dobák miklós szervezet- és...

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv 1 / 51. oldal

Dobák Miklós:

Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Készítette:

Láda Judit


1. A vez.szerv és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai

1.1. Az ipari fejlődés korai szakaszai

Vezetés, szervezés gyökerei:

o egyiptomiak piramisépítései, tatárok információs rendszere stb. o állam, egyház, hadsereg o szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei.

Ipari forradalom nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcik-

keket előállító üzemekben) vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése

o erős formalizáltság, ellenőrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek (divizionális szervezet gyökerei) pl.: US Army’s at Springsfield, katonák vezették, Lee ezredes

Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publi-káció is. Pl.:

o William Brown: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problé-mákkal is foglalkozott (~ vezető szakértelme, vezetési technikák, személyes tu-lajdonságok).

o Chapman: 1820-as években publikált Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között

o észak-amerikai modell o német (európai) modell

hasonlóság: szervezés fő területe a termelés (termelési szabályzatok, centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók)

különbség: vasút megjelenése:

USA: közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút

új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt tradíció

központ elvált a részegységektől, így foglalkozni kellett a horizon-tális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is.

gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következő-en.

Európában nagyobb hatással volt

az állami bürokráciában használatos szervezési rend csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel

foglalkoztak (ideál: centralizált nagyvállalat)

a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét (a vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hi-ányában).


XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is.

o McCallum: vasúttársaság tulajdonosa o Poor: vasutas újságot és vasút-irányítási kézikönyvet szerkesztett, kommuniká-

ciós és információs problémákkal is foglalkozott. o Emminghaus: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés

a középpontban o Haushofer: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus

1.2. Taylor, Fayol, Weber kora (1880-1920)

Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola:

o Taylor: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.:

vállalati tevékenységek racionalizálása termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése funkcionális mesterek elvének kifejlesztése (= funkcionális szervezet) munka- és időtanulmányok elveinek kialakítása bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása

o Taylor életművének folytatói pl.: Gillespie, Thompson, Gilberth házaspár, Gantt

o Fayol: tanításának sarkalatos pontjai:

a vezetés általános (management) módszer a vezetés a szervezet működésének kormányzására vállalkozik a vezetés rendszerkoncepción nyugszik

Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológiai eredményekkel érvel-nek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus iskola képviselői:

o Weber: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak

1.3. A két világháború közötti időszak Vezetéstudomány fejlődése az időszakban:

o emberkép („models of man”) módosulása, emberi tényezők kutatása o szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehan-

goló koordinációs mechanizmusok elemzése Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai

kísérletek alapját jelentette.

Hawthorne-i kísérletek Mayo, Roethlisberger, Dickinson: individuum és szervezet, csoport és csoportkap-

csolatok, informális szervezeteket kutatták. Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kiala-

kulása.

o háttérbe szorította a taylori iskolát


Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megol-dások. Akkori cégvezetők feladatai:

o vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egysé-gek kiépítése

o összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása o a stratégiai és operatív feladatok szétválasztása o Pl.: GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése

Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása

Sloan, Brown: divizionális szervezet, profitcenter atyjai. Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet

viszont gyorsan fejlődött. Pl.: Monney, Reiley, Gulick, Urwick Német fejlődés generálói:

o termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága o vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása o növekvő vállalati nagyságok o USA-ból importált módszerek o A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselők: Nicklisch,

Gutenberg, Mellerowitz

Magyarország is a német modell befolyása alá került, képviselők: Méhely, Susánszky, Ladó

o 1932: Racionalizálási Bizottság: magyar szabványok, termelés egységesítése, önköltségszámítás.

Szovjet szerzők:

o Lenin (lefordítatta Taylor munkáit) o Novozsilov (tudományos munkaszervezés) o Bogdanov (általános szervezéstan)

1.4. A második világháborútól az 1970-es évekig

XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell). Ekkor született elvek:

o management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszer alapján történő vezetés)

Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban”

o Maynard művei neotaylorianus hatást tükröztek.

Receptszerű megoldások után váltás: magatartástudományi iskola (Simon, March, Herzberg, Cyert, Mintzberg)

o ember-orientáltság o rendszerszemléletű elemzés o matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép)


A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandi-náv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környezet – stratégia – szerve-zet – magatartás – teljesítmény)

Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pil-lérei:

o a termelés- és munkaszervezés primátusa o pontos termeléstervezés o állandó növekedésre való törekvés o belső elszámolási rendszerek kialakítása o költségcsökkentési érdekeltség

1950 végétől lassú változások, reformok (Magyarország: Erdei Ferenc és a Szerve-zéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés)

1.5. Fejlődési tendenciák 1970-től napjainkig Új utak keresése a jellemző, ennek okai:

o változások pl.:

japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek felszínre kerü-

lése, ezért vállalati stratégiák reformja mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei:

működési költségek csökkenése rugalmasság növekedése minőségjavulás hatékony integráció

o tudományágak egymásra hatása pl.:

szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia

Új elméletek, irányzatok:

o Előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fej-lődésére jellemző hatásmechanizmusokat.

o Vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is – irányzatok:

a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz való alkalmazkodásuk

az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását vizsgáló nézetek a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek Kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a válla-

latvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem vé-gez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi viszonyokkal (Ackoff: operációkutatás halála).

o Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó

rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha mód-szerek alkalmazása is.


o Kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése:

nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben (szimbólumok, nyelv).

közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és fennmaradnak (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek).

további két elemzési szint: egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szer-

vezetre

o Politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták - szocialista országokban az adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés orszá-gokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez.

o Populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szer-

vezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektá-lódnak és az életképesek fennmaradnak.

o Sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatáro-

zó.

o A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméle-teket: bevált módszereket átvették.

A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudo-mányos rangra emelkedett).

2. A szervezetek – mint nyílt rendszerek –kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők

Szervezetek hatékonyságát meghatározza:

o struktúra o működési folyamatok illeszkedése o vezetési és szervezési elvek o szervezeti kultúra támogató jellege

Ezeket befolyásolják:

környezeti feltételek stabil vállalati adottságok


Kontingenciaelmélet – "one best way" feladása: környezet – stratégia – struktúra –

magatartás - teljesítmény

o a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők együttes vizsgálatával kialakított változtatás

o a tényezők súlyának meghatározása is specifikus o adott feltételek mellett is születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően

2.1. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők

2.1.1. Környezet - nehezen változtatható rövid és hosszútávon is

Piaci környezet:

o Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkod-nia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető eleme.

o Kieser, Khandwalla: a szervezet kialakítására ható tényezők:

változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások mértéke, szabálytalansága.

dinamikus: magas változékonyság statikus: alacsony változékonyság

komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők különbözősége és megoszlása szegmensek között.

egyszerű környezet összetett környezet

korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, part-nerek monopol helyzetéből, állami korlátozó intézkedések

o Guiot: Statikus és egyszerű (biztos) környezet – mechanikus szervezet

Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága Merev hierarchia, kevés interakció Centralizált döntéshozatal Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét K+F meghatározó szerepe


o Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet – organikus szervezet

Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele) Döntéshozatal decentralizálása Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok Termelés-értékesítés a meghatározó

o A piaci környezet korlátozó hatásának jellege:

Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van Részletes tervezést igényel Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja

Tudományos-technikai környezet:

o Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása) o Jellemzői:

Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága Technika komplexitása

o Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak az alkalmazá-

sok és kiszámíthatatlan az irány Hosszú távú tervezés igénye magas válto-

zékonyság Innovatív szervezet, rugalmas struktúra, participáció K+F-ben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más válla-latnak, licensz / know-how vásárlása

o Khandwalla

Magas fokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika)

vagy technológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás) Vezetés jellem-zői:

Vezetők magas szintű műszaki ismeretei Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált

Alacsony technikai komplexitás Vezetés jellemzői:

Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás Kevésbé formalizált információs rendszer Kevésbé automatizált termelés

Ha a tudományos és a piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcio-nális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordi-nációs mechanizmus.

Szervezeti kapcsolatok:

o Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra jutta-tása (egyesülések, lobby, stb.)

o Szektor: hasonló termékeket, szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza. o Child: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából:

A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója


o Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költsége-inek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzésére (pl. Airbus Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítására, stb.

o Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási alap.

o „Szervezet a szektorban” megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás esetén változnak

Kulturális környezet:

o Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok, melyek sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struk-túrára is.

o Kontingecia-elmélet nemzetközi összehasonlító elemzések makroszintű kul-

turális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata.

Lammers-Hickson: eredmény: eltérő kultúra eltérő szervezeti struktú-ra. Pl.: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai

Hofstede: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra Child-Kieser: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntés-

hozatal centralizált; GB, USA: decentralizált. 2.1.2. A vállalat adottságai A szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a mun-

kaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb fokú specializációt igényel és emiatt koordinációt.

o Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony, ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egy-ben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet.

Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására:

o Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei

Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlett-sége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét és a műszaki apparátus nagyságát is.

Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó.

o Információtechnológia: adatkezelés módja

Vita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centrali-záltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erő-sebb.

o Ezek egyre inkább összekapcsolódnak.


Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:

o létrejövetel körülményei o létrejövetel személyhez kötődésének mértéke o szervezet kora o fejlődés eseményei

Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:

o telephelyek száma o telephelyek földrajzi elhelyezkedése o telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési szervezet) o nemzeti és régióbeli különbségek o város és vidék közötti különbségek o infrastrukturális ellátottság

Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak

2.1.3. A szervezet alapfeladatainak jellege

Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az adottságok közé. Jellemzők:

o Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint) o Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikali-

tás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsola-tokban is megfigyelhető a vertikalitás.

o Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos a garancia és a pótalkatrész.)

o Tartósság o Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmuta-

tás

2.1.4. A szervezet tagjainak jellemzői

Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás

Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és –feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás

Meglévő motivációs és érdekstruktúra


3. A szervezeti struktúrák és formák

3.1. Strukturális jellemzők

Szervezeti forma Szervezeti struktúra Strukturális jellemzők:

o munkamegosztás o hatáskörmegosztás o koordinációs eszközök o konfiguráció

3.1.1. A munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a

részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásá-nak alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb.

o elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása

Felosztási elvek:

o funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése o tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése o regionális: földrajzi elkülönítés

Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik o funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján o divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén

Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza o mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhu-

zamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rang-ja azonos.

Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szin-ten (főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása.

3.1.2. Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek)

A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a szintek vezetői között.

Fayol – egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, ezért az általános munkáltatói és a szakmai irányítás nem különül el. Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást őrző szervezet, divizionális szervezet).

o bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőr-zése miatt.

Weber – többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka- és hatáskörmegosztás kialakításában fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítmény-elszámolás ezeken alapul (főleg a decentralizált szervezeteknél). Pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet


Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet

Előnyök

alá és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű

a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző

a kapcsolatok áttekinthetők és egysze-rűek

az utasítási és információs utak közvet-lenek

a hierarchia megvéd mások visszaélései-től és beavatkozásaitól

újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki

Hátrányok

a felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs

feladatok ellátása

az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség el-

határolása problematikus

nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs

utak alakulnak ki.

a hibáért való felelősséget nehéz megál-lapítani

személyes függőség jön létre a felette-sek és a beosztottak között

a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak

3.1.3. A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők

Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a

diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik.

A koordinációs eszközök céljai:

o vezetők túlterheltségének csökkentése o absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, ter-

vek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.) o vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető lo-

gika) eszközök

Khandwalla osztályozása:

o strukturális eszközök – vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére. Kommunikáció iránya szerinti tagolás:

vertikális koordináció (hierarchia) horizontális koordináció:

különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén ki-alakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok

a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, pi-acmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai


o technokratikus eszközök – absztrakt orientációs eszközök: általában formali-zált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. Például:

szabályok, szabályzatok, procedúrák tervek, programok, menetrendek, ügyrendek pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a

költségkeretek, belső elszámoló-rendszerek, elszámolóárak

o személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel va-ló azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjeszté-se, belső képzési formák, stb.)

Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása.

Koordinációs esz-köz típusa

Koordinációs eszköz

Strukturális

hierarchia

ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kap-

csolat

termékmenedzserek

mátrix típusú megoldások

Technokratikus

szabályok, szabályzatok, eljárá-sok

tervek, programok, ügyrendek

költségkeretek, pénzügyi tervek

elszámolóárak

Személyorientált

konfliktusfeloldás

vezető-kiválasztás

szervezeti kultúra, belső érték-rend

továbbképzés

Konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munka-megosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.:

o projektek o teamek o ad hoc és állandó bizottságok o törzskarok o termékmenedzseri rendszer


Projekt Team Törzskar Bizottság

Mikor alkal-

mazzuk?

Különleges, újsze-rű feladatok vég-

rehajtása

Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felü-

gyelete)

Speciális szak-mai feladatok

Kevésbé speciá-lis, inkább átfogó stratégiai felada-

tok

Időkorlátos fela-datok végrehajtá-

sa

Időkorlátos, vagy állandójellegű felada-

tok végrehajtása

Általában nem időkorlátos fela-datok végrehaj-

tása

Időkorlátos, vagy állandó jellegű is

lehet (ad hoc vagy állandó bi-

zottság)

Eszköz tartalma

Technikai-módszertani

Technikai-módszertani, koordi-

nációs

Döntés-előkészítő

Koordinációs

Kik a részt-vevői?

Homogén szak-embergárda, de projektteam ese-

tén heterogén szakembergárda

Heterogén szakem-bergárda

Homogén szak-embergárda

Heterogén szak-embergárda

Tevékeny-ség jellege

Folyamatos Folyamatos Folyamatos Alkalmankénti

Szervezeti jelleg

Hierarchikus belső szervezet (kivéve:

projektteam)

Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet

Hierarchikusan tagolható belső

szervezet

Hierarchikusan nem tagolt belső

szervezet

Projektek

o Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős o Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről

származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek o Akkor érdemes alkalmazni, ha:

adott a költségkeret, az időtáv, a probléma a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és

emberi erőforrás o Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolá-

sát, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága o A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyér-

telmű irányítása alá esnek

Team

o Feladatorientált és autonóm egység o Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek o A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet team-

ben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt indítását)

o Főleg döntés-előkészítési fázisban, többtényezős szakaszban o Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel


Bizottságok

o Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre o Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képvisele-

te o A felsővezetés mellett dolgozik

o Lehet ideiglenes (ad hoc), vagy állandó

o Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában o Célja:

információs, tanácsadói döntéshozó végrehajtó

o Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadá-lyok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például). Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból

Törzskar

o Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesz-tés…)

o vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel o Szerepük:

alsóbb szintek munkájára rálátás állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehe-

tőségek, ötletek felfelé több szempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő

o Fayol: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű o Line & Staff: vonalbeli szervezeti egységek, melyek a fő tevékenységhez tartoz-

nak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek (fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy…)

o Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezután mindig ilyen értelemben használja a törzskart az író)

A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen

Konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.:

o kontrolling o pénzügyi terv o beszámolók o tevékenységi szabályok

Konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását, beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.:

o ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás o pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek)


3.1.4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző

Elsődleges strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskör o koordináció

Másodlagos (származtatott) strukturális jellemző:

o konfiguráció (struktúra váza) elsődlegesek eredménye

o Jellemzők:

mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma)

3.2. Szervezeti alapformák

3.2.1. Funkcionális szervezet

Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint

történik (pl.: termelés, értékesítés, stb.). Erőteljes szabályozottság.

Hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság.

Koordináció: vertikális koordináció, alá-fölérendelt egységek. Technokratikus esz-közök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagy pótlólagos esz-közökkel (projekt, team, stb.) oldható meg.

-----: vonal-törzskari (pl.: ta-nácsadó) kapcsolatok

____: szakmai tartalmú, uta-sítási, jelentési kapcsolatok

........: egyéb funkcionális jel-legű feladatok irányítását ellá-tó egységek is kialakíthatóak.

Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák:

o Méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól

+ függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat) + szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja)

konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglal-kozás.


----: vonal-törzskari kap-csolatok

___: lineáris (utasítás-jelentési) kapcsolatok = függelmi kapcsolatok

___: funkcionális alapú szakmai irányítási kapcso-latok

Grochla: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei:

o stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o áttekinthető termelési tevékenység o nem széles termékskála

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem teljesülnek

Egyszerű termelési fo-lyamat

Termelékenység növe-kedése

Koordinációs költségeket növeli a bo-nyolultsági szint túllépése

Egységköltség csökke-nése

Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok kialakulása

Koordinációs költségek csökkenése

Bonyolultsággal csökkent az összhang lehetősége, mert a felsővezetők el-

foglaltak

Stabil környezet Vállalati stratégia kiala-

kítása egyszerű

Alkalmazkodóképesség érvényesülése korlátozott

Merev, adaptációs készség csekély

Alrendszerek szegmentáltak, ezért egoista, nem kommunikáló funnkciók

kialakulása

Speciális tudású munkatársak, nehéz generál vezetőt választani

Felsővezetők kényszerülnek operatív kérdésekkel foglalkozni, stratégiai

szemlélet háttérbe szorul.


3.2.2. Divizionális szervezet

3.2.3. Alapvető jellemzők

Divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység

Kialakulás feltételei:

o szervezeti méretek növekedése o termelési diverzifikáció o internacionalizálódás

Ellátandó új feladatok: o központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer o pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten o stratégiai és operatív feladatok szétválasztása

Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív

szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés. Koordináció:

o Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénz-ügyi eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása.

o Divíziók között horizontális koordináció is:

feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele felelősségi rendszer pótlólagos egységek létrehozása teljesítménymérés, pénzügyi iránymutatások divízióvezetők kiválasztása összvállalati célok elsajátítása

Központ feladatai:

o összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése) o divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió

hatáskörébe tartozik)

személyzeti feladatokat ellátó központi egység

o források elosztása o vállalati tevékenységek pontos elhatárolása o hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés

főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszo-rosabb kapcsolatban a felsővezetéssel.


o alapkutatás jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek

kutatási-fejlesztési egységek

o több divízió által használt anyagok elosztása

központi beszerzési apparátus

o vezetői döntéseket támogató egységek

vállalatpolitikai, stratégiai egységek igazgatási, jogi egységek szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek

o központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják

számítástechnikai és szervezési központ oktatási és továbbképzési központ piackutatás szállítás, anyagmozgatás

Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erő-

források egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények összessége.

Divíziók feladatai:

o operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében stratégiai döntések

saját irányító és végrehajtó apparátus

o specializáció elősegítése

saját fejlesztési, értékesítési apparátus

o pozitív szinergiahatás kihasználása

divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek)

Grochla: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei:

o dinamikus piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o erősen differenciált termelési tevékenység o széles termékskála, heterogén termékek o termékcsaládok kialakításának lehetősége


Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése

mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem

teljesülnek

Széles termékskála, heterogén termékek, de termékcsaládok kialakításának lehe-

tősége

Stratégiai és operatív feladatok szét-választásának lehetősége

Van lehetőség decentralizáció és centralizáció mértékének meghatá-

rozására

Vállalati és divizionális célok összee-gyeztethetőek

Alacsony horizontális koordinációs költségek

Dinamikus környezet Információáramlás- és feldolgozás

sebessége gyors

Teljesítményre ösztönző felelősségi rendszer

Erőteljes piaci orientáció

Változás nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti

3.2.4. A divíziók típusai

Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítá-sa a gyakorlatban:

o Cost-center: önálló költségközpont o Profit-center: önálló nyereségközpont o Investent-center: önálló tőkeallokációs központ

Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő.

Divízió tipusa A felelősség és az elszámolás tárgya

Cost-center A divízió működési költsége

Profit-center A divízió árbevétele, működési költségei és ered-

ménye

Investment-center

A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe

bevont eszközök megtérülése


Cost center:

o Az egység vezetőjének felelőssége egy előzetesen meghatározott költségterv be-tartására terjed ki, érdekeltsége a működési költségek csökkentése.

o Értékelés a tervezett és tényleges közti különbség szerint. Persze csak a szerint, amit befolyásolni tud. De kötelező minőség általában meghatározott.

o A CC vezetőjének a funkcionális szervezetek végrehajtó egységeinek irányítóihoz viszonyítva megnő az önállósága, bővülnek a hatáskörei, s ezzel a felelőssé-ge is. A CC rendszer a funkcionális szervezet átalakításának első fázisát jelenthe-ti.

Feltételek Előnyök – feltételek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem tel-

jesülnek

Dinamikus környezet

Termékek zöme néhány piacra koncentrálódik

Zavaró tényezők jobban lokalizálhatók

Vállalkozó, innovatív szemlélet hiánya „el-szegényítheti” a válla-

latot.

Eredménynél csak az általa be-folyásolható eredmény-

komponensek figyelembevétele

A vállalat vezetése több időt fordíthat a stratégiai

feladatokra

Olyan a vállalat környezete, amelyben gyakran kell kény-szerpályákkal számolni. (érté-

kesítés nem bevonható)

Vállalti méretek nagyok

A vállalati célok alapján a szervezeti egységek

céljai könnyebben meg-határozhatók és azok jobban kapcsolhatók

egymáshoz

Viszonylag alacsony vál-lalati koordinációs költ-

ségek

A felső vezetés és a CC-ek között

egyértelműbbek a kom-munikációs utak, gyor-

sabb az információ-áramlás.

Bevételek nem köthetők ponto-san a divíziókhoz

A költséggazda szemlélet és a nagyobb fokú önál-lóság nagyobb teljesít-ménykényszerrel járhat

Egoizmus


Költségcsökkentési érdekeltség szemben az eredménynövelési érdekeltséggel, ami-kor egymás között

adnak, vagy nem ad-nak

Termelési és termék-diverzifikáció közepes.

A beszerzési, de különöskép-pen az értékesítési piacok kö-zötti választás korlátozott a di-

víziók számára

Profit center:

o Legelterjedtebb o Termékek, vevőcsoportok szerint, vagy regionális elven kerül kialakításra o Vezetője az egység működési eredményének alakulásáért teljes felelősséggel tar-

tozik

Feltételek Előnyök – feltéte-

lek teljesülése mellett

Hátrányok – ha a feltételek nem tel-

jesülnek

Termelési, technikai és admi-nisztratív szempontok szerinti

elkülöníthetőség

Növekszik az egység operatív és stratégiai

rugalmassága

Beszerzési és értékesítési piacok közötti választás, kapcsolattar-tás a PC vezetőjének hatásköre

Belső vállalati ver-seny (Nem köteles átadni az árut, ha

drágábban eladhatja másnak)

Eredménynél csak az általa be-folyásolható eredmény-

komponensek figyelembevétele

Motivációs szem-pontból is lényeges előnyökkel járhat

Szervezeti egységek túlzott egoizmusa

o Komoly koordinációra van szükség a központ és a PC-ek között o Feladat és hatáskör elhatárolás fontos.

Investment center:

o Az IC típusú divízió vezetését a profitérdekeltség mellett a rábízott tőke minél jö-vedelmezőbb működtetésében is érdekeltté teszik. Csak hosszabb távon jut ér-vényre.


3.2.5. Mátrixszervezet

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet szimultán alkalmaznak.

Megjelenési formák pl.:

o funkció – tárgy: vevő- vagy termékorientált o funkció – régió o funkció – funkció: funkciók szétválasztása a szerint, hogy reál vagy irányítási

szférába tartoznak-e. o tárgy – régió o divizionális alapú (f-t és f-r esetén): elvek alapján létrejött divíziók vezetői kö-

zötti hatásköri kapcsolat mátrix-struktúrájú o projekt-funkcionális: ideiglenesek

A mátrix metszéspontjaiban lévő feladatoknak mindig két felelőse van, akik közösen döntenek.

Makromátrix: a vállalat egésze mátrix-formában működik Mikromátrix: a mátrix-struktúra csak egyes szervezeti egységek szintjén valósul meg

pl.: product manager, brand manager pl.: ABB, P&G

A termékcsoport és a fejlesztés-irányítás stb. helyén a szimultán munkamegosztás alap-ján képzett két csoport áll.

Koordináció: vertikális és horizontális egyszerre. Hatáskörmegosztás: egy többvonalas irányítási elv mellett centralizált. Feladatok és

hatáskörök formalizáltsága, szabályozottsága alacsonyabb szintű

Konfliktusok elkerülhetetlenek: intézményesített konfliktusok. De így a valódi konflik-tusok biztosan felszínre kerülnek, és ha a vertikális és a horizontális vezetők között egyensúly van, akkor lehetőség nyílik a kezelésükre. Konfliktuskezelési stratégiák:

o Konfliktuskereső stratégia: a konfliktusos szituációk megteremtése, hogy le-tisztuljanak a problémák.

o Objektivitást kereső stratégia: diszfunkcionális hatások kiszűrése erőteljes szabályozottsággal.

o Konfliktuskerülő stratégia: a felsővezetés megbontja az egyensúlyt a dimen-ziók között valamelyik kompetenciájának megemelésével.


Feltételek Előnyök – feltételek tel-

jesülése mellett Hátrányok – feltételek tel-

jesülése mellett

Releváns környezeti szegmensek átlagon felüli

dinamizmusa

Adaptív

Innovatív

Komplex vállalati felada-tok, újdonságtartalom.

Problematikus kompetenciael-határolás (labilis szervezet)

Döntések elhárítása

Felelősségvállalástól való tar-tózkodás

Tárgyi elven való mun-kamegosztás alapfeltét-

elei + ráfordítások el nem különíthetősége

Szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi

Túlhajtott csoportmunka

Tagok kommunikációs és kooperatív készsége

Együttes tanulási folyamat Nagy igények az emberi képes-

ségek tekintetében

Konfliktuskezelés pótlólagos

eljárásokat követel

3.2.6. Összehasonlítás

Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális Divizionális Mátrix

Interdependenciák +++ + +++

Konfliktus Célok között +++ + +++

Erőforrásokért + +++ +++

Koordinációs eszközök

Strukturális + ++ +++

Technokrtikus ++ +++ +

Személy-orientált

+ ++ +++

Szervezeti válaszképesség a környezeti hatásokra

Funkcionális Divizionális Mátrix

Állandósult állapot fenntar-tása

+++ + -

Operatív válaszképesség ++ ++ +

Stratégiai válaszképesség + +++ ++

Strukturális válaszképesség - ++ +++


3.2.7. Tenzorszervezet

Legalább háromdimenziós struktúra.

Nagyméretű, multinacioná-lis vállalatoknál alkalmaz-zák.

Így az adott egységek ma-ximális rugalmassággal ké-pesek követni a változáso-kat.

Képesek adoptálni a nem-zeti piacok eltérő jellegét

Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén három vagy több munkamegosztási elvet egy időben alkalmaznak.

Hatáskörmegosztás: hármas kompetencia-megosztás Koordináció: problémás, döntési fázisok konzekvens elhatárolásával lehet hatékony-

nyá tenni – elkészítés lassú, végrehajtás gyors + háromdimenziós szervezet kiegészítése projektek rendszerével. 3.2.8. Duális szervezetek

Egy munkamegosztáson alapuló primer struktúrára ráépül egy szekunder struk-túra. Két megjelenési formája:

o stratégiai üzleti egységekkel működő o team-szervezetekkel működő

3.2.9. Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek

A divizionális szervezetek esetében megváltozott a környezet, amire a divíziókat építet-ték ki. Egyszerre kivitelezett belső stabilitás és külső alkalmazkodás problémája.

Divizió egoizmus erősödött SÜE létrehozása. (’70-’80)

Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy ter-mékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.

Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott straté-giai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési terüle-tének megteremtése a fő feladata.

o ideiglenes jellegűek a piac dinamizmusa miatt. o másodlagos koordinációs eszközök, ezért elég csak ezeken változtatni, nem

kell az egész szervezeten


_____: elsődleges struktúra -----: másodlagos struktúra

1. SÜE típus: egy adott vállalati terület alapegységei közül csak néhány képez SÜE-ket 2. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy másik vállalati terület divízió-

ja képez SÜE-t.

3. SÜE típus: egy adott vállalati terület egyben SÜE is 4. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy központi funkcionális irányí-

tóegység képez SÜE-t.

SBU szervezet Legfőbb jellemzők

Kialakítás és működés feltételei

• heterogén vállalati környezet • diverzifikált termék és termelési struktúra

• a termék-piac kombinációhoz rendelhető eltérő struktúrák

Munkamegosztás • a duális szervezet magán viseli a primer struktúra jegyeit

• az SBA-k szerint alakulnak az SBU-k

Hatáskörmegosztás

• duális hatáskörmegosztás, a hierarchiák részleges átfedése miatt (kettős hierarchia)

• stratégia decentralizálására jobb az esély • az SBU vezetője részlegesen autonóm az erőforrások tekin-

tetében

Koordináció

• a divizionális és mátrix szervezetek mechanizmusai felis-merhetőek: technokratikus eszközök a piac-termék elemzés-

nél, személyorientált eszközök a konfliktuskezelésben • az egyes SBU-k elemzései döntik el az allokációt

Előnyök • nem kell az elsődleges struktúrát átrendezni

• gyors alkalmazkodás a piachoz • hatékonyságnövekedés a szinergia miatt

Hátrányok • a láthatatlan szervezet elbizonytalanítja a dolgozókat

• pozícióharcok • konfliktusok intézményesülnek


3.2.10. Team-szervezetek

Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül teamek egész rendszere há-lózatként ráépül a szervezetre (’20-’30-tól létezik).

o Pozitív szinergiahatás keresése: Miként lehetséges az egyéni képességek és mo-tivációk tiszteletben tartása mellett az integrált működtetés?

Team: az elsődleges szervezet területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező személyekből álló, autonóm egység, amit valamilyen probléma megoldására, ideigle-nes vagy állandó feladatra hoztak létre.

o Nem feltétlenül új a feladat, és nem feltétlenül véges határidejű (projekt is mű-ködhet team formában)

o Főleg a döntés-előkészítésben és döntésben fontos, nem alkalmas az opera-tív szerepre, de felügyelhet operatív szervezetet

Team-szervezet kialakítását tehát meghatározzák a vállalati adottságok és a környezeti tényezők – különös tekintettel a dinamikus és stabil, valamint az organi-kus és mechanikus működési elvekre, illetve a primer struktúrára.

Előnyök Hátrányok

Javul a problémakezelés, a team-tagok tu-lajdonságai elősegítik a döntés minőségének

javulását Nő a döntés-előkészítésre fordított idő

Javuló szociális jellemzők, elégedettség, kapcsolatok, vállalati célokkal való könnyebb

azonosulás

Elvonja a munkatársak egy részének ener-giáit az operatív munkavégzéstől

Gyorsuló információáramlás, főleg horizon-tálisan

Háttérbe szorul az egyéni felelősségvállalás

3.2.11. Konszernek és holdingok (szervezeti struktúrák és jogi for-

mák egysége) 3.2.12. A konszern- és holding-szervezetek kialakulása és típusai

Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek – jogilag is önálló – tagjai az együt-tes piaci fellépés, fejlesztési források hatékony felhasználása, az optimális tőke-allokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében kö-zösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban.

o Újdonság:

strukturális és jogi szempontok egységes kezelése tőkekoncentráció megjelenési formája, nem kooperáción alapuló szerve-

zet (minta az egyesülés, kartell, stb.)

Kapcsolódási típusok pl.:

o horizontális kapcsolatrendszer – szerződések. o vertikáls kapcsolatrendszer (ez a gyakoribb)


Holding – elméleti definíció: egy irányító vállalat, amely kizárólag a vagyonke-zelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat.

o Jogilag releváns fórumokon keresztül avatkozik be az egyes társaságok működé-sébe: közgyűlés, taggyűlés, FB, tőzsde, részvényvásárlás, felvásárlás

Holding – gyakorlati definíció: egy irányító vállalat, amely a vagyonkezelés esz-közeivel és egyéb eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat.

o a konszern irányító társasága o holdingnak nevezhetnek teljes vállalatcsoportokat is

Holding – egyéb fajta: egy irányító vállalat, mely birtokolja az irányított társaságok tulajdonosi jogait, de az irányított társaságok között nem áll fenn kölcsönös összefüggés (általában pénzügyi, befektetői területekhez kapcsolódó holdingok).

o irányító társaság konszern nélkül (mi ezzel nem foglalkozunk).

A konszern- és holdingszervezetek elterjedtek a fejlett ipari országokban.

o Jogi előfeltételek o Tulajdonosi struktúra o Szervezeti struktúrák:

divizionális szervezetek kedvezőek, mert itt is operatív területek elkülönítése (divíziók) a stratégiai, pénzügyi, fejlesztési kérdésektől és a koordináció-tól.

idővel a divíziók jogilag is önállóvá váltak, a központ egy irányító társasággá alakult.

a konszern kialakulásához szükséges egy divizionális szervezeti struktúra nem minden divizionális szervezetből lesz szükségszerűen konszern

Konszern-struktúrák létrejöttét indokolhatják pl.:

o szervezeti előnyök (nagyobb rugalmasság) o pénzügyi előnyök o marketing- és értékesítési célok o kockázat mérséklése o szinergiahatások kiaknázása o politikai vagy jogi megfontolások o know-how biztosítása

Konszernek kialakulásának módjai:

o egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre o leányvállalat alapítása o többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban o jogilag önálló vállalatok összefogása

Konszernek tipizálása:

o Az alkotó társaságok közti kapcsolat jellege szerint:

Alárendelő konszernek: egy uralkodó és egy vagy több függő társaság Egyenrangú konszernek: az irányító társaság aláveti magát valamilyen

koordinációs szervezetnek valamilyen közös érdek megvalósulása érdekében

o Az alárendelő konszern a függőségének okát tekintve lehet:

Valódi konszern: a függőség a többségi tulajdon miatt jön létre Szerződéses konszern: a konszern az alkotó társaságok közti szerződé-

sekből jön létre


o Az alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik jelle-ge szerint:

Vertikális konszern: átfogják a nyersanyag-beszerzéstől a vevőig terjedő vertikumot.

Erős a tagok egymásra utaltsága, ezért belső elszámoló árakat kell meghatározni és kezelni kell a szűk keresztmetszeteket

Horizontális konszern: nem egymásra épülő vállalatok alkotják

o Vállalatpolitikai szempontból:

Differenciált konszern: konglomerátum, a különböző iparágakba tarozó leányvállalatai révén pénzügyi szinergiák kihasználására törekszik (pl.: koc-kázatok kiszűrése, pénzügyi integráció);

az irányított társaságok autonómiája nagy az irányító a nyereségelvonásban és az egész vállalatot érintő beruhá-

zási kérdésekben dönt stratégiáját pénzügyi portfoliómenedzsment révén valósítja meg.

Koncentrált konszern: az egységesség erejére épít, a technikai és piaci szinergiákat akarják kiaknázni.

Folyamatorientált: horizontálisan integrált, a műszaki és emberi erőforrások összehangolására törekszik.

Programorientált: egy iparág termék-piac kombinációinak vertikális integrációja. Az irányító társaság központosítja a marketing, fejlesztési stb. döntéseket.

3.2.13. A konszernirányítás jellemzői

Konszernirányítás primer feladatai:

o a konszern egészére vonatkozó, egységesen szabályozandó kérdések kezelése o az irányított társaságoknak való útmutatás o a konszernportfolió optimalizálása o a vállalatcsoport egésze értékének növelése.

Konszernirányítás szekunder feladatai:

o szolgáltatási és tanácsadási funkciók (olyan területeken érdemes, ahol a tagtár-saságok csak alkalmanként, esetlegesen veszik igénybe a szolgáltatást, így nem érdemes azokat decentralizáltan működtetni).

Konszernirányítási típusok – klasszikus tipizálás: a konszernközpont eszközei és vállalati filozófiája alapján

o Operatív konszernirányítás: központ erős, gyakori a közvetlen beavatkozás az irányított társaságok életébe.

A vezetés funkciói:

operatív tervkoordináció operatív kontrolling és költségvetés központi K+F és gazdálkodási funkciók értékesítés központi koordinációja oktatás


E funkcionális apparátusokat kiegészítik még egyéb törzskari csoportok elle-nőrzési stb. funkciók ellátásával.

akkor jó, ha a konszern újonnan alakult vagy egy új társaságot akarnak in-tegrálni a többihez.

o Stratégiai konszernirányítás: az eszközök nem operatívak, hanem az emberi erőforrás-fejlesztési, K+F, vállalat- és üzletpolitikai normák meghatározására vo-natkoznak. A konszernvállalatok autonómiája nem sérül.


konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása a teljes konszernre kiterjedő likviditás-, tőke és eredménytervezés K+F és beruházási döntések törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval emberi erőforrás-menedzsment

E funkciók ellátásáról gondoskodik a konszern-kontrolling, stratégiatervezés, programtervezés és a központ egyéb munkaszervezete.

o Pénzügyi konszernirányítás: a stratégiai eszközök egy szűkebb körét alkal-mazza a központ, főként pénzügyi ellenőrzés, pénzügyi erőforrások újraelosztása.


forrásallokáció pénzügyi vezetés, treasury, kontrolling tagvállalati portfolió-elemzések

Törzskari szervezetek itt is kiegészítik a funkcionális apparátusokat.

o Vagyonkezelői konszernirányítás: a központ tőkeallokáció révén irányít csak monetáris és vagyonkezelő eszközökkel. Főként portfolió-döntések, vagy a kon-szernhez tartozásról és az elválásról hoz döntést a központ.


pénzpiaci részvétel vagyonkezelés, tőkebefektetés vállalati csoportszintű beruházások banki mechanizmusok

Horizontális (diverzifikált), heterogén üzleti területtel rendelkező konszern-nél érdemes alkalmazni.

o ∑: egyre kisebb az operativitás, egyre nagyobb súlyú a monetáris és pénzügyi eszközökkel történő irányítás.

o A tiszta (klasszikus) holdingirányítás a pénzügyi és vagyonkezelői funkciókat jelenti

Operatív és stratégiai irányítású konszernek nem tiszta holdingszervezetek.

Itt a konszernirányítási típusokhoz tartozó funkciók és a hagyományos vállalati központi funkciók eltérnek egymástól: a konszernközpont nem áll közvetlen kapcsolatban az irányított társaságokkal, hanem csator-nákon keresztül látja el teendőit:

tulajdonosi jogok gyakorlása (pl.: taggyűléseken)

a társaságok között fennálló szindikátusi szerződések rendszere strukturális, technokratikus, személyorientált koordinációs mec-

hanizmusok


A konszernek effajta minősítése alapvetően a koordinációs mechanizmus alapján történik: o központi apparátus nagysága, száma, o elszámolási rendszer részletezettsége, o vezetői beszámolórendszerek.

A személyorientált koordinációs eszközök szerepe mind a 4 típusnál fontos. Pl.:

o Operatívnál a karizmatikus vezető kiválasztására, a szociális klíma megteremtésé-re irányul.

o Stratégiainál a központ és az irányított vállalatok felső szintű vezetői közötti pár-beszédben jelenik meg.

o Pénzügyi és vagyonkezelői esetében a tulajdonosi érdekek leghatékonyabb fóru-mokon való képviseletét kell jelentse az irányítási társaság által megbízott egyé-nek az egyes társaságok közgyűlésein.,

Következtetések:

o Ezek a formák a gyakorlati tapasztalatok alapján egy időbeli szervezet-átalakítási sorrendiséget jelölnek (ebből nem következik, hogy operatív kon-szernből nem lehet egy lépésben vagyonkezelői, de ritka).

o Azt, hogy melyik típus a legmegfelelőbb, az adott konszern nemzetgazdaságban elfoglalt helye, a tulajdonosi struktúra, technológiai adottságai határozzák meg. (pl.: nagyfokú vertikalitással rendelkező cég nem valószínű, hogy eljut a vagyon-kezelői irányítási formához)

Gyakoriak a vegyes megoldások: különböző típusú koncepciók élnek egymás mel-lett.

o Pl.: a konszern magjához tartozó tevékenységeket operatív formában, míg a tá-volabb esőket vagyonkezelői formában működtetik.

Gyakori az egymásra épülés jelensége: elsősorban a multikra jellemző, ilyenkor két vagy több szervezeti szinthez rendelik az fenti irányítási formákat.

Konszernirányítási típusok – német tipizálás:

o Üzemi (törzsházi) holding: operatív konszern o Ügyvezető (decentralizált) holding: részben stratégiai, részben pénzügyi kon-

szern o Pénzügyi holding: pénzügyi konszern és vagyonkezelői konszern


4. A szervezetek dekomponálása és differenciálódása

A szervezetek működésében és hatékonyságában hasonló környezeti feltételek és szervezeti formák között is megfigyelhetőek különbségek.

o Mélyebb elemzés kell, ennek egy hatékony formája, ha a szervezeteket al-rendszerekre bontva elemezzük.

Alrendszerek szintjén meghatározhatóak a célok és értékelhetőek az eredmények is, ez a transzparencia hatékonyabbá teheti az irányítást is.

Problémák is lokalizálhatóak alrendszerek szintjén, így nem kell megza-varni a többi rész működését a megoldásnál.

Szervezet dekomponálása: a szervezeti alrendszerek elhatárolásának elméleti fo-lyamata.

o Simon:

A szervezetek bizonyos méret felett komplex rendszernek tekinthetőek, mert sok egymással csupán egyszerű kölcsönhatásban álló alkotóelemből állnak.

A hosszú távon életképes komplex rendszerek pedig kvázi-dekomponálhatóak: az alkotóelemekből olyan csoportok képezhetőek, amelyeken belül szorosabbak a kapcsolatok, mint a különböző csoportba so-rolt alkotóelemek között.1

A gyakorlati megvalósításhoz meg kell határozni, hogy

o mit tekintünk alkotóelemnek, o milyen aggregáltsági szinten akarunk dekomponálni, o milyen elvek alapján akarunk dekomponálni.

4.1. A tevékenység, mint az alrendszerképzés alapja

A dekomponálás logikus alapja a tevékenységi szint.

o A tevékenységek a tagok és az eszközök kombinációit jelentik, így bármikor hoz-zájuk rendelhetőek a szervezeti alapegységek (emberek és tárgyak).

o Tevékenység: bemenete (input) van, amely egy elemi transzformáció ré-vén kimenetté (outputtá) alakul.

Az elemi transzformációt jelentő tevékenység meghatározása az adott vezetési feladat függvénye: minél összetettebb a vezetési feladat, annál magasabb a választott tevé-kenység aggregáltsági foka (személyi képességektől is függ, hogy milyen összetettsé-get bírnak még kezelni).

1 Simon példája:

Két órásmester egyaránt jó órákat készített és ugyanannyi megrendelésük volt. Az egyik azonban tönkre-ment, míg a másik üzlete virágzott. Okok:

Az egyik órásmester olyan munkafolyamatot alkalmazott, melyet ha félbehagyott, újból kellett kez-denie (szétesett az óra darabjaira, ha fel kellett vennie a telefont).

A másik órásmester 10 alkatrészből álló részegységeket készített, majd ezekből nagyobb egységeket

állított össze, tehát többszintű munkafolyamatot alkalmazott. Komplex rendszerek is hierarchikusak, és több szinten keresztül bonthatóak le az elemi egységekig.


4.2. A szervezetek dekomponálásának elvei

Szervezetek dekomponálásának igényei:

o nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában o támogassa az áttekinthető struktúra kialakítását o optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását o biztosítson alapot a teljesítményértékeléshez o javítsa a költséghatékonyságot o segítse egy központi információs rendszer kialakulását

Dekomponálási elvek, csoportképzési logikák:

o Funkcionális: szakmai tevékenységek alapján o Tárgyi és regionális: termékcsoportok, vevőkörök, régiók alapján o Folyamat: tevékenységi láncok alapján o Stratégiai: alapképességekhez kötődő tevékenységek megkülönböztetése alap-

ján o Materiális/információs: anyagi és információfeldolgozási tevékenységek meg-

különböztetése alapján

Elemzés:

o Ezek alapján milyen különböző alrendszerek alakíthatóak ki o A képzett alrendszerek mennyiben felelnek meg a fenti igényeknek

4.2.1. Funkcionális elvű felbontás

Ez a tradicionális tagolási elv, ma a legelterjedtebb forma Azonos szakmai tevékenységek összerendezése, pl.:

o marketing o K+F o anyag- és energia-beszerzés és –gazdálkodás o szállítás o termelés és szolgáltatás o értékesítés o minőségbiztosítás o környezetvédelem o emberi erőforrás gazdálkodás o pénzügy o számvitel

Az egyes alrendszerek jelentősége függ:

o vállalat profilja (pl.: kereskedelmi vállalatnál a beszerzési és az értékesítési rész-leg a kiemelt)

o követett stratégia (költségdiktáló stratégia esetén a termelés, differenciáló stra-tégia esetén a marketing és a K+F a kiemelt)


Előnyei Hátrányai

Részfeladatok felelősei egyér-telműen meghatározhatók

Tevékenységek láncolatai-nak kezelése nehézkes

Az elmélyíthető specializáció költségcsökkentési hatással jár

Kritikus folyamatoknak nincs gazdája

Szakmai fejlődést és előrejel-zést hatékonyan biztosítja

Erős diverzifikáltság esetén az egyes termékek nem

kapják meg a kellő figyel-met

4.2.2. Tárgyi és regionális elvű felbontás

Egyben szervezetképző elv is, a divizionális elhatárolás alapja is lehet. Azonos termékcsoportokra, vevőkörökre, termelési egységekre vonatkozó te-

vékenységek egymáshoz rendelése.

Előnyei Hátrányai

Áttekinthetőbb működés Nem mindenhol valósítható meg a felbontás (pl. termékek vertiká-

lis egymásra épülése esetén)

Kisebb koordinációs igény A divíziók további belső tagolása sokszor csak funkcionális módon

valósulhat meg

Szükséges erőforrások egyér-telműen elhatárolhatók

Méretgazdaságosság miatt sok-szor jobb bizonyos funkcionális

területek centralizálása

Jól dekomponálhatóak, válság-gócok lokalizálása hatékony

A több termelési csoportot is érintő folyamatoknak bizonytalan

a kezelése

Komplex stratégiaalkotást nehe-

zen képesek szolgálni

4.2.3. Folyamatelvű felbontás

A tevékenységek nem izoláltak, hanem szoros kapcsolatban állnak egymással.

o tevékenységi láncolatok = folyamatok

Folyamatok meghatározása és elkülönítése alapján:

o Kulcsfolyamatok: külső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: hitelkérelem) o Támogató folyamatok: belső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: versenyké-

pesség-elemzés) o Operatív folyamatok: a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kap-

csolatosak o Vezetési folyamatok: operatív folyamatok végzéséhez szükséges erőforrások

megtervezése, szétosztása, hatékony felhasználása.


A szervezetek sikerességét alapvetően a folyamatok határozzák meg:

Hatékony folyamat: alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, költ-ségtakarékosság

Eredményes folyamat: külső és belső vevők elégedettsége, folyamatban részt vevők egyéb céljainak érvényesülése (személyes fejlődés stb.)

Folyamatelemzés kritikus jelentőségű, ennek ellenére még ma sem elterjedt. Okok:

Sok folyamat csak alkalmanként jelentkezik (pl.: kapacitásbővítő beruházás) sok folyamat kreatív, nem előrejelzhető lépéseket tartalmaz (pl.: reklámter-

vezés)

A folyamat előfordulása

A folyamat

strukturáltsága

Rendszeres Alkalomszerű

Jó Anyagrendelés Kapacitásbővítő be-

ruházás

Rossz Reklámtervezés Meghatározó techno-

lógiai innováció

Tendencia: BPR – business process reengineering (ÉFM-ben) 4.2.4. Stratégiai elvű felbontás

Többféle stratégiai elvű felbontás (itt kettőt ír):

o Stratégiai üzleti terület alapján történő dekomponálás = Stratégiai üzleti egységek kialakítása

Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a válla-lat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tar-toznak bele, melyeket a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Első-sorban piaci, marketing-kategória.

Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata.

o Alapképességekhez / alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek elha-tárolása alapján

Core competences – alapképességek: ezek alapján szerez a vállalat versenyelőnyt (általában egyedülálló technológiai feltételrendszer és szerve-zeti tapasztalat alapján alakul ki).

Core products – alaptermékek: a vállalat alaptermékek termékekbe épülése során alakulnak ki, jelenthetnek egy meghatározó komponenst vagy részegységet is.


Miért nem egyezik meg az alapterméken alapu-

ló felbontással?

A funkcionális fel-bontással

Általában nem jelentenek funkcionálisan jól elkülönít-hető kompetenciákat (több területhez kapcsolódhat

egyszerre, pl.: K+F és termelés)

A divíziókkal és az SBUk-kal

Általában az alaptermékeket részegységek, alkatré-szek alkotják, ezért nem rendelhetőek divíziókhoz

vagy SBUk-hoz

A folyamatelvű felbontással

Alapképességek sokszor csak tevékenységi szinten elemezhetőek (pl.: Nike mindent kiszerzvez, csak a

légtalpot vagy a reklámot nem)

Hosszú távú cél nem a végtermék-pozíciók javítása, hanem az alapképes-ségek megőrzése, új alapképességek kialakítása.

Szervezet-átalakítási igények:

alaptermékhez kapcsolódó tevékenységek centralizálása más tevékenységek esetében outsourcing

Másodlagos strukturálási logika – core bussiness: tulajdonosi, jövedelme-zőségi, megtérülési szempontokból kritikus divíziók kiválasztása és megkü-lönböztetett kezelése

4.2.5. Materiális / információs elvű felbontás

A tevékenységek materiális és információs jellegének megkülönböztetése alapján történő felbontás.

o Materiális tevékenység: fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozása, alakítása, mozgatása

o Információs tevékenység: információ-előállítás, -feldolgozás, -továbbítás.

Általában a folyamatokban a két jelleg kombinálódik

o Támogató rendszerek megtervezése a fő cél.

4.3. A szervezeti alrendszerek differenciálódása

Az alrendszerek differenciálása segíti a kritikus területek irányítását, pl.:

stratégiaalkotás szervezeti egységek kialakítása folyamat-optimalizáció teljesítménymérés

Az alrendszerek együttes kezelése, koordinálása is fontos, mert összefüggenek egymással.


Ezt nehezíti az alrendszerek differenciálódása: elkülönített alrendszerek eltérő tu-

lajdonságokat mutatnak, felépítés és működésbeli különbségek alakulnak ki. Ennek fő oka az eltérő környezeti hatásokban rejlik, dimenziói:

eltérő célok eltérő érdekek eltérő időorientáció eltérő szervezeti megoldások

eltérő vezetési stílus és kultúra

5. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók

Fogalmi viták: vezetés – irányítás – menedzsment – leadership

o Vezetés: olyan átfogó tevékenység, mely a dolgok eredményes megvalósí-tását jelenti a többi emberrel és által.

o Robbins – Vezetés: „Management refers to the process of getting activities completed efficiently with and through other people.”

Szervezet: az a tér, ahol a vezető kifejti tevékenységét, valamint magának a veze-tésnek a tárgya (~ változástervezés).

Vezetők és helyük a szervezeti hierarchiában, vezetési szintek:

o Felső vezetők:

Igazgató Igazgatóhelyettesek

o Középvezetők:

Központi egységvezetők Divízióvezetők

o Közvetlen irányítók:

Funkcionális részterületek vezetői

o Végrehajtók

Szintek között eltérő:

o feladatkörök o hatáskörök o koordinációs képesség o koordináció tárgya o vezetéshez szükséges ismeretek:

technikai ismeretek (lefelé haladva növekvő arányú) koncepcióalkotási ismeretek (lefelé haladva csökkenő arányú) emberek irányításához szükséges ismeretek (ugyanolyan arányú)

XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell)

Ekkor született elvek:

o management by objectives (megegyezéses eredménycélok alapján vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszerszemléletű vezetés) o management by motivation (motivációk középpontba állítása) o management by results (eredmények középpontba állítása)


Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban” (ma kb 25-30-féle létezik).

Vezetési rendszerek vizsgálatának dimenziói pl.:

o vezetési stílus o vezető által betöltendő szerepek = vezetési funkciók o döntéselmélet, mint problémamegoldó folyamat

Vezetés, mint vezetési stílus: jellemzi a felettes és a beosztott közötti interakciókat, ezáltal jellemzi a mozgástereket és a vezetők személyiségjegyeit is. Pl.:

o parancsoló vezetési stílus o patriarchális vezetési stílus o tanácsadó jellegű vezetési stílus o participatív vezetési stílus o demokratikus vezetési stílus

Vezetés, mint problémamegoldó folyamat elemei:

o problémafeltárás o célmeghatározás o problémaelemzés, probléma okainak megállapítása o döntés-előkészítés és döntés o végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás

Vezetői szerepek (funkciók) – Mintzberg; vezetői időfelmérések alapján bizonyított

o Személyközi szerepek:

Figurehead: nyilvános megjelenés Leader: főnök Liaison: kapcsolattartó

o Információs szerepek:

Monitor: információgyűjtő Disseminator: információszétosztó Spokesperson: szóvivő

o Döntési szerepek:

Enterpreneur: vállalkozó Disturbance handler: zavarelhárító Resource-allocator: erőforrás-elosztó Negotiator: tárgyaló-megegyező

Vezetési funkciók – Fayol:

o tervezés o szervezés o direkt irányítás o koordinálás o ellenőrzés


Vezetési funkciók – Gulick-Urwick: o planning: tervezés o organizing: szervezés o staffing: személyes ügyek o directing: utasítás o coordinating: koordináció o reporting: információgyűjtés o budgeting: pénzügyi tervek, keretek

o Postcorb

Vezetési funkciók – Koontz – O’Donnel:

o tervezés o szervezés o személyzeti tevékenység o beosztottak vezetése o kontroll

Vezetési funkciók átrendeződése a XX. században:

o Tervezési funkció szétválasztható időtáv szerint:

Stratégiai tervezés hosszú távon Operatív tervezés rövid távon

o Személyzeti tevékenység hol a szervezési funkció, hol a közvetlen irányítás tár-gya.

o Kontroll egyre önállóbb szerepe:

operatív tervezés költség és teljesítmény elszámolás beszámolás, beszámoltatás

o A koordináció megszűnik, mint önálló funkció, a tevékenység magjává lesz.

Koordináció területei:

Célkialakítás és stratégiaalkotás koordinációja: egyéni és közös célok összehangolása!

Koordináció a szervezési funkció gyakorlása kapcsán Közvetlen irányítás koordinációja Kontroll koordinálása

A szervezet struktúrájának vezetési funkció alapú elemzése egy statikus képet ad. A szervezet struktúrája egy adott pillanatban keretet ad a vezetési funkcióknak. Hosszú távon viszont azok gyakorlásának módosításával megváltozhat a szervezeti struktúra.

o szervezeti struktúra és vezetési funkciók összefüggenek.


6. Célkitűzés és stratégiaalkotás

6.1. Célok és stratégiák kialakítása

Irányvonalat ad és segít a mozgósításban.

Misszió: a vállalat küldetése.

o Kialakításának kérdései:

mi a vállalat küldetése? mi a vállalat politikai, társadalmi szerepe? mik a vállalat értékei? milyen viselkedési normát kövessen a vállalat?

Vízió: a vállalat jövőképe.

o Kialakításának kérdései:

milyen a jövőbeli állapotcél? mik az alapvető képességek? mikkel akar foglalkozni a vállalat?

o Kérdések megválaszolásával stratégiai célok kialakítása. Ehhez szükség van egy hosszú távú célokban való egyetértéshez a meghatározó szereplők között.

o Figyelembe kell venni a külső és belső tényezőket is.

Premisszák: különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzí-tett feltételezések.

Alapstratégia: jövedelmezőségi és fejlődési célokhoz kapcsolódik. Versenystratégia: a vállalat különböző termékeihez, iparági versenypozíciójához

kapcsolódik.

Funkcionális stratégia: a szükséges háttér megteremtését célozza. A stratégiák akciókkal és programokkal valósulnak meg.

o Ezekhez ütemterv, erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik. o Ezeket az üzleti tervezés során véglegesítik

Üzleti terv: több évre szóló, stratégiai programok és akció alapján kialakított cselek-vési terv. Részei:

o kiemelt termék/piacszegmensenként volumen és árbevétel/költség o stratégiai akciók o erőforrástervek (létszám, befektetés, készlet stb) o eredménykimutatás o finanszírozási terv o mérlegterv o egyéb mutatók

Éves operatív terv: Egy évre szóló, számszerűsített, üzleti tervből következő célkitű-zések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével.


6.2. Aktivizálási folyamat

A szervezet szereplőinek aktivizálását jelenti. A szervezet szereplői:

o tulajdonosok o vezetők o munkavállalók

Egyéni és szervezeti célok összehangolása.

7. Szervezés

Szervezés: mint vezetési funkció olyan tevékenység, mely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása (optimális kombinációja) által. o folyamatszervezés: folyamatok összehangolása o szervezettervezés: szervezeti struktúrák kialakítása, megváltoztatása o munkaszervezés: munkavégzés rendjének megteremtése, munkakörök kiala-

kítása

A könyv főként egy új szervezet strukturális jellemzőinek megteremtésére vagy átala-kítására fókuszál.

Struktúra-kialakító és változtató funkciók:

o Új szervezeti struktúra alapjainak megteremtése (munkamegosztás, hatás-köri rendszer, szélességi és mélységi tagolás meghatározása). Lépések:

Munkamegosztás kialakítása: elsődleges munkamegosztás, szervezeti egységek közötti munkamegosztás, munkahelyszintű munkamegosztás.

Szervezeti egységek képzése: egyes munkafeladatok szétosztása Hatásköri rendszer kialakítása: autoritás megteremtése a szervezeten

belül Szervezet szélességi tagoltságának rögzítése: milyen lapos vagy mély

legyen a szervezeti struktúra = szervezeti konfiguráció kialakítása. Ezt befo-lyásolja: professzionalizmus, feladat bizonytalansága, képzettség, folyama-tok standardizáltsága.

o Meglévő szervezet megváltoztatására irányuló, szervezettervezéshez kap-csolódó feladatok.

8. Közvetlen irányítás

A vezetői pozíciókat befolyásolja:

o Vezető személye: képesnek kell lennie összefogni a tevékenységeket o Irányítottak személye: vezetőnek követőkre kell találnia bennük, akiket befo-

lyásolhat


Közvetlen irányítás (leading): A szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt (ma már közvetett és közvetlen) befolyás. A vezetési funkció egyik alapele-me. Részei:

o emberi erőforrás management o motiváció o kommunikáció o csoportok létrehozása és vezetése

Emberi erőforrás management (EEM): biztosítja, hogy a szervezet képes legyen vonzani, megtartani és fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat, valamint a munkafeladatok optimális elosztásának integrált és stratégiai szemléletű elvégzését. Részei:

o emberi erőforrás tervezés o toborzás o kiválasztás (formanyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgá-

lat, pszichológiai és képesség tesztek) o munkakörök megtervezése, kialakítása o kompenzáció (szűkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások) o teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása,

oktatás folytonosabbá, hatékonyabbá tétele, kommunikációs lehetőségek foko-zottabb kihasználása)

o oktatási és továbbképzési tevékenység (on the job, off the job, orientációs prog-ramok: újonnan felvetteknek)

o fegyelmik, problémák kezelése o munkaügyi kapcsolatok kezelése o információs rendszer kialakítása és kezelése

Motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belső szükségleteket, ame-lyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erőfeszítéseket. Tényezők:

o környezet o képességek o motiváltságuk

Szükségletelméletek:

o Maslow: szükségletpiramis:

fiziológiai biztonsági közösséghez tartozás elismertség önmegvalósítás

o Alderfer: ERG modell

existence: egzisztenciális szükséglet relatedness: másokhoz tartozás szükséglete growth: fejlődési szükséglet egy viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhat frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabb rendűt kielégíteni,

visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli


Skinner: megerősítés elmélet

o Az ember csak akkor ismétel meg egy cselekvést, ha annak pozitív következmé-nyei vannak. Visszacsatolás 4 típusa:

pozitív megerősítés negatív megerősítés büntetés megszüntetés

o jutalom segíti a helyes viselkedést, a büntetés csak ellenségeskedéshez vezet

Herzberg: munkahelyi motiváció modellje

o Tényezők:

Higiéniás Motivációs: participáció, motiváció munkakör jellemzői által, munkakör gaz-

dagítás (felelősség, kezdeményezés szintje növekedik), rotáció, pénz

o A higiéniás tényezők kielégítése nem elég a motiváció kialakulásához

Kommunikáció: az a folyamat, amely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. (küldő, fogadó, csatorna, üzenet, kódolás, dekódo-lás, visszacsatolás)

o Szervezeti kommunikáció funkciói:

információk szétosztása és gyűjtése motivációk erősítése megértés elősegítése döntéshozatal támogatása

o Információáramlás formái:

Informális (grapevine): döntések előtt hatás tesztelésére is használható Formális:

Felfelé irányuló kommunikáció:

célok megvalósítása utasítások és magyarázatok eljárások és szabályzatok közlése

visszajelzés a teljesítményről nevelő üzenetek

Lefelé irányuló kommunikáció:

problémák közlése javaslatok a fejlesztésre beszámolók készítése sérelmek és viták közlése

Horizontális kommunikáció (bizottságok, feladatcsoportok)

problémamegoldás koordináció

tanácsadás, felügyelet


Csoport: Két vagy több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymás-sal, közös cél elérése érdekében (max 20 ember). (közhelygyűjtemény: az ember tár-sas lény)

o Formális és informális csoportok egyaránt jelen vannak, ezt figyelembe kell venni a vezetői funkciók gyakorlásakor is.

o Működésük okai:

együttműködés szinergiahatása szociális szükségletek kielégítése

o Csoporttípusok:

Funkcionális csoport: vezetők és beosztottak az alá-fölérendeltségi láncban Feladatcsoport: konkrét feladat és időtartam, speciális típusa a bizottság Informális csoport: alkalmazottak saját elhatározásból, spontán Érdekcsoport, koalíció (tágabban: közös érdeklődésen alapuló csoport) Személyes barátságon alapuló csoport

9. Kontroll

A célok és az eredmények közötti különbséget csökkenti. Anthony – Kontroll: a szervezeti célok elérését elősegítő, visszacsatoláson alapuló

folyamat, amelynek során előzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznak (visszacsatolás).

o egy szabályozó jellegű irányítási funkció o szabályozás

Standardok: általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott, mérhető és érzékelhető jellemzőire vonatkoznak.

o Számszerű standardok (abszolút, relatív) o Szabályozó standardok, előírások

Standard csökkenti a kreativitást és a rugalmasságot, ezért csak a kritikus feladatokra érdemes kialakítani.

Összehasonlítás és okok keresése, beavatkozás, ha az eltérés meghaladja a kritikus szintet


• Ouchi – Kontroll típusok:

Piaci kontroll Bürokratikus kont-

roll Klán kontroll

Mire irányul? Elszámoláson van a

hangsúly

Alsóbb szintű tevé-kenységek figyelésén

van a hangsúly

Résztvevők szemé-lyén, motiváción van a

hangsúly

Előfeltétele Árak kialakíthatósága Tevékenységek és

azok eredményeinek ismerete

Közös szocializáció

Min alapszik?

Mérhető output és teljesítmények, ár-

mechanizmus

Ismeretek a tevé-kenység részei

Informális normák, közös értékrend

Eszközei Pénzben kifejezett

standardok Szabályok, előírások

Belső önszabályozás, ezért nem lehet kiala-kítani, csak teret lehet

neki hagyni

Döntéshozatal jellege

Decentralizálható mű-ködés

Rutinszerű döntésho-zatal

Hierarchia szintje

Egyértelmű felelősségi viszonyok

Erős hierarchia

Tagok önálló-sága

Autonómia Konformitás

A gyakorlatban vegyes rendszerek.

o Piaci és bürokratikus kontroll előfeltétele:

mérhetőség a tevékenységrendszer ismerete

Ouchi:

Technológiai kapcsolatok is-merete

Teljes Nem teljes

Mérhetőség

Jó Output- vagy tevé-

kenységkontroll Output-kontroll

Rossz Tevékenységkontroll Klán-kontroll

A kontroll kiemelt szerepének okai:

o Gazdasági: hatékonyság megőrzése o Pszichológiai: stabil, előre látható környezet o Politikai: vezetők hatalmának biztosítása


A hierarchia szintjein felfelé haladva változik a kontroll tárgya és nő az időtáv:

Stratégiai kontroll Menedzsment-

kontroll (Controlling)

Operatív kontroll

Probléma jellege

Nehezen meghatá-rozható, strukturálat-lan, sok alternatíva, zavaros oksági kap-

csolatok

Visszatérő feladatok, kevés alternatíva,

részben programoz-hatóság

Előírt szabályok, matematikai model-

lek

Időtáv Hosszú táv, iparág jellegétől függően

Következő időszakon a hangsúly, kis kite-

kintés a jövőbe Közvetlen jövő

Kontrollfolyamat jellege

Kevés formális esz-köz, egyéni ítéletek, alapos munka, sza-

bályozatlanság

Formális elemzések, határidők

Szigorú előírások követése, ismétlődő

Értékelés jellege Szubjektív és bonyo-

lult, hosszú távú Nem bonyolult, lega-

lább évenként

Világos szempont-ok, azonnali értéke-

lés

Középpontja

A vizsgálandó részte-rület (hosszú távú terv nem hierarchi-

kus)

Programok és fele-lősségi központok

(hierarchikus)

Egyedi tranzakciók (nem hierarchikus)

Határidők Gyorsaság másodla-

gos

Gyorsaság elsődle-ges, pontosság má-

sodlagos Azonnali

Robbins – hatékony kontroll jellemzői:

o Viszonylagos pontosság o Jelenidejűség o Gazdaságosság o Rugalmasság o Érthetőség o Elérhető célok megfogalmazása o Lényegi dimenziókra való hangsúlyozás o Eltéréseken van a hangsúly o Többszempontúság o Javaslatot jelent a beavatkozásra

A kontrollt befolyásoló tényezők:

o Szervezetre általában ható tényezők o Méret és összetettség o Hierarchia szintje o Adott egység/tevékenység fontossága

A kontroll tartalmi elemei: o Rövid távú célkijelölés o Célok megvalósulásának nyomon követése o Eltérések okainak elemzése


A kontrolling jellemzői:

o Rövid időtáv o Pénzügyi eszközök használata o Szervezeten belüli egységekre vonatkozik. Kulcstényező az egységek kialakítása,

melyet az irányítási filozófia is befolyásol:

Cost-center: önálló költségközpont Profit-center: önálló nyereségközpont Investment-center: önálló tőkeallokációs központ

o Költséghely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetők divízióként, általában nem foglalnak magukba többféle felelősséget ellátó további egységeket; költség vs neutrális költség

Előfeltételek / Felelősségi típusok KH CC PC IC

Tevékenységek elhatárolhatósága

Szervezeti elhatárolhatóság

Költségek elhatárolhatósága

Költségek befolyásolhatósága

Árbevételek elhatárolhatósága

Teljesítmények befolyásolhatósága

Erőforrások elhatárolhatósága

Erőforrásokkal való gazdálkodás önállósága

Megtermelt jövedelmekkel való gazdálkodás önállósága

Költség és teljesítményszámítás kialakítása: a szervezet működésének leképezése olyan kategóriák segítségével, amelyek az eredménnyel való összefüggést mutatják (okozati elv érvényesítése).

Éves tervezés és keretek kialakítása: A keretek azok a koordinációs eszközök, amelyek megadják a következő időszakra az egységek működésének határait.

Beszámolók tartalmi elemei:

o költség, fedezet és eredménykimutatások o tervektől való eltérések elemzése o többszempontú megítélést segítő mutatószámok o cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatok

10. Változásvezetés

A szervezetek dinamikus, nyílt rendszerek, állandóan változnak.

o Miért változnak? o Hogyan változnak? o Hogyan irányíthatóak a változások?

A szervezet tevékenységének meghatározója és végső bírája is a környezet: erőforrások és eladás

Northcraft és Neale – Szervezeti inercia: a szervezetek azon törekvése, hogy kül-ső kényszer nélkül ne változtassanak magukon.


Child – Stratégiai választás elmélete: adott külső környezeti viszonyok mellett is van lehetőség a szervezeti struktúrák közötti választásra, valamint a külső környezetet is lehet bizonyos mértékig befolyásolni.

Szervezet adaptációs képessége: a szervezet milyen gyorsan és milyen hatéko-nyan képes a külső környezethez illeszkedni. Megvalósítása:

o Reaktív (passzív) alkalmazkodás: utólag, kényszerítő erő hatására o Preaktív alkalmazkodás: előre, várható környezeti hatásokra o Proaktív (interaktív) alkalmazkodás: környezeti feltételek módosításával

Ezek vegyesen fordulnak elő egy szervezetben, adott környezeti hatásokra adott válaszok

10.1. Szervezeti változás vs irányított szervezeti változás

Szervezeti változás tartalma: Mi változik meg és milyen mértékben? Szervezeti változás folyamata: Milyen módon változik és milyen gyorsan? Irányított-e

a változás és a terv szerint halad-e?

Szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemző-iben következik be:

o jellemző működési folyamatokban (pl.: új termelési vagy irányítási folyamat) o jellemző technológiában o outputok tekintetében o struktúrában (pl.: szervezeti válsághelyzet felszámolása) o szervezeti kultúrában (pl.: új vezetői gárda) o magatartásban o hatalmi viszonyokban

Az, hogy épp melyik a lényeges az függ a környezeti és a belső szituációtól és a megfigyelés szubjektív értékítéletétől (itt: vezetés szempontjából)

Ezért egy változás különböző hatással lehet az egyes egységekre A változás maga is komplex, vannak domináns szegmensei, ezek a megha-

tározóak, de mindig vannak mellékhatások is

Spontán szervezeti változások = változások Irányított szervezeti változások = változtatások: amelyek a szervezet vezetésének

tudatos beavatkozása, azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe. Jellemzői:

o a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik o meghalad egy bizonyos nagyságrendet o a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetet

10.2. A változásvezetés átfogó modellje

A változásvezetés fő célja a szervezeti teljesítmény fenntartása (változás) vagy javítása

(változtatás).

Környezet Vezetés Szervezeti teljesítmény

Környezet: a szervezetre közvetlenül ható külső tényezők összessége. Vezetés: szervezetalakító hatása van, stratégia meghatározó tényezője Szervezeti teljesítmény: abszolút értékelési eszközök (vezetés), de relatív értékelés

(környezethez képest)


o Charnall – szervezet eredményessége: a szervezet céljai folyamatosan meg-felelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak.

o Charnall – szervezet hatékonysága: a szervezet képes-e elérni céljait, az erőforrásokat gazdaságosan felhasználni.

A szervezeti változtatás hatása más rövid és hosszú távon, és függ a folyamatától is. Pl.: o rövid távon visszaesik a teljesítmény, hosszú távon emelkedik o rövid távon emelkedik a teljesítmény, hosszú távon visszaesik o folyamatosan emelkedik a teljesítmény o folyamatosan csökken a teljesítmény

o rövid távon csökken a teljesítmény, majd visszaáll az eredeti szintre

A változás lehet alapvető képesség (core competence), ez versenyelőnyt jelent, mivel minden szervezeti területet áthat.

Lényeges szervezeti változók:

o működési folyamatok o jellemző technológia o szervezeti outputok o szervezeti struktúra o szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvető előfelte-

vések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat) o szervezeti magatartás o szervezeti hatalmi viszony

10.3. A szervezeti változások mértéke

Inkrementális változás Szempontok Radikális változás

Egy vagy néhány szervezeti jellemző változik

A változás terjedelme Számos szervezeti jellemző

változik

Kismértékű A változás mértéke Nagymértékű

Szervezeti egységek A változás hatóköre Szervezet egésze

Néhány hierarchikus szint A változás szintje Minden hierarchikus szint

Step by step A változás módja Nagyobb, látványos ugrások

Lassú A változás sebessége Gyors

Alkalmazkodóképesség növe-lése, belső illeszkedés fej-

lesztése A változás célja

Alkalmazkodóképesség növe-lése, új konfigurációk létre-

hozása

Alsóbb szintű vezetők vagy felső vezetés

A változás irányítója Felső vezetés

10.4. A szervezeti változtatás egy általános folyamatmodellje

A változásoknak létezik sorrendisége is, ennek egy lehetséges módját jeleníti meg a

folyamatmodell. Problémák, lehetőségek + Fogyasztók, verseny Változás szükségessége = push

indíttatás

Belső kreativitási ötlet, felfedezések + Szállítók, vevők, trend Változtatási ötlet = pull indíttatás


Változás szükségessége + Ötlet Elfogadás, döntés Megvalósítás Értékelés

Lezárás

o visszacsatolások, sorrendek felcserélődése

10.5. Szervezetváltoztatási megközelítések Korábban a szervezet-átalakítás motivációja eredményességének kritériuma az volt,

hogy a meglévő szervezethez képest egy abszolút sikeres szervezetet hoznak létre, és egy abszolút, kizárólagos változásvezetési modellt alkalmaztak.

o sztereotípiák, típusmegoldások o szélsőségek iránti hajlam o szervezeti jellemzők izolált kezelése

A kontingenciaelmélettel elterjedt az a felfogás, hogy a szervezeti változtatások csak a környezeti feltételrendszer alapján értékelhetőek. Ma már a fő kérdés, hogy mi-ként lehet a változási képességet alapvető képességgé (core competence) tenni.

Megközelítések:

o Szervezettervezés o Magatartástudományi szervezetfejlesztés

Hogyan értelmezik a szervezeti teljesítményt? Milyen szervezeti jellemzőket tartanak elsődlegesnek a szervezeti teljesít-

mény szempontjából? Melyik lényeges jellemzőket akarják befolyásolni?

Szervezettervezés:

o Formális-strukturális jellemzők változtatására irányul o A szervezeti struktúrát a vezetés eszközének tekinti, melyet a vállalati célok el-

éréséhez használ o Stabilitás és rugalmasság együttes kezelése, de a célok stabilitása korlátozza a

rugalmasságot o Szervezettervezés sikeressége függ:

stabilitás és flexibilitás egyensúlyának megteremtése hosszú táv érvényesülése szimulációs feladat megoldása váratlanul jelentkező események kivédésének képessége állandóság, hogy a célok elérése érdekében szükséges változások ne lépjék

át az elviselhetőség határát összhang a tervezéssel

o A tervezés és a megvalósítás időben átfedik egymást o Trial and error módszer


Magatartástudományi szervezetfejlesztés:

o A szervezetek emberi oldala felől közelít a problémához, a formális szervezeti struktúra másodlagos

o A fejlesztés célja, hogy a szervezet az emberi igényekhez alkalmazkodjon a haté-konyság mellett

o Human relations, organizational behaviour paradigmák alapján o Azon képesség kialakítása, hogy a szervezet maga legyen képes a problémák

megoldására (változási képesség alapképesség legyen). o Előfeltevések az emberekre, csoportokra és a szervezetekre vonatkozóan (ha

akarsz röhögni, olvasd el – 202. o. – a karrierista társadalom) o Szervfejlesztés folyamatmodellje – egy tipikus magatartásfejlesztési

program:

probléma tudatosítása tanácsadó belépése diagnózis akcióterv megvalósítása szervezetfejlesztési program befejezése

A változtatási program eredményessége:

o Felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ezek növekedési üteme

o Szervezeti légkör alakulása o Szervezeti tagok hozzáállása, változása o Változások a magatartásban o Szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása o Szervezeten belüli kapcsolatok alakulása o A szervezet rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedé-

se

dobák miklós szervezet- és...

Documents