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運用六標準差專案改善組織員工績效之研究

—以某家電子公司為例陳順宇陳麗如*

長榮大學經營管理研究所 [email protected]

摘要

六標準差是1980 年代Motorola 發展出

的管理手法，六標準差不只是一套工具，更是

企業轉型的方法，是一項經由溝通、培訓、領

導、團隊合作、以顧客為中心所共同驅動的方

法。六標準差主要就是要運用DMAIC 循環

（ Define 、 Measure 、 Analyze 、 Improve 、

Control），找出流程的問題點，分析並改善它，

最後控制改善後的成果。Peter et al. (2001）指

出DMAIC 小組之生命週期的第一階段就是

確認和選出專案，然而設定好的優先順序並不

容易，卻攸關小組的工作是否能得到回報。因

此如何在DMAIC 循環運作之初，便選出最切

合企業利益、顧客需求且可行性高的六標準差

專案，實在是專案成功與否的最大關鍵。另一

個六標準差實施的重點是以財務績效衡量六

標準差活動，也就是所謂的財務績效衡量導

向。

研究顯示工作型態中，因需輪班與站立工

作，會增加離職傾向；員工關係中良好的領導

會降低離職傾向；組織因素中工作負荷與不良

品重工等會增加離職傾向；薪資福利太低則會

增加離職傾向。個案公司於是採取若干行動想

降低離職傾向，例如，固定工作站、輪調時間

拉長、舉辦生日派對、設置意見箱、主管調職、

增加績效獎金、事前宣布加班等。實施半年後

離職率由原先平均42.54%，一路降到2005年10

月的15.2%，這段時間因為離職率降低，個案

公司所節省下的招募、訓練成本達台幣四百

萬，達到預期目標，可見六標準差是一有效的

專案管理方法。

關鍵詞：六標準差、專案管理、離職率、績效

評估

1.前言

近年來消費者意識提升及消費者保護法

的實施，消費者對品質之需求勢必越來越嚴

格，且企業面臨全球化的競爭，造成產品生命

週期縮短、企業回應時間降低，廠商將面臨更

嚴格的品質與效率的挑戰。在多變的現今市場

環境中，要達到「滿足顧客需求」與「提升競

爭力」，光靠「全面品質管理」與「企業再造」

已無法滿足企業的需求。所以六標準差(Six

Sigma)品質管理系統，也就是在這種背景下誕

生的。六標準差(Six Sigma)品質管理系統可以

改善企業內部流程、減少浪費、提高品質。企

業內部流程的改善最終可以提升顧客滿意，進

而提高企業的獲利 (Antony and

Banuelas,2001)。

六標準差(Six Sigma)品質管理系統，最早

是由摩托羅拉(Motorola)公司提出，後來由於

通用電氣(GE〉的積極推行，使六標準差品質

管理系統的理論逐漸完善，並且不斷在業界推

廣。六標準差的質量意味著錯誤率為百萬分之

3.4(James M. Lucas, 2002)。從統計意義上講，

一個製程具有六標準差的能力，意味著製程的

平均值與其規格上下限的距離為 6 倍標準

差，此時過程波動減小，每 100 萬次僅有 3.4

次落入規格上下限以外。因此，作為一種品質

2007台灣商管理論與實務研討會論文集

ISBN-13:978-986-81885-1-8http://cc.feu.edu.tw/~ccam 558

標準，標準差的數量越多，品質就越好。

六標準差品質管理系統除了應用在製造

流程上也可用在服務流程，服務流程因其產品

為無形，所以較難直接測量其品質，主要是以

顧客滿意度來衡量(Hensley and Dobie,2005)。

服務流程就如同製造流程一般，也會有浪費、

重製的問題產生，只要將流程一致化將會大幅

提高品質增加利潤 (De Feo, and Bar-El,

2002)。本研究將介紹個案公司如何推動六標

準差品質管理系統，降低員工的流動率減少失

敗成本，希望做為其他企業推動品質管理系統

的參考。

2.文獻探討 2.1 六標準差品質系統之發展

六標準差是1980 年代Motorola 發展出

的管理手法，六標準差不只是一套工具，更是

企業轉型的方法，是一項經由溝通、培訓、領

導、團隊合作、以顧客為中心所共同驅動的方

法。六標準差活動曾協助許多世界級企業，例

如Motorola、Texas Instrument、IBM、Allied

Signal、 3M、General Electric(GE)展現驚人的

成績(e.g. Fuller,2000:Sanders & Hild,2000)。

六標準差主要就是要運用DMAIC 循環

（ Define 、 Measure 、 Analyze 、 Improve 、

Control），找出流程的問題點，分析並改善它，

最後控制改善後的成果。Peter et al. (2001）指

出DMAIC 小組之生命週期的第一階段就是

確認和選出專案，然而設定好的優先順序並不

容易，卻攸關小組的工作是否能得到回報。因

此如何在DMAIC 循環運作之初，便選出最切

合企業利益、顧客需求且可行性高的六標準差

專案，實在是專案成功與否的最大關鍵。另一

個六標準差實施的重點是以財務績效衡量六

標準差活動，也就是所謂的財務績效衡量導

向。Hann et al., (1999) 指出推動六標準差專案

計劃，設定改善績效指標追蹤，改善專案績效

衡量可以直接建立在成本、品質、良率與產能

指標，亦要考量財務指標的因素，慎重評估專

案可行性與其成功率，嚴謹管控財務指標。品

質改善績效評估可以從生產能力、品質、成本

及獲利能力等四個方面來衡量績效表現。Snee

(2001)認為品質績效指標衡量除了與財務績效

能夠掛鉤，尚必須衡量作業流程效益(浪費排

除、生產力改善、流程時間縮短、資源分配)

與顧客滿意認知(配送完全準時、品質不良水

準)，確認顧客是否已感受到流程的改變，追

蹤顧客認知進行改善。作業流程效益意指消除

企業內部無附加價值活動浪費，進而改善生產

力、縮短流程時間；顧客滿意衡量可以縮短產

品週期時間，意指顧客需求轉換成產品所需時

間，達到配送完全準時、掌握品質不良水準。

六標準差由其影響組織的輕重程度，可界

定出三大目標－企業轉型、策略改進和解決問

題。公司將依其規模資源之可行性與需求之時

效性，來衡量推行六標準差時的目標為哪一階

段，當資源與需求無法相負荷時，就容易造成

成效不彰的窘境，所以，各組織或企業應該先

對自我做評估，充分了解自我需求之後，再決

心去推行六標準差，才是上上之策。設定企業

轉型為目標時通常是提供給有需要、有願景，

有耐心以六標準差來進行在全面組織改革的

企業。在起步時，需先認清核心流程與關鍵顧

客，再逐漸的同時多管齊下確認及界定所有流

程以改變組織。在設定策略改進為目標時有較

多的選擇機會，提供策略改進工作可以侷限在

一或兩個關鍵性的試行專案，也可以是發動大

幅度的小組人力和培訓，以解決策略性弱點；

它可以大到支撐野心勃勃的企業轉型工作，或

是只簡單的執行目標清楚的改進工作，任務完

成後就解散。此階段的目標可被放在建構六標

準差系統的關鍵基礎事項或是核心競爭力。設

定解決問題為目標是大多數公司所會選擇

的，因為大家都急著想要套用六標準差的手法

來解決現況，急著想要看到它所帶來的結果。

達成六標準差的境界(每百萬次只有 3.4 次瑕

疵)，是對於想大幅削減成本、提升獲利和客



戶滿意的企業，絕對是至高無上的目標。在今

天競爭白熱化的商業環境裡，推出產品之後才

針對設計進行修改，而非在開發階段就進行調

整，公司可能會因此而付出千倍的代價。六標

準差設計（Design for Six Sigma; DFSS），在產

品或流程開發階段就直搗問題核心，在產品上

市之前就把問題解決掉，並且採納顧客心聲，

追求更高品質的產品與獲利，讓顧客更滿意。

2.2 六標準差品質管理系統之行動步驟為了消除變異來源，六標準差品質管理系

統十分重視改善的運用，而 D-M-A-I-C 循環

(Dodd Starbird, 2002)，也是現今最常被提及的

持續改善方法。對於改善產品及其過程的成

效，相當受到肯定，而這五個英文字母其代表

涵義如下：

1 . 定義（Define）：

公司的最高管理人員能夠根據顧客回饋

的結果，定義和公司任務的關鍵目標。

公司裡最高管理者應根據調查結果和公

司使命，定義關鍵流程的目標。

2 . 量測（Measure）：

使用正確的量測方法，這個步驟應採用

合適的評量方法。企劃團隊也許對現今

的品管水準的研究有興趣，了解流程是

否在控制中，依不同顧客需求設立客觀

的目標。

3 . 分析（Analyze）：

了解問題的真正原因，團隊成員可能會

使用因果圖或失效模式效果分析去研究

使顧客滿意的方法或發現使顧客不快樂

的原因。

4 . 改善（Improve）：

一旦發現缺陷，就必須有矯正的動作。

改善程序，可用的方法有實驗設計

（DOE）、田口品質工程或反應曲面法。

5 . 控制（Control）：

改善後，確定製程已控制，可使用管制

圖。一旦改善活動是不盡相同且有效的

新的程序都應被文件化及監控的。

2.3 組織員工績效組織內員工績效通常以生產力、曠職

率、離職率、工作滿足為評估指標，其中以離

職率最為明確與可衡量。離職是指員工在組織

中工作一段時間後，經過考慮，自願失去原有

的職務，並與原組織脫離關係(Mobley,1977)。

組織成員因為某種原因而曠職時，組織勢必蒙

受工作不順的損失；組織的離職率較高時，就

必須花費更多的成本於人員的招募、甄選、訓

練上；員工是組織最重要的資產，所以提高員

工的工作滿足感已成為組織的目標之一。在重

視智慧資本的時代，重要人才的流失將會失去

公司成長的機會，如果組織中形成一種高離職

率的文化時，反映出組織視離職為一種常態性

行為，員工會認為離職是適當且被鼓勵的。環

境會影響員工的知覺進而影響傾向與行為，員

工隨時隨地都在觀察組織中其他人的行為，藉

以修正自己的行為。如果同事對他的行為表示

贊同，則會強化該員工的態度 (Moore &

Burke,2002)。工作性質類似的員工會傾向於同

時離職，事實上離職行為是受到非正式溝通的

影響，某一離職行為會引發另一離職行為，產

生雪球效應，並帶給在職員工負面的影響

(Krackhardt & Porter,1986)。

所謂離職傾向是指在產生離職行為前的

心理狀態。 Porter & Steers (1973)認為離職傾

向是當員工經歷了不滿足之後的退縮行為。

(Carsten & Spector, 1987)離職傾向對預測離職

行為有很大的預測力。 Abelson(1986)認為離

職是一個連續的過程。成員首先對其工作滿足

感降低，其次開始考慮離職。離職主要受到組

織因素、環境因素、工作特性因素與個人因素

的影響。

3.個案公司描述個案公司成立於1960年中期，四十多年

來一直在台灣塑膠染色的領域中扮演重要的

角色，近年來為擴充事業版圖進行組織多角



化，遂積極投入光電產業，2000年之後陸續成

立了精密加工事業部、電子事業部與背光模組

事業部。個案公司以光電業為定位，產品包含

上游產品的塑膠材料，中游產品的零組件、背

光模組，到下游產品的整合、開發、維修，已

經建立垂直整合的事業版圖，並以六標準差品

質管理系統持續改善研發、生產、測試、組裝

與服務的績效。以善待供應商、員工、顧客、

社區的態度維繫企業形象。

個案公司導入六標準差品質管理系統已

有數年時間，公司內成立一六標準差委員會，

負責建立對六標準差的遠景共識、訂定專案遴

選標準、核准專案、分配資源確保專案執行。

各單位主管擔任盟主，負責專案推行。每六個

月各盟主必須將可行專案及各專案對關鍵績

效評估指標提交委員會以DMAIC的觀念進行

評比，評比的標準例如：應收帳款周轉時間、

材料成本降低比率、新進員工訓練時間等，並

將相關財務指標納入，以便選出最切合企業利

益、顧客需求且可行性高的六標準差專案。

2005年4月在某次評比中以”降低作業員的流

動率”，最符合企業利益而雀屏中選。

在個案公司中的背光模組事業部有三條

生產線，其中液晶電視組裝部的作業員離職率

最高在2005年3月甚至高達84.4%，前一年的平

均離職率也有42.54%，離職員工當中有98%做

不滿三個月。根據Abelson(1986)整合的離職過

程模式、離職員工問卷及員工抱怨，擬定問

卷，影響員工離職傾向的因素有(1)工作型態(2)

員工關係(3)組織因素(4)報酬共四大項，以四

大類因素來擬定問卷，針對液晶電視組裝部，

工作年資在六個月以上的作業員全面發放問

卷,共回收198份問卷，有效問卷169份。

4.問卷分析 4.1 信度分析

根據 Nunnally(1978)的觀點，信度在 0.7

以上即具有可靠性。並針對五個構面進行信度

分析，顯示所有構面因素的 α值為 0.9052。至

於各個構面各別的 α值，分別為工作型態構面

(0.7041)、員工關係構面(0.8378)、組織因素構

面(0.8975)、薪資福利構面(0.7575)、離職傾向

構面(0.6835)，除離職傾向構面較低外，其餘

均大於 0.7，因此本研究之問卷具有高度的信

度。

4.2 效度分析 Madu et al.,(1995)認為效度即正確性，指

測驗能測出其所欲測量的特質之程度。一般較

常用的內容效度、建構效度與效標關聯效度。

1.內容效度：內容效度是指衡量工具能夠

涵蓋所研究主題的程度。本研究問卷中有關績

效評估指標之衡量項目，是以 Abelson(1986)

所提出的整合離職過程模式，作為問卷架構的

理論基礎，並經過文獻探討、理論基礎及專家

學者意見諮詢的彙整與歸納，因此本研究所使

用之問卷應具有相當程度的內容效度,能符合

衡量工具效度之要求。

2. 建構效度：建構效度是指評估測量實

施之細節與實際有關事務的銜接程度。本研究

之建構效度是以因素分析所抽取出互相獨立

之構面因素後，以個別項目與總項的相關係數

大小。本研究各構面的個別項目與總項的相關

係數均大於 0.6，表示各構面有相當不錯的建

構效度。

3. 效標關聯效度：效標關聯效度是指測

驗分數與效度標準之間的相關係數，表示測驗

效度的高低。LISREL 模式分析結果顯示本研

究具有不錯的收斂效度 (GFI=0.932)，因此應

該具有一定程度的預測效度。

4.3 因素分析本研究利用因素分析法將相同構面中性質相

近之指標加以歸類，以了解指標之特性，簡化

指標項數。並根據Kaiser(1985)所主張之採用

標準，萃取特徵值大於1的共同因素，並保留

因素負荷量大於0.6的問項。各構面之因素分

析結果整理如表1所示。



表1 各構面之因素分析

研究構

面

因素名稱特徵值累積變

異量%

環境適應(2題) 1.420 35.50 工作型

態(4題) 環境認知(2題) 1.020 61.02

主管領導(4題) 2.409 40.16 員工關

係(6題) 員工相處(1題) 1.026 57.26

工作負荷(5題) 3.770 22.17

溝通管道(2題) 1.610 31.65

升遷制度(2題) 1.238 38.93

外包轉正職(1

題)

1.107 45.45

組織因

素(17題)

不良品重工(2

題)

1.058 51.67

合理薪資(2題) 1.493 29.87 薪資獎

酬(5題) 福利(2題) 1.019 50.25

離職傾

向(3題)

求職行動(3題) 1.839 61.30

4.4 線性結構模式分析本研究主要目的是探討工作型態、員工關

係、組織因素、報酬及離職傾向之關係，分析

以LISREL模式進行，將路徑圖繪製如圖1。

工作

關係

組織

薪酬

.38

離職

.89

工作1

z1

.94

.84

工作2

z2

.92

.86

員工1

z3

.93

.58

員工2

z4

.76

.71

組織1

z5

.84

.93

組織2

z6

.96

1.00

薪酬1

z7

1.00

.85

離職傾向

z9

.92-.23

-.25

-.13

.66

.68

.65

.45

.58

z10

Standardized estimatechi-square=63.135p=.000df=19gfi=.932

.53

薪酬2

z8

.73

-.13

.31

圖1 LISREL模式關係圖

表 2 LISREL 模式的路徑係數與 P 值表

路徑

外生變數內生變數

路徑係數 p 值

工作型態離職傾向 -0.148 0.000

員工關係離職傾向 -0.307 0.000

組織因素離職傾向 -0.333 0.000

薪酬福利離職傾向 -0.138 0.000

觀察圖1，顯示模式整體配適度準則中，

RMR=0.028，GFI=0.932，CFI=0.938，卡方值

為63.135，自由度19，其中卡方值稍偏高。各

測量系統的結構信度均大於0.5,萃取變異皆大

於0.5，且求職行為的解釋能力為0.38，顯示此

模式是可被接受的。

研究顯示(1)工作型態與離職傾向是負相

關。(2)員工關係與離職傾向是負相關。(3)組

織因素與離職傾向是負相關。 (4)薪資福利與

離職傾向是負相關。

5.結論與建議研究顯示工作型態中，因需輪班與站立工

作，會增加員工的疲憊感，導致提高離職傾

向；員工關係中，如果有良好的領導與同事關

係，則會降低離職傾向；組織因素中的工作負

荷與不良品重工的壓力，則會降低離職傾向；

薪資福利太低則會增加離職傾向；個案公司於

是採取若干行動想降低離職傾向，例如，固定

工作站、輪調時間拉長、舉辦生日派對、設置

意見箱、主管調職、增加績效獎金、事前宣布

加班等。實施半年後離職率由原先平均

42.54%，一路降到2005年10月的15.2%，這段

時間因為離職率降低，所節省下的招募、訓練

成本達台幣四百萬，達到預期目標，可見六標

準差是一有效的專案管理方法。

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