국내 운동화 시장의 카테고리 킬러 확산에 따른 운동화 제조 ... ·...

국내 운동화 시장의 카테고리 킬러 확산에 따른 운동화 제조업체의 마케팅 전략

박 세 훈*1)Se Hoon Park ․ 김 문 용**

2)Moon Yong Kim ․ 구 영 권***3)Young Kwon Koo

초 록단독 대리점뿐만 아니라 인터넷을 이용한 비대면 채널에서도 운동화가 활발하게 거래되고 멀티브

랜드 판매점인 카테고리 킬러 또한 확산됨에 따라 국내 운동화 제조업체는 이에 대한 대응을 고민

하고 있다. 특히 카테고리 킬러가 운동화 시장에서 확산됨에 따라 대부분의 국내 운동화업체 대리

점들은 지속적인 매출 감소, 관리 역량 등의 부족 등을 실감하며 타 업종으로의 전환 등을 고려

하고 있지만 이 또한 여의치 않은 상황이기에 유통채널 간의 갈등을 어느 정도 불가피한 것으로

받아들이고 있는 실정이다. 따라서 본 연구에서는 국내 운동화 시장의 여러 유통채널 가운데 카테

고리 킬러에 초점을 맞추어 운동화 제조업체 관점에서 경쟁 대응 측면과 기존 대리점과의 관계

측면을 고려한 카테고리 킬러에 대한 대응 방안들을 개발하여 평가하고자 한다.

키워드 : 카테고리 킬러, 운동화 제조업체, 유통채널 갈등, 마케팅 전략

Category Killer Growth in the Korean Athletic Shoe Market and Marketing Strategies of Athletic

Shoe Manufacturers

ABSTRACT

Recent years have seen the explosive growth of superstores that are actually giant

specialty stores, the so-called category killers as new channels. Category killers

feature stores the size of airplane hangers that carry a very deep assortment of a

particular line with a knowledgeable staff. Category killers are prevalent in a wide

range of categories, including books, baby gear, toys, electronics, home improvement

products, sporting goods, even pet supplies. Focusing on the situation that the

category killers and other existing channels attempt to serve the same end users in

the Korean sports shoe market, therefore, this research seeks to develop marketing

strategies that help sports shoe manufacturers resolve channel conflicts.

Keywords : Category Killer, Sports Shoe Manufacturer, Channel Conflicts, Marketing

Strategies

***1)서강대학교 경영대학 마케팅교수([email protected]), 제1저자***2)동국대학교 경상학부 조교수([email protected]), 교신저자***3)MVP 창업투자 부사장([email protected]), 공동저자

논문 투고일 : 2011.3.26 수정 완료일 : 2011.5.26 게재 확정일 : 2011.6.17

126 POSRI경영경제연구 제11권 제2호 2011

I. 서 론

국내 운동화 시장은 1980년대 교복자율화와 함께 급격한 성장을 거듭하였으나 IMF 외환위기 이후부터는 국내 운동화 제조업체의 경영상황이 악화되면서 세계 3대 브랜드인 나이키(Nike), 아디다스(Adidas), 푸마(Puma)의 시장 주도가 본격화되었으며, 시장체제도 물량과 가격 중심의 공급자 주도시장에서 디자인 ․ 패션 중심의 소비자 주도시장으로 변모하고 있다(김종현 2006). 이러한 전체적인 시장 변화에 따라 운동화의 유통경로 구조나 유통 시스템에도 변화가 발생하여, 옥션, 인터파크, 지마켓 등의 주요 인터넷 쇼핑몰을 통한 비대면 판매와 함께 ABC 마트(ABC Mart), 스프리스(SPRIS), 애슬릿풋(The Athlete’s Foot) 등과 같이 오직 신발 제품군만 판매하며 많은 물량을 취급하여 규모의 경제를 실현할 수 있는 전문점인 “카테고리 킬러(category killer)”의 비중이 확대되고 있다. 카테고리 킬러란 1980년대 초 미국에서 처음 등장한 소매 형태로 완구용품, 스포츠용품, 가전제품 등처럼 상품 분야별로 특화된 전문 매장을 갖추고 이를 집중적으로 판매하는 소매 업태를 지칭하는 것으로(김종훈 2010; 이세진 2009), 이 같은 유통채널의 다변화는 소비자들이 다양한 제품이나 디자인을 스스로 비교, 선택할 수 있는 시스템을 제공하여 구매 만족도를 높일 수 있다는 측면에서 바람직하다고 할 수 있다(Hirsh 1996; Hirsh and Wheeler 1999).

특히 고객에게 다양한 선택의 기회를 제공하고 구매에 있어 편익을 제공한다는 점에서 카테고리 킬러의 확산은 세계적인 추세에 있는데, 이처럼 카테고리 킬러가 성장하게 된 이유는 크게 고객과 내부 관리의 2가지 측면에서 설명할 수 있다. 우선 고객 측면에서 바라본 카테고리 킬러의 성장 이유로는 카테고리 킬러를 통해 고객에게 다양한 제품의 선택 기회를 제공할 수 있고 가격인하 효과를 기대할 수 있다는 점을 들 수 있다. 백화점이나 대형할인점과 같이 종합화된 유통환경 속에서 좁고 깊은 상품 구성으로 전문성을 추구하고 있는 전문점을 찾으려는 소비자들의 개성화, 전문화 경향이 더욱 강해졌기 때문에(이세진 2009), 전문점과 할인점의 장점만을 가지고 만들어진 카테고리 킬러는 전문점의 특성인 다양하고 풍부한 상품구색과 서비스, 그리고 할인점의 최대장점인 가격경쟁력을 가지고 소비자들을 공략할 수 있다(오장균, 오경섭 2004). 한편, 내부 관리 측면에서는 카테고리 킬러를 통해 과학적이고 효과적인 매장‧인력 관리가 가능할 뿐만 아니라, 공급자 관리를 통한 원가 관리 등에서 카테고리 킬러가 우위를 차지한다는 점이 카테고리 킬러의 성장 이유로 설명될 수 있다(조연상, 윤명길 1998).

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일반적으로 대부분의 제조업체에서는 동시에 여러 개의 유통채널을 통해 제품을 판매하므로, 유통채널들이 서로 동일한 고객을 타깃으로 하는 경우 유통채널 간의 갈등이 발생할 수밖에 없고, 특히 기존 유통채널이 이미 타깃으로 하고 있는 고객집단을 새로운 유통채널이 동시에 타깃으로 할 경우에는 보다 심각한 유통채널 간의 갈등이 발생할 수 있다(Bucklin 1997). 국내 신발 카테고리 킬러 시장은 2006년 3,300억 원에서 2009년 6,100억 원으로 두 배 가까이 커졌고 운동화 시장에서 차지하는 비중도 30%에서 40%로 높아졌는데, 향후 국내 운동화 시장에서의 카테고리 킬러 점유율은 미국, 일본 등 선진국 수준인 50-60%까지 더욱 높아질 것으로 전망된다(송태형 2010). 이 같은 새로운 유통채널인 카테고리 킬러의 성장으로 인해 기존 유통채널인 대부분의 국내 운동화업체 대리점들은 지속적인 매출 감소, 관리 역량 등의 부족 등을 실감하며 타 업종으로의 전환 등을 고려하고 있지만 이 또한 여의치 않은 상황이기에 이들 유통채널 간의 갈등을 어느 정도 불가피한 것으로 받아들이고 있는 실정이다.

따라서 본 연구에서는 국내 운동화 제조업체의 입장에서 카테고리 킬러의 대두에 따른 유통시장 변화에 대한 대응 방안을 모색하여 현재의 위기상황을 극복하고 지속적인 성장의 발판을 마련하고자 카테고리 킬러에 대한 대응 방안을 경쟁 대응 측면과 기존 대리점과의 관계 측면을 고려하여 개발하고 평가하고자 한다. 구체적으로, 대부분의 주요 스포츠 브랜드들은 스포츠 의류를 포함한 각종 스포츠 용품을 광범위하게 생산, 유통하고 있기 때문에 이들을 서로 대등한 조건으로 상대평가하기 어렵고 기준을 설정하는 것 또한 매우 어렵기 때문에, 본 연구에서는 운동화 브랜드만을 연구대상으로 제한하였다.

Ⅱ. 국내외 운동화 시장의 유통채널 현황

1. 국내 운동화 시장의 현황

국내 신발산업은 저임금 노동력이 풍부했던 1980년대까지는 수출을 선도하였으며, 1990년대까지도 5대 수출 산업으로서 높은 비중을 차지하여 왔다(김종현 2006). 하지만 1990년대 중반 이후 임금 상승에 따른 국내 제조업체들의 생산기지 이전 및 해외 유명 브랜드들의 본격적인 진출로 인하여 국내 총생산액은 매년 감소를 거듭하여


2004년 기준 2조 1천억 원 규모로 제조업에서 차지하는 비중은 0.3%에 불과한 실정이다(통계청 2005). 한편, 국내 생산규모의 축소 및 원가경쟁력의 악화에 의거하여 매년 수출 규모는 감소하고 있는 반면, 국내 신발시장에는 세계적인 유명 브랜드의 본격적인 진출이 가속화되고 있으며, 소비자의 취향도 글로벌화가 진전됨에 따라 2003년을 기점으로 수입금액이 수출금액을 역전하였으며, 2005년 총 6억 7천만 불의 신발이 수입되어 유통되고 있는 것으로 나타났다(한국무역협회 2006).

그러나 소비자의 건강에 대한 관심 증가, 스포츠 열기 확산에 따라 운동화에 대한 수요가 다양화 ․ 고급화되면서, 국내 고급 운동화 시장은 꾸준한 성장을 거듭하여 1999년 약 3천 1백억 원 규모의 시장이 2005년 4천 6백억 원 규모의 시장으로 매년 6%의 성장을 시현하였다(한국신발산업협회 2003-2007). 특히 초기 임가공 생산에 주력하던 해외 브랜드들은 별도 자회사를 수립하는 한편, 감성적인 브랜드 충성도(Emotional Brand Loyalty)가 매우 중요함을 깨닫고(Rozanski, Baum, and Wolfsen 1999) 치밀한 마케팅 전략에 근거하여 시장을 확대하여 매출규모는 물론 소비자 인지도와 브랜드 충성도 등에서도 가장 높은 순위를 차지하고 있다. 즉, 주로 나이키, 아디다스 등의 외국 브랜드들이 두각을 나타내어 국내 시장에서 1위와 2위를 차지한 반면, 국내 브랜드인 프로스펙스와 르까프 등은 회사의 존립이 위협받는 상황에서 간신히 시장규모를 유지하였을 뿐 시장점유율 순위에서 모두 외국계 브랜드에 뒤처지고 브랜드 충성도도 열세에 있었음을 확인할 수 있다(한국능률협회컨설팅협회 2007).

운동화 시장의 유통구조는 아래 <그림 1>에서 보듯이 2000년대 초반까지는 대리점이 60%, 백화점이 20%, 재래시장이 20%를 구성하고 있었다. 즉 1990년대 중반까지는 재래시장과 대리점이 운동화 시장을 주도하여 왔지만, 외국계 브랜드가 강화되면서 백화점 유통이 증가했던 것이다. 그러나 2005년에 접어들면서 대리점의 비중은 50% 수준으로 감소한 반면 할인점이 폭발적으로 증가하면서 백화점/할인점의 비중이 27%로 높아졌으며, 2002년 일본계 운동화 카테고리 킬러인 ABC 마트가 본격 진출하면서 운동화 시장에서의 카테고리 킬러의 비중이 18% 수준으로 급부상하게 되었 음을 알 수 있다. 한편, 재래시장은 일부 도매시장 및 중소도시를 중심으로 그 명맥을 간신히 유지하고 있는 실정임을 알 수 있다. 이러한 카테고리 킬러의 급부상과 대리 점의 감소 현상은 무엇보다도 카테고리 킬러의 특성상 소비자에게 보다 많은 선택의 기회를 제공함과 동시에 가격도 상대적으로 저렴하게 책정되기 때문으로 설명할 수 있다.


2000년 2005년고 객 고 객

⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧대리점(60%)

백화점(20%)

재래시장

(20%)대리점(50%)

백화점/할인점(27%)

카테고리킬러(18%)

재래시장(5%)

⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧ ⇧운동화 제조업체 운동화 제조업체

주 : 온라인 채널은 별도 표시하지 않았으며, 전체 시장의 3% 수준으로 평가되고 있음.자료 : 한국신발산업협회.「신발지」, 2003년 1월호-2007년 5월호.

<그림 1> 우리나라 운동화 유통채널의 변화

2. 해외 선진국 운동화 시장에서의 카테고리 킬러 현황

(1) 카테고리 킬러카테고리 킬러란 아래 <그림 2>에서 보듯이 기존 종합소매점이 어느 정도 깊이를

가진 다양한 상품을 취급하고 기존의 전문점이 높은 수준의 서비스와 깊이 있는 상품 구색으로 고가상품을 취급하는데 비해서, 한정된 특정 상품 카테고리에 초점을 맞추고 폭넓은 상품구색과 낮은 가격으로 라인 로빙(Line Robbing: 특정 가격대의 상품군에 관한 한 자신의 점포가 가장 자신할 수 있는 상품으로 특화해 가는 것)을 활발히 전개하는 특수한 전문점형 디스카운터 스토어를 말한다(조연상, 윤명길 1998). 이처럼 카테고리 킬러는 어떤 특별한 제품계열에 대해 매우 깊은 상품구색을 갖추고 있고 그 제품계열에 대한 풍부한 지식을 가진 직원들을 확보하고 있으므로 도서, 어린이용품, 장난감, 전자제품, 주택개선용품, 린넨과 타월, 파티용품, 스포츠용품, 심지어 애완동물 용품까지 매우 다양한 범주에서 이용되고 있다(Kotler 2005; Kotler and Armstrong 2009).


높음

가격대

낮음

백화점

할인점

전문점

슈퍼마켓

카테고리 킬러

낮음 Product Mix 높음자료 : Bain & Company. Global Retailers’ Forum, 2005.

<그림 2> 주요 소매 업태별 포지셔닝즉, 카테고리 킬러는 취급상품을 한 가지 업종으로 한정하고 선택폭을 높일 수 있도록

다품종, 다량으로 진열하며 할인점보다도 낮은 가격으로 판매된다. 카테고리 킬러는 특정 부분에 속하는 모든 제품의 공급을 목표로 하기 때문에 특정 상품 범위 내에서는 소비자들의 모든 제품구색 욕구를 만족시킬 수 있어야 한다. 또한 특정 품목 영역 내에서 경쟁업체들을 몰아낼 수 있을 정도의 시장지배력을 갖추고자 하기 때문에 ‘킬러’라는 명칭이 어울리는 것이다. 카테고리 킬러는 다양한 유통업태가 발달한 미국에서 시작되었으며, 최초의 완구할인점으로 아동용품을 판매하는 ‘Toys ‘R’ Us’, 가전제품 전문점인 ‘Circuit City’, 의류전문점인 ‘GAP’, ‘Limited’, 문구 전문점인 ‘Office Depot’, ‘Staples’ 등이 있으며, 유럽에서는 홈인테리어 전문점인 ‘IKEA’가 유명하다.

(2) 미국 운동화 시장에서의 카테고리 킬러의 현황미국 운동화 시장은 2005년 기준 39.8억 달러에 이르는 것으로 확인되었고, 최근

중국 및 인도에서 수입된 저가 제품으로 인하여 그 시장 규모의 성장은 정체되어 있는 상태이지만 세계 최대 규모의 시장이라 할 수 있다(Euromonitor 2006). 구체적으로 미국 운동화 시장의 업체별 점유율 현황을 살펴보면 2005년 운동화 부문에서는 나이키가 가장 큰 시장 점유율인 38%를 차지하여 압도적 지위를 구축하고 있으며, 아디다스가 리복(Reebok)을 인수하여 총 17%로 2위를 점하고 있으며, 뉴밸런스(New Balance)가 3위로 10%를 차지하고 있다(Euromonitor 2006).


미국 운동화 시장의 유통구조는 1971년에 설립된 애슬릿풋(The Athlete’s Foot), 1974년에 설립된 풋라커(Foot Locker), 1987년에 설립된 스포츠 오쏘리티(Sports Authority) 등의 카테고리 킬러들이 2005년도 약 47%의 시장 점유율을 보유하여 운동화 유통시장을 이끌고, 백화점이 20.6%, 월마트(Wal-Mart)와 같은 대형 할인점이 높은 가격 경쟁력을 바탕으로 16.7%를 점하고 있다. 특히 카테고리 킬러들은 유통시장에서의 강력한 장악력에 근거하여 나이키, 리복과 같은 대형 제조업체들에게 가격 측면으로 압박을 가하고 있는 상황인 반면, 제조 브랜드들은 직영점이나 단독 대리점은 플래그숍(Flag Shop)으로 신제품이나 새로운 서비스를 선보이는 공간으로 활용하고 있다(Euromonitor 2006).

특히 풋라커(Foot Locker)는 현재 미국 운동화 카테고리 킬러 가운데 가장 성공적으로 운영되고 있다. 이미 미국뿐만 아니라 유럽 및 호주에도 적극적으로 진출하여 총 20개국에 매장을 두고 있으며, 종합매장인 풋라커와 풋액션(Footaction) 이외에도 여성용 신발 매장인 레이디 풋라커(Lady Foot Locker), 아동용인 키즈 풋라커(Kids Foot Locker)를 운영하고 있다. 매장당 평균 3,700 평방미터로 운동화가 핵심 상품이며, 스포츠 의류 및 용품은 보조 상품 형태로 구성되어 있다. 강력한 유통력으로 전 세계의 모든 운동화 제조업체들의 브랜드를 취급하고 있으며, 부동산 개발 능력 및 다양한 마케팅 프로모션 전개 능력으로 운동화 카테고리 킬러의 맥도널드로 불리고 있다. 특히 다른 카테고리 킬러보다 적극적으로 인터넷 채널 등 비대면 채널을 공략 하여 전체 매출에서 약 7%를 창출하고 있으며, 카탈로그와 인터넷 채널의 원활한 연계를 강조하고 있다.

스포츠 오쏘리티(Sports Authority)는 미국의 3대 카테고리 킬러 가운데 출발은 늦었지만 매장 평균 7,000 평방미터의 초대형 스포츠 전문점으로 포지셔닝하여 급성장하였다. 특히 설립초기 케이마트(K-Mart)에 인수되어 매장을 급속하게 확대하였으나, 케이마트의 부실화와 함께 운영상 어려움에 직면하면서 케이마트에서 분리되어 다시 독자적인 매장 전개를 시도하여, 운동화뿐만 아니라 다양한 스포츠 용품을 TPO(Time, Place, Occasion) 별로 전시하여 매출을 극대화하고 있으며, 소비자들에게 가장 쇼핑하기 좋은 운동화 카테고리 킬러로 인식되고 있다.

애슬릿풋 프로파일(The Athlete’s Foot Profile)은 최초의 운동화 카테고리 킬러이나 잦은 소유주 및 경영진의 교체, 나이키와 같은 주요 브랜드 이탈 등으로 미국에서는 매출 규모가 매년 축소되고 있다. 그러나 유럽 및 호주 지역에서 적극적인 시장


회사 풋라커(Foot Locker)

스포츠 오쏘리티(Sports Authority)

애슬릿풋(The Athlete’s Foot)

설립년도 1974 1987 1971매출액 약 49억 달러 약 31억 달러 약 19억 달러매장 수 3,500개 460개 606개

보유 브랜드

나이키, 아디다스, 리복 외 250개


아디다스, 리복, 뉴발란스 외 8개

공략으로 전체적인 매출 규모를 유지하고 있다. 스포츠 의류나 용품의 취급 비중은 10% 정도이고 운동화의 비중이 90%에 이르며, 운동화 진열 및 결품 관리에 뛰어난 역량을 보유하고 있다(<표 1> 참조).

<표 1> 미국 운동화 시장 카테고리 킬러의 현황

자료 : Foot Locker. Annual Report, 2010; 각 社별 웹사이트.

(3) 일본 운동화 시장에서의 카테고리 킬러의 현황일본 운동화 시장은 2005년 기준 1조 5,250억 엔으로 최근 경기회복과 함께

1980-90년대의 1조 8,000억 엔대의 규모로 회복되고 있으나, 그 회복속도는 상대적으로 더딘 상황이다. 2005년 운동화 부문에서도 나이키가 가장 큰 시장 점유율인 19%를, 아디다스가 15%로 2위를 점하고 있으며, 일본 국내 브랜드들을 제조하는 토쿠그룹, 오키즈 등이 뒤를 이으며 각 브랜드별로 치열한 경쟁을 펼치고 있다(POSTI Corp 2006).

일본 운동화 시장의 유통구조는 대표적 신발 전문체인인 치요다(Chiyoda)를 필두로 스포츠 전문체인 등의 카테고리 킬러가 장악하고 있으며, 백화점과 양판점이 뒤를 잇고 있다. 특히 대리점은 1980년대 초반 21,000여개에서 2004년에는 13,000여개로 크게 감소하였다(POSTI Corp 2006). 치요다(Chiyoda)는 일본 최고의 신발 유통업체로 70년 이상의 오랜 역사를 자랑하며, 1994년부터 본격적으로 카테고리 킬러 형태의 대형 전문 할인매장을 가동하여 독보적인 지위를 구축하였다. 운동화 이외에도 신사 ․ 숙녀화를 취급하는 할인 전문점과 아동용 완구 할인 전문점을 보유하고 있으며, 자체적으로도 프라이빗 브랜드를 개발하여 나이키, 아디다스를 견제하면서 시장을 공략하고 있다. 또한 과학적인 매장 관리 기법과 판매원 교육 시스템으로 일본 내에서도 가장 성공적인 카테고리 킬러로 인정받고 있다.


회사 치요다(Chiyoda)

ABC 마트(ABC Mart)

스포츠 오쏘리티(Sports Authority)

설립년도 1936 1990 1995매출액 약 1,665억 엔 약 1,135억 엔 228억 엔매장 수 1,165개 507개 69개

보유 브랜드




ABC 마트는 출범 초부터 현재까지 운동화에만 집중한 카테고리 킬러로 나이키, 아디다스 등 대중 브랜드 이외에도 젊은 고객층의 유행 흐름에 발맞추어 다양한 브랜드들을 구성하여 단기간에 급성장하였으며, 점포 당 평균 매출이 3억 3천 엔으로 운동화 카테고리 킬러 가운데 가장 높다. 특히 수입 브랜드 가운데 브랜드력이 뛰어나지만 재무상태가 좋지 않은 브랜드인 반스(VANS) 등 4개 브랜드를 직접 인수하여 운영하였다. 최근에는 여성 운동화 전문매장을 구성하고, 한국 등에 진출하여 성장을 가속화하고 있다.

The Sports Authority(TSA)는 일본의 유명 유통그룹인 이온그룹과 미국의 스포츠 오쏘리티(Sports Authority)가 합작하여 구성한 스포츠 카테고리 킬러이다. 미국 매장과 비교해서 규모는 작지만, 점포 당 평균 3,000 평방미터로 일본에서는 가장 큰 초대형 스포츠 전문점으로 포지셔닝하여 주요 쇼핑센터 및 역사 몰에 포진하고 있다. 미국과 마찬가지로 비주얼 판매(Visual Merchandising)를 강조하며 운동화를 중심으로 다양한 스포츠 용품을 제안하고 있다(<표 2> 참조).

<표 2> 일본 운동화 시장 카테고리 킬러의 현황

자료 : Chiyoda. Annual Report, 2010; ABC Mart. Annual Report, 2010; 각 社별 웹사이트.

3. 우리나라 운동화 시장에서의 카테고리 킬러 등장

우리나라 운동화 시장에 카테고리 킬러 형태를 가진 매장은 1996년 제화회사인 금강제화에서 사업다각화 차원에서 스프리스(SPRIS)라는 운동화 브랜드를 매장 브랜드와 함께 사용하고 스프리스 이외에 다른 브랜드의 운동화를 판매하면서 시작되었다. 그러나 초기 스프리스는 보유 브랜드가 취약하여 그 성장이 정체되었으며, 2002년 말


일본계 운동화 카테고리 킬러인 ABC 마트가 국내에 처음 매장을 개설하면서 운동화 부문에서 본격적인 카테고리 킬러가 등장하게 되었다. ABC 마트는 나이키, 아디다스, 푸마 등 다양한 글로벌 브랜드는 물론 신세대 감각에 어울리는 새로운 운동화를 제안하고 공격적인 영업력을 가동하여 단기간에 큰 성장을 거두었으며, 이에 대응하여 기존 스프리스도 나이키 등의 브랜드를 보완하고 2006년에는 레스모아(LesMore)라는 별도 카테고리 킬러를 전개하기 시작하였고, 미국계 카테고리 킬러인 애슬릿풋(The Athlete’s Foot)도 2004년 한국에서 영업을 개시하였다.

(1) 스프리스(SPRIS)스프리스는 1996년 우리나라 최고의 제화사인 금강제화에서 사업다각화 차원에서

전개한 운동화 브랜드이다. 하지만 브랜드 전개 초기 낮은 인지도 개선을 위하여 해외 브랜드 운동화를 수입하여 판매한 것이 예상 외로 호응도가 높게 되자, 스프리스를 운동화 브랜드에서 운동화 멀티브랜드 스토어로 변화시키게 된다. 스프리스는 현재 16개 브랜드(스프리스, 나이키 6.0, 뉴밸런스, 에버래스트, 헬리한센 등)를 취급하고 있으며, 역동적인 스포츠 라이프스타일을 강조하면서 중고생 등 청소년층에 집중적으로 소구함으로써 매장의 수 및 매출액이 매년 증가하고 있다. 그러나 대부분의 운영 매장이 대리점 형태를 가지면서, 점간의 신속한 물류 이동 제약, 효과적인 프로모션 전개 능력 등이 미숙하여 점포 당 매출액은 기존 대리점과 큰 차이가 없으며, 전개 브랜드들도 메이저 브랜드 보다는 디자인을 강조하는 마이너 브랜드를 중심으로 전개되는 약점이 있다. 금강제화는 스프리스의 이러한 약점을 보완하고 ABC 마트의 성공을 벤치마킹하여 2006년 하반기부터 직영점 체제의 운동화 및 캐주얼화 카테고리 킬러인 레스모아(LesMore)를 런칭하여 현재 전국에 9개 매장을 운영하고 있다.

(2) ABC 마트(ABC Mart)ABC 마트는 일본의 ABC 마트가 일본 내 성장에 한계에 이르면서 새로운 성장

동력을 모색하는 과정에서 2002년 12월 압구정동 1호점을 시작으로 전개되었다. 우리나라에서는 매장 평균 면적 120평을 기본 포맷으로 전개하고 있으며, 나이키, 아디다스, 리복, 푸마 등 유명 브랜드와 함께 반스(VANS), 호킨스(Hawkins) 등의 자체 브랜드를 함께 판매하여 총 50여개의 브랜드를 취급하고 있다.

우선 ABC 마트의 경영전략은 학력과 나이를 불문하는 능력별 인사를 나타내는 능


력(Ability), 시간이 지날수록 더 싸게 파격 할인하는 할인(Bargain), 소비자가 원하는 대로 맞춤형 마케팅을 전개한다는 고객(Customer)의 ‘ABC’ 경영으로 요약할 수 있다. 우선 철저한 판매현장경영을 전개하고 학력과 경력에 상관없이 판매능력만 검증이 되면 초급직원도 바로 점장으로 승진할 수 있도록 인사제도를 파괴하여 입사 3년 만에 지점장으로 승진한 20대 지점장이 여러 명에 이른다. 또한 아무리 인기 있는 신발이라도 출시된 지 2-3개월만 지나면 손해를 보더라도 가격을 대폭할인하고, 유행에 민감한 10-20대 고객을 잡기위해 신제품을 최대한 빨리 진열하고 있다. 고객 맞춤형 마케팅도 본사에서 지시하는 것이 아니라 각 점포 별로 자발적으로 기획하여 실행에 옮기고 잘 되는 것을 공유하는 체제로, 예를 들어 삼성동 코엑스점에서는 판매원이 없이 고객이 알아서 신발 사이즈와 디자인, 색상 등을 고르면 가격을 할인해 주는 방식을 도입하여 월 매출을 평균 5% 증가시켰다. 또한 직장인 고객을 겨냥하여 점심시간에 할인 행사를 하거나 판매가 더딘 시간대에 기습적으로 세일을 하는 게릴라 마케팅 등은 이제 회사의 문화로 정착되고 있다. 이 밖에도 보상판매, 공동구매 등을 도입하여 매출을 증대하고 있으며, 10-20대 고객에게 노출빈도가 높은 케이블 채널과 공동 광고 등을 전개하여, 점포 당 평균 매출액이 2006년 기준 20억 원으로 일반 운동화 대리점 대비 10배 수준에 이르고 있는 실정이며(ABC Mart 2003-2006) 총 매출액이 2009년 기준 약 1,347억 원으로 나타났다(ABC Mart 2010).

4. 국내 운동화 대리점의 현황

국내 운동화 제조업체들이 현재까지 대리점 유통에 절대적으로 의존하고 있는 상황에서 카테고리 킬러의 확산에 대응하기 위한 마케팅 전략을 수립하기 위해서는 현재 대리점주들의 현황을 이해하는 것이 두 가지 측면에서 매우 중요하다. 우선 첫째, 기존 대리점들은 채널이라는 마케팅 믹스에 대한 전략을 수립함에 있어서 가장 중요한 종속변수이며, 이에 대한 가장 핵심적인 독립변수는 대리점주들의 경영 마인드이기 때문이다. 다음으로, 기존 대리점 역시 마케팅 믹스 가운데 하나인 채널이기 때문에 새로운 채널인 카테고리 킬러와의 채널 갈등이 불가피하며, 이를 비공개적으로 진행하는 것보다는 공개적인 커뮤니케이션을 통하여 채널 갈등을 관리하는 것이 중요하기 때문에 일차적으로 대리점의 현황 파악이 중요하다고 할 수 있다.

우리나라 운동화 유통시장의 핵심적인 채널인 대리점들은 국내에 점포수 기준으로


약 3,300여개에 이르고 있는 상황이나, 2000년을 기점으로 그 수가 매년 감소하고 있다. 특히 외국계 브랜드 대리점의 경우, 1인 대리점주가 통상 3-7개의 점포를 동시 운영하는 것이 보편화되어 대형화 ․ 기업화 되고 있는 반면, 국내 브랜드 대리점은 대부분 1인 1점포 형태로 매출규모, 매장규모에 있어서 열세인 상황이다. 우리나라 운동화 대리점들은 시장점유율에서 1위를 차지하고 있는 나이키가 대리점 수에서도 가장 많은 483개를 차지하고 있으며, 최근 공격적으로 대리점 개설을 증가시키고 있는 아디다스가 481개로 바짝 추격하고 있는 상황이다. 국내 브랜드로는 르까프 등을 운영하고 있는 화승이 418개의 대리점을 보유하고 있다. 한편, 외국계 운동화 회사의 지속적인 핵심 대리점 육성 프로그램 결과 외국계 대리점들은 대형화, 기업화되어 점당 평균 매출액에서도 국내 브랜드 대리점을 월등하게 앞서며 지난 5년간 성장률도 매우 높은 실정이다. 더구나 외국계 브랜드 대리점들은 단일 매장 보다는 아웃렛 매장, 골프 등 전문점 매장까지 함께 운영하면서 대형화되고 체계적인 관리기법을 도입하고 있는 반면, 국내 브랜드들의 대리점들은 최근 집중적으로 개설한 할인점 내 매장의 성장으로 매출 성장률이 유지되었을 뿐 대부분 역신장하고 있는 형편이며, 회사의 지원 부족과 대리점주의 투자 및 관리 마인드 부족으로 인하여 외국계 브랜드 대리점 대비 절대적 열위에 있는 상황이다.

Ⅲ. 국내 운동화 제조업체 입장에서의 마케팅 전략 방향

유통환경 변화에 대응하기 위한 마케팅 전략 방향의 개발은 우선 다음과 같은 질문-즉, (1) “우리나라 운동화 시장에서도 카테고리 킬러의 성장이 지속될 수 있는가?(우리나라 운동화 시장에서의 카테고리 킬러의 성장 지속가능 여부)”, (2) “카테고리 킬러와 기존 대리점과의 채널 갈등은 어떻게 될 것인가?(기존 대리점과의 채널갈등 관리)”-에 대한 해답에 근거하여 이루어져야 할 것이다.

앞서 살펴보았듯이 미국이나 일본의 운동화 시장에서는 카테고리 킬러가 지배적인 유통채널로 포지셔닝되어 있다. 그러므로 국내 운동화 시장에서 카테고리 킬러의 향후 성장 지속 여부를 판단하기 위해서는 국내 운동화 시장과 상황이 가장 유사한 일본 시장과 국내 시장을 서로 비교해야 할 필요가 있다. 일본에서 카테고리 킬러가 본격적으로 확산된 1980년대 중반과 우리나라의 2000년대 중반 상황을 고객, 유통 인프라,


그리고 유통사업자의 전략적 방향 측면에서 서로 비교할 때, 우선 고객 측면에서 카테고리 킬러의 주요 표적고객인 10대 중반부터 20대 중반의 고객층이 일본의 경우 1가구 1.25명, 한국의 경우 1가구 1.2명으로 대부분 1가구 1자녀의 형태를 가지면서 이들에 대한 투자가 상대적으로 확대되었으며 이들 가운데 과반 수 이상이 의류 및 운동화의 쇼핑을 독립적으로 하는 것으로 조사 결과 확인되었다. 특히 운동화는 이들 연령층의 경우 상당한 고관여 상품으로 인식되어 구매에 있어 상당한 사전 탐색이 수행되고 있음을 알 수 있다.

다음으로, 유통 인프라에 있어서 일본은 1970년대 중반부터 민자 역사 및 지방 도시의 개발이 본격화되면서 1980년대 중반부터 1990년대 중반까지 대형 쇼핑센터가 일본 전역에 약 1,800여개 이상 신축 또는 개축되면서 비교적 저렴한 매장 확보가 용이해졌다. 우리나라의 경우에도 역시 2000년대 초반부터 전국적으로 개발이 촉진되면서 2005년 이후 매년 새로운 쇼핑센터가 평균 200여개 신축 또는 개축되면서 100평 이상의 매장 확보가 용이한 상황이 조성되고 있는 실정이며 이러한 상황은 계속되는 신도시 개발과 함께 지속될 것으로 전망된다.

마지막으로, 유통사의 전략적 방향 차원에서도 1980년대 중반 일본의 주요 유통업체들은 평당 수익성 제고를 위하여 브랜드 중심의 매장에서 운동화, 구두 등은 고객 중심의 편집매장으로 전환을 추진하여 성공을 거두었으며, 최근 우리나라의 주요 유통사 역시 백화점은 물론 할인점에서까지 운동화, 구두 등의 경우 평당 수익성 제고 차원에서 편집매장으로의 전환을 추진하고 있는 상황이다. 즉, 일본과 한국의 카테고리 킬러 도입 초기의 상황은 상당히 유사하며, 향후 진행 방향 역시 고객, 유통 인프라 및 유통사의 전략 방향 측면에서 유사하다고 판단되므로 국내에서도 카테고리 킬러의 성장은 향후 계속 이루어질 것으로 전망된다.

국내 운동화 시장에서 과거 카테고리 킬러에 대한 제품 공급은 외국 브랜드를 중심으로 이루어져 왔고 국내 브랜드는 대리점 유통 보호 차원에서 카테고리 킬러에 대한 제품 공급은 지양해 왔다. 그러나 몇 해 전부터 화승의 르까프가 할인점 전문 운동화 카테고리 킬러인 KSK에 납품을 진행하면서 이러한 규칙이 붕괴되었다. 외국 브랜드 역시 카테고리 킬러 도입 초기에는 신상품 출시 지연 등의 방법을 활용하여 대리점 매출 보호에 급급하였으나, 최근에는 동일시기 출시(예 : 아디다스, 리복)는 물론 카테고리 킬러 대응 기획 상품 공동 개발 및 공동 프로모션(예 : 아디다스, 리복, 컨버스) 등을 통하여 적극적으로 협조하고 있는 상황이다. 한편, 국내 운동화 시장의 주요 브랜


드들도 대부분의 업체들이 제품공급이나 판촉활동 보조, 공동상품기획 측면에서 카테고리 킬러와 호의적 관계를 형성하고자 노력하고 있다.

그러므로, 새로운 마케팅 전략 방향 개발에 있어서 주요한 변수 중의 하나는 카테고리 킬러와 기존 대리점과의 채널갈등이 어느 정도로 심화될 것인지, 또 제조업체가 이를 관리할 수 있을 것인가이다. 이미 카테고리 킬러가 국내 운동화 유통시장의 약 40%를 점유하고 있고 기존 대리점들 대부분이 카테고리 킬러와 상당한 역량 차이를 실감하고 있는 상황에서 탐색적 조사를 위한 실무 영업 담당자들(10명)과의 인터뷰 결과, 실무 담당자들은 채널 갈등의 정도는 상대적으로 높지 않을 것으로 판단하고 있었으며, 신규 브랜드 도입, 판매 사원 관리 지원 등을 통하여 채널갈등을 일부 완화하면 채널갈등을 관리하는 것이 가능할 것으로 전망하고 있었다.

따라서, 국내 운동화 제조업체 입장에서 카테고리 킬러의 확산에 대응한 마케팅 전략방향을 개발하기 위하여 집중해야 할 마케팅 믹스는 채널, 그리고 상품 또는 브랜드라 할 수 있다(Court, Leiter, and Loch 1999). 가격정책의 경우 채널정책 및 상품정책이 결정되면 각 특성에 맞추어 대응 가능하고, 판촉 및 광고 정책 역시 상품 및 브랜드 정책의 결정 방향에 대응하여 진행되기 때문이다. 따라서 카테고리 킬러의 확산에 따른 운동화 제조업체의 마케팅 전략 방향은 채널을 하나의 축으로 하여 대응하는 것과 대응하지 않는 것, 그리고 상품 및 브랜드를 하나의 축으로 하여 대응하는 것과 대응하지 않는 것이 존재하므로, 총 4가지의 전략방향 대안을 고려할 수 있다.

첫 번째 대안은 채널과 상품 및 브랜드에 있어 환경변화에 전혀 대응하지 않는 것이다. 이 대안은 채널갈등이 너무나 심하여 통제 및 관리에 큰 규모의 예산이 필요하며 새로운 채널의 확산 속도가 크지 않을 경우에 고려할 수 있는 대안이다. 또한 환경변화가 급격하지 않다면 위험부담도 매우 낮으며 마케팅 활동도 단기간에 실행할 수 있는 대안이라 하겠다. 구체적으로, 이 대안에서 실행 가능한 마케팅 활동으로는 기존 대리점 채널의 역량 강화를 위하여 판촉 및 광고 지원, 매장 개설 및 확장 지원, 판매사원의 교육을 강화하는 것 등을 예로 들 수 있다.

두 번째 대안은 카테고리 킬러 채널 확산에 대응하여 여러 가지 마케팅 활동을 전개하지만 상품 및 마케팅 측면에서는 기존의 틀을 유지하는 것이다. 이 대안은 향후에도 카테고리 킬러 채널의 지속적인 성장이 예상되고 채널관리 활동만으로도 채널갈등을 충분히 통제할 수 있는 경우에 가능한 대안이다. 즉 기존 채널의 교섭력이 현저하게 떨어져서 제조업체에서 채널에 대하여 어떠한 정책을 전개하더라도 큰 부담이 없는


경우 가능한 대안이다. 이 경우 제조업체는 카테고리 킬러의 확산에 대응하여 적극적 대응 차원에서 직접 카테고리 킬러로의 진입을 고려할 수도 있으며, 소극적 대응 차원에서는 기존 카테고리 킬러에게 제한적으로 상품을 공급하는 것이 가능하다.

세 번째 대안은 채널 정책은 기존 정책을 고수하는 반면, 상품 및 브랜드에 있어 다양한 마케팅 활동을 전개하는 것이다. 이 대안은 향후 카테고리 킬러 채널의 지속적 성장은 불투명하지만 기존 대리점의 교섭력이 강한 경우 적용 가능한 대안이다. 이 경우에는 대리점의 요구 등에 대응하여 자체적으로 신규 브랜드를 개발하거나 해외 브랜드 가운데 상품력이 있는 브랜드를 도입하여 기존 대리점 혹은 별도 대리점에 공급하거나, 새로운 상품군, 예를 들어 등산 전문 상품군, 낚시 전문 상품군 등을 개발하는 것을 고려할 수 있다(Court, Freeling, and Parsons 1997; Roth and Sneader 2006).

마지막 대안은 채널 정책은 물론 제품 및 브랜드에 있어 다양한 마케팅 활동을 전개하는 것이다. 이 대안은 카테고리 킬러 채널의 지속적 성장이 확실하며 기존 대리점의 교섭력이 존재하는 상황에서 대리점의 채널갈등 관리에 상품 및 브랜드 정책이 효과적일 경우 고려할 수 있는 대안이다. 여기서 고려할 수 있는 마케팅 활동들은 앞선 두 번째와 세 번째의 대안에서 제안된 대안들을 복합적으로 사용하는 것이다.

이들 4가지 대안 가운데 카테고리 킬러에 대한 새로운 마케팅 전략방향은 앞서 네 번째로 제안한 대안으로 선택하는 것이 가장 바람직할 것이다. 왜냐하면 앞서 언급했듯이 우리나라의 카테고리 킬러의 위상은 향후에도 지속적으로 강화될 전망이며 주요 경쟁사들도 카테고리 킬러와의 공생을 추진할 것이라는 상황을 고려한다면 채널정책은 카테고리 킬러의 확산에 대응하는 방향에서 전개되어야 하며, 비록 기존 대리점들의 교섭력이 상대적으로 약화되어 있지만 그 비중이 절대적인 상황에서 상품 및 브랜드 정책도 채널갈등 관리 차원에서 유연하게 전개되어야 할 것이기 때문이다. 그러므로 새로운 마케팅 전략에 의거하여 경쟁력을 확보하기 위한 실행 계획은 아래 <표 3>에서와 같이 총 12개의 이니셔티브로 구성될 수 있을 것이다. 구체적으로, 우선 채널 측면에서는 (1)기존 카테고리 킬러와의 공급계약 추진, (2)카테고리 킬러 유통회사 설립, (3)대형 대리점의 멀티 브랜드 매장 전환 추진, (4)대리점 영업사원 판매력 강화 교육 실시, (5)대리점 간 상품교환 활성화 시스템 구축, (6)대리점 관리 프로그램 구축 및 교육 실시 등의 6개 이니셔티브가, 상품 측면에서는 (7)해외 신규 브랜드 도입 계약 추진, (8)등산 및 아웃도어 브랜드 자체 개발 추진, (9)기존 브랜드 프리미


구분 마케팅 실행 계획전략적 목표

(● : 매우 강함, ◐ : 관련됨)신 채널

개척채널갈등

완화상품력 강화

채널

기존 카테고리 킬러와 공급계약 추진 ●카테고리 킬러 유통회사 설립 ●대형 대리점의 멀티브랜드 매장 전환 추진 ● ●대리점 영업사원 판매력 강화 교육 실시 ●대리점간 상품교환 활성화 시스템 구축 ●대리점 관리 프로그램 구축 및 교육 실시 ●

상품해외 신규 브랜드 도입 계약 추진 ◐ ●등산 및 아웃도어 브랜드 자체 개발 추진 ◐ ◐ ●기존 브랜드 프리미엄 라인 개발 추진 ◐ ◐ ●기존 브랜드의 스포츠 의류 고급화 추진 ◐ ●

광고 ․ 판촉

회사 홈페이지 재구축 ◐ ●기존 브랜드 이미지 재구축 추진 ◐ ●

엄 라인 개발 추진, (10)기존 브랜드의 스포츠 의류 고급화 추진 등의 4개 이니셔티브가, 광고 및 판촉부문과 관련해서는 (11)회사 홈페이지 재구축, (12)기존 브랜드 이미지 재구축 추진이라는 2개의 이니셔티브가 가능하다. 이들 총 12개의 이니셔티브 가운데 기존 카테고리 킬러와의 공급계약 추진, 대리점 영업사원 판매력 강화 교육 실시, 대리점 간 상품 교환 활성화 시스템 구축, 대리점 관리 프로그램 구축 및 교육 실시, 해외 신규 브랜드 도입 계약 추진, 기존 브랜드 프리미엄 라인 개발 추진 및 회사 홈페이지 재구축 등은 조기 실행할 수 있도록 추진하고, 특히 기존 대리점의 안정화를 통하여 채널 갈등 최소화에 집중해야 할 것이다. 또한 중기적으로는 카테고리 킬러 유통회사 설립, 대형 대리점의 멀티 브랜드 매장 전환 추진, 등산 및 아웃도어 브랜드 자체 개발 추진, 기존 브랜드의 스포츠 의류 고급화 추진 및 기존 브랜드 이미지 재구축 추진 등을 통하여 새로운 성장 동력 기반을 공고히 하는데 집중해야 할 것이다.

<표 3> 경쟁력 강화를 위한 마케팅 실행 계획


Ⅳ. 요약 및 결론

본 논문은 최근 국내 운동화 시장에서 카테고리 킬러의 비중이 확대되는 상황에 대응하여 국내 운동화 제조업체의 관점에서 마케팅 전략 방향을 개발하기 위해 외부적으로는 유통 분야의 선진국인 미국과 일본의 운동화 시장에서의 카테고리 킬러의 현황을 이해하고 국내에서 사업을 전개하고 있는 업체들을 분석하였다.

우리나라와 유통채널의 발전단계가 유사했던 일본의 경우와 비교할 때, 우리나라 운동화 시장에서도 카테고리 킬러가 주도할 수 있는 환경이 고객, 유통 인프라, 그리고 유통사업자의 전략적 의지 차원에서 형성되어 있으며, 이에 따라 주요 경쟁사들은 카테고리 킬러들과 우호적인 관계를 형성하고 있는 상황이다. 따라서 채널정책과 관련한 마케팅 전략방향은 카테고리 킬러에 대응하여 소극적으로는 카테고리 킬러와의 거래 관계 구축에서부터, 적극적으로는 제조업체가 직접 카테고리 킬러 업태로 진입하는 것을 고려할 수 있을 것이다.

한편, 카테고리 킬러와의 관계 구축에 가장 큰 장애요인이 되는 기존 대리점과의 채널갈등은 기존 대리점주들 대부분이 연속되는 매출 역신장의 상황에서 향후 카테고리 킬러로의 편입방안을 고려할 것이므로 채널 갈등은 그리 심하지 않을 것으로 판단되며, 새로운 브랜드나 상품군 개발을 통하여 채널갈등을 관리 가능할 것으로 전망 된다. 따라서 단순하게 카테고리 킬러에 대응함과 아울러 상품 및 브랜드에 있어서도 대응이 필요할 것이다. 결론적으로, 우리나라 제조업체 관점에서 카테고리 킬러의 지속적인 성장에 대응하기 위해서는 채널과 상품 및 브랜드에 있어서 전면적인 대응이 수반되는 마케팅 전략 방향이 설정되어야 할 것이다.

마지막으로 본 연구가 갖는 한계점과 미래 연구 방향은 다음과 같다. 첫째, 본 연구에서는 국내 운동화 시장에서의 마케팅 전략방향 개발을 위한 분석을 진행함에 있어 시장에서의 판매 점유율에 근거하여 소비자의 다양한 유통채널에 대한 선호도와 의식을 유추하였다. 그러므로 향후에는 소비자의 다양한 유통 형태에 대한 심층적인 조사가 수반되어야 할 필요성이 있다. 둘째, 본 연구에서는 해외 선진국의 운동화 시장에서 카테고리 킬러의 확산과 관련하여 자료수집 용이성 측면에서 보다 유리한 미국과 일본 시장에만 초점을 맞추었다. 물론 유럽, 홍콩 및 싱가포르 등에서도 카테고리 킬러의 비중이 40-60%에 이른다는 사실에 근거하여 일반화할 수 있는 여지가 존재하긴 하지만, 향후 보다 구체적인 마케팅 실행 계획을 수립하기 위해서는 이들 시장에 대한


조사도 함께 진행되어야 할 것이다. 셋째, 본 연구는 운동화 산업에서 새로운 유통경로 관리 방안에 대한 실무적 함의를 도출하는데 초점이 맞추어져 있으므로 본 연구의 결과를 논리적으로 뒷받침하는 이론적 프레임워크가 제시되어 있지 않다. 그러므로 향후 연구에서는 본 연구의 결과를 보다 논리적으로 점검 ․ 적용할 수 있는 연구모형의 개발이 이루어져야 할 것이다. 예를 들어, Aspinwall(1962)은 제품의 대체율, 총 수익, 고객의 제품조정 욕구(주문정도), 제품소비 기간, 고객의 제품 탐색 시간 등의 다섯 가지 제품특성을 기준으로 가장 적절한 유통조직을 제시함으로써 유통 조직 설계를 체계화하였다. 또한 Miracle(1965)은 구매의 중요성, 구매 노력 등 소비자 구매행동의 여러 가지 요인을 포함시켜 Aspinwall(1962)의 개념을 더욱 확장시켰다. 그러므로 향후 연구에서는 Aspinwall(1962) 또는 Miracle(1965) 등이 제시한 개념적 틀을 이용하여 운동화의 제품특성과 카테고리 킬러의 등장을 연결 지어 운동화 시장의 유통 구조를 어떻게 조직화하는 것이 가장 효율적인가에 관한 유통 조직 설계 연구를 진행할 수 있을 것이다. 한편, 운동화 시장에서의 유통경로 변화과정에 대해서 제도 주의 학파의 대항력(Countervailing Power)을 통한 설명(e.g., Snyder 1996; von Urgen-Sternberg 1996)을 시도하는 것 또한 향후에 진행해야 할 의미 있는 연구 주제가 될 것이다. 마지막으로, 본 연구에서 카테고리 킬러의 확산에 대응한 마케팅 전략방향 대안을 매트릭스 방식으로 파악하여 제시한 것은 일반적인 지침만을 제시하는 단순한 접근방식이므로 이론적 ․ 실무적인 측면에서 한계점을 갖는다. 그러므로 향후 연구에서는 매트릭스 방식이 아닌 보다 정교하고 바람직한 접근방식(예: Decision Tree 방식)에 의해 제조업체의 시장지위, 강점, 역량, 브랜드파워, 제약조건 등과 같은 여러 기준들을 고려하여 전략대안을 보다 논리적이고 설득력 있게 제시해야 할 필요가 있다.


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