碩士學位 請求論文

제조업체의 SCM 도입에 따른 효과에 대한 연구

- Y사의 VMI를 중심으로 -

A Study on the Effect of SCM Implementation

for the Manufacturing Company based on

the Case Analysis of "Y" Company's VMI

2006 年 7 月

仁荷大學敎 國際通商物流 大學院

物流經營 專攻

金 淳 朝

碩士學位 請求論文

제조업체의 SCM 도입에 따른 효과에 대한 연구

- Y사의 VMI를 중심으로 -

A Study on the Effect of SCM Implementation

for the Manufacturing Company based on

the Case Analysis of "Y" Company's VMI

2006 年 7 月

指導敎授 權 五 景

이 論文은 碩士學位 論文으로 提出함.

논문 요약

본 논문은 나날이 치열해 져가고 있는 경쟁적 시장 상황과 유통질서의

국제화로 인한 원가 및 제조비용의 공동화로 한계점에 이른 제조 및 도소매업

체의 원가 절감 방법을 좀 더 합리적인 지름길을 찾아 경쟁 우위를 지키려는

기업의 노력에 부응하려 시도 되었다.

이런 맥락에서 국내 물류 유통의 혁신을 걷고 있는 Y사를 대상으로

SCM관련 VMI및 RFID 공급 체인 과정을 연구하여 보았다. Y사를 포함한 대

부분의 기업에서는 여러 가지 다양한 혁신활동을 지속적으로 추진하여 왔지만

기업 혁신활동의 전형적인 현상이 "생산성은 증대되었지만 수익성 향상은 없

다."든지, "제조부문에서는 재고가 크게 감축되었으나 유통부문에서는 재고가

늘어 전체적인 효율성에서는 크게 변화가 없다"는 식이다. 이러한 현상은 혁

신 활동이 기업 내 일부만의 최적화를 목표로 했거나, 개별 기업 내에서 만의

최적화를 목표로 했기 때문에 발생하는 현상의 사례이다. 즉, 기업 내의 부문

별 또는 개별 기업 내부에 한정된 혁신 노력은 외부의 부문 또는 기업에서의

활동과 연계되어 공동 또는 전체의 최적화가 되지 않으면 그 성과가 극히 제

한된다는 것이다.

그런 면에서 Y사는 예상보다 좋은 효과를 거두어 영업대표의 물류 업무

시간을 1일 35%에서 10 %이내로 축소 (주문, 적송 업무 지원) 하였고 각 부

서별 재고 관련 업무도 축소되어 Sales부문에서는 주문 제안 시점을 확정

(익일 적송 조회)하고 CPFR 측면에서 최소 인원 관리, CSC 측면에서 재고

및 주문 조정(90분에서 20분)하게 되었다. 물류를 위한 배차 시간은 2시간 이

상 단축 되었다. 이로 인한 미납 페널티가 연간 2억 원대에서 VMI 시행업체

기준 ‘0'으로 떨어졌고 제한적인 POS BW의 확대 조회 및 실질적 Sales

Forecasting을 지원 가능하게 되었다.

Y기업의 SCM(Supply Chain Management)은 제조, 물류, 유통업체 등

유통 공급 망에 참여하는 모든 업체들이 협력(Collaboration)을 바탕으로 정보

기술(Information Technology)을 활용, 재고를 최적화하고 리드타임을 대폭적

으로 단축하여 결과적으로 양질의 상품 및 서비스를 소비자에게 제공함으로써

한계점에 이른 제품 공급 가격을 낮추어 유통마진을 저렴하게 하고 이는 곧

제품의 질적 향상도 가져와 결국은 제조업체와 소비자의 이익을 함께 실현한

좋은 사례로서 타 기업의 벤치마킹을 위한 자료로서도 활용성이 높다 는 것을

시사하고 있다.

본 논문이 Y기업을 비롯한 세계적인 유수기업들이 벌이고 있는 공급망

체인 혁신에 과정과 방법, 미래의 청사진( BLUE PRINT)을 어떤 방법으로 그

려가고 있는지 살펴보고 이런 자료를 토대로 국내 실정에 맞는 공급망 체인

구축에 도움이 되었으면 한다.

주제어 : 공급망 관리, 로지스틱스, VMI, CPFR

제 1 장 서 론 ································································································· 1

제1절 연구의 배경과 목적 ··········································································· 1

제2절 연구의 방법과 구성 ········································································· 3

제 2 장 SCM에 관한 이론적 고찰 ······························································ 5

제1절 SCM의 개념과 특성 ·········································································· 5

제2절 SCM의 등장배경 ················································································ 9

제3절 SCM의 발전과정 ············································································ 17

제4절 SCM 관련 선행연구 ········································································ 22

제 3 장 SCM 전략과 주문관리의 효율화 ················································ 31

제1절 SCM 전략의 유형 ············································································ 31

제2절 미납 페널티를 통한 주문관리 ······················································· 33

1. 결품 발생요인 ··················································································· 33

2. 미납 페널티 갈등요인 ······································································· 34

3. 미납 페널티 관리사례 ······································································· 37

제3절 CPFR과 VMI ···················································································· 39

1. CPFR과 ROI 개선 ············································································ 41

2. CPFR과 결품 ······················································································· 43

3. VMI 기법 ······························································································ 45

제 4 장 국내 Y사 사례연구 ········································································ 49

제1절 Y사의 SCM도입 사례분석 ····························································· 49

1. Y사의 SCM 도입배경 ······································································ 50

2. Y사의 SCM 추진과정 ······································································ 53

3. Y사 SCM 프로젝트의 주요성과 ······················································ 54

제2절 Y사의 VMI의 설문조사 ·································································· 59

1. 자료의 수집 ························································································· 59

2. 설문 결과의 분석 ············································································· 60

제 5 장 결 론 ································································································· 65

제1절 연구결과의 요약 ··············································································· 65

제2절 연구의 시사점 ················································································· 66

제3절 연구의 한계 및 향후 연구과제 ····················································· 70

참고문헌 ············································································································· 72

부록 : 설문지 ···································································································· 76

Abstract ············································································································· 81

RFID의 적용분야 ········································································· 13

질문리스트 ···················································································· 29

맞춤 전략 ······················································································ 30

공급 사슬과 상품의 대응관계 ··················································· 31

Y사 총 미납율 현황 ···································································· 35

주요 유통사의 공급체인 관리 ··················································· 37

2003년 제조업체 Penalty 납부 현황 ······································ 38

현재 국내 제조업체 VMI 현황 ················································· 58

조사인원 분석 ·············································································· 60

설문예시 ·························································································· 77

설문예시 ·························································································· 78

설문예시 ·························································································· 78

설문예시 ·························································································· 79

설문예시 ·························································································· 79

설문예시 ·························································································· 80

각국의 SCM 추진현황 ···························································· 9

공급망 관리의 변화과정 ······················································· 10

RFID의 정보 흐름과 물류 흐름 ········································· 14

RFID를 활용방법에 의한 시장 규모 ································· 16

공급망 체인 다이어그램 ······················································· 33

Y사의 안전재고 및 관리 효율성 분석 ······························ 34

제조사 미납발생 주요요인 설문 조사 및 평가 ··············· 35

페널티 관련 효율성 제고 전략 ··········································· 39

CPFR 프로세스 과정(출처: INTELLIC) ·························· 42

Y사의 EDI 사용처 ································································· 53

Y사의 프로젝트 접근전략 ···················································· 58

국내 유통업체 연도별 VMI Plan ······································· 59

VMI와 관련된 교육 효과에 대해서 ··································· 61

Communication의 전달 및 시행 ········································ 62

미납발생의 주요 원인에 대해서 ········································· 62

VMI 시행 시 필요한 교육 내용 ········································· 63

미납정보 획득시기에 관하여 ··············································· 64

- 1 -

제1장 서 론

우리 기업들은 1000원어치의 상품을 팔 때 물류비로 99원을 쓰는 것으로

나타났다. 대한 상공회의소와 산업자원부가 전국 556개 업체를 조사해 2004년

12월11일 발표한 ‘2004 기업물류비 실태조사’에 따르면 지난해 국내 기업의 매

출액 대비물류비 비중은 9.9%였다. 매출대비 물류비 비중이 한 자릿수로 떨어

진 것은 물류비 조사를 시작한 1994년 이후 이번이 처음이다. 하지만 이 같은

비중은 일본(5.0%), 미국(7.5%)등 선진국에 비해 높은 편이다. 우리나라는 도

로. 창고 등 물류 인프라가 열악하고 기업들의 전문 물류업체 이용률이 낮으

며 관련 인력이 크게 부족해 물류비의 절감이 쉽지 않다. 물류비 가운데 운송

비(52.7%)와 재고품 보관비(33.2%)의 비중이 85%를 넘은 것도 이 때문이란

대한상공회의소 측의 분석이다.

본 논문은 한계점에 다다른 물류비용과 이에 따르는 공급 사슬 문제를 문

헌적으로 연구하고 국내 물류 혁신의 대표기업이라고 할 수 있는 Y 사의 사

례를 통해 물류 혁신을 위한 실천사례와 동사와 협력관계에서 공급 사슬 혁신

을 성공적으로 진행하고 있는 L사의 사례를 설문과 함께 연구하여 보았다.

제1절 연구의 배경과 목적

근래에 와서 수요와 공급을 연결하는 수요와 공급 사슬관리(SCM/Supply

Chain Management)가 대기업을 비롯하여 중소기업, 유통업체, 서비스 업종에

이르기까지 거의 모든 기업의 주요 관심사가 될 뿐만 아니라 원가를 줄이고

이익을 증가시키는 경영합리화 및 수익의 극대화의 핵심 과제로 부상하고 있

다. 전 세계적으로는 물류비용이 꾸준히 증가하는 추세로 업종에 따라 전체

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비용의 10 - 15%에 이르고 있다.

기업이 라인, 공장, 기업 내의 생산성 향상 리드타임 단축, 원가 절감 리엔

지니어링, 기업통합 및 정보화 컴퓨터 통합 생산에 아무리 많은 비용을 투자

하여도 기업내외의 물류 문제가 해결되지 않고서는 경쟁력 제고와 고객만족,

나아가 기업의 재무구조에 효과를 보는 것이 어렵게 되었다. 기업이 물류관리

의 중요성을 인식하게 된 것은 부분적인 최적화가 결국에 가서는 전체의 최적

화에 도움이 크게 되지 않을 수도 있다는 것을 알게 되었기 때문이다. 그래서

기업의 업무 전체를 비즈니스 프로세스로 파악하여 부서별로 다르게 관리 하

던 분야를 전체적인 관점에서 다루는 방법이 필요하게 되었고 이에 따라

BPR(Business Process Re-engineering)을 하게 되었다.

그러나 초기의 BPR은 정보 시스템 기술 중심으로 검토가 되어 현상의 프

로세스 분석에만 머물게 되었다. 따라서 새로운 프로세스를 디자인하는 데에

는 충분하여 경쟁력을 향상시키는 성과가 미흡하였다.

비즈니스 프로세스 통합의 궁극적인 목적은 기업의 틀을 뛰어 넘어 고객의

고객(Customer's Customer)과 공급자의 공급자(Supplier's Supplier)까지도 자

사를 중심으로 통합하는 것이다. 기업들은 종합화 방향에서 핵심 역량을 강화

하는 방향으로 초점을 맞추고 있고 이에 따라 기업은 전문화를 계속적으로 추

진해 가면서 이를 통합해야 하는 과제를 떠안게 되었다. 그 주된 이유는 첫째,

구매, 생산, 유통 등 기업 경영 활동이 지역적으로 한정되지 않고 전 세계로

확대되면서 새로운 시장, 생산기지, 소싱 등에서 기회와 경쟁은 증가 되면서

구매, 생산, 유복의 문제는 좀 더 어려운 의사 결정 문제가 되었고 둘째, 기업

의 구조 조정과 전문성을 근거로 한 아웃소싱의 확대이다. 그리고 마지막으로

SCM을 구현할 수 있는 정보 통신 기술의 발전이다.

본 연구에서는 Y 기업이 생산하는 상품 중 하나인 화장지, 티슈, 아기기저귀

등을 중심으로 공급과 수요 사슬에 대해서 제품 생산과 공급/수요가 끼치는 수요-

공급-생산이 기업의 수익과 어떻게 작용을 하는가 상관관계를 찾아보고자 한다.

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제2절 연구의 방법과 구성

본 연구의 자료수집방법으로서는 문헌조사와 전문가의 의견청취, 사례 조

사에 의존하였다. 첫째, 각종 언론매체와 저널 혹은 책자 등에 수록된 SCM

관련 참고문헌과 논문, 신문, 경영학 계통의 저널, 성공한 기업들의 사례를 연

구하였다. 둘째, SCM 관련 VMI, ERM, MRP, SAP, ERP, JIT, CPFR, RFID

등 국내외의 동향과 연구문헌들을 수집하고 정리 하였다. 이는 SCM이 이들과

의 밀접한 관련을 맺으면서 유기적으로 연관되어 상호 깊은 인과성을 지니면

서 종적 횡적 연결을 통해 영향을 끼치기 때문에 서로간의 인과관계를 파악해

보면서 이론과 기술과 관련된 병합연구가 필요하기 때문이다. 무엇보다도 이

논문은 제도적 관점에서 그리고 현 상황의 파악이라는 대 전제하에서 SCM에

접근하였고 관련된 기업 공급 사슬의 여러 논의들과 VMI, ERM, MRP, SAP,

ERP, JIT, CPFR, RFID 등 관련된 이론들이 SCM과 어떤 상관관계를 가지며

발전해가고 있는 이론적 관점, 그리고 이 논문의 사례연구 중 중요한 모델인

Y사의 입장에서 찾아보았다.

본 논문의 전체적인 구성은 총 5장으로 구성으로 되었으며 제1장에서는 본

연구의 배경과 목적 및 방법과 구성을 하였으며 제2장에서는 SCM 개념과 발

전과정, 등장배경과 도입목적, 국내외 연구동향, SCM의 발전과정에 대하여 개

략적으로 제시하였다. 제3장에서는 SCM 전략과 주문관리의 효율화, SCM 전

략의 유형, 수요중심의 SCM 전략으로의 변화, 채찍효과와 대응방안, 공급 사

슬의 붕괴를 막기 위한 위험관리, 주문관리와 미납 페널티 문제, 결품 발생요

인, 미납 페널티 갈등요인, 주요 업체 페널티 관리사례, CPFR 과 VMI, CPFR

과 ROI 개선, CPFR과 결품, VMI 기법, RFID 기반 SCM 전략 등에 관하여

실질적인 내용을 탐구해 보았다. 제 4장에서는 국내 Y사 사례연구를 중심으로

EDI 응용, Y사의 SCM 도입배경, Y사의 SCM 추진과정, Y사의 SCM 프로젝

트의 주요 성과 등 Y사를 중심으로 사례 연구를 해보았다. 제5장에는 결론과

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VMI 설문조사 및 연구 결과의 분석, 연구 결과의 전체 요약, VMI 시스템

도입의 문제점, VMI 시스템 도입에 따른 기대효과, 연구의 시사점 및 연구 한

계 및 향후 연구 과제를 중심으로 기술하였다.

- 5 -

제2장 SCM 개념에 관한 이론적 고찰

제1절 SCM 개념과 특성

공급체인 관리(SCM: Supply Chain Management)란 고객 서비스 수준을

만족시키면서 시스템의 전반적인 비용을 최소화 할 수 있도록 제품이 정확한

수량으로, 정확한 장소에, 정확한 시간에 생산과 유통이 가능하게 하기 위하여

공급자, 제조업자, 창고. 보관업자, 소매상들을 효율적으로 통합하는데 이용되

는 일련의 접근법이다.

이러한 정의는 여러 가지 관점에서 논의 될 수 있다. 첫째로, 공급체인 관

리는 비용에 영향을 미치며, 공급자와 제조업자의 설비에서 창고와 물류센터

그리고 소매상과 일반 점포에 이르는 과정에서 고객의 요구를 만족시키는 역

할을 하는 모든 시설을 고려한다.

황승진1)은 supply chain은 (원료) 공급업자, 제조업자, 유통업자, 소매업자,

그 외 상품이나 서비스 제공업자들 간에 형성된 네트워크라고 보고 대부분의

공급망은 다수의 회사들로 구성되어 있어 SCAM은 분석의 기본 단위가 하나

의 '회사'에서 '공급망'으로 옮겨진 것을 의미하는 새로운 패러다임으로 간주

하고 있다. 즉, 공급망을 최적화시켜 이익을 분배하는 것이라는 관점에서 보고

있다.

따라서 SCM을 성공적으로 이끌기 위해서는 참여자 모두가 승리자가 되어

그 효과를 같이 누릴 수 있다는 명확한 비전과 확신을 심어 주어야 한다. 여

기에는 SCM활동을 리드하는 선도자로서의 확신에 찬 노력이 있어야 하고 각

사업 책임자의 적극적인 참여가 필요하다. 서로가 하나의 목적을 향한 진정한

사업동반자가 되기 위하여 다음의 성공요소를 갖추도록 확신을 가지고 노력하

1) 황승진, CIO Interview , SCM 경영전략, 스탠포드 대 경영대학원, 2000.9.1

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여야 할 것이다.

SCM에서 비즈니스 파트너로서 참여하기 위하여서는 제공하는 상품 또는

서비스 분야에서 자타가 인정하는 자사의 강점을 보유하고 있어야 한다. 아울

러 SCM의 파트너로서 공급망의 경쟁력 강화에 기여할 수 있는 우월성을 보

유하고 있어야 한다. 이러한 우월성이 있을 때 다른 참여자들이 SCM의 파트

너로서 가치와 매력을 느껴 적극적으로 비즈니스 파트너가 되기를 원하고 자

사와 같은 우월성을 지닌 좋은 파트너들이 참여하게 되어 SCM을 성공적으로

이끌 수 있다.

SCM이란 서로 다른 조직/회사들이 새로운 관계를 설정하고 하나처럼 원

활하게 움직이는 것이므로 각 참여자들이 그 중요성을 인식하고 SCM추진에

비중을 두는 것이 매우 중요하다.

이것은 SCM에서의 비즈니스 파트너 관계설정이 각사의 전략적 목표와 일

치하고, 또한 각 참여자들이 자사가 SCM에서 맡은 분야에서 핵심적 역할을

탁월하게 수행할 수 있는 장기 목표와 계획을 가지고 있어야 한다. 즉 모든

참여자들은 자사의 노력과 성과가 전 공급망의 성패에 결정적인 영향을 미칠

수 있다는 사실을 깨닫고 전략적 비즈니스 파트너로서의 중요성과 책임감을

인식, 전략적으로 비중 있게 추진하는 것이 필요하다.

SCM에 참여하는 모든 파트너들은 각자가 각 분야에서 우월성을 지닌 하

나의 독립된 사업자이다. SCM의 각 참여자들은 자사의 사업 경쟁력 강화를

위하여 다른 참여자들을 보완적인 파트너로서 필요하게 되고, 이를 효과적으

로 이루기 위하여 전략적인 파트너 관계를 모색하게 된다. 따라서 각 파트너

들은 서로가 상호 보완적인 자산과 기술을 보유하고 있어서 어느 참여자라도

단독으로 해 낼 수 없는 일을 SCM을 통한 공동의 노력으로 효율적으로 해

낼 수 있게 되고, 그것이 경쟁력을 확보하는 길이다.

SCM을 성공적으로 실현하기 위하여서는 전 참여자들 간의 신뢰를 바탕으

로 한 전략적 제휴관계의 형성이 필수적이므로 이를 위하여 모든 참여자들의

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자발적이고 적극적인 노력이 선행되어야 한다.

즉 각 파트너들은 이러한 노력을 가시화하기 위하여 상호간의 필수적인 투

자를 적극적으로 함으로써 SCM의 비즈니스 파트너로서 맡은 바 역할을 충실

히 이행하는 것을 확신시킬 필요가 있다.

이러한 투자에는 상호간의 강점 보강과 약점 보완을 위한 상호자산의 교

환, 자산의 공동소유 등을 생각할 수 있다. 나아가 공동사업계획/확장 등을 위

한 공동이사회나 공동위원회 등도 제휴의 한 방법이다.

SCM을 구현하기 위해서는 각 파트너들 간의 정보제공과 공유가 필수적이

며 기본적인 요건이다. 각 파트너들 간에는 커뮤니케이션이 상당한 부분까지

개방되어서 SCM 수행을 위하여 필요한 정보를 별도의 절차 없이 제공 될 수

있어야 하고 받은 정보는 SCM 수행 목적에만 사용되어야 한다.

이러한 정보에는 파트너 간에 거래를 하기 위한 판매정보, 재고정보 등은

물론 자사의 사업목표, 각종 기술정보, 사업경영, 문제해결 사례와 사내 변혁

활동 등의 전략적 정보까지 확대하게 되면 SCM의 파트너 관계는 더욱 공고

해지고 SCM의 효과도 더욱 커지게 될 것이다. 이와 같은 정보제공과 정보공

유 마인드와 이를 물리적으로 연결해 주는 전자상거래(Electronic Trading)기

반이 갖추어져야 한다.

파트너들은 다른 파트너들과 접점이 되는 업무들을 상대방 업무와 유기적

으로 연계하고 필요한 작업을 통합하고 공동으로 하는 작업방법을 개발하여

모든 작업이 원활히 이루어지도록 하여야 한다. 여기에는 각 파트너 간에 각

각의 조직 레벨에서 커뮤니케이션이 원활히 이루어지도록 다수의 계층 조직원

들이 광범위하게 연결되어야 한다.

이러한 광범위한 커뮤니케이션을 통하여 파트너들은 서로 상대방으로 부터

배울 수 있는 기회를 갖게 되어, 각 파트너들은 SCM 추진을 통하여 스스로가

교사가 되고 학생의 위치가 되기도 한다. 이는 장래 비즈니스 환경에서 강점

을 갖는 학습조직의 유연성을 갖추는 길이기도 하다.

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SCM에 참여하는 파트너들은 SCM 추진을 위한 전략적인 제휴를 자사 내

에서 공식화하고 또한 그 추진의 책임과 의사결정 과정을 명확히 하여 업무규

정을 제도화하여야 한다.

이렇게 함으로써 일단 채택된 제휴관계가 SCM을 주도한 특정인을 초월하

여 제도적으로 유지되고, 나아가 경영자나 관리자가 바뀌더라도 지속적으로

SCM이 추진되어 다른 파트너들의 신뢰를 쌓을 수 있고 또한 그 효과를 더

해 갈 수 있다.

SCM의 추진이 인사이동이나 일시적인 변덕으로 인하여 중단 된다든지 변

질되게 되면 그 동안의 투자와 노력은 물거품이 되고 다른 파트너와의 신뢰는

돌이킬 수 없는 지경으로 악화될 것이다. 파트너 간에 신뢰가 쌓임으로 해서

더욱 핵심적인 깊이 있는 업무의 제휴가 이루어지고 그 효과도 배가하게 된

다.

SCM이란 나무를 키우기 위한 흙이라고 할 수 있는 파트너간의 신뢰는 그

성패를 좌우한다고 할 수 있다. 따라서 파트너들은 상호신뢰를 증진하고 SCM

추진의 정당성을 더해 줄 수 있도록 서로에게 존경 받을 수 있는 태도로 행동

하여야 한다.

SCM수행을 위하여 얻은 정보는 SCM 실행 목적에만 사용하고 절대로 다

른 목적으로 남용하지 않아야 하며, 나아가 고의이든 실수이든 상대방에게 해

를 끼치는 일이 절대 없어야 한다. SCM에서 제공되는 정보는 전략적으로 매

우 중요한 것들도 있으므로 상대방에서 얻은 정보에 대해서는 각별하고 세심

한 주의를 기울여 관리하여 신뢰관계에 나쁜 영향을 주지 않도록 하여야 한

다.

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제2절 SCM의 등장배경

1980년대를 넘어서면서 미국이 SCM을 시작했다. 섬유산업에 일었던 신속

고객대응(Quick Response)에서 찾을 수 있다. QR의 도입으로 미국 의류업계

와 유통업체는 매출증대 및 재고감소를 가져 왔다. 이후 1993년에는 가공식품

산업에서 이전까지 관행처럼 되어왔던 과다재고 및 반품의 감소 등을 통한 생

산성 증대와 유통산업의 경쟁력 제고를 위해 ECR(Efficient Consumer

Response: 효율적 소비자대응)이라는 이름으로 유통 공급망 내에 존재하는 비

효율을 제거하고자 하였다.

각국의 SCM 추진현황2)

한편 유럽의 국가들은 1994년에 ECR / Europe Executive Board (ECR 유

럽이사회)를 구성하여 추진하였으며, 이후 1995년, 1996년도에 유럽지역의 각

국은 국가별 ECR 위원회를 구성하여 ECR을 추진하고 있다. 최근 홍콩, 싱가

2) 한정민, “실패에서 배운다 - K 마트의 몰락과 월마트의 성공”, LG 경제연구소, 2002

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공급망 관리의 변화과정

포르, 필리핀, 브라질, 아르헨티나 등 아태지역과 남미지역에서도 SCM위원회

를 구성하여 프로젝트를 추진하기 시작하였으며, 1998년 10월에는 아시아

ECR/SCM 위원회가 구성되었다. 미국 및 유럽 각국의 ECR/SCM 위원회가

구성된 시기는 과 같다.

공급망 관리체인 즉 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT는 협력업체에서

고객에 이르기까지의 공급 체인(Chain)상의 정보, 물자, 자금의 흐름을 총체적

관점에서 통합하여 관리함으로써 효율성을 극대화하는 것을 말하는 것으로

설계, 제조, 물류, 유통 등의 기능간의 관리와 공급자, 제조자, 구매자 등 것을

일컬어 총칭한다. SCM의 목적은 기업 내 부문별 최적화나 개별 기업단위에서

의 최적화에서 탈피하여 공급망 구성 요소 간에 이루어지는 전체 프로세스를

최적화시킴으로써 고객의 만족, 비용의 최소화, 기업의 이윤 극대화를 도모한

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다. 이를 다시 분석하면 산업적 측면에서는 관련 산업기반 경쟁력 강화와 생

산성 향상 및 원가절감을 가져오고 시장변화의 대응력을 향상시켜 고객을 만

족시켜 구매를 유발하여 기업의 이익을 가져오게 한다. 경제적 측면을 살펴보

면 자원의 효용성 증가를 가져오고 생산/구매 효율화와 비용절감을 이루어

기업운영 및 생산성 향상을 이룬다고 할 것이다.

SCM은 SCP (Supply Chain Planning) 즉 수요예측과 글로벌 생산 계획

및 수/배송계획으로 이어지는 분배 할당 계획 등 공급망(supply chain)의 일상

적 운영을 위한 최적화된 계획을 수립하는 것이 있고 SCE (Supply Chain

Execution) 즉 고객 중심의 수요 만족을 위해 기업 간 자재와 서비스 및 정보

효율화를 지원하는 수행지향(execution-oriented)의 어플리케이션(application)

을 말한다. 실행 단계에서의 핵심성공 요인은 전사적인 관점에서 계획을 수립

하는 총공급망 계획 부문과 이를 실행하는 총공급망실행 부분이 동시에 성공

적으로 운영되어야 한다. SCM의 성공적인 도입과 운영을 위해서는 다른 모든

정보시스템 구축 프로젝트에서와 마찬가지로 최고 경영자의 강한 의지와 적극

적인 지원은 프로젝트 성패에 결정적인 영향을 미친다고 할 수 있다. 이를 위

해서 SCM은 기업 내부뿐만이 아닌 기업 간의 협력과 통합을 바탕으로 상호

윈-윈(Win-Win) 전략을 구사하고 각 연결 고리에서의 의사소통이 중요하다

고 할 수 있으며 반드시 정량적 목표를 설정해야 한다. 또한 SCM 추진을 위

해서는 기본적인 정보시스템 인프라 이외에도 SCM을 도입, 운영할 사람에 대

한 투자도 아끼지 않아야 함은 물론이고 SCM 전담팀을 구성해서 EDI, POS

등 주변 인프라를 기반으로, 통합 정보시스템을 구축하는 것을 원칙으로 해야

한다. 구축되는 SCM의 통한 시스템은 상품 코드와 정보 및 DB 구축, 바코드

와 파렛트의 도입으로 표준화된 데이터베이스를 구축하는 것이 필수적이고 또

한 공급망 구성원간의 네트워크를 구축하는 것도 성공을 위한 구성요소의 하

나이다.

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SAP에서 최근 출시한 주문계획 및 관리를 위한 공급체인 솔루션인

APO(Advanced Planner and Optimizer)는 Vendor들이 제공하는 공급체인관

리 솔루션에 있어서 공급체인 네트워크 설계, 공급체인계획, 공급체인 통제 및

관리, 공급체인 파트너간의 정보공유, 판매 및 영업 관리, 수요예측, 주문계획

및 관리, 재고관리, 생산계획, 유통계획(Distribution Planning), 운송계획 및 관

리, 물류추적 등에 걸쳐 다양하다. 물론, 그 중에는 기존의 솔루션에다 단순히

영업 목적으로 SCM이라는 이름을 차용하는 것도 있다. 기존의 각 기능별 요

소별 계획 및 통제 소프트웨어들을 통합적 공급체인관리를 위한 기능을 개선

하여 SCM 핵심 솔루션을 중심으로 새로 라인업 한 경우도 있다.

최근 주목을 받는 공급체인 계획 기술은 ATP(Available-To-Promise) 추

정기능을 중심으로 한 통합적 주문계획 및 관리 솔루션이다. 이는 각 지역의

공장의 주문현황, 생산계획 및 부하현황, 재고현황 등을 파악하여 수 Giga단위

의 대용량 메모리에 기억해두고 새로운 주문이 접수되면 실시간으로 가용 재

고 및 가용 생산능력, 운송 및 유통 비용 등을 분석하여 최적의 방법으로 해

당 공장에 주문을 배정하고 생산일정 및 납기를 결정 또는 예측한다.

각 지역에서 주문이 접수될 때마다 이 주문을 어디서 어떻게 생산하여 어디에

보관하고 어떻게 운송, 배달하는 것이 좋으며 예상 납기는 언제가 될지에 대

해 최적으로 계획하고 관리하여 최종 소비자에게 가는 시간을 최단 절약하게

해준다.

한편 VMI와 같은 최신의 재고관리기법을 구현한 솔루션도 제공되고 있다.

공급체인 파트너 기업 간의 정보공유, 통합적 주문 및 물류 추적 및 통제, 공

급체인의 통합적 조정 및 통제, 세계 각 지역에서의 통관 및 하역의 추적 및

관리 등을 위한 솔루션들도 등장하고 있다.

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RFID의 적용분야

적용분야 하위 적용 분야 세부 설명

SCM 관련 적용(제조)

공장관리(공정, 자산)

재고관리(창고, 매장)

입출입 관리

물류 최적화

공급망에서발생하는생산,물류,재고

등의전반적인프로세스에대해서입

출및가용성에대한효율화추진

의료/헬스 케어

혈액공급추적

환자모니터링

사용통제

의료 분야에 특화되어 특정 센서

들을 추가로 장착, 센서 중심의 독

자적인 RFID활용

자산 관리

자산추적/분실

도서관관리(비디오,DVD)

동식물 이력관리

공항 수하물관리

자산의 입출입, 분실, 가용성 등을

파악

위치 기반 서비스

(Location Based Service)

엔터테인먼트/놀이공원관리

선택적 정보제공

고객서비스 활용(VIP관리)

칩의 위치정보를 활용한 미아 찾

기, 개인화된 서비스의 제공

휴대용 리더기 활용

개인별 무선 리더기 이용 장비검사,

무선 리더기를 이용한 건강 체크,

제품(약품)의 위조감별

개인별 리더기를 지급 장비 검사,

개인건강상태체크, 위조감별

문서 및 화폐관리지폐 흐름 파악

문서관리시스템

지폐 및 물품에 장착, 흐름 및 관

리제어

최근에는 Data Warehousing과 Data Mining도구들을 이용하여 판매 및 영

업 정보, Vendor의 납품실적과 품질 및 가격 정보, 주문 사이클 타임, 재고수

준, 주문충족도 등의 공급체인 성능분석지표와 같은 공급체인 데이터를 수집,

분석하기도 한다.

설문을 통해 조사해 본 결과 많은 부분에 대한 정확한 Data는 아닐지라도

일부분 점포의 담당자들이 느끼는 문제점 분석을 통해 보다 효율적이고, 안정

화된 VMI 정착을 위한 방향은 좁혀졌다고 할 수 있다.

이런 예에서 RFID를 응용한 면도기 제조업체 질레트는 신제품 '퓨전'에

무선주파수인식(RFID) 시스템을 적용한 뒤 배송 시간이 종전 14일에서 3일로

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RFID의 정보 흐름과 물류 흐름

11일이나 단축된 것으로 나타났다. 또한 세계 최대 유통업체인 월마트도

RFID 전자태그 부착 후 결품률이 16% 감소하는 성과를 얻었다.

리처드 캔트웰 P&G 부사장(질레트부문 총괄)과 사이먼 랭포드 월마트

RFID 전략부문 이사는 RFID 시스템을 도입한 뒤 경영효율이 한층 높아지고

있다고 말했다. 캔트웰 부사장은 "RFID 사용이 가능한 400여개 소매업체에

배송되는 모든 상자와 팔레트에 RFID 레이블을 부착함으로써 제품이 물류창

고를 떠난 지 3일 만에 매장에 진열될 수 있었다."고 말했다. 종전 14일에 달

했던 배송 기간을 대폭 줄인 데 힘입어 판매량이 크게 증가, 경쟁사인 시크의

신제품에 효과적으로 대응할 수 있었다고 강조했다.

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랭포드 이사는 지난해 말부터 137개 월마트 납품업체들이 RFID 전자태그

를 부착해 물류창고로 제품을 배송하고 있으며, 월마트 본사는 자사의 물류창

고 5곳과 500여 점포에 RFID 기반기설을 갖춘 이후 결품률을 축소하는데 크

게 기여했다고 평가하고 진행하고 있다. 특히, 미국의 유명한 화장지업체인 킴

벌리 크락크사에서 2006년 3월부터 월마트에 GEN2-RFID태그를 사용한 아기

귀저귀와 유아용품을 파렛트 단위를 넘어 케이스 단위로 약 10만 박스를 납품

하기 시작했다. 이로서 2006년 말까지 모든 미국 내 납품업체가 RFID 태그

부착 대상 업체를 상위 2백 개 납품업체로 확대 요청하였으며 월마트의 최종

목표가 아이템 단위의 태그부착인 것이다.

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2020년도까지의 RFID를 이용한 활용방법에 의한 시장 규모

자료: Source ID TechEx, 인터넷 사이트, 2006년 1.10

한편 국내에서는 대한 무역투자 진흥공사가 최근 발표한 “물류의 혁명,

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RFID 도입 현황과 대응방안” 보고서에서 월마트, 알버슨스(Albertson's), 테스

코(Tesco), 메트로(Metro)등 세계적인 유통업체들은 바코드를 대체할 RFID가

유통업체의 이익에 부합된다는 인식 아래 RFID를 조기 도입을 위한 공동연대

를 강화하고 있다고 밝혔다.

보고서에 따르면, 주요 유통업체들을 RFID 도입에 따라 제조업체 표준에

맞는 RFID 태그부착을 요구하고 있어 향후 태그부착을 하지 않은 제품들은

대형 유통업체에 대한 납품이 어려워질 전망이나 우리 수출업계에서는 RFID

에 대한 인식이 거의 전무할 뿐만 아니라, 유통업체의 이 같은 동향조차도 정

확히 파악하지 못하고 있어 향우 RFID의 본격적 확산에 대한 대비가 필요하

다고 지적했다.

제3절 SCM의 발전과정

국내에 도입된 것은 그리 오래지 않다 외국에서는 이미 오래전부터 연구가

활발히 진행 되었다.

Cavinato3)는 공급체인의 개발에 대한 총비용을 평가하기 위한 모델을 개

발하였다. 이 모델에서 총비용은 기업 간 공급체인 비용을 포함한다. Cooper

와 Yoshikawa4)는 미국에서 사용되고 있는 좀 더 전통적인 비용시스템과 일

본의 공급체인 비용시스템을 실증적으로 비교하였다. 그들은 일본의 자동차

제조업자의 공급체인 내에서 조직간 비용시스템의 사용을 서류화 하였다. 연

구된 조직간 비용관리 시스템은 높은 효율성을 통하여 전략적 경쟁우위를 제

공 하였다. SCM에 대한 최근 연구에서는 리엔지니어링 기법의 사용과 공급

3) Cavinato, Joseph L., "A Total Cost/Value Model For Supply Chain Competitiveness", Journal of Business Logistics, Vol.13, No.2, 1992, pp.285~301.

4) Cooper, R. and T. Yoshikawa, "Inter-Organizational Cost Management Systems: The Case of the Tokyo-Yokohama-Kamakura Supplier Chain", International Journal of Production Economics, Vol.37, No.1, 1994, pp.51~62.

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체인을 통합하는 활동 사이에서 연계가 이루어지고 있다. Rayport와 Svioka5)

에 의해 가상 공급체인이라는 새로운 용어 효율적인 SCM 관리를 통해 얻을

수 있는 것은 사이클 타임의 단축이다. Horscroft와 Braithwaithe6)는 공급체인

의 중요성과 그 결과인 제품의 총 납기시간의 단축을 입증하였다. 그들은 공

급체인을 효과적으로 관리하는 것이 기업의 납기시간의 단축에 상당한 효과가

있다고 주장하고 있다. 실제로 본 논문에서 사례로 제시한 Y기업은 상당한 실

적을 거두었고 미국의 대형 유통기업들은 좀 더 광범위한 범위로 확장해 가고

있다. La Londe와 Masters7)는 SCM의 현상과 경향에 대해 설명 하면서 특히

바코드, 재고정책 및 EDI 등과 같은 기법의 사용이 어떻게 납기시간의 단축을

가져오는지를 언급하고 있다. 또한 Haudfield와 Pannesi16)8)에 의한 실증 연

구에서 주문과 생산을 하는 기업 간에 이루어지는 정보 교환이 납기 시간에

있어서의 우위를 갖게 하는 기업의 능력을 어떻게 향상 시키는지에 관하여 분

석하고 있고 공급자와 공급체인을 향상시키는데 도움이 되도록 하는 구매자/

공급자관리의 중요성을 강조한 Burt9)의 연구가 있으며 이 연구에서는 기업이

정시운송을 할 수 있는 우위능력을 향상시키기 위하여 공급자 역할의 중요성

에 대한 일반적 개관을 설명하고 있다. 또한 Cook10)은 공급자와의

5) Rayport, J. F. and J. J. Sviokla, "Exploiting the Virtual Value Chain", Harvard Business Review, Vol.73, No.6, 1995,

6) Horscroft, P. and A. Braithwaite, "Enhancing Supply Chain Efficiency-The Strategic Lead Time Approach", International Journal of Logistics Management, Vol.1, No.2, 1990, pp.47~52.

7) La Londe, B. J. and J. M. Masters, "Emerging Logistics Strategic: Blueprints for the Next Century", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.24, No.7, 1994, pp.35~47.

8) Handfield, R. B. and R. T. Pannesi, "Antecedents of Leadtime Competitiveness In Make-To-Order Manufacturing Firms", International Journal of Production Research, Vol.33, No.2, 1995, pp.511~37.

9) Burt, D. N., "Managing Suppliers Up To Speed", Harvard Business Review, Vol.67, No.4, 1989, pp.127~135.

10) Cook, L., J. A. Welch and J. D. Blackburn, "Mending the Supply Chain: Improving the Competitiveness of the U. S. Auto Industry", International Motor Business (The Economist Intelligence Unit), 1992, pp.170~200.

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Partnership의 사용 및 공급자관계의 관리에 대하여 연구하였다. 공급자/구매

자간 Partnership으로 인한 위험과 혜택에 대해서는 Lyons11) 에 의해 분석되

었고. Hiede와 Stump12)는 구매자가 최종고객인 경우 구매자와 공급자 관계를

실증적으로 연구하였다. 이들은 OEM방식의 제조업자와 공급자 사이의 관계

를 설문을 통해 조사하였으며 이들은 거래 비용 이론을 활용하여 구매자/공급

자 관계의 실행정도를 예측하였다. Heide와 John13)은 합작기업의 결과를 가져

오는 관계의 예측으로서 이러한 특징의 가치와 관계의 특성을 이해할 수 있도

록 제휴관계에 대해 실증 분석하였다.

구매자와 공급자 사이의 관계 향상을 위한 접근방식이나 기법이 이 분야의

연구 주제가 되고 있는 연구가 이루어 졌는데 그중 하나가 Corbett14)의 연구

이다. 그는 공급 체인을 향상시키기 위하여 공급 체인 파트너들이 공동으로

참여하는 경우의 두 가지 서로 다른 프로젝트에 대한 사례연구를 하였다.

기업이 다른 기업보다 강력한 힘을 가지고 있는 경우 공급체인 Partnership과

관련 재고시스템에 대한 연구는 Corbett 와 Groote15)에 의해 수행되었는데 고

객과 공급자 사이에 동일하지 않은 힘을 가지고 있는 경우에 Partnership은

불균형적인 정보가 있을 때 형성된다고 파악하였다.

기업에서의 물류기능의 성과에 대한 공급체인의 디자인의 효과뿐만 아니라

공급 파이프라인의 복잡성과 그러한 복잡성이 공급체인의 디자인에 어떻게 영

11) Lyons, Thomas F., A. Richard Krachenberg and Jon W. Henke, Jr., "Mixed Motive Marriages: What's Next for Buyer-Supplier Relations?" Sloan Management Review, Vol.31, 1990, pp.36~36.

12) Heide, J. B. and R. L. Stump, "Performance Implications of Buyer-supllier Relationship in Industrial Markets: A Transaction Cost Explanation", Journal of Business Research, Vol.32, No.1, 1995, pp.57~66

13) Heide, Jan B. and George John, "Alliances in Industrial Purchasing: Determinants of Joint Action in Buyer-Supplier Relationship," Journal of Marketing, Vol.27, February, 1990, pp.24~36.

14) Corbett, C. J., J. D. Blackburn and L. N. Van Wassenhove, "Partnerships or a Tug of War?", Anderson School Working Paper, 1996.

15) Corbett, C. J. and X. de Groote, "Integrated Supply Chain Lot Sizing Under Asymmetric Information", Anderson School Working Paper. 1997.

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향을 미치는가에 관하여 Scottand Westbrook16)과 Gattorna17)에 의해 연구되

었다.

Giunipero & Brand(1996)는 전략적 경영 기법으로서 기업의 경쟁성과 수

익성을 높임으로써 전반적 고객의 만족도를 제고시킨다고 말했고

Christopher(1997)는 공급자, 유통 기관, 고객과의 상향적 및 하향적 관계를 관

리하는 것으로써, 그 목적은 총비용은 더 절감하면서 더 높은 가치를 달성하

고자 하는 것이라고 주장했고, Ellram & Cooper(1993)는 공급자로서부터 최

종 고객에 이르는 전체 네트워크가 분석 되고 관리됨으로써 전체 시스템에 대

한 최고의 결과를 달성하기 위한 접근 방법이라고 설명했다. Lee & Bmington

(1992)와 Scott & West Brook(1992)는 원자재를 구매하여 중간 및 최종제로

변형시키고 완제품을 소비자에게 유통시기는 생산과 유통 지점들의 네트워크

라고 파악했다. Johannson(1994)은 조달에 관한 생산 관리적 접근으로 공급

사슬상의 모든 참가자들이 적절히 정보를 얻는 것이 요구되며 정보 흐름이 성

과에 있어서 매우 중요하다고 판단했다. Gavinato(1992)는 실제적으로 관리되

는 조달과 유통 경로로써 구성되며 원자재에서부터 최종 고객에 이르는 제품

흐름을 따라 가치를 부가하는 기업들의 집합으로 거래적 요소보다 관계적인

요소를 더 강조했다. 또한 Bechtel and Jayram(1997), Cooper(1997)는 과거의

문헌들을 검토한 후 공급 사슬관리가 다음과 같은 공통적인 특성을 갖는다고

하였다.

국내의 연구를 살펴보면 강승원은 e-SCM의 개념을 SCM의 확장 선상에

서 정의하면서 디지털 기술을 활용하여 공급자, 유통채널 소매업자 그리고 고

객과 관련된 물자, 정보, 자금 등의 흐름을 신속하고 효율적으로 관리하는 것

16) Scott, Charles and Roy Westbrook, "New Strategic Tools for Supply Chain Management," International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.21, No.1, 1991, pp.13~22.

17) Gattorna, J. L., N. H. Chorn and A. Day, "Pathways to Customers: Reducing Complexity in the Logistics Pipeline", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.21, No.8, 1991, pp.5~11.

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을 e-SCM이라고 정의 하였고 e-비즈니스 수행과 관련된 기업 내부의 다양한

수요를 만족시키는 경영전략이라고 하였다18).

손승원19)은 물류의 개념을 강조한 공급 사슬관리의 개념을 소개하면서 경

영 전략으로서 공급 사슬관리의 중요성을 언급하였다. 즉, 공급 사슬관리는 단

독형 시스템이 아니라 타 시스템과의 연동으로 물자, 자금 등의 정보 흐름을

총체적인 관점에서 통합 관리함으로써 기업의 경영전략을 지원하는 수단으로

작용할 수 있다고 주장하였다.

김재욱, 고은주20)의 “신속반응(QR)시스템의 도입에 관한 연구"에서는 제품

에 대한 소비자의 수요와 제조업자가 바라보는 원자재에 대한 수요의 불일치

가 실증적 데이터로 제시되었다.

즉 이 연구에서는 공급체인 내에서 수요확대의 영향과 관련된 비용에 관한

것인데 수요확대와 공급체인에 미치는 영향에 관한 연구가 공급체인 활동성

분야의 주요 연구대상이 되고 있다.

이원의21)의 "공급 사슬 구축단계의 위험 공유에 관한 연구"에서는 공급 사

슬 구축 단계 자체가 열거 기업 및 유통구조의 통합 망이라 협업을 통한 각

개체의 노력이 경주되어야 하는데 각 기업의 실정과 구조가 다르기 때문에 이

를 통합하는 작업의 단일성, 각사가 가지고 있는 소프트웨어 및 운영의 난이

도, 노력의 정도 등이 천차만별이고 이를 구체적으로 시행하는데 있어서 위험

공유를 어떻게 할 것인가에 대해서 설명했다.

황승진은 supply chain은 (원료)공급업자, 제조업자, 유통업자, 소매업자, 그

외 상품이나 서비스 제공업자들 간에 형성된 네트워크라고 보고 대부분의 공

18) 강승원 외, 전자상거래의 이해, 학현사, 2002

19) 손승원, " Quantity Discount Model for Maximizing Channel Profit", 한국 SCM 학회지

제 2호, 2002.5.

20) 김재욱, 고은주, "신속반응(QR)시스템의 도입에 관한 연구", 세종대학교 대학원 석사 학

위논문, 1996. pp 67-89

21) 이원희 "공급 사슬 구축단계의 위험공유에 관한 연구", 한국과학기술원 석사학위 논문

,1999. pp 45-56

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급망은 다수의 회사들로 구성되어 있어 SCM은 분석의 기본 단위가 하나의

‘회사'에서 ‘공급망'으로 옮겨진 것을 의미하는 새로운 패러다임으로 간주 하

고 있다. 즉, 공급망을 최적화시켜 이익을 분배하는 것이라고 보고 있다.

첫째, 공급 사슬관리는 가장 기본적인 원자재를 공급하는 공급사로부터

최종적인 소비자에 이르기까지 전 과정을 포괄한다는 것이다. 따라서 공급 사

슬관리는 조직 내부 및 조직과 조직 간의 관계에서 여러 단계에 걸친 통합을

통하여 이루어진다. 둘째, 공급 사슬관리는 많은 별개의 기업들이 대상이 되기

때문에 조직 내부와 조직 간의 관계를 관리하는 것이 절대적으로 중요하다.

셋째, 공급 사슬 관리는 제품, 정보 및 관련된 관리 활동과 현장 작업의 쌍방

향적 흐름을 포함한다. 넷째, 공급 사슬관리는 자원의 적절한 활용을 통하여

고객에게 높은 가치를 제공하고 경쟁 우위를 달성하고자 한다고 정의하고 있

다.

제4절 SCM 관련 선행연구

현대 산업 사회에 있어서는 정보가 재고를 컨트롤 한다고 한다. MIS, EDI,

CRM 등 어느 하나 놓칠 수 없는 정보이고 이외에도 수많은 정보단위에 해당

되는 공급 및 생산에 관련된 소비자 정보들이 흩어져 있다. 수요예측이나 공

급 예측 등 정보의 기여도는 생산 및 소비에 있어서 없어서는 안 될 요소일

뿐만 아니라 재고수준, 배송 상태 등 과정상에 영향을 끼치는 정확한 정보와

막연한 정보의 차이는 기업의 성패를 가름하는 이익발생의 중요한 요소이다.

SCM을 구축하는데 활용되는 정보는 공급체인상의 변동 폭을 감소시킬 수 있

고, 공급자가 수요예측을 잘 할 수 있도록 하고 판촉활동을 촉진시켜주며 시

장변화에 대처하도록 해준다. 또한 생산과 유통부문의 시스템과 전략을 조화

하도록 도와주며 소매상이 요구하는 품목을 공급할 수 있는 도구를 제고함으

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로써 소비자들에게 보다나은 서비스를 제공할 수 있으며 소매상이 공급문제에

대하여 신속하게 반응하고 적응할 수 있도록 한다.22)

공급 사슬 내 수요변동의 단계적 증폭현상을 의미하는 채찍효과는 최근

SCM에서의 중요성이 부각되며 새롭게 조명 받고 있다. 제품에 대한 최종 소

비자의 수요는 그 변동 폭이 크지 않다. 그러나 소매상, 도매상, 완제품 제조

업자, 부품 제조업자 등 공급 사슬을 거슬러 올라갈수록 변동 폭이 크게 확대

되는 현상이 발생한다. 이처럼 공급 사슬에서 최종 소비자로부터 멀어질수록

수요와 재고의 불안정성이 확대되는 현상을 채찍효과(Bullwhip Effect)라 한

다. 이 같은 이름이 붙여진 이유는 수요변동의 단계적 증폭 현상이 마치 긴

채찍을 휘두를 때 손잡이 부문에 작은 힘만 가해도 끝 부분에서는 큰 파동이

생기는 것과 유사한 패턴을 보이기 때문이다. 1971년부터 1995년까지의 미국

자동차 산업 및 자동차 장비 산업을 분석한 실증 분석23)은 채찍효과에 관한

흥미로운 자료를 제시하고 있다. 즉 25년간 GDP는 일반적으로 2~3%의 범위

에서 변동했는데, 자동차 산업의 매출은 최대 25% 내에서 등락을 보였고, 장

비 산업은 최대 75%나 변화했다 흥미로운 점은 매출, 즉 실제 수요보다 제품

주문의 변동 폭이 훨씬 크다는 점이다. 장비 산업의 경우 주문은 매출보다 2

배 이상 큰 폭으로 증가 또는 감소하는 모습을 보였다.

공급 사슬에서 채찍효과가 발생하는 원인은 무엇보다도 수요예측상의 문제

점들 때문이다. 기업은 제품 수요예측, 생산규모 계획, 재고 조정 등 다양한

경영기획 활동에 있어 고객들의 제품 주문량을 중요한 정보로 활용한다. 그러

나 제품 주문량은 현재의 실제 수요를 정확하게 반영한다고 말하기 힘들다.

주문은 미래의 예측 수요 및 안전 재고의 합이기 때문이다. 또한 대량 일괄

주문의 관행, 가격저점에서의 반등을 대비한 사재기 주문, 공급 부족 시 주문

22) David Simchi-Levi & Philip Kaminsky, 김태현, 문성암 역, "Designing & Managing the Supply Chain", 맥그로우 힐 코리아, 2004

23) Anderson(1996), 전게서

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량 기준 배분 방식을 역이용한 허수 주문 등으로 인해 실제 수요와 주문량과

의 괴리는 더욱 커지게 된다.

나아가 공급 사슬에서의 정보지체와 배달지체도 채찍효과를 강화시키는 경

향이 있다. 수요변화의 인식과 대응, 그리고 공급선상의 재고 수준 조정에 상

당한 시간이 걸리기 때문이다. 최종 소비재 시장에서 발생하는 수요 변화의

중요성에 대한 오판 또한 원인이 되기도 한다. 특히 공급 사슬의 층화(tiering)

현상이 진행되는 경우 채찍효과는 증폭된다. 층화현상이란 1980~90년대 자동

차 산업에서처럼 최종재 제조 기업이 공급 사슬관리의 효율화를 위해 다수 공

급자를 소수 핵심 공급자로 압축시키면서, 과거의 수평적 공급 사슬이 1차, 2

차, 3차 공급자 등 계층적인 형태로 재편되는 것을 의미한다. 최근 IT 산업에

서도 글로벌 생산 네트워크의 구축, 부품의 모듈화, EMS(Electronic

Manufacturing Service) 기업의 대두와 함께 층화현상이 급속히 진전되고 있

다. 층화 현상은 공급 사슬 상 단계를 증가시켜 채찍효과를 더욱 현저하게 만

든다.

공급 사슬에서 채찍효과를 완벽하게 제거하는 것은 불가능하지만, 적절한

대응을 통해 상당 부분 경감시킬 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 전방 단계의

주문량 변화에 일희일비하는 근시안적 태도에서 벗어나 공급 사슬 전반의 수

요 및 재고 변화 추이에 주목하는 전략적인 시각이다. 이러한 시각 아래 판매

쪽의 주문 정보 뿐 만 아니라 재고 정보까지 활용하여 실제 수요를 판단하려

는 노력이 필요하다. 이를 위해 CPFR(Collaborative Planning Forecasting &

Replenishment), CMI(Co-Managed Inventory), VMI(Vendor Management

Inventory), CRP(Continuous Replenishment Program) 등 구매자의 재고 조정

에 직접 관여하는 방식이 제안되고 있다. 또한 EDI(Electronic Data

Interchange) 등 공급자, 구매자간의 실시간 정보공유를 통해24) 수요정보의 왜

24) 구매자와 공급자 생산자를 연결해 주는 것은 최근에 와서 RFID나 EDI등 다양한 방법을

통해 혁신적인 물류 흐름으로 제어 되고 있다.

- 25 -

곡을 최소화해야 할 것이다. 한편 채찍효과에 가장 크게 노출되어 있는 부품

및 장비 기업의 경우, 특정 최종재 산업의 수요 충격을 최소화할 수 있도록

시장 다변화 또는 사업의 연관 다각화를 고려할 필요가 있다. 또한 불황에 대

한 대응력을 키우기 위해, 장비기업인 신시내티 밀라크론과 구매자인 보잉의

예처럼 공급 사슬상의 거래 선과 전략적 협조 관계를 강화해야 할 것이다.

많은 기업들은 반복적이고 영향이 작은 위험관리에 집중하고 있으나 빈도

는 낮지만 영향이 큰 위험관리는 소홀한 편이다. 선도 기업은 생산능력, 재고,

공급망의 여유분을 확보하여 이러한 종류의 위험을 모두 관리한다. 경영자의

임무는 수익성을 희생하지 않고 위험에 대응할 수 있는 유연성을 공급 사슬

내에 확보하는 것이다25). 이를 위하여 각 산업의 특성에 따라서 공급 사슬 내

에 존재하는 다양한 위험에 대하여 이해하고, 자신의 기업에 적합한 위험관리

전략을 수립해야 할 것이다. 다양한 위험요인들로는 갑작스런 재난

(Disruptions), 시간지연(Delays), 정보시스템(Systems), 예측불확실성

(Forecasts), 지적재산권(Intellectual Property), 공급망(Procurement), 결재 신

뢰도(Receivables), 재고관리(Inventory), 생산능력(Capacity) 등이 있으며, 이

에 대한 세부 문제들과 대처방안을 살펴보자.

공급 사슬 내 존재하는 위험 중 첫 번째는 자연재해, 노동쟁의, 공급사 파

산, 전쟁과 테러 같은 갑작스런 재난이다. 이러한 위험은 빈도는 낮지만 공급

사슬 내 자재흐름에 큰 영향을 미칠 수 있으며 결과적으로 시간이 지연되고

공급부족으로 가격이 상승할 수 있다. 이에 대응하여 재고를 보유하거나 공급

망을 다변화하는 것이 가능한데 가끔 발생하는 재난에 대비하여 재고를 일상

적으로 보유한다면 상당히 높은 비용이 소요된다. 따라서 재고비용이 높거나

제품의 가치하락속도가 빠르다면 여유 있는 공급자 확보가 더 적합한 전략이

다. 모토로라는 여러 공급자로부터 핸드폰 부품을 구매하고 있는데 물량이 대

25) Copra S. and Sodhi M. S., 이원희 정리, “Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown,” Vol. 46, No. 1, 2004 , 재인용

- 26 -

규모인 경우에는 여러 개의 공급자를, 소규모인 경우에는 한 개의 공급자를

선정하여 비용을 낮추고 있다.

두 번째 공급 사슬 위험요인은 시간지연에 의하여 발생하는 위험이다. 높

은 생산능력 활용률, 공급망의 비유연성, 낮은 수준의 품질과 생산성, 운송 및

물류과정의 비효율적인 작업들은 목표시간을 지연시키는 위험요인이다. 이러

한 시간지연은 원천적인 문제해결 이외에도 생산능력 확보와 재고관리를 통하

여 개선될 수 있다. 도요타의 경우 어떠한 작업공정에서도 업무를 수행할 수

있는 팀 리더를 통하여 조립라인의 유연성을 보유하고 있다. 통신장비 업체인

시스코는 높은 가치의 제품을 조립하는 생산 공장을 미국에 보유하여 빠르게

주문에 대응할 수 있도록 하였다. 반대로 수요는 높지만 가치는 높지 않은 제

품에 대해서는 해외에서 낮은 원가로 생산하여 재고로 보유하는 전략을 추구

한다. 즉 시스코는 제품가치에 따라 생산능력 배분과 재고관리를 수행하여 공

급망의 지연과 재고에 의한 위험을 낮출 수 있게 되었다. 델 컴퓨터의 경우

높은 가치를 가진 부품은 미국 내에 재고를 거의 보유하지 않는다. 대신에 항

공을 이용한 높은 운송비용을 부담하여 재고위험을 감소시킨다. 값싼 부품의

경우에는 미국 내에 재고로 보유하면서 낮은 원가의 운송 망을 통하여 주기적

으로 재고를 보충한다. 델컴퓨터는 서로 다른 운송방식을 통하여 시간지연과

재고의 위험성을 낮추고 있다.

세 번째 위험요인은 광범위한 정보시스템 네트워크인데 시스템 내 일부에

서 발생한 문제가 모든 곳의 문제를 야기 시킬 수 있기 때문이다. 2002년 “러

브 버그(Love Bug)” 바이러스는 미국 국방성과 NASA, 포드 등의 시스템에

전염되어 수십억 달러의 손실을 가져왔다. 이에 대비하기 위해서는 적합한 백

업시스템과 복구 프로세스가 필요하다. 네 번째 위험요인은 예측불확실성에서

발생하는 위험으로 재고부족에 따른 기회비용 또는 과다재고에 의한 비용을

발생시킨다. 예측불확실성은 리드타임이 길거나, 시즌특성이 있는 제품이거나,

제품다양성이 높거나, 제품수명주기가 짧거나, 고객의 수가 적은 경우 증가한

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다. 2003년 서유럽에서 노키아 제품에 대한 재고부족이 발생했을 때와 같이

수요가 과장되는 경우 수요예측 정확도가 떨어지게 된다. 또한 판매촉진활동

이나 인센티브는 고객의 사재기를 유도하여 수요정보가 왜곡되며 공급 사슬의

상류로 갈수록 “채찍효과(Bullwhip Effect)” 또는 정보왜곡을 발생시켜 예측불

확실성이 증가하게 된다. 이러한 정보의 왜곡은 공급 사슬 내 정보의 투명성

을 높임으로써 개선할 수 있다.

다섯 번째 위험요인은 지적재산권으로 인한 위험이다. 공급 사슬 내 수직

통합도가 낮아지고 글로벌화가 진행되면서 지적재산권에 대한 위험이 증가하

고 있는데 일부의 기능은 내부적으로 통합하거나 직접적으로 통제할 필요가

있다. 모토로라의 경우 공급업체에 있는 일부 검사 장비를 소유하고 있으며

샤프 전자는 공급업체의 장비를 직접 수리한다. 시스코와 같은 기업은 개별

제조업체가 모방할 수 없도록 비즈니스 프로세스를 설계하여 위험을 감소시킨

다.26)

여섯 번째 위험요인은 공급망의 위험인데 환율변동과 공급망 및 공급가격

의 안정성에 의하여 영향을 받는다. 도요타의 경우 공장단위에서는 싱글소싱

정책을 사용하지만 기업관점에서는 글로벌 시장의 공급업체 네트워크를 확보

하고 있다. 시스코의 경우 필요한 공급업체 수준보다 4~5개 더 많은 공급업체

와 거래하여 공급망의 위험을 감소시키고 있다. 공급가격의 변동에 대해서는

장기계약을 선호할 수 있으나 가격 하락 시 단점이 있다.

일곱 번째 위험요인은 고객의 결제신뢰도에 대한 위험이다. 이를 낮추기

위해서는 재무적인 능력이 있는 고객을 가능한 많이 확보하는 것이 중요하다.

여덟 번째는 재고관리에 대한 위험이다. 재고위험은 제품의 가치와 가치

하락속도, 수요공급의 불확실성에 의하여 영향을 받는다. 제품의 가치가 높거

나 가치의 하락속도가 빠른 제품의 경우 재고비용은 증가하게 된다. 또한 제

품 다양성이 증가하면 재고위험도 증가하게 된다. 이에 대응하는 방법으로는

26) 한정민, 전게서 . PP 56

- 28 -

공급자관련 내부조직관련 고객관련

갑작스런재난

- 핵심부품 공급업체들이 1개월간 영업을 중단 한다면?- 공급업체의 생산능력이 내일 20%감소한다면?

- 가장 중요한 공장이 예상치 못하게 한 달 동안 생산이 불가능 하다면?- 가장 중요한 공장의 생산능력이 내일 20% 감소한다면?

 -수요가 20% 상승한다면 ?(모든 제품에 대해서, 핵심적인 부품에 대해서)- 수요가 20% 하락한다면?(모든 제품에 대해서, 핵심적인 제품에 대해서)

재고관리의 통합(pooling), 제품 간의 공용부품비율 증가, 주문이 충분해질 때

까지 생산을 지연(postponement)시키는 방법이 가능하다. 아마존

(Amazon.com)의 경우 넓은 지역의 수요를 통합하여 수요예측과 총재고 관리

를 보다 안정적으로 하고 있으며 수백 개의 매장을 가지고 있는 보더즈

(Borders)와 같은 기업보다 7배나 높은 재고회전율을 나타내고 있다. 또한 도

요타와 같이 공급업체의 반응성이 높다면 재고위험은 최소화 될 수 있다.

마지막 아홉 번째 위험요인은 생산능력에 대한 위험이다. 초과생산능력을

갖는 것은 전략적 선택이 될 수 있지만 2002~2003년도의 반도체 기업들이

50% 수준의 생산능력 활용률을 나타낸 것처럼 재무성과에 악영향을 미칠 수

있다. 경영자는 현재 생산능력의 유연성을 증가시켜서 초과 생산능력의 위험

을 낮출 수 있다. 일본의 트럭회사인 히노 모터스(Hino Motors)는 종업원들이

생산라인의 속도를 조정할 수 있는 여러 개의 생산라인을 확보하여 작업자들

을 라인 간에 이동시켜서 수요의 변동에 대응하고 있다. 도요타의 경우 여러

개 공장 간의 유연성을 통하여 필요한 총생산능력을 감소시켰다.

먼저 경영자들이 공급 사슬 내 위험을 인식하고 우선순위를 파악할 수 있

도록 스트레스 시험(stress test)을 수행해야 한다. 첫 번째 단계로 공급 사슬

내 핵심적인 공급업체와 고객, 공장, 유통 및 물류센터를 파악한다. 그 다음

팀 서베이를 통하여 부품, 공정재고, 완제품 재고에 대하여 위치와 물량을 파

악한다. 경영자들은 잠재적인 공급 사슬 내 위험요인을 찾아내고 그 영향에

대해 평가하며 기업이 얼마나 준비되어 있는지 평가한다. 아래의 표는 스트레

스 시험을 위한 질문리스트 예시이다.

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질문리스트

시간지연

- 주문한 핵심부품 또는 자재가 납기일에서 한 달이 지나 도착한다면?

- 생산 또는 운송이 납기일에서 한 달이 지나서 완료된다면?

- 고객의 주문한 제품이 납기일에서 한 달이 지나서 도착한다면?

시스템- 공급업체의 주문접수 시스템이 1주일 동안 다운된다면?

- 당신 회사 내의 핵심고객에 대한 주문조달 시스템이 1주일 동안 다운된다면?- 당신 회사 내의 재고 및 회계시스템이 1주일 동안 다운된다면?

- 고객의 주문입력 시스템이 1주일 동안 다운된다면?- 당신 회사 내의 핵심고객에 대한 주문조달 시스템이 1주일 동안 다운된다면?

정보처리

- 각 공급업체의 주문량을 전체물량의 20%로 제한한다면?- 공급업체가 최소주문량을 20%증가시킨다면?

- 물량할인의 해택을 받기 위하여 주문량은 두 배로 증가시키고 주문회수는 절반으로 감소시킨다면?

- 핵심고객이 주문량을 두 배로 증가시키고 주문회수는 절반으로 감소한다면?

지적재산권

- 핵심 공급업체가 부품을 재설계하고 자신의 제품을 개발한다면?

   

주문

조달

- 공급업체가 반품을 처리하는데 두 배의 시간이 소요된다면?- 공급업체가 핵심 부품에 대하여 가격을 두 배로 올린다면?- 운송비용이 20% 상승한다면?

- 예측하지 못한 현금압박으로 핵심 공급업체에 대한 대금결제가 한 달 지연된다면?

 

대금

결제   

- 핵심고객이 대금결제를 한 달 지연시킨다면?- 회수 가능한 자금 중 20%가 한 달 지연된다면?

앞서 언급한 아홉 가지의 위험요인들은 상호 연계되어 있다. 하나의 위험

요인을 감소시키려고 하면 다른 위험이 증가하는 결과를 가져오게 된다.

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맞춤 전략

위험관리 접근방법

맞춤전략

생산능력 증가- 낮은 원가에 초점, 예측 가능한 수요에 대하여 분산된 생산능력 - 예측하기 어려운 수요에 대해서는 집중된 생산능력, 생상능력에 소요되는 비용이 감소하면 생산능력 분산화가 증가함

여유 공급업체 보유

- 대규모 제품에 대하여 여유 공급업체 보유선호, 소규모 제품에 대하여 여유 공급업체 축소- 소규모 제품에 대하여 몇 개의 유연한 공급업체가 존재한다면 여유 공급업체를 집중화함

대응능력 향상- 일상품에 대하여 대응능력보다는 원가를 선호- 짧은 제품수명주기 제품에 대하여 원가보다는 빠른 대응능력을 선호

재고 증가- 예측 가능한 가치가 낮은 제품에 대하여 재고 분산화- 예측이 어렵고 가치가 높은 제품에 대하여 재고 집중화

유연성 증가- 예측이 가능한 대규모 제품에 대하여 유연성보다는 원가를 선호- 예측이 어려운 소규모 제품에 대하여 원가보다는 유연성을 선호- 유연성 비용이 많이 소요된다면 몇 개의 지역에 유연성을 집중

수요 통합 - 불확실성이 증가하면 수요통합도 증가

역량 증가

- 높은 가치와 높은 위험성을 가진 제품에 대하여 원가보다는 역량을 선호- 소규모의 일상품에 대하여 역량보다는 원가를 선호- 가능하다면 유연성이 있는 곳에 역량을 집중

또는 어떤 기업의 행동이 공급 사슬 내 다른 기업의 위험을 증가시키기도

한다. 따라서 경영자는 주어진 위험수준에 따라서 어떠한 전략이 상대적으로

가장 최선인지 파악해야 한다. 선도 기업은 다양한 방식으로 공급 사슬 내 위

험을 관리한다. 이러한 것을 고려할 때 위험관리 전략이 위험요인에 어떠한

영향을 미치는지 알 수 있으며 위험감소에 소요되는 비용과 위험수준을 고려

하여 구체적인 위험관리 방법을 제안하고 있다27).

27) Blanchard, O.J. (1983), "The Production and Inventory Behavior of the American Automobile Industry", Journal of Political Economy, Vol.91 No.31, pp.365-400.

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공급 사슬과 상품의 대응관계

자료 : Fisher, M.L, " What is the Right Supply Chain for Your Product?" 1977

기능적 제품 혁신적 제품

효율적 공급 사슬 적절한 대응 부적절한 대응

시장 대응적 공급 사슬 부적절한 대응 적절한 대응

제3장 SCM 전략과 주문관리의 효율화

제1절 SCM 전략의 유형

기업의 생산 방식은 근래에 와서 현격한 변화를 일으키고 있다. 전통적 제

조업의 방식인 재고에 따른 생산 즉 제품을 만들어 놓고 판매하는 형식에서

주문에 따른 생산으로 바뀌어 지고 다시 주문에 따른 제작에 이어 주문에 따

른 이행으로 변화하고 있다. 판매 방식도 고전적인 영업에서 근대적인 영업으

로 양상이 현격하게 달라져 가고 있다. 생산방식 및 판매방식의 변화를 살펴

보면 초기에는 제품을 제작한 후 진열대에 놓고 판매(Make To Stock)하는

방식으로, 2 단계에서는 고객으로부터 주문을 받아 제품을 조립(Build To

Order)하는 형태의 생산이었고 3단계는 주문이 발생하면 제조를 통해 대응

(Configuration To Order)하는 방식으로 주문 사양 생산 방식 이라고도 하며

현재는 주문과 즉시에 실시간 주문 예측과 제조로 고객에게 물품을 지체 않고

배달(Fulfill To Order)하는 방식으로 고객이 원하는 물건을 원하는 시간에 원

하는 가격으로 선택하여 구매할 수 있는 방식으로 변화 되었다28).

이렇게 변화하는 SCM 유형의 기본 방향으로는 첫째, 고객의 서비스

28) 피자배달이나 오래전에 자장면 배달 등 일종의 Fulfill To Order라 할 수 있다.

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Needs에 따라 고객을 세분화 하고, 이에 맞춘 적절한 서비스를 제공하여야 서

비스와 수익성의 균형을 유지할 수 있어야 하며 둘째, 고객 분류별로 정의된

서비스를 효율적으로 제공할 수 있도록 3PL 업체를 활용하여 물류 네트워크

를 유연하게 설계하여야 하며 셋째, 기업의 모든 부서와 관련 기업들의 정보

공유 및 공동 수요예측을 통하여 정보 전달의 지연 및 왜곡으로 인한 효율성

저하를 최소화 할 수 있으며 넷째, 고객의 소비 시점과 가까운 지점에서 고객

에 맞는 제품을 완성하는 방법 및 부품의 공용성을 높임으로써 수요에 대한

대응력을 높일 수 있고 다섯째, 전략적 소싱은 가치 중심 구매라는 패러다임

의 변화를 요구하며, 다른 SCM 과제들보다 도입 효과가 큰 것으로 알려져 있

다.(예, CPFR, 카테고리 매니지먼트) 여섯째, SCM을 위한 IT 시스템을 의사

결정을 지원할 수 있는 인텔리젼스를 제공할 수 있어야 하며 일곱째, SCM 전

략을 위한 방향 설정 및 모니터링을 위해서는 넓은 관점에서의 성과척도 설정

및 공동 활용의 전략이 필요하다.

따라서 공급망 체인의 개념은 가장 효율적인 방법으로, 고객이 원하는 제

품을 고객이 원하는 장소에, 그리고 고객이 원하는 시간에 고객에게 인도하는

것이다. 위 다이어그램은 이러한 공급 및 수요의 개념을 그리고 있다.

즉 혁신적 제품을 공급하는 회사는 공급 사슬의 시장 반응성 개선을 위하

여 투자에 적극적인 반면 공급 사슬의 효율성 개선을 위하여 투자하지는 않는

다는 이론이다. 의 단 사각형의 비현실성 극복을 위한 방법은 좌측으

로 이동해 제품을 기능적으로 전환하여 주든가 아래쪽으로 이동해 공급 사슬

을 시장 반응성으로 전환하는 방법이 있다. 이러할 때 공급 사슬 변경 시 시

장 중개 비용 이상으로 추가 이율을 얻을 수 있는가에 관점을 둔다고 보아야

한다.

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공급망 체인 다이어그램

자료: 포항제철 . “혁신 21세기 공급망 체인 보고서”, 재인용

제2절 미납 페널티를 통한 주문관리

1. 결품 발생요인

결품률은 매장에 특정 제품이 떨어져 손님이 이를 사지 못하는 비율을 뜻

한다. 미국 콜로라도대학의 토마스29) 교수의 연구에 의한 결품 발생 요인을

유통업체에서 관리가 잘못되어 발생하는 경우가 평균 27-30%에 머물고 있으

며 소매상들의 원인 제공이 약 70% 내외가 된다30).

29) 토마스, 결품 발생 핵심 요인 , 미국 콜로라도 대 , 20002, 5

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Y 사의 안전재고 및 관리 효율성 분석

자료 : Y 사의 내부자료. 2005. 5

재고 보충 프로세스 관련해서 정리되지 않은 창고와 긴 리드 타임, 부정확

한 딜리버리에서 오는 경우도 있고 사전 프로세스의 무계획성에서도 나타나고

있다. 마지막으로 제조업체의 생산 능력이나 보유능력에 점검이 필요하다.

2. 미납 페널티 갈등요인

미납 페널티의 정의는 유통업체의 주문 대비 제조업체의 상품 공급 부족분

에 대한 유통 업체 판매 기회 상실 분 마진 보전 및 손해의 배상 청구를 말하

는데 유통업체는 제조업체의 성실 납품 독려 및 Bargaining 파워로 압박하게

된다. 각자 자기가 우선 납품 및 상품의 안정적 공급을 요구할 권리가 있다고

주장하는 것이 상례이다. 제조업체는 제품을 보다 정확하고 신속한 배분을 목

표하지만 결품의 책임은 유통업체가 더 많다고 주장하고 있다31).

30) Y 사 미납패널티 현황과 개선과제 ; 내부문서, 2004.6

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제조사 미납발생 주요요인 설문 조사 및 평가

자료; Y사의 내부자료, L사 SCM-VMI 부서요원대상 설문조사, 2006. 5

Y사 총 미납율 현황

Year Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Ave

2003 9.5% 11.4% 8.5% 7.7% 9.2% 10.8% 10.0% 7.0% 14.8% 16.4% 10.1% 4.6% 10.0%

2004 4.0% 5.7% 5.6% 4.9% 6.7% 6.5% 6.5% 5.8% 4.9% 6.2% 7.2 4.6% 5.7%

2005 6.1% 6.7% 5.8% 5.2% 5.7% 7.0% 5.3% 5.2% 7.5% 9.9% 9.2% 4.4% 6.5%

2006 6.5% 7.9% 6.6% 5.9% 7.2% 8.1% 7.3% 6.0% 9.1% 10.8% 8.8% 4.5% 7.4%

31) Y 사의 내부 자료 : 2004년 6월

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구 분 O 사 P 사 Q 사 R 사

시행시기 1999년 3월 2002년3월 1998년 1999년

페널티부과

배경

업체의 성실한 납

품을 기본전제로

다점포화 되는 상

황을 고려/제조업

체로부터 원활한

물량확보를 위한

수단으로 활용

자체 행사 중 발생

하는 미납(제조업체

와 협의되지 아니한

업체, 공급조절 물량

에 대하여 미납 페

널티 부과, 영업팀

계약 시 특약 문구

삽입)

다점포로 운영되는

체인점의 주문의 납

품 증대를 위해 제

조업체에 주문의 책

임 도를 증대시키기

위함

납품조건 D+2일 D+2일 D+1일 D+1일

계약기간 1년 1년 자동연장 1년 자동연장 1년 자동연장

대금결제익월정기지불

대금공제

익월 대금 결제시공

제후 대금결제

상품 매입 대금 결

제 시 상계처리

상품 대금

결제 시 공제

허용 미납율 없음 02년5%:03년5% 0%

미납율 계산

총 발주금액대비

총 지 연금 액 비 율

10% 초과 시5%

업체 귀책사유 미납

금 액 / 총 주 금 액

5-10% 미만 시 미

납금액5.5%

입고예정 상품의총

원가금액x평균매익

율x(미납율. 허용

미납율(현재0%)

입고 예정일에

입고되지 않은

상품

총 발주금액 대비

총 지 연금 액 비 율

10% 미만 시3%

업체 귀책사유 미납

금액/총발주금액10%

초과 시 미납금액의

7.5%

입고 예정일에

입고되지 않은

상품

단서조항

통상발주 현격히

초과/ 사전 예고없

이발주/ 사유서 제

출시 협의에

의해 조정

=Controller

갑, 을 간 상호사전

양해 (미납사유30일)

지연입고, 입고예정

상품의 총원가금액

x평균매익율x지납

율x1/2

지연입고(입고상품의 매

출이익x입고지연시간)/

점포영업시간/4당일 검

품 후 입고된 상품의

총매가 금액과 총원가

금액의 차이.

지정입고, 갑과 을의 합

의에 의함

업체분석 Controller 각 물류센터구매: 상품정보팀

- 37 -

주요 유통사의 공급체인 관리

담당 (매입부) 상품정보팀

Y사

결품관리