobas, pañales para adultos y microempresa de recreación dirigida. A
excepción de lo anterior, lo que se ha realizado por la ACJ no diverge al año anterior.
En el año 1999 sí se resalta la adquisición de equipos y se puso en mantenimiento la panadería y el taller
de confecciones para reforzar el programa de Generación de Ingresos.
Asimismo, en este año se vuelve a presentar un completo informe de Generación de Ingresos en el que
se mencionan las siguientes capacitaciones: contabilidad, electricidad, mecanografía I y II, Mercadeo y
Ventas para la ayuda en ventas ambulantes, Pastelería, Modistería, Arreglos Navideño, Joyería, Panadería
Básica; y se mencionan los siguientes Centros: Hogar Encuentro, Casa Santafé, Libertad Asistida, Santo
Domingo, Santa Viviana, Malvinas Tierra Linda. Todos los cursos se han venido dictando en años
anteriores, a excepción de joyería.
En este informe se desataca la motivación de las personas, la participación de jóvenes y el desarrollo de
la credibilidad en la población que participa. Y por otra parte, se expuso la dificultad que tenía la población
de transportarse, la alta rotación en el curso de confecciones y la falta de espacios propios.
Dentro de este informe se establecen las siguientes metas:
“1. Lograr que el Estado considere la posibilidad de crear fuentes de empleo para las familias en
extrema pobreza: reuniones con Alcaldías San Cristóbal Sur y Ciudad Bolívar
2. Promover la creación de microempresas garantizando su éxito en la producción, calidad, ventas,
rentabilidad y participación de las familias: venta de obleas, empresa de confecciones, producción
de manillas. Se destaca la capacitación específica, la venta de artículos, el surgimiento de líderes
y apoyo de ACJ en habilitar espacios (Casa Santafé). Se detecta dificultad por maquinaria
rudimentaria y pocos espacios propios.
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3. Ayudar a consolidar los UPs familiares o pequeños negocios de las familias tales como: ventas
callejeras, tiendas mediante asesoría y capacitación: capacitación en Mercadeo y Ventas,
"Diagnóstico de necesidades de capacitación y asesoría para familias que tengan algún tipo de
negocios" aplicado a 20 familias y a las que se les brindó asesoría para mejorar sus productos;
"Diagnóstico de necesidades laborales" aplicado a 60 familias lo cual permitió crear directorio de
oficios de las familias beneficiadas; Talleres de formación para el empleo”. Informe Anual 1999,
Página 79-91
Según lo analizado en la década de los noventa, se observó que la Asociación presentó ideas innovadoras
y fortaleció el apoyo hacia el emprendimiento. Asimismo, logró continuar su ampliación en el trabajo
social a pesar de la crisis que se vivió en el país durante estos años. De igual manera, la ACJ generó
aprendizaje organizacional al sistematizar el proceso de remitir a los participantes del Área de Prevención
del Abandono del Hogar, cuando fuera necesario, al programa de Generación de Ingresos. Sin embargo,
esto no se observa en todas las áreas de la organización, pues, por ejemplo en Libertad Asistida, las
capacitaciones técnicas son realizadas en este mismo programa.
Es así como en el año 2000, continúa la inauguración de programas sociales en la organización, tales como
“Yo Amo la Vida”. Sin embargo, al analizar el tema de Productividad, no existe un avance claro en este
año a pesar de que desde 1999 se tienen personas contratadas específicamente para este tema. Entonces,
tal vez el hecho de que son personas diferentes puede ser el motivo de esta ausencia de continuidad.
Por otra parte, cabe mencionarse que la Generación de Ingresos se describió el año anterior como un área
de la ACJ y este año se presenta como un programa, lo que evidencia que en la organización no se tiene
claro cómo concebir el tema de Productividad, asimismo, algunas veces el trabajo de Generación de
Ingresos se trabaja desde Comunidad y otras veces desde Familia (en el Área de Prevención).
No se presenta informe de generación de ingresos como el año pasado a pesar de que sí se cuenta con
alguien dedicado a este tema. Asimismo, se evidencia que no se realiza seguimiento a las metas
planteadas el año pasado, por ejemplo, no se expone qué pasó con el proyecto planteado ante las
Alcaldías de San Cristóbal Sur y Ciudad Bolívar en los que se proponía que el Estado generara empleo a las
familias en extrema pobreza. Finalmente, tampoco se menciona existen UPs de escobas, venta de obleas
ni confecciones, pero sí se hace con la UP de manillas.
En el año 2001, se empezaron a presentar variedad de proyectos de desarrollo social, financiados por
cooperación internacional, por lo que asimismo se ve reflejado en el aumento de Centros donde se trabaja
el tema de Productividad, como lo son: Programas de Atención y Protección: Hogar Amanecer: Enfoque
Familiar, donde se realiza capacitación técnica y se impulsa UP de chocolates; Centro de Formación Juvenil
Bosa, donde se realizó capacitación técnica y células de producción de abono orgánico y reciclaje, Libertad
Asistida donde se realiza capacitación con el SENA, así como la producción y venta manillas, ya que el
Área Internacional impulsó la venta de manillas por ventas que superaron los 10 millones de pesos de esta
época.
Se resalta que en la Casa Santafé se da inicio al taller de mecánica, gracias a donación de voluntarios
Colmotores, empresa vinculada al voluntariado de la ACJ desde hace varios años atrás. Asimismo, gracias
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a la donación de Hernando Trujillo, se inaugura el taller de costura compuesto por dos máquinas planas
industriales.
En este informe también se presenta una sección enfatizada en Generación de Ingresos, donde se destaca
la realización de un diagnóstico de las necesidades productivas con 136 niños y jóvenes. Asimismo, se
menciona nuevamente la UP de manillas las capacitaciones en belleza y cocina.
En el año 2002 se destaca el inicio del Programa para la Prevención del Trabajo Infantil, en donde se
presenta un aporte de capital semilla y el ahorro para impulsar económicamente a las familias de los niños
trabajadores, con el fin de que éstos salieran de dicha condición. Asimismo, se contactaron empresas en
vereda Patio Bonito-Nemocón para la inserción laboral de los padres de estos niños.
Este año se destaca porque la ACJ participó en convocatoria realizada por la Secretaría de Gobierno y fue
asignada para su administración, cuyo objetivo era “brindar formación técnica a 115 jóvenes de la
localidad de Santafé en las Áreas de Producción de video, Talla en madera, Joyería en Plata,
Mantenimiento en Computadores y Cerámica Artesanal" Informe anual 2002, página I. De esta manera,
70 familias participaron en proyectos productivos que les permitieron mejorar su potencial de
empleabilidad y generar ingresos para su sostenimiento. Asimismo, se logró continuar el apoyo a las
siguientes actividades:
Elaboración de manillas artesanales
Taller de mecánica
Belleza
Elaboración de chocolates
Panadería
Planta de producción de productos de aseo" Informe Anual 2002.
Asimismo, en el informe de Generación de Ingresos se exponen la realización de los siguientes aspectos
fundamentales:
Creación de unidades productivas y vinculación al empleo.
Encuesta para determinar el Estado del Arte de Generación de Ingresos en las familias.
Identificación de oferta laboral: Se contactaron administradores y dueños en 8 fábricas que se
comprometieron a colaborar con la vinculación laboral y apoyo de capital semilla de los
participantes del programa ACJ.
Diseño de primer módulo de capacitación: elaboración de hoja de vida y presentación de la vida
laboral, donde participaron 15 personas
Vinculación de talleres de mecánica en Área de Prevención con 20 jóvenes participantes y sólo
una deserción del 5%.
En el 2004 es el primer informe que se realiza bajo la dirección de Gloria Hidalgo, Directora General actual
de la organización, de lo que sobresale el fortalecimiento de la cooperación internacional, desde este año
en adelante y de manera continua.
71
En cuanto al Programa de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil Doméstico, en este año se incluye
la Generación de Ingresos en Muzo, Nemocón y Sogamoso, donde se presentan las problemáticas de
individualismo, falta de cumplimiento en pago de cuotas de crédito, falta de compromiso, falta de
habilidades de planeación, compras ventas, mercadeo. Pero además, los participantes no asisten a
capacitaciones técnicas para lograr mejorar dichas condiciones. Asimismo, se han detectado problemas
con las políticas de las veredas.
En el año 2005, los programas donde se desarrolla el tema de Productividad es en el Área de Prevención
del Abandono del Hogar, el cual comprende el Proyecto Bogotá Incluyente, donde se tienen como metas:
evaluar necesidades de capacitación, desarrollo de procesos productivos propios, incentivar el desarrollo
y gestión de propuestas de vinculación productiva y asesorar a vinculación de planes de crédito. En este
año se adelantaron actividades en estas líneas pero no se alcanzaron dichas metas planteadas.
En cuanto al Programa de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil, donde se realizó el Modelo
Educativo Flexible en Sogamoso, Muzo, Nemocón, durante un año desde septiembre de 2004, se incluye
un componente de Generación de Ingresos. En éste se aprovecharon formas Asociaciativas por los padres
de familia de los niños trabajadores. (Asoprevención, de Muzo, se fundó en el 2003), las cuales durante el
proyecto promovieron 45 UPs y se iniciaron 4 nuevas. Por otra parte, se hizo consultoría a las Asociaciones
que se tenían en los municipios, de esta manera, se realizó seguimiento a las unidades a las que se apoyó
económicamente, las cuales presentaban dificultades en las ventas por la baja calidad de productos que
ofrecían; como respuesta la ACJ realizó capacitación para el emprendimiento. Finalmente se asesoró a la
Junta Directiva de cada Asociación, en temas legales y administrativos.
En el informe presentado de Generación de Ingresos, no se reporta la cantidad de participantes en este
proceso, pero se comenta que se realizó un diagnóstico en las líneas de producción existentes: panadería,
confecciones y productos de aseo. Dicho diagnóstico incluyó entrevistas con expertos y consulta de las
normas técnicas para la elaboración de cada producto. A partir de los resultados obtenidos, se elaboró
un plan de mejoramiento y adecuación de la infraestructura física de los espacios de producción.
Asimismo, se trabajó en la cualificación de los procesos administrativos y sistemas de costos que permitió
el control y la optimización de la materia prima.
Por otra parte, el proceso de capacitación estuvo dirigido a cualificar actitudes y habilidades necesarias
para ampliar las posibilidades de generación de ingresos de los adultos y la orientación vocacional de los
niños, niñas y jóvenes.
En este año se evidencia nuevamente que no existe un alineamiento a nivel organizacional de lo que se
hace en Productividad. Pues mientras que en el Proyecto de Bogotá Incluyente se realiza un diagnóstico
de las capacitaciones necesarias, en Generación de Ingresos no se ha hecho este análisis, pero sí se tiene
un proceso de formación vocacional que podría complementar el Proyecto de Bogotá Incluyente
Entonces, es necesario alinear y enriquecerse de las actividades en Productividad que se hacen en toda la
organización.
En el año 2006 se desarrollan tres proyectos con un componente de Generación de Ingresos: Bogotá
Incluyente, Proyecto NOVA, y Prevención integral de las PFTI en Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga y
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Palmira. En el Proyecto de Bogotá Incluyente se encuentra como dificultad la distancia que los
participantes deben recorrer para capacitarse en habilidades técnicas, el cual fue nombrado en.
En el proyecto NOVA, se destaca el resultado 3: Formación para la productividad, donde se tiene como
objetivo:
“Las y los jóvenes han fortalecido sus proyetos de vida con el desarrollo de habilidades
vocacionales; en las áreas de: Joyería artesanal y bisutería, electricidad y telefonía básica,
ensamble y mantenimiento de computadores, sistemas y programación, cocina básica y bar.”
Informe Anual 2006, Proyecto NOVA."
Asimismo, se destaca que en este proyecto se observa que los indicadores basados en capacitación
técnica
En el Programa "Prevención integral de las PFTI en Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga y Palmira" se
contempla la formación para el trabajo, sin embargo, no se llevó a cabo específicamente y se dio
formación en otros aspectos de los participantes Por otra parte, se sigue en vínculo con Asoprevención
en el programa para la erradicación del trabajo infantil en la minería artesanal de esmeraldas- de Proniño;
sin embargo no se nombran las actividades específicas realizadas.
Según lo observado anteriormente, se concluye que sí se contempla la Productividad en programas y
proyectos de la ACJ, pues casi es un patrón que se cuente con el componente de productividad en loe
proyectos de la ACJ.
Por otra parte, en este informe anual, el Hogar Amanecer presenta un reporte de Generación de Ingresos,
por lo que en este año no se presenta una sección particular para la Productividad.
En el año 2007 se presentan aspectos relevantes en el Hogar Amanecer, el Hogar Shekina y área de
Jóvenes. En cuanto al Hogar AmanSer, los jóvenes replicaron procesos de capacitación con lo que habían
aprendido en las capacitaciones técnicas.
En cuanto al Hogar Shekina, se mencionan como dificultades:
“Baja partición de las madres al curso de diseño de moda, a pesar de la motivación permanente
del equipo de trabajo y el apoyo económico para el transporte ofrecido por el programa. Dentro
de los aspectos se ha evidenciado frente a la baja cobertura, que las madres (quienes en la mayoría
son cabeza de hogar), laboran en oficios varios, durante algunos días de la semana, especialmente
el día viernes, día asignado para el programa"" Informe Anual 2007"
Esto refleja que nuevamente se tienen condiciones de deserción dentro de los participantes de los
programas, lo cual afecta el alcance de las metas de la ACJ y no son factores que la organización puede
asumir y controlar.
En el Área de Jóvenes se destaca la comprensión que se tiene de productividad, lo cual es descrito dentro
de la sección de Emprendimiento, tal como se muestra a continuación:
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" […] lo productivo, por tanto, no se ha referido únicamente a lo económico, sino a la cualificación
para la productividad social, económica y relacional, teniendo en forma que no sólo se forma para
cumplir una tarea determinada, sino principalmente abordar aspectos como los atributos,
cualidades,, experiencias previas, el contexto y nuevas situaciones en las que se desenvuelven los
y las jóvenes..." Informe Anual 2007
Con esta definición se hace evidente la evolución en comprensión de la Productividad dentro de la
organización, pues ya no sólo se habla de Generación de Ingresos, sino de lo Productivo, lo cual se refieren
a varios aspectos de la persona.
Durante el año 2009 los Centros donde se desarrolla la Productividad en la ACJ se encuentran en:
Prevención del Abandono del Hogar, que contiene los siguientes programas: Hogar Encuentro, donde se
realizan talleres pre vocacionales y preventivos, Hogar Amanecer, donde se realizan; círculos productivos:
emprendimiento; Hogar Shekina, donde se promueve el emprendimiento, Hogar Maranatha, donde se
ofrecen capacitación vocacional a los participantes a través de talleres; Desarrollo Productivo y
Generación de Ingresos, donde se expone concretamente lo ejecutado durante el año en Productividad.
En el Área de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil, en el cual se enmarcan los siguientes
proyectos: Proyecto de formación de multiplicadores para la prevención y erradicación de las PFTI, donde
se promueve la vinculación Laboral.
En el Área de Jóvenes, en donde se enmarca: Área de Alternativas de Emprendimiento Juvenil, donde se
realiza capacitación y promoción del emprendimiento; y Libertad Asistida, el cual se enfoca en
capacitación técnica. Asimismo, se observa que los jóvenes participantes del proyecto NOVA, también
replican el conocimiento aprendido en las capacitaciones técnicas de bisutería.
En este año se presenta un informe completo de Desarrollo Productivo y Generación de Ingresos, dentro
del Área de Prevención del Abandono del Hogar, el cual se sintetiza a continuación:
Actividades realizadas:
1. Diagnóstico: para evaluar preferencias vocacionales y necesidades de capacitación (vocacional
en niños y proyecto productivo en jóvenes y adultos).
2. Asistencia a ferias de microcrédito realizadas por el SENA.
3. Se logra influir en SENA para crear un taller de panadería para tener más cobertura de los
jóvenes de los CAPs.
4. Se participó en ferias artesanales (Centro de Bogotá). Los emprendedores de los CAPs
mostraron y vendieron sus productos.
5. Primer año en el que se muestra un Plan Operativo específico para Productividad.
Dificultades relevantes:
1. Cierre de capacitación panadería en Hogar Amanecer por solicitud de registro INVIMA, aplicado
a líneas productivas de ACJ.
2. No se logró hacer capacitación hotelera porque no se consiguieron participantes con el perfil
solicitado: bachiller, menor de 24, por los bajos niveles educativos.
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Según lo observado en esta década, desde año 2000 hasta el 2009, se observa una evolución en la cual ya
no contempla únicamente la Generación de Ingresos sino que ésta se contempla dentro de la
Productividad, al incorporar temas relacionados con el desarrollo integral de la persona. Asimismo, ésta
se ve como un trabajo transversal que realiza la organización en el trabajo con la población vulnerable.
Por otra parte se analiza que la ACJ ofrece talleres similares desde hace por lo menos 20 años en joyería,
panadería, confecciones y belleza. La ventaja de lo anterior es que puede capacitar y dar trabajo en esas
áreas donde capacita; sin embargo, se presenta como desventaja la ausencia de innovación.
Finalmente, se recalca el avance que se ha tenido en proyectos de cooperación internacional desde 2001,
los cuales en su mayoría tienen componente de productividad. Esto se evidencia en el auge de proyectos
de cooperación que surgen desde ese momento como lo son: Mujeres Transformadoras, Proyecto NOVA,
Proyecto Comic Relief, Proyecto Zragoza:"Mujeres jóvenes en situación de pobreza y alta vulnerabilidad,
formados para la generación de ingresos”.
En el año 2010, los centros donde se desarrolló el tema de Productividad incluye el Área de: Prevención
del Abandono del Hogar, que abarca los siguientes Hogares: Hogar Encuentro, donde se realizó feria
Gastronómica y productiva de capacitados proyecto Zaragoza, capacitación técnica e iniciativas
productivas; Yo Amo la Vida, donde se realizó capacitación técnica; Hogar Maranatha, donde se
encontraba el proyecto Espacios para Emprender y capacitación técnica. En cuento al Área de Prevención
y Erradicación del Trabajo Infantil, donde se realizaba capacitación técnica en el Programa El Refugio.
Por otra parte, en el Área de Proyectos especiales se tiene el proyecto de "Mujeres jóvenes en situación
de pobreza y alta vulnerabilidad, formadas para la generación de ingresos" .En este proyecto, financiado
por la Comarca de Zaragoza, se impulsa emprendimiento y capacitación empresarial no masiva a mujeres
de Hogares de prevención.
En este año se destaca que se estructura nuevamente un Plan Operativo específicamente de "Desarrollo
Productivo y Generación de Ingresos", cuya población objetivo son jóvenes y mujeres.
Los componentes son:
1. Formación Productiva (que equivale a capacitación técnica en el presente documento)
2. Formación para el trabajo
3. Metodologías y estrategias para el trabajo:
"Los procesos de Generación de Ingresos con la población que se encuentra en pobreza, al inicio,
es un poco complejo, teniendo en cuenta el perfil de los y las participantes, quienes han estado
acostumbrados a vivir al día, con poca o ninguna proyección hacia el futuro y viviendo de mínimos
subsidios que les da el Gobierno o de programas asistencialistas. Esta situación se complementa
con la preparación educativa que tienen y las limitaciones que presentan en su desarrollo motriz.
Teniendo en cuenta la situación anterior, las metodologías utilizadas están orientadas a generar
en la población una alta motivación hacia el ejercicio y comprensión de su productividad, en las
que se rompen esquemas de conformismo y facilismo.
Las acciones de generación de ingresos, se articularon con procesos de formación integral,
estableciéndose planes de atención familias, a partir de los cuales se retomaron las necesidades,
debilidades y fortalezas identificadas en cada uno de los participantes.
75
[Procesos de liderazgo, proyecto de vida, se parte de sus motivaciones en intereses, talleres
caracterizados por su aplicación práctica]
Valoraciones generales sobre la ejecución del proyecto:
El desarrollo y la articulación de la formación productiva, la formación para el trabajo y la
formación personal desde un enfoque integral, permitió que los y las integrantes elevaran sus
competencias personales y laborales, que les facilitó no sólo el acceso a oportunidades de empleo
y generación de ingresos, sino que los motivó al establecimiento de un mejor estilo de vida [...]"
Informe Anual 2010, Desarrollo Productivo y Generación de Ingresos, Página 94"
Según lo que se presenta en la metodología de dicho Plan Operativo, se evidencia que la ACJ comprende
la Productividad con un enfoque integral donde se incorpora la formación personal, formación productiva
y formación para el trabajo.
A pesar de lo observado en el Desarrollo Productivo y Generación de Ingresos del Área de Prevención del
Abandono del Hogar, en el Área de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil se reporta dificultad en
compromiso y continuación de jóvenes en capacitaciones. Lo anterior refuerza la falta de alineación que
se ha detectado desde el inicio del tema de Productividad en la organización.
En el año 2011, los programas en los que se desarrolla el tema de Productividad comprenden el Área de
Prevención del Abandono del Hogar, el cual contempla los siguientes programas: Trabajo en Calle, donde
se realiza capacitación en convenio con SENA; Hogar Encuentro, Hogar Maranatha y Hogar Amanecer
donde se realiza capacitación técnica; Hogar Shekina, donde se realiza vinculación laboral, diagnóstico
vocacional, seguimiento UPs y capacitación técnica; y, Yo Amo la Vida, donde se realiza promoción del
emprendimiento.
En el Área de Prevención y Erradicación del Trabajo Infantil, se encuentran los siguientes programas: El
Refugio, Proniño Kennedy y Proniño, donde se realizan capacitaciones técnicas y por lo general son
capacitaciones vocacionales.
En el Área de Jóvenes se realiza vinculación para capacitaciones, trámites para consecución de empleo,
promoción del emprendimiento, vinculación laboral y vinculación educativa; y Libertad Asistida donde se
realiza capacitación técnica.
En este año se incrementa notablemente el número de participantes en el tema de Productividad. Al
ascender a un total de 1357 participantes, lo cual es significativamente alto al compararlo con el año
anterior, en el que sólo se evidenció un total de 257 participantes.
De los proyectos realizados en el Área de Prevención del Abandono del Hogar, se destacan los siguientes
datos: en Trabajo en Calle, el 3% de la población atendida en calle entró a las capacitaciones de Panadería
y Belleza, un logro significativo debido a las condiciones de esta población, asimismo, se apoyó a tres UP
s, de las cuales, dos siguen activas.
En las Defensorías Comunitarias y Juveniles de San Cristóbal Sur: se realizó la vinculación a curso ETB y
Federación Nacional de Cafeteros, a través de las alianzas que estas empresas tenían con la ACJ.
En Yo Amo la Vida, se realizaba el Convenio Red de Madres Tejedoras de Futuro, donde se menciona:
76
“Durante el año se conforma la RED de madres con el fin de articular acciones para liderar una
propuesta productiva en el sector, logrando activar un convenio con COMPENSAR Y EL BANCO DE
ALIMENTOS, quienes las capacitaron y acompañaron permanentemente en el ejercicio de la
estructuración de la Unidad Productiva, dicha unidad proyecto mediante catálogos vender
productos básicos de la canasta familiar a bajo costo, enfatizando inicialmente con productos
lácteos y cárnicos con el fin de contribuir a mejorar los alimentos que las Familias consumen y
disminuir los altos índices de desnutrición Preportados" Informe Anual 2011, CAP Yo Amo la vida,
Página 136"
Asimismo, en el Informe Anual del año 2011 se presenta un Informe de Desarrollo Productivo y
Generación de Ingresos, el cual se sintetiza a continuación:
1. Logros significativos:
Formato de diagnóstico
Alianzas: ETB (capacitación), SENA Mosquera (capacitación), SENA Chapinero (capacitación),
Hospital Pablo VI Bosa (instalaciones)
Participación en espacios distritales enfocados a la productividad: Capacitación Bogotá
Emprende, Exposición Embajada Británica (Con otros programas de las ACJ)
Apoyo estructuración UPs
2. Comités y Coordinación Externa (Instituciones/Empresas)
2.1. Comités Locales: Comité de Productividad Bosa, Comité de Productividad Ciudad
Bolívar, Sesión Informativa de Bogotá Emprende y Comité de Cámara y Comercio.
2.2. Coordinación Instituciones de Educación Formal e Informal (capacitaciones): SENA
Mosquera, SENA Chapinero, Portal Interactivo ETB, UNIMINUTO, Batuta.
2.3. Coordinación empresas (búsqueda de oportunidades de vinculación laboral, se
mencionan 7 casos exitosos): GSP Logística, Temporal Eficacia y Alianza Humana,
Restaurante Quinta Paredes, OPEN GROUP, Soluciones Inmediatas, Arturo Calle, Cámara
de Comercio de Bogotá -Sede comunitaria de Engativá.
3. Avances
3.1. Talleres productivos (capacitaciones técnicas)
4. Unidades Productivos: seguimiento de pagos y de actividad de 2009, 2010 y 2011.
5. Dificultades:
" Se cuenta con alternativas de diferentes talleres productivos pero ha sido una gran
falencia la permanencia y constancia de los participantes a estos talleres [...] al terminar
el curso se ha notado más del 50% de los participantes no asisten al taller.
Se observa que las familias presentan altos niveles de asistencialismo lo que impide el
acceso a estas opciones laborales, puesto que a lo largo del periodo se han ofrecido
ofertad laborales en empresas, restaurantes, sin embargo no se postularon a ninguna
oferta.
A pesar de contar con convenios con las empresas generadoras de empleo, no se logra
vincular de manera formal a nuestra población dado que el perfil no cumple con los
requisitos exigidos por la empresa, debido a que uno de los principales requisitos es el nivel
académico [...]. Otra dificultad que se presenta en el momento de vincularse laboralmente
es la baja preparación que tiene la población para obtener empleo, puesto que poseen
77
bajo conocimiento en la realización de hojas de vida y manejo de entrevistas" Informe
Anual 2011, Página 181.
6. Estadísticas de procesos productivos ACJ
Dentro del punto 4, se destacan las lecciones aprendidas para el éxito o fracaso de las UPs, las cuales se
muestran a continuación:
Tabla 5 - Cancelación Oportuna del Préstamo
Aspectos que conllevan al éxito Aspectos que conllevan al fracaso:
* La familia cuenta con ingresos económicos adicionales estables, lo que permite sostener la UP los primeros meses, en los cuales no se obtienen altas ganancias.
*El dinero que ingresa a la UP es la única fuente económica de la familia, lo que no permite establecer cultura del ahorro. *Se realizan préstamos a familias de extrema pobreza.
*La familia tiene casa propia, viven en casa familiar o llevan muchos años viviendo en la localidad determinada.
*Cambio de residencia de las personas. *En la entrega del apoyo no se realizó seguimiento suficiente frente a la estabilidad de residencia de la familia en la localidad determinada.
*Se realiza seguimiento constante por parte del coordinador de productividad, trabajadora social y otros funcionarios de la ACJ que trabajan directamente con la familia. *Retroalimentación constante del proceso y reporte de pagos de las Ups a los funcionarios encargados.
*Desconocimiento por parte de los Directores de los programas acerca de los procesos de las Ups y cuotas a cancelar. *Falta de seguimiento por parte de las personas directamente responsables de esta acción con las familias. *Rotación del personal, lo que conlleva al falta de seguimiento de las unidades productivas antiguas. *Retiro coordinador de Productividad.
*Las familias cuentan con hábitos de ahorro. *Se cuenta con un ingreso económico adicional, lo que permite la inversión económica en productos diferentes de la UP, para épocas especiales.
*Las familias no cuentan con una cultura del ahorro, por lo tanto no se invierte de forma adecuada el dinero de las ganancias y de producción en épocas espaciales. Ejemplo: Diciembre
*Las personas apoyadas cuentan con aptitudes de responsabilidad y compromiso
Fuente: Tomado de Informe Anual 2001, Página 181
Tabla 6 - Continuidad o cierre de UP
Aspectos que conllevan al éxito Aspectos que conllevan al fracaso:
*Seguimiento y acompañamiento permanente por parte de la ACJ hacia la unidad apoyada, en el cual se deben hacer procesos de motivación, asesoría contable y administrativa.
*Seguimiento centrado en la cancelación de la cuota. *Falta de seguimiento constante
*Motivación por parte de la familia frente a su unidad de negocio. *Claridad del proyecto de vida. * Participación activa en los procesos de familia desarrollados en la ACJ
*Desmotivación y falta de apropiación de la unidad. *Proyecto de Vida no definido por parte de las familias *No participación en capacitaciones
78
Aspectos que conllevan al éxito Aspectos que conllevan al fracaso:
*Ha participado en capacitaciones de emprendimiento.
*Apoyo de diferentes miembros de la familia *La única responsabilidad frente a la continuación de la UP recae en la persona que se le hizo el préstamo, no contando con la participación o apoyo de otros miembros de la familia.
*El dueño de la unidad cuenta con habilidades de liderazgo y reconoce la importancia de la autogestión.
*La familia no cuenta con un proyecto de vida claro, por tal motivo tiene una visión limitada de su negocio *Familias inmediatistas y asistencialistas
*El apoyo es entregado a personas que tienen unidad de negocio o que tuvieron en algún momento de su vida
* No contar con experiencias anteriores en el establecimiento de unidades de negocio. * No contar con capacitaciones de emprendimiento.
Fuente: Tomado de Informe Anual 2001, Página 181
Por otra parte, se destaca la definición de Productividad que se expone en el Informe Anual, y la cual fue
estructurada dentro del Comité de Productividad de Bosa:
"Toda actividad de producción o generación bien sea intelectual, social o económica, que conlleve
a la obtención de unos resultados específicos (procesos, bienes, productos o servicios, en función
del mejoramiento de la calidad de vida de las personas y las comunidades. Este concepto no debe
ser entendido sólo desde el aspecto económico, por el contrario, se debe partir del desarrollo
humano, entendiendo que una persona es productiva cuando ejerce una labor u oficio con gusto,
en condiciones de seguridad física y mental, y como parte de un proyecto de vida. También se
deben tener en cuenta factores que intervienen tales como: las habilidades propias de las
personas, destrezas, conocimientos, experiencia, aptitudes, su cultura y estado de salud, así como
su entorno. Se debe tener como premisa el desarrollo humano para el desarrollo económico"
Informe Anual 2011, Página 170.
Con dicho informe se confirma el enfoque de Productividad que se tiene desde la ACJ, en la cual la
Productividad no es vista únicamente desde la Generación de Ingresos, sino que comprende un desarrollo
integral de la persona.
En el año 2012, los programas en los que se desarrollan el tema de Productividad son: en el Área de
Prevención del Abandono del Hogar, en el cual se encuentra: Proyecto Comic Relief, donde se realizan
capacitaciones técnicas y promoción del emprendimiento; Proyecto Goodwill, desarrollado en Yo Amo la
Vida, donde se realiza capacitación, promoción del emprendimiento y vinculación laboral; Proyecto de
Reivindicación, Promoción y Defensa de los derechos de mujeres y jóvenes en situación de violencia y
vulnerabilidad en Bosa, donde se realiza capacitación técnica, vinculación laboral y se realizó feria;
Atención población con Discapacidad en los Diferentes CAPs, donde se realizó capacitación técnica,
capacitación para el trabajo, feria y promoción del emprendimiento; Hogar Amanecer y Hogar Shekina,
donde se ofrecieron capacitaciones técnicas; Yo Amo la Vida, donde se realizó promoción del
emprendimiento de Red de mujeres y capacitación técnica; Hogar Maranatha donde se realizó la
búsqueda de oportunidades laborales y capacitación técnica; y Desarrollo Productivo y Generación de
79
Ingresos, donde se realizó capacitación, participación en espacios y ferias y promoción y capacitación en
emprendimiento.
En el Área de Prevención y Erradicación del trabajo infantil se desarrolló capacitación técnica. En el Área
de Jóvenes se realizó promoción del emprendimiento, capacitación técnica; y en el Programa de
prestación de servicios a la comunidad se realizó capacitación técnica.
Por otra parte, en el informe de Desarrollo Productivo y Generación de Ingresos se agrupa todo lo
presentado en Productividad en los programas de Prevención del Abandono del Hogar. Sin embargo, cabe
mencionar que no se presenta la misma rigurosidad en la información que se tuvo en el Informe Anual del
año anterior.
Se resalta que algunas temáticas tienen continuidad, como lo es la Red de madres de programas de
prevención., aunque aún no se presenta seguimiento a las personas vinculadas laboralmente.
Dentro de las dificultades presentadas, se encuentra que las oportunidades laborales establecen con
requisitos de educación que no tienen los participantes, falta de inscripciones, permanencia y constancia
en talleres. Dichas dificultades son muy similares a las presentadas el año anterior.
Durante el año 2013 se desarrolla la Productividad en los siguientes programas: Área de Prevención del
Abandono del Hogar, en el que se encuentran los siguientes Hogares: Yo Amo la Vida (financiado por
Goodwill), donde se realizó promoción del emprendimiento; Hogar Maranatha Bosa, en el que se lleva a
cabo el Proyecto Reivindicación, Defensa y Promoción de los derechos de las mujeres y de los niños a
través del fortalecimiento familiar, donde se realiza capacitación técnica y promoción del
emprendimiento; Hogar Shekina, donde se realiza capacitación técnica; Generación de Ingresos, donde
se coordinó el desarrollo del Proyecto SES y Proyecto Rioja,.
Por otra parte, en el Área Jóvenes se realiza promoción del emprendimiento; y, en Libertad Asistida y en
Servicios a la Comunidad se desarrolla capacitación técnica.
En este año se presenta dentro del informe de Generación de Ingresos el informe realizado en los
proyectos de cooperación internacional: Proyecto SES y Proyecto Rioja. De esta manera, a continuación
se presenta una síntesis de la información presentada:
Proyecto SES:
1. Se detecta alto nivel de deserción laboral y académica por buscar medios económicos
inmediatistas.
2. Proyecto que contiene formación vocacional y proyecto de vida dentro de la metodología
planeada. Aun así presenta deserción
3. Los requisitos de las empresas son un limitante para la vinculación laboral de los jóvenes.
4. Alta tendencia a la formación de UPs
5. Número de participantes: 205
*Proyecto Rioja: Mujeres y Jóvenes productivos que progresan
1. Se inicia con de construcción del proyecto de vida y orientación vocacional para definir la línea
productiva a fin de los intereses de los participantes. Se utilizaron pruebas psicotécnicas y Cipsa
para conocer inclinación vocacional.
80
2. El siguiente paso consiste en la capacitación en arte u oficio, dentro de los cuales también está
emprendimiento.
3. Número de participantes: 103
En ambos proyectos se logra vinculación laboral y emprendimiento; así como vinculación a
educación formal y no formal.
Asimismo, se destaca desarrollo de habilidades personales en los participantes de dichos
proyectos.
Con lo leído en los últimos informes se puede observar la falta de continuidad en la presentación de
resultados. Sin embargo, esto puede deberse más a la ausencia de metas definidas para la Productividad
desde la organización; pues generalmente en los informes se presenta una gran cantidad de actividades
realizadas, sin embargo no se especifica qué enfoques se o qué metas se están alcanzando con el trabajo
realizado.
Asimismo, se observa que el emprendimiento por lo general se desarrolla de manera informal, como por
ejemplo: venta comidas rápidas, ventas de dulces (chaza), venta de productos realizados en las
capacitaciones. Lo anterior no se cataloga como algo positivo o negativo, sino como una característica del
emprendimiento que está apoyando la organización.
Asimismo, en este año se continúan realizando desarticuladamente las actividades en Productividad en la
organización, pues cada Área genera procesos al respecto sin tener en cuenta los aprendizajes de las
demás.
2. DESCRIPCIÓN EN GRÁFICAS
Con el análisis realizado a los informes anuales, se capturó información estandarizada de los aspectos
que se consideraron relevantes. Esta información es sistematizada en gráficas para su mayor comprensión
y se presentan a continuación:
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Gráfica 1 - Productividad en Plan Estrategico y ejecución de actividades de seguimiento, ACJ Bogotá (1972-2013)
Seguimiento a personasvinculadas laboralmente
Seguimiento a UnidadesProductivas Beneficiadas
Inclusión deProductividad en PlanEstratégico
81
En la gráfica anterior se observa que únicamente durante el año 1990 se realiza simultáneamente
seguimiento y Planeación Estratégica a la Productividad, y en los años posteriores se realiza
irregularmente.
Según la presente gráfica, se exponen dos aspectos en los que se puede realizar análisis: 1. El número de
personas atendidas y 2. El público en el que se enfocan los servicios brindados.
De esta manera, el número de personas atendidas disminuye notablemente desde los inicios de la ACJ a
los últimos años analizados. Sin embargo, es relevante mencionar que dicha diferencia puede existir a raíz
de que la cuantificación de personas no es exacta a raíz de que no existen estadísticas estandarizadas que
permitan hacer seguimiento anual. De tal manera que lo que puede observarse en el total de participantes
es la ausencia de una medida clara para este aspecto.
Por otra parte, en el público en el que se enfoca la ACJ generalmente se refiere a jóvenes y madres cabeza
de familia. Lo anterior puede deberse a que este es el público que está en capacidad de generar ingresos
y los que presentan mayor participación en los programas sociales de la Asociación.
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Gráfica 2- Población atendida, ACJ Bogotá (1972-2013)
Jóvenes Madres Cabeza de familia Adultos
Niñez Padre y Madre Familia
Adolescentes No se especifica población Total Participantes
82
Según la gráfica anterior, la ACJ se ha enfocado en la capacitación técnica de sus participantes, la cual ha
sido casi constante al pasar de los años. Por otra parte, desde 1990 se observa el fortalecimiento de la
organización hacia la capacitación y promoción del emprendimiento. Finalmente, la capacitación para el
trabajo trambién se ha fortalecido en el últimos años en la ACJ.
197219741976197819801982198419861988199019921994199619982000200220042006200820102012
Gráfica 3 - Capacitación brindada, ACJ Bogotá (1972-2013)
Capacitaciones técnicas (CT) Promoción del emprendimiento
Capacitación para el trabajo Capacitación en emprendimiento
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2009
2010
2011
2012
2013
Gráfica 4 -Tipos de capacitaciones técnicas dictadas, ACJ Bogotá (1972-2013)
CT: No especifica
CT: Reciclaje
CT: Aseo
CT: Mantenimiento electrodomésticos
CT: Cerámica
CT: Muñequería
CT: Diseño de jardines
CT: Tallado en madera
CT: Tecnología: video, internet, sonido, etc
CT: Actividades agropecuarias
CT: Floristería
CT: Joyería
CT: Estampado en textiles
CT: Belleza
CT: Mecánica automotriz
CT: Costura
CT: Panadería, cocina, dulcería, afines
83
La Gráfica 4 expone el tipo de capacitaciones que la ACJ ha brindado a través de su historia, la cual es
bastante diversa ya que responde a las necesidades de la población en cada año.
La participación de miembros de staff y voluntarios es constante a través de la historia, sin embargo
únicamente en tres años se evidencia explícitamente que existe un empleados enfocado en Productividad
en la ACJ. Dicha persona pertenece al Área de Prevención del Abandono del Hogar, de la cual hace parte
el programa de Productividad.
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Gráfica 5 - Recursos humanos para productividad, ACJ Bogotá (1972-2013)
Empleados involucrados Voluntarios involucrados Empleado (s) enfocado(s) específicamente en Productividad
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Gráfica 6 - Recursos financieros para productividad, ACJ Bogotá (1972-2013)
Alianzas interinstitucionales (Sector Privado) Alianzas interinstitucionales (Sector Público)
Alianzas interinstitucionales (Entidades sin ánimo de lucro) Proyectos de Cooperación Internacional
84
En la Gráfica 6 se presenta que durante la historia de la ACJ, se han realizado generalmente alianzas
interinstitucionales con el Sector Privado, para la vinculación laboral de participantes o para el apoyo en
capital semilla de las UPs estructuradas.
Sin embargo, En los últimos años cabe mencionar el auge de la cooperación internacional y del apoyo del
sector público para la realización de actividades de la Productividad en la ACJ.
Finalmente, en la Gráfica 7 se exponen los logros alcanzados por la organización, de los cuales se resalta
la estructuración de UPs, de manera constante en los últimos años.
A pesar de lo anterior, se hace evidente la irregularidad en los logros obtenidos, pues no existe
continuidad en lo que se ha logrado en la Productividad. Lo anterior puede ser consecuencia de la ausencia
de metas que se tienen en el Programa de Productividad a mediano y largo plazo.
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Según lo analizando en las dos secciones previas, se obtienen las siguientes conclusiones:
Se observa una evolución natural en la estructuración del trabajo que desarrolla la ACJ en
Productividad, pues a través de los años está más demarcado el campo de acción de la
organización en este tema; lo anterior, a pesar de que es un proceso inconsciente que ha realizado
la ACJ.
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Gráfica 7 - Logros obtenidos, ACJ Bogotá (1972-2013)
Estructuración de Unidad Productiva Inserción laboral otras empresas
Inserción laboral en ACJ Fortalecimiento de Unidad Productiva existente
Realización de feria laboral o exposición de trabajos Apoyo capital semilla (Especie)
Formalización legal de Unidad Productiva Apoyo en actividades para recolectar capital semilla
Apoyo con capital semilla (dinero) Ahorro
85
En la estructuración y fortalecimiento de UPs, se evidencia que el apoyo económico se realiza
constantemente a UPs informales, y a pesar de esto, es un proceso significativo al reconocer el
tipo de población vulnerable en el que la ACJ está enfocada.
Se identifica que en la ACJ no hay seguimiento de un año para otro de los logros alcanzados y
metas propuestas en personas vinculadas laboralmente y UPs estructuradas o fortalecidas.
Adicional al punto anterior, la organización no realiza procesos efectivos de aprendizaje, pues a
través de los años se presentan los mismos problemas con el desarrollo del tema de
Productividad.
Según lo anterior, se presentan las siguientes recomendaciones:
Se evidencia que la ACJ se ha fortalecido realización de capacitaciones técnicas desde hace más
de veinte años. Dicha experiencia puede ser aprovechada por la organización para generar
capacitaciones certificadas, como ya se ha planteado dentro de las Directivas de la organización.
Se recomienda que en el Comité de Productividad participen las Directoras que dentro de sus
áreas desarrollan temas de Productividad, lo anterior, ya que se han generado varias ideas
innovadoras a través del tiempo que podrán compartirse entre Áreas y de esta manera explotarse
desde un enfoque organizacional.
La organización debe definir si la Productividad es un Área o un programa y cuál es su alcance
dentro de la organización.
Se debe establecer un esquema de seguimiento de lo que se desarrolla en la organización en
temas de Productividad, con el fin de tener continuidad en los logros alcanzados.
Informe realizado por: Ángela Cifuentes –voluntaria ACJ-Bogotá
Fecha de realización: Abril-Junio 2015
86
Anexo 5: Cadena de Valor Programa Prevención AREA DE PREVENCION
CADENA DE VALOR PROCESOS FORMATIVOS
INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
A nivel de Talento humano:
Beneficiarios
Staff con experiencia, conocimiento y sensible a realidad social
Practicantes de universidades y/o voluntarios
A nivel Técnico:
Diagnósticos individuales y familiares
Análisis de necesidades
Modelos metodológicos estructurados
Recursos financieros y materiales:
Contratos con el estado
Infraestructura propia
Formación Integral
Desarrollar procesos de formación integral con los niños, niñas y jóvenes con el fin de fortalecer sus habilidades y competencias personales y sociales evitando su involucramiento en situaciones de riesgo
Niños, niñas y jóvenes que cumplen con las competencias establecidas en cada una de las fases del proceso de formación integral
Niños, niñas y jóvenes que permanecen en su hogar sin vincularse a situaciones de riesgo propias de su entorno
Niños, niñas y jóvenes que toman decisiones asertivas basadas en el análisis de las consecuencias de sus actos
Aportar en el cambio y la transformación de la realidad social de los niños, niñas y jóvenes que se encuentran en situación de vulnerabilidad
Familias:
Realizar procesos de orientación y acompañamiento psico-social a las familias que promuevan la corresponsabilidad frente a la garantía y restitución de los derechos de los niños, niñas y adolescentes
Familias que asumen y cumplen con las competencias establecidas en el PLAFA.
Familias que incorporan en su dinámica familiar pautas de crianza que fortalecen las relaciones intrafamiliares.
Familias que realizan acciones entorno a la restitución de los derechos de sus hijos.
Comunidades constituidas en entornos protectores a partir del compromiso y liderazgo desarrollado por las familias
Generación de Ingresos
Desarrollar procesos de capacitación y entrenamiento en artes u oficios de acuerdo a la demanda del mercado.
Realizar procesos de entrenamiento sobre formación para el trabajo
Establecer acuerdos interinstitucionales que apoyen
Personas que han desarrollado competencias genéricas que les permite ser competentes a nivel productivo.
Convenios establecidos con empresas e instituciones frente a
Jóvenes y familias que han mejorado sus ingresos a partir del desarrollo de una iniciativa productiva
Número de personas vinculadas a empresas para realizar pasantías y/o vinculación laboral.
Mejoramiento del nivel de vida de las familias y ampliación de posibilidades de acceso a servicios
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INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
el desarrollo de alternativas productivas para las familias
procesos de capacitación y vinculación laboral
INVESTIGACIÓN
INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
Talento humano con experiencia en procesos sociales
Alianzas estratégicas para prácticas con universidades
Metodologías, estudios y evaluaciones de procesos desarrollados por la ACJ
Trabajo directo con la población
Levantamiento de una línea de base sobre la población atendida en los CAPs
Diseñar y desarrollar proceso investigativo para identificar los factores de la dinámica familiar que inciden en las situaciones de matoneo y violencia generalizada por los niños niñas y jóvenes?
Realizar diplomado de familia en coordinación con la Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca
Documento de análisis a partir de la línea de base de la población atendida.
Elaboración de una propuesta a partir de los resultados obtenidos en la investigación
Ejecución del diplomado en el tema de familia
Diseño de propuesta sustentada en información confiable que responde a temas críticos que generan situaciones como violencia, consumo de SPA, deserción escolar, entre otros.
Proyecto aprobado y financiado relacionado con el tema de prevención de situaciones de violencia infantil y juvenil con énfasis en el trabajo en familia
El diplomado de familia se posiciona a nivel académico aportando a la sostenibilidad económica de la ACJ
Contribuir en la cualificación de procesos institucionales que respondan a las necesidades de la población atendida
GESTIÓN DE RECURSOS
INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
Staff con experiencia y sensible a realidad social
Material publicitario (escrito y audiovisual)
Buenas prácticas en gestión de recursos con éxito demostrado
Construir un sistema que facilite la presentación de proyectos de acuerdo a las oportunidades existentes en las localidades.
Presentar tres proyectos de acuerdo al énfasis programático
Aprobación y desarrollo de proyectos cofinanciados desde las localidades
Convenios establecidos con empresas para su ejercicio de
Sostenibilidad y continuidad de los procesos
Ampliación de la cobertura de atención
Incremento del monto de recursos gestionados a
Contribuir en la sostenibilidad de los procesos sociales de la ACJ
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INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
Credibilidad en los procesos que desarrolla la ACJ
Reconocimiento de la ACJ a nivel nacional e internacional
Interés de las empresas por fomentar la responsabilidad social
del área en los diferentes espacios gubernamentales y no gubernamentales.
Realizar procesos de sensibilización que comprometan a todo el personal del área en el apoyo de la campaña financiera.
responsabilidad social en los programas de la ACJ
Personal del área vinculados a la campaña financiera e incremento del monto de contribución.
partir de responsabilidad social.
Monto gestionado a través del personal del área.
TALENTO HUMANO
INSUMO ACTIVIDADES PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS
Staff
Voluntarios
Colaboradores
Practicantes
Sistema de selección y capacitación certificado de talento humano
Área de Talento Humano
Área de Misión y Voluntariado
Diversidad de programas para participar
Establecer el perfil y las funciones a realizar por los voluntarios dentro del área
Diseñar e implementar un proceso de selección, enganche, capacitación y evaluación de voluntarios para el área.
Establecer espacios de integración y fraternidad entre el staff y los voluntarios.
Realizar un proceso de sensibilización y capacitación para el staff del área frente a la importancia de captar, motivar y mantener voluntarios
Abrir espacios de participación para los voluntarios dentro del área que les permita aportar a procesos sociales de los programas y proyectarse en la organización
Número de voluntarios y socios básicos idóneos que apoyan las actividades del área
Niveles de deserción de voluntarios disminuido
Número de socios básicos y voluntarios que aportan a los procesos del área a través de su vinculación en los comités asesores
Incremento del número de voluntarios y socios básicos de la ACJ
El área cuenta con talento humano que aporta al cumplimiento de la misión de la ACJ