6.1 | 전략적 분석 155

6비즈니스 성장과 전략

대부분의 경영자들은 많은 시간을 인사 문제를 해결하고,

예산을 점검하며 효율성을 증진시키는 방안을 찾는 것과

같은 비즈니스의 대동소이한 활동들에 대해서 할애한다.

다시 말해서 그들은 기업의 운영 활동에 매우 세심하고 깊

게 관여한다.

그러나 상급 관리자와 같은 기업 조직 내의 상층부에 존

재하는 경영자들의 경우 이와는 조금 다르게 생각한다. 이

들은 회사 전체에 영향을 미칠 수 있는 크고 잠재적이며 복

잡한 문제들에 대해서 많은 고민을 한다. 예를 들어서 그들

은 경쟁사들의 행동을 분석하거나, 회사의 주가를 평가하

이 장에서 다루는 비즈니스 이슈

■ 전략적 경영의 목적은 무엇인가?

■ 비즈니스에 영향을 미치는 주요한 경쟁적 요소는 무엇인가?

■ 경쟁기업들에 대응하기 위한 전략들은 무엇이 있을까?

■ 어떠한 기업 내부의 전략적 선택이 비즈니스에 도움이 되며 어떻게 핵심역량을 가장 잘 사용할 수 있을 것인가?

■ 어떠한 방법으로 기업이 성장할 수 있으며 어떻게 그러한 성장을 재무적으로 뒷받침해줄 것인가?

■ 재무적인 지원을 받기 위하여 기업은 주식시장을 꼭 선택해야만 할 것인가?

■ 어떠한 환경에서 기업은 다른 기업과 합병하길 원할 것인가?

■ 소규모로 기업을 영위하는 데 있어서의 장점과 단점은 무엇인가?

■ 기업을 처음 시작하는 데 있어서 발생하는 문제들은 무엇이 있을 것인가?

6.1 전략적 분석

156 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

거나, 비즈니스를 확장하기 위한 방법에 대해서 시간을 할

애한다. 다시 말해서, 이러한 경영자들은 비즈니스의 전략

적으로 장기적인 활동들에 대해서 관여를 한다. 이것을 전

략적 경영(Strategic management)이라 한다.

전략적 경영은 기업의 장기적인 발전을 위한 대안들을

분석하고, 어떠한 전략을 추구할 것인지 결정을 내리는 역

할을 수행한다.

전략적 선택은 주로 기업의 목표에 부합하여 내려진다.

대부분의 기업들은 포괄적인 목표를 명시한 ‘사명선언문

(mission statement)’을 갖고 있으나, 지난 제5장에서 살펴

보았듯이 비즈니스에는 다양한 이해관계자들이 얽혀 있기

때문에 실제로 이를 기반으로 한 목표를 수립하는 것은 어

렵다. 따라서 기업의 목표를 가장 잘 판단할 수 있는 방법

은 기업의 실제 의사결정을 살펴보는 것이다. 실제로 이러

한 목표들은 매우 복잡하며, 주로 이윤, 시장점유율, 상품

개발, 성장과 같은 경제적인 목적과 함께 더 넓게는 사회

적·윤리적·환경적인 목적과 결합되어 제시된다.

이번 절에서는 전략적 분석에 대해서 살펴보고, 6.2절에

서는 전략적 선택에 대해서 살펴보고자 한다.

기업의 외부환경에 대한 전략적 분석

제1장에서는 비즈니스 환경에 대한 다양한 차원에 대해서

살펴보고, 어떻게 기업들이 그러한 각 차원에서 활동을 하

는지 살펴보았다. 우리는 비즈니스 환경을 크게 7가지 요

소, 즉 사회, 기술, 경제, 환경, 정치, 법률 그리고 윤리로

구분하였다. 그러한 요소들은 STEEPLE 분석의 구성요소

에 해당된다. 이번 절에서는 기업의 비즈니스 환경에 대해

서 분석하고, 위의 요소들이 서로 어떻게 긴밀히 연관되어

서 조직(organisation)의 경쟁우위(Competitive advantage)에

영향을 미치는지 보고자 한다.

더 낮은 비용을 통해서든 혹은 더 낮은 탄력적 수요를 통

해서든 기업의 경쟁우위가 커지면 커질수록 기업이 창출할

수 있는 이윤의 정도는 더욱 커지게 된다. 이러한 전략을

구사하기 위해서 기업은 비용과 수요 차원을 잘 살펴보아

야 한다.

경쟁에 관한 산업구조분석 모형

1980년 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터(Michael

Poter) 교수에 의해 개발된 산업구조분석(Five Forces

Model)은 조직의 경쟁력에 영향을 미치는 요인들을 규명

하고자 하였다(그림 6.1참조)1. 이 모델은 기업이 경쟁적 기

회를 포착하여 경쟁력을 강화하고, 더 나아가 경쟁적 위험

으로부터 기업 자신을 보호하고자 적절한 전략을 구사할

수 있도록 도와준다. 포터 교수가 생각하는 이러한 다섯 가

지 요인은 다음과 같다.

■ 공급자의 교섭력

■ 구매자의 교섭력

■ 잠재적 진입자의 위협

■ 대체재의 위협

■ 기존 기업 간의 경쟁

경쟁우위

특정 기업이 경쟁기업보다 더 효과적으로 경쟁할 수 있도

록 가능하게 하는 다양한 요소들. 공급 측면에서 이러한 요

소들은 뛰어난 기술, 원활한 조직, 혹은 효율적인 공급 등

이 해당되며 이들은 주로 더 낮은 비용을 가능하게 해준다.

수요 측면에서는 소비자의 시각에서 더 뛰어나고 높은 가

치를 지닌 상품을 생산하거나 위치적으로 구매가 편리한

경우가 해당되며, 이들은 주로 더 높거나 혹은 더 낮은 탄

력적 수요를 가능하게 해준다.

주요아이디어

20

용어 정의

전략적 경영(Strategic management) 장기적인 관점에서 비즈니스의 전략적 결정과 활동을 관리

경쟁우위(Competitive advantage) 기업에게 경쟁기업보다 더 뛰어난 이점을 가져다주는 저렴한 비용 혹은 뛰어난 품질과 같은 다양한 요소들

__________1 Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (The Free Press, 1980).

6.1 | 전략적 분석 157

공급자의 교섭력 대부분의 비즈니스 조직들은 어느 정도는

원재료를 공급하는 등의 형태로 공급자에게 의존을 하고

있다. 실제로 많은 비즈니스들은 광범위한 공급 혹은 ‘가치

사슬(value chain)’ 네트워크를 갖고 있다(아래에서 자세한

논의). 그러한 공급자들은 아래와 같은 상황에서 기업에게

가장 중요하고 강력한 영향력을 행사한다.

■ 시장 내의 공급자의 숫자가 상대적으로 적을 경우, 기

업이 특정 공급업체에서 다른 공급업체로 옮길 수 있는

가능성이 매우 작아짐

■ 기존 것이 아닌 다른 대안이 없을 때

■ 기업의 전체 비용에서 공급의 비용이 차지하고 있는 비

중이 매우 클 경우

■ 공급자의 고객들이 매우 작고 분산화되어 있어서 고객

들이 공급업체에 영향력을 행사하기 어려운 경우

자동차 제조업체들은 주로 자동차 딜러들에게 가격, 진열

그리고 사후관리를 토대로 그들에게 상당한 압력을 행사

한다.

구매자의 교섭력 기업의 상품을 구입하는 구매자들의 교섭

력은 아래와 같은 상황에서 더욱 커진다.

■ 구매자들의 규모가 매우 크며, 비교적 그 수가 적을 때

■ 시장 내에서 동일한 상품을 경쟁적으로 판매하는 공급

자들이 많은 경우, 공급자는 차이점이 거의 없는 상품

(예 : 채소)을 생산하는 것과 같으며, 이는 결과적으로

독특하거나 차별성이 있는 상품(예 : 특정 밴드의 CD)

을 판매하는 기업보다 ‘구매자의 교섭력’에서 더 열위

에 놓이게 됨

■ 기존의 구매하던 기업에서 다른 공급자로 전환하는 비

용이 적은 경우

■ 구매자가 비교적 쉽게 자체적으로 상품을 생산할 수 있

어서 공급자를 대체할 수 있는 경우

마이클 포터의 다섯 가지 동인 모델그림 6.1

출처 : Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press (Porter, M. E. 1980), Reprinted with the permission of Simon & Schuster Publishing Group from the Free Press edition of COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E. Porter, Copyright ⓒ 1980,1998 by the Free Press. All rights reserved.

잠재적

진입자

대체재

대체재의

위협

공급자의

교섭력경쟁산업들

공급자 구매자

기존 기업 간의

경쟁

구매자의

교섭력

잠재적

진입자의 위협

158 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

사례 5.3에서 보았듯이, 영국의 식료 및 잡화 부문은 테

스코, 세인스버리, 아스다/월마트, 모리슨과 같은 매우 적

은 수의 대형 슈퍼마켓 체인회사들이 차지하고 있다. 이러

한 대형회사들은 농부와 음식 가공업자들에게 매우 강력한

구매자 교섭력을 행사한다. 이러한 대형 슈퍼마켓들은 시

장 전체를 지배할 뿐만 아니라, 상대적으로 매우 낮은 전환

비용으로 다른 공급처의 대안을 쉽게 찾을 수 있다. 결과적

으로 공급자들은 가격을 어쩔 수 없이 내릴 수밖에 없으며,

이는 이윤폭을 더욱 감소시킨다. 또한 모든 슈퍼마켓들은

자체적으로 생산하거나 혹은 기존의 제조업자들과의 계약

을 통하여 자체 브랜드를 내걸고 판매를 하고 있는데, 이것

은 종종 동일한 타브랜드 제품들보다 상당히 낮은 가격에

팔리곤 한다(사례 3.4 참조).

구매자들이 공급을 전세계로부터 소싱할 수 있는 경우

막강한 교섭력을 공급자에게 행사할 수 있다. 이것은 세계

화로부터 비롯된 결과로, 세계화로 인하여 커뮤니케이션

과 운송이 더욱 쉬워졌을 뿐만 아니라 비용도 절감되었다.

예를 들어서, 선진국의 제조업자들은 개발도상국가로부터

매우 낮은 가격에 가져올 수 있다. 왜냐하면 여러 개발도상

국가들에 있는 공급자들과 접촉함으로써 그들 간의 경쟁을

유도하기 때문이다. 그러나 이는 앞으로 9.2절에서도 살펴

보겠지만 민족적인 갈등을 조장할 수 있다.

잠재적 진입자의 위협 새로운 기업이 시장에 진입할 수 있

는가는 주로 다양한 진입장벽의 존재 여부 및 그 크기에

의해서 결정된다. 이러한 진입장벽은 5.2절에 기술되어

있다.

진입장벽은 산업, 제품, 시장의 특성에 따라 많이 달라

진다. 그럼에도 불구하고 그들 중에서 일반적으로 2개의

공통점을 찾아볼 수 있다. 첫째, 강력한 브랜드 인지도를

갖고 있는 기업의 경우 경쟁을 제한하기 위하여 자신들의

브랜드를 바탕으로 하여 상품 차별화를 하고자 한다. 둘째,

제조업자들은 주로 잠재적인 경쟁자들에 대해 비용적 우위

를 점하기 위하여 규모의 경제 및 경험 학습을 바탕으로 한

낮은 비용에 의존하고자 한다.

대체재의 위협 기존제품을 대체할 수 있는 대체재가 있다

면 기업과 기업의 이윤에 큰 악영향을 끼칠 수 있다. 왜냐

하면 기존제품과 흡사한 대체재가 많다는 것은 상대적으

로 수요가 탄력적이라 할 수 있기 때문이다. 대체재의 위

협과 관련된 비즈니스가 고려해야 하는 이슈들은 다음과

같다.

■ 대체재로 고객이 구매를 전환하고자 하는 데 드는 비용

및 능력

■ 경쟁기업들이 가장 최신기술의 제품을 내놓는 위협

■ 대체재들의 가격 정책으로 인한 영향

비디오레코더와 비디오테이프가 대체재(DVD, 블루레이

와 CD-RW)의 등장으로 인하여 영향을 받은 좋은 사례이

다. DVD 플레이어의 가격이 하락함에 따라서, 비디오플

레이어와 비디오테이프의 가격이 곤두박질하였다. DVD

를 새로 구입해야 하는 것과 같은 초기의 전환비용은 DVD

레코더가 시장에 진입함에 따라서 극복되었다. 지금도 비

디오는 온라인이나 중고품 가게에서 쉽게 구할 수 있으

나, 비디오레코더나 비디오테이프는 그 어디에서도 찾기

힘들다.

기존 기업 간의 경쟁 앞서 보았던 2개의 장에서 알 수 있듯

이, 기업이 직면하고 있는 경쟁의 정도는 그 기업의 전략적

방향을 수립하는 데 있어서 매우 중요한 요소이다. 경쟁의

정도는 새로운 기업들이 기존 시장에 진입하고자 하는 가

능성이 커짐에 따라서 더욱 심해진다. 또한 대체재의 등장

혹은 구매자와 공급자가 기존의 관계에 영향을 미치고자

할 때, 기존 기업들 간의 경쟁의 정도가 심화된다. 이 외에

도 다음과 같은 상황에서 기존 기업 간의 경쟁이 더욱 치열

해질 것이다.

■ 유사한 기업규모의 경쟁자들이 많을 경우. 이는 특히

기업이 글로벌 시장에서 경쟁을 하고 있을 때 주로 발

생한다.

■ 시장의 성장 속도가 매우 둔화될 때. 이러한 경우에는

시장 내에서 경쟁자의 시장점유율을 뺏지 않고서는 추

6.1 | 전략적 분석 159

가적인 매출 증대를 얻기 힘들다.

■ 상품 차별화를 하기 힘든 경우. 따라서 고객들이 경쟁

자의 제품으로 이전(switch)하는 위협이 매우 크다.

■ 시장을 퇴출하기 위한 비용이 매우 높은 경우. 만약 특

정 기업이 양도할 수 없는 매우 특수한 고가의 자본설

비를 구입한 경우 시장에서 퇴출하길 꺼린다. 반면에,

매우 높은 퇴출비용(exit cost)이 존재하는 경우 기업들

은 처음에 시장 진입을 망설일 것이며, 이는 결과적으

로 경쟁의 위협 정도를 감소시킨다.

■ 합병의 가능성이 존재하는 경우. 기업 통제권을 위한

경쟁이 존재하는 경우 기업의 전략에 매우 큰 영향을

미친다.

포터의 모델은 기업에 영향을 미치는 여러 가지 경쟁적

인 요소들은 파악하고 분석하고자 고안되었다. 그러나 종

종 기업의 성공은 치열한 경쟁의 승리로부터 비롯되는 것

이 아니라 오히려 협력과 협동으로부터 이루어지곤 한다.

예를 들어서, 특정 기업은 그들의 중요한 구매자들 중 하나

와 깊은 친분을 맺고 있을 수 있다. 혹은 동종 산업 내에 있

는 기업들이 R&D를 공동으로 진행하여 비용을 감소할 수

있다. 우리가 5.3절과 5.4절에서 보았듯이, 기업들은 그들

의 공동 이익을 추구하고, 경쟁으로 인하여 입을 수 있는

피해를 피하기 위하여 경쟁기업들과 협력할 유인을 갖고

있다.

이상적으로 기업이 전략을 수립하기 위해서는 그 기업

자체에 영향을 주고 있는 다섯 가지 각각의 요소를 식별하

고 수량화할 필요가 있다. 그러나 실제 기업들은 종종 자신

들이 속해 있는 시장에 대해서 상당한 불확실성을 갖고 있

다. 경쟁자, 공급자와 구매자들이 어떠한 반응을 보일 것인

가? 고객의 수요가 어떻게 변할 것인가? 어떠한 형태의 새

로운 기업과 제품이 시장에 진입할 것인가?

보완자들의 행동 어떤 경제학자들은 포터의 다섯 가지 동

인 모델에 추가적으로 ‘보완자(Complementor)’라는 동인

을 넣는다. 보완자는 보완재를 생산하는 기업들은 의미한

다. 예를 들어서, 인텔의 셀러론과 펜티엄과 코어 i3, i5와

i7 프로세서들은 마이크로소프트의 윈도우나 델과 HP와

같은 수많은 다른 컴퓨터 제조기업들에게 보완자로서의 역

할을 하고 있다. 기업이 보완자로서의 기능을 수행하는 경

우, 기업은 전략적 제휴를 형성하여 협력을 통한 이득을 누

리고, 불확실성을 감소시키고자 하는 유인을 갖을 수 있다.

포터는 스스로 여섯 번째의 동인을 추가하였는데 그것

은 정부(government)이다. 명백히 정부정책이 기업 자체와

기업이 채택하는 전략에 영향을 미치는 경우는 매우 많다.

예를 들어 세금 정책, 가격 통제와 규제가 해당된다. 2008

년의 경기침체와 2010년 대선의 경우 기업의 전략에 매우

중대한 영향을 미쳤다. 우리는 제9장에서 이러한 정부정책

에 관하여 거시적인 수준에서 살펴보고자 한다. 제11장은

거시경제학적인 정책을 살펴본다.

기업 내부의 전략적 분석 : 가치사슬 분석

기업이 직면하고 있는 경쟁 환경만을 분석하는 것은 충분

하지 않다. 만약 경쟁기업보다 우위를 창출하고자 한다면

기업은 효과적으로 조직되어야 한다. 따라서 전략적 분석

은 경영자들로 하여금 기업의 내부 프로세스를 진단할 수

있게 해준다. 여기에서 기업 내부 프로세스란 원재료의 구

입 및 운송에서부터 생산 프로세스, 완제품의 운송 및 마케

팅, 그리고 사후 서비스를 제공하는 것 모두를 포함한다.

잠시 쉬어 가며 생각하기

1. 경쟁적인 요소가 심화될수록 기업이 창출할 수 있는 이윤이 감

소한다고 가정하였을 때, 다섯 가지 동인이 산업을 매력적 혹은

비매력적으로 만들 수 있는 특징은 무엇이 있을까?

2. 각각의 다섯 가지 동인에 대하여 (a) 비용과 (b) 수요탄력성에 어

떠한 영향을 미치는지 기술하여라.

용어 정의

보완자(Complementor) 보완재(서로 같이 사용되는 제품들)를 생산하는 기업

160 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

마이클 포터 교수가 고안한 가치사슬(Value chain) 분석

은 앞서 살펴보았던 기업 내부 프로세스 각각들이 완제품

에 얼마나 가치를 창출하는지와 관련되어 있으며, 또한 기

업이 경쟁적인 위치에 도달하기에 얼마나 많은 기여를 하

는지를 보고자 한다. 궁극적으로 기업의 전략적 역량을 형

성하는 것은 이러한 가치 창출의 활동들이다. 기업의 가치

사슬은 2개의 독립적인 활동 영역인 본원적 활동과 지원적

활동으로 나눌 수 있다(그림 6.2 참조).

본원적 활동

본원적 활동은 제품의 물리적인 생산 혹은 배송, 판매, 유

통 그리고 사후 서비스를 포함한다. 이러한 본원적 활동은

아래의 다섯 가지 카테고리로 나눌 수 있다.

■ 유입 로지스틱스 : 이 단계에서는 원재료를 다루는 것을

포함하며, 이러한 원재료를 저장, 유통하는 것을 의미

한다.

■ 생산 : 원재료를 최종 완제품 혹은 서비스로 전환시키

는 과정을 포함한다. 생산은 제조, 포장, 조립을 모두

포함한다.

■ 유출 로지스틱스 : 최종 완제품을 고객에게 전달하는 것

을 의미한다. 이러한 활동은 창고 저장 및 운송을 포함

한다.

■ 마케팅과 세일즈 : 이 단계에서는 고객들이 제품에 관심

을 갖도록 하기 위하여 제품 홍보 및 프로모션하는 것

을 포함한다.

■ 사후 서비스 : 설치 및 수리가 이 단계에 해당하며, 사용

법을 고객에게 알려주는 것도 이에 포함된다.

기업은 위에서 언급한 카테고리에서의 여러 가지 활동을

개선시켜서 기업활동의 가치를 더하고자 노력한다. 예컨

대 기업은 생산비용을 절감시키고자 하거나 유출 로지스틱

스에서 더 효율성을 갖추고자 할 수 있다.

지원적 활동

일련의 지원 활동들은 위에서 살펴본 본원적 활동들을 뒷

받침한다. 이러한 지원 활동은 가치사슬 내에서 직접적으

로 특정 단계에서 가치를 창출하지는 않는다. 그러나 지원

활동은 가치사슬을 지탱하고, 각각의 단계에서 효과적으

로 수행될 수 있도록 도와주는 역할을 한다. 지원 활동은

아래의 활동들을 포함한다.

■ 구매조달 : 기업의 원재료를 구입하는 활동을 의미한다.

■ 기술개발 : 기업 내에서 연구개발 부서와 같은 새로운

상품이나 프로세스의 개발 활동을 포함한다.

■ 인적자원관리 : 인력채용, 학습, 임금 협상과 결정과 같

은 활동을 포함한다.

■ 기업 인프라 : 재무 계획 및 재무 시스템, 품질관리 및 정

보관리와 같은 전반적인 활동들을 포함한다.

기업들이 가치사슬 활동들로부터 직접적으로 가치를 창

출하기도 하지만, 대부분의 기업들은 특정 가치사슬 활동

들을 외주(아웃소싱) 주기도 한다. 예를 들어, 다른 기업을

용어 정의

가치사슬(Value chain) 제품에 가치를 창출하는 단계 혹은 활동

가치사슬그림 6.2

사후서비스

마케팅과세일즈

인적자원관리

기업 인

프라

유출로지스틱스

기술개발

구매개발

생산

유입로지스틱스

6.2 | 전략적 선택 161

고용하여 광고를 한다든지, 완제품을 배송하는 외부의 배

송업체를 고용하는 것이 그러한 예이다. 이러한 활동들을

외주 줌으로써 기업 자체적으로 활동을 수행할 때보다 효

율성이 증대될 수 있다. 기업들은 역량 있는 광고회사 혹은

가장 믿을 수 있는 배송업체를 고용할 수 있다. 이는 기업

이 자체적으로 활동을 수행할 때보다 더 적은 비용을 소요

하는 경우도 있다. 왜냐하면 기업이 고용하는 회사들은 규

모의 경제를 바탕으로 자신들의 특화된 활동(제5장의 122

쪽 참조)을 더 낮은 비용으로 제공할 수 있기 때문이다.

그러나 외주는 거래비용(제4장의 100쪽 참조)을 수반하

고 있기 때문에 이점을 고려한다면 비용의 절감분은 반드

시 이 거래비용보다 커야 한다. 따라서 가치사슬 분석은 기

업이 다루는 모든 비즈니스와 관련되어 있고, 그렇기 때문

에 가치사슬은 매우 복잡해질 수 있다.

전략적 분석를 정의한 것에 더 나아가서, 앞으로 전략적

선택과 전략 실행에 대해서 살펴보고자 한다. 어떠한 전략

이 기업에게 더 가능성이 있으며, 기업은 수많은 전략 중

어떻게 옳은 전략을 선택하고 실행할 것인가?

잠시 쉬어 가며 생각하기

지원 활동 하나 혹은 전부를 개선시킴으로써 기업이 가치를 추가적

으로 창출할 수 있을 것인가?

요약

1. 전략적 경영이 운영관리(기업을 매일매일 운영하는 데 관련된)

와 다른 점은 대개 장기적인 관점에서 기업 전반적인 것에 영

향을 미치는 이슈들에 집중을 한다는 것이다.

2. 전략적 분석을 행함에 있어서, 기업은 기업이 속해 있는 외

적·내적 환경을 잘 살펴보아야 한다.

3. 외부환경에 대한 다섯 가지 동인 모델은 기업이 직면하고 있는

경쟁에 영향을 미치는 요소들에 대해서 살펴보고 있다. 여기에

서 다섯 가지 동인이란 공급자의 교섭력, 구매자의 교섭력, 잠

재적 진입자의 위협, 대체재의 위협, 기존 기업 간의 경쟁을 의

미한다.

4. 이러한 다섯 가지 요인 외에, 일부 경제학자들은 보완자의 행

동이라는 여섯 번째 요인을 추가하기도 한다. 포터는 여섯 번

째 요인의 대안으로 정부를 꼽았다.

5. 기업 내부의 환경은 가치사슬 분석을 통해서 살펴볼 수 있다.

가치사슬은 본원적 활동과 지원적 활동으로 나눌 수 있다. 본

원적 활동은 생산 마케팅과 세일즈와 같이 기업에게 직접적으

로 가치를 창출하는 활동들을 의미한다. 지원적 활동은 구매조

달, 인적자원관리와 같이 다른 영역에서 가치 창출을 지탱하는

것을 의미한다.

전략적 분석에 이어서 전략적 선택은 두 가지로 분류된다.

첫 번째는 기업 외부환경과 관련된 것이다. 여기에서는 어

떻게 경쟁할 것이고 어떤 시장을 목표로 정할 것인지 결정

한다. 두 번째는 기업의 내부 조직과 관련된 것으로 기업

내부의 자원들을 어떻게 사용할 것인가에 대한 선택이다.

환경 또는 시장기반 전략 선택

이 분야의 많은 다른 영역에 이어서 시장기반 선택의 분석

은 마이클 포터의 관찰에서 시작한다. 포터는 자신의 경쟁

의 다섯 가지 동인 모델(Five Forces Model)에서 더 나아가

서 비즈니스가 채택 가능한 세 가지 중요한 근본적인 전략

6.2 전략적 선택

162 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

들을 제시하였다.

■ 비용 리더십 : 비용을 절감함으로써 경쟁을 함

■ 차별화 : 경쟁사 상품과의 차별화를 통해 경쟁을 함

■ 집중 : 틈새시장을 공략하기 위한 특화 상품 생산

이들 중 가장 적절한 전략이 무엇인지 선택하기 위해서

기업은 두 가지에 대한 질문에 답할 수 있어야 한다. (a) 기

업이 갖고 있는 경쟁우위의 근원은 무엇인가 - 저렴한 비

용인가 아니면 상품 차별화인가, (b) 표적시장의 특징은 무

엇인가 - 넓은 고객층을 목표로 하는가 아니면 틈새시장을

노리는가?

원가우위

제목이 의미하는 바와 같이, 낮은 비용으로 리더의 자리를

사례 6.1 삼성만의 비즈니스 전략

게임에서 앞서가기

삼성은 기계, 중공업, 화학, 금융 및 전자제품과 같은 다양한 산업에

걸쳐 있는 대한민국 내의 주요한 대기업 중 하나이다. 삼성은 전세계

적으로 근로자가 350,000명이 넘으며, 국제사회 내에서 중요한 투자

자이자 수출업자이다.

이 사례에서는 최근에 삼성 내에서 괄목할 만한 성장을 보인 삼성

전자의 전략적 이니셔티브(initiative)를 살펴보고자 한다. 삼성전자는

세계에서 가장 규모가 큰 텔레비전, 컬러 모니터, TFT-LCD TV, 스마

트폰 제조업자이며, 동시에 두 번째로 규모가 큰 메모리칩 제조업자

이다.

1990년 후반에 아시아 내에서의 금융위기가 있었다는 것을 고려할

때, 최근에 삼성이 보인 행보는 매우 성공적이었다고 평가할 수 있다.

왜냐하면 그 당시에 삼성은 막대한 부채를 경감시키고자 다방면의 노

력과 동시에 전자제품 산업 내에서 고급제품 세그먼트로 리포지셔닝

(repositioning)을 성공적으로 했기 때문이다.

삼성은 어떻게 이러한 성과를 얻을 수 있었을까? 성공할 수 있었던

주요한 요인은 무엇이었을까?

강력한 리더십 이러한 리더십은 이전의 이윤으로부터 현재는 삼성전

자 대표이사 부회장인 권오현으로 이어져 왔다. 이에 더불어서 그는

강력한 경영관리팀으로부터 지지를 받았다. 그는 경영관리팀과 함께

미래에 대한 명확한 비전을 공유하고 있었으며, 그러한 비전을 달성

하기 위한 삼성의 역할을 정확히 알고 있었다. 새로운 시대를 위한 삼

성의 비전은 ‘세계를 감동시키고, 미래를 참조하자(Inspire the World,

Create the Future)’였으며, 이 비전은 세 가지 중요한 요소를 포함하고

있다: ‘신기술’, ‘혁신제품’ 그리고 ‘창조적인 해결능력’. 삼성은 매출액

4,000억 달러에 도달하고, 2020년까지 전세계 톱 브랜드 5위 안에 들

겠다는 포괄적인 비전을 갖고 있었으며, 이를 위한 구체적인 계획도

갖고 있었다.1

그들은 삼성이 양적으로나 질적으로나 전세계에서 선두 전자기업

이 되길 원했다. 2006년에, 삼성은 지멘스와 히타치에 이어 매출액 기

준으로 이미 3위의 위치에 있었으며, 2008년에는 오히려 히타치를 누

르고 2위 자리를 차지하였다. 2013년 1월, 삼성전자는 전세계에서 두

번째로 규모가 큰 기술기업의 자리를 차지하였으며, 당시에 매출액은

1,490억 달러였다. 그 당시 애플의 매출액은 1,566억 달러였다.

재조직화 삼성은 1990년대 중반의 저조한 재무적 성과와 텔레비전과

에어콘 부서에서의 저가제품과 관련하여 어려운 상황을 타개하고자

전체적인 비즈니스와 의사결정 구조를 매우 급격히 간소화시켰다. 이

러한 공격적인 방안은 각 사업 분야의 재무 상태를 호전시키고자 일

자리를 줄이고, 생산성이 떨어지는 공장을 폐쇄시키며, 재고수준을 낮

추고 기업의 자산을 매각하는 것과 함께 병행되었다. 삼성이 직계를

간소화함에 따라서, 기업의 보고 체계가 더욱 간소화되어서 신제품,

예산, 마케팅 계획과 같은 승인을 하는 데 있어서 매우 빠르게 진행되

었다. 시간이 지남에 따라 시장이 변화해도 괄목할 만한 성장을 지속

시키고자 삼성은 젊은층으로 이루어진 경영관리팀을 조직하였다.

신제품 삼성전자는 제품 포트폴리오를 다양하게 구성하기 위하여

R&D에 막대한 비용을 투자하였으며, 제품 기획에서부터 실제 제품

개발에 걸리는 리드타임(lead time)을 줄이고자 노력하였다. R&D를 수

행하는 인력은 35% 넘게 증가하였으며, 2013년에는 전세계적으로 42

개의 연구기관에 53,000명이 넘는 연구 인력이 있었다. 삼성은 또한

소니, IBM과 HP와 같은 주요한 기업들과 R&D 비용을 분담하고자 유

수의 전략적 제휴를 하였다. 삼성은 글로벌 텔레커뮤니케이션 산업을

이끌고 있으며, 가장 다양한 휴대전화를 제공하고 있을 뿐만 아니라,

경쟁우위를 지속시키고자 꾸준히 혁신을 꾀하고 있다.

삼성은 최근 애플과 특허 침해로 법적인 문제에 휘말리게 되면서,

혁신기업으로서의 명성에 누를 입었다. 많은 비평가들은 삼성이 새로

운 기술을 창조하기보다는 빨리 적응한다고 주장한다. 그러나 2012년

IFA 기술 박람회에서 삼성은 여러 미디어와 기술 전문가 앞에서 3시

간에 걸쳐서 텔레비전에서부터 냉장고, 세척기, 종이와 펜의 대용품까

지 여러 가지 혁신적인 제품을 발표하였다! 삼성은 2012년에 IBM에 뒤__________1 http://www.samsung.com/uk/aboutsamsung/corporateprofile/vision.html.

6.2 | 전략적 선택 163

점하고 있는 기업의 경우에는 경쟁기업들보다 더욱 저렴한

비용으로 생산 및 유통이 가능하므로 경쟁우위를 창출할

수 있다. 이를 위해서는 가치사슬의 각 단계에서 비효율을

야기하는 요소를 찾아내는 것이 중요하다. 이지젯과 라이

언에어와 같은 ‘노 프릴(No-frills)’ 항공의 경우가 원가우위

전략을 추구하는 고전적인 사례라고 할 수 있다.

원가우위를 바탕으로 한 전략은 경쟁기업들보다 더 앞

서기 위해서는 근본적으로 그들과는 다른 자원 혹은 조직

구조를 갖추고 있어야 한다. 월마트의 허브 & 스포크 배

송 시스템이 이러한 예이다. 월마트는 운반비용을 최소화

하기 위하여 지역에 거점인 곳으로 그들의 상품을 유통하

였다.

이어서 특허를 두 번째로 많이 갖고 있었으며(5,081개), 현재는 전세계

에서 가장 큰 휴대전화 제조기업이다. 낮은 재고수준과 짧은 상품 라

이프사이클과 같은 공격적인 혁신 전략은 삼성이 최신의 제품에 높은

프리미엄 가격을 책정할 수 있게 해주고 있다.

이러한 전략은 오늘날의 높은 가격의 신제품이 내일이 되면 낮은

가격의 대중적인 상품으로 변모하는 매우 급격하게 변화하는 전자제

품산업에서 매우 중요하다. 대형 패널 LCD TV, 플래시 메모리칩 그리

고 휴대전화가 모두 그러한 변화를 겪고 있다. 지금까지 살펴본 세 가

지 주요한 요인(신기술, 혁신제품, 창조적인 해결능력)을 바탕으로, 삼

성은 전자산업 내에서의 위상을 공고히 하고 있다.

비용 절감하기 삼성은 대량생산을 바탕으로 최대의 규모의 경제를

달성하기 위하여 공장에 막대한 비용을 투자하고 있다. 삼성은 한편

으로는 경쟁자에게 구성 부품을 제공할 뿐만 아니라 삼성 제품의 구

성 부품을 자체적으로 생산하기도 한다. 예를 들어서, 삼성은 애플의

아이팟과 노키아의 휴대전화와 디지털카메라에 들어가는 플래시 메

모리칩을 경쟁사에게 공급하고 있다. 더 나아가서 생산 시스템은 매

우 유연하여서 개별적인 구매자들의 입맛에 맞도록 맞춤화가 가능하

며, 이는 일반적인 산업표준에서 형성되는 가격보다 더 높게 가격을

책정할 수 있게 해준다.

브랜드 이미지 형성 삼성은 대부분의 수익을 반도체에서 얻지만, 수

익성이 조금 떨어지지만 명료한 브랜드 정체성을 갖고 있는 제품에

많은 투자를 하고 있다. 이는 결과적으로 삼성의 모든 상품들에 대한

인식을 좋게 형성시킬 수 있다. 이러한 일환으로 삼성은 스포츠 스폰

서십에 많은 비용을 들이고 있다. 예를 들어서, 삼성은 첼시라는 축

구 클럽을 후원하고 있다. 런던 2012의 공식 후원사를 비롯하여 올림

픽에 계속적으로 많은 투자를 하고 있다. 그리고 골프, 쇼 점핑(show

jumping), 런닝과 태권도와 같은 다양한 챔피언십을 후원하고 있다.

2012년에 Interbrand는 글로벌 톱 100 브랜드에 삼성을 9위라고 평가

하였다. 2012년은 브랜드 가치가 40% 증가하고, 노키아와 애플을 제

치고 스마트폰에서 시장 선두자리를 점했다는 점에서 매우 뜻깊은 한

해였다. 삼성은 2020년까지 전세계 톱 5 브랜드 중 하나로 도달하겠

다는 비전을 달성하기 위하여 순탄한 길을 걷고 있는 중이다.

2012 런던 올림픽에서 삼성의 후원은 특히 성화 봉송으로 인하여

브랜드 인지도가 매우 높아졌다. 영국에서 삼성 브랜드가 새겨진

버스를 1,400만 명의 사람들이 보았다. 개막식에서 갤럭시 S-III와

갤럭시 노트의 노출은 온라인 버즈(Online Buzz)를 이끌었다.2

삼성전자의 부사장 및 마케팅 총괄 책임자인 Shim Sue는 삼성의

브랜드는 아래와 같다고 말한다.

성공적인 브랜드는 기업이 누구이며, 무엇을 하고, 왜 존재하는지

에 대한 명료한 이해를 바탕으로 해야 한다. 삼성은, 우리 자신의

이상적인 브랜드는… 모두에게 영감을 줄 수 있는 브랜드가 되어

가고 있다. 2012년의 괄목할 만한 성장은 삼성이 브랜드에 헌신한

대가라고 할 수 있다. 컨버전스(Convergence)는 앞으로도 삼성의

중요한 주제가 될 것이다. 우리는 새로운 상품, 서비스, 사용자 경

험을 통하여 소비자에게 지속적으로 가치를 제공할 것이다.3

1. 최근 삼성의 비즈니스 전략과 관련하여 유의해야 할 점은

무엇이라고 생각하는가?

2. 어떠한 요소가 이 박스에서 살펴본 삼성의 전략을 단순히

운영적이 아닌 전략적으로 될 수 있게 하는가?

?

__________2 http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/Samsung.

Interbrand’s Best Global Brands 2012 report is a look at financial performance of the brand, role of brand in the purchase decision process and the brand strength. Go to www.bestglobalbrands.com for more information.

3 Adapted from an excerpt of Interbrand’s Best Global Brands 2012 report as found at http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/articles-and-interviews/sue-shim-samsung.aspx.

164 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

게다가 낮은 판매가격으로 책정하기 위하여 운영상의

비용을 최소화하는 기업은 소비자들의 높은 브랜드 충성도

를 기대하기는 힘들다. 다시 말해서 만약 소비자들의 선택

이 대개 판매가격으로 인하여 결정되는 경우, 수요는 비교

적 가격탄력적일 가능성이 크다. 제품의 다른 장점들(예 :

품질이나 사후 서비스)이 구매자들의 선택을 유도할 수는

있으나 낮은 판매가격을 추구하고자 하는 기업은 전략적

목표를 세울 때 대개 이러한 요소들은 포함하지 않는다.

차별화

차별화 전략은 기업제품의 독특함을 강조하고 수요를 비

교적 덜 탄력적으로 만들고 홍보하기 위하여 주로 사용한

다. 따라서 그러한 제품들은 보통 낮은 가격보다는 오히려

높은 가격에 책정된다. 품질, 디자인 신뢰도와 같은 제품

의 특성은 기업의 경쟁우위의 기반이 된다. 그렇기 때문에

이러한 전략을 위해서는 다른 제품과의 차이점을 더하거

나 소비자가 필요로 하는 가치를 파악하는 것이 매우 중요

하다.

이러한 전략은 단기적으로 보았을 때는 지속적으로 상

품에 대한 혁신, 디자인과 연구에 투자해야 하므로 높은 비

용을 야기할 수 있다. 그러나 프리미엄을 붙여서 더 높은

가격에 판매할 수 있기 때문에 소요되는 비용보다 증가되

는 매출액이 더 크다. 소니의 플레이 스테이션 3, 마이크로

소프트의 XBOX 360, 그리고 닌텐도의 Wii와 같은 게임콘

솔 제조업자들이 그러한 전략을 구사하여서 실제로 높은

이윤을 얻었다. 비록 그들은 서로 간의 치열한 경쟁상황에

처해 있지만, 각각의 제조업자들은 경쟁자들의 제품과는

다른 차별화된 제품을 출시하기 위하여 매우 노력한다. 이

러한 차별화는 가격으로부터 오는 것이 아니라 제품의 특

징이나 성능으로부터 비롯된다. 주로 이러한 치열한 경쟁

은 프로세서 속도, 온라인 실행 여부, 플레이어 컨트롤, 소

프트웨어 지원 그리고 제품 이미지와 같은 여러 측면에서

이루어지고 있다.

하이테크 마켓에서는 기술 변화가 매우 급변하게 이루

어지기 때문에 제품의 특징, 디자인, 상품의 질을 바탕으로

차별화 전략을 구사하는 것은 비용을 많이 소요시킬 뿐만

아니라 리스크가 크다. 그러나 성공으로부터 오는 대가는

엄청나다고 할 수 있다. 차별화된 제품은 소비자들을 매혹

시킬 것이지만 일부 소비자들은 더 비싸진 가격으로 인하

여 구매를 망설일 것이다. 따라서 기업은 그러한 전략을 구

사함에 있어서 득실을 잘 따져봐야 한다.

집중화 전략

집중화 전략이란 단순히 시장 전체를 매출 증대의 대상으

로 보는 것이 아니라, 시장 일부분인 틈새시장를 포착하여

그 시장의 소비자들을 겨냥하여 제품을 고안하고 홍보한

다. 그렇게 함으로써 기업은 비용 혹은 제품차별화를 통하

여 타경쟁사들보다 비교우위를 점할 수 있다. 이러한 전략

을 잘 구사한 사례가 제너럴 밀스 기업의 한 사업 부문인

하겐다즈 아이스크림이다. 대량생산을 기반으로 한 저가

의 아이스크림 시장은 대개 매우 규모가 큰 다국적 식품 제

조기업(예 : Wall의 브랜드인 유니레버)이나 슈퍼마켓의 자

체 브랜드 상품에 의해서 이루어져 있다. 그러나 고품질의

아이스크림 마켓 또한 일종의 틈새시장으로 존재하며, 이

들의 시장에서는 주로 하겐다즈와 밴 앤 제리스가 차지하

고 있다. 이들은 고품질의 아이스크림을 선호하는 틈새시

장의 소비자들을 공략하여 그들의 상품을 프리미엄 가격에

판매하고 있다.

틈새시장에서 얼마나 많은 이득을 창출할 수 있는가는

그 시장 자체의 특성과 성장 가능성에 달려 있다. 또한 그

러한 틈새는 시간이 지남에 따라서 변하거나 아예 없어질

가능성도 있다. 따라서 기업은 전략적 포지셔닝을 함에 있

어서 유연성을 갖을 필요가 있다.

내부 자원 기반의 전략적 선택

자원기반의 전략은 기업의 내부 조직과 생산 프로세스를

활용하여 경쟁우위를 창출하고자 한다. 이러한 전략에서

는 기업이 특정 영역에서 경쟁사보다 더 월등하거나 비용

적인 측면에서 더 저렴한 것이 중요하다. 이러한 것을 기업

의 ‘핵심역량’이라 한다.

6.2 | 전략적 선택 165

핵심역량

핵심역량(Core competence)은 경쟁기업보다 더 뛰어난 경

쟁우위의 기저에 있는 것으로 스킬, 지식, 기술 그리고 제

품 특징이 될 수 있다. 이러한 핵심역량은 대개 기업마다

다른데, 왜냐하면 이러한 역량은 각 기업이 갖고 있는 독특

한 조직의 특징을 반영함과 동시에 향후 기업의 성공을 궁

극적으로 결정짓는 것이기 때문이다. 따라서 기업은 이러

한 역량을 제품의 개발단계이든 생산단계이든 모든 단계에

서 창출하고 활용하고자 해야 한다.

볼보 기업의 경우 차량을 안전하게 제작하는 것에 핵심

역량을 갖고 있다. 코카콜라의 경우 제품의 이미지를 형

성하는 것에 핵심역량을 갖고 있으며, 테스코의 경우 저렴

하면서 믿을 수 있는 공급을 소싱받는 것에 핵심역량이 있

다. 델은 개개인 소비자 입맛에 맞는 맞춤형 컴퓨터를 온

라인에서 판매하는 데 핵심역량을 갖고 있다. 인텔은 기술

R&D에 특화되어 있어서 메모리칩과 프로세서 코어를 신

속하고 효율적으로 지속적인 발전을 하고 있다. 이케아는

낮은 가격에 가구와 장신구를 소싱하여서 상대적으로 비용

이 덜 드는 교외 지역에서 판매를 하는 것에 핵심역량을 갖

고 있다.

그러나 비록 이윤을 내고 있을지라도, 차별적인 경쟁우

위를 창출할 수 있게 해주는 핵심역량을 갖고 있지 않는 기

업들도 많다. 그러한 상황에 처해 있는 기업은 전략을 핵심

역량을 개발하는 것에 초점을 두거나 아니면 기업이 기존

의 갖고 있는 자원을 기반으로 좀 더 효과적으로 사용하는

것에 중점을 두어야 한다.

핵심역량은 지속 가능한 것인가

핵심역량(혹은 핵심자원)을 잘 이용한다면 기업은 경쟁우

위를 창출할 수 있다. 이러한 우위를 장기적으로 유지시키

기 위해서는 아래의 네 가지 기준을 충족시켜야 한다.

■ 가치 창조 : 위협에 대처할 수 있도록 해주는 역량 혹은

새로운 사업 기회를 포착할 수 있게 해주는 역량

■ 희귀성 : 경쟁기업이 갖고 있지 않는 역량 혹은 자원

■ 모방 불가능성 : 경쟁기업이 개발하거나 모방하기 어려

운 역량 혹은 자원

■ 대체 불가능성 : 대체할 수 있는 다른 역량 혹은 자원이

없음

경쟁자의 대응

기업의 전략적 선택의 성공 여부는 경쟁기업들의 대응에

달려 있다. 5.4절의 게임이론에서도 보았듯이, 기업은 신

상품개발 혹은 새로운 시장 진입과 같은 전략적 선택을 함

에 있어서 그러한 선택의 결과가 시장 내에 있는 모든 참가

자들의 상황을 악화시키는 ‘전쟁’으로 치달아서는 안 된다.

기업들은 현재의 기술로 실질적으로 꺼지지 않는 영속적인

백열 전구를 생산할 수 있음에도 불구하고, 미래의 잠재적

인 손실을 야기할 것이기 때문에 그런 백열 전구를 생산하

지 않는다. 이러한 죄수의 딜레마를 피하기 위하여 기업들

은 그러한 제품을 생산하지 않겠다는 암묵적인 협력을 제

조업자들 간에 맺는다.

때때로 기업은 경쟁기업들을 자극하여서 보복적인 행동

용어 정의

핵심역량(Core competencies) 경쟁우위의 기저에 있는 기업의 핵심 숙련

핵심역량

경쟁기업보다 더 뛰어난 경쟁우위들의 기저에 있는 기업

내부에 존재하는 전문화된 기술 혹은 영역. 이러한 핵심역

량은 생산기술 혹은 조직, 공급자와의 관계, 제품의 특징

및 특성, 또는 제품과 브랜드 이미지를 혁신화하고 발전시

키는 것이 될 수 있다.

주요아이디어

21

잠시 쉬어 가며 생각하기

사례 6.1에서 삼성의 핵심역량은 무엇인가? 위에서 언급한 네 가지

기준의 관점에서 핵심역량을 기술하여라.

166 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

을 하도록 이끄는 게 유리한 경우가 있다. 만약에 자신의

기업이 시장 내에서의 위치나 핵심역량이 경쟁기업보다 우

월한 위치에 있다고 판단이 들면, 신상품을 출시하거나, 새

로운 마케팅 캠페인을 실시하거나, 조직을 재구성하거나

글로벌 시장은 경쟁이 매우 치열하고 변화무쌍하기 때문에

기업이 시장 내에서 살아남기 위해서는 원하지 않든 원하

든 성장을 해야만 한다. 만약 기업이 성장에 실패하게 된다

면, 이는 더 공격적인 행동을 취하는 경쟁기업의 시장점유

율을 상승시키는 결과를 가져올 것이고, 궁극적으로는 경

쟁기업이 얻는 이득은 더욱 커질 것이다. 따라서 기업이 살

아남기 위해서 성장은 필수불가결한 것이다.

이번 절에서는 기업이 택할 수 있는 다양한 성장 전략

을 살펴보고, 각 전략마다의 장점 및 단점을 살펴볼 것이

다. 성장은 내적 확장(Internal expansion) 혹은 외적 확장

(External expansion)을 통하여 달성된다.

내적 확장 기존 공장을 확대하거나 새로운 공장을 설립함

으로써 기업의 생산능력을 확대시키는 것이다.

외적 확장 다른 것과 결합시켜서 기업을 확장시키는 것으

로, 대개 아래의 두 가지 중 하나로 이루어진다.

■ 다른 기업과의 합병 또는 인수를 통하여 하나의 법적인

개체로 만드는 것. 합병(Merger)은 상호 간의 계약을 통

새로운 기술을 사용하는 것이 의미가 있을 수 있다. 만약에

경쟁기업이 이에 대응하여 보복적인 행동을 한다면, 핵심

역량을 바탕으로 어떠한 경쟁이든 우위를 점할 수 있다.

하여 2개의 기업이 그들의 비즈니스 운영(operation)을

하나의 기업으로 합치는 것을 의미한다. 이러한 합병

이 인수(Takeover)와 다른 점은 인수는 특정 기업이 다

른 기업의 주식을 매입하는 것을 말한다. 이는 주로 타

깃 기업의 임원들의 의지에 반하는 경우가 대부분이다.

요약

1. 전략적 선택은 기업 내부적 요소와 외부적 요소를 모두 고려해

야 한다.

2. 외부환경(시장)을 기반으로 한 전략은 세 가지 종류가 있다. 비

용을 절감하여 경쟁력을 갖는 원가우위 전략, 제품의 독특성을

강조한 차별화 전략, 틈새시장을 공략하거나 특정 소비자 집단

을 겨냥하여 제품을 출시하는 집중화 전략이 그것이다.

3. 내부적 전략은 보통 기업이 지니고 있는 경쟁우위 중 가장 주요

한 핵심역량을 파악하는 것과 관련이 있다. 지속적인 경쟁우위

를 갖기 위해서는, 핵심역량은 가치를 창조해야 하고, 희귀성이

있어야 하며, 모방이 불가능하고, 대체가 불가능해야 한다.

4. 전략적 선택을 하는 데 있어서, 기업은 경쟁기업들이 취할 수

있는 대응들을 고려해야 한다.

6.3 성장 전략

용어 정의

내적 확장(Internal expansion) 기존 공장을 확대하거나 새로운 공장을 설립함으로써 기업의 생산능력을 확대시키는 것

외적 확장(External expansion) 시장 혹은 산업 내에서 다른 기업과의 합병 혹은 인수를 통하여 비즈니스의 성장을 꾀하는 것

합병(Merger) 두 기업의 상호 간 계약을 통하여 두 기업의 비즈니스 활동을 합치는 것

인수(혹은 매입)[Takeover (acquaisition)] 하나의 기업이 다른 기업을 인수하는 것. 이러한 인수는 본질적으로 두 기업 간의 상호 계약을 반드시 수반할 필요는 없다. 그러한 경우 인수는 대개 ‘적대적’으로 여겨진다.

6.3 | 성장 전략 167

사례 6.2 성공을 측정하는 비율

숫자를 이용하여 결정하라

기업이 결정을 할 때마다 수많은 요인들이 고려된다. 시장 기회가 분

석되고, 경쟁자의 행동이 예측되고, 경제적 환경이 고려된다. 그러나

어떤 결정에서건 핵심은 기업 스스로의 건강이다. 소유주와 경영인들

은 어떤 행동을 취하기 전에 기업의 모든 숫자를 살펴봐야 한다. 기업

에 중요한 정보를 줄 수 있는 비율들이 있다.

우리는 비율이 보여주는 정보에 기반하여 분류하였다. 이 사례에서

우리는 비율을 세 카테고리로 나누었고, 각각을 대표하는 주요 비율

은 다음과 같다.

수익성 비율

이 비율은 시사하는 바와 같이 기업의 수익성에 대한 정보를 정확히

보여준다. 수익과 이윤을 산출할 수 있는 기업의 능력을 측정함으로

써 시간에 따른 기업의 성공을 나타내고, 경쟁자들과의 비교 수단을

제공한다. 세 가지 주요 비율은 다음과 같다.

■ 매출 총이익률(GPM) : 매출액 대비 총이익의 비로 계산되는 비율.

총이익은 총매출에서 다양한 상품판매 비용을 뺀 값으로, 고정비용

을 고려하기 전 기업의 수익성을 나타낸다. 퍼센트로 나타내며 다

음과 같이 계산된다.

매출 총이익률＝총이익/매출액×100

■ 순이익률 : 순이익률은 매출액 대비 순이익의 비로 계산된다. 순이

익은 매출에서 다양한 생산비용과 임대료, 보험료, 난방, 조명, 임금,

세금 등 모든 고정비용을 뺀 것이다. 이는 기업이 얼마나 효과적으

로 매출을 이윤으로 전환시킬 수 있는지에 대한 정보를 제공하고,

이를 통해 기업이 생산 과정을 통해 부가가치를 창출하는지 여부

를 알 수 있다. 매출 총이익률과의 유사성을 고려하여 비교했을 때,

기업의 재무적 성과에 대한 중요 정보를 제공하는 것을 알 수 있다.

순이익률은 다음과 같이 계산된다.

순이익률＝순이익/총매출액×100

■ 자본 이익률(ROCE) : 자본 이익률은 기업이 수익을 내기 위해 자금

을 효율적으로 운영했는지를 보여주는 것이다. 사용자본은 기업의

총자산에서 현재 부채를 뺀 것이며, 다음과 같이 계산된다.

자본 이익률＝이자 및 세전 이익/사용자본×100

높은 매출 총이익률, 순이익률은 기업이 효과적인 성과를 내고 있

다는 것을 보여주는 좋은 지표이다. 그러나 그 두 지표를 따로 보는

것은 오해를 불러일으킬 수 있다. 예를 들면, 기업의 매출 총이익률이

증가하였는데, 순이익률은 감소하였다면, 이는 기업이 판매로부터 더

많은 수익을 얻고 있지만, 비용은 그보다도 빠른 속도로 증가하고 있

다는 것을 의미한다. 즉, 기업이 점차 비효율적이 되고 있다는 것이다.

수익률에서의 경향을 파악하는 것만큼이나 기업의 자본 이익률을

분석하는 것도 중요하고, 자본 이익률이 증가하는 경향을 보인다면

기업이 사용한 자본 1파운드마다 매출이 증가하고 있다는 것을 뜻한

다. 수익률과 자본 이익률은 같은 산업 내 기업들끼리 항상 비교가 되

며, 한 산업에서 높은 수익률이나 높은 자본 이익률을 보인 기업이 다

른 산업에서는 낮게 나타날 수도 있다는 것을 기억해 두어야 한다.

1. 기업이 (a) 매출 총이익률, (b) 순이익률, (c) 자본 이익률

을 향상시키기 위해 무엇을 해야 하는가?

재무효율성 비율

기업이 자산과 자원을 효율적으로 관리하는지를 알아보기 위한 것이

다. 세 가지 중요한 비율은 다음과 같다.

■ 자산회전율 : 자산회전율은 기업이 가진 자산이나 자원에 대한 것으

로, 이 자산을 바탕으로 만들어낸 매출의 양을 통해 분석한다. 오븐

수, 작업 공간 등이 주어진 경우 피자를 만드는 주방을 고려해보자.

이 비율은 주어진 조건을 바탕으로 산출된 매출을 측정하는 것이

다. 매출이 클수록, 기업이 자산을 효율적으로 운용한 것으로 볼 수

있다. 즉 높은 자산회전율은 우수한 재무효율성을 나타내며, 다음과

같이 계산된다.

자산회전율＝매출/총자산×100

■ 상품회전율 : 기업이 얼마나 자주 새로운 상품을 주문하는가를 보여

주는 것이다. 재고자산을 보유하고 있는 것은 비용이 어마어마하게

들어갈 수도 있다. 이미 제품을 구매하거나 생산하는 데 비용이 들

어갔음에도 불구하고, 그것들을 팔아서 돌아오는 매출이 없기 때문

이다. 따라서 상품회전율이 높다는 것은 재고 자산에 많은 돈이 묶

여 있지 않다는 것을 뜻한다. 상품회전율은 특히 산업마다 굉장히

다르게 나타나는데, 산업을 조금만 조사해보면 높은 상품회전율은

그들이 판매하는 제품의 특징 때문인 것을 알 수 있다. 예를 들면

기업의 판매가 날씨에 따른 변동이 심하다고 할 때, 그들은 많은 재

고 자산을 보유할 필요가 있다. 다시 말해, 상품회전율이 높은 것이

좋을 수는 있지만, 항상 그렇지는 않다는 것이다. 상품회전율은 다

음과 같이 계산된다.

상품회전율＝매출 원가/평균보유 재고자산

■ 채무자 일/채권자 일 : 이 두 비율은 기업이 지급금을 수취하고, 납

입하는 것을 얼마나 효율적으로 하는지에 대한 것이다. 많은 기업

들은 오늘 물건을 구입하고, 대금은 나중에 지급하는 신용거래를

?

168 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

한다. 이는 문제를 유발할 수 있다. 채무자 일은 기업의 고객이 평균

적으로 그들의 대금을 지급하기까지 걸린 시간을 나타내고, 채권자

일은 기업이 대금을 지급하는 데까지 평균적으로 걸린 시간을 나타

낸다. 아마도 이해했겠지만, 이 두 수치를 비교해보는 것은 매우 중

요하다. 이상적으로 채무자 일이 채권자 일보다 짧아야 하는데, 이

는 기업 A가 다른 곳에 대금을 지급하기 전에 대금을 지급받아야

하기 때문이다. 계산 방법은 다음과 같다.

채무자 일＝매출 채권/총매출×365

채권자 일＝매입 채무/매출원가×365

지속적인 재무적 압박에 시달리는 기업 환경에서, 자원을 효율적으

로 사용하는 것은 대부분의 기업에게 매우 중요하다. 모든 분야의 기

업들은 재무효율성 비율의 경향을 분석하고자 하고, 이를 통해 개선

할 수 있는 부분을 찾고자 한다.

2. 청과물상이 상품회전율을 구하기 위해 사용할 수 있는 지

표는 어떤 것인가? 가구점과 비교하기 위해서는 어떻게

해야 하나?

3. 신용거래의 장점과 단점은 무엇인가?

유동성 비율

많은 기업들이 채무를 지고 있는데 중요한 것은 그들이 채무를 갚을

능력이 있는가이다. 유동성 비율은 이에 대한 정보를 제공하며, 세 가

지 주요 비율을 살펴보도록 하겠다.

■ 유동성 비율 : 이는 기업의 유동자산과 유동부채를 비교하는 것이

다. 기업의 자산이 부채보다 크면, 기업은 사업을 운영하는 데 그날

그날 필요한 자금을 충분히 조달할 수 있다.

유동성 비율＝유동자산/유동부채

■ 당좌비율 : 유동성 비율과 매우 유사하다. 그러나 현재의 유동자산

과 유동성 비율을 비교하는 대신에, 당좌비율은 재고상품을 제외한

다. 이들은 바로 현금화할 수 없기 때문에 비유동적이라고 보는 것

이다. 매출로 이어지기 전에는 그저 완제품으로 보는 것이다. 계산

은 위와 유사하게 이루어진다.

당좌비율＝(유동자산-재고상품)/유동부채

몇몇 기업들은 다른 기업보다 높은 재고 수준을 유지해야 할 필

요가 있기 때문에, 당좌비율이 유동성 비율보다 낮게 나타난다.

대부분의 제조업자들은 사무변호사, 회계사와 같은 서비스 분야

기업보다 높은 재고비율을 필요로 하지만, 그들의 사업을 불안정

하게 하지는 않는다. 비율은 특정 산업 내에서 판단을 위해 있는

것이다.

■ 자금조달비율(레버리지 비율) : 모든 기업과 기업에 투자하려는 개

인에게 이 비율은 매우 중요하다. 이는 기업의 재무 중 얼마만큼이

장기차입금, 모기지, 채권 등과 같은 채무로 이루어졌는지를 보여주

는 것으로, 채무에 대해서는 기업이 이자를 지불해야 하기 때문에,

이자를 지불할 필요가 없고 수익에 대한 배당을 받는 자기자본(보

통주)과 다르다. 기업이 주주들에게 수익을 배분하는가는 기업이 얼

마만큼을 지불할 수 있다고 느끼는지에 달려 있다. 자금조달비율이

높을수록 기업은 채무를 통해 자금을 충당한다. 총사용자본 대비 채

무의 비율로 계산된다.

자금조달비율＝채무/사용자본×100

자금조달비율과 유사한 것이 채무 대 자기자본비율이다. 여기서

분자는 똑같지만 분모가 자기자본, 즉 보통주 자본이다.

채무 대 자기자본비율＝채무/자기자본×100

기업의 자금조달비율과 채무 대 자기자본비율은 재무 안정성을

측정하는 비율이다. 비율값이 클수록 기업이 이자로 지불하는 비

중이 크며, 위험이 크다는 것이기 때문에 기업이 재무적 어려움

을 겪고 있다면, 이에 대한 부담을 져야만 할 것이다.

2007년, 2008년의 금융위기로 인해 경제 전역에 걸쳐 거래조건이 약

한데, 기업이 살아남기 위하여 현금을 필요로 하기 때문에 유동성은

최근에 많이 사용되는 단어이다. 유동성 비율이 1.5~2 사이라는 것은

기업이 초과 운영자본 없이도 충분한 현금을 보유하고 있다는 것을

뜻한다. 다시 말해 이 비율을 시간에 걸쳐 같은 분야에 속한 다른 기

업들과 비교해보는 것은 상대적 성과를 알아보기 위해 중요하다. 많

은 사람들에게 자금조달비율이 가장 유용한 정보이며, 특히 사업의

장기적인 관점에 대한 정보를 제공한다. 자금조달비율이 높아질수록,

아마도 50% 이상으로 높아질 경우, 이는 기업이 채무를 되갚는 데 문

제가 있을 것이라는 신호이다. 비록 가끔은 채무가 주식을 통한 자본

조달보다는 저렴하더라도 말이다.

4. 높은 유동성 비율과 당좌비율을 가진 기업을 조사해보겠

는가?

5. 투자할 기업을 찾고 있다고 할 때, 자금조달비율이 80%

인 기업에 대해 어떻게 해석하겠는가?

지금까지 살펴본 비율들을 절대로 단독으로 해석하여 잘못된 결과를

얻지 않고, 비율을 잘못 해석하지 않는다면, 기업 성과 평가의 좋은

척도가 될 것이다. 시장침투, 운영 범위, 다양화 등을 시행하기에 앞

서, 기업은 위의 비율들을 혹은 더 많은 비율을 고려하여 기존의 자원

을 가장 잘 활용하는 방법을 찾고 그 계획을 실행시키기 위한 자본이

충분한지 확인해야 한다.

?

?

6.3 | 성장 전략 169

따라서 하나의 기업이 다른 기업을 획득하게 된다. 단

순화하기 위하여, 앞으로 이 책에서 사용되는 합병이라

는 용어는 합병(‘상호합의’)과 인수(‘매입’)를 모두 포함

하여 사용하기로 한다.

■ 두 번째의 경우 하나 혹은 그 이상의 다른 기업들과 전

략적 제휴(Strategic alliance)를 형성하는 것이다. 이를

통하여 기업들은 각각의 독립적인 개체를 유지하면서

협력을 하게 된다.

기업의 내적 혹은 외적 확장 여부와 상관없이 기업들은 다

양한 성장 전략을 구사할 수 있다. 그림 6.3은 이러한 다양

한 전략들을 보여주고 있으며, 각각에 대해서 자세히 살펴

보도록 하자.

내적 확장을 통한 성장

내적 성장의 파이낸싱

내적 성장은 매출액의 성장을 의미하며, 이는 결과적으로

기업의 생산능력의 증가를 필요로 한다. 매출액을 높이기

성장 전략의 대안그림 6.3

용어 정의

전략적 제휴(Strategic alliance) 2개 혹은 그 이상의 기업들이 공식적 혹은 비공식적으로 협력하여 공동의 목적을 달성하고자 하는 것

기업의 성장

내적 확장

(1) 수평적 확장

똑같은 상품을 바탕으로

시장점유율을 늘리거나

다양성을 바탕으로 한 다각화 전략(1) 수평적 제휴

조인트벤처로까지 나아갈 수

있는 생산에 있어서 기술적으로

유사한 단계에 있는 기업들 간의

비공식적 혹은 계약 제휴

(2) 수직적 제휴

동일한 프로세스를 각기 다른 단계

에서 생산을 하고 있는 기업들 간의

비공식적 혹은 계약적 제휴로, 이는

조인트벤처로까지 나아갈 수 있음

(3) 네트워크

각기 다른 섹터에 포함되어 있는

기업들 간의 비공식적 혹은

계약적 제휴로서, 이는 공급사슬망

클러스터의 형성 또한 포함한다.

(1) 수평적 통합

동일한 생산단계에서

동일한 상품을 생산하는

기업들의 합병 혹은 인수

(2) 수직적 통합

동일한 프로세스상에 있으나

서로 다른 단계에서 생산을 하고

있는 기업들의 합병 혹은 인수

(3) 대기업

완전히 다른 성격의 제품을

생산하는 기업들의 합병 혹은

인수(사업 다각화)

(2) 수직적 통합

똑같은 상품이나,

생산 과정에 있어서 각기 다른

단계로 확장하는 것

(3) 대기업

완전히 다른 성격의 제품들을

바탕으로 한 사업 다각화

외적 확장

전략적 제휴 합병

170 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

위해서 기업은 광범위한 상품 홍보를 하고, 새로운 상품을

출시하기 위하여 고군분투한다. 생산능력을 증가시키기 위

해서 기업은 새로운 투자를 진행해야 한다. 이러한 상품 홍

보와 투자는 자금조달을 필요로 하며, 이러한 자금조달이

원활히 이루어지지 않으면 기업이 성장하는 데 있어서 큰

제약이 될 수 있다.

단기적 관점에서 기업은 대출하거나 이익 잉여금을 바

탕으로 혹은 새로운 주식을 발행하여서 자금을 조달하여

성장을 도모한다. 그렇다면 어떠한 요소가 기업의 자금조

달의 정도에 영향을 미치며, 궁극적으로 성장 속도에까지

관여를 하는가?

기업이 만약 대출을 하면 반드시 이자까지도 포함하여

상환해야 한다. 다시 말해서 대출 금액이 커지면 커질수록

주주들에게 돌아가는 배당금이 줄어들 수밖에 없게 된다.

영국에서 투자를 조달하는 방법 중 가장 강력한 방법은 이

익 잉여금(retained profit)이지만 기업 내부의 자원인 이익

잉여금을 너무 많이 사용하게 된다면 배당금을 나눠 줄 여

력이 줄어들게 된다. 또 다른 자금조달 대안은 신주 발행

(new issue of shares)이지만 이 또한 주식의 수가 증가됨에

따라서 분배되는 이윤의 양이 줄어듦에 따라 배당금 또한

감소하게 된다. 따라서 어떠한 방식으로 기업이 투자하는

데 있어서 자금을 조달하든 간에 투자액이 커지면 커질 수

록 배분되는 주식 배당금은 단기적으로 감소하게 된다.

주주들은 수령하는 배당금이 더 적어짐에 따라서 주식

을 매도해 버릴 수 있다. 그러나 만약 주주들에게 기업이

장기적 관점에서 큰 이익을 창출하여 배당금이 다시 증가

할 것이라는 확신을 준다면, 이는 궁극적으로 장기적으로

주식의 가격이 상승하게 하므로 주식을 매도하지 않을 것

이다. 만약 주주들이 주식을 팔게 되면 공급곡선이 오른쪽

으로 이동함에 따라 주식의 가격이 하락하게 될 것이다. 따

라서 기업은 주가의 하락으로 인한 잠재적인 비용과 성장

을 통한 이득 사이에서 고민을 해야 한다. 문제는 만약 주

가가 너무 많이 하락하게 되면 다른 기업에 인수될 위험이

있으며, 이는 결과적으로 직원들이 일자리를 잃게 될 것이

다. 이러한 문제를 인수 제약(Takeover constraint)이라 하

며, 이를 피하기 위해서는 성장을 극대화하는 기업들은 단

기적으로 충분한 이윤을 창출할 수 있어야 한다. 이윤 ‘충

족’이 이러한 맥락에서 고안된 전략으로 주주들을 만족시

키기 위하여 충분한 이윤을 창출하기 위해 노력한다.

장기적으로 급격히 성장하는 기업은 특히 규모의 경제

와 시장점유율이 증가됨에 따라서 더 많은 이윤을 얻을 수

있다. 이러한 증가된 수익은 다시 미래의 성장을 위한 투자

로 쓰일 수 있다.

분명하게 성장과 수익성 사이에는 중요한 관계가 있으

며, 그것은 두 가지 방식으로 작동한다. 첫째, 수익성이 더

높은 기업일수록 투자 재원의 조달 가능성이 더 높다는 측

면에서 성장은 수익성에 의존한다. 둘째, 우리가 방금 본

것과 같이 성장은 수익성에 영향을 미친다. 광고와 투자비

용의 소요로 인해 단기에는 성장이 이윤을 감소시킬 수도

있다. 하지만 장기에는 성장이 확장으로 이어지며 따라서

수익을 증대시킬 수 있다.

내적 확장의 형태

기업이 내적 확장을 통하여 성장하는 방법은 크게 세 가지

가 있다(그림 6.3 참조).

■ 기업은 기존의 시장 내에서 상품 차별화(Differentiate its

product)를 꾀함으로써 확장을 할 수 있다. 예를 들어

서, 제품을 업그레이드하거나 리스타일링(restyling), 혹

은 기술 사양을 개선시키는 것이 여기에 해당된다. 이

러한 전략은 제3장에서 이미 살펴보았다.

용어 정의

인수 제약(Takeover constraint) 다른 기업에 의해 인수될 수 있다는 두려움으로 인하여 이윤을 감소시킬 수 있는 새로운 프로젝트를 착수하는 것을 꺼리게 되는 것

상품 차별화(Differentiate its product) 성장 전략 중 하나로 기업이 기존제품 혹은 서비스를 업그레이드하여서 경쟁기업 제품과의 차별성을 두고자 함

6.3 | 성장 전략 171

수직적 후방통합은 기업이 공급사슬을 통제할 수 있도

록 해준다. 이러한 통합이 없다면, 특히 시장 내에서 공급

자의 수가 적은 경우 기업은 매우 취약한 위치에 놓일 것이

다. 이러한 경우에 공급자들은 가격에 관해서 매우 강력한

영향력을 행사할 수 있다. 만약 그렇지 않다면 공급자들은

매우 불안정한 상태에 있게 된다.

수직적 전방통합은 더욱더 불확실성을 제거해준다. 왜냐

하면 통합을 통하여 유통 및 소매업을 자신들 주관하에 따

라 통제할 수 있기 때문이다. 공급과 관련하여, 전방 시장

은 매우 큰 구매자에 의해서 지배되는데, 이들은 단순히 가

격 결정을 내리는 것뿐만 아니라 시장봉쇄(시장으로부터의

퇴출) 권한 또한 갖고 있다. 그러나 만약 수직적 전방통합을

했다면 이러한 위협의 가능성은 거의 없다고 할 수 있다.

진입장벽 수직통합은 잠재적인 경쟁자들이 시장 진입을

하는 데 있어서 진입장벽으로서의 역할을 하여 기업이 시

장 내에서의 입지를 강화시킬 수 있다. 예를 들어, 후방 수

직통합을 하고, 주요한 원재료를 갖고 있는 기업의 경우 효

과적으로 잠재적인 기업 진입을 차단할 수 있다. 이러한 차

단은 주로 경쟁자에게 원재료 공급을 거부하거나 혹은 가

격을 매우 높게 측정하여서 신규 진입 기업이 절대적인 비

용열위에 놓이는 방법으로 주로 이루어진다. 이전에 살펴

본 규모의 경제 또한 하나의 진입장벽으로서 기능을 할 수

있다. 기존 기업들이 규모의 경제를 통한 낮은 비용 구조를

갖고 있기 때문에, 신규 진입 기업들은 이들과 경쟁하는 것

이 매우 어렵다.

■ 또 다른 대안으로 기업은 수직통합(Vertical integration)

을 통하여 확장을 모색할 수 있다. 이는 동일한 상품

시장 내에서, 상이한 생산단계를 통한 확장을 의미한

다. 이를테면 자동차 제조업자는 구성 부품을 자체적으

로 생산[‘후방통합(backward integration)’]하거나 자신

만의 자동차 모델을 생산하여 판매[‘전방통합(forward

integration)’]할 수 있다.

■ 세 번째 대안으로 기업은 현재 판매하고 있는 상품 영

역에서 벗어나서 새로운 시장으로 진입하는 것을 의미

한다. 이는 흔히 다각화(Diversification)로 알려져 있다.

수직통합을 통한 확장

만약 기업이 매출액 증대를 통한 확장을 하기엔 시장상황

이 여의치 않다면, 이에 대한 대안으로 기업은 수직통합을

통한 확장을 할 수 있다. 이는 아래와 같은 장점이 있다.

규모의 경제 이는 주로 단일 사업 영역 내에서 생산단계

들이 주로 보완적인 단계로 이루어진 경우 발생한다. 가장

대표적인 사례는 철강 제조기업이 생산에 있어서 용광로

(furnacing)와 밀링(milling)을 통합한 것이 해당된다. 이러

한 통합 과정을 통하여 기업은 통합되지 않았을 경우 재가

열(reheat)하는 과정을 없앨 수 있으며, 이는 궁극적으로 많

은 비용을 절감할 수 있다. 명백히 대부분의 기업들은 하나

의 장소에서 2개 이상의 생산 과정이 이루어지게 되면 운

송비용을 줄일 수 있다. 왜냐하면 반완제품들을 하나의 공

장에서 다른 공장으로 옮길 필요가 없기 때문이다.

이 외에도 수직통합하는 기업들은 기업규모가 크기 때

문에 금융기관으로부터 더 낮은 이자율로 대출을 받을 수

있다는 장점이 있다. 이는 공급자와 협상하는 데 있어서 우

위에 있게 해주고, 경영상의 감시를 비교적 덜하게 하기 때

문이다.

불확실성의 감소 수직통합을 하지 않은 기업은 시장 내의

다양한 불확실성에 노출될 수밖에 없다. 이러한 불확실성

의 예는 미래의 가격 조정, 공급 유연성 또는 시장에 대한

접근이 해당될 수 있다.

용어 정의

수직통합(Vertical integration) 기존 시장 내에서 확장을 추구하는 전략이나 생산에 있어서 다른 단계와 관련이 있음. 수직통합이 ‘전방’으로 이루어진 경우 유통 혹은 소매업과 관련되며, ‘후방’으로 이루어진 경우는 원재료 혹은 구성 요소를 추출, 생산하는 것과 관련됨

다각화(Diversification) 기존의 사업 영역과 다른 새로운 시장으로 확장하는 경우

172 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

거래비용의 감소 수직통합은 기업들이 다른 공급자 혹은

구매업자와 교류하면서 발생되는 여러 가지 비용을 피할

수 있게 해준다.

자동차 제조기업과 자동차 배기관 공급기업이 있다고

가정하자. 두 제조기업 모두 서로 빈번한 거래를 한다. 자

동차 제조기업이 많은 자동차를 판매함에 따라 정기적으로

자동차 배기관도 많이 필요할 것이다.

게다가 만약 경제 환경이 불확실하다면 정보 교류에 있

어서 정보의 비대칭성이 존재하며, 이는 주인-대리인 문

제를 발생시켜 궁극적으로 도덕적 해이 문제를 야기한다

(사례 3.1, 3.2 참조). 한 기업 혹은 두 기업 모두 그러한 상

황에서 자신의 이익만을 추구하고자 할 수 있다. 왜냐하면

그들은 자신들의 시장 내에서 갖고 있는 정보가 다르기 때

문이다. 배기관 제조기업은 가격을 올려 받기 위하여 철강

가격이 인상되었다고 주장할 수 있다. 자동차 제조기업은

예상보다 매출액 규모가 저조하여서 배기관에 지불할 수

있는 가격이 더 낮아질 수밖에 없다고 주장할 수 있다. 이

러한 상황은 두 기업 간의 계약이 매우 상세하고 치밀하게

기술되어 있어야만 피할 수 있다.

확실한 계약이 이루어진 경우, 자동차 제조기업은 더 저

렴한 배기관을 제공하는 다른 공급업자를 찾는 상황은 발

생하지 않을 것이다. 계약 내용을 재조정할 수는 있으나 이

또한 추가적인 비용을 소모할 것이다. 만약 기업이 기존 공

급자를 마음대로 대체할 수 있다고 하더라도, 이 자체도 리

스크를 갖고 있다(아래 참조).

이러한 거래비용을 피하기 위하여, 기업들은 내적 확장

혹은 합병을 통하여 수직통합을 하는 것을 선호한다. 그러

나 수직통합은 언제나 정답인 것일까?

지금까지 살펴본 수직통합을 보면 타당한 생각이고, 기

업은 이를 통해 거래비용을 줄일 수 있어 보이지만, 수직통

합은 때때로 다른 종류의 비용을 유발한다. 규모가 큰 수직

통합 조직의 경우 매우 관료주의적인 특성을 갖고 있어서

복잡한 업무를 다루는 데 있어서 어려울 수 있다. 수직통합

을 통하여 다른 기업들을 감시하는 데 소요되는 비용을 줄

일 수는 있지만, 관리자는 여전히 내부 조직의 행동을 감시

해야 하기에 비용이 존재하며, 이는 규모의 불경제를 야기

할 수 있다.

관리자들은 다양한 사업 부서에 목표를 설정할 수 있다.

그러나 그러한 목표들이 매우 상세하고 이해하기 쉽게 설

정되지 않으면 도덕적 해이 문제가 발생할 여지가 있다.

직원들은 목표를 달성할 수는 있으나, 목표에서 기술되지

않는 영역에서는 제대로 된 성과를 내지 않을 수 있다. 이

러한 문제로 인하여 관리자들은 더욱더 세세하게 목표를

설정한다. 그러나 이는 조직의 유연성을 제거하고 새로운

관리자들이 창의적인 계획안을 내놓는 것을 사전에 차단

한다.

기업 내부에서 직접 생산함으로써 발생되는 다른 문제

는 다른 공급업자가 더 저렴한 가격에 공급을 할 수 있다

고 하더라도 그 대안을 선택할 수 없게 된다는 것이다(사례

4.5 참조). 따라서 기업은 변화하는 시장수요에 대응할 수

있는 능력이 감소하게 된다. 이와 반대로 만약 유수의 공급

업자들 중에서 선택할 수 있는 권한이 있다면, 원재료는 기

업 자신이 생산할 때보다 더 저렴하게 얻을 수 있을 것이

다. 유사하게 만약 제조기업이 자신의 구성 부품을 외부에

서 구매할 수 있다면, 기존 공급업자와 문제가 발생한 경우

손쉽게 교체할 수 있다. 그러나 만약 구성 부품을 자체적으

로 생산하게 된다면, 내부적인 저지(hold-up)가 발생하여

서 다른 외부 공급업자로 교체하는 것이 매우 힘들어진다.

다시 말해서 기업 내부 생산이 아닌 아웃소싱이 비교적

덜 안전하긴 하지만, 기업이 가장 저렴하고 가장 최상의 공

급업자를 고를 수 있다는 점에서 비용을 감소시킨다. 공급

자들 간의 경쟁은 그들의 가격을 감소시킴과 동시에 품질

은 상승시킬 것이다. 동일하게 소매 아웃렛 간의 이동이 자

잠시 쉬어 가며 생각하기

수직통합한 회사를 2개 찾아보고, 그러한 통합으로 인하여 그들이

어떠한 이득을 누렸는지 기술하여라.

6.3 | 성장 전략 173

유롭다면 기업의 제품을 최적의 장소에서 판매할 수 있다.

만약 기업이 자체적인 소매 네트워크를 갖고 있다면 기업

제품이 소매 아웃렛들 간에 이동하는 것은 불가능하다.

마지막으로 생산비용이 매우 높아질 수 있다. 수직통합

하는 기업들의 규모가 비교적 크다는 것은 사실이지만, 그

기업의 개별적인 부분들은 매우 작아서 규모의 경제를 누

리기가 어려울 수 있다. 예를 들어서 자동차 기업이 그들

카펫을 직접 생산할 수 있으나, 이러한 카펫 생산규모는 카

펫만을 전문으로 제조하여 자동차 기업에 납품하는 기업보

다는 매우 작을 것이다.

따라서 수직통합의 적정한 최적의 정도를 결정하기 위

하여 기업은 통합하지 않았을 경우에 발생되는 거래비용과

통합했을 경우의 내부적인 비용을 잘 저울질해야 한다. 많

은 기업들이 수직통합을 하는 것보다 핵심역량에 더욱 집

중을 하고, 마케팅이나 다른 기능들은 외부 공급업자에게

외주를 주는 것이 더욱 현명하다고 생각하고 있다. 외주를

주게 되면, 여러 공급업자와 유통업자들이 서로 간 경쟁을

하게 될 것이다.

따라서 이에 대한 대안은 부분적으로 수직통합을 하는

것인데, 이러한 프로세스는 흔히 부분 수직통합(Tapered

vertical integration)이라 불린다.

부분 수직통합 이는 기업들이 원재료의 일부분은 자신들

이 직접 만들고, 나머지 부분은 하나 혹은 그 이상의 기업

에게 외주를 주는 것이다. 예를 들어서, 코카콜라와 펩시는

매우 큰 수직통합 기업이다. 그들은 자체적으로 병을 생산

하는 자회사가 있다. 그러나 특정 시장에서 그들은 병을 생

산하는 다른 기업에게 외주를 준다.

일정 부분 원재료를 기업 자체적으로 생산함으로써 공

급업자에게 의지하는 정도를 줄일 수 있고 거래비용을 절

감할 수 있으며, 자체 생산을 하기 위해 소요되는 자본 투

자는 전량 원재료를 생산하기 위해 드는 비용보다는 적다.

부분 수직통합의 정책은 많은 다국적기업들에게 적합하

다. 특정 국가에서 다국적기업은 자체적으로 원재료를 생

산한다. 다른 국가에서는 그들은 지역 공급업자에 의지하

여서 로컬 시장에서 그들의 경쟁우위를 적절히 이용한다.

물론, 부분 수직통합은 상당한 규모의 경제를 누리기는

힘들 수 있고, 그렇기에 수직통합보다는 생산에 있어서 효

율성이 떨어진다. 따라서 기업은 항상 이러한 트레이드오

프(trade-off)를 잘 파악해서 의사결정을 해야 한다.

다각화를 통한 성장

수직통합을 통한 내부 성장 전략에 대한 또 다른 대안은 사

업 다각화이다. 사업 다각화를 통해서 기업은 각기 다른 시

장에서 다양한 범위의 제품을 생산하여 확장한다. 다각화

기업의 좋은 사례는 버진이다. 사례 3.4에서 살펴보았듯

이, 버진의 주된 관심 분야는 비행기, 기차, 자동차, 금융,

음악, 휴대전화, 휴일, 와인, 시네마, 라디오, 화장품, 출판,

줄기세포 그리고 우주여행이다.

만약 현재 시장이 포화, 지체 혹은 쇠퇴의 길을 걷고 있

다면, 매우 높은 성장을 기대하는 기업은 사업 다각화 전

략을 고려해볼 수 있다. 다시 말해, 현재 시장이 단순히 이

윤의 정도가 제한되어 있을 뿐만 아니라, 매출액의 증가

정도가 제한되어 있을 경우 사업 다각화 전략을 고려할 수

있다.

사업 다각화는 또한 리스크를 분산시킨다는 장점이 있

다. 기업이 단일시장에서 단일 상품만을 생산한다면, 시장

의 변화에 매우 취약할 수밖에 없다. 만약 농부가 감자만

전량 생산한다면, 수확에 실패할 경우 파멸의 길에 도달할

수 있다. 그러나 만약 농부가 다양한 종류의 채소도 생산한

다면, 혹은 목축으로까지 사업 다각화를 한다면, 자연재해

나 시장의 불예측성에 대해서 비교적 이전보다 덜 취약하

게 된다.

그러나 일부 경우에는 사업 다각화가 매우 위험한 전략

용어 정의

부분 수직통합(Tapered vertical integration) 기업이 부분적으로 생산의 전 단계와 통합되어 있는 경우. 자신이 생산에 사용하는 투입재의 일부를 직접 생산하고, 일부는 다른 기업으로부터 구입하는 경우

174 제6 장 | 비즈니스 성장과 전략

일 수 있다. 특히 신제품과 새로운 시장에 진입하는 것을

동시에 하는 경우에 그러하다. 그러나 대부분의 경우 사업

다각화 전략은 기업들이 기존의 기술과 지식을 기반으로

이용된다. 경험, 기술, 그리고 시장에 대한 경영자들의 이

해도는 사업 다각화 전략의 성공 여부를 결정짓는다.

합병을 통한 성장

외적 확장을 통해서도 앞서 살펴본 것과 유사하게 성장을

할 수 있다. 그러나 외적 확장의 경우 생산시설 그 자체를

확대한다기보다 기존의 생산을 구입한다. 그림 6.3에 나와

있듯이 합병에는 수평, 수직, 복합적 통합 세 가지 종류가

있다.

■ 수평적 통합(Horizontal merger)은 한 산업 내에서 동일

한 생산단계에 있는 기업들 간의 합병을 의미한다. 이

러한 합병의 사례는 2008년의 로이즈-TSB와 HBOS의

주요한 두 영국 은행 간의 합병을 들 수 있다.

■ 수직적 통합(Vertical merger)은 동일한 산업 내에서 상

이한 생산단계에 있는 기업 간의 결합이다. 이러한 통

합은 주로 후방 혹은 전방 수직통합의 형태로 나타난

다. 이와 관련된 사례는 톰톰이라는 휴대 가능한 내비

게이션 장치를 생산하는 네덜란드 기업이 내비게이션

지도를 공급하는 텔레 아틀라스를 2008년에 매입한 것

이 해당된다.

■ 복합적 통합(Conglomerate merger)은 전혀 연관이 없

는 산업에 있는 기업들의 합병을 의미한다. 많은 대규

모의 다국적기업들은 다양한 사업 부문에서 운영되고

있으며, 정기적으로 다른 기업을 매매한다. 2004년에

GE(General Electric)에 의해서 비벤디가 매각된 것이

이러한 복합적 통합의 사례이다.

기업 성장과 관련되어서 위에서 살펴본 성장 전략들은

국경에 상관없이 이루어지는 경우가 많다. 다시 말해서 기

업들은 자신들이 다국적기업이 되고자 결심하고 해외 확장

에 투자를 할 수 있다. 이 또한 기업이 마주할 수 있는 장점

및 단점이 존재한다. 이를 제7장에서 다국적기업을 논할

때 살펴보고자 한다.

왜 합병을 하는가

왜 기업은 다른 기업들을 통합하거나 인수하는가? 단순히

그들은 성장하고 싶은 것인가? 합병이 정말 기업의 성장을

극대화하는가? 아니면 이러한 탐욕적인 행태에 영향을 미

치는 다른 요인이 있을까?

성장을 위한 합병 합병은 주로 내적 확장보다 더 빠르게 성

장할 수 있는 수단이다. 이를 통해서 기업은 새로운 역량,

경험, 그리고 기술을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 추가적인

소비자의 수요를 획득할 수 있다. 내적 확장을 통하여 이러

한 수준의 추가적인 소비자 수요를 얻는 것은 매우 긴 시간

을 필요로 한다.

용어 정의

수평적 통합(Horizontal merger) 동일한 산업군 내에 동일한 생산단계에 있는 두 기업이 합병하는 것

수직적 통합(Vertical merger) 동일한 산업군 내에 상이한 생산단계에 있는 두 기업이 합병하는 것

복합적 통합(Conglomerate merger) 전혀 연관이 없는 산업군에 있는 두 기업이 합병하는 것

6.3 | 성장 전략 175

사례 6.3 경기불황의 전략

모든 기업은 기업의 제품에 대한 수요가 떨어지기 시작하고 그 상태

가 유지되는 시험의 순간이 있다. 이는 2008년부터 경기가 하향세를

그리기 시작했을 때 많은 기업에게 일어났고, 특히 영국뿐 아니라 전

세계 경제가 영향을 받았다. 그렇다면 이러한 상황에 직면했을 때 기

업들이 추구해야 할 최선의 전략은 무엇인가? 시장수요가 떨어지고,

이로 인해 매출이 떨어질 때, 현금 흐름과 수익성에 큰 영향이 있을

것인데, 이는 수익성이 낮은 기업에서 특히 더 영향을 받을 것이다.

자연스러운 반응은 비용을 줄이는 것이고, 영국의 CEO 설문 2013년

도 1월에 따르면 77%의 CEO가 지난 12개월 동안 비용 절감을 했다고

한다.1 이는 2009년 96%의 CEO가 비용을 절감했던 것에 비하면 매우

낮은 비율이다. 이때 비용 절감 분야는 인력, 광고, 마케팅, 서비스, 훈

련 등이었다.

인력 노동력은 모든 기업의 주요 요소인 동시에 상당한 비용을 필요

로 한다. 수요가 하락함에 따라 기업은 잉여 인력을 갖게 되고, 이는

영국 전역에 걸쳐 대량 실업으로 이어지게 된다. 실업률은 2008년 중

반 5.2%, 160만 명에서 2012년 초 8.4%, 269만 명으로 늘었다. 실업률

은 그때 이후로 내려갔고 2013년 3월 기준으로 7.8%, 252만 명에 머

물러 있다. 게다가 많은 기업들은 잉여를 막기 위해 노동자들과 일시

적인 시간 축소에 가까스로 동의했다.

불필요한 인력의 감소가 합리적일 뿐 아니라 기업에게도 효율적

임에도 불구하고, 전체 인구의 상당 부분의 소득이 감소하여 수요는

여전히 낮게 나타날 수 있다. 그러한 감축은 기업에게 직계간소화

등을 통해 의사결정의 속도와 효율성을 향상시키고 인적자원을 보

다 효율적으로 활용할 수 있도록 사업을 재정비할 기회를 주기도 한

다. 대다수의 영국 기업들은 인력 감축과 효율성 추구를 통해 비용

을 감축했다.

훈련 모든 기업에 필요하지만 훈련은 비용이 많이 든다. 따라서 불황

동안에는 줄여야 할 또 다른 예산이 되는 것이다. 그러나 훈련은 생

산성을 증가시키기 위한 것으로 이를 줄이는 것은 사실 노동자의 효

율성을 감소시키는 것일 수 있는데, 이는 특히 장기적으로는 훈련하

지 않음으로써 줄인 것보다 더 많은 비용이 들 수 있다. 또한 제품 품

질이나 고객 서비스에도 간접적인 영향을 미칠 수 있는데, 이 둘은 불

황 동안 기업 전략의 주요 요소이다. 성공의 핵심은 그러므로, 수익을

창출할 수 있는 훈련과 같은 분야에 투자를 할 수 있어야 한다는 것이

다. 훈련은 시간이 들고, 이에 대한 기회비용은 단기적으로는 생산의

감소로 나타날 수 있다.

그러나 수요가 하락하는 불황은 노동자를 해고하기보다는, 경기가

회복되었을 때를 대비하여 그들의 생산성을 향상시키기 위해 훈련

에 투자할 수 있는 주요한 기회가 될 수 있다. 2008년 11월, Institute of

Directors는 그들의 회원을 대상으로 설문을 실시했는데, 그 결과 힘든

경제적 상황에도 불구하고 훈련을 줄이는 것을 강하게 주저하는 것을

보였다. 이는 2011년 카디프대학교에서 실시한 연구를 통해 뒷받침될

수 있는데, 이는 불황으로 인해 훈련 예산을 상당히 많이 감축하는 것

으로 나와 모순되는 것처럼 보인다.

IoD 캠페인은, 영국의 일반적인 경쟁력에서 기술이 그 어느 때보

다도 중요하다는 인식과, 불황 동안 기술에 투자하는 것이 경기

가 회복되었을 때 개인 사업가들이 경쟁우위를 점하기에 더 좋은

위치에 있도록 돕는다는 점에서 고용주들에게 불황 동안 훈련에

지속적으로 투자하도록 하고 있다.2

비용은 비슷한 수준으로 유지하면서 훈련 투자를 유지하는 한 가지

방법은 훈련 방식을 조정하는 것이다. 이를테면 경험이 더 많은 인력

이 다른 이들을 훈련시키는 사내연수나, 다른 기업과 함께 훈련하거

나, 훈련을 그들의 주요 영역에 집중하는 등을 통해서 말이다. 이러한

전략은 보다 큰 기업에서 실행 가능하지만, 중소기업에는 적합하지

않을 수 있다.

광고 훈련과 마찬가지로, 마케팅과 광고 역시 비용이 많이 들기 때문

에 비용 절감에 있어서 광고와 마케팅 예산을 줄이는 것이 핵심이다.

광고협회는 2009년 총 광고 지출이 12% 정도 떨어졌고, 6개의 분기

동안 연달아 광고 지출이 떨어졌음을 발표하며 이를 확인했다. 그러

나 2010년 첫 번째 두 분기에 걸쳐 예상보다 빨리 회복되기 시작했고,

이러한 추세는 한 해 동안 계속 이어져 6.9% 증가한 155억 파운드를

기록했다. 2011년 광고 지출의 증가는 더뎌져 2.7%에 불과했고, 2012

년에는 1.8% 성장률이 예상된다.

그러나 광고와 마케팅 지출을 줄이는 것이 옳은 일일까? 영국의 도

미노피자를 예로 들어보면, 불황과 이에 따른 다른 회사들의 광고지

출 절감은 피자시장에서의 점유율을 늘리는 데 주요한 기회를 제공

했다. 광고업체들이 수요가 줄어들어, 광고에 있어서 우호적인 조건

을 통해 이득을 취할 수 있었다. 이를 통해 광고 지출을 줄인 다른 피

자회사의 점유율을 얻을 수 있었고, 밖에서 사먹는 비싼 것보다 싸고,

포장이 가능한 피자를 주문하기 시작한 새로운 고객들도 끌어올 수

있었다.

제3장에서 캐드버리와 같은 기업이 그들의 광고 지출은 유지하면

서 방식만 바꿨던 것에 대해 살펴보았다. 텔레비전, 라디오, 그리고 신

문을 통한 광고는 각각 7.2%, 4.0%, 9.6% 하락했다. 영화 광고가 증가

하였는데, 인터넷 광고가 가장 높은 증가율을 보였다. 실제로 인터넷

이 광고 지출에서 최근 몇 년간 그 비중이 증가하였고, 탄력을 받았

__________1 16th Annual Global CEO Survey, PWC, January 2013.2 ‘Training in the recession: Winner or loser?’ IOD Survey Report (Institute

of Directors, June 2009, p. 2).