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세계 Big 3 철강기업들의 글로벌전략 사례연구

윤 수 걸*ㆍ김 용 식**ㆍ권 보 경***

초 록

본 논문은 조강생산량 기준으로 세계 3대 철강사들의 글로벌 전략을 분석하여 한국 철강 기

업들의 글로벌전략 방향을 제시하는데 목적이 있다. 분석방법으로서는 지역, 진입방법, 제품

전략의 다변화 과정을 살펴보았다. 지역 다변화 차원에서는 자사의 자원이나 전략적 목적 등

을 고려한 지역선택이 많았으며, 제품 다변화에 있어서는 자사의 경쟁우위가 있는 제품부터

진출하는 것으로 조사되었다. 진입방법에서는 다소 상이한 결과를 도출하였는데 이는 기업특

성이나 CEO의 성향 등에 의해 좌우되기 때문이라 하겠다. 국내시장의 수요 정체와 경쟁사들

의 글로벌 네트워크 구축에 능동적으로 대응하기 위하여 해외시장진출을 실시하고 있거나 고

려중인 기업들에게 참고자료로 활용될 수 있을 것으로 기대한다.

키워드 : 지역다변화, 제품다변화, 진입방법, 인수합병, 글로벌 전략

ABSTRACT

The objective of this paper is to show the direction of global strategy for Korean steel

makers based on the analysis of the globalization strategy of foreign steel makers. We

have analyzed the diversification process of region, entry mode, and product strategy of

the big three steel makers in the world such as Arcelor, Mittal, and NSC. The results

show that the market selection was determined by the resources and strategic goals of

the companies, and the diversification of product was started by their best products

retained competitive advantages in the world market. Finally, the entry mode was

influenced by the company’s culture and CEO’s tendency. This paper will be helpful to

Korean steel makers considering global strategy in order to deal with the demand

saturation of local steel market and the expansion of global network of foreign

competitors.

Keywords : Regional Diversification. Product Diversification, Entry Mode, Merger and

Acquisition, Global Strategy

* 포스코경영연구소 정책연구센터 연구위원([email protected])

** 포스코경영연구소 정책연구센터 연구위원([email protected])

*** 포스코경영연구소 정책연구센터 연구위원([email protected])

POSRI 경영연구 제5권 제2호 2005

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I. 서 론

통신 기술 및 유통의 발달, 소비자 기호의 동질화, WTO의 출범으로 인한

무역자유화의 진전, 고객과의 해외동반진출 필요성 증가 등은 기업의 세계

화를 생존의 필수조건으로 선택하게 하고 있다. 특히 인터넷의 발달은 기업

활동의 근거지와 관계없이 경쟁시장을 전세계 시장(cyber시장 포함)으로 확

장시킴으로써 글로벌 경쟁의 전쟁터로 기업들을 내몰고 있는 실정이다. 이

러한 경영환경의 변화는 기업들로 하여금 해외시장진출을 통한 내수시장의

성장한계 극복과 글로벌 고객욕구충족 및 글로벌 네트워크를 통한 경쟁강화

의 기회로 활용할 수 있는 계기를 제공한다 하겠다.

그러나 이러한 세계화의 추세는 산업별로 차이를 보이는 것이 일반적이라

하겠다. 대부분의 기존 연구들은 주로 일반 소비재 기업들을 대상으로 글로

벌 네트워크 구축을 통한 경쟁우위확보를 생존의 기본조건으로 당연시 하고

있다고 할 수 있다. 이에 비해 최종 소비재의 중간소재산업이며 국가 기간

산업으로 인정 받아온 철강산업은 세계화에 한발 뒤처졌다고 할 수 있다.

철강산업은 관련 산업의 경쟁력을 좌우하는 핵심 기초소재산업으로 자동차,

가전 등 전방산업과 원료, 에너지 등 후방산업의 생산을 유발시키는 산업간

연관효과1)가 매우 큰 산업이다. 또한 자동차나 조선 등 철강 수요산업의 최

종품질과 가격경쟁력을 좌우하며, 대부분의 국가가 중점산업으로 집중 육성

하기 때문이라 할 수 있다.

이러한 철강산업에서도 90년 중반을 넘어서면서 글로벌화를 장기생존수단

으로 활용하려는 기업들이 늘어나고 있는 것이 사실이다. Mittal이나 Arcelor

등의 세계시장 진출이 강화되고 있는 것이 그 예이며, 시장개방으로 인한

국내시장 방어차원에서도 글로벌 네트워크를 통한 경쟁력 강화의 필요성은

더욱 높아지고 있는 것이라 할 수 있다. 또한 국별 수요의 차별화 (선진국

시장의 정체 및 BRICs 중심의 성장), 자동차 · 가전산업에서의 글로벌고객의

등장 및 철강산업의 민영화에 있어서 그 동안 소외시 되던 외국기업의 참여

허용 등의 일련의 규제완화 조치는 기업 경쟁력 확보를 위한 수단으로 글로

1)「파이낸셜뉴스」2003.6.28 한국의 경우 전후방 산업연관효과의 산업평균이 1.0인 반면에

철강은 3.82로서 화학(3.32), 기계(2.15) 등을 제치고 최고치를 보인다고 하였다.


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벌화를 선택하도록 강요하고 있다.

본 논문에서는 이러한 경영환경변화에 따른 철강산업의 바람직한 글로벌

전략 방향을 제시하고자 한다. 특히 철강산업 내에서 지금까지 세계화를 가

장 빨리 진전시키고 있는 세계 Big3 철강기업들의 세계화 과정과 전략 방향

을 분석함으로써 한국 기업들이 나아가고자 하는 방향을 제시하는데 그 목

적이 있다. 논문의 구성은 먼저 철강산업의 세계화를 촉진시키는 요인과 기

업의 세계화 과정에 대해 간단히 살펴본다. 그 다음으로 세계 시장에 가장

많이 진출 해 있다고 평가할 수 있는 1~3위(조강생산량 기준)까지의 철강기

업들의 세계화 전략 방향을 살펴보기로 한다. 마지막으로 사례연구를 통하

여 도출된 글로벌 전략 방향에 대한 시사점을 제시할 것이다.

II. 철강산업의 글로벌화 요인과 기업 세계화 과정

산업의 글로벌화 요인은 여러 가지를 찾을 수 있겠지만 Yip2)은 시장, 비

용, 정부 및 경쟁요인으로 구분하여 설명하고 있다. 철강산업에 있어서 이들

4개 요인을 세분하여 살펴보면 다음과 같다.

1. 글로벌화 요인

(1) 시장 요인

시장 요인이란 동질적 기호를 지닌 범세계적인 소비자의 요구에 적극적

으로 대응하기 위하여 기업들이 해외시장 진출을 꾀하게 된다는 것이다.

철강산업에서도 자동차, 가전 등의 대형 고객사(수요가)들이 세계 어느 시

장에서나 동일한 품질과 서비스를 요구함으로써 철강사들이 해외진출을 모

색하게 된 것이 그 예라 할 수 있다. 특히 대형 자동사들의 World Car 개

발 추진은 전세계 어느 곳에서도 균질의 자동차강판 공급을 요구하게 되고

이에 따라 철강기업들이 동반 진출하는 것이 그 예라 할 수 있다3). 예를

2) George S. Yip(1992), p.12

3) POSRI Steel Focus,「최근 자동차용 강판 제휴 확산과 시사점」, 2001.02.17


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들어 신일철은 유럽 진출 자국 자동차 기업 들의 전세계 동일 품질의 자동

차 강판 요구 증가에 대응하기 위하여 Arcelor와 전략적 제휴를 체결하였

다. 이는 제휴를 통하여 이들 업체로부터 공급받는 품질을 향상시킨다는

전략이라 할 수 있다.

(2) 정부 요인

현지 시장에 대한 자유로운 진출을 정부가 허용하느냐의 문제이다. 즉 무

역 정책이 자유화될수록 그리고 외국기업의 인수합병에 대한 제약 요인이

적어질수록 세계화는 용이해진다 하겠다. 국가 기간산업으로 인정 받아온

철강산업은 대부분의 국가가 국가경제발전의 기초산업으로 육성한 것이 사

실이다. 하지만 국영기업의 생산성 하락과 방만한 경영으로 인한 적자 누적

등은 결국 공정한 게임의 법칙을 통한 정부 개입을 최소화 하고 시장의 기

능을 복원해 나가기 위한 방편으로 민영화를 선택하게 한 것이라 하겠다4).

이러한 민영화의 진전은 외국기업에 의한 M&A 실현을 가능하게 함으로써

글로벌화를 더욱 촉진시키는 요인으로 작용한다 할 수 있다.

(3) 경쟁 요인

글로벌 네트워크를 구축한 경쟁자의 출현과 중국의 급성장에 따른 아시아

철강기업의 발전, 인도, 브라질 등 개도국 철강사의 성장 등은 글로벌경쟁을

더욱 심화시키는 방향으로 작용하고 있다. M&A를 통한 Mittal과 Arcelor의

글로벌 네트워크의 구축은 다른 철강사들의 경쟁력 약화를 가져올 수 있을

것이며 고객확보를 위한 경쟁강도를 더욱 심화시킨다 하겠다. 특히 이들 기

업의 통합화를 통한 대형화 추세는 철강기업들간의 대형화를 통한 경쟁력

확보의 필요성을 더욱 부추기는 요인으로 작용하고 있다.

중국의 급성장은 중국 내 철강사들의 통합을 통한 중국기업들의 경쟁력

강화뿐만 아니라 해외 철강사의 중국 진출 증가로 경쟁의 장을 전세계로 확

4) 각국 철강사 민영화 추세는 1988년 영국의 British Steel Plc를 시작으로 95년 6월 프랑스

의 Usinor, 98년 4월 포스코, 동유럽 철강사 등을 거쳐 최근에는 중국 국영기업의 외자기

업에 의한 인수합병 허용 등으로 이어지고 있다. 남시경,「민영화 정책이 세계 주요 철강

사에 미친 파급영향 고찰」, POSRI 경영연구, 제3권 제2호, 2003, pp.12-20.


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장시키는 결과를 초래하고 있다. 또한 중국의 급성장에 따른 생산량 증가는

결국 수요를 초과하는 생산량으로 이어져 수출경쟁을 야기함으로써 다른 국

가에 있는 철강기업들간의 경쟁 관계를 더욱 더 악화시키는 요인으로 작용

하게 될 것이다. 이 밖에도 동유럽 국가들의 EU 편입에 따른 시장의 확대는

전세계 철강 기업들간의 글로벌 경쟁력 확보를 기업들의 생존수단으로 선택

하게 하는 요인으로 작용할 것이다.

이와 같은 글로벌 차원의 경쟁심화는 철강기업들로 하여금 경쟁력 강화를

위한 방안으로 전세계를 대상으로 하는 최적의 네트워크 구축을 요구할 것

이다. 또한 글로벌 네트워크의 구축은 전세계를 대상으로 하는 글로벌 규모

의 경제 확보를 위한 통합화를 촉진시키는 방향으로 작용할 것이라고 예측

할 수 있다.

(4) 비용 요인

비용 요인은 글로벌 규모의 경제, 경험 효과, 국가별 비용(원가)차이 등을

통하여 원가를 낮추고자 추진되는 것이라 하겠다. 개별 단위 시장의 규모가

작은 경우 글로벌 규모의 경제를 빨리 달성함으로써 비용을 낮출 수 있고

진입장벽으로 작용되기 때문에 효과적인 경쟁력의 원천이 된다 하겠다. 또

한 원자재 구매에서도 대량 구매는 구매자의 협상력 강화로 이어져 제조원

가인하(철강산업에 있어서 원재료는 50~60% 정도 차지)에 기여하는 바가 크

다 하겠다. 글로벌화에 따른 시장 참여의 확대와 사업활동의 전문화는 결국

기업들의 학습과 경험의 축적을 통하여 경쟁력을 강화하는데 활용될 수 있

기 때문이다.

(5) 기타 요인

4가지 요인 이외에도 각국의 통상마찰 확대와 안정적 원료확보의 필요성

증가 및 철강 전자 상거래 증가 등을 들 수 있다. 먼저 각국의 통상압력 증

가는 수출시장 방어차원에서 해외시장진출을 요구하게 된다. 자국의 철강

수요감소와 수입제품의 증가는 대부분의 국가로 하여금 자국 기업보호를 위

하여 수입제한을 하게 되고 이를 극복하기 위한 방안으로 해외투자에 나선

다는 것이다. 미국의 강화되는 수입규제에 대응하기 위하여 POSCO(UPI건설)


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와 일본 기업들이 미국투자를 선택한 것이 그 예라 하겠다.

둘째, 원료확보를 위한 목적에서 투자가 집중되고 있다. 철광석 개발을 위

한 남미, 호주, 캐나다 등지에 투자가 집중되고 있으며 이러한 투자는 대부

분의 선진 철강사들의 공통된 특징이라 할 수 있다. 일본 기업들의 70~80년

대 집중투자를 시작으로 최근의 브라질과 인도 지역에 대한 슬라브 공장 건

설 발표 등이 해당된다.

마지막으로 전자상거래 확산을 들 수 있다. 1998년 미국의 MetalSite LP

설립을 시작으로 철강 제품의 전자상거래 사이트가 크게 증가하고 있는 실

정이다. 앤더슨컨설팅에 따르면 향후 2005년까지 전세계 철강제품 거래의

약 40~50%가 전자상거래를 통해 이루어질 것이며 이를 통해 2010년까지 시

간, 노동력, 문서 작성 등에서 총 700억 달러의 비용절감효과가 발생할 것이

라 전망하고 있다5).

2. 기업 세계화 과정

기업 세계화를 보는 관점은 점진적 대 급진적 과정으로 요약할 수 있다.

초기 연구의 대부분은 점진적 학습과정(learning process)을 지지하고 있다.

(Andersion 1993, Johanson & Wiedershim-Paul 1975, Johanson & Vahlne

1977). 이들 이론들은 해외시장에 대한 경험과 지식축적을 바탕으로 심리적

으로 가까운 시장부터 시작하여 이후 원거리 및 이문화권 국가로 진출하게

된다고 주장한다. 동 이론에 의하면 진입방법의 선택은 자원의 개입 정도가

낮은 간접수출부터 시작하여 현지 판매법인을 설립하고 최종적으로 해외직

접투자를 통한 생산, 판매까지 단계적으로 확대된다고 주장한다.

이와는 달리 세계화를 기업특성이나 환경에 따라 차별적으로 진행된다는

급진적 관점(Root 1987, Buckley & Casson 1976, Turnbull 1987, Rannie 1993)

으로 보는 연구들도 다수 있다. 이들은 해외시장의 선택이 문화적 차이나

심리적 거리감 등의 요인보다는 기업특성이나 경영환경에 의해서 결정되며,

세계화도 점진적 과정이 아니라 수출 과정을 생략하고 해외직접투자로 바로

진행될 수 있다는(Dicken 1998, 강태구 2001 등) 것이다. 이들의 주장은 결

5) 허진석,「철강산업의 환경변화와 글로벌 전략」, POSRI 경영연구 2001, pp.8-9.


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국 기업의 특수한 상황이나 추진중인 글로벌 전략에 따라 특정 단계를 생략

할 수도 있으며, 해외시장의 참여를 처음부터 해외직접투자(생산공장건립)를

통한 적극적인 시장공략전략으로 활용할 수 있다는 것이다. 강태구(2001) 역

시 한국기업들을 대상으로 한 실증조사를 통하여 기업규모가 크고 제품차별

화 능력이 높을수록, 문화적 거리가 가까울수록 그리고 현지국이 수입을 규

제하거나 외국인 투자유인정책을 펴면 펼수록 급진적인 과정을 거친다고 하

였다.

본 고에서는 기업의 세계화를6) 해외시장에 대한 참여 수준(지역 다변화,

진입방법의 다변화, 제품의 다변화)을 확대시켜가는 일련의 과정으로 정의한

다(전용욱 & 윤동진 1998, 이장로 2003).

(1) 지역 다변화

지역 다변화 과정은 점진적 학습과정과 급진적 과정으로 구별할 수 있다.

지역 확대유형을 학습과정(점진적 과정)으로 설명하려는 학자들은(Johanson

& Vahlne 1977, Eriksson et al 2000) 심리적 거리감(psychically distance)이나

과거의 경험이 해외시장 선택의 중요 기준이라는 주장이다(이러한 결론들을

Uppsala Model이라고도 함). 즉, 타국으로의 진출과정은 초기단계에서는 지

리적으로 가깝고 문화적으로도 유사한 국가에 우선적으로 진출하게 되며 경

험을 축적할수록 경제적 요인들을 중요하게 고려하여 입지를 결정하게 된다

는 주장이다. 이들 점진적 모형은 이론적으로나 실무적으로도 광범위한 지

지를 받고 있는 실정이다7).

이와는 달리 지역 다변화를 학습과정이 아닌 경제적 합리성을 고려한 급

진적 과정(개별적 선택)으로 보는 견해들도 있다(전용욱 & 윤동진 1998). 노

르웨이 제조업체들을 대상으로 한 Benito & Gripsrud(1992) 역시 FDI는 문화

적 거리감이 가까운 국가를 선택하는 것이 아니라고 하였다. 동 주장은 최

근의 급진적인 경영환경변화와 기업의 자원, 전략적 의지 등을 중요시 하는

것이라 하겠다.

6) 전세계를 대상으로 원료조달에서부터 생산, 판매, A/S까지를 조정, 통합하는 과정으로 정

의할 수 있다. 이승주(2000, pp.285-286), 이장로(2004) 등을 요약 정리한 것임.

7) 강태구, “한국기업의 국제화 과정: 이론과 실제,”「국제경영연구」, 제12권 제2호, p.2에서

재인용.


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(2) 진입방법 다변화

점진적 진화과정에 따르면 해외시장진입방법은 자원의 투입 정도가 낮고

위험도가 낮은 간접수출부터 시작하여 해외직접투자로 고도화 된다고 주장

한다(Johanson & Weidersheim-Paul 1975, Johanson & Vahlne 1977). 즉, 해

외시장에 대한 심리적 불안감과 지식 부족을 회피하기 위하여 간접수출 →

현지 직접판매(판매법인설립) → 현지 생산법인설립 등의 과정으로 진행된

다는 것이다. 이들 이론들은 해외시장활동을 통해 타국 시장에 관한 지식을

축적하고 이들 지식들을 활용하여 해외시장에 대한 위험과 심리적 거리감을

줄임으로써 해외시장 개입을 점진적으로 확대시켜 간다는 것이다. 결국 점

진적 과정은 치밀한 전략적 고려 하에서 세계화를 도모하는 것이 아니라 환

경변화에 순응적이고 점진적으로 적응해 가면서 해외시장에 대한 개입수준

을 높여가는 과정이라 할 수 있다(전용욱 & 윤동진, 1998, p.544).

이와는 달리 진입방법의 선택을 대상 시장의 경영환경, 산업구조, 기업의

전략방향 등에 의해 급진적으로 결정될 수 있다는 주장들도 있다. Turnbull

(1987)은 진입방법의 선택은 점진적 과정이 아니라 산업특성과 기업전략에

따라 선호하는 형태가 달라 진다고 하였다. Forsgren(1989)은 외국기업에 의

한 M&A시장의 개방이 수출활동 없이 급격한 국제화를 가능하게 하는 효과

적인 수단이라고 주장하였다. 강태구(2001) 역시 한국 전자기업들의 국제화

과정을 조사한 결과 수출을 경유하는 점진적 과정뿐만 아니라 처음부터 해

외투자방식으로 진출하는 급진적인 과정을 밟는 경우가 많다고 하였다.

(3) 제품 다변화

현지 기업과 경쟁하여야 하는 외국기업의 경우 어떤 제품부터 진출하는

것이 바람직한가 하는 문제라 하겠다. 일본기업들을 대상으로 한 장세진

(1995)의 연구 결과에 의하면 제품이나 사업부의 해외진출 시 현지기업 대

비 불리한 외국 비용 등을 극복하기 위하여 경쟁우위가 가장 높은 제품이나

사업부문부터 진출한다 하였다. 경쟁력이 강한 사업부문의 진입이 먼저 이

루어진 후 현지 시장에 대한 경험이 축적될수록 경쟁력이 낮은 사업이나 제

품까지도 진출하게 된다고 하였다. 또한 한국 가전기업들을 대상으로 한 장

세진 & 박성진의 연구(1996)에서도 순차적 패턴(경쟁우위가 높은 제품과 사


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업부문부터 시작하여 경쟁우위가 낮은 사업부로 투자 발생)을 보인다고 하

였다. 이들 결과는 단일 시장을 대상으로 할 경우 동일 국가에 대한 해외사

업경험이 증가하면서 현지 시장 특유의 지식과 경험이 축적되게 되고 이를

통하여 외국비용을 감소시킬 수 있다는 근거에서 출발한다 할 수 있다.

이와는 달리 Kojima(1978)는 자국에서 비교열위화 되고 있는 사업부문부터

해외로 이전하는 경우도 있다는 것을 고려할 때 반드시 경쟁력의 순서에 따

라 이루어지는 것은 아니라고 주장한다.

III. 세계 Big3 철강기업들의 글로벌 전략 사례

사례 기업으로는 ’04년 조강생산 기준 Top3 기업들을 선정하였다. 이들

기업들은 내수산업중심의 타 철강기업들과 달리 세계 여러 시장에서 생산 · 판매법인을 운영 중에 있으며 해외시장진출 경험이 풍부하다는 점을 우선

적으로 고려하였다. 또한 이들 기업들은 자사의 역량과 전략 방향에 따라

진입방법 및 진출지역 선정에 있어서 차이를 보이고 있다는 점이 철강사들

의 글로벌 전략방향을 설명할 수 있는 적합한 사례라고 판단하였기 때문이

다.

1. Arcelor의 글로벌 전략

(1) 개요

2002년 2월 18일 룩셈부르크의 Arbed, 프랑스의 Usinor와 스페인의 Aceralia

가 합병하여 탄생된 기업으로 2004년 조강생산량 기준으로 세계 1위의 철강

기업이다. 2004년 기준으로 연간 조강생산량은 4,700만 톤 규모이며, 벨기에,

독일, 이탈리아, 미국, 브라질, 태국, 중국 등지에 생산설비를 가동하고 있다.

지역별 매출구성을 보면 유럽이 77.5%, 북미가 7.6%, 남미가 7.1%이며 기타

지역이 7.8%의 비중을 보이고 있다8).

8) Arcelor, 2004 Financial Results, 2005.2.17


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(2) 지역 다변화 전략

동사의 해외시장선택은 점진적 과정이라 할 수 있다. 유럽에서 문화가 비

슷한 브라질에 진출하고 이후 동유럽(’02년 이후)에 대한 투자확대와 더불

어 ’04년부터는 급성장하고 있는 중국과 인도 등 아시아 지역으로 투자가

이루어지기 때문이라 하겠다(<표 1> 참조). 동사의 지역선정 특징은 원료확

보목적(남미중심)과 수요가인 르노와 SPA 등 자동차 생산업체들의 글로벌화

추진에 따른 고객추종형 동반진출 차원에서 이루어진 것이 특징이라 할 수

있다9).

<표 1> Arcelor의 해외진출 현황

회사명 진출시기 진출지역 제품 규모

Belgo Mineira ’71(Arbed) 브라질 봉형강, CGL 88만 톤

CST ’98(Usinor) 브라질 Slab, HR Coil 500만 톤

Acesita ’98(Usinor) 브라질 STS, 전기강판 85만 톤

Acindar ’02(Belgo) 아르헨티나 봉강류 120만 톤

Severgal ’02.4 러시아 CGL 40만 톤

Borçelik ’03.10 터키 CGL 40만 톤

Bao Steel - NSC·Arcelor

Automotive Steel Sheet ’04.8 중국 CR, CGL 180만 톤

Tata Steel(TISCO) ’04.8 인도 기술제휴 -

자료 : Arcelor사 Annual Report(2002~2003), Arcelor Group Activity Report(2004)

및 POSRI 내부자료 저자 적의 수정.

지역별 투자특징을 살펴보면 먼저 브라질의 경우 Arcelor 합병 전 개별 3

사가 추진한 전략을 확대 연계한 차원에서 시도한 것이라 할 수 있다. 동

지역에 대한 투자는 철광석을 확보하여 중간재인 슬라브와 열연 등을 생산

하여 유럽에 수출하기 위한 것이다10). 즉 브라질의 철광석을 수입하여 완제

9) 허진석(2001.8), p.21.

10) Arcelor Home Page. 동사의 투자는 합병 전 구 Usinor가 브라질에 투자한 Companhia

Siderurgia de Tubarao (CST)와 Acesita 그리고, 구 Arbed가 투자한 봉형강류 생산업체인

Belgo Mineira에 대한 소유지분의 확대와 생산능력의 증강이라 볼 수 있다


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품을 생산하는 것보다 현지에서 반제품을 생산하여 유럽에서 최종 생산하는

전략이 더 효율적이라는 판단이 작용 한 것이다. 또한 브라질의 성장잠재력

과 북미지역의 수출교두보로 활용할 수 있다는 전략적 판단에서 자동차냉연

공장11)을 2004년부터 가동하게 되며, 2004년 Belgo Mineira를 통하여 아르헨

티나의 최대 탄소강 선재업체인 Acindar의 경영권을 인수함으로써 신규 남

미시장 확보를 위한 생산, 판매 네트워크를 강화하고 있는 실정이다. ’02년부터는 동유럽의 경기회복에 따른 시장확보목적과 고객사와의 동반진출 차

원(자동차강판 중심)에서 투자를 본격화 하고 있다. 합병 초기인 ’02년 4월

에 러시아의 Severstal과 연간 40만 톤 규모의 아연도금공장의 합작투자를

시작으로 서유럽 자동차 생산업체들의 동유럽 진출을 지원하는 차원에서 폴

란드, 체코, 헝가리 등의 지역에서 서비스센터 능력을 확장하고 있으며, ’05년부터는 폴란드 진출을 본격화 하는 등 적극적인 투자전략으로 전환하고

있는 실정이다12).

아시아 지역에 대한 투자는 합작공장건설을 통한 적극적 시장공략으로 변

화를 보이고 있다. 초기의 전략적 제휴(인도의 Tata Steel)를 통한 소극적 진

출에서 시장이 급성장하고 있는 중국지역에서의 보산강철, 신일철과의 합작

(’02) 추진과 더불어 터키의 고로 일관제철소인 Erdemir의 정부의 잔여지분

46% 인수를 통한 진출 등으로 적극적 시장공략 전략을 실현하고 있기 때문

이다.

결국 동사의 지역 다변화 전략은 유럽철강시장의 성숙화에 대응하고 철강

분야의 글로벌리더 확보를 위해 해외시장의 매출비중을 50%까지 확대한다

는 중장기 경영전략하에 추진되는 과정이라 할 수 있다. 동 전략하에 기존의

글로벌 생산 및 판매 네트워크를 확대하며 이를 위한 방안으로 신규 시장에

대한 진출도 본격화 하는 것이다. 동사의 이런 전략은 결국 <표 1>에서 보

는 바와 같이 터키를 포함하여 높은 성장이 예상되는 BRICs에 집중되는 것

으로 요약할 수 있다.

11) Vega Do Sul이 가동됨으로써 CST로부터 열연코일을 공급 받아 자동차용 강판을 생산할

수 있게 됨으로써 동사는 남미의 자동차생산공장을 대상으로 자사브랜드의 자동차용강

판(Extragal)을 공급할 수 있는 생산·판매 네트워크를 구축하게 되었다

12) Arceor 홈페이지. 폴란드의 투자는 타 철강사와의 합작을 통한 M&A를 주로 활용하고

있다. 동 지역의 미니 밀을 이탈리아의 Lucchini Group과 공동으로 MOU를 체결하였다.


16

(3) 진입방법 다변화 전략

동사의 해외시장 진입방법은 수출방식에서 M&A로 진행된 다음 합작투자

나 전략적 제휴를 활용함으로써 점진적 과정이라기 보다는 급진적 과정이라

고 할 수 있다. 이러한 전략을 지역적으로 나누어보면 문화나 언어 차이(남

미는 M&A, 아시아는 합작)로 구분할 수 있으나 동유럽의 경우 경기불안정

과 정치적 차이 등을 고려한 소규모투자 중심의 합작을 선호한 것이라 할

수 있다(<표 2> 참조).

<표 2> 해외 자회사의 지분구조 및 투자 형태

회사명 투자 형태 Arcelor 지분(%) 비 고

Belgo Mineira 인수 66.7% Bradesco 지분인수(’05.2)

CST 인수 70.6% Arcelor 합병전 28.8%

Acesita 합작투자 27.7% Prev(13.3%), BNDES(17.5%)

기타(41.5%)

Acindar 인수 66.0% Belgo Mineira 통한 인수

Severgal 합작투자 28.0% Severstal(72%)

Borçelik 합작투자 40.0%

Bao-NSC/Arcelor

Automotive Steel 합작투자 12.0% NSC(38%), 보산강철(50%)

자료 : Arcelor사 Annual Report(2002~2003), Arcelor Group Activity Report(2004)

및 POSRI 내부자료 저자 적의 수정.

먼저, 브라질과 남미의 경우는 초기부터 M&A를 적극적으로 활용하였다.

브라질 시장을 그룹 성장의 핵심 축으로 조기 선점하기 위하여 신속한 시장

진입이 가능한 M&A를 적극 활용하였기 때문이라 하겠다.

이와는 달리 아시아와 초기 동유럽 투자는 자사의 경쟁력이 높은 자동차

강판 제조기술을 중심으로 합작투자를 주로 활용해 왔다. 이는 자사의 경쟁

우위를 바탕으로 자사의 최대고객사인 유럽 자동차 업체들의 요구(전세계적

으로 동일한 품질의 자동차강판 공급)에 적절히 대응하고 신규시장 진입에

따른 투자위험을 최소화 하면서 향후 사업확대를 기할 수 있다는 판단에서

이루어진 것이라 하겠다. 동사의 합작투자전략은 결국 문화와 언어가 상이


17

한 아시아 지역과 동유럽 지역의 경기불안정성을 고려하여 투자위험을 줄이

기 위해 추진된 것이라 하겠다. 예로는 고객사들에게 ExtragalTM이라는 동사

소유브랜드의 자동차강판을 세계시장에 공급하기 위하여 러시아의 Severstal

과, 인도의 TISCO, 중국의 보산강철 및 Canada의 Dofasco사와 합작투자 등

이 해당된다(<표 2> 참조).

(4) 제품 다변화 전략

동사의 제품전략은 최종재를 기준으로 자사의 경쟁우위가 있는 자동차강

판과 냉연 및 스테인리스 제품을 중심으로 수출과 현지 생산을 강화하는 것

이라 할 수 있다. 이러한 추세를 볼 때 제품전략은 점진적 세계화 과정으로

이해할 수 있다. 지역별로 나누어 살펴보면, 브라질과 남미시장의 경우 탄소

강, 스테인리스, 자동차용강판 및 조강류 제품을 공급하고 있으며, 그 외 지

역의 경우 자사의 경쟁우위 제품인 냉연제품과 자동차강판 등 고부가 제품

에 주력하고 있다.

남미 지역은 자동차강판 공략을 본격화 하기 위한 생산, 판매시스템을 확

장추진하고 있는 실정이다. ’02년부터 기존의 슬라브전문 생산업체인 CST의

생산라인을 확장하여 열연코일을 생산하고 자동차 생산단지 인근인 Santa

Catarina주에 Vega Do Sul(냉연제품생산)을 건설한 것이다. 동 공장은 CST가

생산한 열연코일을 해상 운송을 통하여 공급 받은 후 자동차용강판을 생산

하여 브라질 자동차 생산업체를 대상으로 판매할 수 있는 시스템을 구축한

것이 특징이라 하겠다.

아시아와 동유럽은 역시 냉연제품과 자동차강판을 생산하기 위한 하공정

설비가 대부분이며, 특히, 유럽 자동차생산업체들이 진출하고 있는 중국, 인

도, 동유럽시장을 대상으로 자사의 자동차용강판 브랜드인 ExtragalTM의 생

산 공급을 목적으로 합작투자를 추진하고 있다.

그러나 향후 인도의 성장과 터키 민영화 및 동유럽지역의 성장성과 지역

제철소의 민영화에 따른 설비 인수 시도를 고려할 때 브라질을 모델로 한

상 · 하공정을 모두 갖춘 일관생산체제를 통하여 판매제품의 다변화를 꾀할

것으로 예상된다.


18

(5) 글로벌 전략

동사의 글로벌 전략을 개략적으로 요약해보면, 먼저 해외시장 진입방법은

M&A와 합작투자를 모두 활용하였다. M&A의 경우 자사의 성장을 위하여

핵심투자지역으로 선정한 브라질과 남미지역을 중심으로 주로 실시하였다.

이는 브라질 시장에 있어서 안정적 경영권을 확보한 후에 본격적인 성장전

략을 추구하고자 하는 동사의 전략적 목표를 달성하기 위해 시행된 조치라

할 수 있다.

아시아와 동유럽 지역은 고객추종형투자 즉, 자사의 주요 고객인 서유럽

자동차생산 업체들의 상기 지역 진출로 인한 유럽과 동일 수준의 자동차생

산용 철강 제품을 공급하기 위한 입장에서 현지 철강사와 합작투자를 통하

여 해외시장 진출에 따르는 위험을 최소화한 것이라 할 수 있다. 그러나 향

후 터키와 우크라이나 제철소의 민영화 참여와 폴란드 Mini Mill 인수 시도

등을 고려할 때 브라질 이외의 지역에서도 M&A를 통한 시장진입방법을 병

행할 것으로 판단된다.

둘째, 지역다변화 전략에 있어서는 점진적 과정으로 이해할 수 있다. 유럽

지역에서의 생산기반 구축 후 문화나 언어가 비슷한 브라질에 처음 투자하

게 되고 이후 동유럽 및 아시아 등지로 확대해 나가기 때문이다. Arcelor로

통합 전 (구)Usinor와 (구)Arbed가 투자한 브라질을 해외진출의 전진기지화

하였고, 북미지역의 경우 방어차원의 소규모 투자를 유지하였으며, 아시아와

동유럽의 경우 동사의 고객인 서유럽 자동차생산 업체들의 진출지역에 대한

동반 진출이 대부분인 것이 이를 반증한다 하겠다.

셋째, 제품전략에 있어서는 자사의 경쟁우위제품인 자동차강판을 중심으

로 진출해 왔다. 브라질 시장의 경우 동사의 출범 후 자동차용강판 생산을

위해 Vega Do Sul을 설립하였고, CST의 열연코일생산라인 증설을 통하여

동사의 부가가치 창출과 함께 Vega Do Sul의 자동차용강판 생산용 재료의

안정적인 공급문제를 해결하였다. 아시아와 동유럽시장에 있어서도 자동차

강판 생산을 위한 하공정 부문의 합작투자가 대부분인 것이 그 예라 할 수

있다.


19

2. Mittal의 글로벌 전략

(1) 개요

Mittal사는 1970년대 초 인도 캘커타의 소형전기로에서 출발한 이후 트리

니나드 토바고의 ISCOTT(’89) 철강사를 시작으로 중 · 북미, CIS, EU, 미국, 아

프리카, 동유럽 등지의 철강사를 M&A함으로써 2004년 조강 생산기준 세계

2위 철강사로 부상한 기업이다13). 2004년 기준으로 4,284만 톤의 조강생산과

220억 달러 이상의 영업이익을 달성할 것으로 예상된다. ’05년 5월 기준으로

4개 대륙, 14개국에 생산 공장을 보유하고 있으며 판매와 마케팅 사무소는

25개국을 대상으로 운영 중에 있으며, 직원들은 45개국 이상의 국적을 지닌

179,000명 가량의 인원을 고용하고있다(Mittal Home Page, Mittal Steel Investor

Presentation 5, 2005).


동사의 해외시장진출은 그룹 회장의 확고한 글로벌 전략 하에서 추진된

급진적 과정으로 평가할 수 있다. 지역 및 문화적으로 거리가 먼 중미를 시

작으로 북미, 유럽, 남아공, 동유럽 등지로 시장을 확대시켜 갔기 때문이다.

이러한 지역 선택은 순차적 진입이라기 보다는 특정 지역(중 · 북미, 유럽, 기

타 지역)을 우선적으로 선택한 다음 동일 지역 내에서는 수직적 통합체제를

강화하고 부족한 제품군이나 원료확보를 위한 M&A를 확대해 가는(동일지역

내에서는 점진적 과정으로 볼 수 있음) 과정에서 나타난 결과라 할 수 있다

(<표 3> 참조).

최초의 해외진출은 안정적 원료확보 및 DRI 설비에 대한 지식습득을 목

적으로, 해외사업경험이 전무한 상태에서 본사(인도네시아)와 심리적 거리감

이 먼 지역 (트리니나드 토바고의 ISCOTT, ’89)을 대상으로 하였다. Mittal

회장은 전기로의 안정적 사업은 원료(고철과 대체제인 DRI)의 확보에 있다

는 전략적 판단 하에 고철의 대체재로 각광 받을 수 있는 DRI의 신예생산설

13) Mittal은 LNM Holdings(개인회사)와 상장회사인 Ispat International의 통합을 통해 ’04년

탄생된 회사이다. Mittal은 동 회사의 회장 이름이기도 하다. Mittal사의 성장과정 및 해

외시장 진출에 대해서는 임정성(2005)을 참고하기 바람.


20

비를 확보할 수 있는 ISCOTT(당시 가장 최신의 설비를 보유)에 관심이 많았

기 때문이다. 또한 ISCOTT의 비효율적인 운영실태로 인한 적자누적상황에

대해 경영을 정상화시킬 수 있다는 확실한 판단에서 진출한 것이라 할 수

있다14).

<표 3> Mittal사의 해외진출지역 및 M&A 역사

피인수회사 연도 현재회사명 입지, 유형 생산규모

ISCOTT ’89(94) Caribbean Ispat 트리니나드, DRI, 전기로 80만톤

Sibalsa ’92 Ispat Mexicana 멕시코, DRI, 전기로 380만톤

Sidbec-Dosco ’94 Ispat Sidbec 캐나다, DRI, 전기로 170만톤

Hamburger

Stahlwerke ’95

Ispat Hamburger

Stahlwerke 독일, 전기로, 선재, 빌렛 150만톤

Karaganda ’95 Ispat Karmet 카자흐스탄, 고로(최초) 500만톤

Irish Steel ’96 Irish Ispat 아일랜드(사업폐쇄) 35만톤

Thyssen AG ’97 Ispat Stahlwerke

Ruhort

독일, DRI, 선재,

전기로 업체 280만톤

Inland Steel ’98 Ispat Inland 미국, 고로일관제철소 600만톤

Unimetal Group ’99 Ispat Unimetal 프랑스, 전기로 130만톤

Alfasid ’01 Ispat Annaba 알제리, 고로 180만톤

Sidex SA Galati ’01 Ispat Sidex 루마니아, 고로 300만톤

ISCOR ’02 Ispat Iscor 남아공, 고로(일부지분) 650만톤

Nova Hut ’02 Ispat Nova Hut 체코, 고로 300만톤

PHS ’04 Ispat Polska Stal 폴란드, 고로(일부지분) 600만톤

ISG ’04 Mittal Steel 미국, 고로(91%지분) 1,350만톤

화릉관선 ’05 화릉관선 중국 합작(37.17%) 502만톤

자료 : Mittal의 연차보고서 및 POSRI 내부자료이용 저자 적의 수정. ISCOTT은 ’89년 처음으로 임차경영(임대경영형태)으로 진출한 다음 최종적으로 ’94년 인

수하게 되었음.

14) European Management Journal(1999.8), 임정성(2005), Mittal사 Annual Report(2003) 참조.

동사에서 생산된 DRI는 미국과 캐나다 등지로 대부분 수출되는 것으로 지역별 자급자족

체제를 구축하는데 기여하였다.


21

이후 동사의 시장 진출 전략은 북미지역으로 확대해 감과 동시에 유럽지역

에 대한 진출과 남아공, 아시아 등 기타 지역으로 확대해 가게 된다. 먼저

Caribbean Ispat을 시작으로 멕시코(’92), 캐나다(’94), 미국(’98, ’04)을 연계한

미주지역 네트워크를 구축하였다. 1995년부터는 유럽지역으로 확장 진출하게

된다. ’95년의 독일, 카자흐스탄(동 지역은 유럽보다 중국지역에의 진출 목적

이 크다 하겠다), 프랑스 및 룩셈부르크, 루마니아(’01)를 거쳐 동유럽인 체코

(’02), 폴란드(’04) 등지로 확대하게 된다. 동 지역에 대한 진출은 결국 동유럽

시장의 확보를 위한 목적에서 진행된 것이라 하겠다. 기타지역에 대한 진출은

남아프리카 지역공략을 위한 알제리(’01), 남아공(’02) 등지로 확대하게 된다.

동사의 해외시장 다변화 전략은 회장의 전략적 판단 하에 특정 지역을 선

택한 것으로 점진적 과정이라기 보다는 급진적으로 이루어진 과정이라 할

수 있다. 물론 동일 지역 내에서의 사업경험을 활용한다는 점에서 점진적

학습과정으로 볼 수 있지만 이보다는 전략적 판단에 따라 먼저 지역을 선정

하고 경쟁력 강화를 위한 수직적 네트워크를 구축해 나가는 형태라 판단되

기 때문이다.


동사의 진입방법은 M&A15)를 통한 해외진출이 일반적이라 하겠다. <표 3>

에서 알 수 있듯이 최초의 해외공장진출을 시작으로 지금의 글로벌 네트워

크로 구축된 해외자회사는 기존 공장을 M&A(지분 전체와 일부 지분의 차이

만이 존재)한 것이기 때문이다16). M&A를 통한 규모의 경제 및 제품포트폴

리오를 확보하고 그룹시너지를 최대한 활용함과 동시에 인원과 간접비의 감

축을 통한 즉각적인 원가절감조치로 경쟁력을 강화할 수 있다는 판단에서

시행된 것이라 할 수 있다. 특히 경기불황기에 저가로 나온 철강사들을 매

입하여 운영효율성을 강화하고 그룹 차원의 시너지 효과를 제고한 것들이

15) 남시경(2003.4)에 의하면 철강산업의 M&A 동기는 글로벌화를 통한 경쟁력 제고, 규모의

경제를 통한 시장지배력 및 협상력 강화, 구조조정을 통한 비용절감 등의 목적으로 추

진된다 하였다.

16) 일부 기사에 의하면 중국에 냉연공장의 신설투자를 허가 받았다 하나 아직까지 실행된

것이 없으며 ’05년 지분인수로 진출한 사실을 고려 시 실행 안 될 수도 있다는 판단에

서 제외하였다.


22

성공적인 M&A를 가능하게 한 요인으로 평가할 수 있다 (임정성 2005).

동사의 M&A 성공전략의 요인으로는 먼저 엄격한 선정 기준 하에 후보

대상사를 선택하며 글로벌 M&A 전문팀을 운영하는 것을 들 수 있다. Mittal

회장은 2년 내 흑자전환이 불가능한 철강회사는 절대 손대지 않는다는 명확

한 비전을 가지고 이를 철저히 준수하고 있다. 또한 인수대상 회사는 기존

보유자산과 자회사와 시너지 효과를 극대화 할 수 있는 가능성이 높은 회사

를 우선시하고 있다.

이와 더불어 장기간의 경험과 능력을 보유한 M&A 전문가 집단을 효과적

으로 활용하고 있다. 그리고 PMI(인수 후 통합)과정으로 글로벌경영전담팀이

먼저 인수된 회사에 파견되어 본사의 경영철학과 그룹 차원의 일관된 전략

을 시행할 수 있는 기반을 조성하는 것도 하나의 긍정적 요인으로 작용하였

다 할 수 있다.


동사의 제품 및 사업부진출 전략은 자사가 강점이 있는 전기로 분야의 사

업부 진출을 시작으로 고로 분야로 진출한 것이 특징이다. 전체 사업군에

있어서는 자사의 강점과 사업경험이 있는 전기로(고철, DRI→ 전기로→ 압

연→ 조강류)분야부터 진출한 다음 고로(고로→ 전로→ 압연→ 판재류)로 진

출한 것으로 점진적 과정으로 이해할 수 있다.

생산제품은 전기로 고유의 생산 분야인 조강류(Long product)를 중심으로

해외에 진출한 다음 고로의 주력 제품인 판재류(Flat product)로 진출하는 양

상을 보이고 있다.

동사의 제품전략에 있어서 가장 큰 특징은 원료조달에서부터 생산까지 지

역별로 수직계열화를 완비한 것이라 할 수 있다(Integrated Mini Mill이라고

할 수 있음). 원재료 확보를 위한 광산 투자와 DRI 생산 회사, 반제품 생산

을 전문으로 하는 회사와 최종 제품을 생산하는 회사를 모두 소유하고 있다.

또한 그룹 전체차원에서 수출을 위한 선박회사17)를 별도로 운영하고 있는

17) 1995년 Ispat Shipping Ltd를 설립하게 된다. 동 사는 높아져 가는 원료와 제품수송욕구

에 적절히 대응하고 고객에게 부가가치가 높은 서비스를 제공하기 위한 것이다.

동사의 설립으로 수송비를 인하할 수 있는 계기를 마련하였다. Annual Report(1997).


23

것이 그 특징이라 하겠다. 북미지역의 경우 원재료인 DRI와 반제품인 슬라

브를 Ispat Caribbean과 Ispat Mexicana를 통해 조달 받고 이들 지역에서 생

산된 반제품을 활용하여 최종 제품을 만든 다음 미국과 캐나다 지역에서

80% 이상을 소비하고 있는 것이다. 캐나다 및 미국지역의 생산 법인들은 지

역 내 자회사들로부터 원자재를 수입하며 지역 내 소비자를 주 대상으로 영

업을 하고 있다18). 유럽지역 역시 자사의 강점이 있는 Long Product의 최고

위치를 확보하기 위한 전략적 목적 하에 관련 기업들을 인수하고 시너지를

강화하기 위해 단계별로 진행된 것이 특징이다. 독일기업(’95) 인수를 시작

으로 ’97년 Thyssen-Krupp으로부터 Long Product 사업부를 인수함으로써 유

럽지역 내 DRI 및 Billet 등의 핵심생산업자로 떠오르게 된다. 이들 반제품들

은 대부분이 유럽지역 내 완제품 생산자회사에 공급하게 된다.


동사의 글로벌 전략을 요약하면 다음과 같다. 먼저 해외시장진입 방법에

있어서는 M&A를 100% 활용하였다. 국가 기간산업으로 외국 기업의 참여를

제한한 ’80년 초반까지와 달리 외국기업에 문호를 개방한 것과 최고 경영자

의 적극적인 의지가 반영된 결과라 하겠다. 신설투자 시 들어가는 막대한

금액(300만 톤 규모의 신설고로건설 시 3조원 정도 소요)을 충당할 수 있는

역량(자금)부족 등도 한 요인이라 할 수 있다. 또한 경기 불황기에 매물로

나온 저가의 철강사를 인수한 다음 강도 높은 구조조정(인력삭감 및 자사의

자체 수직적 통합을 통한 원가절감 노력 등)을 통해 경쟁력 확보가 가능하

다는 판단에서 이루어진 것이라 할 수 있다.

둘째, 제품 전략에 있어서는 점진적 과정으로 “전세계 최고 저가의 생산

업자”라는 전략적 목적 하에 자사의 강점이 있는 Long Product 제품을 우

선적으로 진출하고 그 다음 高爐 진출을 통한 판재류 영역까지 확대해 나

가는 점진적 과정이라 할 수 있다. 동 전략의 성공적 진행을 위하여 글로

벌 통합 구매와 선박회사를 그룹 차원에서 보유하여 활용하고 있다. 또 하

나의 특징은 지역별로 독립된 체제를 유지하는 것으로 북미와 유럽 및 기

타 지역의 제품구성은 대동소이하다 하겠다. 대부분의 지역들이 DRI를 생

18) Mittal Annual Report. 시장의 경기상황에 따라서 아시아 등지로 수출하기도 함.


24

산하여 슬라브와 빌렛 등을 만들며 동 제품을 이용하여 Long Product를 만

들기 때문이다

셋째, 지역 다변화 전략에 있어서는 자사의 전략적 목적 하에 급진적 과

정으로 진행된 것이라 평가할 수 있다. 중 · 북미를 시작으로 유럽으로 진출

한 다음 남아프리카와 아시아 등지로 확대해 가고 있는 것으로 조사되었다.

마지막으로 전세계 자회사의 운영방식은 Glocalization19)으로 이해할 수 있

다. 전세계를 대상으로 원료확보와 생산 및 판매를 한다는 면에서 글로벌

전략이라고 할 수 있으나 반제품과 완제품의 글로벌 이전보다는 지역 중심

의 원료확보 및 생산, 판매 전략을 실천하고 있으며 피인수사의 인력을 그

대로 활용하고 있기 때문이다. 동사의 글로벌 전략의 효율적 실천은 KIP

(Knowledge Integration Program)를 통하여 일관된 관리 전략을 실시할 수

있는 기틀을 마련하였다는 점과 집중화된 글로벌 조달(Procurement) 전략을

통하여 원가절감을 추구하였다는데서 찾을 수 있다. 그룹차원의 시너지 제

고를 위한 프로그램으로 KIP를 통한 타 지역에서의 사업경험이나 지식을 모

든 회사들간에 공유할 수 있도록 한 것이다. 동 프로그램에서는 전세계 자

회사의 운영정보, 문제해결 경험 및 기술지식 등을 공유하고 있으며 벤치마

킹을 통한 Best Practice를 적용함으로써 지속적인 효율성을 추구할 수 있는

강력한 무기로 활용하고 있다. 동 프로그램의 효율적 활용을 통하여 다른

자회사들을 벤치마킹의 대상으로 활용하여 지속적 개선을 가능하게 하였으

며, M&A 후 신속한 회생정책을 가능하게 하는 원천으로 작용하였다는 평가

이다20).

또한 회사 전체의 전략 공유와 일체감 조성을 위하여 연 2회에 걸쳐 그룹

경영진 전체가 모여 전략회의를 영어로 개최하고 있다. 글로벌조달 전략은 정

보 통신분야에의 투자를 통한 그룹 전체의 원료구매에 있어서 통합구매절차

를 도입(uniform procurement procedure)하여 활용하고 있다. 이러한 통합구매

를 통하여 구매자 협상력을 제고(원재료와 소모품 대량 규모)시키고 전세계

최저가 지역에서 구매하여 활용할 수 있도록 하였다(구매의 효율성 제고).

19) Globalization과 Localization의 합성어로써 지구적 지역화, 세방화 등으로 번역됨.

20) Mittal Annual Report(1998, 1999, 2003).


25

3. 신일철의 글로벌 전략

(1) 개요

’70년 4월 후지제철과 야하다제철의 합병으로 탄생된 신일철(NSC)은 조강

생산량 기준으로 당시 세계 최대 철강사였던 US Steel을 제치고 1위로 부상

하였다. 이후 1997년까지 1위 자리를 고수하였으나 포스코(’98, ’99, ’01년 세

계 1위), Arcelor(’02, ’03, ’04년 1위), Mittal(’04년 2위)의 등장으로 생산량 기

준으로 3위로 전락하였다.

동사의 기본 전략은 “일본 시장에서의 확고한 시장지배력을 기반으로21) 해

외에 진출한 자동차업계 등의 수요산업과 동반진출을 통하여 안정적 고객을

확보”한다는 것이다. 또한 해외진출 시 단독진출보다는 주요 철강사들과의 제

휴를 선호하며 생산공장 건립도 현지 업체와의 합작을 선호한다는 것이다. 해

외시장진출에 있어서는 일본시장을 우선시하며 세계 제일의 기술력과 제품개

발 능력 및 품질을 바탕으로 국내에서의 가동률을 높이고 이를 통해 수출을

강화한다는 전략이다(POSRI 내부자료). 지역적으로는 최근 급성장하고 있는

아시아 지역으로의 진출을 강화하는 반면, 유럽 지역에는 직접투자보다는 철

강사와의 전략적 제휴를 통한 글로벌 네트워크 구축에 집중한다는 계획이다.


신일철의 해외시장진출 전략은 고객과의 동반진출을 위한 지역선택과정으로

이해할 수 있다. 이러한 입지 선택 및 확장과정은 점진적 학습과정이라기 보

다는 자사 고객의 해외시장진출에 따른 동반진출 성격과 수출 집중지역에서의

통상마찰 확대에 따른 소극적 시장방어전략 차원에서 실행된 것이라 할 수 있

다.

해외시장 진출 역사를 보면 ’70년대 생산된 제품 중 국내수요를 초과하는

물량을 대상으로 가장 큰 수요국이었던 미국 시장에 진출한 것이 시작이라

하겠다. 이후는 수출물량 증가에 따른 미국과의 통상마찰을 줄이고 일본 가

21) 신일철은 출하량중 66%를 일본국내시장에 공급하고 있으며, 제품별 시장점유율은 전기강판 50%,

고강도특수강판 50%, 자동차용도금강판 40%, Rails 65%를 차지하고있다(일철 Conference 발표

로, ’03.12).


26

전기업들과 자동차 생산업자들을 중심으로 한 미국시장 진출로 인한 동반진

출요구에 따라 미국 지역에 집중적으로 투자를 진행하게 된다22).

<표 4> 신일철의 해외진출 현황

회사명 진출시기 진출지역 제품 및 규모

I/N TEK ’87 미국 냉연강판

I/N KOTE ’89 미국 용융아연도강판 50만톤

전기아연도강판 50만톤

Siam Tinplate(STP) ’88 태국 석도강판 12만톤

Siam Nippon Steel Pipe(SNP) ’95 태국 강관 6만톤

The Siam United Steel(SUS) ’95 태국 냉연강판 100만톤

南通寶鋼新日製鋼 ’94 중국 전기로 봉강 60만톤

廣州太平洋馬口鐵 ’94 중국 석도강판 12만톤

寶鋼新日鐵自動車鋼板 ’02 중국 냉연강판 170만톤

용융아연도강판 81만톤

P.T.FUMIRA ’69 인도네시아용융아연도강판 15만톤

칼라강판 6천톤

UNIGAL ’99 브라질 용융아연도강판 40만톤

자료 : 해외진출기업총람 2000, 동양경제 2000.6., 日鐵가이드(2002), POSRI 일일경영정보.

미국 지역 진출 이후의 투자가 집중된 동남아 지역 역시 현지에 진출한

철강 수요업체에 대한 안정적인 소재공급 차원에서 코일센터 중심의 하공

정 투자가 많이 이루어진 것이 이를 반증한다 하겠다. ’90년대 이후 가전,

자동차, 식품산업 등의 공장 이전에 따른 안정적 소재공급의 필요성 증가

와 더불어 동남아시아 지역의 급속한 경제성장에 따른 철강수요 확대에 탄

력적으로 대응하기 위한 전략 차원에서 이루어진 것이라 할 수 있다. 주요

22) 생산설비는 주로 자동차, 가전, 부품메이커 등 미국에 진출해 있는 업체들이 필요로 하

는 냉연제품을 생산하기 위한 투자임. 이들 제품에 대한 통상마찰을 줄이기 위해 현지

업체들과 합작을 통한 하공정 설비분야에 집중하게 된다. 이들 완제품의 중간재인 열연

과 냉연 등은 중간재로 관세 혜택이 부과되었다. 또한 일본기업의 해외투자의 급증은

당시의 엔화절상 등에 힘입은 바도 크다 하겠다.


27

진출국가는 태국, 인도네시아, 말레이시아, 필리핀, 싱가포르 등이다(<표 4>

참조). 동남아시아 투자의 특징은 해당지역의 수요기반이 확고한 제품 위주

의 생산전략과 투자비가 저렴한 하공정 중심의 투자를 실시한 것이다. 또

한 위험분산과 현지 유통망 확보를 위한 종합상사 및 경쟁업체와 공동진출

을 모색한 것이 특징이라 하겠다. 동남아시아 진출과 동시에 중국 시장에

대한 접근은 조심스럽게 이루어지고 있는 실정이다(’94년 이후 투자는 정

체). 중국의 사회주의체제로 인한 정치적 불안전성을 예의주시하는 동시에

시장의 성장 가능성을 고려하여 수출중심의 전략과 코일센터 설립 등 유통

망 확보에 주력해 왔다. 최근 들어서는 대중 투자에 있어 자동차강판사업

에서 시장기회 확보를 위한 적극적인 합작투자를 추진하고 있는 실정이다

(상해보강과 보강신일철 자동차강판 합작사 설립, 냉연강판과 용융아연도

강판 생산, ’02년).


동사의 진입방법은 국내 100% 조업을 통한 수출중심전략에서 자국의 가전

및 자동차 업체들의 해외진출에 따른 고객추종형 합작투자를 선택한 것이

특징이라 하겠다. 합작대상은 현지 시장특성을 잘 파악하고 있는 생산업자

나 유통망을 활용할 수 있는 일본계 종합상사 또는 타 철강사를 주로 선택

하였다. 이는 M&A를 통해 성장해 온 Mittal사와 상반된 전략으로 M&A에

대한 경험부족과 본사 중심의 중앙통제성향이 강한 일본식 경영방식과의 조

화 어려움 등을 고려한 기업 문화의 차이에서 찾을 수 있다 하겠다. 최초의

합작투자는 인도네시아의 P. T. FUMIRA의 용융아연도강판 및 칼라강판합작

사업(신일철 22.3%)을 시작으로 ’80년대 후반에 본격적으로 추진하였다. 투

자사례는 <표 5>를 참조하기 바란다.

동사의 특징 중의 하나는 선진철강사들과의 협력전략을 적극적으로 활용

한다는 것이다. 과거에 적극적으로 진출하지 않았던 EU지역을 중심으로 현

지 업체들과의 전략적 제휴를 통한 입지강화에 주력하고 있다. ’01년에는

Arcelor와 자동차강판(GI, GA) 분야에서 포괄적 기술협력을, ’02년 4월에는

TKS(독일) 및 AK Steel (미국)과 전기강판분야에서 기술협력을 추진한 것이

다. 또한 아시아에서는 ’00년 8월에 POSCO와 기술개발 등을 포함한 포괄적


28

<표 5> 신일철 합작회사의 지분구조

회사명 신일철

(%) 합작 파트너

I/N TEK 40 Ispat-Inland 60%

I/N KOTE 50 Ispat-Inland 50%

Siam Tinplate 15.64 Siam cement, NKK, Metal One 외

Siam Nippon Steel Pipe 56.25 Siam Steel Group 15.85%, 미쓰비시상사 11.97%

南通寶鋼新日製鋼(有) 20 상해보강 67.5%, 미쓰이물산 5%, 南通市7.5%

廣州太平洋馬口鐵(有) 25 이토추상사 20%, 미쓰이물산 20%,

北海馬口鐵 20%

The Siam United Steel 31.25 Siam cement 31.25%, 가와사키제철 8.5% 외

P.T.FUMIRA 22.34 미쓰이물산 24.35%,

P.T.Ragam Logam 40.13% 외

UNIGAL 40 Usiminas 60%

寶鋼新日鐵自動車鋼板 38 上海寶鋼 50%, Arcelor 12%

주 : Siam Tinplate, 寶鋼新日鐵自動車鋼板는 내부자료 활용

자료 : 해외진출기업총람 2000, 동양경제 2000.6.

협력을 추진 하였으며, ’02년에는 TISCO(인도), Krakatau(인도네시아)와 기

술협력을 체결하였다.

이상과 같이 신일철의 해외시장진출 방법은 리스크를 회피하기 위한 합작

투자가 대부분을 차지하고 있으며, 최근에는 확대되는 글로벌화에 대응하기

위하여 전략적 제휴를 확대하고 있는 것이 특징이라 하겠다.


신일철의 제품다변화 전략은 주로 하공정23)

진출을 통한 경쟁우위제품을

23) 일본의 하공정투자 집중 전략은 일본국내에서는 상공적, 해외에서는 하공정이라는 원칙

하에 이루어지는 것이라 할 수 있다. 이는 고로 건설을 통한 일관생산설비의 신설 시

비용과 위험부담이 너무 높다는 것을 고려하고 수요가 요구에 부응할 수 있는 하공정

중심으로 진출함으로써 투자 리스크와 비용을 절감하고 안정적 수요가를 확보할 수 있

는 계산하에서 이루어진 것이라 할 수 있다.


29

중심으로 진출한 것이라 할 수 있다. 이는 자동차와 가전 등 수요업체의 해

외진출가속화에 따른 동반 진출 요구에 대응하기 위해 최종제품 중심의 생

산설비에 투자한 것에서 그 이유를 찾을 수 있다.

지역별 제품진출전략을 보면 미국지역에서는 아연도강판을 동남아시아 지

역에서는 강관, 냉연 및 아연도강판이 주를 이루고 있으며, 중국에서는 석도

강판 및 자동차강판 등이 주요 제품이다. 이러한 현상은 일본 자동차업계

및 가전업계의 해외진출에 따라 안정적인 소재 공급을 위하여 냉연강판, 아

연도강판의 해외진출을 확대한 것에서 그 이유를 찾을 수 있다.

일본 기업들의 제품전략의 특징 중의 하나는 자국이 비교열위화 되고 있

는 제품 중심의 투자가 많은데(전용욱, 윤동진, 1998) 이는 해외 메이커와의

경쟁에서 열위를 나타내는 제품들을 대상으로 국별 생산요소의 가격차이를

활용한 비용절감 차원에서 적극 추진하게 됨에 따라 나타나는 현상으로 중

국에서의 석도강판 생산이 대표적인 예라 할 수 있다.

또한 신일철은 경쟁력 강화의 필수요소인 안정적 원료확보(철광석과 원료

탄)를 위한 다양한 투자전략을 실시하고 있는 것이 특징이다. 이는 개도국의

일관제철소 설비증설과 고철 대체재의 수급압박에 대처하고 1996년에 발생

한 원료탄 공급부족 현상 등에 대응하기 위하여 적극적 해외투자 전략을 추

진함으로써 조업안정성을 확보하고 원가경쟁력을 강화하기 위한 전략이었다

고 평가할 수 있다. 광산투자는 정부의 적극적 지원 하에 철광석 확보를 위

한 인도, 브라질, 호주 중심의 대형투자와 원료탄 확보를 위한 미국과 캐나

다 중심의 집중투자를 실시하였다.

또한 과거의 장기계약을 통한 철광석과 원료탄의 수입전략에서 현지 광산

업자들과의 합작을 통한 개발 후 수입전략으로 변화를 시도하였다. 1965년

호주의 Roveriver광산 투자를 시작으로 ’67년 Mt.Newman광산, ’73년 Harmesley

광산, 브라질의 MBR광산(’71년), 카파네마광산(’76년), 카라쟈스광산(’82년)

등의 투자가 해당된다. 특히 최근 중국의 철광석 수입 급증에 따른 원료공

급 부족 가능성에 대비하기 위한 방안으로 현재 호주에서 개발 중인 광산에

서 철강원료의 조달을 개시하는 등 다양한 방안을 모색하고 있는 실정이다.


신일철의 글로벌 전략의 특징은 다음과 같다. 첫째, 해외진출에 있어 리스


30

크를 회피를 위한 합작투자를 우선적으로 활용하였다. 합작파트너로는 현지

철강업체와 수요업계는 물론이고 일본의 종합상사와 일본 경쟁업체도 선택하

였는데 이는 현지에서의 투자 부담을 경감할 수 있으며, 중앙통제식 경영방식

을 이해하고 있는 일본기업들을 현지국 기업보다는 선호하기 때문이라 하겠다.

둘째, 지역 선택은 자국소재 가전 및 자동차 기업들을 지원(동반진출)하기

위해 이들이 진출한 지역을 중심으로 선택한 것이다. 동 지역에 대한 투자는

안정적인 고객사를 확보할 수 있다는 장점과 특히 미국의 경우 수입규제에

대응하기 위한 적극적인 전략으로서의 활용성도 높게 평가한 때문이라 하겠다.

셋째, 제품 다변화 전략에서는 자동차 및 가전 등의 수요업체에게 안정적

인 원자재를 공급하기 위한 차원에서 자동차강판과 아연도강판 등 자사가

경쟁우위를 확보하고 있는 하공정 제품을 중심으로 진출하였다. 이러한 결

과는 상공정과의 연계성 약화로 경영효율의 한계성을 드러내기도 하는 등

문제점을 노출하기도 하였다. 이와는 달리 최근에는 국내에서의 원가증가로

인하여 경쟁력이 열위를 나타내는 제품의 해외이전으로 나타나기도 하였다.

세계 최고의 기술력과 고급강에서 경쟁력을 보유하고 있는 신일철의 경우는

아직까지도 적극적으로 해외시장을 공략하는 글로벌 전략보다는 소극적 차

원에서 고객추종형 해외투자가 대부분을 차지한다고 평가할 수 있다.

지금까지 살펴 본 3개사의 글로벌 전략을 요약하면 <표 6>과 같다.

<표 6> 글로벌 리딩 3개 철강사의 글로벌 전략

Arcelor Mittal NSC

지역

다변화

점진적 과정

유럽→ 브라질→

동유럽→ 아시아

급진적 과정

중미→ 북미→

유럽→ 남아공→

동유럽→ 아시아

급진적 과정

미국→ 동남아→

중남미(브라질)

진입방법

다변화

급진적 과정

수출→ M&A→

J.V, 제휴

급진적 과정

M&A→ 수출

점진적 과정

수출→

현지합작생산

제품

다변화

경쟁우위제품

먼저 진출 좌동 좌동


31

IV. 결론 및 시사점

국가기간산업이며 내수중심산업으로 그 동안 세계화 추세에 가장 뒤처진

산업 중의 하나였던 철강산업이 정부 규제완화(외국기업의 M&A 허용), 철

강 수요의 지역적 차별화(선진국 정체 및 중국 급성장, 인도 등 잠재국가의

성장 가능성), 경쟁사의 대형화 및 원료개발의 중요성 증가 등으로 글로벌

경쟁의 본격화 시기에 들어서고 있다고 평가할 수 있다. 본 연구에서는 이

러한 경영환경 변화에 적극적으로 대응하고 있는 선진철강사들의 세계화 과

정 및 전략을 살펴보았다.

동 사례 결과에서 나타난 세계화 전략을 요약하면 다음과 같다. 먼저 지

역 다변화에 있어서는 점진적 과정보다는 자사의 전략적 목적 하에 지역적

으로 거리가 먼 시장이나 고객사가 진출한 지역을 중심으로 시장선택이 발

생한다고 할 수 있다. 즉, 기업의 특성과 전략적 목적 하에 자사의 시너지

를 고려한 입지선정을 한다는 것이다. 수출경험이 없다 하더라도 Mittal의

경우처럼 원자재 확보(DRI 설비)를 목적으로 거리가 먼 지역에 진출할 수

있기 때문이다(물론 동 지역에서의 경험 습득 후는 지역별로 근거리로 진출

함으로써 후속투자 과정에서는 점진적 과정이 적합할 수 있음). 또한 신일철

처럼 기존 수출시장을 방어하기 위한 목적에서 수출시장으로 진출하는 경우

나 국내 고객사가 진출한 지역으로 동반 진출하는 경우가 많았다는 것이 이

를 반증한다 하겠다.

둘째, 진입방법에 있어서는 Mittal은 M&A만을 실시하는 반면, Arcelor는

M&A와 합작을, 신일철은 합작을 선호하는 것으로 나타났다. 이러한 차이는

CEO의 성향(투자 전략 및 중요시하는 요인 차이) 및 보유 자원의 차이 등이

영향을 미친 것으로 판단된다. 기업 규모가 가장 작았던 Mittal의 경우

Leverage를 활용한 M&A를 통하여 급성장하였는데 이는 규모의 한계성을

인식한 회장의 공격적 경영스타일이 영향을 미쳤다고 할 것이다. 또한 초기

인수(ISCOTT)를 통한 성공적 운영경험이 뒷받침된 결과라 할 것이다. Arcelor

역시 유럽 3개 철강사의 통합으로 창설된 회사이기에 M&A에 대한 두려움

이 적었다는 점과 남미와의 언어나 문화적 유사성 등도 동 지역에서의 M&A를

쉽게 선택하게 하였다 하겠다. 하지만 Arcelor의 아시아 진출에 있어서는 합


32

작을 선호하는데 이는 문화나 언어의 차이라는 요인 이외에도 경영환경의

불안정을 높게 고려하여 현지 파트너를 활용한 투자자본 부담의 경감 및 위

험을 줄이기 위한 차원에서 진행된 것이라 할 수 있다.

셋째, 제품 다변화 차원에 있어서는 자사의 경쟁우위 제품을 중심으로 진

출하여 경쟁우위가 낮은 제품으로 진출하는 순차적 진입 패턴을 보이고 있

다. Mittal은 전기로 분야의 Long Product를 중심으로 진출한 다음 고로진출

을 통한 판재류 제품을 생산하고 있다. Arcelor 역시 자사의 강점이 있는 자

동차 강판과 고부가 가치강 중심의 수출과 현지 생산전략을 실시하고 있다.

동사의 브라질 진출은 원료를 수입하여 유럽에서 제조하는 것보다 현지에서

중간재인 슬라브를 수입하여 유럽에서 최종 생산하는 것이 가격경쟁력 확보

와 자사의 선진제조 역량을 활용할 수 있다는 판단에서 이를 적극적으로 활

용하고 있는 실정이다. 신일철 역시 자사의 강점이 있는 자동차강판과 가전

용칼라강판을 중심으로 진출한 것에서 그 이유를 찾을 수 있다.

동 사례들의 분석 결과 글로벌 리딩 기업들은 글로벌 전략의 실현으로 경

쟁력을 강화해 나가고 있는 시기라 할 수 있다. 이들 기업들과는 달리 한국

기업들은 국내 시장의 수요 정체와 중국 철강사의 급성장으로 인한 위협 증

가 및 일본 철강사들의 경쟁력 제고 등으로 어려움이 가중되는 시기라 할

수 있다. 동 시점에서 한국 기업들은 이들 선진철강사들의 글로벌 전략에

대응하기 위한 체계적인 준비가 필요한 시기라 할 수 있다.

한국 기업들의 글로벌 추진 전략 방향의 시사점을 제시하면 다음과 같다.

먼저 해외시장진입 방법에 있어서는 글로벌 전략의 큰 Framework하에서 자

사의 시너지 제고 목적의 적극적인 M&A전략이 필요하다 하겠다. 철강 산업

의 경기순환론적인 특징을 고려하고 고로건설에 들어가는 시간과 비용 등을

고려할 때 남들보다 한발 앞선 차원의 입지선정을 할 수 있는 M&A 방법이

효과적이라 하겠다. 글로벌 M&A는 현지 시장에 대한 빠른 진입과 사업기회

를 활용할 수 있으며 글로벌 규모의 경제를 확보할 수 있는 기회이기 때문

이다(이장로 2003). 특히 최근 중국의 M&A 관련 법규의 정비와 외국 기업에

의한 자국 철강사의 M&A 허용이 증가하고 있는 시점에서 그 활용가능성은

더욱 높아진다 하겠다. 하지만 M&A 전략 실행에 있어서 다음과 같은 장벽

들을 고려하여야 할 것이다. 미국의 Legacy Cost와 유럽 지역에서의 M&A

시장 성숙화에 따른 신규 매물출현 가능성 저하, 동유럽 지역의 정치 및 금


33

융위험부담과 아시아 지역의 빈약한 매물 등을 고려한 신중한 접근이 요구

된다 하겠다(CRU’s 9th World Steel Conference, March 2003).

둘째, 지역 선택에 있어서는 자사의 자원과 경영환경 등을 고려한 전략적

목적 하에 입지를 선택하는 것이 바람직하다 생각된다. 예를 들어 제품수요

가가 진출해 있는 지역을 중심으로 광역생산기지를 건설하는 것이다. 동 전

략을 통하여 철강 수요산업의 공동화에 적극적으로 대처할 수 있으며 해외

시장에서의 안정적 고객확보를 통한 사업의 조기안정화에도 기여할 수 있기

때문이라 생각된다.

셋째, 제품 다변화 차원에 있어서는 자사의 경쟁우위제품을 중심으로 수

출과 해외직접투자가 발생되었음을 알 수 있었다. 이러한 점을 고려할 때

한국 기업들 역시 자사의 경쟁우위제품을 중심으로 우선 진출하는 것이 필

요하다 할 것이다. 경쟁우위가 있는 제품(가격이든 품질이든)일수록 현지에

서의 외국인비용 등을 낮출 수 있기 때문이다. 또한 원료확보를 통한 중간

재(슬라브, 빌렛) 투자도 적극적으로 실시함으로써 글로벌 경쟁력을 강화하

기 위한 지속적인 노력이 필요하다 하겠다.

넷째, 적극적인 글로벌네트워크 전략을 활용하여야 할 것이다. 원료 확보

에서부터 생산, 판매 등의 유기적 네트워크를 형성하려는 글로벌 전략 하에

서 최적입지를 선정하고 이를 지속적으로 확대, 강화하려는 노력이 필요하

다 하겠다. 동 네트워크 전략에서는 선진 철강사들과의 전략적 제휴뿐만이

아니라 Mittal의 경우처럼 전세계 자회사들과의 전략공동개최 및 KIP프로그

램의 활용 등을 통한 글로벌 지식 및 경영상의 Best Practice 공유의 활성화

가 필요하다 하겠다.

마지막으로 철강 산업 생산 원가의 60% 정도를 점하는 철광석과 원료탄

의 장기적인 안정 확보를 위한 해외광산개발분야의 공격적인 투자가 필요하

다 하겠다. POSCO를 중심으로 한 호주, 캐나다 등지의 광산개발에 집중하

고 있으나(윤동진 1997) 최근의 원료사의 대형 · 통합화에 따른 대응책으로써

이들과의 장기적인 공급계약을 추진하는 것과 동시에 광산업자들과의 공동

자원개발 투자를 확대할 필요성이 높다 하겠다. 지역적으로는 호주와 브라

질 등 기존 지역 이외에 철광석 매장량이 풍부한 인도와 중국 등지에의 투

자가 필요할 것으로 예상된다. 또한 고철을 주 원료로 사용하는 전기로사들

의 경우 세계 고철가격의 변화에 대한 지속적인 모니터링과 더불어 고철대


34

체재의 개발을 위한 국내 전기로사간 공동투자를 본격화하는 시도가 필요할

것으로 예상된다.

본 연구는 경영환경의 변화요인들을 세계화 전략으로 적극적으로 대처하

고 있는 선진 철강사들의 세계화 전략에 대하여 구체적인 사례를 통하여 체

계적으로 정리하였다는 점에서 의의를 찾을 수 있다. 특히 국내시장의 정체

와 개도국 기업들의 경쟁력 강화라는 어려움 속에서 세계시장 진출을 고려

하고 있고 이미 추진하고 있는 기업들에게 중요한 참고자료로 활용할 수 있

을 것으로 기대된다. 그러나 본 연구는 선진 철강사들의 과거의 세계화 과

정을 설명하고 있다는 것에 불과하며 향후의 진행과정을 예측하는데 한계가

있다는 점을 인정해야 한다. 보다 정교한 이론적 틀과 체계적인 정보 수집

을 통하여 세계화 과정에 대한 심도 깊은 분석과 향후의 방향까지 제시할

수 있는 연구가 필요하다 하겠다.


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