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인적자원관리의 대안적 접근법에 관한 학제적 고찰: 한국기업에 주는 시사 에 한 탐색 연구

김 현 주*

초 록

본 연구의 주된 목적은 학제적인 연구를 통해 인적자원관리 전반의 대안적 접근법들을 파악하는 것

이다. 우선 사회학, 경제학, 경영학의 관련 이론들을 고찰하여, 인간과 사회의 본질, 관계와 거래의

동기, 조정 메커니즘과 조직화 형태, 기업의 존재와 경계에 대한 다양한 가정과 관점들을 비교하여

고찰하였다. 이를 통해 인적자원관리 전반에 관한 세 가지 대안적 접근법들을 ‘시장지향 접근법

(market-driven approach)’, ‘위계중심 접근법(hierarchy-focused approach)’, ‘공동체기반 접

근법(community-based approach)’으로 유형화하여 구분하였다. 마지막으로 세 가지 유형들을 인

적자원관리의 세 가지 개념화 수준들인‘원칙(principle)’, ‘정책(policy)’, ‘제도(practice)’에 적용

하여 한국 기업들을 위한 실천적인 시사점들을 제시하였다.

키워드 : 인적자원, 인적자원관리, 시장, 거래비용, 공동체

ABSTRACT

The main objective of this article is developing a framework on alternative approaches to

HRM through an interdisciplinary theoretical review. This article examines various related

theories in sociology, economics and management according to assumptions and

perspectives on human nature and social entities, motives of relationships and contracts,

organizational coordination mechanisms, and the existence/boundary of firms. Alternative

HRM approaches are presented as 'market-driven approach', 'hierarchy-focused

approach', 'community-based approach'. To capture practical implications for Korean

firms, three alternative approaches are applied to principles, policies and practices which

are three levels of abstraction in HRM.

Keywords : Human Resources, HRM, Market, Transaction Cost, Community

* 포스코경영연구소 경영연구센터 연구위원([email protected])

인 자원 리의 안 근법에 한 학제 고찰 55

Ⅰ. 도 입

1. 연구의 배경

한국 기업들은 1960년 산업화 이래로 연공서열을 중시하는 인적자원관리(Human Resource Management, 이하 HRM)의 전통을 오랜 기간 동안 유지하였는데 체로 1980년 중반까지는 뚜렷하게 존속된 것으로 보인다1). 이때까지는 연령과 근속연수와 같은 연공서열이 특히 중요시 되었다. 서구식 직무주의 HRM 제도가 일시적으로 유행하기도 하였지만 정년보장과 호봉제를 기반으로 하는 연공서열주의 HRM 제도를 채택하는 경우가 산업이나 직종에 관계없이 지배적인 형태로 존재하고 있었다2). 개인의 직무와 역할이 모호한 편이었으며 평가에 따라 보상과 처우를 개인별로 차등하기 보다는 집단적인 노력과 성과를 강조하던 시기였다3). 1980년 후반에서 1990년 중반까지는 노사관계가 격변하는 시기였고 HRM 측면에서는 일본식 능력주의 HRM 제도가 도입되어 직능자격제가 호봉제 등을 흡수하면서 확산되기도 하였다. 그러나 인사적체 해소라는 부차적인 목적을 달성 후에는 다시 연공서열 위주로 회귀하는 경우가 많았다4).

1990년 중반부터는 일부 기업에서 성과급 개념을 도입하기도 하였지만, 성과에 따라 변동하는 성격이 아닌 고정급 성격의 상여금으로 변형되는 경우가 많았다. 일부 기업들은 연봉제나 MBO(Management by Objectives)와 같은 성과주의 HRM 제도를 도입하기도 하였다. 그러나, 구조적으로 평가 결과와 보상을 연계하기가 곤란하였고 서구 기업이 활용하는 선진적인 제도를 도입하였다는 데에 더욱 큰 의의를 두었다5). 체로 1990년 중반까지의 한국 기업들은 회사와 구성원들의 관계를 단순히 거래적인 관계 이상으로 보았고 회사와 구성원은 가족이자 공동체라는 인식도 일반화되었으며 체로 고용도 안정적이어서 평생직장으로 인식되는 경향이 강하였다6). 능력과 성과에 따라 개인별로 차등화된 임금을 강조하기 보다는 승진과 직책 부여를 통1) Bae & Rowley(2003).2) Bae & Rowley(2003), 황수경 등(2005), 김수곤과 박수양(2005).3) 배종석(2006, pp.20-22).4) 연공서열주의, 직무주의, 능력주의, 성과주의 등은 학문적으로 정립된 개념(construct)이나 접근법

(approach)은 아니며 산업에서 쓰는 실무적 용어들(terminology)에 해당한다. 5) 박상언(2000).6) Bae & Rowley(2003), 유규창과 김동원(2003).

56 POSRI경 연구 제8권 제1호 2008

해 처우를 차별화하였고, 상여금이나 특별 보너스, 복리후생 등은 직급과 연공에 따라 지급되는 경우가 많았다. 가부장적인 문화적 배경 속에서 연공서열을 중시하는 HRM의 전통은 아직도 상당 부분 남아 있는 것으로 보이는데, 최근까지도 임금체계에서 호봉급이 존재하는 경우가 많다는 점만 보아도 알 수 있다7).

그런데 이와 같은 한국기업 특유의 HRM 방식은 1990년 후반 외환위기를 전후로 하여 일 전환점을 맞이하게 된다8). 노동시장과 인력운용의 유연성이 강조되기 시작하면서 연봉제, 성과배분제, MBO 등과 같은 성과주의 HRM 제도들이 산업이나 직종에 관계없이 광범위하게 도입되고 확산되어 왔다.9) 연봉제를 개인의 성과에 따라 차등화하여 보상하기 위한 제도로써 도입되었고, 성과배분제는 기업의 경영성과에 따라 사업부들 간에 차이를 두어 지급하기 위한 제도로 활용되는 경우가 늘어 갔지만, 실제로는 한국 기업의 실정에 맞지 않아 여러 가지 부작용을 낳기도 하였다10). 2000년 이후 성과주의 HRM 제도는 더욱 일반화되는 추세로서 연봉제를 도입한 기업은 1999년 15.1%에서 2005년에는 48.4%로 세 배 이상 급증하였고, 성과배분제를 도입한 기업은 1999년 16%에서 2005년 32.1%로 두 배 이상 증가하였으며, 이와 같은 성과주의 HRM 제도는 앞으로도 지속적으로 확 될 전망이다11).

그런데 성과주의 HRM 제도를 통한 동기부여와 생산성 제고의 효과에 해서는 찬성론과 반 론이 동시에 제기되어 왔다12). 찬성론에서는 일한 만큼 보상하고 처우할 수 있기 때문에 업적에 향한 개인의 동기를 부여하고 자신의 업무에 한 몰입도를 제고하며, 선의의 경쟁을 촉진하여 생산성이 높아지고 인력운영도 효율화된다고 주장한다13). 한편, 반 론에서는 구성원들이 차등적인 보상을 받기 위해 단기적인 목적에서 경쟁을 하게 되어 조직에 한 충성도(loyalty)가 떨어지고 개인간, 부서간의 팀워크 7) 유규창과 김동원(2003), 김동배와 정진호(2006)에 분석에 따르면 한국 기업들 중 62.7%에서 기

본 임금 항목들 중에서 호봉급 항목이 존재하는 것으로 나타났다. 8) Yu et al.(2001), Bae & Rowley(2003), 유규창과 김동원(2003). 9) Yu et al.(2001), 김동배와 정진호(2006), 유규창과 박우성(2007).10) 박상언(2000, 2007)에 따르면 성과주의 HRM의 주요 문제점들로는 성과측정의 객관성 문제, 제로

섬(zero sum) 방식 보상에 따른 조직 내 인간관계 파괴, 협동심과 팀워크의 약화, 문제점 은폐, 조직학습 저하, 단기적이고 가시적인 성과를 강조하는 경향 등이 있다.

11)「연봉제 ･ 성과배분제 실태조사」(노동부, 각 년도), 김동배와 정진호(2006)에 따르면 노동부의 조사를 통해 파악된 연봉제의 도입 기업들 중에서 사실상 연봉의 차등이 없는 형식상의 연봉제를 운영하는 경우는 19% 수준에 불과한 것으로 분석되었다. 성과배분제 도입 기업의 경우에는 생산성 향상을 목적으로 한 경우가 84.1%에 달하는 것으로 나타났다.

12) 박상언(2007).13) 유규창과 박우성(2001), Michaels et al.(2001).


(teamwork)도 저하되어 장기적으로는 생산성이 떨어지고 인력관리도 어려워지게 된다고 주장한다14). 최근에는 성과주의 HRM 제도의 장점과 단점이 동시에 존재하기 때문에 적용의 목적과 영역에 따라 역동적으로 운영을 해야 한다는 실증적인 연구 결과도 보고되기 시작하고 있다15). 그러나 성과주의 HRM 제도의 효과에 해 논란은 지속되고 있는 반면, 이와 관련된 연구 성과가 충분히 축적되어 있지 않아 한국 기업에서의 성과주의 HRM 제도의 성패 요인 등에 해 단언하기는 어렵다16).

이상에서 본 바와 같이 한국 기업들은 산업화와 외환위기를 겪는 과정에서 연공서열주의, 능력주의, 성과주의 등의 HRM 제도들(practices)을 도입하고 적용하는 역동적인 변화 과정을 겪어 왔다. 외환위기 이후에는 체로 가부장적인 방식의 연공주의HRM 제도에서 서구식 합리주의에 바탕을 둔 성과주의 HRM 제도로 전환하거나 접목하는 과정에 있는 것으로 보이지만17), 호봉제와 같은 연공서열주의 HRM 제도의 전통과 관행도 곳곳에 남아 있다18). 이에 따라 한국 기업 전반의 수준에서 독특하고 공통적인 HRM의 원칙과 정책에 따라 일관된 형태의 HRM 제도들이나 시스템이 자리를 잡았다고 보기가 어려운 실정이다. 이런 이유로 개별 기업 내에서도 HRM의 원칙이나 정책 측면에서 매우 다양한 양상들이 혼재되어 나타나는 경향이 강하다19). 예를 들어 임금체계에 있어 기본 임금은 호봉제 방식으로 하면서 변동 임금은 성과급 제도로 하고, 인력 관리는 소수의 핵심 인재(top talents)를 위주로 하면서 교육훈련은 모든 구성원들에게 동일한 방식으로 적용하며, 정년을 명시하면서도 명예퇴직제를 수시로 실시하는 것 등이 하나의 기업에서 혼란스럽게 나타나는 경우를 쉽게 찾아 볼 수 있다는 것이다.

사업이나 직무, 인적자원의 특성 등에 따라 같은 기업 내에서도 여러 가지 형태의 HRM을 전략적으로 선택하여 결합하여 적용할 수는 있다20). 그러나 사람과 조직에 한 철학과 가치의 기반 위에서 일관된 방향성을 갖고 HRM을 적용하는 형태라기보다는, 외환위기를 계기로 내외부의 제도적 압력에서 비롯되었거나 최신의 HRM 제도를 유14) 박상언(2000), Pfeffer(1998), O'Reily & Pfeffer(2001).15) 예)배종석과 박오원(2005).16) 양혁승(2003), 유규창과 박우성(2007), 배종석 등(2008).17) Bae & Rowley(2003)는 1980년 이후 2000년 초반까지의 한국 기업 HRM에 한 역사적인

변천 과정을 역동적인 관점에서 심층적으로 분석한 바 있다. 18) 황수경 등(2005), 김동배와 정진호(2006).19) 박상언(2000), Bae & Rowley(2003), 황수경 등(2005), 김동배와 정진호(2006).20) Lepak & Snell(2001), Kang et al.(2007).


행처럼 도입한 결과로서 나타나는 경우가 많다는 것이다21). 이에 해 아직은 HRM 전반에 한 기본적인 접근 방향과 유형에 한 규범적인 연구와 실증적인 연구가 모두 부족하기 때문에, 한국 기업이 어떤 방향으로 HRM 접근법을 취하여 전개해 갈 수 있고, 그 과정에서 어떠한 문제에 착안해야 하는지를 조언하기가 쉽지 않은 상황이다22). 이런 배경에서 다양한 관련 분야들에 걸쳐 학제적인 이론들을 고찰함으로써 통합적인 시각과 시사점을 제공해 줄 수 있는 이론과 모형(model)을 개발하고 축적하는 것은 국내외의 HRM 연구에 있어 시급한 과제로 부각되어 왔다23).

2. 연구 목적

HRM과 기업의 효율성과 유효성의 관계에 해 탐구하는 ‘전략적 인적자원관리(SHRM: strategic human resource management)'의 연구 방향과 방법은 보편론(universalistic theory), 상황론(contingency theory), 구성형태론(configurational theory) 등의 세 가지로 구분하는 것이 일반적이다24). 보편론은 기업별 상황에 관계없이 공통적으로 적용하여 경영 성과의 향상을 도모할 수 있는 할 수 있는 HRM 방식이 있다는 입장이다25). 상황론은 기업들마다 처해 있는 경영 환경과 전략, 구조 등의 상황 요인들이 서로 다르기 때문에 그 기업이 처한 상황에 적합한 HRM을 구사할 때 조직의 효과성이 높아진다고 주장하는 입장이다. 구성형태론은 기업들마다 다양한 HRM 제도들(practices)을 효과적으로 결합하여 일정한 방향과 형태를 가진 통합된 시스템으로서 HRM을 운영할 때 효과적이라는 입장이다.

보편론의 경우에는 예를 들어, 연봉제와 성과급제를 채택하면 성과를 낼 수 있다는 식의 단순하고 일반화된 주장으로 편중되는 경향이 있고 HRM을 구성하는 요소들 간의 관계를 파악하기가 어렵다는 한계가 있다26). 상황론의 경우에는 어떤 상황에서 어떤 HRM을 선택하여야 하는지에 해 연구들마다 차이가 적지 않고27), 엄 히 말해 기업들마다 처한 경영 환경과 전략은 모두 다르다고 볼 수밖에 없기 때문에 통합적인 21) 박상언(2000; 2007); 양혁승(2003), 유규창과 박우성(2007).22) 유규창과 김동원(2003), 배종석 등(2008).23) Delery & Doty(1996), Becker & Huselid(2006), 배종석 등(2008).24) Delery & Doty(1996). 25) 이런 의미에서 ‘베스트 프랙티스 관점(best practices perspective)’이라고도 지칭된다. 26) Colbert(2004).27) Boselie et al.(2005).


HRM의 방향성을 제시하는 데에 한계가 있다28). 구성형태론의 경우에는 실증분석을 통해 사후적으로 HRM의 형태를 분류(taxonomy)하는 방식과 이론적인 고찰을 통해 HRM의 형태를 유형(typology)으로 제시하는 방식으로 나눌 수 있다29). 구성형태론은 HRM의 제반 구성요소들 간의 상호적인 관계와 보완성에 주목하여 HRM을 전체적인 관점에서 하나의 시스템으로 볼 수 있도록 해 준다30). 이런 의미에서 구성형태론은 인간과 조직에 한 기본 가정과 통제 메커니즘에 따른 HRM 전반의 방향성을 탐색하는 본 연구와 목적과 취지의 측면에서 가장 유사한 SHRM 분야의 연구 방법이라 하겠다31).

한편, 배종석(1999)과 같이 HRM을 발전 단계에 따라 원시적 인사관리, 인사관리, 인적자원관리, 전략적 인적자원관리, 창의적 인적자원관리 등으로 구분하기도 한다. 원시적 인사관리 단계는 인사관리 규정이나 제도가 정리되어 있지 않은 수준을 의미하고, 인사관리 단계는 채용, 임금, 교육훈련 등의 HRM 기능들이 구분되지만 통합성은 부족한 경우를 말한다. 인적자원관리 단계는 HRM 기능들이 조정되고 통합되어 하나의 시스템으로 발전하는 단계이고, 전략적 인적자원관리 단계는 HRM 기능이나 시스템이 기업의 성과로 직접적으로 연계되는 단계이다. 본 연구는 인적자원관리를 하나의 전반적인 시스템으로 보고자 하기 때문에 HRM의 발전 단계로 치면 최소한 인적자원관리 이후의 단계에 주로 관심을 두고 있다고 할 수 있다32). 이 밖에도 연구 주제에 따라 다양한 HRM 유형들과 접근법들을 제시하여 왔지만33), 인간과 조직에 한 기본적인 관점이나 패러다임 등에 관한 논의에서 출발함으로써 다양하고 풍부한 이론적 가능성과 기반을 열어주는 HRM 연구는 매우 드문 실정이다34). 이런 문제로 인해 HRM 연구는 이론적 프레임워크가 취약한 상태에서 수많은 실증적 연구 결과들만을

28) Becker & Huselid (2006).29) 유규창(1998).30) Delery & Doty(1996), 배종석(1999), Lepak & Snell(2002).31) 본 연구는 연역적인 이론 고찰에 의거하여 유형을 도출하는 것이므로 SHRM의 접근법 중 구성형태

론의 유형(typology) 제시 방식에 가깝다고 할 수 있다.32) 물론 원시적인 인사관리 단계에서부터도 인간과 조직에 한 기본 가정과 철학이 태동될 수 있지만

기업의 HRM에 보다 다양한 시사점을 주기 위해서 인적자원관리 단계 이후에 주로 관심을 둔다는 말이다.

33) 기존 연구에서 제시된 다양한 HRM 유형들에 해서는 배종석(1999)을 참고하기 바란다. 34) 경영관리(management) 전반에 한 접근법을 제시한 연구는 간간히 찾아 볼 수 있지만 (예:

Barley and Kund, 1992), HRM 분야에서는 이러한 측면의 국내외 연구를 찾아보기가 매우 어렵다는 말이다(배종석 등, 2008).


양산해 왔다는 비판이 끊임없이 제기되어 왔다35).본 연구는 특정 영역에서 HRM의 접근법을 분류하거나 발전 단계를 제시하고자 하

는 것은 아니며, 특정의 연구 주제나 영역에 관계없이 HRM 전반에 관한 ‘기본적인 접근법(basic approach)’이 과연 무엇인지를 파악해 봄으로써 HRM 이론적 기반의 개발과 축적에 기여하기 위한 것이다. 특히 어떤 기업이 HRM을 운영하고자 할 때 채택할 수 있는 기본적인 접근법들은 어떻게 구분할 수 있고, 접근법에 따라 HRM은 전체적으로 어떻게 다르게 전개될 수 있는지에 해 연구의 초점이 있다. 전술한 바와 같이 아직은 HRM 전반에 한 관점이나 접근법을 다룬 이론적 연구가 경우가 매우 부족한 실정이므로, 학제적인 연구를 수행하게 되었다.

HRM은 기업에서 사람의 문제를 다루는 연구 분야이기 때문에 HRM에 관련성이 높은 것으로 보여지는 경영학 이론뿐만 아니라 사회학과 경제학 분야의 표적인 관련 이론들을 함께 고찰하였다. 사람, 조직과 기업에 한 다양한 관점들과 이론들을 연계하여 봄으로써 HRM의 전형적이고 일반적인 접근법들을 유형화하여 비교하였다. 또한 각각의 접근법들이 인적자원관리의 일반적인 ‘개념화 수준들(levels of abstraction)36)’인 원칙(principle), 정책(policy), 제도(practice)에 따라 구성형태(configurations) 측면에서 어떻게 달라지는 지에 해 분석함으로써 한국 기업의 HRM을 위한 실천적 시사점들을 도출하고자 하였다.

Ⅱ. 학제적 고찰

본 연구에서는 학제적 고찰을 통해 HRM의 기본적인 접근법들을 시장지향 접근법(market-oriented approach), 위계중심 접근법(hierarchy-focused approach), 공동체기반 접근법(community-based approach)의 세 가지 유형으로 도출하여 비하였다. 시장지향 접근법은 인간의 자유성에 한 낙관론적 관점에 기초를 두는 것으로 인간 관계(human relations)를 각자의 이익(self-interest)를 추구하기 위해 가격 메커니즘 중심으로 이루어지는 거래와 계약의 관계로 본다. 조직이나 기업은 시장의 한 부분이나 시장의 특수한 형태로서 존재하는 예외적이거나 한정적인 형태로 인35) Delery & Doty(1996, p.803), Colbert(2004, p.341), 배종석 등(2008).36) HRM의 개념화 수준들에 구분법은 Wright(1998)의 연구 이후 널리 활용되고 있다.


식한다. 이에 따라 HRM은 시장 원리의 장점을 최 한 활용하는 방향으로 전개되어야 하는 것으로 보게 된다. 위계중심 접근법은 시장 메커니즘의 실패(market failure)를 전제로 하고 인간 본성에 해 비관론적 입장에서 출발한다는 점에서 시장지향 접근법과 근본적으로 차이가 있는 접근법이다. 필연적으로 발생할 수밖에 없는 시장 실패의 문제를 개인과 집단 간의 권한(authority) 메커니즘에 의해 구축되는 위계(hierarchy) 형태의 기업이나 조직으로 체할 수 있다는 것이다. 따라서 HRM은 권한과 위계가 잘 형성되고 유지되는 방향으로 적용되어야 하는 것으로 보게 된다. 공동체기반 접근법은 인간본성에 한 낙관론이나 비관론을 단정하지 않으며, 인간의 본성은 어디까지나 끊임없는 개인들 상호 간의 작용과 노력을 통해 변화해 갈 수 있는 것으로 본다. 개인들은 집단이나 조직을 통해 신뢰 메커니즘을 기반으로 다양한 사회적 활동들을 공유해 감으로써 공동체로서 발전해 갈 수 있다는 것이다. 그러므로 HRM은 시장이나 위계가 갖지 않은 고유한 조직의 강점(organizational advantage)을 극 화할 수 있는 방향으로 운영되어야 함을 강조하게 된다.

각각의 접근법들을 도출하기 위한 학제적 고찰은 크게 아래의 네 가지 차원에서 수행되었다. 첫째, 사람의 본성에 한 표적인 시각들을 비교하여 인적자원관리의 핵심적인 상이 되는 개인의 특성을 이해하고, 나아가 개인의 집합인 조직과 기업이 어떠한 철학과 방향성을 가지고 형성되어 갈 수 있는 지를 고찰한다. HRM의 가장 근본적인 출발점은 어디인지를 가늠하기 위한 것이다. 둘째, 인간의 본성에 한 철학적 관점에 따라 개인과 개인 간의 관계와 거래의 동기(motives)에 한 기본적 가정들(basic assumptions)을 어떻게 형성하게 되고, 이를 통해 조직, 기업, 사회의 현실(real world), 전통, 관행 등에 어떤 식으로 영향을 줄 수 있는 지를 고찰한다. 개인이 집단이나 조직을 구성하는 데에 필요한 동기 부여의 문제에 해 HRM의 접근 방식이 어떻게 달라질 수 있는 지를 파악하기 위한 것이다. 셋째, 시장, 조직, 기업을 전체적으로 형성되고 작동되도록 하는 조정 메커니즘(coordination mechanism)에 한 논의들을 비교하여 조정 메커니즘에 따라 조직화의 형태들(organizational modes)이 어떻게 달라질 수 있는 지를 살펴보고자 하였다. 개인이 집단을, 집단이 조직을 형성하는 데에 있어 HRM은 어떠한 방향으로 기능할 수 있는 지를 파악하기 위한 것이다. 마지막으로 기업의 존재이유(existence)와 경계(boundary)에 관한 주요 이론을 비교함으로써 기업의 효율성과 유효성을 극 화하는 문제와 경쟁우위의 창출 방향에 해 고찰하였다. 기업의 존속, 성장, 발전에 있어 HRM이 어떠한 방향으로 작용할 수 있는 지를 파악하기 위한 것이다.


1. 인간과 사회의 본질에 관한 시각

(Worldviews on Human Nature and Society)

기업의 HRM을 이해하기 위해서는 HRM의 상인 개인의 본성에 해 어떠한 기본적인 시각(worldview)을 취할 수 있는 지를 먼저 고찰할 필요가 있다. 이 부분에

해서는 Etzioni(1996)의 구분법을 중심으로 살펴보겠다. 그는 사람의 본성에 한 기본적인 시각들을 크게 세 가지로 구분하였다. 먼저 낙관론적 시각(sanguine view)은 Rousseau학파와 접한 관련이 있는 것으로, 사람의 본성은 선한 것이며 과학과 합리성, 사회적 엔지니어링(social engineering)을 통해 완전해 질 수 있다는 것이다. 이에 비해 비관론적 시각(dour view)은 사람은 야성적이고 충동적이며 비합리적이거나 원죄가 있기 때문에 교화와 훈육을 통해 변화시킬 수 있다는 입장이다. 세 번째는 공동체주의적 패러다임(communitarian paradigm)을 발전시킨 영속적 투쟁(eternal struggle)의 시각이다. 이 입장에 서 있는 경우에는 공동체나 개인은 서로 우월성을 가지고 있지 않고, 사람의 자율성 또는 자발성이 사회의 질서와 균형을 이룰 수 있다고 주장한다. Etzioni(1996)는 이와 같은 균형점을 신황금률(New Golden Rule)이라고 제시하면서 개인의 이익과 사회의 질서는 조화롭게 추구될 수 있어야 한다고 하였다.

Etzioni(1996)는 주로 인간 또는 개인의 본성에 한 시각에 초점을 두어 사회의 존재 이유와 목적을 설명하려고 하였다. 반면, Kirkpatrick(1986)은 개인의 문제에서 나아가 집단이나 사회의 존재 목적과 성격에 초점을 두어 세 가지의 공동체 모형들(trinity of modes on community)을 제시하였다. 첫째, 원자적 ․ 계약적 모형(atomic/ contractarian Model)은 개개인이 독특한 개체들처럼 모여서 각자의 이익을 위한 거래관계를 목적으로 사회 집단을 형성한다는 것이다. 둘째, 유기적 ․ 기능적 모형(organic/ functional model)은 사회 집단 전체가 지향하는 일련의 목적성이 있고 개인들은 그 목적을 달성하기 위해 나름의 역할을 수행함으로써 하나의 유기체와 같이 움직일 수 있다는 것이다. 마지막으로 상호적 ․ 인간적 모형(mutual/personal model)은 개인들이 저마다 독특한 역할을 수행하면서 애정과 동료애를 가지고 서로를 위해서 헌신한다는 것이다. 그는 세 번째 모형이 공동체(community)의 성격에 가장 부합되는 것이라고 하면서, 사회 집단들은 저마다 처한 상황에 따라 세 가지 모형의 고유한 특성이 다양한 형태로 결합될 수 있고, 결과적으로 한 조직이나 사회에서도 주된 모형과 부수적인 모형이 동시에 나타날 수 있다고 하였다.


이상의 논의를 통해 인간과 사회의 본성과 본질에 한 시각에 따라 개인들이 집단과 조직을 구성하는 방향이나 그 집단과 조직의 성격에 한 이해도 달라질 수 있음을 알 수 있다. 그렇다면 다음 단계에서는 개인들이 어떠한 동기에서 집단과 조직을 형성하는 지의 문제가 논의되어야 한다. 집단과 조직은 개인들 간의 관계와 거래의 결과로 구성이 되고 유지되며 발전하기 때문이다. 집단과 조직 형성의 동기에 한 가정도 기본적으로 인간과 사회에 한 관점에서 출발을 하게 된다.

2. 관계와 거래의 동기에 대한 이론적 가정

(Assumptions on Motives in Relations and Contracts)

인간과 사회에 한 비관론(dour view)의 입장에 서 있는 연구자들은 개인이 집단, 조직, 사회나 국가로부터 부여 받은 의무(duties)를 이행하는 것을 미덕(virtues)이라고 주장한다. 이들은 사람들이 거래와 관계에서 탈피하고자 하는 무정부주의적 성향(anarchic impulse)을 가지고 있기 때문에, 개인의 자유와 권리를 보장할수록 그들이 사회를 파괴할 가능성이 크다고 본다. 따라서, 사회 기관들을 통해 개인들을 훈육하고, 엄격한 규율 속에서 관계와 거래가 이루어 질 수 있도록 하며, 적절한 의무를 부여하여 충실히 이행하도록 통제하고 감시해야 한다고 주장한다37). 비관론은 사회적 또는 종교적 보수주의자(social conservatives), 권위주의자(authoritarians) 등에게 철학적인 기반이 되었다38). 그리고 비관론은 개인들 간의 관계와 거래에 한 이기적 성향과 기회주의에 한 권위적이거나 수직적인 통제 방식을 중시하는 관점을 취하고 있는 리인 이론(agency theory)과 거래비용경제학(transaction costs economics)과 같은 신제도주의 경제학(new institutional economics)에도 많은 영향을 준 것으로 보인다39).

낙관론(sanguine view)은 자유주의자(liberalists), 신고전주의 학파(neoclassical economists), 복지정책(welfare policies) 등에 있어 철학적인 기반이 되었고, 자유주의자들과 복지주의자들의 경우에는 개인의 의무보다는 권리(rights)를 더욱 강조한다. 즉 개인들에게 충분한 자유와 권리를 인정하고 부여할 때 집단과 사회가 발전하고 전37) Etzioni(1996).38) Etzioni(1996).39) Simon(1991), Ghoshal & Moran(1996).


체적인 복지도 향상된다는 입장이다. 이들은 사회가 지향하는 공공의 선(good)과 가치(value)에 해 비교적 중립적인 입장을 견지하기 때문에 공동체로서 가져야 할 비전과 방향성을 명확하게 제시해 주지 못한다는 비판을 받아 왔다40). 특히 신고전주의 학파는 사람들은 기본적으로 합리성을 가지고 있기 때문에 경제 활동에 참여하는 개인의 이기적인 성향과 자유를 최 한 보장해 주어야 사회와 경제가 효율화되고 발전할 수 있다고 주장하는 경향이 강하다. 이들은 개인의 자유와 경쟁만을 강조하여 공공의 복리를 도외시하고 빈부의 격차가 확 되도록 만들었다는 비판을 받아 왔다41).

낙관론적 시각은 인간의 자유의지(free will)에 한 존중과 기반을 하고 있기 때문에 개인과 개인이 최 한 자율적으로 활동할 수 있는 여건의 조성을 강조한다. 특히 이런 여건을 가장 효율적인 형태로 제공해 줄 수 있는 사회적, 경제적 기관 또는 제도를 시장(market)으로 본다. 인간의 자유 의지는 개인의 효용을 극 화하려는 형태로 나타나게 되고 이러한 ‘개별 이익(self-interest)’을 추구하기 위해 거래와 계약이 이루어지는 곳이 시장이므로 최 한 자율적인 시장에서 거래 관계가 원활하게 형성될 수 있도록 보장할 수 있어야 한다고 주장한다. 한편 이들은 시장에서 개인들이 이익을 추구하는 과정은 항상 효율적이거나 최적화될 수는 없다고 보고, 시장에서 발생하는 비효율적인 요소를 해결할 수 있는 보완책으로서 기업이나 조직의 문제에 해서도 관심을 가지게 되었다42).

낙관론적인 시각에서 출발하여 전통적으로 제시된 지배적인 이론들과 언어들은 경제학의 주류로 자리 잡았을 뿐만 아니라 사회과학 전반에 영향을 주게 되어 심리학과 사회학, 경영학에서조차 인간의 동기를 기본적으로 이기적이고 자율적인 것으로 간주하는 다양한 가정들이 나타나게 되었고43), 일종의 사회적 규범(social norms)으로까지 작용하게 되었다44). 결국 이와 같은 지배적인 관점들은 인간과 사회의 본성과 본질, 관계와 거래의 동기에 해 다소 편향된 관점과 접근법을 취하도록 유도하였다. 특히 편향된 가정으로 인해 오히려 현실 자체를 설정된 가정에 맞추어 보도록 만들어 버리는 자기40) Selznick(1992), Ghoshal(2005).41) Selznick(1992). 42) 뒤에서 언급하겠지만 시장지향적인 관점에 있는 경우에는 여전히 가격을 기회주의를 근본적으로 통

제하고 조정할 수 있는 핵심적인 메커니즘으로 본다. 반면, 거래비용 경제학자들은 기회주의 등으로 인한 시장의 실패 또는 비효율성이 필연적으로 발생하고 또한 근본적으로 해결되기 어려운 것으로 보아 위계를 가격 위주의 통제 메커니즘을 체하거나 보완하는 수단으로 제시하게 된다.

43) Ghoshal & Moran(1996), Ferraro et al.(2005).44) Miller(1988).


실현적 예언(self-fulfilling prophecy)의 현상도 나타나게 되었다45). 이기성과 기회주의를 전제하여 거래와 관계의 원리를 설명하는 일련의 경향에 해

그 반 의 측면을 부각하여 차별화를 시도하는 흐름도 있는데, 이들은 Etzioni(1996)가 언급한 공동체 패러다임(communitarian paradigm)이나 Selznick(1992)이 제시한 도덕적 공동체(moral community), Kirkpatrick(1986)의 상호적 ․ 인간적 모형(mutual/ personal model)의 관점에서 개인들 간의 관계와 거래를 이해하는 입장에 가깝다. 예를 들어, Ghoshal(2005)은 사회과학은 자연과학과 특성이 다르기 때문에 계량적 이론을 추구하기 위해 거래와 관계에 관한 경제적 ․ 사회적 현상을 지나치게 단순화하는 현학적 허세(pretense of knowledge)가 있어서는 안되며, 사회과학으로서의 경영학은 기업들에게 어두운 미래상(gloomy vision)보다는 오히려 그 반 의 경우도 함께 강조할 수 있어야 함을 역설하였다. 주류 경제학에서 인간의 동기, 거래, 관계에 해 바라보는 관점만을 고집할 경우에는 결국 거래와 관계에 관한 다양한 동기들과 그에 관한 개인들 간의 차이에 해 균형 있게 설명해 주기가 어렵다는 주장이다46).

Davis et al.(1997)은 거래와 관계의 동기에 한 가정들에 있어 균형적인 관점이 정립되어야 한다고 주장하고 이기성이나 기회주의와는 정반 의 가정들과 관점을 구체화하여 청지기 이론(stewardship theory)을 제시하였다. 그들은 소유자(owner, principal)와 관리자(executives, managers, agents)의 관계, 관리자와 직원들(workers)의 관계에

해 편협하게 해석하고 있는 신제도경제학의 리인 이론(agency theory)을 특히 비판하였다. 이기성과 기회주의의 발현은 개인 당사자들의 심리적 요인(psychological factors)과 그들이 처한 상황적 요인(situational factors)에 따라 달라지기 때문에 기존의 경제학에서 지배적으로 채택하는 관점과 그 반 의 관점을 함께 고찰해야 함을 지적한 것이다47). 이 밖에도 경제학과는 정반 의 관점에서 관계와 거래의 형성, 유지, 발전의 원리를 바라보는 다양한 이론과 주장들이 전개되어 왔다48).

이상의 논의에서 인간과 사회의 본질에 한 기본적인 시각은 개인들이 관계와 거래를 형성하는 동기에 한 다양한 가정들을 형성하게 됨을 알 수 있다. 한편 여러 가

45) Ferraro et al.(2005).46) Ghoshal & Moran(1996).47) Davis et al.(1997).48) 예) Dyer & Singh(1998)을 보면 조직 내부와 외부에서 형성되는 특유의 거래와 독특한 관계들에

한 다양한 연구들을 고찰하고 있으며, Schoorman et al.(2007)은 경제적 교환 관계와 반 개념인 신뢰 관계에 관한 최근 10년간의 연구 성과를 정리하였다.


지 동기에 따라 집단과 조직을 구성하게 되면, 그 집단과 조직을 전체적으로 유지하고 관리할 수 있는 조직화의 원리와 메커니즘이 일정한 수준과 범위에서 형성되어야 한다. 이와 같은 메커니즘을 보통 ‘통제 메커니즘(control mechanism)’ 또는 ‘조정 메커니즘(coordination mechanism)’으로 지칭한다.

3. 조정 메커니즘과 조직화 형태

(Organizational Mechanisms and Modes)

인간과 사회의 본성과 본질에 한 시각들과 관계와 거래에 한 가정들은 기관 또는 제도로서의 시장이나 기업이 어떠한 원리로 형성되고 유지되는가의 문제를 이해하고 해석하는 문제에 접하게 영향을 줄 수 있다49). 이와 같은 조직화의 문제에 해서는 시장이나 기업에서 활동하는 주체들이나 개인들이 어떻게 이해관계를 조정(coordination)하고 협동(cooperation)하는 지에 한 관점에 따라 크게 경제학적 관점과 조직이론적 관점으로 별해 볼 수 있다50). 경제학적인 관점은 기업을 주로 경제적인 거래나 교환관계를 위한 기관으로 보며, 조직이론적 관점은 기업을 사회적인 관계나 인지적, 정서적 교환관계로서 기업의 존재 이유를 설명하는 경향이 강하다. 이러한 관점들의 차이는 결국 시장과 조직에서 이루어지는 조정 메커니즘의 개념화와 적용 방식에 있어 일정한 차이를 낳게 된다51).

시장과 기업의 조정 메커니즘에 해서는 경제학에서 먼저 다양한 연구들이 이루어졌다. 전통적인 경제학의 관점을 중시하는 연구들에서는 시장(market)의 조정 메커니즘이나 거래의 법칙(contract law)으로서 가격(price)을 강조하거나 신봉하는 경향이 강하다. 표적인 이론으로는 신고전주의 경제학(neoclassical theory), 계약집합 이론(nexus of contracts theory), 재산권 이론(property rights theory) 등이 있다52). 전통적인 경제학자들은 기업을 시장과 동일시하거나 기업을 시장의 특수한 형태로서 간주하는 경향이 강하기 때문에, 기업과 조직의 조정 메커니즘도 최 한 시장의 운영 원리에 일치하거나 부합되는 방향으로 이루어져야 함을 강조하게 된다.

이에 반해 신제도주의 경제학(new institutional economics)은 시장에는 비효율49) Kirkpatrick(1986), Davis et al.(1997), Adler(2001).50) Ouchi(1989), Ghoshal & Moran(1996), Kogut & Zander(1996).51) Milgrom & Roberts(1988), Bradach & Eccles(1989), Adler(2001).52) Hart(1989), Williamson(1991).


적인 요소가 존재하기 마련이기 때문에 시장 실패(market failure)가 필연적으로 발생한다고 본다. 이들은 시장의 실패는 기업이나 조직에서 가격과는 별도의 새로운 조정 메커니즘을 통해 해결될 수 있다는 점을 강조한다는 점에서 전통적인 경제학과는 분명한 차이가 있다. 이들은 기업의 핵심적인 조정 메커니즘으로 권한(authority)을 특히 강조한다53). 신제도주의 경제학의 시조라 할 수 있는 Coase(1937)는 권한에 근거한 고용관계(employer-employee relationships)를 기업의 핵심적인 조정 메커니즘으로 보고 시장뿐만 아니라 기업을 통해서도 거래비용(transaction cost)이 최소화되거나 효율화될 수 있다고 주장하였다.

Williamson(1975, 1985)은 시장의 거래 관계에서 기회주의(opportunism)와 자산 특화성(asset specificity)으로 인해 과다한 거래비용이 발생할 수 있고, 이러한 거래비용의 문제를 해결하기 위해 권한 중심의 조정 메커니즘과 위계(hierarchy) 형태의 조직화가 이루어진다고 하여 Coase(1937)의 이론을 확장시켰다. 그는 효과적인 위계의 유지와 운영을 위한 모니터링(monitoring) 활동, 권한(authority) 위주의 조정 메커니즘, 인센티브(incentive) 시스템 등을 새로운 형태의 조정 메커니즘으로서 부각하였다. 여기서 나아가 시장과 위계는 항상 장점과 단점이 동시에 존재하고 있기 때문에 시장과 기업(위계)의 중간적인 형태의 지배구조도 발생할 수 있다고 하면서 이를 혼합적 지배구조(hybrid governance structure)라고 하였다54).

Ouchi(1989)는 목표 불일치성(goal incongruence)이 낮고 성과의 모호성(performance ambiguity)이 높은 경우에는 시장과 위계의 실패가 동시에 발생할 수 있기 때문에 가격과 권한의 조정 메커니즘이 효과적으로 적용되기 어려워진다고 하였다. 그는 이와 같은 경우에 적합한 핵심적인 조정 메커니즘을 전통(traditions)이라고 하면서, 전통에 바탕을 둔 거래와 조직의 형태를 클랜(Clan)이라고 하여 Williamson의 이론을 새로운 각도에서 확장하고 재조명하였다. 한편 리인 이론은 경제 주체들 간의 이해관계 갈등(conflict of interests)의 문제를 집중적으로 조명하였는데 특히, 소유자(principal, owner)와 리인(agent)은 각자의 이익을 추구하기 때문에 이들 간에 존재하는 관찰가능성(observability)의 문제와 정보 불균형(information asymmetry)의 현상을 해결하기 위한 최적의 인센티브 체계(scheme)를 운영해야 함을 강조하였다55).

53) Milgrom & Roberts(1988), Hart(1989), Ghoshal & Moran(1996).54) Williamson(1991).55) Hart(1989).


신제도주의 경제학자들은 시장과 위계 또는 조직을 구분하면서 각각에 적합한 조정 메커니즘이 존재하고 있음을 분명히 하였다. 특히 기업이나 조직의 존재를 시장과 엄연히 구분되는 것으로 정의함으로써 시장과 가격만을 강조하는 전통적인 경제학에 비해 조정 메커니즘과 조직화의 형태에 해 더욱 다양한 해석을 가능하게 하였다. 다만 기업이나 위계를 시장의 실패를 보완하는 것으로 보았다는 점에서 조직이론가들과는 근본적으로 입장의 차이가 있다. 한편, 조직이 경제에서 차지하는 비중을 강조하거나, 조직이론(organization theory)을 연구하는 학자들은 조직이나 기업을 시장에 한 보완적인 수단으로 보기보다는 시장을 체하는 수단으로서 고유한 존재 가치와 강점(organizational advantage)이 있음을 주장한다56). 특히 이들은 가격, 권한 등과 차별화된 새로운 조정 메커니즘을 제시하거나, 권한이나 가격을 오히려 후순위적인 선택 사항으로 간주하는 경향이 강하다. 이에 한 주요 연구들은 다음과 같다.

Simon(1991)은 경제구조가 현 화되어 옴에 따라 시장보다는 조직이 경제에서 차지하는 비중이 더욱 커지게 되었다면 하면서 현 의 경제는 시장 경제(market economies)라기보다는 조직 경제(organizational economies)에 가깝다고 주장하였다. 이에 따라 그는 기존의 권한 위주의 조정 메커니즘만으로는 조직화 형태나 기업 형성의 원리를 설명하기 어렵다고 하면서, 보상(reward), 정체화(identification), 조정활동(coordinative activities) 등을 실질적으로 작동하고 있는 추가적인 조정 메커니즘의 유형들로서 제시하였다. Milgrom & Roberts(1988)는 거래비용 경제학(transaction cost economics)이나 리인 이론이 인센티브라는 조정 메커니즘에 편중되는 경향이 강하여 새로운 경제와 조직의 현상들을 설명하는 데에 한계가 있다고 하면서, 소유권(ownership), 계획시스템(planning), 의사소통(communication) 등과 같이 다양한 조정 메커니즘들을 병행하여 검토해야 한다고 주장하였다.

Bradach & Eccles(1989)는 경제 환경의 변화로 인해 시장과 위계의 경계가 모호해지고 있고, 가격과 위계라는 조정 메커니즘 이외에도 다양한 조정 메커니즘들이 제도적 설정(institutional arrangement)을 통해 나타나게 된다고 하면서 이를 복합적 조정 메커니즘(mixture of control mechanism)이라고 하였다. 즉, 시장과 위계 또는 가격과 권한의 구분은 기업 현상을 지나치게 단순화한 것이고 실제 기업에서는 매우 복잡하고 다양한 형태의 조정 메커니즘이 작동하고 있기 때문에, 기업을 다원화된

56) Simon(1991), Ghoshal & Moran(1996).


조직화의 형태들(plural forms)로서 보아야 한다는 것이다.Adler(2001)는 조직화의 원리와 형태에 한 기존의 다양한 이론들을 비교하면서

시장(market)의 조정 메커니즘을 가격(price)으로, 위계(hierarchy)의 조정 메커니즘을 권한(authority)으로, 공동체(community)의 조정 메커니즘을 신뢰(trust)로서 구분하여 제시하였다. 그는 조정 메커니즘에 따라 조직화의 형태(organizational mode)가 달라지는 것이 기본 방향이지만 실제로는 세 가지 조정원리가 기업이나 조직마다 다양한 형태로 결합되어 나타날 수 있다고 주장하였다. 그는 특히 지식기반의 사회와 경제 구조로 변화할수록 신뢰 중심의 조정 메커니즘의 기능과 역할이 더욱 증될 것이라고 전망하였다. Schein(1985)은 조직문화(organizational culture) 이론을 체계화하여 공유된 신념과 가치관, 리더십 등을 조직의 핵심적인 조정 메커니즘으로 제시하였다.

Kogut & Zander(1992)는 조직학습 이론에 바탕을 두어 조정 메커니즘을 설명하였는데, 조정 메커니즘을 적용의 수준에 따라 상위 조직화의 원칙(higher-order organizing principles), 구성원간 상호작용(interaction)과 공유활동(sharing) 등으로 구분하여 제시하였다. 특히 Kogut & Zander(1996)는 조직의 규범(norms)과 공유된 정체성(identification)을 제시함으로써 조직문화 이론의 핵심 개념을 조정 메커니즘과 연계하여 설명하였다. 이 밖에도 Grant(1996)는 조직의 조정 메커니즘들은 적용의 상황에 따라 차별적으로 적용되어야 함을 강조하면서, 규정과 지침(rules and directives), 순차(sequencing), 루틴(routine), 그룹 프로세스(group problem solving and decision making) 등의 네 가지 유형의 조정 메커니즘들을 구분하여 제시하기도 하였다.

조정 메커니즘은 조직화의 형태뿐만 아니라 기업의 형성과 유지의 원리를 통해 경쟁우위를 창출하는 문제에도 직접적으로 관련이 된다57). 이에 따라, 조정 메커니즘에

한 관점과 시각은 따라 조직화의 형태뿐만 아니라, 기업의 존재이유(existence), 기업과 시장 또는 기업 간의 경계(boundary), 기업의 규모(size) 등에 관한 다양한 유형의 기업이론들(theories of a firm)을 낳게 되었다.

57) Kogut & Zander(1996), Foss(1996a, 1996b).


4. 기업의 존재 이유와 경계

(Existence and Boundary of a Firm)

기업이론에 해서도 경제학적인 접근법과 조직이론적인 접근법은 적지 않은 시각의 차이를 가지고 있다. 신고전주의 이론에서는 기업을 시장 속에서 이윤을 극 화하기 위해 존재하는 생산계획의 묶음(set of production plan)으로 본다. 특히 계약집합 이론(nexus of contracts theory)에서는 기업을 표준화된 계약 형태(standard form of contracts)로 간주하는데 이들은 시장과 기업의 경계조차 구분하려 않는다. 재산권 이론(property rights)에서는 기업을 물적 재산과 조직 재산에 한 권리의 묶음으로 정의하면서 기업의 경계는 자산의 소유와 통제가 가능한 범위에 의해 결정된다고 본다58). 이 밖에도 다수의 경제학적 관점들은 기업을 시장의 한 부분이거나 특수한 거래의 형태로서 보는 경향이 강하다59).

한편, Coase(1937)를 위시한 거래비용 경제학자들은 인간의 제한된 합리성과 기회주의적 행동, 거래의 불확실성과 빈도, 자산의 특화성 등으로 인해, 시장보다 위계를 통해 거래비용을 효율화하고 생산 활동을 더욱 효과적으로 수행할 수 있기 때문에 기업이 존재할 수 있다고 설명한다60). 기업의 경계에 해서 신고전주의와 계약집합 이론 등의 주류 경제학에서는 명확한 설명이 없지만, 거래비용경제학에서는 위계를 통해 감소한 거래비용이 위계의 관리로 인해 증가한 거래비용과 일치하는 수준에서 기업의 경계나 규모가 결정된다고 하였다61). 이들은 시장에 한 안으로서 기업 개념을 제시하면서도, 시장과 비교적 독립적인 차원에서 기업의 고유한 존재 이유를 설명하고 기업의 경계에 한 인식도 뚜렷한 편이기 때문에, 기존의 전통적인 경제학 이론들과는 분명하게 차별화된 기업이론의 관점을 취하고 있다고 볼 수 있다62).

기업의 존재 이유와 경계에 관한 조직이론 분야의 표적인 이론들로는 자원기반 이론(resource-based theory)과 지식기반 이론(knowledge-based theory)이 있다. Barney(1991)를 비롯한 자원기반 이론가들은 기업을 독특한 자원과 능력의 묶음으로 보고 이를 통해 독특한 경쟁우위를 창출하기 때문에 기업이 존재할 수 있다고

58) Hart(1989).59) Hart(1989), Simon(1991), Ghoshal & Moran(1996).60) Williamson(1975, 1985), Milgrom & Roberts(1988).61) Milgrom & Roberts(1988), Hart(1991).62) Coase(1937), Williamson(1991), Hart(1989).


주장한다. Miles et al.(1993)은 기업의 독특성은 기업 간의 이질성도 설명하지만 기업들 간의 상호보완성의 원인이 되기 때문에, 기업 간의 공동 사업이나 네트워크 조직의 형성, 산업 내 기업의 다양화 등이 나타나게 된다고 하여 기업과 시장의 중간 지의 형성 원리에 해서도 자원기반 이론으로 설명하였다63).

Conner(1991)는 기업의 자원들이 상호특화(co-specialization)되기 때문에, 시장에서 거래나 과업을 수행하거나 타 기업들과 함께 진행할 때보다 기업 내부에서 자체적으로 진행하는 것이 유리하다고 하면서, 결국 타 기업이나 시장에 비해 독특한 자원의 묶음을 갖게 되는 수준에서 기업의 경계가 설정될 것이라고 하였다. Conner & Prahalad(1996)는 자원기반 이론과 지식기반 이론을 결합하여 기업의 존재이유와 경계를 설명하였다. 그들은 고용관계에서는 기회주의적인 요인들뿐만 아니라 비기회주의적(non-opportunistic) 요인들도 충분히 존재한다고 하면서, 조직 구성원들 간의 지식이 체되는 효과(knowledge-substitution effects)와 조직이 나름의 고유한 형태로 유연성을 발휘하는 효과(flexibility effects)로 기업의 존재이유와 경계를 설명할 수 있다고 하였다. 1990년 이후 지식기반 경제(knowledge-based economy)의 급격한 확산에 따라 자원기반 이론은 여러 가지 기업의 자원들 중에서도 보이지 않는 자산(intangible assets)에 주목하는 경향을 보여 왔다.

지식기반 이론에서는 기업의 존재 이유를 시장이나 다른 기업과의 거래보다, 기업 내부의 공동체적인 관계를 통해 지식을 창출하고 이전하고 통합하기가 더욱 유리하다는 점을 기업의 존재이유와 경계의 근거로서 설명한다64). Kogut & Zander(1992)는 기업을 지식의 이전을 위한 사회적 공동체(social community)로서 설명하고, 일련의 조직화 원칙들을 통해 지식이전의 체계와 프로세스를 형성한다고 하였다. 특히 지식은 이전불능성(inertness)이 있기 때문에 기업마다 독특한 결합능력(combinative capability)을 형성하게 되고, 독특한 결합능력의 형성이 어려운 경우에 생산 또는 구매의 의사결정(make or buy decision)에 직면하게 된다고 하여 기업의 경계를 설명하였다. Grant(1996)는 기업을 지식통합을 위한 사회적 기관(firm as a knowledge integration institution)이라고 정의하고, 지식의 이전성(transferability), 규합성(aggregation), 독점적 활용성(appropriability)에 근거하여 기업의 존재 이유를 설

63) Willamson(1991)이 Hybrid Form에 해 시장과 위계의 중간적 개념이라는 비교적 모호한 입장을 취하고 있는 것과는 조적이라 할 수 있다.

64) 예) Kogut & Zander(1992), Ghoshal & Moran(1996).


명하고 기업의 경계를 수직적(vertical) 경계와 수평적(horizontal) 경계로 나누어 설명하였다.

Kogut & Zander(1996)에서는 자원기반 이론이나 지식기반 이론은 근본적으로 경제학적 접근법과는 차별화된 인간과 조직에 한 가정을 가지고 있다고 하면서 조직문화 이론의 핵심 개념들을 활용하여 논의를 전개하였다. 특히 그들은 개인들이 조직에서 공유하는 규범(norms)과 정체성(identification)이야말로 자발적인 협동(cooperation)과 조정(coordination)이 원활하게 작용할 수 있는 근본적인 원인이라고 설명하였다. 이에 따라 그들은 구성원들이 규범을 공유할 수 있는 범위에서 기업의 경계가 형성되는 것으로 보고 조직을 ‘규범의 경계를 긋는 것(organization as a normative marker)’으로 정의하였다. Ghoshal & Moran(1996)과 같은 연구에서는 시장의 보완책이나 체안으로서 조직의 존재 이유나 경계를 설명하는 데에서 나아가, 조직 자체가 시장에 비해 우월하게 가지고 있는 이점에 더욱 초점을 두어야 함을 강조하였다. 한편 Rumelt el al.(1991)의 경우에는 기업 내부의 조정 메커니즘이 효율화되기 어려워 경쟁적 우위나 이점을 기 하기 어려울 때에는 시장에서 작동되는 가격 메커니즘을 활용할 수도 있어야 한다고 주장하여 균형적인 시각을 강조하기도 하였다.

Ⅲ. 세 가지 HRM 접근법

지금까지의 논의를 통해 인간과 사회의 본질에 관한 시각에서 개인 간 관계와 거래 형성에 한 가정이 비롯되어 집단과 조직의 등장 원리를 이해하게 되고, 조정 메커니즘의 작용으로 조직화의 형태를 설명하며, 이 과정에서 기업의 존재 의의와 경계에 한 다양한 관점들이 제시될 수 있음을 알 수 있었다. 결국 기업이 왜 존재하고 어디까지 관리하여 성장하도록 할 것인지의 문제는 인간의 본성과 사회의 본질에 한 시각과 가정에서 시작한다는 것이다. HRM은 사람의 문제 즉 인적자원의 문제를 다루는 기업경영의 주요한 영역으로 개인들이 집단이나 조직에서 효율적이고 효과적으로 활동할 수 있도록 하는 것을 목적으로 한다. 그러므로, 이러한 목적을 추구하기 위해 기업의 경영층, 관리자, 구성원이 개인과 조직에 해 어떠한 관점을 가지고 접근하는 지에 따라 그 기업의 HRM의 도입과 전개, 변화와 과정은 다양하게 태동하여 발전할 수 있게 되는 것이다.


구분 시장지향 접근법 위계중심 접근법 공동체기반 접근법인간 본성 Sanguine View Dour View Eternal Struggle사회 본질 Atomic/Contractarian Organic/Functional Developmental/Dynamic관계/거래동기 Self-Interest Self Interest, opportunism Mutual/Personal

조정메커니즘 Price Authority Trust조직화형태 Market Hierarchy Community/Clan

기업의정의Set of Production Plans, Set of Standard Contracts, Set of Property Rights

Set of Employments,Set of Transactions,Economic InstitutionSet of Resources, Knowledge Institution,Social Community

기업의존재이유Utility Maximization,Welfare for Individuals Cost Efficiency,Shareholder Welfare Knowledge Integration,Stakeholder Welfare

기업의경계/크기None (or) Residual Rights/Control Asset Specificity,Organizational Membership

Knowledge Boundary,Normative Boundary

학파/이론Neoclassical,Nexus of Contracts, Property Rights

Transaction Cost,Agency Resource-Based,Knowledge-Based

학제적 고찰을 바탕으로 인간의 본성과 조직의 본질, 관계와 거래에 한 가정, 조정 메커니즘과 조직화 형태, 기업의 존재와 경계에 한 관점에 따라 HRM 전반의 기본적인 접근법들을 세 가지 유형(typology)으로 도출할 수 있었다. <표 1>에 요약되어 있는 것과 같이 본 연구에서는 HRM의 기본적인 접근법들을 시장지향 접근법(market-oriented approach), 위계중심 접근법(hierarchy-focused approach), 공동체기반 접근법(community-based approach)으로 구분하여 비하였다. 다음부터는 각각의 접근법들을 통합하여 소개하고 접근법에 따른 HRM의 적용 방향에 해 논의하기로 한다.

<표 1> 세 가지 접근법 비교

1. 시장지향 접근법

‘시장지향 접근법(market-driven approach)’은 인간의 본성에 한 낙관론적 관


점에 기초를 두는 것으로, 시장을 구성원들이 각자의 이익(self-interest)을 추구하기 위해 경제적인 거래를 형성하는 핵심적인 기관 또는 제도로 본다. 인간의 이익을 추구하는 본성은 합리적이고 자율적으로 이루어질 수 있는 성질의 것이기 때문에 개인들의 합리적인 선택과 행동의 결과로 기업의 운영과 생산 활동도 최적화(optimization)될 수 있다고 본다. 개인들의 이익 추구 기능은 가급적 독립적으로 이루어질 수 있어야 하기 때문에 개인들 간의 거래를 조정하는 가장 효율적이고 균형적인 메커니즘을 가격에 있다고 보며, 개인들 간의 관계의 핵심과 본질이 경제적 교환 관계에 있는 것으로 본다. 특히 이들은 기업이나 조직을 시장의 일부분이거나 시장의 특수한 형태 또는 예외적인 필요에 따라 등장하고 존재하는 것으로 본다.

이에 따라 기업을 생산계획의 묶음, 표준화된 계약의 묶음, 재산권의 묶음으로 정의하며, 기업을 개인들이 조직을 통해 활동하면서 각자의 이익을 추구하기 위한 합리적인 수단으로서 형성되는 것으로 본다. 기업은 시장에 존재하는 일종의 거래 주체이기 때문에 기업의 경계는 별다른 의미가 없는 것으로 보는 것이 일반적이나, 기업이 보유한 경제적 재산권으로 통제력을 행사할 수 있는 범위까지를 기업의 경계로 보는 경우는 있다. 이러한 견해는 주로 전통적인 경제학에 뿌리를 두고 있는 입장으로 주요 학파나 이론으로는 신자유주의 경제학, 계약묶음 이론, 재산권 이론 등이 있다. 이 접근법에 의하면 기업은 시장이 가지고 있는 장점을 최 한 활용하는 방향으로 운영되어야 하기 때문에, 기업의 HRM도 가격과 경제적 교환 관계의 원리에 따라 구축되고 운영될 때 가장 유효해지는 것으로 간주하게 된다.

2. 위계중심 접근법

‘위계중심 접근법(hierarchy-focused approach)’은 시장의 실패를 전제로 하고 인간 본성에 해 비관론적 입장에서 출발한다는 점에서 시장지향 접근법과 근본적으로 시각의 차이가 있는 접근법이다. 인간의 본성을 충동적이고 비합리적인 것으로 보거나 기회주의적인 것으로 보기 때문에 개인 간의 이해관계 상충이나 인센티브 제공 등의 문제를 주된 관심사로 취급한다. 이에 따라 개인에게 자유와 자율성을 많이 부여할 경우에는 비효율과 불필요한 비용과 낭비 요인이 발생하거나 거래비용이 증가할 가능성이 커지는 것으로 본다. 기업은 소유자를 위해 관리자를, 관리자를 위해 구성원을 고용하여 공식적인 권한에 의해 관계를 형성하는 리인 관계 또는 고용관계에 기반을 두


어 조직화되는 것으로 이해한다. 따라서 권한 메커니즘에 의해 형성되는 위계를 통해 구성원들을 원활하게 통제할 수 있어야 하고 이를 위해서는 모니터링 활동과 경제적 인센티브 시스템의 적용이 관건인 것으로 보게 된다.

기업은 시장에 비해 거래비용을 줄일 수 있거나 자산특화성이 있기 때문에 존재할 수 있는 것으로 본다. 이에 따라 기업의 경계는 역시 법률적인 의미의 고용관계가 요구되는 범위, 시장에 비해 거래비용의 효율화가 가능한 범위, 자산특화성이 불가피해지는 범위까지 확 될 수 있다고 본다. 기본적으로 기업 내부에 보유한 인적, 물적 자산은 시장에서 거래하기 어렵기 때문에 내부화되는 것이나, 시장을 통해 더욱 효율적으로 거래할 수 있을 경우에는 언제든지 매각되거나 외부화 될 수 있는 것으로 본다. 그러나 현실에서는 기업이 시장에 비해 유리한 경우가 적지 않기 때문에 적절한 경제적 통제 시스템이나 조직 구조를 적용할 경우에는 위계를 통해 다각화된 기업도 얼마든지 효과적으로 운영될 수 있는 것으로 본다65). 이 접근법은 신제도주의 경제학인 거래비용 경제학이나 리인 이론과 관련성이 높다. 위계중심 접근법에 따를 경우 HRM은 권한 관계와 위계 구조가 효과적으로 형성되고, 이를 통해 거래 비용, 자산특화성, 기회주의가 최소화될 수 있는 방향으로 적용되어야 한다.

3. 공동체기반 접근법

‘공동체기반 접근법(community-based approach)’에서는 사람의 본성에는 부정적인 측면과 긍정적인 측면이 모두 내재되어 있고, 후천적으로 사회 활동과 인간관계(human relations) 속에서 끊임없이 변화하고 형성되는 것으로 본다66). 따라서, 기업이나 조직이 어떻게 개인의 잠재력(potential)을 활용하고 개발하느냐에 따라 개인이 가진 두 가지 측면들이 실제로 발현되는 모습은 달라진다고 본다. 이를 위해 기업은 구성원간의 참여와 경험의 공유를 최 화하여 신념과 가치관을 공유하고, 목표와 방향성을 정렬함으로써, 구성원 간에 신뢰와 믿음의 관계를 축적해 갈 수 있는 사회적 공동체로서 역할과 기능을 해야 한다고 본다. 기업이 사회적 공동체로서의 가치를 극

65) Willamson(1975)는 이러한 구조를 M-Form(multi-divisional structure)라고 불렀다. 66) 공동체기반 접근법이 인간관계의 균형을 중시한다는 관점에서 Elton Mayo 등의 학자들이 주창한

인간관계론(human relations theory)과 맥락이 닿는 것으로 볼 수 있다. 인간관계론에 한 자세한 논의는 Barley & Kunda(1992)를 참조하기 바란다.


화하기 위해서는 단순히 소유자나 경영자의 이익만을 추구해서는 안되며, 기업 활동에 관련된 이해관계자들의 이익을 함께 고려해야 하고, 개인과 조직의 효용 또는 가치 역시 균형 있게 추구해야 한다고 믿는다.

기업은 독특한 자원과 지식을 창출하고 공유하며 통합할 수 있기 때문에, 시장이나 다른 기업에 비해 독특한 능력과 경쟁우위를 가지게 된다. 기업은 시장의 실패로 인해 어쩔 수 없이 등장하는 것이 아니라 시장에 비해 우월한 자원의 묶음이나 지식창출의 기관으로서의 고유한 감정이 있기 때문에 의도적으로 형성되는 것이라는 것이다. 이 과정에서 구성원들 간의 공유된 규범과 정체성이 관건이 되므로 기업의 경계는 효과적으로 지식을 이전할 수 있거나, 자원결합에 필요한 조정 활동이 원활하게 유지되거나, 규범이나 정체성 등이 공유될 수 있는 범위까지 확 될 수 있는 것으로 본다. 이 접근법은 자원기반 이론이나 지식기반 이론, 조직문화 이론 등과 관련성이 높다. 공동체기반 접근법에 따를 경우 특히 지식과 같은 보이지 않은 자산은 고유한 경쟁우위 창출의 핵심 관건이자 기업이 시장에 비해 갖고 있는 독특한 강점의 원천이 되어야 한다. 따라서 HRM은 지식의 이전과 지원의 결합을 위해 구성원들 간의 가치관을 공유하고 상호 신뢰를 촉진하는 기능에 충실하여야 하고, 이를 위해 개인들이 공동의 이익을 추구하고 헌신할 수 있는 사회적 공동체의 형성과 발전을 촉진하는 방향으로 적용되어야 한다.

Ⅳ. HRM 수준별 적용 방향

사람과 기업에 한 세 가지 기본적인 접근법들에 따라 HRM이 어떻게 달라지는 문제는 HRM의 개요화 수준(levels of abstraction)에 관한 가장 일반적인 분류체계인 원칙(Principle), 정책(Policy), 제도(Practice)로 구분하여 토의하고자 한다67). 특히, 기업에게 실천적인 시사점을 제공하기 위해 정책과 제도의 경우에는 HRM의 핵심적인 영역들이라 할 수 있는 고용관계, 인력운영, 평가보상, 인재육성의 측면에서 더욱 구체화하여 적용의 방향을 예시해 보기로 한다. <표 2>는 세 가지 접근법에 따른 HRM 수준별 적용 방향을 요약하여 정리한 것이다.

67) 예) Becker & Gerhart(1996), Wright(1998), Colbert(2004).


1. 시장지향형 HRM

시장지향 접근법을 HRM에 적용하는 경우에는 개인들간의 경쟁 여건, 선택권과 자율성을 최 한 보장하는 것이 기본 원칙으로 제시될 수 있다. 기업과 개인은 직무와 역할에 따라 거래적이고 계약적인 관계를 맺는 것이기 때문에, 단기적이거나 최 한 유연한 성격의 고용관계를 지향하고 무엇보다도 직무에 한 수요와 공급에 따라 인력을 운용해야 한다. 즉, 해당 직무의 수행 필요성이 상실될 경우 언제든 고용계약을 해지하고 새로운 계약을 맺거나 필요에 따라 서로 다른 기업과 인력을 물색하게 되는 것이다. 이러한 목적에 적합한 제도로는 인력의 유입과 유출을 역동적으로 운영할 수 있는 계약고용제, 상시퇴출제, 정리해고제 등이 예시될 수 있다. 양적 효율성을 높이는 방향으로 인력 규모와 정원이 관리되어야 하고, 반드시 필요한 경우가 아니라면 정규직을 확 하는 것은 지양하며 비정규직의 활용을 통해 인건비의 효율화가 가능하다면 이를 적극적으로 활용하게 된다.

직무를 위주로 조직을 관리하기 위해서는 직무별로 원활하게 사람을 배치하고 교체할 수 있어야 한다. 따라서 직무의 분석과 평가를 통해 직무를 분류하고 직무의 가치를 산정할 필요가 있으며, 수요와 공급에 따라 수시로 정원을 변경하여 인력을 유연하게 운용할 수 있어야 한다. 평가와 보상의 경우에는 노동력의 시장 가치와 임금과 보상이 연계 될 수 있어야 한다. 그러므로 직무의 시장가치에 따라 기본급을 제공하고, 개인의 업무 수행의 실적에 따라 차등적으로 보상하는 누적형 연봉제(merit pay system)나 매년 변경되는 성과급제(performance-based pay)와 같은 변동형 임금제도가 유효하다. 인재육성은 성과와 능력이 뛰어난 핵심인재(top talents)를 위주로 경영 자원과 직무 기회를 차별적으로 부여하게 된다. 평가 결과에 따라 인력을 분류하여 우수한 인재는 유지되지만 부진한 인력은 퇴출의 상이 된다. 내부에서 교육하고 훈련하는 것보다는 외부에서 길러지거나 준비된 인재를 더욱 선호하므로, 내부의 교육훈련 프로그램에 한 투자를 강조하지 않거나, 단기적인 필요에 따라 교육훈련을 실시하는 것이 적절하다. 이와 관련하여 사외 위탁 교육이나 이러닝(e-Learning) 등이 적절한 예가 된다.

외환위기 이후 점점 많은 한국 기업들이 일시적 또는 상시적으로 이와 유사한 HRM 원칙과 정책, 제도들을 운영하고 있다68). 시장지향형 HRM의 장점은 경영 여건의 변68) 박상언(2000), 김동배와 정진호(2006).


화에 따라 조직과 인력을 유연하게 운영할 수 있고, 개인의 효용과 기업의 비용을 비교적 객관적이고 합리적인 기준에 따라 관리할 수 있다는 장점이 있다. 특히 사업이나 인력의 구조조정이나 기업 회생이 필요한 경우에 유리할 것이고, 외부의 최신 정보와 인적자원을 역동적으로 조달할 필요가 있는 기업에게도 유리할 수 있다. 반면에 지나치게 비용과 효율만을 강조하게 되어 조직 구성원들이 소속감을 느끼고 회사를 위해 헌신하고자 하는 욕구는 저하될 가능성이 높다. 인재는 유입되기도 쉽지만 유출되기도 쉽기 때문에 기업의 정보나 노하우가 경쟁사로 이전될 가능성도 적지 않다. 지나치게 경쟁적인 분위기가 형성될 경우에는 지식을 공유하려는 동기도 부족해 질 수 있다. 노동시장이 전체적으로 유연화되고 인력에 한 거래 시장이 활성화된 경우에는 유리하지만 그렇지 않은 경우에는 노사관계가 불안정해 질 가능성 또한 적지 않다. 특히 조직과 집단 차원의 협동과 연결 작업이 중요한 기업에서는 부작용이 적지 않은 접근법이라 하겠다.

2. 위계중심형 HRM

위계중심 접근법에 근거한 HRM은 권한 관계와 위계적 조직 구조에 바탕을 두어 지시와 모니터링을 통해 시장에 비해 우월한 인적자원관리 상의 효율성과 효과성을 추구하는 것이 기본 원칙이 된다. 조직의 위계를 원활하게 운영하기 위해 시장지향 접근법보다는 중기적이고 안정적인 고용관계가 필요해 진다. 그러나 위계를 운영하는 비용이 시장거래를 초과하게 될 경우에는 언제든 인원 합리화와 같은 구조조정 조치도 활용할 수 있어야 한다. 위계를 작동하는 메커니즘은 주로 권한에 의존하기 때문에 직무보다는 직책 계층과 조직을 위주로 인력을 운영하게 되고 일반 구성원들의 경영참가는 가급적 배제될 가능성이 높다. 충성스러운 관리자들이 안정적으로 육성될 수 있어야 하므로 정규직을 기본적으로 중시하지만 동시에 직종에 따라서는 비정규직도 최 한 활용하려고 하게 된다.

평가와 보상의 경우에는 수행하는 직무의 가치에 따라 차별적으로 이루어지기 보다는 연공서열이나 근속연수와 직책 등을 위주로 이루어질 가능성이 높다. 조직 내부 운영에 한 노하우를 가진 사람, 구성원들을 효율적으로 모니터링하여 적절한 수준과 범위의 인센티브를 제공해 줄 수 있는 경영층과 관리자가 조직의 중심이 되어야 하기 때문이다. 이에 따라 인재육성 정책과 제도도 계층별 관리자 육성을 위주로 운영될 필요


가 있다. 유능한 관리자만 있다면 언제든지 필요한 인재를 확보하여 효율적으로 관리할 수 있을 것으로 보기 때문이다. 이에 따라 관리자 위주의 운영에 적합한 순환보직(rotations)과 승계계획(succession plans)이 비중 있게 다루어지고 성과급의 경우에는 개인보다는 부서와 조직을 위주로 운영될 가능성이 높으며, 성과급의 지급 기준에 있어서도 비용절감과 같은 효율성 기준에 높은 비중을 두게 된다. 교육과 훈련의 경우에는 경영 방침이나 규정을 하달하는 것이 중요하므로 직급이나 계층에 따라 집단적인 방식으로 이루어지게 된다. 이런 기업에서는 승진이 매우 중요하다 적절한 시기에 승진을 하지 못하거나 뒤쳐지게 되면 스스로 회사를 떠나는 경향도 생기게 된다. 상위의 계층으로 갈수록 직책의 수가 적어지는 구조이기 때문에 승진을 통해 우수한 인력과 그렇지 않은 인력이 차별적으로 선별되어야 위계가 효율적으로 유지될 수 있는 것으로 보기 때문이다.

서두에서 언급한 1960~1980년 의 한국 기업에서 위계중심형 HRM과 유사한 패턴이 특히 많이 나타났다고 볼 수 있다. 1990년 이후 주로 미국식 성과주의 HRM 제도나 일본식 능력주의 HRM 제도가 접목이 되면서 변형된 형태들이 많이 나타나긴 했지만, 아직도 상당한 수의 한국 기업들이 위계중심형 HRM의 면모를 가지고 있는 것으로 보인다. 위계는 권한위임(empowerment) 등을 지향하는 경영혁신 운동을 통해 변화의 상으로 지목될 수 있긴 하지만, 시장지향형 HRM에 비해 조직에 한 일정한 수준의 충성도와 소속감의 유지를 전제로 이루어지는 유형이라 하겠다. 이 유형은 일정한 기간 내에 맡겨진 임무를 일사불란하게 추진하거나, 주어진 과업을 안정적으로 수행하거나, 위기 상황에서 조직적으로 신속하게 응하기에는 상 적으로 유리할 수 있다는 장점이 있다. 반면 자율적인 업무 수행 방식보다는 타율적인 방식을 위주로 하기 때문에, 구성원들의 자발적인 참여를 이끌어 내기가 어렵고 자율성과 창의성을 촉진하기가 쉽지 않은 유형이기도 하고 관료주의가 등장하기 쉬운 유형이기도 하다.

3. 공동체기반형 HRM

공동체기반 접근법에 의한 HRM은 가치관과 신념의 공유와 구성원의 몰입과 참여를 극 화하는 것을 기본 원칙으로서 채택하는 것이 적절하다. 사회적 공동체를 형성하기 위해서는 구성원들이 최 한 많은 경험과 역사의식을 공유하여야 하기 때문에,


고용관계는 장기적인 차원에서 형성되고 단기적인 인력운용의 유연성과 효율성보다는 고용의 보장과 안정성을 더욱 중시하게 된다. 이 때문에 구성원을 채용하는 단계에서부터 까다로운 선발 기준과 절차를 적용하게 된다. 구성원들 간의 협동과 지식의 공유를 중시하기 때문에 직무의 경계를 모호하게 하거나 역할의 범위를 넓게 설정하여 운영하게 된다. 관리자뿐만 아니라 일반 구성원도 직무순환과 경력개발의 상이 된다. 다양한 경험을 갖추어야 팀워크가 극 화될 수 있고 소속 부서에 크게 관계가 없이 원활하게 협동을 할 수 있기 때문이다. 기본적으로 자율적인 팀을 인력과 조직운영의 핵심 단위로 하여 최 한 팀 내에서 문제해결과 참여가 이루어지도록 유도한다.

개인보다는 집단과 조직 위주의 성과를 중시하기 때문에 직능자격제도와 같은 안정적인 임금제도를 근간으로 할 수 있다. 특히 계층 간의 임금 격차를 큰 폭으로 적용하기보다는, 장기적이고 점진적으로 임금과 보상의 차이가 나는 하후상박형 임금구조가 더욱 적절해 지게 된다. 개인 단위의 인센티브는 가급적 적은 비중으로 다루어지게 되고 성과급을 지급하는 경우에는 전체 구성원들이 골고루 혜택을 받는 성과급제(예: 전사 차원에서 적용되는 경영성과급제: profit sharing)를 적용할 가능성이 높다. 인재육성 역시 소수의 핵심인재를 중시하는 것보다는 전체 직원의 정예화와 전문성 제고에 초점을 둔다. 이에 따라 낮은 계층의 직원들에 한 교육훈련에 집중적으로 투자하게 되고, 지속적으로 조직이 추구하는 가치에 한 지속적인 의사소통이 이루어지도록 하는 활동에도 역점을 두게 된다. 이를 위한 제도로는 입사에서 퇴직까지 체계적인 교육을 강조하는 평생학습(life-long learning)이나 팀과 현장을 위주로 운영되는 OJT(On-the-Job Training) 등이 있다.

공동체기반형 HRM은 조직 차원의 암묵적 지식을 공유하고 창출하는 데 유리한 유형이다. 구성원들은 회사를 자신과 동일하게 보는 경향이 있고 회사를 생애 직장으로 인식하는 경향이 강하기 때문에 충성심과 소속감이 가장 높은 유형이기도 하다. 이 유형은 최근 세계적인 관심을 끌고 있는 헌신형 HRM(high commitment HRM)이나 고성과 작업체계(HPWS: high-performance work system)와 관련성이 높다. 이와 관련된 연구들은 적용하는 국가와 산업에 관계없이 구성원들이 회사와 직무에 몰입하여 헌신하도록 할 때 생산성도 높고 경영성과도 좋아진다고 주장한다69). 이런 의미에서 공동체기반형 HRM은 외환위기 이전에 한국 기업들이 주로 채택했던 위계중심형

69) 예) Bae et al.(2003), Datta et al.(2005), Sun et al.(2007).


HRM과 2000년 이후 급속하게 확산되어 온 시장지향형 HRM에 해 비교적 새로운 안으로서 제시될 수 있는 유형으로 보인다.

그런데 구성원들의 헌신을 이끌어 내면서도 동시에 건전한 긴장을 형성하고 지속으로 동기를 부여하기는 문제는 공동체기반형 HRM의 난제이자 주요한 단점이 될 것으로 보인다. 따라서 공동체기반형 HRM은 인력과 조직 운영에 한 고유한 노하우와 고도의 관리 역량을 필요로 하고, 지속적인 인력 육성과 조직 개발을 통해 강한 가치(values) 인식과 문화가 형성될 때 비로소 정착될 수 있을 것이다. 도요타 생산방식(TPS: Toyota Production System)이 공동체기반형 HRM을 필요로 하는 표적 사례라 할 수 있는데 서구의 많은 기업들이 TPS를 도입하였지만 부분 정착에 실패했거나 도입에 많은 어려움을 겪게 되었다는 점에 비추어 보았을 때, 공동체기반형 HRM은 매우 매력적인 것이긴 하지만 가장 정착시키기 어려운 유형일 것으로 보인다70).

Ⅴ. 토 의: 시사점과 한계

본 연구는 HRM 전반에 관한 세 가지 안적 접근법들을 탐색적으로 도출하고, 여기에 기반하여 어떻게 HRM을 시작하고 전개할 수 있는 지에 해 나름 로 구체적인 실천 방향을 제시하였다. 본 연구가 주는 시사점은 크게 세 가지로 구분하여 토의해 볼 수 있다.

첫째, HRM은 인적자원에 한 기본 철학과 가치관에서 출발하여 역사적인 선택의 과정에서 하나의 시스템으로서 형성(formation)되는 것으로 보아야 한다. 이런 이유에서 부분의 기업에서 HRM은 일종의 경로의존성(path dependence)을 갖는 것으로 볼 수 있다71). 과거에 도입된 제도로 인해 현재의 제도가 영향을 받을 수 있다는 것이다. 따라서, HRM 접근법을 채택하여 정착시키기 위해서는 중장기적인 관점의 지속적인 도입과 실행이 중요하다. 서두에서 언급한 로 과거에 한국 기업은 전통적으로 가부장적인 조직 풍토 속에서 위계중심형 HRM을 운영하거나 지향한 것으로 보이는데, 위계 중심의 인력과 조직 운영 방식은 경영층이 강력한 리더십을 발휘할 수 있70) 예) Adler(1997), Adler et al.(1999).71) Colbert(2004).


도록 하였고, 특히 모방과 개선을 통해 선진국을 추격(catch-up)하는 데에는 있어 일정한 강점을 발휘하였던 것으로 보인다72). 그런데 외환위기를 전후로 시장경제 체제의 충실한 적용과 기업 구조조정이 강조되면서, 많은 한국 기업들이 HRM의 철학과 가치 측면에서 적지 않은 혼란감을 느끼고 있는 것으로 보인다. 특히 선진형 HRM 제도라는 이름으로 외국의 Best Practices를 명확한 방향성 없이 도입한 경우가 많았다는 점이 주로 문제가 된다73). 이런 경우에는 구성원들의 수용성을 확보하기가 어려울 뿐만 아니라, 고유한 경쟁우위를 창출하는 데에 HRM이 통합된 전략적인 시스템으로서 효과적으로 작동되기가 어려워질 수 있기 때문이다74). 따라서, 무엇보다도 인력과 조직의 운영에 한 전통과 철학에 바탕을 두어 명확한 방향성과 역사의식을 가지고 HRM을 전개해 가는 것이 중요하다.

둘째, 세 가지 접근법들을 통해 명확하고도 일관된 방향으로 HRM을 도입하고 적용하는 것이 기본적으로 중요하지만, 세 가지 접근법들을 완전하게 서로 배타적인 것으로 보아서는 안 될 것이다. 특히 집단이나 조직의 모델은 혼재될 수 있지만 주된 모델과 부수적인 모델은 엄연하게 구분될 수 있어야 한다75). 기업별 특성과 상황에 따라 하나의 접근법을 주된 접근법으로 채택한 후 그 접근법의 단점은 다른 접근법들을 통해 보완할 수 있는 것이다. 특히 각각의 접근법들을 기업이 처한 상황에 맞게 상호보완적으로 활용함으로써, 해당 기업에 적합한 고유하고 독특한 HRM 시스템으로서 발전시켜 가야 한다. 동일한 법인이나 사업부 내에서도 시장 원리와 경제적 효율성을 강조하는 HRM 제도, 위계와 권한 관계를 촉진하는 HRM 제도, 공동체를 지향하는 HRM 제도가 동시에 활용될 수 있을 것이다. 유의할 점은 혼용을 하되 HRM의 원칙, 정책, 제도 간의 내적 적합성(internal fit)을 가진 통합된 시스템으로서 운영하여, HRM의 각 요소들이 조화롭게 시너지를 발휘하도록 하여야 긍정적인 성과를 기 할 수 있다는 것이다. 예를 들어, 단기적인 고용계약을 위주로 시장지향형 HRM을 운영하는 경우에는 스톡옵션이나 우리사주를 일부 부여함으로써 회사에 한 소속감과 주인의식을 유도할 수 있을 것이다. 직책과 권한, 지휘 체계를 강조하는 위계중심형

72) Kim(1997, pp.213-215), Kim(1998).73) 특히 노동시장(labor market)의 유연성이 전반적으로 확보되지 못하였음에도 불구하고 시장지향형

HRM과 관련성이 높은 제도들을 단기간에 도입하는 경향이 강하였던 것으로 보인다(Yu et al. 2001).

74) 양혁승(2003), 배종석과 박오원(2005), 유규창과 김동원(2003).75) Kirkpatrick(1986), Adler(2001).


HRM을 기초로 하면서도 일반 구성원에게 권한과 책임을 위임하는 제도를 보완적으로 운영할 수도 있을 것이다. 구성원의 몰입과 고용안정을 강조하는 공동체기반형 HRM을 기조로 하되 고용 보장을 통해 나타날 수 있는 도덕적 해이와 무임승차의 현상은 MBO와 연봉제를 통한 차별적인 평가와 보상 제도를 일부 활용하여 보완하거나 완화할 수 있을 것이다. 그런데 어떤 경우에도 세 가지 접근법들 중 지배적인 접근법이 가지고 있는 약점을 보완하여 HRM 시스템 전체의 효율성과 유효성을 극 화하는 방식이 되어야 한다. 특히 지배적인 접근법을 변경하는 것은 중장기적인 관점에서 단계적이고 체계적인 방식으로 신중하게 진행할 사안으로 보인다.

셋째, HRM 자체의 일관성과 내적 적합성을 유지하는 것이 기본적으로 중요하긴 하지만 기업 전체의 관점에서 HRM의 외적 적합성(external fit)을 확보하는 문제도 중요하게 고려되어야 한다. 조직화를 위해 조정 메커니즘의 채택과 기업의 존재 이유와 경계에 한 인식의 공감 를 형성하여 실천한 결과로 기업 경영에 있어 일종의 ‘지배적 논리(dominant logic)’를 형성할 수 있다. 지배적 논리는 경영전략에서 프로세스와 제도 운영에 까지 광범위하게 영향을 줄 수 있고, 기업마다 가지고 있는 지배적 논리는 고유한 경쟁우위가 형성되고 유지되는 기본 원리로 작용할 수 있게 된다76). 이런 이유에서 기본적으로 HRM은 기업이 전략적인 차원에서 추진해 온 사업의 방향성이나 핵심가치와 그에 따른 조정 메커니즘과 조직화의 형태 등을 고려하여 운영되어야 한다77). 예를 들어, 만약 시장 원리와 가격 메커니즘에 해 높은 우선 순위를 두어 작고 효율적인 조직화의 형태를 지향해 온 기업에서 위계중심형 HRM을 단기간에 도입하는 것은 적지 않은 무리가 뒤따를 것이다. 반면에 위계적인 권한 관계와 통제와 모니터링, 경제적인 인센티브 등을 강조하는 기업에서 공동체기반형 HRM을 일거에 적용하려고 시도할 경우 기존의 조직화 형태로 얻을 수 있었던 경쟁우위마저 약화될 수 있을 것이다. 또한 내부의 결속과 구성원들의 헌신을 강조하는 기업에서 매년 평가에 따라 개인별 보상의 차등 폭이 큰 임금 제도를 단기간에 도입할 경우 신뢰 관계가 급격히 약화될 수도 있을 것이다.

본 연구는 기존의 연구 성과가 부족한 분야에 해 학제적 고찰을 통해 탐색적인 이론적 프레임워크를 개발하고 그에 따른 시사점을 제공하기 위한 것이기 때문에 다음과 같은 연구의 한계점들을 가지고 있다. 이러한 한계점은 개념적, 실증적 연구들을 76) Prahalad & Bettis(1986).77) O'Reilly & Pfeffer(2000), Michaels et al.(2001).


통해 규명해 가야 할 미래의 연구 과제들이기도 하다.첫째, 사람과 사회의 본성과 본질, 거래와 관계의 동기, 조직과 기업에 한 기본

가정들과 관점들을 살펴보기 위해, 표적으로 널리 인용되는 사회학과 경제학 분야의 관련된 이론들을 고찰하였지만, 향후에는 더욱 풍부하고 다양한 내용의 학제적인 연구들이 이루질 필요가 있다고 본다. 현재로서는 사회제도론, 정치경제론, 노동경제론 등의 분야에서 추가적인 학제적 연계의 가능성이 있을 것으로 보여진다. 둘째, 세 가지 접근법들을 한국 기업들이 실제로 활용하고 있는 HRM의 주요 영역들인 고용관계, 인력운용, 평가보상, 인재육성 등에 적용하고 일반적인 실천의 방향을 제시하였다. 향후에는 접근법에 따른 HRM의 적용 수준들인 원칙, 정책, 제도의 내적 적합성과, HRM의 변수들-예를 들어, 사업 전략, 프로세스와 기술의 특성, 조직구조 등-과 HRM 접근법들 간의 외적 적합성에 관한 더욱 구체적이면서도 실증적인 연구들이 필요하다. 특히 접근법에 따른 내적 적합성과 외적 적합성의 정도에 따라 HRM 성과나 경영 전반의 성과가 어떻게 달라지는 지를 검증해 갈 필요가 있다.

마지막으로 다양한 산업과 직종에서의 비교 연구도 이루어져 가야 할 것으로 보인다. 현재로서는 산업에 관계없이 세 가지 접근법들을 적용하는 기업들이 고루 분포할 가능성도 있을 것이고, 직종이나 직무의 유형에 따라 특정 접근법이 더욱 많이 관찰될 가능성도 있을 것으로 예상된다. 또한 산업과 직종에 따라 어떤 접근법이 더욱 유효한지를 파악해 갈 수도 있을 것이다. 그런데 전술한 바와 같이 아직은 많은 한국 기업들이 HRM 전반의 일관된 방향성을 모색해 가는 과도기적인 과정을 겪는 것으로 보인다. 따라서, 당분간은 다양한 사례 연구와 이론적 검토를 통해 HRM 전반의 기본적인 접근법이 어떻게 전개될 수 있는 지에 해 풍부한 논의와 토론이 이어질 수 있도록 하는 것이 더욱 시급한 과제라고 생각된다.


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