정책 과제 96 - 6

문화예술분야에 마케팅기법의

도입과 적용

1996

한 국 문 화 정 책 개 발 원

문화예술분야에 마케팅기법의

도입과 적용

초빙책 임연구 자 : 곽수일 (서울 대 경 영대학 원 교수 )

원내연 구책임 자 : 정준성 (본원 연구 원 )

공동연 구자 : 홍영 주 (단 국대 강사 )

김승 미 (중 앙대 강사 )

목 차

연 구 의 기 본방 향 1

Ⅰ . 예술 마 케 팅 의 개 념 정 립 3

1. 마케팅의 이론적 배경 3

2. 예술마케팅의 오류 4

3. 마케팅지향주의와 판매지향주의 7

4. 예술마케팅의 정의 8

Ⅱ . 예술 마 케 팅 의 계 획 과 정 과 분 석 10

1. 예술마케팅 계획과정 10

2. 마케팅 분석 12

1) 마케팅 기회분석 12

2) 내부분석 13

3) 외부환경 분석 16

Ⅲ . 마케 팅 의 전 략적 삼 각 구 도 18

1. 전략적 삼각구도의 구성요소 18

2. 위치설정 18

3. 목적 19

4. 목표 19

5. 전략적 삼각구도의 사례 : 라 레트리(la Laiterie) 20

Ⅳ . 예술 마 케 팅 믹스 23

1. 제품 및 서비스 정책 23

2. 가격 정책 24

3. 커뮤니케이션 정책 24

4. 분배 정책 27

- i -

Ⅴ . 예술 소 비 자 의 특 성 28

1. 관객조사의 필요성 28

2. 관객조사의 방법 29

3. 예술소비자의 유형 30

4. 예술소비자의 의사결정과정 34

5. 예술소비자와 정보원 37

Ⅵ . 공공 예 술 기 관 과 마 케 팅 39

1. 공공예술기관의 조직적 제약과 마케팅 39

2. 공공예술기관과 자율경영 40

1) 수입지출적합(收入支出適合) 41

2) 이익(利益)의 자기처분(自己處分) 41

3) 자본의 자기조달(自己調達) 42

3. 공공예술기관과 마케팅개념의 충돌 42

4. 공공예술기관의 관객지향주의마인드 결여 43

Ⅶ . 전시 예 술 기 관 , 단 체 의 마 케 팅 사례 47

1. 덴버어린이미술관의 수입원다양화 전략 47

2. 퐁피두센터의 21세기 관객개발 전략 52

Ⅷ . 공연 예 술 기 관 , 단 체 의 마 케 팅 사례 55

1. 필하모니오케스트라의 어린이관객개발전략 55

2. 카네기홀의 가족관객개발 전략 65

3. Theatre Ⅳ의 프로그램차별화 전략 67

4. 프랑스 <문화의집>의 지역예술활성화 전략 70

5. Theater for the New City의 지역밀착 전략 77

6. 버밍엄종합극장의 판매 전략 81

7. 정동극장의 관객세분화 전략 83

Ⅸ . 예술 페 스 티 벌 마 케 팅 87

1. 예술페스티벌의 의의 87

2. 링컨센터페스티벌 96(Lincoln Center Festival 96) 89

- ii -

3. 홍콩예술페스티벌(Hongkong Arts Festival'96) 93

4. 아비뇽페스티벌 (Avignon Festival) 96

5. 광주비엔날레 100

6. 부산국제영화제 103

7. 춘천인형극제 107

Ⅹ . 우리 나 라 예 술마 케 팅 환 경 114

1. 예술마케팅 환경과 실태 114

2. 예술기관의 마케팅환경과 실태 119

3. 지방 문화예술회관의 운영실태 128

4. 우리나라 언론과 예술마케팅 131

. 결론 134

참 고 문 헌 136

부 록 목 차 139

- iii -

표 목 차

<표 1> 예술마케팅 계획과정 11

<표 2> Museum for African Arts와 경쟁미술관의 수입원 비교(1993) 15

<표 3> 마케팅 활동 평가표 16

<표 4> 표적관객과 커뮤니케이션 원칙 26

<표 5> 공연예술 수용과정 31

<표 6> 연간 장르별 관객수와 객석점유율 44

<표 7> 국립현대미술관의 관람객 및 입장료수입 추이 45

<표 8> 문화의집 조직기구표 74

<표 9> 1996년도 아비뇽연극축제 수입내역 97

<표10> 1996년도 아비뇽연극축제 지출내역 97

<표11> 춘천인형극제 지원금 추이 109

<표12> 춘천인형극제의 참여극단 규모 및 소요예산 추이 110

<표13> 국립현대미술관 조직기구표 123

<표14> 한가람미술관 조직기구표 124

<표15> 호암미술관 조직기구표 125

<표16> <피가로의 결혼> 순회공연 일정과 객석점유율 128

<표17> 구미시문화예술회관의 전속단체와 공연회수 129

- iv -

그 림 목 차

<그림1> 라 레트리의 건물 21

<그림2> < Young Friends of the Philharmonic>의 Subscripption 전단 60

<그림3> < Young Subscribers Club >의 Subscription 전단 61

<그림4> < Young People ' s Concert s>의 Subscription 전단 62

<그림5> 신문광고 63

<그림6> 뉴욕필하모니 150주년기념 신문광고 64

<그림7> 수제(手製)악기의 실연을 지켜보는 어린이관객들 66

<그림8> <Hugs and Kisses>의 한 장면 69

<그림9> T heatre for the New City의 거리 퍼레이드 80

- v -

연구 의 기 본방 향

본 연구는 국·공립예술기관의 운영에 마케팅 이론을 실제에 적용코자

할때를 전제로한 안내서 역할을 하는 데 있다 .

마케팅은 이익을 추구하고자 하는 인간끼리의 교환 활동에서 발전된

것이기 때문에 비영리로 운영되는 국·공립예술기관에게는 낯설은 개념이

다 . 특히 예술계에서는 예술이 대중의 기호에 영합하게 되는 마케팅 개

념도입을 우려하는 목소리가 적지 않다 . 본 연구를 진행하면서 만난 상

당수의 국·공립예술기관 관계자들은 예술을 하나의 상품 (produ ct )으로

보기보다는 서비스 (serv ice )로서인식하고 있었다 . 즉 경제적 측면에서의

이익에 관심을 두기 보다는 보다 많은 사람과 예술의 가치를 공유하기

위해서 마케팅마인드가 적극 도입되어야 한다는 데 더 중요성을 두고

있다는 것이다 . 따라서 현재 예술기관이나 민간 공연기획사에서 하고 있

는 광고 , 홍보 활동에 대한 문제점이 지적되었고 , 국·공립예술기관이 마

케팅을 할 수 있도록 행정적 지원이 선행되어야 한다는 의견이 제시되

었다 .

몇 차례의 좌담회를 통해 참가자 모두가 마케팅이란 자기들의 일거리

를 더 늘리는 것이 아니라 더 효율적으로 일을 할 수 있게 하는 것으로

인식하고 있음을 확신했다 . 특히 국·공립예술기관에서 실행이 가능한

구체적인 마케팅기법을 자신있게 소개한 사례가 지극히 적었다 .

이러한 사정으로 본 연구는 당초 의도했던 외국 예술기관과 단체의 마

케팅기법을 소개하는 데 비중을 두었던 처음의 연구방향을 수정하고 , 국

내의 국·공립예술기관에 초점을 맞추어 현재 마케팅 환경에 대한 서술

부분을 더 강화했다 . 국 · 공 립 예 술 기 관 에 서 마 케 팅 을 제 대 로 하 기

위 해 서 는 담 당 직 원 뿐 아 니 라 그 가 속 한 부 서 , 기 관 전 체 , 그 리

고 정 부 관 련 기 관 이 다 같 이 변 화 해 야 하 기 때 문 에 우 선 일 선 현

장 에 서 일 어 나 고 있 는 실 태 에 대 한 이 해 가 필 요 하 다 고 판 단

- 1 -

했기 때문이다.

나아가 일반기업에서 이야기하는 마케팅과는 목적과 방법이 다른 국·공립

예술기관의 마케팅개념이 개개인의 머리속에 명료하게 정리되고 공유되어질

때 더욱 효과적인 마케팅을 기대할 수 있다는 점을 본 연구는 이론부분은 핵

심을 전달하되 될 수 있으면 간단하게 정리한다는 원칙을 정하고, 국·공립예

술기관에서 일반 마케팅이론을 수용하고 적용할 수 있는 기본 골격을 제시하

는 데 비중을 두었다. 또한 외국 예술기관의 마케팅기법을 소개하되 우리나라

에서 실행이 가능한 부분만을 추리고 직접 자료를 요청해 자세한 내용을 전달

하고자 했다. 그러나 외국 문화선진국이 우리나라보다 예술마케팅기법이 발달

되어 있으리라는 고정관념을 가지고 이 자료를 맹목적으로 신뢰하지 않기를

바란다. 뒤에서도 이야기할 기회가 많겠지만 마케팅이란 그 대상이 누구인가

에 따라 방법이 다양하다. 하물며 각 나라의 문화와 더불어 역사를 같이 한

예술분야는 말로 설명할 수 없는 민족 고유의 감성까지 고려해야 하는 복잡다

단한 세계다. 그리고 국가, 기업, 개인이 예술을 후원하는 풍토가 자리잡은 몇

몇 문화선진국에서만 가능한 마케팅기법이 바람직하다 해서 무조건 수용할 수

없는 우리의 현실도 직시해야 한다.

원칙은 같을 지언정 그 수단까지 모방함으로 우리나라 예술계가 안고 있는

문제를 해결하려는 발상을 경계하면서 본 연구를 참고할 수 있기를 거듭 당부

한다.

- 2 -

Ⅰ . 예 술마 케 팅의 개 념정 립

1 . 마케팅의 이론적 배경

마케팅 개념을 정리해보면, 우선 소비자의 만족을 통한 이윤의 획득이라고

정의할 수 있다. 즉 마케팅은 예전에는 당연스럽게 여겨진 생산자 위주에서

소비자 위주로 변한 의식을 반영한다. 소비자의 필요와 욕구를 만족시킴으로

이윤을 극대화하기 위해 기업은 원가우위전략1)이나 차별화전략,2) 집중화전

략3) 등을 시도하게 된다.

또 단어 자체로 정의하면, 마케팅은 '시장(market ) '이라는 단어에서 유래되

었다. 즉 마케팅은 시장의 요구와 밀접한 관계를 맺으며, 기업은 자신의 모든

자원을 시장에 집중하여 기업의 목적을 달성하고자 노력한다. 따라서 제품의

구상단계부터 생산, 유통, 판매 등 모든 과정에 마케팅이 관련된다.

그러나 위의 정의만으로 마케팅의 윤곽을 그리기는 막연할 것이다. 아래의

사례는 우리가 일상생활에서 쉽게 겪을 수 있는 일들로 마케팅에 대한 이해를

보다 구체화시켜 보기로 한다.

소비자( 고객 이라고도 한다) 위주의 경영

소비자 만족의 극대화

사후관리(애프터서비스)의 강조

세련되고 독특한 디자인

1) 원가우위의 전략은 말 그대로 경쟁기업의 제품이나 서비스에 비해 원가를 낮게 함으로 시장

에서 유리한 고지를 차지하는 전략이다.2 ) 차별화전략은 경쟁기업의 제품이나 서비스에 비해서 소비자에게 독특하다고 인식될 수 있는

그 무엇을 창조하고 강조하는 전략이다. 고객서비스, 디자인, 상표이미지, 기술의 차별화 등

이 여기에 해당된다.

3 ) 특정 시장에 대하여 원가우위전략이나 차별화전략을 집중하는 전략이다.

- 3 -

제품이나 서비스의 사용시 편의제공

소비자의 편의를 위해 개점시간을 앞당기거나 폐점시간을 연장

소비자 설문조사의 결과를 제품, 서비스개선 및 경영 전반에 반영

소비자를 대상으로 제품사용교육 실시4)

전화상담 전담직원을 배치하여 소비자의 질문과 요구에 신속하게 대응

기업의 이미지개선을 위한 대국민홍보 실시

다양한 소비자 구성에 따른 제품과 서비스의 차별화

위 사례들은 마케팅이 제품을 좀 더 많이 팔기 위해 단순히 선전이나 광고

만을 하는 것이 아니라는 것을 보여 준다. 진정한 마케팅은 고객지향주의 마

인드를 가지고 추진되어야 하며, 광고와 선전으로 고객을 설득시키거나 현혹

시키는 것이 아니라 고객의 욕구를 파악하여 고객을 만족시킬 수 있는 제품을

개발하고 새로운 시장을 개척하는 적극성과 능동성을 갖추어야 한다.

마케팅이 효과적으로 이루어지기 위해서는 무엇보다도 신뢰할 수 있는 정보

와 그 정보를 수집, 분석, 활용할 수 있는 우수한 정보시스템이 뒷받침되어야

하는데, 여기서 말하는 신뢰할 수 있는 정보 와 우수한 정보시스템 은 조직이

필요로 하는 정확한 정보를 적시에 공급함을 말한다.

두 장 분량의 마케팅개념을 바탕으로 예술마케팅의 골격을 잡는다는 것은

쉽지 않지만, 앞에서 밝힌 대로 마케팅에 대한 이론부분은 간략하게 정리해보

기로 한다.

2 . 예술마케팅의 오류

예술의 영역에서 이루어지는 마케팅은 주관이 강한 예술소비자와 수동적이

4 ) 최근 각 컴퓨터회사에서 하는 컴퓨터 무료교육, 주방기구 제조회사에서 하는 요리교실 등이

대표적인 예다.

- 4 -

며 개인의 선호가 뚜렷하지 않은 예술소비자 사이에서 흔들린다. 다시 말하면

자신의 욕구를 예술기관이나 단체에게 강력히 요구하는 소비자와 사소한 부분

에까지도 광고나 홍보에 좌지우지되는 소비자 모두가 마케팅에서 고려되어야

할 대상이다. 이렇게 상반된 소비자의 태도는 예술마케팅에 대한 두가지 견해

를 불러 일으키게 된다. 하나는 마케팅이란 대중의 취향에 편승해 예술의 타

락을 부추기는 절대악이라는 부정적 자세이고, 또 하나는 많은 관객을 극장으

로 오게 유혹하는 요술방망이라는 긍정적 자세다.

상반된 견해 사이에서 옳고 그름을 가리기 보다는 먼저 마케팅 에 대한 예

술기관과 단체의 태도를 먼저 살펴 본다.

우선 예술이란 무조건 좋은 것 이란 고정관념이 마케팅에 어떠한 영향을 미

치는가.

예술체험은 우리의 정신을 풍요롭게 하며, 어느 누구도 즐길 수 있으며, - 한

편으로는 모든 사람은 예술을 즐겨야만 한다는 강제성도 내포될 수 있다- 보다

나은 세상을 위해 더 적극적으로 즐겨져야 하는 경험이라는 신념을 바탕으로

한 마케팅은 모든 예술소비자가 세익스피어의 <오셀로>에 감동을 받으리라는

오만을 가지기 쉽다. 빨간 색을 싫어하는 소비자가 있는 것처럼 예술의 영역

에서도 베토벤의 <운명>을 싫어하는 예술소비자가 있다는 것을 인정하지 않

는 것이다.

모든 예술체험은 즐겁다 라는 설득에 난생 처음으로 공연장에 온 소비자가

즐거움은 커녕 지루함과 불편함을 느끼고 더 이상의 예술체험에 대한 흥미를

가지지 않는다면 그 마케팅은 성공할 것인가.

우리는 종종 관객숫자 늘리기 라는 단기적 목표를 달성했다는 것만으로도

마케팅이 성공했다고 높이 평가하는 오류를 범한다 .

예술에 대해 우리가 가지고 있는 편견은 여러 가지가 있다 . 사람들의 무

지와 무관심이 예술활성화에 큰 장애가 된다는 생각도 그런 편견 중의 하

나다 . 이 편견을 더욱 강화하는 데 관객조사가 한 몫을 한다 . 대학재학 이

상의 학력을 가지고 전문직에 종사하는 관객이 대부분이라는 관객조사의

결과는 예술의 대중화에 대한 신중한 노력을 무력하게 하고 , 예술의 엘리트

화를 정당화하는 데 적극 이용된다 . 이 편견은 관객조사의 의의를

- 5 -

왜곡하는 데 그치지 않고 예술에 대해 무지하고 무관심한 사람들이 극장에 오

고 싶어 하도록 동기를 부여하는 것이 바로 마케팅 이라고 주장한다.

<마케팅의 본질은 동기부여>라는 정의는 예술기관, 단체가 얼마나 예술소

비자를 잘 설득하느냐가 성공의 관건이라고 믿게 만든다. 그래서 대부분의 예

술기관, 단체들은 <마케팅은 곧 커뮤니케이션 (Marketing is Communica-

t ion )5)>이라는 신념을 가지고 광고와 홍보에 전력을 기울인다. 자극적인 포스

터와 전단도 이러한 맥락에서 나온 산물이다. 다시 말하면 예술에 무지하고

무관심한 소비자에게 동기를 부여하기 위해서 공격적인 홍보, 광고를 하는 것

이 바로 마케팅이라는 인식이 예술계 일부에서 거부감없이 받아들여지고 있

다.

<마케팅은 곧 커뮤니케이션>이라는 믿음은 홍보, 광고, 미디어 관련업계에

서 경력을 쌓은 사람이 예술마케팅 담당자로 가장 적합하다는 상식아닌 상식

을 만들어 낸다. 그러나 어느 시간대의 라디오광고, T V광고효과가 높다는 것

을 아는 마케팅전문가가 예술상품과 예술서비스의 특성을 올바로 이해하지 못

하다면 예술의 대중화를 주도하기 보다는 예술의 순수성을 오염시킬 위험성은

더욱 높아진다.

위와 같이 예술마케팅에 대한 정확한 이해가 자리잡지 않은 채 마케팅 이란

이름으로 자행된 전략들- 그중 일부는 언론에서 찬양되기도 했다- 때문에 일부

에서는 예술마케팅에 대해 냉소적이고 왜곡된 시각을 갖게 되었다.

5) Alan R. Anderson, "Marketing or Selling the Arts : An Orientation Dilemma",『Harvard

Business Review』, 1982.

저자는 미국의 비영리예술기관들이 마케팅 성공사례로 제시하는 내용들을 분류해 보면

Research application, Communication application, Coordinated strategy application,

Segmentation application, Marketing professional application 등 다섯 범주로 정리된다고

지적한다.

- 6 -

3 . 마케팅지향주의와 판매지향주의

앞서 이야기한 예술마케팅의 오류 때문에 우리는 예술마케팅을 정의하기 전

에 마케팅지향주의(marketing - orientation )와 판매지향주의(selling - orientation )

를 구별하고나서, 지금까지 예술의 영역에서 자의적이며 모호하게 통용되어

온 마케팅의 정의를 새롭게 정립해야 한다.

많은 예술기관이나 단체들이 예술을 판매 하면서도 마케팅 하고 있다고 생

각한다. 예술계 관계자들은 마케팅을 대중의 저급한 취향에 무차별적으로 영

합하는 것으로 여겨 예술의 영역에서는 진정한 소비자지향주의가 불가능하다

고 주장했다. 그래서 고상한 정신을 가진 예술가가 선정한 좋은 작품을 보다

많은 예술소비자가 감상할 수 있게 하는 것이 마케팅의 역할이라고 믿어, 작

품을 선정할 때에 경박한 소비자가 끼어들 틈이 없다고 못을 박는다. 만약에

소비자지향주의의 마케팅을 한다면 모든 연극은 닐 사이몬의 코미디같은 가벼

운 소재를, 모든 음악은 열린 음악회처럼 부담없이 들을 수 있는 팝클래식만

을 연주해야 하는 것이 아니냐고 반문한다.

본 연구가 주장하는 소비자지향주의는 현대 관객들은 세익스피어의 고전극

을 지루해 하니까 <아가씨와 건달들>같은 외국의 뮤지컬을 공연하라 고 말하

지 않는다. 한 예술단체가 세익스피어의 고전극을 잘 할 수 있다면 관객조사

를 통해 어떻게 세익스피어의 작폼을 보기 원하는 관객에게 접근하고, 어떻게

해야 더 많은 관객에게 긍정적인 반응을 얻어낼 수 있을지 모색하자는 것이

소비자지향주의 마케팅이다. 즉 연극단체가 공연하고 싶은 세익스피어 고전극

과 예술소비자가 보고 싶어하는 세익스피어 고전극을 동시에 최대한으로 만족

시킬 수 있는 타혐점을 찾아야 한다는 것이다. 이 노력을 소홀히 한 채 관객

을 많이 끌어 모은다고 티켓의 가격을 내리거나 여자의 나체와 말초적인 언어

를 동원한 포스터로 거리를 도배하고 하루 네다섯번 공연한다면 그것은 마케

팅이 아니라 예술을 판매하는 것이다.

그럼에도 불구하고 예술의 영역에서 말하는 판매지향주의와 마케팅

- 7 -

지향주의는 여전히 혼란을 일으키는 문제로 남는다. 이 부분에 대해서는 경

쟁 을 통한 생존 이 절대적인 법칙이 아닌 예술의 생리상 필연적으로 일어나

는 현상이라고 결론을 유도하고자 한다. 지루한 연극이 화려한 뮤지컬만큼 관

객을 모을 수는 없다는 이유만으로 예술적 가치가 뒤떨어 진다고 평가될 수

없는 예술의 다양성 앞에서 마케팅이란 무기력할 수도 있다.

모든 예술이 마케팅을 해야 할 의무는 없다. 다만 대중문화의 세력이 하루

가 다르게 확장되어 가는 현대사회에서 제자리를 잃어 가는 예술의 생존을 위

한 선택 의 하나로 마케팅이 제시될 뿐이다.

4 . 예술마케팅의 정의

비영리(nonprofit )예술기관과 영리를 추구하는 예술기관의 마케팅이 같을

수 없다. 또 예술은 우리 인생에 있어 절대적 가치를 가진 필수 덕목이라는

믿음을 가진 예술단체와 예술은 영화, 비디오, T V, 오락, 스포츠 등과 더불어

여가시간을 보내기 위한 선택의 하나에 불과하다는 사고를 가진 예술단체가

하는 마케팅도 같을 수가 없다.

이러한 여건을 감안하여 본 보고서는 American Marketing Association에서

마케팅이란 개인이나 조직의 목적을 만족시킬 수 있는 교환을 창조하기 위한

조직적인 노력 이라 내린 정의6)를 큰 줄기로 삼고자 한다. 이 정의를 풀어 쓴

다면 상업성을 지향하는 브로드웨이 뮤지컬의 마케팅은 <보다 많은 관객에게

무대예술의 즐거움>을 주기 위해 무대장치에 신기술을 적극 도입하고 대규모

의 광고를 하면서 그 반대급부로 <경제적인 이익>을, 고전음악에만 치우친

콘서트문화에 반발하는 젊은 작곡가들의 모임은 <현대음악의 보급>을 위해

6) 원문을 보면 다음과 같다. Marketing is the process of planning and ex ecuting the

conception , pricing, promotion, and distribution of ideas , goods and services to create

exchanges that satisfy individual and organizational objectives .

- 8 -

동분서주하고 그 댓가로 <현대음악관객의 증가>를 기대한다.

예술의 영역에서 마케팅은 항상 경제적 이익만을 꾀하지 않는다. 일부 예

술계 관계자들은 마케팅의 성공여부는 유료관객이 얼마를 차지하느냐에 달려

있다는 지론을 펼쳤는데 본 보고서는 그 주장에 전적으로 동의하지 않는다.

아울러 마케팅은 곧 동기부여, 마케팅은 곧 커뮤니케이션, 마케팅은 곧 관객조

사, 마케팅은 곧 포지셔닝, 마케팅은 곧 시장세분화라는 주장도 예술마케팅의

일부는 될 수 있을 지언정 예술마케팅의 정의로는 적절하지 않음을 다시 지적

하고자 한다.

- 9 -

Ⅱ . 예술 마 케팅 의 계 획과 정 과 분 석

1 . 예술마케팅 계획과정

본 단락에서는 예술의 영역에서 이루어지는 마케팅 계획과정을 도표로 제시

하고자 한다. 여기서 제시되는 모델이 모든 예술기관과 단체에 일률적으로 적

용될 수는 없다.

마케팅의 첫 단계라 할 수 있는 목표는 구체적으로 수립되어야 한다. 국민

의 문화의식 향상, 한국 예술의 세계화 같은 목표는 추상적이므로 조직의 구

성원이 각자의 업무를 처리할 때 나침판 역할을 할 수 있는 목표여야 한다.

목표가 설정되면 목표를 달성하기 위한 전략을 선택한다. 전략은 목표를 달

성할 수 있는 가능한 대안 중 가장 효율적인 대안을 선택하는데, 예술기관과

단체의 속성상 가장 민주적이고 합법적인 대안이 선택되어야 한다.

전략이 선택되면 전략을 실행할 수 있는 구체적인 계획을 수립해야 한다.

마케팅 계획이란 모든 마케팅관리과정을 설계하는 작업을 말하며 상황분석,

시장세분화, 마케팅 전략, 마케팅 믹스의 구성, 마케팅 활동의 조정 및 통제과

정으로 이루어 진다. 예술 마케팅 계획은 기관 내 의사소통기구로서의 역할을

하고, 예술기관의 통제수단의 역할을 한다.

계획을 실행하고 결과가 나오면 미리 설정된 평가기준과 방법에 의해 평가

를 하여야 한다. 목표가 얼마나 달성되었는가를 판단하여 그 계획을 수정하거

나 강화할 것을 결정한다.

- 10 -

<표1> 예술마케팅 계획과정

기관, 단체의 사명 (Mission ) 확립

분 내부분석 외부환경 분석

석 An aly ze org anizat ion An aly ze ex t ernal env ironm ent

마케팅 목적, 목표 수립

S et m ark eting obj ect iv es and goal

마케팅 핵심전략 수립

전 S et core m arketing strategy

략

조직,시스템 구성 세부전술 수립 행동평가기준 설정

design S et Det erm in e

org anizat ion specific perform ance

and sy st em t act ics b enchm ark

실

전략 실행

행 Im plem ent str at egy

평

평가

가 Ev aluat e

통

통제

제 Control

- 11 -

앞의 도표7 )에서 보는 바와 같이 예술기관의 규모와 재정상태, 인력에 따라 마

케팅활동은 천차만별이지만 분석, 계획, 실행, 평가, 통제의 과정을 거치게 된

다. 소규모의 예술단체의 경우에도 초기에는 구두선전(word of mouth ), 포스

터, 전단 등이 마케팅활동의 전부라 해도 과언이 아니나, 이처럼 원시적으로

보이는 마케팅도 앞에서 이야기한 다섯 과정중 어느 한 과정도 생략하지 않는

다는 것을 발견할 수 있다.

2 . 마케팅 분석

1 ) 마케팅 기회분석

제한된 마케팅 자원으로 가장 효과적인 마케팅을 하기 위한 계획을 세우기

전에 예술기관, 예술단체 스스로를 분석하는 일이 우선이다. 마케팅에 관련하

여 다음과 같은 질문들을 던져 볼 수 있다.

(1) 지역사회, 국내, 국외에서 우리 예술기관/단체의 이미지는?

(2) 지역사회, 국내, 국외에서 우리 예술기관/단체의 인지도는?

(3) 이제까지 우리가 시도해 본 마케팅은?

(4) 시도해 본 마케팅에서 가장 효과적인 방법은?

(5) 시도해 본 마케팅에서 가장 효과가 없는 방법은?

(6) (3)의 마케팅에서 가장 비용이 적게 들면서 효과가 큰 방법은?

(7) 전체 사업수입에서 마케팅에 드는 비용이 몇%를 차지하는가?

(8) (7)의 결과를 경쟁예술기관이나 단체와 비교하면 어느 정도인가?

(9) 우리 마케팅 인력의 경쟁력은?

7) Philip Kotler , Alan R. Andreasen,『Strategic marketing for nonprofit organizatioons』,

Prenntice Hall, 1996, 65쪽.

- 12 -

(10) 우리 예술기관/ 단체는 우리를 보러 오는 관객의 사회인구학적 특성8 )에

대한 정보를 가지고 있는가.

(11) (9)의 정보는 어떻게 변화하고 있는가.

(12) 우리는 잠재관객의 규모와 특성에 대한 믿을 수 있는 정보를 가지고

있는가.

(13) (11)의 정보를 기관/ 단체 전체가 공유하고 있는가.

(14) 관객조사를 하기가 적절한 시기는 언제인가.

(15) 관객조사를 통해 우리가 알고 싶은, 그리고 알아야 하는 정보는 무엇인

가.

(16) 관객은 무엇을 보기를/ 듣기를 원하는가.

(17) (16)의 정보를 기관/ 단체 전체가 알고 있는가.

(18) 사업을 계획, 추진할 때 (16)의 정보를 반영하고 있는가.

2 ) 내부분석

예술기관·단체의 내부분석은 마케팅 영역에만 국한되지 않는다. 한 공연예

술기관에서 마케팅전략을 세우기 위해 내부분석을 할 때 검토해야 할 사항들

을 살펴 보자.

기관의 존재목적과 사명

공연프로그램 : 표적관객, 제작비용, 공연수입, 공연평 등

부설프로그램 : 지역사회(주민)관련 프로그램, 교육프로그램(연기, 연

출, 무대제작, 조명, 음향, 기획) 등

사업수입원(공연, 부설프로그램)

: 티켓판매수입원(개인, 단체, 초대권,예매처), 순회공연수입 등

8 ) 여기서 말하는 인구학적 특성은 관객의 나이, 성별, 가족, 수입, 직업, 교육수준, 종교, 사회

적위치, 거주지역, 생활방식(Life- style), 성격, (예술경험)빈도, (예술경험)성향 등을 포함한

다. 마케팅담당자는 이 정보들을 종합, 분석하여 관객을 몇 그룹으로 분류하고, 각 그룹의

특성을 고려하여 그 그룹에 속한 (잠재)관객을 설득할 수 있는 가장 효과적인 마케팅 전략

을 결정한다.

- 13 -

비사업수입원 : 기부금수입, 극장대관수입, 의상대여수입, 팜플렛판매수

입, 기타수입 등

재정상태, 재정활동

마케팅 : 기관의 인지도, 마케팅예산, 마케팅전문인력, 관객조사, 마케

팅전략의 결과 평가 등

기부금모집 (fund- raising )

: 후원자, 후원기업, 특별행사, 담당부서 활동 평가 등

인적 자원 : 정규직원, 임시직원, 자원봉사자, 이사회, 급여수준, 업무수

행능력 등

시설 : 극장, 소방시설, 화장실, 로비, 안전시설, 무대장치, 컴퓨터(사무

용) 등

기관 내부의 모든 움직임을 두루 검토할 때 규모와 성향, 여건이 비슷한 다

른 예술기관과 비교해 보면 자신의 약점을 더 정확하게 알 수 있다. 다음의

도표9)는 1993년에 미국의 한 미술관이 경쟁상대인 다른 예술기관과 비교하여

수입원을 분석해 놓은 것이다. 이 비교분석에 의하면 Museum for African

Art는 다른 미술관에 전시물을 빌려 주는 데서 오는 수입과 정부의 지원금에

의지하는 비율이 높다. 경쟁 미술관에 비해 안정된 수입원인 작품 대여비와

정부지원금을 그 수준으로 유지하면서 기업을 상대로 적극적인 기부금 유치를

위한 노력을 해야 한다는 제안을 제시해 볼 수 있다. 또 교육, 다른 예술장르

와의 교류를 시도하는 부설프로그램을 개발하여 새로운 사업수입원을 확보하

는 방안도 검토될 수 있다.

위와 같이 모든 자료를 검토하고 경쟁 기관과 비교한 뒤에는 각 예술기관의

특성과 형편에 따라 마케팅 평가항목을 정하여 객관적인 시각으로 기관 자체

의 강점(Strengths)과 약점(Weekness)을 파악하고 우선적으로 보완해야 하는

점이 무엇인지 결정한다.

9) Michael M. Kaiser , Paul S. Engler , 『Strategic planning in the arts :a practical guide』, A

Kaiser/ Engler Group Publication , 1995, 48쪽

- 14 -

<표2> Mus e um for Africa n Arts와 경쟁미술관의 수입원 비교(1993)

M u s e um f or A fri c an A rt 경 쟁 미술 관

없 음기 금

(E n do w m en t In c om e )18 %

43 %사 업 수 입

(E arn e d In c om e )22 %

5 티켓판매 6

없 음 강연회, 콘서트, 필름상영 1

9 기념품 매장 6

없 음 식당 1

없 음 교육프로그램 학비 1

없 음 특별행사 2

29 기타 5

57 %기부 금 수 입

(Con trib ut e d In c om e )6 0 %

20 개인 18

1 기업 9

13 재단 9

24 정부 18

없 음 이벤트 6

100 % 합 계 100 %

- 15 -

위와 같은 내부분석을 거쳐 한 소극장은 아래와 같이 평가표를 만들어 극장

에서 해야 할 일들의 우선순위를 결정할 수 있다.

<표3> 마케팅 활동 평가표

매우 강함 강 함 보 통 약 함 아주 약함중 요 성

고 중 저

인지도 * *

티켓판매 * *

티켓가격 * *

작품성 * *

광고비 * *

단체관객

객석점유율* *

3 ) 외부환경 분석

여기서 말하는 외부환경은 예술기관과 단체가 어떤 영향을 끼칠 수는 없고

단지 영향을 받는 요소의 총체라 할 수 있다.

예술의 영역에서 고려할 수 있는 외부환경은 일반 기업과 같이 인구통계학

적, 사회문화적, 경제적, 정치적, 법적, 기술적 측면 등을 망라한다. 단지 외부

환경을 해석하는 기준이 다를 뿐이다. 법적인 환경으로 예를 든다면 예술지원

을 하는 기업이나 개인에 대한 조세혜택과 관련된 법률 개정이 예술기관, 단

체에 미칠 영향을 꼽아 볼 수 있다. 기술적 환경으로는 조명기술의 발전이 미

래의 무대예술에 미칠 영향을 예측케 할 수 있으며, 인구통계학적 환경으로는

예술기관과 단체가 인구의 노령화에 어떻게 대응할 지에 대한 방안을 제시할

수 있다. 경제 침체로 인하여 예술지원금 삭감과 예술소비자의 소득감소가 예

상되는 경제적 환경은 예술기관과 단체가 그에 대한 대책을 강구하게 할 것이

다. 사회문화적 환경으로는 전통적 가치에 대한 관심이 높아지는 추세

에 부응하여 예술기관 , 단체가 전통예술을 재발견할 수 있는 기회를

- 16 -

제공할 수 있도록 궁리하게 만드는 것을 예로 들 수 있다.

다시 정리해 본다면 내적 분석의 목적이 대중에 대한 예술기관, 단체의 활

동을 정확히 평가하는 반면에 외적환경 분석은 예술기관과 단체에 기회

(Opportunities )와 위기(T hreat s )가 될 요소를 가려 내는 게 목적이라 할 수

있다.

이와 같은 내부, 외부환경 분석은 현재 예술기관, 단체에서 추진할 수 있는

최선의 기회가 무엇인가, 우선순위가 무엇인가를 결정할 수 있게 한다. 모든

마케팅 정보를 수집, 분석, 비교하여 내린 결정을 바탕으로 인력, 자금, 시간을

효율적으로 재배치하고 활용하는 것이 그 다음의 전략수립단계다.

- 17 -

Ⅲ . 마 케 팅의 전 략 적 삼 각 구도

1 . 전략적 삼각구도의 구성요소

예술의 영역에서 이루어지는 마케팅의 목적, 대상, 방법은 다양하다. 그래서

종종 제품 및 서비스, 가격, 분배, 커뮤니케이션전략들 사이에 불균형이 초래

되기도 한다. 상호간의 불균형을 극소화하고 잘 조화시키기 위해서 예술기관

과 단체가 전략적 삼각구도, 즉 위치설정, 목적, 목표를 명확하게 규명하여 구

성원 전체가 이를 인지하도록 하는 것이 필요하다.

위치설정

목적 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 목표

2 . 위치설정

예술기관과 단체의 위치설정은 제품 및 서비스의 특징, 표적관객, 경쟁자(다

른 예술기관이나 단체일 수도 있고 다른 여가문화일 수도 있다)를 고려하여

결정된다. 무엇보다도 예술기관과 단체는 위치를 설정하는 데 다음 세가지 요

소를 갖추어야 한다.

신뢰성 : 관객이 예술기관·단체에 가지고 있는 이미지와 일치해야 한다.

단순성 : 예술기관·단체만의 분명한 특징을 간략하게 나타낼 수 있어

야 한다.

발전성 : 관객과 주변환경의 기대에 유연하게 대응할 수 있어야 한다.

- 18 -

예술기관·단체의 위치설정은 목적, 목표와 상관관계를 가지면서 제품 및

서비스전략, 가격전략, 분배전략, 커뮤니케이션전략 등과 같은 마케팅믹스의

각 전략들을 상호연결시켜 통제하는 역할을 한다. 무엇보다도 분명한 위치설

정은 예술기관, 단체 스스로가 관객들에게 주고자 하는 이미지가 무엇인지 알

게 해 준다.

3 . 목적

예술기관과 단체의 일반적인 목적은 예술작품의 창작과 보급이라 할 수 있

다. 그러나 그 목적의 양적인 면이 강조되는가, 질적인 면이 강조되는가에 따

라 예술기관과 단체의 목적의 성격이 결정된다. 양적인 면으로 관객수, 티켓판

매량 등 판매량이 대표적인 예로 뽑히고, 질적인 면으로는 예술제품, 예술서비

스에 대한 인식과 태도 등이 관계된다.

즉 목적은 추구하고자 하는 목표를 통해 무엇을 얻고자 하는가 는 질문에

대한 해답이라 할 수 있다. 그래서 목적과 목표는 분리될 수 없는 속성을 가

진다.

4 . 목표

본 보고서에서 말하는 목표는 예술기관과 단체에서 표적관객을 선택하는 것

이다. 예술기관이나 단체에서 제공하는 제품과 서비스에 대한 관객의 다양한

반응과 기대에 따라 관객집단을 구분하고 각 집단의 특징을 파악하고 선별하

여 구체적인 목적을 결정한다.

관객집단을 구분하는 기준은 여러가지가 있다. 가장 흔하게 쓰이는 방법으

로 나이에 따라 어른, 대학생, 청소년, 어린이로 구분하는 것이다. 또 단골관객

- 19 -

에 따른 구분으로 회원/ 비회원, 정기/ 비정기 관객으로 나누기도 한다. 종합예

술기관의 경우 각 예술장르에 대한 관객의 선호도와 기대에 따라 연극, 오페

라, 미술, 무용관객으로 관객집단을 구분하는 방법이 선호될 것이다.

표적관객의 선택, 즉 목표의 결정에 따라 강구될 여러 가지 전략은 다음 세

가지중 하나에 해당된다.

비구분 전략 : 한가지 제품이나 서비스로 전체 관객을 공략한다.

구분 전략 : 여러 가지 다양한 제품과 서비스로 여러 관객집단을 공략

한다.

집중 전략 : 특별한 제품, 서비스로 특수한 관객집단을 공략한다.

예술기관과 단체의 목표는 관객에만 제한되지 않는다. 후원자집단에도 적용

하여 중앙정부, 지방정부, 기업, 개인, 재단 등으로 구분하는 것도 목표를 결정

할 때 간과할 수 없는 부분이다.

5 . 전 략 적 삼 각 구 도 의 사 례 : 라 레 트 리 (la L aiterie)

예술기관의 전략적 삼각구도의 모범사례로 소개하고자 하는 라 레

트리 (la Lait er ie )는 화려한 건물이 없이도 유럽에서 가장 개성있는 예

술공간중 하나로 손꼽힌다 . 일상생활의 자연스런 일부분으로서 자리매

김하게 된 레트리의 위치설정 , 목적 , 목표를 살펴 보자 .

레트리가 자리잡은 스트라스부르市는 프랑스 서부 알사스 - 로렌지방

의 중심지로 프랑스와 독일의 문화가 어우러진 독특한 문화적 전통을

가지고 있다 . 스트라스부르시는 시예산의 20%를 문화예술부분에 투자

하며 1995년에는 5천3백25건의 문화행사가 있었다고 집계되었다 . 교외

의 인구까지 포함해야 겨우 40만에 이르는 이 도시의 많은 공연장 , 극

장 중에서 레트리가 주목을 끄는 이유는 무엇일까 .

- 20 -

<그림 1> 라 레트리의 건물

레트리 10)는 그 이름에서 추측할 수 있듯이 폐쇄된 우유공장 을 개조

했다 . 우유공장이 예술공간으로 탈바꿈할 수 있게 된 발상의 전환에는

스트라스부르시의 시장인 트로트만여사의 예술적 식견이 큰 역할을 했

다 . 1990년에 우유공장이 폐쇄될 때 이를 매입하여 처음에는 무용가 ,

화가 , 군소극단의 창작 스튜디오로 활용하게 한 트로트만여사는 단순

한 창작공간에 만족하지 않고 레트리를 예술인구저변확대를 위한 촉매

역할을 할 대중예술공간으로 키울 수 있기를 기대했다 . 시장의 기대는

장 위르시텔이란 인물이 레트리의 관장으로 임명됨으로 현실화되었다 .

장 위르시텔은 지금은 예술의 엘리트주의를 버리고 사회저변층으로

10) 자료제공자 : 김승현(문화일보 기자).『문화로 숨쉬는 도시- 스트라스부르 』기사내용을 요

약하여 소개함.

- 21 -

접근하려는 노력이 필요할 때 라는 신념을 가지고 신선한 예술행사들

을 기획하여 레트리를 유럽 변두리에 있는 개성있는 대중예술공간으로

자리매김하는 데 성공했다 .

전략적 삼각구조에 입각하여 정리한다면, 전통과 품격을 중시하는 유럽의

공연장과는 달리 레트리는 예술의 엄숙주의를 단호히 거부하고 생활속에 살아

있는 대중예술공간으로 위치설정을 했다. 4%의 엘리트관객이 아닌 90%이상을

차지하는 대중, 특히 전통적 개념의 예술과는 소원한 젊은이들을 목표로 삼고

있다. 다른 공연장처럼 항구적이고 기념비적인 공간이 아니라 사회적 상황을

있는 그대로 반영할 수 있는 예술공간으로서의 레트리의 목적을 강조함으로

레트리의 대중예술공간 이미지는 확고하게 자리잡았다.

- 22 -

Ⅳ . 예 술 마케 팅 믹스

1 . 제품 및 서비스 정책

대부분의 예술상품이나 서비스는 손에 잡히지 않는 비물질적인 것이다. 그

리고 소비 결정을 하기 전에 일반 상품처럼 시험해 볼 기회도 없으며 바로 소

멸하는 특성을 가진다. 그래서 일반 상품이나 서비스와는 다른 마케팅 믹스

접근을 시도해야 한다.

예술기관이나 단체가 제공하는 예술상품과 서비스를 다음 두가지 범주로 나

누어 볼 수 있다.

중심적 공급 : 예술단체가 공급하는 핵심 프로그램

주변적 공급 : 중심적 공급 이외의 부수적인 부분으로 예술소비자를

만족시키는 데 필수적이지는 않지만 즐거움을 제공한다.

예를 들면 한 공연장에 있는 콘서트 홀은 중심적 공급이다. 그리고 공연장

내부에는 콘서트 홀에서 공연되었던 연주들을 녹음한 음반이나 음악 관련 제

품을 파는 상점과 간단한 음식을 파는 음식점이 있는데 음식점과 상점은 주변

적 공급이라 할 수 있다. 이외에도 안락한 공연장 시설, 독특한 기념품, 예술

관련 정보 등도 주변적 공급에 해당된다.

중심적 공급과 주변적 공급이 원할하게 이루어질 때 예술소비자의 만족도가

극대화될 수 가능성은 더욱 많아진다. 그래서 예술기관이나 단체에서는 공연

장에서 음식을 팔거나 청소하는 직원들의 서비스마인드 향상에도 소홀해서는

안된다.

예술상품이나 서비스에도 유행 이 있다 . 일반 상품이나 서비스처럼 도입

기 (Introduction ), 성장기 (Grow th ), 성숙기 (M aturity ), 쇠퇴기 (Decline) 등

수명주기를 거친다 . 흔 히 들 을 수 있 는 기 획 력 이 있 다 는 이 야 기

- 23 -

도 결국은 예술상품과 서비스의 수명주기를 잘 파악하는 능력과 결부된다. 때

로는 기술의 발전으로 의외의 예술상품과 서비스가 각광을 받기도 한다. 흑백

영화에 색을 입혀 옛날 영화를 새로운 맛으로 감상하는 재미를 불러 일으키는

것도 한 예가 될 수 있다. 그리고 LP판의 쇠퇴와 맞물려 컴팩트 디스트가 강

세를 보이는 것도 수명주기 이론을 빌어 이해될 수 있다.

2 . 가격 정책

예술의 영역에서의 가격 정책은 이윤 추구 뿐 아니라 예술기관과 단체의 사

회적 역할도 같이 고려해야 한다. 그리고 수요, 경쟁력, 주변 환경, 예술기관·

단체의 목적, 제작비 등 여러 복합적인 요소가 가격 결정에 영향을 미친다.

예술의 영역에서는 일반 상품에는 무리없이 적용되는 이론이 큰 힘을 발휘

하지 못한다. 일반적으로 가격이 내려가면 수요는 증가한다. 그러나 예술소비

자들에게는 가격에 대한 심리적인 기대감이 있어 저렴한 가격이 매력을 끌지

못할 때도 있다.

가격은 예술단체의 목적과 의지에 달려 있다. 많은 대중에게 예술체험의

기회를 제공한다는 목적을 가지고 있는 공공예술기관들은 저렴한 수준에서 가

격을 책정하여 예술소비자를 확대하고 경쟁자를 견제한다. 반면에 민간 예

술기관과 단체는 이윤의 폭을 확대하는 데 더 비중을 두어 가격을 결정한다.

3 . 커뮤니케이션 정책

커뮤니케이션의 목적은 여러 가지다. 예술상품과 서비스 알리기, 이미지 제

고, 예술소비자 끌어 들이기 등이 대표적인 목적이다. 이 목적은 여러 경로를

통 해 전 달 되 는 데 경 로 (또 는 매 체 가 될 수 도 있 다 )를 선 택 하

- 24 -

는 것도 커뮤니케이션 정책에서 중요하게 다루어야 할 과제다.

여기서는 기존의 이론을 정리, 커뮤니케이션 정책에 대한 내용을 대신하고

자 한다.

Roger A . Strang과 Jonathan Gutman은『Promotion Policy Making in the

Arts』에서 표적관객을 다음과 같이 세분류로 나눈다.

① 열성관객 (Enthusiast s )

: 적극적인 예술체험을 하는 예술소비자. 미리 티켓을 예매하며, 아마

츄어로 예술 취미활동을 하거나 특정예술인이나 단체를 후원한다.

② 관심관객 (Interested)

: 평범한 예술소비자로 관심은 있으나 열성관객처럼 적극적이지 않다.

특별히 선호하는 예술장르는 없는 반면에 다양한 예술프로그램, 서

비스에 참여한다.

③ 비참여관객 (Nonattenders )

: 예술체험에 대해 관심을 가지거나 진지하게 고려해 본 적이 거의 없

다. 그러나 예술체험의 가치를 안다면 매우 가능성있는 잠재 예술소

비자다. 비참여관객에게는 티켓가격 할인같은 즉각적인 혜택을 강조

해야 효과가 있다.

그리고 각각의 분류에 속하는 표적관객에 대하여 각각 다른 커뮤니케이션

방법을 다음과 같이 제시한다.

표 적 관 객 커뮤니케이션 방향

열 성 관 객 정 보

관 심 관 객 설 득

비 참 여 관 객 교 육

- 25 -

각 커뮤니케이션 방향의 기본 원칙은 다음과 같다.

① 정보 (Information ) : 언제, 누가, 어디서, 무엇을 한다는 기본적인 정

보외에 티켓가격, 구입 안내에 대한 내용이 포

함된다.

② 설득 (Persuasion ) : 예술프로그램, 서비스의 질이나 독특함, 출연진의

명성과 실력, 티켓가격의 차별화, 공연(전시)장의

편리함 등을 강조하여 참여동기를 불러 일으킨다.

③ 교육 (Education ) : 대부분의 비참여관객에게는 예술이 감상의 대상이

기보다는 배워야 할 학습의 대상으로 예술체험에

대한 장벽과 부담을 느낀다.

그럼 각 표적관객에 대한 커뮤니케이션의 원칙을 다시 도표로 정리해 보자.

이 도표는 예술기관과 단체에서 참고할 수 있는 기초자료로서만 활용할 것을

권한다.

<표4 > 표적관객과 커뮤니케이션 원칙

표 적 관 객 열 성 관 심 비 참 여

커뮤니케이션

목 적정 보 설 득 교 육

응 답 율 높 음 보 통 낮 음

커뮤니케이션

기본원칙기본정보 제공 동기 부여 설 명

커뮤니케이션

전 략

DM

개별적 접촉

신문광고 및 홍보 DM

취미단체, 개별적 접촉

홍보

개별적 접촉

커뮤니케이션 정책 전반에 걸쳐 신중하게 고려해야 하는 점은 메시지가 정

확히 전달되어야 한다는 것으로 표적 관객이 그 메시지를 정확하게 이해하고

기억할 수 있게 최선을 다해야 한다.

- 26 -

4 . 분배 정책

예술의 영역에서 가장 소홀하게 다루어지는 경향이 있는 분배 정책은 잠재

소비자에게 예술체험을 할 수 있도록 최대한의 기회를 제공하는 데 의의가 있

다. 특히 예술의 영역에서의 분배 정책에서는 아래의 두가지 사항을 극대화하

는 데 초점을 두어야 한다.

① 예술소비자의 편의 제공

② 예술소비자를 위한 정보시스템 확대

정기적으로 소식지나 정보지를 보내거나 공연장에서의 편의시설을 찾기 쉽

게 배려하는 것도 분배 정책에서 검토되어야 할 일들이다. 대형 스크린이나

이벤트 행사를 통해 정보를 제공하는 것도 적극적인 분배 정책의 일부다.

특히 생산과 소비가 같은 시간에 같은 자리에서 이루어지는 예술상품과 서

비스의 특성때문에 분배 정책의 중요성은 더욱 커진다. 다른 정책보다는 낯설

게 들리는 분배 정책을 구체적으로 이해하자면 먼저 어떻게 티켓을 샀는가,

어떻게 티켓을 팔았는가에서 시작하는 방법으로 접근해 볼 수 있다.

분배 정책의 성공은 다양하면서도 가장 효과적인 분배 경로를 선택하는 데

달려 있다. 최근 대학로에 생긴 티켓박스도 분배 정책의 한 성공적인 모델로

중간에서 생산자와 소비자를 연결하여 대학로에 활기를 불러 일으키고 있다.

원할한 분배 정책은 예술기관과 단체에게 예술소비자의 증가 뿐 아니라 예술

기관·단체의 이미지에 대한 긍정적 평가와 신뢰감이라는 부수적인 성과도 가

져다 준다.

물론 모든 예술소비자들을 동시에 만족시킬 수 있는 분배 정책은 불가능하

다. 그러나 공연장이나 전시장의 매표소에까지 직접 가야 티켓을 살 수 있는

원시적인 방법을 고집하는 것은 시정되어야 한다.

- 27 -

Ⅴ . 예술 소 비자 의 특성

1 . 관객조사의 필요성

예술의 영역에서의 수요와 공급을 조절하기 위해서는 시장을 올바로 파악해

야 한다. 다시 말하면 작품과 그 작품에 맞는 관객을 연결할 수 있기 위해서

는 잠재관객이 누구인가를 알아야 한다.

예술의 영역에서 시장 을 안다는 말은 시장에 맞추어 공급을 늘린다는 것을

의미하지 않는다. 상업성을 지향하지 않는 한 대부분의 예술단체나 예술기관

들은 최대한의 관객을 모으기 위해 작품을 만드는 것이 아니라 될 수 있으면

많은 잠재관객이 작품을 접할 수 있는 기회를 갖도록 노력한다는 것이 더 적

절하다.

관객조사는 관객을 이해한다는 데서 그치지 않고 마케팅 효과에 대한 분석

자료로 활용된다. 예를 들면 전단이나 포스터가 관객들에게 의도한 대로 이해

되고 전달되었는지에 대한 여부를 판단할 수 있고, 티켓가격이 적정한 지도

알 수 있다. 또 작품에 대한 관객의 반응을 이해하는 데도 도음이 된다. 나아

가 관객의 만족도에 따른 입선전의 효과도 예측해 볼 수 있다.

그런데 대부분의 예술계 관계자들은 자신들이 관객 을 잘 알고 있다고 자신

한다. 그러한 주장을 뒷받침하는 것을 살펴 보면 객관적인 자료보다는 주관적

인 경험이 주를 이룬다. 물론 그 경험이 과소평가되어서는 안 될 것이다. 다만

정보가 너무 많아 넘치는 사회에서 예술소비자에 대한 정보로는 마땅한 게 없

는 실정인지라 제대로 된 관객조사에 대한 아쉬움이 크다.11)

11) 이러한 아쉬움은 한 예술계 관계자의 다음과 같은 우려에서도 나타난다.

관객 서비스에 대하여 이론적으로 접근한다면 세가지 종류로 정리해 볼 수 있다 합니다.

1단계는 직원과 관객의 직접 대면에서 이루어지는 대관객서비스, 2단계는 예약서비스, 3단

계는 관객데이터베이스관리서비스라 할 수 있습니다. 가장 이상적인 경우는 3단계인데 우리

는 1단계도 제대로 하지 못하고 있습니다. (좌담회, 김주호씨 의견중 일부)

3단계인 관객데이테베이스관리서비스는 관객조사의 결과를 정리해야 가능한 서비스다. 다시

말하면 관객조사는 예술기관, 단체의 마케팅활동에 있어 가장 중요한 일이라 해도 과언이

아니다.

- 28 -

2 . 관객조사의 방법

관객조사는 관객 자체에 대한 이해와 관객의 관람결정부터 관람이후까지의

전과정에 대한 이해를 목적으로 한다.

전자는 소비자조사라 할 수 있는데 주로 소비량에 따른 소비자의 특성을 분

석한다. 이러한 분석은 누가 무엇을 한다 는 식으로 정리될 수 있다. 소비자조

사에는 대개 인구통계학적 기준이 활용되는데 연령, 주거지, 교육수준, 직업,

소득 등이 질문 항목에 포함되며 이 결과는 일반인에 대비되는 예술소비자의

인구통계학적 특성을 보여 주는 자료가 된다. 후자는 소비과정 전반을 추적하

여 그 다양성을 구조화하는 소비과정조사라 할 수 있다.

예술소비자에 대한 정보원으로는 내부 정보원과 외부 정보원, 일차 정보원

과 이차 정보원으로 분류해 볼 수 있다. 우선 내부 정보원은 예술기관·단체

의 경영활동을 통해 얻어진 모든 정보를 체계적으로 분석함으로 얻어진다. 예

를 들면 초대관객·유료관객·할인관객별 통계, 전체 티켓판매에 대한 좌석

등급별·티켓판매처별·지불방법별 비례평가 등이 분석 대상이 될 수 있다.

이차 정보원은 한국문화정책개발원에서 발간한 <문화예술통계>나 <문화수

요예측조사> 등이 좋은 예가 된다. 예술기관이나 단체에서는 비용의 부담없이

쉽게 얻을 수 있는 정보가 될 수 있지만 특정 예술기관, 단체에는 유용성이

떨어지는 경우가 대부분이다. 이 점은 고희경의『마케팅 전략수립을 위한 공

- 29 -

연예술 소비자의 정보탐색 연구』12)에서도 지적되었다. 저자는 위의 자료들이

문화예술 전반에 걸친 일반 국민들의 향수실태만을 다루고 있기 때문에 한 특

정 예술에 대한 관객의 태도만을 추출하기에는 어려움이 있다며 마케팅 자료

로서의 적절함에 의문을 제기했다. 이외에도 특정 분야에 좀 더 전문적인 관

점으로 분석한 장르별 정보지들도 이차 정보원에 해당된다.

반면에 각 예술기관과 단체가 스스로의 필요에 의해 수집하는 일차 정보원

은 이차 정보원의 미흡한 실효성을 만족시켜 준다. 그러나 일차 정보원은 예

술기관과 단체가 필요한 정보를 즉시 제공하는 반면에 비용이 많이 드는 단점

이 있다.

일반적으로 관객조사는 질적연구와 양적연구, 두가지 방법으로 분류할 수

있다. 질적연구는 50명 이하의 관객에게 양식화되지 않은 질문을 함으로 문제

를 심층적으로 살피는 데 효과적이다. 반면에 양적연구는 다수의 관객에게 양

식화된 설문조사를 하는 방법이다. 양적연구는 비용과 시간이 많이 소요되고

몇가지 규칙을 따라야 하는 번거로움이 있지만 문제에의 체계적인 접근이 가

능하다는 것이 장점이다. 방법론에 차이가 있지만 질적연구와 양적연구가 갖

추어야 할 덕목은 같은데 그것은 먼저 조사하려는 예술단체와 기관이 관객에

게서 무엇을 알려고 하는가, 무엇을 알고 싶은가를 정확하게 알아야 한다는

것이다.

3 . 예술소비자의 유형

Alan R. Andreasen은 NEA의 지원을 받아 연구한『Expanding the Audience

for the Performing Arts』에서 다음과 같은 공연예술수용과정을 제시했다.

12) 논문의 기본 자료로 활용된 설문조사는 예술의전당을 찾은 관객 400명을 대상으로 실시되

었다. 설문지는 저자의 양해를 얻어 본 보고서의 부록에 첨부한다.

- 30 -

<표 5> 공연예술 수용과정

ⅰ. 무관심 (Disinterest )

ⅱ. 관심 (Interest )

ⅲ. 시도 (T rial)

ⅳ. 긍정적 평가 (Positive Evaluation )

ⅴ. 수용 (Adoption )

ⅵ. 확신 (Confirmation )

그리고 이전 단계에서 다음 단계로의 전환과정에 대해 다음과 같이 설명을

덧붙였다.

1단계 (ⅰ - ⅱ) : 이제까지 한 번도 공연예술13 )경험이 없는 비참여자가

공연예술경험에 대한 관심이 생겨 실행여부를 고려하

는 단계

2단계 (ⅱ - ⅲ) : 막연한 관심만을 가지고 있다가 실제 공연예술체

험을 하는 단계

3단계 (ⅲ - ⅳ) : 첫번째 공연예술체험에 만족한 관객이 다음 예술

체험을 적극 고려하는 단계

4단계 (ⅳ - ⅴ) : 일년동안 두 번 이상의 공연예술체험을 하는 단계

5단계 (ⅴ - ⅵ) : 더 많은 공연예술체험에 관심을 가지고 적극적으로 실

행에 옮기는 단계

13) 여기서 말하는 공연예술은 재즈, 클래식, 오페라, 뮤지컬, 연극, 발레를 포함한다.

- 31 -

위와 같이 예술소비량에 따라 단계를 구분하고 그 단계에 속하는 예술소비

자의 특징을 조사하는 방법을 택한『Expanding the Audience for the Performing

Arts』14)는 문화권이 다른 우리나라에는 직접적인 도움은 주지 못하지만 관객

조사의 방법론은 참고할 부분이 많아 몇가지 소개하고자 한다.

우선 조사항목을 구체적으로 살펴 보면 다음과 같다.

유년기 사회화 (예술체험부분에 한정하여)

성인기 사회화 (예술체험부분에 한정하여)

라이프스타일

① 여가생활

② 직업

③ 나이와 가족생활주기

④ 다른 사회경제적 특징 (인종, 주거지, 교육수준, 수입 등)

⑤ 예술소비결정시 장애요인

⑥ 텔레비전시청시간

다른 관객조사와 달리 조사자들은 예술소비자의 유년기 사회화, 라이프스타

일에서도 여가생활과 가족생활주기에 더 비중을 두었다. 유년기사회화와 앞의

두가지 라이프스타일은 인종, 주거지, 교육수준, 성별, 직업보다 공연예술수용

과정에 더 직접적인 영향을 끼친다는 분석때문이었다.

이 관객조사의 결과 내용중에서 몇가지를 추려 보면 다음과 같다.

- 유년기의 예술체험 유무는 공연예술수용과정에 큰 영향을 미친다. 유년

기의 사회화과정에는 부모의 역할이 절대적이다. 단계가 높아질 수록

악기, 피아노, 성악 등 예술교육을 받거나 부모와 같이 공연장을 간 경

험이 있는 예술소비자들이 미비하게나마 수치가 증가하다가 상위단계인

5단계에서 눈에 띌 정도로 많은 분포를 나타냈다.

14) Alan R. Andreasen ,『Expanding the Audience for the Performing Arts』, Research

Division Report #24, National Endowment for the Art s , 1992.

- 32 -

- 공연예술수용과정단계에 상관없이 대도시에 사는 예술소비자들이 예술

체험에 대한 강한 욕구를 표시했다. 이들은 교통, 경비보다는 시간 부족

이 예술체험에 장애가 된다고 응답했다.

- 가족생활주기(Family life cycle)는 공연예술수용과정단계와 밀접한 관계

를 가진다. 노년층(65세 이상)은 다양한 장르의 공연예술경험에 대한 관

심이 적었으며 어느 단계에 속해 있든지 간에 현재의 단계에 만족하는

경향이 있다. 6살 이하의 어린 자녀가 있는 가정은 육아문제때문에 다

른 가족생활주기에 있는 예술소비자보다 예술체험에 대한 관심이 적다.

- 수입이 공연예술수용과정의 무관심과 관심 단계를 구별하는 주요 요소

로 작용한다.

- 공연예술 참여도가 낮은 응답자들은 다른 여가생활도 실내에서 보내는

경향이 있으며 정적인 활동을 한다. 바꾸어 말하면 바깥 활동을 즐기지

않는 응답자는 공연장으로 직접 찾아가 예술체험을 하는 데 대한 관심

이 낮다. 이런 경향은 특히 직접 시도하려는 2단계에서 두드러진다. 만

약 예전과 달리 공연예술체험에 적극적이 된다면 예술소비자의 모든 생

활습관과 생활태도에도 변화가 온다.

- 텔레비전 시청이 공연예술체험의 장애요소로 작용하지 않거니와 시청시

간이 길다고 해서 공연예술체험의 빈도에 영향을 미치지 않는다. 텔레

비전 뿐만이 아니라 라디오, 레코드, 테이프 등을 통해 간접적으로 예술

체험을 한다고 해서 공연장을 덜 찾게 되는 것은 아니다. 오히려 공연

예술에 대한 관심이 깊어질수록 라디오, 레코드, 테이프 등을 통해 감상

하는 확률이 더 높아지는 것으로 예술소비자의 특징중 일부로 보는 편

이 더 적절하다.

- 공연예술수용과정 단계가 높을수록 발레, 고전음악프로그램 참여도가

높다.

저자는 자신의 연구가 부족한 점이 많다는 것을 시인하면서 각 단계에 속한

예술소비자의 특징을 체계적으로 정리하는 것이 가장 시급한 과제라고 덧붙였

다. 아울러 1단계에 있는 잠재관객을 대상으로 마케팅을 하기 보다는 2단계- 5

- 33 -

단계에 속한 예술소비자를 대상으로 하는 단계별 전략적마케팅이 더 효과적이

라고 조언한다.

4 . 예술소비자의 의사결정과정

보통 소비과정은 크게 세 과정으로 나누어 볼 수 있다.

소비 이전(以前) 단계

: 소비를 결정하기까지의 과정으로 제품이나 서비스 인식과정, 소비자의

사회적·개인적 특징, 소비결정의 목적 등이 분석대상에 포함된다.

소비 단계 : 소비과정은 관람빈도, 관람형태 등으로 다양하게 나타난다.

소비 이후(以後) 단계

: 향후 소비행위를 결정하는 데 영향을 미치는 요소들과의 관계를 분석

한다.

이러한 소비과정은 관객과 작품에 따라 다양하게 나타난다. 주차의 용이함,

교통의 편리함, 극장시설의 편리함, 유아놀이방 이용 등이 소비의 결정요인으

로 작용할 수도 있는 반면에 상징적인 요소가 결정요인이 될 수도 있다. 예술

의 영역에서 상징적인 면이 차지하는 비중은 적지 않다. 예술에는 관심이 없

지만 다른 사람에게 과시하고 싶은 욕구, 허영 등이 소비의 결정요인으로 작

용하는 것을 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다.

소비 이전 단계에서 예술소비자는 비교의 과정을 거치게 된다. 제한된 비용

으로 최대 만족을 얻을려는 소비자는 예술체험의 기회와 맞바꿀 수 있는 다른

기회들을 비교한다. 비디오영화 시청, 텔레비전 시청, 영화 관람, 스포츠, 대중

가수 콘서트, 쇼핑 등 다른 여가생활과의 경쟁을 거쳐 선택된 예술체험은 차

후의 예술소비에 영향을 미치게 된다. 즉 예술제픔, 예술서비스에 대한 기대와

실제 경험 사이에서 빚겨진 만족도는 차후 소비행위를 결정한다.

그러나 예술소비에는 많은 변수가 뒤따른다. 예를 들면 이미 본 영화라도

- 34 -

여럿이서는 다시 볼 수 있는 경우도 종종 있다. 이미 읽은 책이지만 여행중에

다시 읽어 볼 수도 있다.

또 예술상품, 예술서비스에 대해 호의와 관심를 가지고 있음에도 개인차에 따

라 일주일에 한 번, 한달에 한두번, 일년에 한 번 등으로 소비 빈도가 달라진다.

예술소비자가 예술상품과 예술서비스를 구입하기로 결정하기까지는 다양한

요인의 영향을 받는다. 예를 들면 예술상품에 대한 사전경험 만족도, 공연작품

이나 출연진의 유명세, 전문가의 평가, 공연장 분위기나 편의시설, 공연장의

위치, 입장권 가격과 할인여부 등은 소비자의 의사결정과에서 중요한 변수로

작용한다.

예술소비자가 공연예술을 선택하는데 있어 작품에 대한 평가가 가장 중요한

요인이며 그 다음으로는 작품, 출연진 및 공연장의 명성, 편의성, 가격이라고

한다. 의사결정에 가장 많은 영향을 미치는 요인부터 정리해 보면 아래와 같

다.15)

① 사전경험 만족도

② 공연작품, 공연단체, 출연진, 작가 유명세

③ 전문가의 평가

④ 공연장 편의시설과 분위기

⑤ 공연장 위치

⑥ 공연장의 지명도

⑦ 가격

⑧ 할인여부

이중에서 가장 중요한 요인으로 작용하는 평가 에는 소비자의 사전경험 만

족도가 의사결정에 큰 영향을 미치며 전문가의 평가는 작품, 작가 및 출연진

의 명성과 거의 비슷한 수준의 영향력을 미친다. 일반적으로 학력이 높고 예

술에 대한 관심이 많은 소비자일수록 평가요인을 중시한다고 한다.

15) 고희경 『마케팅 전략수립을 위한 공연예술 소비자의 정보탐색 연구』, 서강대학

교 언론대학원, 1995년

- 35 -

예술상품의 명성 은 일반상품의 브랜드와 같은 역할을 한다고 할 수 있는데

예술소비자의 의사결정과정에서 두번째로 중시되는 요소이다. 명성중에서도

작가, 작품 및 출연자의 명성이 소비자의 의사결정에 결정적인 영향을 미친다.

특히 구매력이 있는 고학력, 고소득층 소비자들이 출연진의 유명세를 중시하

는 반면에 나이많은 소비자들은 공연작품의 유명세를 중시하는 경향이 있다.

소비자의 의사결정과정에서 상당히 중요한 요소로 작용할 것으로 예상되었

던 가격 은 그다지 중요하지 않은 것으로 평가되어 공연예술 마케팅전략 수립

에서 신중하게 검토되어야 할 것이다. 최근 공연예술계에서는 잠재소비자를

유인하여 수입도 늘리고 공연예술소비자 저변인구를 확대한다는 이유로 가격

파괴 바람을 일으키고 있다. 그러나 위의 결론은 단순히 가격만을 낮추어 공

연예술소비자인구가 늘어날 것을 기대하는 데는 한계가 있음을 예고한다.

가격에 대해 반응은 남성보다는 여성이, 그리고 학력이 낮고 나이가 많을수

록, 또 소득이 적을수록 가격에 예민하다. 흥미로운 사실은 나이가 많을수록

가격을 중요하게 여기지만, 할인여부에 대한 관심은 20대인 젊은 연령층에서

가장 높이 나타났다. 이 연령대가 다른 일반상품 구매시에도 할인혜택을 받는

경우가 많기 때문이라 분석된다. 그러므로 학생을 대상으로 하는 프로그램은

특별할인의 기회를 늘리고 적극적으로 홍보할 필요가 있다.16)

편의성 은 명성, 평가, 가격 등 예술상품자체에 비해서 소비자의 의사결정에

덜 중요한 요소로 작용한다. 그러나 공연장 위치와 분위기나 편의시설은 의사

결정에 무시할 수 없는 영향력을 발휘한다. 특히 여성들은 공연장의 위치를

진지하게 고려하며, 예술에 대한 관심이 적은 소비자도 공연 자체보다는 공연

장의 분위기나 편의시설 등 부가적 서비스를 중시하는 경향이 있다.

공연예술 소비자들은 무엇보다도 공연작품 자체의 질을 최우선으로 따지는

것을 알 수 있다. 이는 공연예술마케팅이 공연자체보다는 공연 외적인 면에 치

중하는 움직임에 시사하는 바가 많다. 즉 공 연 외 적 인 면 은 공 연 의

질 이 보 장 될 때 에 만 소 비 자 의 의 사 결 정 에 영 향 을 미

16) 미국 브로드웨이 뮤지컬제작사들이 학생대상으로 제작한 할인티켓을 부록에 첨부한다. 각

학생회관이나 공연예술 관련학과 사무실앞에 가면 언제든지 비치되어 있다.

- 36 -

칠 수 있지, 그 자체로 소비지의 의사결정을 좌우할 수 있는 것은 아니다.

5 . 예술소비자와 정보원

예술소비자들은 다양한 형태의 정보원을 통해 예술상품과 예술서비스를 구

입하게 된다. 공연예술소비자들이 이용하는 정보원을 빈도량이 많은 순으로

정리하면 다음과 같다.

① 신문 문화면

② 신문 공연광고

③ 방송 문화관련프로그램

④ 잡지문화면

⑤ 포스터, 전단

⑥ 친구나 동료의 추천

⑦ T V, 라디오 광고

⑧ 옥외광고

⑨ 공연단체문의

⑩ 전문가의 추천

⑪ 가족의 추천

⑫ 신용카드 안내문

⑬ PC통신 공공정보

위와 같이 다양한 정보원들은 중립적 정보원, 상업적 정보원, 인적 정보원

등 크게 세 가지 그룹으로 나누어 불 수 있다. 신문문화면, 방송뉴스나 문화관

련 프로그램, 잡지 문화면, PC통신 등이 중립적 정보원으로 분류되는데 예술

소비자들에게 가장 많은 영향력을 미친다. 다른 시장에 비해 상업적 정보원이

나 인적 정보원이 빈약한 공연예술시장에서 차지하는 중립적 정보원의 비중은

클 수 밖에 없다. 그러나 중립적 원천은 비교적 편견이 개입되지 않아 신뢰도

- 37 -

가 높은 원천이지만 예술소비자는 원하는 정보를 바로 얻기 어렵고 공연예술

공급자는 원하는 대로 통제할 수 없다는 어려움이 있다.

여성보다는 남성이 중립적 정보원을 선호한다. 그리고 20세 이하의 청소년

관객들이 중립적 정보원을 이용하는 비율이 낮은 반면에 20대가 가장 활발하

게 이용하고 있다고 한다. 중립적 원천에 관심이 적은 20세 이하의 청소년들

은 인적 정보원과 상업적 정보원에 더 의존한다.

중립적 정보원중에서도 가장 선호되는 신문 문화면의 경우, 학력에 비례하

여 의존하는 비율이 높아지며 전업주부와 전문직 예술소비자들이 많이 활용하

고 있다. 또한 최근에 와서 새롭게 각광받고 있는 PC통신은 여성보다는 남성

이, 연령층으로는 20대에서 환영받고 있는 정보원으로 나타났다. 정보원으로

특정한 매체를 선호하는 경향은 공연예술마케팅 전략을 세울 때 반드시 고려

되어야 할 사항이다.

상업적 정보원은 공급자가 직접 통제할 수 있는 매체로 자신들이 전하고자

하는 정보를 제공할 수 있다. 일반적으로 상업적 정보원은 소비자들이 전적으

로 신뢰할 수 없다는 단점이 있지만, 하루가 다르게 폭주하는 정보 홍수 속에

서 별다른 노력없이도 정보를 입수할 수 있는 기회를 제공한다는 데 잇점이

있다. 하지만 공연예술시장의 경우 자금의 제약으로 상업적 매체를 이용할 수

있는 기회가 제한되어 있어 예술소비자들이 진정한 의미의 광고를 접하기가

쉽지 않다. 방송사 협조에 의해 제작되는 T V 스파트광고, 신문사와 공동주최

해야 할 수 있는 광고 정도가 고작이다.

인적 정보원은 공연예술시장에서 활용되는 비중이 낮다. 다른 서비스나 상

품의 경우 구매경험이 있는 사람들이 주변에 많이 있지만 공연예술상품의 구

매층은 매우 제한되어 있어 주변에서 정보원을 찾는 것이 용이하지 않기 때문

이다. 일반적으로 인적 정보원에 대한 의존은 여성이 남자보다, 연령별로는 청

소년의 의존도가 상대적으로 높은데 이는 여럿이서 같이 공연예술을 소비하기

때문으로 분석된다.

어느 정보원이든 예술에 대한 관심도와 각 정보원에 대한 의존도는 비례한

다. 이는 예술에 대한 관심이 높은 소비자일수록 정보 수집에 열성을 보이며

따라서 정보량이 많다는 것을 반영한다.

- 38 -

Ⅵ . 공 공예 술 기관 과 마케 팅

1. 공공예술기관의 조직적 제약과 마케팅

공공예술 기관의 문제17)를 이야기할 때 거의 대부분이 제일 먼저 관료적인

17) 공기업에 대한 내용은 다음 책을 참조함. 윤성식 , 공기업론 , 박영사 ,1994

- 39 -

자 문 을 해 보 아 야 할 것 이 다 .

이 제 까 지 언 론 이 나 연 구 보 고 서 를 통 해 공 공 예 술 기 관 의 마

케 팅 에 대 한 제 언 을 구 구 절 절 옳 은 말 들 이 다 . 조 직 의 자 율 성

보 장 , 관 객 중 심 의 사 고 , 수 준 높 은 작 픔 개 발 , 새 로 운 시 장 의

개 척 , 적 극 적 인 홍 보 및 판 매 등 어 느 하 나 소 홀 히 할 수 없

는 제 언 이 지 만 현 실 화 되 기 에 는 너 무 도 많 은 장 벽 을 건 너 야

한 다

공 공 예 술 기 관 의 마 케 팅 이 가 능 하 기 위 해 서 는 그 럴 듯 해 보

이 는 보 고 서 가 필 요 한 것 이 아 니 다 . 예 술 마 케 팅 에 대 한 이 론

서 는 더 더 욱 아 니 다 . 지 금 우 리 에 게 정 말 필 요 한 것 은 변 화 하

고 자 하 는 실 천 적 의 지 다 .

2 . 공공예술기관과 자율경영

공공예술기관에서 완전한 의미의 독립채산제도입은 현실적으로 불가능하지

만, 경영의 자율성을 보장하기 위해서는 이제도의 도입은 불가피하다. 예술의

전당이 개관 이래 추진해 온 <예술의전당법>제정에 독립채산제를 포함하고

있다는 것을 미루어볼 때 공공예술기관에 있어 독립채산제가 차지하는 비중을

짐작케 한다.

독립채산제는 한마디로 재정적인 독립을 말한다. 자율경영이 가능하기 위해

서는 독립채산제 이외에도 여러 조건이 갖추어져야 하지만, 자율경영이 보장

되기 위한 조건으로 독립채산제가 제일 비중있게 다루어진다. 18 )

독립채산제는 재정적인 독립으로 다음 세가지 원칙을 갖추어져야 한다.

18) 유훈, 공기업론 , 법문사 , 1990, 59- 61쪽 ; 안용식, 현대공기업론 , 박영사 ,1990, 275- 282

쪽; 윤성식, 공기업론, 박영사 , 1994 , 122- 123

- 40 -

1 ) 수입지출적 합 (收入支 出適合 )

수입지출적합이란 공공예술기관이 필요한 모든 지출을 수입으로 충당하는

것을 말하며, 이것이 가능하기 위해서는 지출을 충당할 수 있도록 입장료나

각종 참가비의 가격을 조절하고 결정할 수 있어야 한다. 그러나 대부분의 공

기업과 마찬가지로 공공예술기관도 가격에 대한 통제를 받아 저렴한 수준의

입장료를 유지해야 한다. 가격결정이 정부의 통제하에 있으면 지출을 수입으

로 충당하기 어렵게 되어 정부의 보조를 필요로 하게 되고 당연히 정부는 공

공예술기관의 재정운영에 간섭하게 된다.

수입지출적합의 원칙은 독립채산제를 좌우하는 핵심이라 해도 과언이 아니

다. 그러나 현재처럼 공공예술기관의 활동이 부진한 상태에서 독립채산제를

실시한다 해도 공공예술기관이 합리성과 공공성 양자를 만족시키면서 효율적

으로 경영될 수 있을지 의문이다. 일부 공공예술기관 관계자들이 주장하는 것

처럼 독립채산제 보장이 문제해결의 물꼬를 틀 수 있을지는 모르나 가격 결정

에 대한 자유를 얼마나 잘 감당할 수 있을지 스스로 점검해 보아야 할 것이

다.

2 ) 이익 (利益 )의 자기처 분 (自己處 分 )

이익의 자기처분이란 공공예술기관이 한해의 경영을 결산할 때 발생한 이익

을 국고로 전입하지 않고 자주적으로 사용할 수 있는 원칙을 말한다. 이익이

발생하면 자기 의지대로 처분할 수 있는 만큼 손실이 발생할 때도 스스로 책

임을 져야 한다. 이익의 자기처분 원칙은 공공예술기관이 어떻게 운용하느냐

에 따라 그 효율성이 결정되며, 그 기관의 구성원들에게도 동기를 부여할 수

있는 윤활유가 될 수 있다. 특히 이익의 자기처분 원칙은 어느 누구도 경영결

과에 책임을 지지 않는 공공예술기관에 긍정적이든 부정적이든 어느 정도의

변화를 가져올 수 있는 자극제가 될 수 있으리라 본다.

- 41 -

3 ) 자본의 자기조달 (自己調達 )

완전한 독립채산제는 자본도 자기가 조달해야 하는 것이 원칙이지만 자본의

자기조달 원칙이 지켜지지 않아도 독립채산제에는 별 무리가 없다. 우리나라

에서만이 아니라 대부분의 유수한 예술기관들이 정부의 지원을 일정부분 받고

있지만 경영에는 간섭을 받지 않는 것이 그러한 가능성을 보여 준다. 세 원칙

중에서 굳이 그 중요성을 따져 본다면 수입지출적합의 원칙과 자본의 자기조

달 원칙이 자본의 자기조달 원칙에 앞선다고 할 수 있다.

3 . 공공예술기관과 마케팅개념의 충돌

공공예술기관 뿐 아니라 모든 공기업과 마케팅은 서로 어울리지 않는다고

여겨지기 쉽상이다. 왜냐하면 공기업은 공공의 이익을 추구하기 때문에 공기

업의 제품이나 서비스는 마케팅을 하지 않아도 저절로 팔려야 한다고 생각하

는 경향이 지배적이기 때문이다.

또 일부에서는 공기업이 정부의 지원금을 받는 등 여러 가지 혜택을 누리는

데다가 마케팅까지 한다면 민간기업과의 경쟁에서 당연 우세를 보이지 않겠느

냐는 논리로 공기업의 마케팅에 대하여 부정적인 견해를 보였다. 공기업의 마

케팅에 대한 논의가 분분할 때에 빠지지 않는 이 견해에는 마케팅 자체에 대

한 편견도 한 몫하기도 한다. 마케팅을 공세적인 선전이나 광고에 국한하여

생각하는 것이 대표적인 경우다.

공기업의 마케팅을 민간기업의 마케팅과 비교하여 어느 정도에서 어떻게 해

야 불공정한 경쟁을 피할 수 있다고 일률적으로 정하기는 불가능한 일이다.

민간예술기관이나 단체와 차별화되는 서비스나 프로그램을 내세울 것이 마땅

치 않은 우리나라 공공예술기관의 경우에도 민간예술기관이나 단체와 뚜렷하

게 구분될 수 있는 마케팅 영역을 정하기는 더더욱 어려운 일이다. 예술 이

란 것을 돈과 결부시키기를 거부하고, 예술적 완성도에 집착하는 반면 경제적

으로는 희생할 각오가 되어 있는 민간예술단체가 적지 않기 때문에 공

- 42 -

공예술기관의 입지는 더욱 애매해지기 쉽다. 보다 많은 국민들이 좋은 예술체

험을 할 수 있게 한다는 막연한 목적은 민족문화 창달, 고급문화 향유, 전통문

화 계승 등이란 말로 표현되는데 이렇게 원대한 포부가 마케팅(여기서는 제대

로 이해한 마케팅을 말한다)을 전혀 하지 않고도 추진될 수 있을까. 위와 같

이 복잡하고도 미묘한 연유에서 공공예술기관의 필요성에 대한 의문까지 내세

우는 극단적인 발언도 나온다.

아직까지는 예술마케팅 자체에만 관심이 기울어지고 있지만, 예술활성화가

가능하기 위해서는 공공예술기관의 마케팅에 대해서도 체계적인 접근이 시도

되어야 할 것이다.

4 . 공공예술기관의 관객지향주의 마인드 결여

공공예술기관이 관객에 대해 무관심한 이유는 독점적이거나 경쟁이 결여된

공기업의 성향에 기인되기도 하지만 더 본질적인 원인으로는 관객이 없어도

거기에 대해 책임을 지거나 문책을 당하지 않기 때문이기도 하다. 관객이 감

소하여 적자가 발생해도 내세울 명분은 많다. 무지한 대다수의 관객보다는 작

품의 진가를 알 수 있는 소수의 전문가들에게 호응을 얻은 작품들을 위주로

하다 보니 적자는 필연적일 수 밖에 없다는 것도 한 구실이 될 수 있다. 민간

예술단체만큼 제작할 수 있는 재정적 뒷받침이 뒤따라 주지 않아 완성도가 떨

어지는 작품을 올리게 되니 당연할 결과가 아니냐는 푸념도 자주 들을 수 있

는 이유다. 또 일부에서는 공공예술기관이라도 민간예술기관이나 단체가 주저

하는 진지한 작품을 해야 하지 않겠느냐, 그런데 좋은 작품인데도 요즘같은

세상에는 지루하고 재미가 없는 축에 속하니 관객이 없는 것은 어쩔 수 없지

않느냐 등과 같은 주장을 한다. 그러나 민간예술단체나 기관과는 달리 관객이

없다고 도산할 우려가 없는 공공예술기관이 관객감소의 원인을 분석하여 후속

조치를 하려는 의지가 있었느냐에 대한 질문에는 무어라 대답할까. 공 공 예

술 기 관 에 서 프 로 그 램 을 계 획 할 때 얼 마 나 관 객 을 배 려 하

는 지 에 대 해 서 도 마 찬 가 지 다 . 공 공 예 술 기 관 에 서 제 시 하 는

- 43 -

자료들을 보면 공공예술기관에서 관객에 대해 관심을 가지는 것은 오직 몇 명

인가하는 숫자라는 인상을 받는다. 몇월 몇일 몇명 관람, 유료관객 몇 퍼센트,

초대권관객 몇 퍼센트, 교환권관객 몇 퍼센트 등은 일목요연하게 정리도 되어

있다. 실제로 한 공공예술기관에서 내놓은 운영보고서중 관람객 부분을 보자.

<표6> 연간 장르별 관객수와 객석점유율

***극장 (2,278석)

장 르 건 수 횟 수 관객수 객석점유율

오페라 17 82 98,589 53%

발 레 5 24 36,343 66%

무 용 -

뮤지컬 6 83 103,848 55%

연 극 -

아동극 -

기 타 -

합 계 28 189 238,780 55%

이 자료에서 프로그램개발에 관계하여 의미있는 정보들을 유추할 수 있다.

공연예술장르와 공연횟수, 관객수의 상관관계를 살펴 프로그램을 조정할 때

참고할 수 있는 정보원으로는 이상적이지만 관객개발을 위한 정보원으로서는

막연하기만 하다. 본 보고서에서 마련한 예술계 관계자 좌담회에서도 지적된

사실이지만 우리나라 어느 예술기관도 관객조사를 하고 분석하여 활용하는 사

례가 전무한 실정이다. 도대체 관객이 누구인가, 어떻게 의사결정했는가에 대

한 기본적인 정보도 갖추어지지 않은 채 몇몇 사람들의 현장경험으로 대충 감

- 44 -

을 잡아 초대권 몇 명, 유료관객 몇 명이라고 추측한다. 그리고 예술계에서 관

례로 굳어진 초대권 남발은 관객개발에 대한 진지한 노력보다는 당장 눈앞에

보이는 좌석점유율에 급급하게 만든다.

아래의 도표는 국립현대미술관이 과천 이전 10주년을 맞아 기자간담회를 마

련하면서 배포한 자료내용중 일부다.

<표 7> 국립현대미술관의 관람객 및 입장료수입 추이

년도별 총 계 일 반 할 인 무 료입장료수입

(단위 천원)

1985 231,110 134,042 72,542 24,526 17,031

1995 676,950 237,471 43,163 369,316 117,437

우선 1995년에는 일반관객과 할인관객을 합한 수가 무료관객 수보다 적다는

것이 눈에 들어 온다. 십여년전에 비해 무료관객 수는 열배 이상 늘어난 반면

에 할인관객은 감소하고 일반관객은 겨우 배로 늘어났다. 단순히 무료관객이

많아져 국민의 예술체험 기회를 높였다는 것을 보여주는 이 도표가 국립현대

미술관의 성장을 증거하는 자료로 적합한 지 의문이 안 생길 수 없다. 이 숫

자놀음뒤에 숨겨진 무기력함과 안일함에 대해서는 왜 모두 침묵하고 있는가.

도대체 이 숫자들이 마케팅 자료에 얼마나 보탬이 될 수 있는가.

시대의 변화에 민감할 수 밖에 없는 민간예술기관과 단체에 비해 공공예술

기관은 프로그램과 서비스를 제공하는 데 선택의 폭이 좁을 수 밖에 없을 것

이다. 그리고 잠재관객인 온 국민의 사정을 일일이 헤아리고 관객의 요구를

수용한다는 것은 무리일 수도 있다. 그러나 그럴 듯하게 지어놓은 공공예술기

관들이 결국은 그 어느 누구의 욕구도 만족시키지 못하고 인적 드문 곳에 자

리만 차지하고 앉아 있다.

그저 이런 내용의 프로그램과 서비스가 있으니 와서 보고 이용해 보라는 식

의 공공예술기관의 자세는 어떤 식으로든 개선되어야 하며 마케팅은 그 개선

- 45 -

책 중의 하나로 제시될 뿐이다. 관객개발은 마케팅의 지극히 작은 일부분이다.

공공예술기관 안에만 아니라 시내 곳곳에도 포스터를 붙이는 일도 마케팅의

작은 부분이다.

무엇보다도 공공예술기관에서 가장 먼저 해야 할 일은 마케팅을 제대로 이

해하는 것이다. 그 다음에 행동으로 직접 옮겨야 한다.

- 46 -

Ⅶ . 전시 예 술기 관 , 단 체 의 마케 팅 사례

1 . 덴버 어린이 미술관 의 수입 원다양 화 전 략

덴버어린이미술관(Children ' s Museum of Denver .Inc.)19 )의 사례는 오해의

소지를 불러 일으킬 대목이 적지 않아 어휘의 선택에 더욱 신중하게 된다. 본

연구에서 지향하는 마케팅과 상충할 수 있는 부분도 있으며, 본 연구에서 소

개하는 다른 사례들과도 확연히 차이나는 부분도 있다. 그러나 덴버어린이미

술관의 마케팅은 재정운영에 실패해 문을 닫아야 하는 예술기관이 속출하는

지금에 시사하는 바가 많다.

덴버어린이미술관의 새로운 움직임은 1976년에 시작되었다. 당시 대부분의 비

영리예술기관은 마케팅 이란 단어가 그들과는 아무 연관성이 없다고 여겨 관심을

주지 않았다. 그러나 관장이었던 Richard Steckel과 이사장 Gail Schoettler 는 미술

관을 하나의 사업(Business )으로 여기고 기업처럼 운영해 보기로 뜻을 모았다.

여기서 기업처럼 운영해 보기로 했다는 부분은 좀 더 설명이 필요하다. 그

들은 미술관을 이윤을 추구하는 일반 기업과 동일시하게 생각한 것이 아니라

미술관을 질적인 수준과 교육적인 가치를 갖춘 프로그램을 보다 많은 어린이

와 가족들이 체험할 수 있게 하는 기업으로 정의한 것이다. 앞에서의 <우리

나라의 예술마케팅 환경>에서 서술한 미술관의 기능과 똑같은 목적을 가졌지

만 그들은 그것을 구체적으로 실현해 가는 과정에서 보다 효율적이라 판단한

다른 방법을 선택하고 직접 시도했다는 점이 차이점이라 할 수 있다.

덴버어린이미술관의 선택은 주목을 끌을 만한 결과를 가져왔다. 5년이 지난

1981년에 덴버어린이미술관의 예산의 95%를 사업수입, 좀 더 구체적으로 말

하면 판매수입에서 충당할 수 있게 되었다. 이러한 재정자립도는 때로는 밀물

처럼 몰려 왔다가 때로는 썰물처럼 빠져 나가는 정부, 기업, 재단, 개인의 불

안한 지원금에 더 이상 의존하지 않아도 된다는 사실을 반영하기도 한다. 이

19) 주소는 2121 Crescent Drive, Denver , Colorado 80211이다.

- 47 -

제는 다양한 수입원에서 나오는 안정된 수입으로 예측가능한 재정운영뿐만 아

니라 보다 효과적으로 예산을 집행할 수 있게 되었다.

이제 우리는 그 방법20 )을 이야기해 보고자 한다. 무엇보다도 덴버어린이미

술관은 대부분의 비영리예술기관과 단체들이 당연하게 여긴 마케팅 개념을

받아 들이지 않았다. 지금까지도 대부분의 예술기관은 마케팅을 관객유치, 관

객개발, 홍보, 광고 라 생각하지만 덴버어린이미술관은 그들이 제공할 수 있는

제품과 서비스의 예술적, 교육적 가치가 더 많은 어린이와 가족에게 전달될

수 있는 방법 자체가 마케팅이었다. 그래서 대부분의 예술기관이 정부, 기업,

재단, 개인의 지원을 요청하는 고전적인 방법을 이용한 반면에, 덴버어린이미술관

은 기정사실로 여겨온 통념을 부정하고 파트너(business partner )를 찾았다.

먼저 덴버어린이미술관은 자신의 표적관객이 누구인가, 어느 관객에게 다가

가고 싶은가를 결정한 다음에 그 옆에 그러한 관객들을 소비자로 끌어 들이고

싶어할 기업들을 추려 연결해 보았다.

덴버어린이미술관의 표적관객 잠재적인 기업파트너

1. ____________________ ____________________

2. ____________________ ____________________

3. ____________________ ____________________

4. ____________________ ____________________

5. ____________________ ____________________

이때 덴버어린이미술관이 스스로 정한 윈칙은 두가지로 정리해 볼 수 있다.

첫째는 철저한 교육지향주의다. 둘째는 미술관과 기업의 이상적인 파트너십은

어느 한쪽의 인내와 관용, 희생을 요구하지 않아야 하다는 원칙이다. 두 번째

원칙은 기업의 예술에 대한 무관심을 탓하는 데만 익숙한 예술계 일부에서 음

20) 1984년 덴버어린이미술관은 재단과 기업의 지원을 받아 10여년동안에 걸친 마케팅활동을

정리한 책자를 발간했다. 제목은『Nonprofit Piggy Goes to Market』으로 어떻게 덴버어

린이미술관은 연간 600,000달러를 벌어 들이는가(How T he Denver Children ' s Museum

Earns $600,000 Annually ) 라는 부제가 달려 있다. 본 보고서의 덴버어린이미술관에 관련한

내용도 이책을 참조했음을 밝힌다.

- 48 -

미해 볼 만한 대목이다.

적합한 파트너를 찾는 짝짓기 는 위의 표적관객대신에 미술관이 제공할 수

있는 제품이나 서비스에서 출발하기도 한다. 예를 들면 어느 기업이 애완동물

키우는 방법과 애완동물에 대한 책임감21)이 주제인 순회전시프로그램에 관심

을 가질까 하는 데서 출발하는 것이다. 아마도 애완동물 전용음식을 제조하는

기업이 먼저 생각날 것이다.

즉흥적인 아이디어만 가지고는 가능성있는 파트너를 찾기 어렵다. 덴버어린

이미술관은 도서관으로 가서 미국전역에 있는 기업의 중역이름, 주요사업, 연

간판매량, 직원숫자, 계열회사, 광고예산 등이 수록된 리스트들과 애완동물 전

문잡지, 애완동물협회에서 나온 간행물들을 섭렵함으로 어딘가에 있을 파트너

를 찾기 위한 정보를 수집하여 분석한다.

기업 뿐만이 아니라 국민학교도 파트너가 될 수 있다. 야외수업의 대안으로

서 저렴한 경비로도 어린이들의 창의성을 자극할 수 있는 순회전시를 반길 학

교도 가능성있는 파트너로 고려될 수 있다. 그리고 보다 많은 사람들이 전시

회를 보러 오도록 함으로 자연스럽게 쇼핑으로 유도할 수 있기를 바라는 백화

점의 후원을 받아 백화점의 홀에서 순회전시회를 할 수도 있다.

참고로 덧붙인다면 덴버어린이미술관에서 기획한 순회전시프로그램은 위의

<어린이와 애완동물> 이외에도 여러 가지가 있다.

Like Me Like You : 장애(handicaps)에 대한 메시지가 담겨 있다.

Colors T o Go : 색깔에 대한 지식을 가르친다.

Figure It Out : 일상생활에서 활용할 수 있는 산수를 가르친다.

Scientoyfic : 장난감을 이용한 어린이체조

Stay T uned : 텔레비전 광고를 소재로 했다.

Jim Short s Health Club : 운동에 대한 관심을 일으킨다.

Movies T o Go : 애니메이션

21) 원제는 <Kids and Pet s : how to be a responsible pet owner >이다.

- 49 -

덴버어린이미술관이 기획한 연례행사 중에 <장난감교환전(T he T oy T rade)>

이 있다. 이 행사는 크리스마스전에 호텔의 행사장을 빌려 하는데 어린이들은

자기가 놀던 헌 장난감을 가져와 자선기관에 주거나 다른 어린이가 가지고 온 장

난감과 교환한다. 이 행사에는 모든 기업이 후원할 수 있는데 이 행사를 지원

함으로 기업의 인지도를 높이고자 하는 기업의 목적을 만족시킬 수 있다. 이

제까지 장난감업체, 패스트후드업체, 부동산, 백화점 등에서 주로 후원해 왔다.

1980년중반에 덴버어린이미술관이 이 행사를 준비하는데 들인 비용이 2,000불이

지만, 세 기업이 각각 2,300불을 지원함으로 4,900불의 순이익을 올렸다고 한다.

또 연례행사로 기획한 <Parenting Fair>는 젊은 부모, 예비 부모들에게 유용한

제품, 서비스, 정보 등을 제공하는 것이 주목적으로 병원이나 유아용품 관련회

사들이 세미나, 강연회 등을 후원하거나 부스를 빌려 자사 제품을 전시한다.

덴버어린이미술관에서 제작한 그림책자도 어린이와 가족들에게 좋은 이미지

를 주고 싶은 기업의 요구를 만족시킨다. 어린이들이 비행기여행중에 그리고

낙서할 수 있는 <Frontier Flying Funbook >은 항공회사를, 책임있는 베이비

시터를 가르치는 <Babysit ter s Guide>는 지역사회에 기반을 둔 기업이나 어

린이탁아소, 은행을 파트너로 삼아 보다 많은 어린이에게 무료로 전달될 수

있다. 특히 은행을 파트너로 삼아 제작된 < Small change>는 돈을 세는 법을

가르치고 저금하는 방법을 가르쳐 주는 책으로 1980년 중반에 55,000불에

50,000부를 만들어 후원을 희망한 은행에 65,000불에 팔았다. 이 은행은 이 책

을 지역의 어린이, 가족에게 무료로 나누어 고객유치를 하면서도 어린이에게

관심이 많은 은행으로서의 이미지를 심었다. 이러한 방법은 다른 예술기관, 단

체에서도 활용되었는데 본 보고서에서는 뉴욕의 부륵클린에 위치한 예술기관

이 어린이축제를 기획했을 때, 후원은행이 그 축제에 참여한 가족들과 어린이

에게 나누어 준 그림책을 부록에 첨부한다.22)

위의 < Small Change>는 어린이들이 돈의 가치를 소홀히 여기고 텔레비전

에서 광고하는 장난감을 모두 사달라고 한다는 부모들의 불평에서 아이디어를

22) Brooklyn Academy of Music에서 주최한 <International Children ' s F estival of T heater

and Music>을 후원한 Independence Savings Bank가 무료 배포한 책자내용 중 일부.

- 50 -

얻어 개발된 것으로, 미술관은 어린이들이 색칠하면서 돈의 가치를 소중하게

여길 수 있는 그림책을 제작하고 어린이 고객을 대상으로 하는 촉진전략을 검

토하고 있는 씨티은행에 처음으로 이 그림책을 팔아 은행은 어린이들에게 무

료로 나누어 주었다.

여기서 흥미로운 사실은 덴버어린이미술관이 기업의 후원을 받아 기획하거

나 제작한 행사, 책자에 후원기업의 이름과 로고, 메시지를 누구나가 쉽게 금

방 볼 수 있게 한 것이다. 이 부분에 대한 이견은 적지 않을 것이다. 무엇보다

도 예술이 기업에 이용되었다는 비판이 만만치 않을 것이다. 덴버어린이미술

관에 있어서 기업은 아량있는 후원자가 아니라 투자한 만큼 그 대가를 바라는

동등한 파트너이기 때문에 이 부분에 대해서는 확고하다. 그리고 간접적으로

나마 어린이와 가족관객들이 예술체험을 할 수 있는 기회를 제공했다는 데 의

의를 둔다. 다시 말하면 미술관에 온 관객만을 관객으로 제한하지 않는다는

것이다. 어떠한 경로라도 어린이와 가족에게 예술의 교육적가치를 체험케 하

는 데 최선을 다한다.

덴버어린이미술관은 기업의 담당자에게 처음 접근할 때는 편지보다 전화가

더 효과적인 수단이며, 결코 지원이나 후원을 요청하는 내색을 하지 말라고

권한다. 그리고 기업의 담당자와 접촉할 때마다 담당자에 대한 인적 정보와

대화 내용을 정리한 기록을 활용하고, 인내를 가지고 신중하게 일을 진행할

때 긍정적인 결과를 기대할 수 있다고 조언한다. 즉 예술의 교육적 가치에 대

한 설득보다는 기업세계의 언어와 상식으로 일을 추진하여야 한다는 것이다.

물론 덴버어린이미술관의 마케팅이 모든 예술기관, 단체에게 권유할 수 있

는 만병통치약이 될 수는 없다. 덴버어린이미술관 자신도 성공을 위해 겪어야

했던 과정이 다름아닌 자신들의 프로그램의 예술성과 상업성에 대한 끝없는

의문이었다. 기업과의 파트너쉽도 갈등과 충돌으로 부딪히기 일쑤였다.

덴버어린이미술관의 마케팅이 다른 예술기관과 확연하게 구분되는 점은 자

금마련부분이다. 다른 비영리예술기관, 단체가 정부, 기업, 재단의 지원을 받아

야 하는 것을 당연하게 받아들인 반면에 덴버어린이미술관은 재정자립도에 대

한 의지가 앞섰다고 할 수 있다. 그래서 다른 예술기관처럼 모든 자신(asset s )

과 능력(capability )을 자금마련(fundrasing )과 마케팅에 나누지 않고 마케팅에

- 51 -

집중한 것이다. 그리고 그 대상을 기업에 집중함으로 미술관과 기업, 어린이와

가족관객이 모두 이득을 볼 수 있는 방법을 궁리한 것이다.

2 . 퐁 피 두센 터 의 2 1세 기 관객 개 발 전 략

1997년 1월 31일에 20주년을 맞는 퐁피두센터(Georges Pompidou )는 <새로

운 세기를 향한 문화프로젝트 1995- 1999(T owards a new century , a cultural

project 1995- 1999)>를 발표했다.

2000년까지 새 건물 완공, 주변 플라자 재개발, 퐁피두센터의 기술혁신과 내

부공간 재단장 등을 계획하고 있는 퐁피두센터는 1995년부터 1999년까지 다섯

시즌동안 다음 네가지에 중점을 두어 사업을 추진하기로 했다.

① 관객개발

② 복합장르 이벤트 (Multi and interdisciplinary events )창조, 현대예술에의

역사성 부여

③ 실험정신 극대화, 연구, 혁신

④ 사업분산화, 소장작품 보급, 퐁피두센터의 국제적 역할 제고

본 보고서에서는 관객개발에 대하여 소개하고자 한다. 우선 1993년 1월에

퐁피두센터 이용자들을 조사23)한 내용을 살펴 보면 다음과 같다.

연령별 분류

34세 이하 70%

35세 - 49세 18%

50세 이상 12%

※도서관 이용자의 83%가 34세 이하다.

23) 자료 제공원 : S OF RES surv ey

- 52 -

지역별 분류

파리 거주자 52%

파리 근교 26%

프랑스 외 22%

※도서관 이용자의 89%가 파리시내 거주자다.

그리고 중상층이 48%를 차지하고 무직자, 퇴직자, 학생이 전체이용자의 1/ 3

이라는 결과도 있다.

이 조사를 통하여 퐁피두센터는 이용자의 욕구가 다양하여 공통된 특징을

찾기가 어려운 애매모호함이 있음을 발견하였다. 그리고 공공예술기관으로서

의 사회적 책임을 적극적으로 수행해야 할 때라는 인식을 하게 되었다. 그래

서 퐁피두센터에서 말하는 관객개발 은 단순히 관객수를 늘린다는 것만을 의

미하지 않는다.

퐁피두센터의 관객개발은 크게 두 줄기로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 시즌

티켓 보유관객의 증가다. 조사한 바에 따르면 현재 시즌티켓 보유관객의 평균

연령은 전체 관객의 평균연령을 훨씬 웃돌아 고정관객의 고령화를 경고하고

있다. 이에 대한 대비책으로 퐁피두센터는 15세- 25세 사이의 젊은 관객들의

이용빈도와 관심분야, 습관 등을 측정하고 모니터하는 전담부서를 설치하여

젊은이들을 시즌티켓 보유관객으로 끌어 들이려고 노력하고 있다. 둘째는 퐁

피두센터의 외부 환경에 대응한다는 점이 첫번째의 관객개발과 구분된다. 퐁

피두센터는 최근 증가하고 있는 젊은이들의 사회일탈(社會逸脫)현상에 우려해

왔다. 대부분이 25세 미만으로 직업과 주거지가 없거나 범죄, 약물중독 등 사

회적 문제를 일으키는 사회일탈은 곧 문화일탈로 이어지기 때문이다. 누구보

다도 이러한 문제의 부정적인 여파를 절감한 퐁피두센터는 이에 적극적으로

대응하여 여러 프로그램을 개발하였다. 1995년 여름부터 본격적으로 가동될

이 프로그램들은 사회복지기관, 약물중독과 범죄 방지 기관과 단체와 연계하

여 추진된다. 또 도서관(Bibliothèque publicque d ' information )은 무직자, 최저

소득자를 위한 새로운 가격정책을 실시하고 젊은이들을 위한 문화관련 직업정

보를 제공할 수 있는 공간을 마련하였다.

- 53 -

퐁피두센터의 관객개발은 환영(Welcoming)", "교육(Educating)", "정보(Informing)"

을 지향한다. 이는 모든 관객의 욕구를 만족시키고 예술체험의 질을 향상시킨

다는 퐁피두센터의 의지를 반영한다. 이 의지는 교육 을 중심으로 형상화된다.

우선 퐁피두센터를 처음 방문한 관객이 수동적으로 돌아 다니지 않고 능동

적으로 이용할 수 있도록 배려한다. 예를 들면 퐁피두센터에서 제공하는 모든

프로그램을 알리는 외국어 정보망을 구축하고, 기본지식이 빈약한 관객의 이

해를 돕기 위해 시청각자료를 포함한 모든 매체를 동원한다. 그리고 퐁피두센

터의 소장작품들을 교육 상품으로 개발하여 외부에도 적극 보급할 계획을 추

진하고 있다. 현재는 6세- 12세 어린이들을 대상으로 한 CD- ROM을 제작하고

있다. <La ville en jeu >라는 제목으로 각 지방의 다른 풍물을 소개하는 교육

상픔이다. 또 일반 관객을 대상으로 한 <Micromusée : a "virtual tour" round

the museum > CD- ROM도 제작하고 있는데 이것은 퐁피두센터에서도 볼 수

있지만 저렴한 가격으로도 구입할 수 있다. 프랑스와 해외 도시 순회전시회도

추진하고 있는데 이 프로젝트에는 서울도 포함된다. 건축, 사진, 디자인, 사회

적 이슈, 새로운 기계문명에 대한 전시회는 크지 않은 규모이나, 다가올 새로

운 세기에서의 퐁피두센터의 국제적 역할을 위한 초석이다.

이외에도 외부 관련기관과 텔레비전과 합작하여 <Echoes of the major

exhibitions : Matisee, Schwilters, Brancusi> , <Figures du XXe Siècle> ,

< Clefs pour le XXe siècle> 등을 제작하고 있다. 거장 예술가들과의 인터뷰,

작가들의 작문워크샵, 건축가, 안무가들의 작업과 철학 등을 담은 이 교육상품

들은 세계 곳곳으로 전해져 퐁피두센터의 소장작품들을 간접적으로나마 감상

할 수 있는 기회를 제공한다.

퐁피두센터의 1995년- 1999년 프로젝트는 20세기를 정리하는 작업도 병행하

고 있다. 20세기의 문화적 유산에 대한 대중의 관심을 고조시키기 위한 퐁피

두센터의 노력은 프랑스의 예술에만 국한되지 않는다. 현재 진행중인 연구사

업으로 일본의 디자인을 다룬 <Le Design japonais de 1950 à nos jours > , 미

국의 사진사를 정리한 <Photographie américaine> 등 세계의 예술을 망라한

다.

- 54 -

Ⅷ . 공 연 예술 기 관 , 단 체 의 마케 팅 사례

1 . 필하모니오케스트라의 어린이관객개발전략

1842년에 창립되어 매년 150여회이상의 왕성한 공연을 해 온 뉴욕필하모니

오케스트라(New York Philharmonic, 이하 뉴욕필하모니 라고도 함)는 음악감

독 Kurt Masur의 지도력에 힘입어 이제까지 쌓아온 명성과 입지를 화려하게

지켜 왔다. 그러나 다른 예술기관처럼 관객의 노령화, 경제불황, 젊은이들의

고전음악에 대한 무관심 등으로 위기의식을 갖고 있기는 마찬가지이다.

여기서 중점적으로 소개하고자 하는 뉴욕필하모니오케스트라의 교육프로그

램은 이러한 위기를 극복하고자 하는 노력의 소산이다. 아울러 그러한 노력이

단발적인 것이 아니라 체계적으로 계획되고 장기적인 안목으로 진행된다는 점

을 강조하고 싶다. 아울러 관객을 찾는 노력에 비해 관객을 키울려는 데에는

무심한 우리나라 예술기관, 단체에 한명의 고급예술소비자가 탄생되기까지는

예술기관 스스로가 나서야 한다는 사실을 전달하는 데 의의를 두고자 한다.

먼저 뉴욕필하모니오케스트라에서 제공하는 교육프로그램들을 살펴 보자.

가족을 위한 프로그램

Young People ' s Concert s

Children ' s Promenades

Young Friends of the Philharmonic

성인을 위한 프로그램

Young Subscribers Club

Pre- Conceert Lecture

학교연계 프로그램

Musical Encounter s

T eacher Seminar s

- 55 -

Open Rehear sals & Matinee Concert s

School Partnership Program

Conservatory Collaborations

나이별로 세분화된 각 프로그램의 목적과 내용을 간략하게 정리하면 다음과

같다.

Young People ' s Concert s

: 6- 12세 어린이대상, 심포니음악에 대한 흥미를 유도할 안내자 역할

을 한다.

Children ' s Promenades

: 6- 12세 어린이 대상, Young People ' s Concert s의 한시간 연주에

음악창작활동, 뉴욕필하모니오케스트라단원과의 만남의 시간 등이

첨가된다.

Young Friends of the Philharmonic

: 12- 17세 청소년 대상, <Rush Hour Concert s (뉴욕필하모니의 공연

프로그램중 하나)>의 subscription이나 할인티켓을 제공받을 수 있

으며 회원은 각 공연에 뒤따른 특별행사에 참여할 수 있다.

Young Subscriber s Club

: 18- 29세 성인 대상, <T hirteen Friday Evening Concert s (뉴욕필하

모니의 공연프로그램중 하나)> subscription이나 할인티켓을 제공

받을 수 있으며 회원은 공연전후 특별행사에 참가할 수 있다.

Pre- Concert Lectures

: 공연 한시간전에 삼십분동안 진행되는 강연회로, 그 공연티켓을 가

진 관객은 누구든지 들을 수 있다. 1995- 1996시즌동안에는 35회 한다.

Musical Encounters

: 4학년- 6학년 학생(미국교육제도에 의거함)대상, 수요일이나 목요일

아침중 택일, 한시간삼십분(11사- 12시30분)동안 진행되는 워크샵으

로 상호활동을 통해 음악의 기본개념을 일깨우는 데 초점을 두고

- 56 -

있다. 참가학생들은 뉴욕필하모니의 드레스리허설(뉴욕필하모니는

정기적으로 수요일과 목요일에 드레스리허설을 한다)에 참여할 수

있다. 단 75명으로 제한한다. 1995- 96시즌에는 20회에 걸쳐 한다.

참가비는 일인당 3불. 학생15명에 인솔자1명은 무료입장.

T eachers Seminar s

: 음악교사 및 일반교사 대상, 음악이론과 뉴욕필하모니의 레퍼토리

에 대한 2시간짜리 세미나로 참가교사는 세미나후에 있는 <Evening

Concert >의 티켓을 받는다. 1995- 96시즌에는 두번(11월, 3월)을 마

련한다. 참가비는 일인당 10불.

Open Rehearsals & Matinee Concert s

: 수요일과 목요일 아침(9시45분- 12시30분)에 있는 뉴욕필하모니의

리허설에 참여하며 뉴욕필하모니콘서트의 학생할인티켓 구입도 가

능하다. 1995- 96시즌동안에는 23회에 걸쳐 하며, 1인당 참가비는

10불이나 단체는 조절이 가능하다.

School Partnership Program

: 뉴욕필하모니는 수적으로 많지 않지만 뉴욕시내의 몇몇 학교와의

지속적인 협력프로그램을 지원하고 있다. 이 협력프로그램은 선생

들을 위한 전문적인 세미나, 부모들을 위한 워크샵, 학생들을 위한

수업중 워크샵, 뉴욕필하모니의 학교방문콘서트, 강연, 리허설들을

제공하고 가능한 기술적인 지원을 한다. 1995- 96시즌에는 다섯학교

와 3년간에 걸친 협력관계 프로그램을 실시한다. 이 프로그램을

위하여 뉴욕필하모니 단원들이 교사들과 협력하여 교재를 편집하

고 수업을 지도한다. 학교측에서는 이 프로그램을 위한 시간을 배

정하고 원할한 진행을 위한 협조 뿐만 아니라 뉴욕필하모니 단원

들에게 교통편을 제공한다.

Conservatory Collaborations

: 줄리아드(T he Juilliard School), 맨하탄음악학교(Manhattan School

of Music), 마니스음악대학(Mannes College of Music)에 재학중인

학생 대상, 뉴욕필하모니 음악감독인 Maestro Kurt Masur가 지휘

- 57 -

하는 콘서트에 참여할 수 있는 기회가 주어지며, 매 시즌마다 Kurt

Masur가 직접 학교를 방문하여 학생오케스트라를 지휘하기도 한

다. 뉴욕필하모니 단원, 협연자들과 비공식적인 만남을 가질 수 있

다. 또 이 세학교의 학생들은 뉴욕필하모니의 리허설에는 무료로

참가할 수 있다.

앞의 교육프로그램은 교육부서24)에서 담당하여 매 시즌전에 시간, 내용이

포함된 자세한 일정이 담겨져 전단으로 배포되어 지고 팩키지로 묶어 뉴욕 시

내의 학교에 보내 상호간에 충분한 의견을 나누어 상황에 따라 조절한다. 여

기서 다음 세 장에 걸쳐 소개한 각 프로그램별로 만든 전단을 눈여겨 보기를

권한다. 프로그램의 대상연령을 고려하여 각기 다른 글자크기와 글자체, 단어,

색깔, 디자인 등을 선택하여 만든 이 전단들은 어린이, 청소년들이 공연예약문

화에 익숙해질 수 있도록 한다.

매 시즌마다 조금씩 변동은 있지만 1995- 1996시즌동안 교육프로그램을 포함

하여 38개로 나누어진 프로그램을 127회에 걸쳐 공연할 예정인 뉴욕필하모니

의 왕성한 활동은 150여년을 넘은 역사와 명성에만 의지하지 않고 그 시대의

변화에 민감하게 대응하고 이끌어 가려는 노력이 있기 때문에 가능할 수 있었

다. 1995년 여름에는 뉴욕시와 NEA, 재단, 기업의 후원으로 31회에 걸쳐 무료

공원콘서트(Free Park Concert s )를 벌여 지역주민과의 거리를 좁히려는 시도

도 그러한 노력의 일부다. 또 시간에 쫒기는 뉴욕시민(일명 NewYorker로 불

리는 사람들)을 표적관객으로 삼은 < "Rush Hour"Series> 25)는 오후 6시45분에

시작하여 한시간동안 하는 공연으로 퇴근후 집으로 가는 길에, 저녁을 먹기

전에 수준있는 오케스트라연주를 들을 수 있게 기획되었다. 이것뿐만이 아니

다. 한가한 토요일 낮에 격식을 갖추어 입어야 하는 부담을 떨쳐 버리고 편안

한 스웨터에 바지를 입고 편안하게 올 수 있는 < Casual Saturdays >는 2시부

24) 주소 : Education Department , 10 Lincoln Center Plaza , New York, NY 10023.25) <Rush Hour> , <Casual Saturdays>는 부분적으로 한 재단의 후원을 받아 한 시즌동안 각

3회씩 공연된다. 티켓가격은 좌석의 등급에 따라 다른데 24불, 36불, 51불, 66불, 75불, 90불

에 걸쳐 있다.

- 58 -

터 한시간동안 하는 연주 이외에도 필하모니의 단원들과 특별손님들과 대화할

수 있는 이벤트도 마련하여 즐거운 주말의 여가시간을 보낼 수 있도록 배려했

다.

다양한 프로그램에 대한 정보를 각기 다른 표적관객에게 전달하기 위해서는

더욱 세심한 광고와 홍보가 요구된다. 연주곡목, 연주자, 시간, 티켓가격 등을

집약한 한 신문광고를 보자.

- 59 -

<그림2> <Young Frie nds of the P hilha rmonic>의 S ubs cripption 전단(7 1%축소)

- 60 -

<그림3> <Young S ubs cribe rs Club>의 S ubs cription 전단(7 1% 축소)

- 61 -

<그

림4>

<Young

People's

Concerts>

의S

ubscription전

단(7

1%축

소)

-62

-

<그림5> 신문광고(The New York Time s 1992년 12월 20일, 7 1% 축소)

- 63 -

뉴욕필하모니가 프로그램광고에만 치중하는 것은 아니다. 150주년을 맞은

1992- 1993시즌에는 뉴욕필하모니오케스트라의 이미지를 제고하는 아래와 같은 신문

광고26)를 연달아 함으로 앞으로 지향하고자 하는 바를 전달한다. 이러한 Institutional

Marketing은 Program Marketing보다 더 지속적인 영향력을 발휘한다.

<그림6> 뉴욕필하모니 150주년기념 신문광고(1992년 3월 8일, 7 1%축소)

26) <T he New Yotk T imes > 1996년 3월 8일자. 눈여겨 보면 일요일자 신문에 치중되어 있는

것을 발견할 수 있다. 신문독자중에는 주말판만을 구독하거나 사는 층도 만만치 않아 더욱

큰 광고효과가 기대할 수 있다.

- 64 -

2 . 카네기홀의 가족관객개발 전략

최근 카네기홀(Carnegie Hall)은 미국의 대부분 예술기관들이 직면하고 있

는 경제적 난국을 극복하기 위해 관객개발에 적극적으로 나섰다. 무엇보다도

어린이들과 그 부모들, 즉 가족관객기반이 빈약하다는 판단을 한 카네기홀은

가족관객의 흥미를 유도하면서도 자연스럽게 클래식음악에의 세계로 인도할

수 있는 프로그램을 마련했다.

무엇보다도 티켓가격이 불과 5불(뉴욕에 소재한 영화관의 경우 입장료가 7

불 안팎이다)에 불과하다는 점을 강조하는 가격전략을 세웠다. 그리고 이전부

터 오래동안 뉴욕시의 공립학교, 음악학교, 도서관에 카네기홀의 교육프로그램

을 홍보하고 섭외해 온 교육담당부서를 재조직하여 잠재하고 있는 가족관객을

집중적이고 효율적으로 공략할 수 있는 조직으로 전열을 다듬었다.

드디어 콘서트공연이 있는 당일날, 교육받은 자원봉사자들은 빨간 장식띠를

두르고 낯설은 체험에 긴장한 가족관객들이 카네기홀을 집처럼 편안하게 느낄

수 있도록 배려했다. 출연자들은 무대 오른쪽에서 등장하지 않고 관객석 뒤쪽

에서 악기를 부르며 무대쪽으로 나가고 과장된 모습으로 연주하는 등 새로운

무대매너로 격식을 깨뜨리고 보다 관객에게 가까이 갈 수 있는 시도를 꾀하기

도 했다.

카네기홀의 1995- 1996년시즌동안의 가족관객을 위한 콘서트 주제인 <멜로

디(Melody )>룰 한시간동안 흥겨운 분위기에서 풀어낸 프로그램은 영상매체를

동원하는 다양한 방법으로 주제를 전달하면서도 예술의 품격을 잃지 않았다.

공연이 끝난 뒤, 로비는 좋았다. , 극장이 멋있다. 고 감탄을 연발하며 뛰

어다니는 어린이들과는 달리 신중하고 조심스럽게 공연평을 하는 부모들로 메

워졌다.

카네기홀의 디렉터 Judith Arron은 카네기홀은 메트로폴리탄, 필하모니오

케스트라, 링컨센터와는 다릅니다. 다시 말하면 카네기홀만이 할 수 있는 일이

따로 있다는 거지요. 우리는 우리가 놓치고 있는 어린이관객들과 그 부모들이

다음 세대의 예술애호가로, 카네기홀의 고정관객이 될 수 있도록 노력하고 있

- 65 -

<그림7> 수제(手製)악기의 실연을 지켜보는 어린이관객들

습니다. 아울러 그는 자녀와 부모들이 집으로 돌아가서 같이 공유했던 예술

체험을 서로 이야기하는 교육적 효과도 기대했다.

본 보고서에서 소개하는 필하모니오케스트라, T heatre Ⅳ의 프로그램과 더

불어 카네기홀의 가족프로그램들은 미래의 극장을 지키기 위해서는 한명의 천

재연주자보다는 극장을 채워 줄 관객들을 키우는 일이 더 중요하고 어렵다는

것을 보여 준다.

- 66 -

3 . T h e atre Ⅳ의 프로그램차별화 전략

본 보고서에서 T heatreⅣ(이하 극단 이라 한다)27)를 소개하고자 하는 배경

에는 단순한 마케팅성공사례로 제시하기 보다는 우리나라의 사회문제중 하나

로 뽑히는 청소년문제에 대한 예술계의 해결의지를 북돋기 위한 의도가 더 크

다.

특히 여중생의 임신과 출산, 청소년 마약중독, 어린이 성폭행 등 과거 우리

나라에서는 상상하기 힘들었던 문제들이 터지면서 사회 각계에서는 이러한 충

격적인 사건들을 어떻게 다루어야 할지 아연해하기만 하고 원인만을 분석하는

데 급급한 실정이다. 예술계도 뽀족한 수가 없기는 마찬가지이다. 기껏해야 유

치원에 다니는 어린이들을 위한 인형극, 입시가 끝난 수험생들을 위로하는 예

술행사, 청소년들의 방황을 다룬 연극이 전부라 해도 과언이 아닌 예술계가

언제까지 이러한 사회문제와 어린이, 청소년관객들을 무시할려는지 우려하지

않을 수 없다.

이미 짐작했듯이 이 극단에서 공연하는 프로그램중에서 가장 괄목할 만한

성과를 거두었던 작품들은 어린이 성폭행, 청소년 범죄와 관련되어 있다. 단순

히 연극적인 흥미차원에서 제작된 것이 아니라 문제 해결을 위한 제안이 극중

에 응축되어 연극의 교육적인 기능에 충실하다. 여기서는 관객개발의 방법론

적 측면보다는 쉽사리 이야기할 수 없는 예민한 문제를 어떻게 무대위에 올리

는지, 관객에게 어떠한 영향을 미치는지를 살펴 보고자 한다.

1975년 질적으로 우수한 교육적인 연극을 지향하는 비영리연극단체로 출범

한 극단은 1982년에 버지니아 지방자치단체와 같이 어린이성폭행을 다룬 작품

을 제작할 것을 결정하고 2,000불을 지원받았다. 여기서 탄생한 작품이 <Hugs

and Kisses >로 성폭행을 당한 한 소녀의 이야기를 다룬 이 연극은 현재까지

미국 전역에서 백만명이 넘는 어린이와 가족들에게 보여져 명실공히 극단의

대표작이 되었다. 그리고 이 연극을 통해 극단 자신도 이전보다도 더 분명한

목적 - 사회의 이슈를 무대에 올림으로 그 이슈로 말미암은 압박과 피해를 받

27) 주소 : 114 West Broad Street , Richmond, Virginia 23220.

- 67 -

은 청소년과 어린이들을 돕자- 을 가지게 되었다.

우선 <Hugs and Kisses>의 내용을 간략하게 살피면 극중에서 성폭행을 당

한 한 어린 소녀가 신뢰할 수 있는 어른을 찾아 도움을 구하는 과정이 줄거리

의 기둥이다. 배우들은 어린이 관객에게 마음에만 담아두지 마세요. 여러분의

주위에서 믿을 수 있는 어른을 찾아 보세요.(믿을 수 있는 어른이란 이런 사

람이다라는 것을 극중에서 보여준다.) 그리고 여러분이 겪은 일을 이야기하세

요. 그럼 도와줄 꺼예요. 라고 말한다. 이 연극은 가족, 이웃, 친척어른에게 성

폭행을 당한 어린이는 본능적으로 자신이 사실을 이야기할 경우 일어날 파문

을 직감하기 떄문에 비밀로 간직하게 되고, 결국은 가해자인 어른은 이를 악

용해 성폭행을 반복하는 악순환이 되풀이된다는 사실을 너무도 잘 알았다. 그

래서 극단에서 이 연극을 통해 어린이관객에게 전하는 메시지는 숨기지 마세

요, 이야기하세요. 라는 간곡한 설득이다.

연극에 대한 흥미 이상의 가치를 전달하고자 한 극단의 노력은 헛되지 않았

다. 미국 전역에서 공식적으로 보고된 경우만 하더라도 이 연극을 본 후 3,000

명이상의 어린이들이 자신이 겪은 성폭행을 털어 놓았다. 전국적으로 큰 화제를

몰고 온 이 연극은 현재까지도 미국 각지역을 누비며 순회공연을 하고 있다.

<Hugs and Kisses >가 국민학교 5학년 어린이들까지를 대상으로 한다면,

< Dancing in the Dark> , < Walking the Line>은 7학년에서 12학년까지의 청

소년들을 대상으로 하는 대표작이다. < Dancing in the Dark>는 청소년 혼전

임신을 통해 성적 책임을 이야기하는 작품으로 자칫 고루할 수도 있는 화제를

첨단기술을 동원하여 풀어 나간다. 한 고등학교에서 언론학수업을 듣는 학생

들이 친구들의 성(性)에 대한 태도를 취재하여 비디오로 담아가는 과정을 통

해 청소년의 언어로 청소년 문제에 현실적으로 접근한다. 그래서 섹스를 하지

말라고 꾸짖어 반발을 일으키는 것이 아니라 자신의 육체는 자신이 책임을 져

야 하는 문제라는 것을 강조하여 공감을 일으키고자 한다.

<Walking the Line>은 우리에게도 익숙한 청소년 약물중독, 마약중독에 대

한 이야기다. 이 연극의 메시지는 약물과 마약은 절대 안된다 라고 분명하게

말한다. 청소년들이 마약이나 약물에 빠지게 되는 동기 대부분이 또래집단에

서 따돌림받을까봐 하는 두려움이며 이번 한 번만 하는 생각으로 같이 어울려

- 68 -

한 것이 되돌이킬 수 없는 길로 빠지게 되는 것을 보여 주는 이 작품은 청소

년관객에게 그 두려움의 실체를 보여주고 효과적으로 거절하는 방법을 보여

준다. 그리고 친구, 가족, 지역기관에서 어떻게 도움을 받을 수 있는지 가르쳐

준다.

<그림8> <Hugs a nd Kis s e s >의 한 장면

위의 세작품 외에도 고전을 현대적 감각에 맞추어 올린 작품들, 학교 수업

내용에 맞추어 제작한 연극, 지역사회의 이슈를 무대로 이끌어 올린 여러 작

품들이 있다. 그러나 T heatreⅣ가 미국 전역에서 괄목할 만한 어린이극단으로

인정받고, 버니지아주에서는 가장 관객규모가 크고 탄탄한 예산규모를 가진

극단으로 자리잡을 수 있었던 데에는 쉽게 할 수 없는 작품을 고정레퍼토리

고 갖고 있기 때문에 가능했다.

변변한 청소년극단이 없는 우리나라에 이런 전문극단이 나올 수 있기를 다

시 한 번 기대해 본다.

- 69 -

4 . 프랑스 < 문화의집 > 의 지역예술활성화 전략

프랑스가 예술의 나라 라 불리우는 데에는 국가적으로 문화예술을 활성화시

키고자 하는 정책과 다양한 노력이 어울러져 온 배경에서 그 이유를 찾아도

무리가 아니다.

특히 본 보고서에서 살펴 보고자 하는 <문화의집>은 초대 문화성 장관이었

던 앙드레 말로에 의해 건립되어, 지역주민들에게 문화적인 자긍심을 고취시

키고, 직접 참여하도록 유도하는 예술정책의 모범으로 다른 국가에 소개되기

도 했다. 우리나라에서도 <문화의집>에 대한 관심이 증대되고 있다. 대표적인

예로 1996년 2월에 발표한 <문화복지 기본 구상>은 <문화의집>을 도입하여

문화소외지역을 중심으로 2001년까지 100개, 2011년까지는 3,700여개를 세우겠

다는 계획을 포함하고 있다. 그런데 이러한 관심의 대부분이 <문화의집>의

예술적 기능과 사회적 기능에 치중되어 경영 부분이 소홀하게 다루어지는 경

향이 있다. 여기서는 뒤에 민간예술단체 주도의 지역예술활성화의 사례로 소

개한 T heatre for the New City와 짝을 지어 국가주도의 예술활성화는 어떻

게 추진되는 것이 바람직한지 그 단서들을 찾아 보자.

무엇보다도 <문화의집>의 성공요인으로 적극적인 재정운영을 뽑을 수 있

다. 국가에 의해 설립된 시설임에도 불구하고 공공기관이 가지기 쉬운 비효율

성과 보수성에 함락되지 않고 혁신적인 경영방법을 도입하고 있을 뿐만 아니

라, 예술적인 식견을 가지면서도 경영마인드를 가진 전문예술경영인이 관장으

로 임명되어 <문화의집>이 제 구실을 하는 데 이바지한다.

<문화의집>은 국가와 지방정부가 시설을 소유하는 대신, 각 <문화의집>이

각기 자체의 정관과 조직을 가지고 독자적으로 운영한다. 초기에는 중앙정부

와 지방정부가 모든 예산을 책임졌으나 현재는 중앙정부가 예산의 50%, 주정

부와 시(市)의 지방자치단체가 30%를 차지하고 나머지는 자체수입과 후원회

비로 충당한다. 그래서 <문화의집>에 대한 지방정부의 지원이 늘어가는 반면

에 중앙정부는 지명도가 낮은 예술가의 작품제작비나 공연비, 흥행성이 낮은

순수예술 창작활동비를 부담한다.

- 70 -

현재의 <문화의집>으로 정착되기까지는 적지 않은 시행착오가 있었다. 앙

드레 말로에 의해 주도될 당시에는 복합적인 기능을 수행할 수 있는 종합문

화예술기관 으로서의 성격이 강했다. 그러나 재정 부담을 덜기 위한 과도기 단

계를 거쳐 지금은 각 <문화의집>이 종전같이 획일적이 아니라 독자적으로 운

영되고, 다양한 예술체험을 제공하기 보다는 한가지, 또는 두세가지의 장르에

중점을 두어 전문적이고 독특한 예술체험을 할 수 있는 프로그램을 개발하는

추세로 변화되어 왔다. 실제로 <랭스 문화의집>은 현대조명 기술을 각 예술

장르와 접목하는 시도로, <그르노블 문화의집>은 연극와 무용전문 프로그램

으로 각기 고유성과 개성을 자랑한다.

앞에서도 이야기했듯이 <문화의집>은 독자적으로 운영되어 재정 운영도 각

<문화의집>의 책임이다. 정부와 지방자치기관으로부터의 제한된 지원 이외에

는 스스로 충당해야 하기 때문에 수입의 대부분을 차지하는 티켓판매수입, 즉

관객유치에 적극적이지 않을 수 밖에 없다.

먼저 관객개발 부분을 살펴 보자. 우선 효과적인 관객관리를 위한 일차적인

방법으로 회원카드를 작성하여 활용한다. 회원카드는 일년전에 확정된 프로그

램에 대한 예약을 받을 때 작성된다. 주소, 취미, 희망, 선호도 등이 기록된 회

원카드를 참고하여, 수시로 행사안내 자료를 보내 예술체험에 대한 지속적인

관심을 유도한다.

개인회원카드 외에도 지역사회의 기업, 학교, 단체 등을 책임지는 담당자와

단체관객카드도 별도로 두어 수시로 전화, 방문하고 각종 자료를 보내 고정관

객을 늘리는 데 온 노력을 기울인다. 이렇게 개인, 단체관객을 통한 프로그램

별 예약률이 대충 윤곽을 드러나는 단계에 이르면 예약률이 부진한 프로그램

을 집중적으로 홍보한다. 대중매체를 통한 광고 및 홍보, 도로, 전철역 등의

벽보판에 붙인 포스터 등이 흔히 쓰이는 방법으로 프로그램들간에 균형을 이

룰 수 있도록 유연하게 대처한다.

<문화의집>의 관객관리는 여기서 끝나지 않는다. 일년동안 한 번이라도 관

람한 관객에게는 다음 프로그램, 내년의 프로그램에 다시 참여할 수 있도록

지역에 따라서는 티켓할인과 좌석배치시 우선권을 주는 등 철저하고 세심한

배려를 한다. 이런 관객관리가 가능하기 위해서는 전담 부서가 반드시 필요한

- 71 -

데, 평균 4- 5명의 전담직원을 둔다.

각 <문화의집>의 조직과 기구가 약간씩 다르지만 공통적으로 갖추는 것으

로 운영협의회 28)가 있다. 운영협의회는 지방자치단체 관계자와 저명인사들로

구성되어 있으며 모두 비상근이다. 운영협의회는 운영사항 전반에 관한 심의

및 의결을 맡아 하지만 거의 대부분 관장의 결정에 간섭하지는 않는다.

관장은 운영협의회에서 후보자 가운데서 선출하여 추천한 자를 국가에서 인

준함으로 임명된다. 임기는 2년- 3년으로 현 관장의 임기가 만료될 때에 관장

이 되고자 하는 자는 누구나 <문화의집> 운영계획서를 소신껏 작성하여 운영

협의회와 국가 관련부서에 제출한다. 제출된 운영계획서를 검토, 심의한 운영

협의회와 국가는 지원자의 자질과 의지 등을 고려하여 가장 적합하다고 인정

된 자를 후임관장으로 임명한다. 이렇게 관장을 임명하는 과정은 국가가 일방

적으로 임명하지 않고 공개적으로 경선하여 관장을 선출함으로 <문화의집>의

독자성을 보장하는 데 기여한다.

운영협의회와 국가는 관장을 임명한 후에는 관장의 임기동안에 일체 간섭을

하지 않는다. 이러한 여건 하에 관장은 <문화의집>의 재정권, 인사권을 행사

하고 경영에 관련한 모든 일에 책임을 지게 된다. 재임을 희망하는 경우에도

자동적인 재임명은 없고, 다른 지원자들과 똑같은 조건하에서 운영계획서를

제출하여 심사를 받아야 한다.

조직기구 또한 각 <문화의집>의 형편에 따라 조금씩 다르지만 대개의 경우

에는 총무부(혹은 관리부), 기획·창작부(또는 운영·제작부), 기술부, 섭외·

고객관리부(혹은 홍보부) 둥 4개의 부서로 이루어져 있다. 운영협의회를 제외

한 조직 구성원들은 다음과 같으며 기구조직표는 다음 장에 있다.

관장

부관장

기술감독

28) 여기서 말하는 운영협의회는 자문위원과 다르다. 대부분의 경우 <문화의집>은 외부인사로

구성된 자문위원회를 두고 있지 않은데 이는 자문위원회가 긍정적인 역할보다는 불필요한 간섭

과 아집을 강요함으로 부정적인 영향을 더 미친다는 지난 경험에서 비롯된다.

- 72 -

관리부 : 조명감독, 음향감독, 무대감독, 기계기사. 전기기사. 영사기사

작업부 : 작업실장, 부작업실장

시설유지부 : 청소부

경비원

섭외 : 단체담당관

운영사무국 간사

회계직원

대민봉사부 : 대민담당관, 부대민담당관, 여자안내원

출납직원

교환수

홍보담당관

비서실

그래픽담당자

인쇄기사

우편물 담당직원

연극 담당관

전시 담당관

- 73 -

<표8> 문화의집 조직기구표

관 장

부 관 장

기술감독 섭외 운영사업국 홍보담당관 연극담당관

관리실 회계 비서실 전시담당관

작업실 대민업무 그라피즘 사진자료담당관

시설유지과 출납계 인쇄소 사운드라이브러리

경 비

사 무 제작자대표 출판담

사진자료 담당관

음향자료실 담당관

도서실 사서

출판 담당관

각 부서가 담당하는 역할은 그 부서의 명칭에서 충분히 추측할 수 있는 일

들이다. 총무부는 일반관리와 예산, 회계, 인사를 담당하고 프로그램제작이 원

할하게 진행될 수 있도록 최대한의 행정지원을 아끼지 않는다. 기획·창작부

는 자체기획 프로그램의 제작 및 판매, 타 예술기관이나 단체에서의 작품 섭

외, 프로그램 계획 및 조정 등을 맡아 한다. 기술부는 건물과 기자재 관리한

- 74 -

다. 마지막으로 섭외·고객관리부는 앞서 이야기했듯이 고객카드 작성 및 관

리, 홍보, <문화의집> 이미지 관리 등을 책임진다.

위의 일들을 맡아 할 직원들은 국가나 지방자치단체에 소속된 공무원이 아

니라 관장에 의해 임명된 민간인들이다. 즉 관장은 각 <문화의집>의 재정형

편과 특성에 맞게 필요한 인력을 채용한다. 대부분의 경우 상근직원이 30명

- 60명 정도의 규모이며 특별한 프로그램일 경우 임시직원을 둘 수 있다. 여기

서 눈여겨 볼 만한 점은 기술부 직원은 3개월동안의 수습기간을 거치고 난 뒤

에야 채용여부가 결정된다는 통례다.

또 <문화의집>의 특징으로 전속예술단체를 두고 있지 않다는 점을 뽑을 수

있다. 그래서 <문화의집>에서 자체기획할 경우에도 프로듀서시스템29)으로 진

행되어 막대한 고정경비로 인건비가 소요되지 않는다는 이점을 누리고 있다.

여기서 우리의 궁금증을 일으키게 되는 프로그램을 살펴보지 않을 수 없다.

프로그램을 채우는 내용은 각 <문화의집>마다 다르다. 각 <문화의집>이 독

자적으로 모든 프로그램의 기획과 제작, 공연 및 전시일정 등을 결정하기 때

문이다. 일년전에 일정이 잡히고 평균 주 3- 4회의 공연, 전시프로그램이 <문

화의집>을 채운다.

앞에서도 이야기했지만 <문화의집>은 전속예술단체를 두지 않기 때문에 프

로그램을 제작할 경우 관계부서에서 작품을 선정하고 연출가를 섭외하면 연출

가가 출연자를 선발하여 공연을 준비한다.

프로그램을 개발하고 연간프로그램일정을 수립할 때는 사전에 관객조사를

한다. 관객카드의 정보도 분석의 대상이 된다. 지역주민의 문화욕구도 면밀히

분석하여 성향을 파악한다. 모든 정보의 분석결과는 프로그램 개발과 조정에

반영된다. 그러나 여기서 중요한 점은 프로그램을 결정할 때의 기준은 어떤

프로그램이 더 예술적인 가치를 지녔는가며 이 프로그램에 참여하는 예술가의

최선의 노력을 요구하지, 결코 관객의 취향이 절대적으로 좌지우지하는 것은

아니다(본 보고서에서 주장하고자 하는 마케팅개념과 일치한다).

무엇보다도 괄목할 만한 사실은 <문화의집>이 대관을 하지 않는다는 점이

29) 연출가가 결정되면 오디션을 거쳐 출연자를 뽑아 계약을 하고 공연을 준비한다. 공연이 끝

나면 모두 해산한다.

- 75 -

다. 특히 문예진흥원 문예회관 대극장, 소극장과 견주어 볼 때 더욱 두드러진

다. 각 <문화의집>이 자체적으로 기획하고 제작하는 프로그램은 연간 2- 3편

이다. 그런데도 각 <문화의집>이 300회 이상의 공연, 전시실적을 보일 수 있

었던 것은 외부에서 제작된 프로그램들중에서 선정하여 유치하기 때문이다.

그러나 <문화의집>이 하는 방법이 단순한 <대관>은 아니다. 다른 예술기관

이나 단체에서 제작한 프로그램을 올릴 때에 대관료를 받는 것이 아니라 <문

화의집>에서 그 외부기관, 단체에 지불을 한다. 그대신 <문화의집>이 관객유

치 및 홍보를 책임지고 티켓판매수입을 차지한다. 반대로 그 <문화의집>에서

자체기획, 제작한 작품이 호평을 받아 다른 <문화의집>이나 외부 예술기관

의 무대에 올라갈 수도 있다. 적절한 표현이 될 수 있는지는 모르지만 프로그

램을 팔고 사는 풍토가 자리잡았다고 할 수 있겠다. 아직까지 우리나라에서는

익숙치 않은 모습이나 지방의 문화예술기관과 연계하여 추진한다면 긍정적인

결과를 기대할 수 있으리라 본다.

마지막으로 재정면을 살펴 보자. 문화예술분야에 대한 정책의 모범으로 소

개되는 프랑스이지만 여느 나라와 마찬가지로 정부의 지원은 한계가 있기 마

련이다. 프랑스의 경우 1990년대에 들어서부터야 국가 총예산중 1%(우리나라

돈으로 따지면 약 1조원이다)를 문화성에 할애했지만 더 이상 증액되기는 어

려울 것으로 전망되고 있다.

따라서 <문화의집>의 재정운영도 만만치 않는 문제로 부상될 수밖에 없다.

재정규모에 따라 인력의 수준과 프로그램의 모양새와 질이 좌우되기 때문이

다. 이러한 재정문제를 다루기 위해서는 순수예술인보다는 예술과 경영이라는

이질적으로 보이는 두 세계가 조화를 이룬 예술경영인이 관장으로 더 반겨지

지 않을 수 없다. 나아가 관장을 중심으로 모든 직원이 관객관리를 통한 티켓

판매와 고정관객확보, 잠재관객개발, 수준있고 참신한 프로그램제작 및 판매

등으로 마케팅을 한다. 특히 정부가 획일적인 지원형식에서 탈피하여 각 <문

화의집>의 특성과 프로그램에 따라 차별지원함으로 정부를 대상으로 한 마케

팅도 적극적으로 추진된다.

국가의 지원, 자체사업수입 이외에도 개인이나 기업의 지원도 있다. 앞에서

잠깐 언급했듯이 <문화의집> 초기에 시도했던 후원회와 자문위원회는 각종

- 76 -

폐단으로 중단된 대신에 <문화의집>과 기업, 개인이 1대1로 접촉하여 후원을

얻어 내는 방법을 사용한다.

정리해 보면 <문화의집>은 국, 공립예술기관이나 비영리예술단체가 겪기

쉬운 정체성(停滯性)을 극복할 수 있는 가능성을 보여 준다. 미국이 NEA를

폐쇄하기로 한 극단적인 방법으로 예술기관, 단체의 자립을 촉구했다면 프랑

스는 몇번의 시행착오를 거쳐 점진적으로 예술기관의 자립에 대한 의지와 필

요를 유도했다고 할 수 있다. 결국 예술기관이나 단체의 활발한 활동은 예술

인만의 의지뿐만이 아니라 정부, 기업이 서로 협조해야 가능하다는 사실을 다

시 확인해 보게 된다.

5 . T h e at er for th e N e w City 의 지역밀착 전략

T he T heater for the New City (이하 T NC라 칭한다)30)를 한마디로 설명하

라 하면, 다민족사회인 뉴욕의 정서를 대변하는 종합예술공간이라 할 수 있다.

이 극장을 드나드는 관객 대부분은 브로드웨이 뮤지컬에 보러 오는 관객처

럼 그 옷차림이 화려하지 않다. 높은 빌딩과 교통체증, 사람들이 바쁘게 오가

는 뉴욕 중심부와 버스로 고작 십분거리에 있는 이 동네는 낡은 건물들이 대

부분으로 주민들 대부분이 저소득층인 남미이주민들과 흑인들이다. 한낮에도

거리를 왕래하는 사람들은 노인과 젊은이들로 한산하고, 밤에는 동네의 골목

에 몰려 있는 나이트클럽에서 쏟아져 나오는 젊은이들로 광기의 거리가 된다.

맨하탄의 남부에 위치한 이 극장은 극장 입구에서부터 우리가 극장에 가지

고 있는 고정관념을 깬다. 극장의 간판을 찾지 못해 그 앞을 그냥 지나치기

쉽상인 이 극장에는 깨끗한 천으로 싼 푹신한 좌석도 없고, 사진과 글이 보기

좋게 편집된 프로그램이나 전단도 만들지 않는다. 그러나 아무 때고 들어가

보면 결코 텅 비어 있는 법이 없다. 귀걸이, 코걸이를 하고 보란색, 노란색, 빨

간색 등 울긋불긋한 색으로 염색한 머리카락, 저승사자같이 굵게 그린 검은

30) 주소 : T heater for the New City , 155 Fir st Avenue, New York, NY 10003.

- 77 -

아이라인, 축 늘어지고 찢어진 청바지와 배꼽티, 검은 립스틱을 바른 젊은이들

몇몇이 모여 잡담하고, 한 구석에 있는 낡은 소파에는 한 노인이 의자 옆에

빵과 맥주를 놓고 신문을 읽고 있다. 극장에 들어가자마자 있는 사무실은 그

내부가 훤히 보여 머리가 벗겨지고 배가 나온 극장장인 George Bartenieff의

모습을 언제든지 발견할 수 있다. 책상 두 개로도 꽉 차는 좁은 사무실을 돌

아 다니던 극장장은 사무실앞에 있는 나무책상위에 놓은 전단을 들추어 보는

관객(지나가다 극장안에 있는 공중전화를 이용하려고 잠깐 들어온 행인도 있

다)에게 불쑥 인사말을 건네기도 한다.

1970년에 한 교회건물을 빌어 시작된 T NC는 1986년 뉴욕시 보건부에서 창

고로 사용하다 폐기한 창고를 사들여 지금의 극장으로 개조했다. 개조한 뒤에

도 창고의 분위기는 여전히 남아 있는 극장의 널찍한 내부에는 구간을 나누는

벽과 계단이 없다. 장애가 있는 관객이 자유롭게 이동할 수 있게 하기 위한

배려에서다. 입구에 들어서면 왼쪽에는 사무실이, 오른쪽에는 낡은 소파와 침

대, 책꽂이, 책, 옷, 옷걸이 등이 있다. 이 중고가구와 물건을 원하는 사람은

아주 저렴한 가격에 사갈 수 있다. 극장이 지역사회의 물물교환시장으로서의

역할까지 하는 것이다. 좀 더 안으로 들어가면 왼쪽으로는 무대와 100석 정도

의 좌석이 있는데 큰 커튼으로 둘러져 있어 공연때는 다른 공간과 분리될 수

있다. 오른쪽에는 캬바레가 있다. 피아노와 몇 개의 테이블과 의자, 조그만 바

가 있는 이곳에서 관객, 극장방문자들만 아니라 지역주민들이 모임을 가질 수

도 있다. 안으로 더 들어가면, 갤러리와 커피와 음료를 마실 수 있는 카페, 리

허설을 할 수 있는 공간, 240석 규모의 극장이 있다.

일순 어수선해 보이는 극장이 마냥 놀고 먹고 마시는 공간만은 아니다. 뉴

욕의 Off- Off Broadway에서 인정받는 T NC만의 고유성과 선도성은 그 프로

그램에 있다. 먼저 이 극장의 무대를 통해 매년 30- 40편의 새로운 창작극들이

선보인다. 신인극작가뿐들만 아니라 남미극작가, 여성극작가들에게 무대를 개

방하여 전위적인 작품이 관객이 없을 것이라는 이유로 거절하지 않는다. 그리

고 11명의 예술가들과 선생들이 지역의 고등학생들에게 극작, 연기, 음향, 조

명, 연극제작 등을 가르치고, 참가학생들은 공동작업을 통해 자기들이 만든 작

품을 실제로 무대에 올리는 교육프로그램(Schools for New T heatre)도 주요

- 78 -

사업이다. 이 프로그램은 지역사회의 대부분을 차지하고 있는 흑인, 남미 청

소년들이 백인중심의 사회에서 자기의 목소리를 지키면서 살 수 있는 방법을

같이 궁리하고자 하는 시도이기도 하다.

여기서 잠깐 T NC의 목적과 목표를 살펴 보자. 1970년 창립때부터 지금까

지 변하지 않은 분명한 사업목적을 보면 철저하게 지역사회중심을 지향하고

있음을 알 수 있다.

새롭고 혁신적인 극장을 지향하는 공연문화의 중심으로서 지역사회

와 그 지역의 실험적인 연극인들에게 개방한다.

창작극과 신인극작가들을 육성한다.

극작가, 실험적인 연극인, 지역사회의 관객이 서로 교류할 수 있는 다

리여야 한다.

상업적인 성공에 대한 압박과 기대에 연연해 하지 않고 새로운 비전이

숨쉴 수 있는 창조적인 공간이여야 한다.

극장이 지역사회에 더 가까이, 지역사회가 극장에 더 가까이 올 수 있

는 행사들을 마련한다.

- 79 -

지역사회에 더 가

까이 가기 위한 노

력으로 매년 거리

퍼레이드3 1)(그림참

조), 여름동안 공원

에서 하는 무료연

극, 인디언축제32)등

을 한다. 이 연례행

사들은 지역주민들

만이 아니라 뉴욕

시민 모두가 기대

하는 행사로 자리

잡았다.

<그림9> T heatre for the New City의 거리 퍼레이드

앞에 열거한 사업들이 현실적으로 가능하기 위해서는 사업수입의 8배가 넘

는 후원수입이 있어야 하는데, 예술적이라기 보다 정치적인 성격이 더 강한

이 극장에 대한 신뢰와 애정을 가진 후원자들이 많다. 이 후원에 힘입어 T NC

는 무료티켓 프로그램(Free T icket Program )을 추진한다. 매년 5,000여장이

넘는 무료티켓을 노인, 저소득층가족, 청소년들에게 나누어 언제든지 극장으로

올 수 있도록 초청한다.

31) 거리퍼레이드로 Hallow een Gala and Ball, Christmas Pageant가 손꼽힌다.32) Annual Native American Dance Concert and Pow Wow , Annual Ecological F estival이라

불린다.

- 80 -

6 . 버밍엄종합극장의 판매 전략

버밍엄시는 영국 중부지방에 있는 산업도시이며, 110만 인구를 가진 대도시

다. 영국에서는 런던 다음으로 큰 도시로 대학 및 연구소 등 여러 교육기관들

과 박물관, 도서관 등이 있으며, 연극과 교향악단의 활동도 끊이지 않는다.

특히 버밍엄시에서 가장 큰 극장인 버밍엄종합극장(Birmimgham Hippodrome

T heatre)은 버밍험 시민들에게 다양한 공연예술 행사들을 제공한다. 버밍엄종

합극장은 비밍엄 시의회 소속으로, 종합극장 신탁회사가 극장건물을 임대하여

운영한다. 무엇보다도 시정부의 보조가 없기 때문에 극장의 책임자는 상업적

인 측면도 고려하여 경영해야 한다.

버밍엄종합극장은 자체적으로 공연을 제작하지 않고 대관형식으로 운영한

다. 자체 공연제작으로는 버밍엄왕립발레단의 공연만이 있다. 그래서 버밍엄종

합극장에서는 지방이나 외국 순회공연을 하는 공연예술단체들을 초청하여 연

간 프로그램을 계획한다.

따라서 버밍엄종합극장은 연출가, 배우, 스텝 등의 전문인력들과 무대장치,

의상제작실 같은 제작시설을 갖추고 있지 않다. 극장측에서 보면 공연제작에

소요되는 경비지출을 아낄 수 있고, 이미 외지에서 공연되어서 그 예술적 성

과의 윤곽이 어느 정도 드러난 작품들 가운데서 선정해서 초청, 구체적인 공

연계획을 잡기 때문에 버밍엄종합극장에서의 공연 성패도 예측할 수 있다는

장점이 있다.

그러나 버밍엄종합극장이 대관만 한다고 극장시설에 소홀해 하는 것은 아니

다. 유수한 예술단체들을 자신있게 초청하기 위해 여러 번 개조수리를 하여

전문가들도 찬탄해 마지 않는 무대와 1970석의 객석을 갖추었다.

공연단체들에게 지불하는 공연료는 입장권 전체판매액의 3/ 4으로, 극장측은

나머지 1/ 4을 갖는다. 그러나 각 공연단체와의 계약때마다 여러변수가 있어서

항상 이 비율이 적용되는 것은 아니다. 극장측이 공연단체에게 개런티를 지불

하는 경우에 극장측은 입장권 총판매액에서 이 개런티를 제외한 나머지 금액

을 가진다. 또 공연단체에게 최소 개런티를 보장하거나, 입장권 총판매액의 몇

%라고 정하여 지불하는 방식이 있다. 그외에도 공연단체가 프리미엄을 요구

- 81 -

하고, 나머지 입장권 수입금을 배분하는 방식도 있다.

또 버밍엄종합극장은 경제적 부담을 줄이기위해 적극적인 판매활동을 한다.

앞에서도 잠깐 언급했듯이 버밍엄종합극장은 시정부의 지원금없이 운영해야

하므로 경제적 자립이 주요 과제다. 그래서 공연프로그램 계획시 예술성못지

않게 상업성도 심각하게 고려된다. 극장내의 조직도 경제적 자립이라는 주요

과제에 부응할 수 있도록 행정부를 중심으로 세 부분으로 나누어진다.

행정부 : 운영, 판촉(마케팅, 언론담당, 교육, 매표), 재정, 정책, 행정보조

무대부 : 스텝, 전기 및 전자기술자, 무대 안전요원

프론트 부서 : 극장의 매표소와 식당관리, 극장의 안전과 청소용역관리

여기서 주목할 만한 부서는 행정부내의 판촉팀이다. 재정적 자립이 절실한

버밍엄종합예술극장으로서는 이 판촉팀이 극장의 살림살이를 좌우한다 해도

과언이 아니다. 판촉팀의 예산은 극장의 이미지 개발 및 관리와 공연 지원에

쓰인다. 판촉팀에는 판촉팀의 책임자인 부장아래에 마케팅 담당자, 정보 담당

자, 언론 담당자, 매표소 담당자가 소속되어 있다. 마케팅 담당자는 대언론홍

보와 공연행사 프로그램, 극장소개 팜플렛 등을 제작하여 관객관리 및 개발에

주력한다. 정보 담당자는 우편발송 및 정리업무, 컴퓨터 정보처리, 공연과 관

련된 정보 관리를 맡는다. 언론담당자는 기자 시연회, 공연자료 준비 및 배포,

인터뷰 준비와 진행 등을 맡는다. 그리고 매표 담당자는 개인예매 시스템(우

편 및 전화예약)이나 단체예매 시스템(학교 혹은 연극클럽, 후원단체)을 관리

한다.

우리나라 지방도시의 문화예술회관들도 정부의 지원에 의존했던 경영형태에

서 극장의 재정적 자생력이 요구되는 시대적 변화를 겪고 있다. 이러한 추세

에 발맞추어 변화를 모색하고 있는 문화예술기관들에게 정부의 지원금없이도

효율적인 조직운영을 통해 재정자립을 이루고 있는 버밍엄종합극장은 좋은 참

고가 될 수 있을 것이다.

- 82 -

7 . 정동극장의 관객세분화 전략

정동극장은 95년 6월에 개관한 객석 400석의 중규모 공연장이다. 우리나라

최초의 극장인 원각사를 복원한 것으로, 지난 1991년 연극의 해를 맞아 연극

인들이 문화부에 1910년에 없어진 원각사를 되살려 달라고 요청하면서부터 건

립이 구상되었다.

처음에는 국립기관으로 설립되었으나 재원과 인력충원의 문제로 설립 이후

6개월동안은 국립극장에서 직접 운영하였다. 그리고 1996년 1월부터는 국립극

장 예술진흥회와 문화체육부의 계약에 의해 운영되고 있다. 이와 같은 운영방

식은 민간에 의한 위탁경영으로 우리나라에서는 처음으로 시도되었다.

민간에 의한 위탁경영으로 정착됨에 따라 줄곧 국고에 의존해 오던 정동극

장이 해결해야 할 일은 한두가지가 아니었다. 극장의 수익을 자율적으로 처분

할 수 있게 되었다는 긍정적인 측면과 더불어 국고에서 충당되었던 공연제작

비가 없어지는 어려움에 직면하였다. 또 공연장으로는 유리하다 할 수 없는

지리적 조건도 해결해야 할 난제 중의 하나였다. 덕수궁 뒷편에 자리잡은 정

동극장은 저녁이면 인적 드문 도시 한복판의 사각지대에 있기 때문이다.

위와 같은 어려움속에서 정동극장이 괄목할 만한 움직임을 보여줄 수 있었

던 중요한 요인으로 능력있고 의욕있는 극장장의 리더십을 빼놓을 수 없다.

무엇보다도 홍사종 정동극장장은 특색있는 프로그램 및 서비스를 기획하여 여

론의 관심을 집중시켰다.

우리에게도 잘 알려진 사실이지만, 정동극장은 생활의 일부로 자연스럽게

녹아 들어간 예술생활을 시도한다는 취지로 <차 한잔이 곁들어진 직장인을

위한 예술무대>를 마련했다. 뒤이어 예술계에서 소외되기 일쑤였던 30- 40대를

대상으로 <돌담길 추억이 있는 음악회>와 청소년을 대상으로 한 <재미있는

작은 창극>을 기획했으며 명절때에는 <청실홍실 티켓> , <효도문화티켓>이란

문화상품권을 만들어 하루만에 매진되는 뜨거운 반응을 얻었다. 이밖에도 틈

새시장과 틈새시간을 공략한 다양한 공연행사를 기획함으로써 성공을 거두고

있다.

- 83 -

정동극장이 기획한 행사 중에서 특히 주목을 받았던 몇몇 프로그램을 뽑아

보면 다음과 같다. 물론 앞으로 해결해야 할 난제들도 많다.

① 문화모임 기획

공연을 보며 친목을 나눌 수 있는 모임을 마련한다는 취지로 정동극장은 주

문자가 원하는 대로 식사와 공연프로그램을 짜서 제공하는 패키지 문화상품을

판매하고 있다. 문화 동창회 , 문화 향우회 등으로 불리우고 있는 이 행사는

1인당 2만원에서 5만원까지의 다양한 가격대를 구비해 식사 내용과 공연프로

그램 내용을 주문자의 요청에 따라 구성해 주고, 식사는 정동극장의 실내외

공간에서 할 수 있어 원할한 자리이동을 가능하게 했다.

대부분 모임이 호텔 연회장 아니면 대형 음식점에서 만나 먹고 마시는 것으

로 끝나는 경우가 많은데, 부담스럽지 않은 예술감상에다가 아득한 극장의 정

원에서 식사를 하는 정동극장의 문화모임은 유익하다는 호평을 얻었다.

실제로 서울 시립대의 김진현 총장은 50명이 넘는 신임교수들을 환영하고

교직원들과의 친목을 꾀할 수 있는 모임을 궁리하다가 정동극장의 문화상품을

이용했다. 정동극장은 서울시립대의 문화 교우회 를 위해 1시간 30분짜리 공

연과 4백명분의 스탠드 뷔페를 준비했다. 하성호가 지휘하는 서울팝스오케스

트라가 요한 스트라우스의 봄의 소리 왈츠 , 라벤더의 인 더 무드 뮤지컬 아

가씨와 건달들 등을 연주하고 가수 홍민과 성악가들의 노래도 분위기를 돋구

었다.

이러한 시간을 통해 예전 같았으면 수박겉돌 듯 끝나버릴 모임이 문화의 향

취를 듬뿍 느낄 수 있는 자리로 변화되었으며, 바쁜 일상 생활에 쫓기는 4,50

대들이 모처럼 즐거운 문화경험을 할 수 있는 기회가 되었다.

② 문턱낮추기 운동

정동극장은 공연장 찾기가 쉽지 않은 주부관객의 육아문제를 해결해 주는

놀이방 을 설치하여 좋은 반응을 얻고 있다. 지금까지 대부분의 공연장은 6세

이하 어린이의 공연장 입장을 금지해 왔기 때문에 어린 자녀를 둔 가족들은

자녀를 맡길 곳을 찾아야 했다. 대단한 각오가 없이는 공연장을 찾을 엄두가

- 84 -

나지 않는 주부관객의 고충을 이해한 정동극장은 국립극장과 예술의 전당에 이어

극장로비 한쪽에 놀이방을 설치하여 공연시간동안 어린이들을 돌보아 준다.

정동극장이 놀이방을 설치하게 된 배경에는 운영자 중심에서 관객 중심으로

바꾸자는 문턱낮추기 운동 이 있다. 입장권에서 볼 수 있는 주의사항을 강요

형에서 청유형으로 바꾼 것도 <문턱낮추기 운동>의 한 사례다. 공연장내에서

는 휴대용 무선전화기와 무선호출기의 작동을 중지시켜 주십시오. , 공연중에

는 객석을 출입할 수 없습니다. 등 명령하는 듯한 문구는 공연장에서 휴대용

무선전화기와 무선호출기의 사용하는 것은 옆자리의 관객에게 예의가 아닙니

다. 과 공연중에 객석을 출입하는 것은 원만한 공연진행에 방해가 됩니다.로

부드럽게 바꾸었다.

③ 정오의 예술무대

정동극장은 주변의 직장인들이 점심시간을 이용하여 저렴한 가격에 예술공

연을 즐길 수 있는 프로그램인 정오의 예술무대 를 마련하였다.

직장인 관객들은 오후 12시 20분부터 30분간 국립발레단, 합창단, 창극단 등

이 펼치는 공연을 부담없이 즐길 수 있었다. 직장인들은 각자 준비해 온 도시

락을 정동극장 쌈지마당에서 먹고 공연을 즐김으로 일부러 시간을 내지 않고

도 예술을 즐길 수 있는 일석이조의 잇점을 한껏 누렸다.

④ 국악- 전통장터

정동극장은 가야금 병창과 녹차, 그리고 메주바자 등 같이 한자리에 모이기

어려운 국악과 전통음식을 묶은 문화상품을 선보였다. <박범훈과 함께 하는

정오의 신나는 국악여행- 신토불이 국악장터> 프로그램이 대표적인 예로 국악

공연도 즐기고 시장도 볼 수 있는 기회였다.

장터는 쌈지마당에서 낮 12시를 전후해 3시간 30분간 섰다. 정동극장은 농

협중앙회와 공동으로 직판장을 개설하여 충북 청풍면의 메주, 화개장터의 감

잎차, 양평간장, 영월 고춧가루에 등 유명한 향토식품들을 내 놓았다.

또 티켓(2천원)을 사면 국립국악관현악단의 박범훈씨가 지휘와 해설을 하는

<신나는 국악여행>을 감상할 수 있었는데, 시간은 12시 20분에서 50분까지로 짧은

- 85 -

시간이지만 짜임새있게 꾸며 시장 분위기와의 흐름을 깨지 않게 배려했다.

<국악여행>은 생활과 예술의 자연스런 만남을 되살려보자는 의도로 메주를

담그는 시기가 음력 정월 16일과 2월 4일이라는 점에 착안해 양력으로 환산해

공연시기를 맞추었다. 또 정오시간대에 편성한 것은 가정주부들의 외출시간대

와 인근 직장인들의 점심시간을 고려해서다.

⑤ 문화 결혼식

정동극장은 96년 5월부터 예술과 결혼식이 결합한 문화결혼식 을 선보이고

있다. 신랑, 신부가 결혼예식을 올리고 하객과 함께 오케스트라, 국악 등 다양

한 공연을 감상할 수 있는 주문식 문화상품이다. <문화결혼식>에서 연주는

일반 결혼식에서처럼 축가만을 하는 들러리역할을 하지 않는다. 멘델스존의

결혼행진곡과 바그너의 혼례의 음악 등 주문자가 원하는 음악을 한시간동안

연주하여 모두 제대로 감상할 수 있는 기회를 제공한다.

실제로 5월 28일 낮 12시에는 회사원 이한포씨의 결혼식이 열렸는데, 정원

에 마련된 만찬과 더불어 공연무대에서는 6인조 그린브라스 실내악단의 연주

공연이 펼쳐졌다.

- 86 -

Ⅸ . 예술 페 스티 벌 마 케팅

1 . 예술페스티벌의 의의

본 연구에서 예술페스티벌을 다루게 된 배경에는 지역자치제가 자리잡기 시

작하면서 관광수입을 늘리고 삶의 질을 향상시키기 위해 지역을 대표할 수 있

는 예술페스티벌을 적극 추진하고 있는 추세에 부응하고자 함이 큰 작용을 했

다.33) 지금까지 우리는 적지 않은 예산과 인력을 동원하여 제법 성과가 있었

던 행사를 치루고도, 예술페스티벌에서의 마케팅에서 고려해야 할 정보들이

정리되지 않았거나, 정리되었다 해도 서로 교류되지 않아 다른 지방자치단체,

예술기관에서 활용되지 못하는 낭비를 심심치 않게 겪었다.

아울러 국제사회의 상호의존 경향이 활발하게 진행되면서 민족이나 언어를

초월한 커뮤니케이션의 수단으로 떠오르는 예술페스티벌의 영향력과 중요성이

더욱 강조되는 지금, 축적된 노하우를 같이 공유할 수 있는 분위기를 조성하

자는 것도 본 연구가 의도하는 바이다.

일본의 한 보고서34)에 의하면 매년 2,000여건의 예술페스티벌이 세계 곳곳

에서 열린다고 한다. 그 보고서가 작성될 당시 예술페스티벌이 가장 많이 열

리는 나라로 뽑힌 미국의 경우, 국가의 예술정책이 기틀을 잡으면서 비영리예

술기관, 단체가 급격히 증가한 1960년대에 창설된 페스티벌들이 오늘날에는

연 400여개에 이른다고 한다.35) 이는 문화선진국과 예술페스티벌의 상관관계

에 대하여 암시해 주는 바가 있다. 그것은 지역주민, 국민, 나아가 전 세계 인

류의 문화적 욕구를 충족시키면서도 다른 제2, 제3의 목적을 만족시키는 방법

33) 『지방자치단체의 지역문화축제 운영방안』(한국문화정책개발원,1995)에서 우리나라 지방문

화축제의 현황을 정리, 분석한 자료와 운영방안에 대한 도움말을 구할 수 있다.34) 일본 닛세이연구소에서 일본예술가회의의 위탁을 받아 1991년부터 4개년계획으로 세계예술

페스티벌에 관한 실태조사를 한 연구서를 1996년에 한국문화예술진흥원이 번역, <예술페스

티벌에 관한 실태조사>라는 제목으로 소개했다.35) 프랑스는 198건, 독일은 151건, 영국은 148건, 이탈리아는 120건의 예술페스티벌을 개최하고

있으며, 대부분 2차 세계대전을 전후로 창설되었다고 한다.

- 87 -

으로 중앙정부와 지역자치단체들이 예술페스티벌을 적극 장려하고 있다는 사

실이다. 1990년대에 들어서 우리나라에서도 국제적 규모의 예술페스티벌을 추

진하는 움직임이 활발해지고 춘천인형극제, 광주비엔날레, 부산영화제 등이 전

국적으로 화제와 관심을 불러 일으켰던 점을 상기한다면 문화선진국의 위상을

판단할 수 있는 잣대로 예술페스티벌이 차지하는 비중이 자못 크다는 것을 짐

작할 수 있다.

예술페스티벌의 규모와 역사, 그 내용과 목적은 다양하지만, 대부분 페스티

벌의 파급효과로 예술활성화, 새로운 예술창조, 지역경제진흥, 예술소비인구

저변확대 등을 손꼽을 수 있다. 특정예술 애호가, 전문가들만이 프로그램의 진

수와 가치를 제대로 음미하고 만끽할 수 있는 진지한 페스티벌이 있는 반면

에, 제한된 기간동안 국경과 인종을 초월한 다양한 예술세계를 고루 보여 줌

으로 예술가에게는 새로운 예술에 대한 가능성을, 관객에게는 새로운 경험과

즐거움을 주는 페스티벌도 있다.

본 연구에서 소개하고자 하는 아비뇽연극페스티벌, 링컨센타의 페스티벌, 홍

콩예술페스티벌, 부산국제영화제, 광주비엔날레, 춘천인형극제도 후자의 성격

이 강한 예술페스티벌이다. 특히 링컨센타의 페스티벌은 1996년에 처음 선보

인 것으로 예술기관에서 주최하는 페스티벌을 찾아 보기가 어려운 우리나라

예술기관에서 참고할 수 있는 최신자료로 보탬이 될 수 있기를 바라면서 진행

과정과 프로그램에 중점을 두어 정리했다. 특히 진행과정에서 논란의 대상으

로 떠올랐던 페스티벌의 성격과 목적에 대한 문제는 우리도 심심치 않게 겪을

수 있는 부분이다. 한편 광주비엔날레와 부산국제영화제는 각각 1995년, 1996

년에 처음 열린 페스티벌로 연구대상으로 삼기에는 무리가 있다는 지적이 있

었다. 그러나 시간과 인력, 자금이 충분하지 못한 상황에서 준비하면서 소홀히

하거나 미처 배려하지 못했던 마케팅활동을 지적하여, 다른 지방자치단체에서

시행착오를 줄이는 데 참고할 수 있는 정보로서의 가치가 있다는 판단으로 본

연구에 포함했다. 양 행사에 직접 관련하면서 광주비엔날레와 부산국제연극제

에 관련된 각종자료를 제공하고, 도움말을 준 관계자들은 다음과 같다.

부산국제영화제 : 오석근(부산국제영화제 사무국장)

- 88 -

이선영(부산국제영화제 홍보부장)

광주비엔날레 : 이호준(광주비엔날레 사무국장)

이달주(광주비엔날레 기획과)

전국적으로 인지도가 높은 예술페스티벌로 춘천인형극제도 있으나 이미 연

구대상으로 검토되어 나온 보고서36)가 있으므로 중복을 피하기 위해 여기서는

기존 보고서의 내용을 정리하고 최신 자료를 첨가하여 소개하고자 한다. 아울

러 서울에서 열리고 있는 연극, 무용 등 국제행사들은 본 연구가 수도권에 편

중되지 않게 하고자 제외했음을 밝힌다.

2 . 링컨센터페스티벌 96 (Lin c o ln Cen ter F e s t iv al 96 )

링컨센터페스티벌 96의 공식 명칭은 < Lincoln Center Festival 96>으로 여

기서는 페스티벌96 이라 부르기로 한다. 페스티벌96의 발단은 현재 링컨센터

사장으로 있는 Nathan Leventhal이 1984년 링컨센터에 부임한 이후로 줄곧

주요 과제로 삼아온 두가지를 동시에 만족시킬 수 있는 방법을 강구해 오다,

1992년에 구체적으로 그 방법을 구상한 데서 비롯된다. 그의 관심사는 링컨센

터가 휴지기인 여름에도 뉴욕시민의 일상생활의 일부로 활용될 수 있는 방법

과 링컨센터에 상주하고 있는 소속단체간의 상호협력관계를 증진할 수 있는

방법을 궁리하는 것이었다. 그의 아이디어가 3여년동안의 준비작업을 거쳐 공

식적으로 그 프로그램과 일정이 발표됨으로 현실화되기까지에는 많은 우여곡

절이 있었다. 우선 준비단계때부터 링컨센터 이사회와 상주단체들은 페스티벌

96의 등장으로 NEA예산감축으로 인한 지원감축, 경제불황으로 인한 기업의

지원 감소 등 악재가 겹쳐 가뜩이나 위축되어 있는 재원조달이 더욱 어려워질

것을 우려하고 거세게 반발했다. 이에 맞서 Leventhal은 페스티벌96을 통해

티켓판매수입뿐만이 아니라 여름동안 놀려 두는 링컨센터를 활용하여 대관수

36) <춘천인형극제의 지역경제,사회문화적 효과> , 한국문화정책개발원, 1995.

- 89 -

입도 생김으로 오히려 새로운 수입원이 창출된다고 강조했다. 결국 기존의 시

리즈프로그램이 중단되고, 이사회와 상주단체간의 절충을 거쳐 당초 계획된

140만달러 규모의 예산은 85만달러로 대폭 삭감되었다. 페스티벌96에 들어가

는 경비중 55만달러는 IBM, Philip Morris Companies Inc, Lexus, American

Express Company 등 후원기업과 재단, 개인의 기부금으로 조성하고 나머지

는 티켓판매수입으로 충당할 수 있을 것으로 기대한다는 이 페스티벌의 실질

적인 책임자도 구설수에 올랐다. 페스티벌의 프로그래밍을 총괄하는 John

Rockwell은 20여년이 넘게 뉴욕타임스의 음악비평가로 활동했지만 제작경험

은 전무하다는 것이 약점으로 지적되었다. 그러나 그에게 잠재된 창의성과 예

술에 대한 해박한 지식을 높이 평가한 Leventhan은 페스티벌96의 예산이 승

인되기도 전에 Rockwell을 책임자로 임명하여 비난을 받기도 했다.

링컨센터 내부의 갈등 뿐만이 아니라 외부에서의 비난도 적지 않았다. 비평

가들은 페스티벌96의 성격과 목적이 애매모호함을 비난했다. 여름동안 사용되

지 않는 링컨센터의 홀을 채운다는 목적외에는 뚜렷한 의의가 없다는 것이 비

난의 초점이었다. 다른 대도시에 비하여 예술활동이 활발한 뉴욕에 굳이 상업

성과 예술성이 얼룩진 콘서트문화를 확장한 데 불과한 페스티벌이 존재해야

할 이유가 없다는 혹평도 있었다. 사실 대도시는 지방소도시에 비하여 경제적

으로 안정된 예술소비인구가 많고 교통편의시설에서도 페스티벌을 열기가 유

리한 반면에 일상적으로 열려지는 공연예술, 전시예술 등과 구분될 수 있는

차별성을 확보하는 데 난제가 따른다. 특히 한 비평가는 짤즈부루크페스티벌

(Salzburg Festival), 바이로이트페스티벌(Bayreuth Festival)과 비교하여 페스

티벌96이 예술적 비전이 빈약한 데다 상업성에 치우치고 있다고 폄하했다.37)

이러한 비난에 Rockw ell은 링컨센터는 성지순례지가 아니며, 페스티벌96은 뉴

욕시민들이 일상생활의 잔걱정에서 벗어나 뉴욕의 다양성, 역동성, 충돌을 만

끽할 수 있는 도시형 페스티벌을 지향한다고 반박했다.

이렇게 진통을 겪고서야 페스티벌96은 21일이라는 기간안에 농축38)해 놓은

37) 뉴욕타임스 1995년 5월14일자 Edw ard Rothstein의 'A Celebration Still Looking for a

Soul '에서 발췌.38) 뉴욕타임스 1995년 11월 15일자 <Lincoln Center Plans An ' Intense ' F estival>기사 참조.

F estival Director인 John Rockw ell은 페스티벌96이 dense and intense 하기를 원한다는 내

- 90 -

61개의 프로그램을 206회 공연한다는 계획을 최종 발표했다. 무용, 고전음악,

연극, 아시아의 예술, 오페라, 첨단 과학, 가스펠과 소울음악, 그리고 심포지움

과 강연회에 걸쳐 마련된 프로그램들과 일정은 다음과 같다.

무용 :

Merce Cunningham Dance Company

Alvin Alley American Dance T heater and Lincoln Center

Jazz Orchestra

Lyons Opera Ballet

고전음악 :

T he Kirov Orchestra and Chorus

Orchestre Revolutionnaire et Romantique

T he New Philhamonic

T he Chamber Music Society of Lincoln Center

A Morton Feldman Retrospective

Merce Cunningham and Music

A benefit T ribute to Yehudi Menuhin

연극 :

T heatre de Complicite

T he Beckett Festival :<Waiting for Godot > , <Happy Day s>

외 7편

Reigakusha

T hang Long Water Puppet T heatre

T an Dun and New Generation East

오페라 :

Four Saint s in T hree Acts

T he New York Philharmonic

용이 있다.

- 91 -

Orchestra Revolutionnaire et Romantique

T he Kirov Orchestra and Chorus

첨단과학 :

Brain Opera

Hyperstring T rilogy

Nes York Video Festival

가스펠, 소울음악 :

T ramaine Hawkins Institutional Radio Choir of Brooklyn

Al Green , T he Sons of T hunder

기타 :

T he Beckett Symposia

Four Saint s in T hree Acts

Reigakusha Special Events

Festival Photo Exhibit

페스티벌에서 가장 손길이 많이 가는 부분중의 하나가 티켓판매다. 짧은 기

간동안 대량의 티켓을 관리해야 하기 때문에 방대한 작업을 효율적으로 처리

할 수 있는 시스템이 필요하다. 그리고 페스티벌에서 티켓판매수입을 극대화

하기 위해 여러가지 방법을 강구하는데 대부분의 페스티벌은 아래와 같은 방

법을 시도한다.39)

회원 (Subscription ) : 페스티벌 기간 중의 시즌권으로 할인 외에도 우선

예약 등의 특전이 있다.

쿠폰 : 복수의 공연을 묶어, 예를 들면 4가지 공연을 3가지 공연분의 요

금으로 감상할 수 있도록 하는 방법의 할인제도다.

회원제도 : 회원제도를 두어 여러 가지 특전을 부여하여 페스티벌의 지

원층을 늘리려는 제도다.

39) <예술페스티벌에 관한 실태조사> 27쪽.

- 92 -

단체티켓 : 학교단위 혹은 가족단위의 단체용 할인제도도 있다. 여름휴가

시즌에는 가족용 할인을, 학교행사가 집중하는 시즌에는 학교

용 할인제도를 채용하는 등 관객확보에 주력한다.

페스티벌96의 티켓가격은 프로그램에 따라 천차만별이지만 최저 $7.5부터

최고 $ 100까지 분포되어 있고 대부분 $20- $40 사이에 몰려 있다. 페스티벌96

에서는 링컨센터 티켓판매처에서만 직접 티켓을 구입할 수 있게 했으며, 전화

로 예매할 경우에는 매일 저녁 8시까지 이용하고, 아메리칸익스프레스(페스티

벌96의 후원사다), 비자, 마스터카드로 결제할 수 있게 했다. 단체티켓을 구입

할 경우 10명 이상은 10%, 15명 이상은 15%, 20명 이상은 20% 할인 혜택을

받을 수 있게 했다. 그외에도 iST 라는 여행사가 주관하여 티켓, 숙박, 식사,

뉴욕관광 등을 묶은 여행팩키지도 소개했다.

3 . 홍콩예술페스티벌 (H on g k on g A rt s F e s t iv al '96 )

1973년부터 시작된 홍콩예술페스티벌40)은 해를 거듭할수록 그 규모가 커져

올해는 총 20개국이 참가했다. 올해의 주제는 AS FAR AS ART REACHES-

地域無疆界 創意比天高- 로 음악, 연극, 무용 공연과 워크샵, 재즈, 심포지움

등 모두 55개의 프로그램이 열려졌다.

우리나라의 젋은이들에게는 <영웅본색> , M - T V로 인식되어진 홍콩 대중문

화의 틈바구니에서 홍콩예술페스티벌이 갖는 의의는 크다. 특히 20여년동안

꾸준히 진행되면서 고급예술의 수요를 점진적으로 증가시켜 오기까지는 조직

위원회의 노력과 아울러 홍콩의 정부, 기업, 언론의 후원이 큰 공로를 세웠다

고 평가되어진다.

관광비수기인 2월에 예술페스티벌을 열어 새로운 관광객을 유치하자 는 한

항공사 직원의 아이디어에서 출발한 홍콩예술페스티벌이 같은 아시아권에 속

40) 자료제공자 : 양영찬(객석지 기자). 객석지에 실린 <민·관 합작의 걸작품 아시아 최고의

예술축제> 내용을 요약하여 소개함.

- 93 -

한 우리나라에 유용한 사례들을 제시할 수 있으리라 기대하면서 그 성장과정

의 이면에 숨겨진 노력들을 살펴 보고자 한다.

무엇보다도 정부의 지원정책을 보자. 1989년에 국제 규모의 종합공연장 인

홍콩문화센터를 건립하는 외에도 우리나라의 구민회관에 해당하는 지방행정기

관마다 공연을 할 수 있는 시설을 갖추었다. 여기서 우리나라와 다른 점은 홍

콩정부가 하드웨어에만 치중하지 않고, 학교에서의 예술교육을 강화하고 각종

예술발표회와 콩쿠르를 주최함으로 꾸준히 예술수요를 창출해 온 노력이다.

홍콩예술페스티벌에 대한 정부의 재정지원 역시 큰 힘이 되었다. 홍콩예술페

스티벌의 입장료가 저렴할 수 있는 데에는 이러한 정부의 지원이 있었기 때문

에 가능하다. 그리고 예술을 후원하는 기업에는 확실한 혜택을 주고 직접 기

업의 후원을 알선하기도 하였다(본 페스티벌과는 직접적인 관계가 없지만, 정

부가 직접 예술인과 후원기업을 연결하는 데 주도하는 데에는 부정적인 견해

가 있다. 지원은 하되 구체적인 부분은 자율에 맡겨야 한다는 의견이 그런 입

장을 대표한다).

부담없는 입장료가 가능한 데에는 정부의 연예발전국을 비롯한 지방행정기

관, 홍콩자키클럽(우리나라의 마사회와 비슷하다)이 페스티벌의 전체 예산의

44%를 지원하는 든든한 배경을 들 수 있다. 이러한 재정지원으로 페스티벌동

안에는 학생들에게 일반 입장료의 30%에 불과한 가격으로 표를 제공할 수 있

었다. 젊은 학생들에게 예술체험을 적극 권장한 투자는 20여년이 지난 지금

그때의 학생들이 성숙한 예술소비자로 페스티벌에 참여함으로 그 열매를 고스

란히 페스티벌에 돌려 주었다.

쇼핑으로 대표되는 홍콩의 관광수입에 만족하지 않고 이 페스티벌을 홍보하

는 데 앞장선 홍콩관광협회의 후원도 큰 영향을 미쳤다. 문화는 눈에 보이지

않는 수입으로 투자가치가 있다고 확신하는 홍콩관광공사의 대외협력국부장인

스티븐 윙씨의 다음 주장은 홍콩관광공사의 후원자세를 대변한다.

페스티벌 자체만 보면 적자처럼 보이지만 실상은 그렇지 않습니다. 관광

객들과 해외에서 온 공연 참가자들이 홍콩에서 지출하는 숙박비나 기타

지출을 감안한다면 흑자니까요. 문화는 분명히 돈이 됩니다. 그것이 꼭

- 94 -

공연티켓으로 치환되어야 한다는 생각에서 벗어나 보세요. 문화보다 매력

적인 사업이 또 어디 있겠습니까.

홍콩예술페스티벌의 시작부터가 순수한 예술활성화를 의도한다기 보다는 상

업적인 측면이 강한 것은 사실이다. 그러나 그에 대한 시비를 잠재우는 것은

조직위원회의 프로그램의 질을 높이려는 노력이다. 쉽게 볼 수 없는 해외예술

단체, 해외연주가들의 무대는 개방적인 도시인 홍콩의 분위기에 힘입어 자유

롭게 빛을 발하게 된다.

포용성과 다양성으로 설명될 수 있는 프로그램들을 더욱 돋보이게 하는 것

은 진행과정에서 나타나는 페스티벌 조직위원회의 세심한 배려다. 객석의 각

자리마다 놓여 있는 공연팜플렛, 공연의 중간휴식때 나와서 즐길 수 있는 무

료 음료와 칵테일, 국내외를 막론하고 팩스로 티켓을 예약할 수 있는 무료 팩

스시스템, 홍콩 어디서나 티켓을 구할 수 있는 컴퓨터 온라인 발권시스템이

이제는 당연하고 익숙한 일로 여겨진다. 그 외에도 각 공연장에 마련된 페스

티벌 홍보관에서도 조직위원회의 철저한 홍보를 엿볼 수 있다. 연극이나 무용

공연의 하이라이트부분을 비디오테이프로 준비해서 항시 상영하고, 무대의 입

체구성 미니어처도 전시해 놓고 티켓 예매처에는 홍보전단을 여유있게 비치해

놓아 관객이 충분한 사전정보를 얻을 수 있게 했다.

짧은 기간동안 대규모의 관객을 대상으로 하는 페스티벌에서 다양한 관객의

요구를 만족시킨다는 것은 쉬운 일이 아니다. 프로그램에 대한 진지한 평가보

다 편의시설에 대한 감정적인 불평이 더 크게 부각되어 페스티벌의 진가가 훼

손당하는 경우를 종종 볼 수 있다. 반대로 사소해 보이는 서비스가 관객을 감

동시키는 미담으로 소개되어 그 행사에 관심이 없던 사람들에게조차 좋은 인

상을 주는 경우도 있다. 그러한 예로 <객석>지를 통해 이 페스티벌을 소개한

기자가 겪은 경험은 좋은 사례가 될 것이다. 홍콩예술페스티벌이 열린 공연장

중의 하나인 무대예술아카데미리릭씨어터에서 겪은 일로 공연이 끝나 관객들

이 밖으로 나올 때였다고 한다. 그때까지 오르내리던 엘리베이터가 모두 출구

가 있는 1층을 향해 작동되더니, 대부분의 관객이 다 빠져 나오자 한 엘리베

이터가 다시 2층을 향해 올라 가게 작동되었다는 이야기는 우리나라에서 찾아

- 95 -

보기 힘든 일이 아닌가 싶다.

마지막으로 예술활성화 뿐만이 아니라 문화선진국으로서의 국가의 이미지

창조, 관광수입의 증가에까지 광범위한 긍정적인 파급효과를 얻기까지 언론의

협력을 언급하지 않을 수 없다. 신문과 방송은 각종 예술프로그램을 소개하고

관련 기사가 실릴 수 있는 지면을 대폭 늘림으로 페스티벌붐이 일어나는 데

일조했다.

이제까지의 성과에 자족하지 않고 1997년에 있을 페스티벌 25주년, 1998년

에 할 홍콩의 중국반환 1년 기념을 위한 페스티벌을 준비하는 등 앞으로 기대

할 것이 더욱 많은 홍콩예술페스티벌은 우리에게 시사하는 바가 많다. 무엇보

다도 우리나라와 비슷한 경제수준을 가진 홍콩이 20여년에 걸쳐 다듬어온 국

제적인 문화상품을 갖기까지 민·관이 협력하여 들여 온 장기적인 투자가 우

리에게 가장 아쉬운 부분이다.

4 . 아비뇽페스티벌 (A v ig n on F e s tiv al )

1947년 예술의 중심지 파리에서 벗어나 기존 연극의 틀을 깬 실험적 연극들

을 올린 아비뇽연극축제4 1)가 올해로 50주년을 맞는다. 아비뇽연극축제는 아비

뇽 시민만의 지방행사가 아니라 세계 연극인들과 연극 애호가들이 몰려 정보

를 교환하고 새로운 예술적 체험을 하는 국제 예술행사로 자리잡았다.

축제 기간동안에는 비가 거의 오지 않는 기후 조건, 어느 공연장이든 걸어

서 갈 수 있는 지리적 조건, 거리 곳곳에서 열리는 즉석 공연과 행진 등은 아

비뇽시 전체에 축제 분위기를 일으키는 데 일조한다.

아비뇽연극축제를 위해 18명의 정식직원들이 파리와 아비뇽 사무실에서 상

주 근무한다. 이 18명의 직원들은 아비뇽축제가 끝나면 다음 해의 축제를 준

비한다. 축제가 시작되면 200여명의 인력이 보강되어 축제 기간동안에는

450- 500여명의 직원들이 행사의 원할한 진행을 책임진다. 여기서 중요한 사실은

41) 한국IT I본부에서 자료제공.

- 96 -

모두가 적정 보수를 받고 일하며 자원봉사자가 없다는 것이다. 돈을 받는 만큼

책임감있게 일을 할 수 있다는 경영진의 신념 때문이다.

아비뇽연극축제는 비영리를 추구하기 때문에 수입과 지출이 균형을 이루는 재

정운영이 중요하다. 그 해의 아비뇽연극축제가 끝나면 행정과 재정 전반을 담당

하는 managing director의 책임하에 바로 다음 해의 예산을 작성한다. 각 수치 하나

하나는 우연히 책정되는 것이 아니라 정확한 자료와 경험에서 나오는 것이다.

1996년도 아비뇽연극축제의 예산은 총 4,500만 프랑으로 우리나라 돈으로

따져 보면 약 73억원 정도다. 여기서 수입과 지출을 나누어 살펴 보자.

<표9> 1996년도 아비뇽연극축제 수입내역

입장 수입 1,400만 프랑 (22억원) 30 %

정부 지원 1,200만 프랑 (19억원) 26 %

지역자치단체 지원 500만 프랑 (8억) 11 %

아비뇽시 지원 800만 프랑 (13억) 17 %

기업 및 기타 지원 400만 프랑 (6억) 8 %

기타 (판매수입 등) 300만 프랑 (5억) 8 %

<표10> 1996년도 아비뇽연극축제 지출내역

작품초청, 제작 1,100만 프랑 (18억) 24 %

저작권 사용료 160만 프랑 (2억6천) 4 %

인건비 2,100만 프랑 (34억) 46 %

기자회견, 리셉션비 50만 프랑 (8천) 1 %

인쇄·홍보비 100만 프랑 (1억6천) 2 %

물품구입·임대비·

사용료 등70만 프랑 (1억2천) 17 %

기술부분 지원 150만 프랑 (2억5천) 3 %

교통비 50만 프랑 (8천) 1 %

기타 90만 프랑 (1억5천) 2 %

- 97 -

아비뇽연극축제에 참가하는 극단은 항공료를 스스로 부담하고 주최측으로부

터 작품공연료를 받는다. 참가 공연 대부분이 아비뇽연극축제를 통해 처음 선

보이는 초연들로 조직위원장의 최종 승인을 거쳐 선정된다. 연극 뿐만 아니라

무용, 뮤지컬, 음악, 써커스, 영화, 비디오아트 등 다른 예술장르도 포함된다.

한가지 주제를 정해 그 주제에 맞는 다양한 작품을 공연하거나, 현대희곡만으

로 구성하거나, 한 나라를 선정하여 특집을 마련하는 등 매년 색다른 특별프

로그램도 준비한다.

매년 약 25일동안 20여개의 공연장에서 50여편의 작품이 공연되는 아비뇽연

극축제에는 800여명의 참가자들과 500여명의 내·외신 취재진들이 몰려 축제

의 열기를 즐긴다. 페스티벌 기간동안에는 매일 아침 11시- 1시에 기자회견을

마련하여 상호이해의 기회를 넓히는데, 아비뇽연극축제의 예술감독이 사회를

보고 연출가, 배우, 안무가 등이 기자들과 시간을 같이 한다. 축제 참가자들과

취재진들을 담당하는 직원들은 다음과 같이 배치되어 있다.

아비뇽 연극축제 안내·접대 담당직원 :

기업메세나 담당 4명

외국참가단체 담당 2명

연극계 관계자 담당 3명

기자회견진행 담당 2명

외국인 관계자 담당 4명

취재진 담당직원 :

총책임자 1명

일간지 기사 스크랩 및 개시 담당 3명

내·외신 기자 담당 3명

T V, 라디오 기자 담당 3명

프레스센터 운영 담당 4명

그런데 50년의 역사를 지켜 온 아비뇽연극축제도 티켓관리업무가 만만치 않

다고 한다.42) 아비뇽연극축제에서 제작하는 티켓은 2종류로 일반티켓과 10인

- 98 -

이상의 단체관객 할인티켓이 있다. 학생 할인티켓이 없는 점이 눈에 띈다. 티

켓 예매와 판매는 축제 개막 2주일전부터 시작하며 모든 티켓관련 업무는 컴

퓨터 시스템으로 관리한다. 컴퓨터 프로그램을 이해하고 다룰 줄 아는 30여명

의 담당직원들은 이틀동안의 교육을 받고 현장에 투입된다. 그러나 현재는 이

제까지의 미비한 점을 보완한 새로운 티켓관리용 컴퓨터 시스템을 주문한 상

태로 이제까지 썩 만족스럽지 않았음을 간접적으로 시인했다.

마지막으로 아비뇽연극축제의 저력을 이루는 근간이 되는 기술 부분을 살펴

보자. 본 연구의 주제와는 걸맞지 않은 감이 있지만 여기서 굳이 소개하고자

하는 이유가 있다. 세계적인 명성을 자랑하는 예술페스티벌에 최고 수준을 갖

춘 공연장이 꼭 필요한 것은 아니라는 사실을 확인할 수 있기 때문이다. 이

점은 유난히 하드웨어에 집착하는 우리나라에 시사하는 바가 적지 않다.

1996년도 아비뇽연극축제는 18개의 공연장을 이용했는데 그중 3군데만 공연

장이고 나머지는 비공연장이었다. 축제 기간동안 이 비공연장들을 공연장으로

전환시켜 공연단체가 아무 불편없이 무대시설에 제약을 받지 않고 공연할 수

있게 하는 기술 부분이 곧 페스티벌의 성공 여부와 직결되어 있다. 음향, 조

명, 객석, 기타 무대시설에 필요한 기자재는 유럽 각지에서 임대해 오거나 자

체 보유하고 있는 것들을 활용하는 데 그 규모는 엄청나다. 그런데 이 기자재

들을 다루는 인력들 또한 우리에게 부러움의 대상이 아닐 수 없다. 무대전문

기술자들을 재교육하는 연극기술학교에서 배출되는 전문인력들이 아비뇽 연극

축제를 위해 각지에서 몰려 들어 무(無)에서 유(有)를 창조한다.

아비뇽연극축제는 관객에게 신뢰감과 새로움을 같이 제공한다. 내년 우리나

라에서 열리는 세계공연축제에서도 매년마다 새로운 시도를 수용하는 아비뇽

연극축제의 매력을 발견할 수 있기를 바란다.

42) 한국IT I본부에서 1996년 12월9일- 13일동안 마련한 <97 세계연극제 행정·운영 및 기술운

영에 관한 워크샾>의 초청강사인 Gerald Deniaux (아비뇽 연극축제의 Managing director )

의 강연내용중 일부.

- 99 -

5 . 광주비엔날레

1995년에 <경계를 넘어(Beyond the Border s )>라는 주제로 처음 열린 광주

비엔날레(Kw angju Biennale)는 세계적 규모의 미술행사가 지방도시에서 개최

되었다는 점에서 높이 평가되었다. 58개국 608명에 이르는 작가의 순수회화에

서 첨단 비디오예술까지 망라함으로 기존의 국제미술제와 차별화를 기해 문

화올림픽 이라고도 평가되었다.

본 보고서에서는 고부가가치 문화사업으로서의 광주비엔날레에 중점을 두어

살펴보고자 한다. 먼저 광주비엔날레 조직위원회가 발표한 대차대조표43)를 요

약하면 다음과 같다.

지출내역 : 총지출 182억 2천만원

기반조성비 105억

전시관신축 84억5천만

도로, 주차장 20억5천만

행사비 77억2천만

전시행사 25억8백만

부대행사 6억2천5백만

수익사업추진 3억3천9백만

홍보, 유치비 7억3천만

행사진행, 의정비 7억6천만

사무처 운영비 14억1천만

예비비 19억7천만

수입내역 : 총수입 87억1천8백만원

입장권 판매수입 63억9천1백만

각종수입사업 23억2천7백만

43) 1996년 7월1일 발행된 <95 광주비엔날레 결과보고서> .

- 100 -

휘장사업 8억9천2백만

광고사업 5억8천4백만

임대사업 4억5천8백만

공동전시회 4억

미술품판매 2천7백만

위의 대차대조표를 보면 총수입중 입장권판매수입이 73.3%를 차지한다. 국

제적인 명성을 가진 비엔날레들이 광주비엔날레보다 긴 기간동안 열려 졌음

에도 1백만 명의 관람객을 모으면 성공으로 평가되고 있는 점과 비교하면 광

주비엔날레의 160만 명의 관람객은 자랑이 아닐 수 없다. 물론 이러한 결과에

대해서는 여러 조건이 운 좋게 맞아떨어진 것44)이라는 이견이 있기는 하다.

처음 열린 큰 행사라 시행착오도 적지 않았다. 특히 비엔날레 집행위원회가

10억원 기금조성을 목표로 120명의 지역 미술인으로부터 작품을 기증받아 서

울에서 벌인 <애향작가 초대전>은 만찬행사에 적지 않은 비용을 들였음에도

고작 대 여섯작품만 팔려 현실성없는 자금조성 방안이라는 비난을 받았다.45)

그런데 광주비엔날레의 경제적 측면을 살펴 볼 때 관광수입의 미약함이 눈

에 띈다. 조직위원회는 전라남도 이외의 내국민 관람객이 84만명, 외국인 관람

객이 2만 4천명으로 추산하여 이들이 관광할 경우를 감안하여 약 7백28억의

수입을 올릴 수 있으리라 예상했으나 실제는 이에 훨씬 미치지 못했다. 그 이

유로 광주에 투숙하지 않은 외국관광객이 대부분이었고, 내국인 관람객도 당

일 되돌아간 경우가 많았기 때문으로 분석하고 있는 조직위원회는 한국관광공

사에 광주비엔날레전담부서를 설치하여 긴밀한 협조 하에 관광상품을 개발할

예정46)이다.

광주비엔날레 조직위원회에서 실시한 설문조사의 결과에서도 나타났지만 광

주비엔날레가 그만한 성과를 올리게 된 배경에는 언론의 협조가 컸다. 광주비

엔날레 보고서에 의하면 지방지가 1,850회, 중앙지가 1,080회 광주비엔날레 관

44) 광주일보 1995년 11월 20일자 <광주비엔날레>에서 부분 인용.45) 동아일보 1995년 11월1일자 <광주비엔날레의 허와 실>에서 일부 인용.46) 이호준 사무국장과의 인터뷰 내용.

- 101 -

련기사를 보도함으로, 광주비엔날레가 공식 발족된 1994년 12월 13일부터 폐

막일때까지 352일 동안 하루 평균 8.4회꼴로 광주비엔날레의 소식을 전했다.

국내 방송사들도 광주비엔날레 알리기에 큰 공로를 세웠다. 행사기간 동안에

는 정규프로그램으로 방영하기도 했는데 주관 방송사인 MBC는 개막 일주일

전부터 정규방성을 시작함으로 광주비엔날레붐을 일으키는 데 일조했다.

중앙 언론사, 지역 언론사 기자단을 초청하여 진척 상황을 수시로 알리고,

해태 타이거즈의 헬멧에 스티커를 부착하여 전국에 방영된 야구 중계를 통해

국민의 관심을 불러 일으킬려는 홍보활동은 그 다각적인 노력에도 불구하고

미비한 점이 지적되었다. 특히 홍보업무가 관람객유치업무와 분리되어 추진됨

으로 혼선이 초래되었고, 일반 행정직 공무원들이 미술분야에 대한 고도의 전

문적인 지식을 요구하는 홍보를 맡아 함으로 적잖은 시행착오를 가져 왔다.

이러한 시행착오는 해외홍보에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 공식적으로 집계된

외국인 관람객이 2만2천17명에 불과하다는 사실은 <해외홍보부>의 업무능력

에 대한 부정적인 평가를 반영한다. 1997년 광주비엔날레를 대비하여 몇 가지

제안이 제시되었는데, 예약문화에 익숙한 외국인 관람객을 유치하기 위해서는

적어도 일년 전부터 홍보를 개시해야 하며 해외방문을 통한 관람객유치와 해

외보도매체 홍보는 분리해서 추진되어야 더 효과적이라는 내용47)은 다른 예술

페스티벌에서도 참고삼을 수 있을 것이다.

마지막으로 본 보고서에 가장 긍정적으로 평가하고 싶은 부분은 설문조사이

다. 광주비엔날레 조직위위회가 비엔날레를 관람한 일반시민, 학생, 전문가를

대상으로 한 설문조사의 결과는 다음 비엔날레의 운영 및 마케팅계획을 수립

하는 데 유용한 기초자료로 활용될 수 있기 때문이다.

조직위위회는 광주에 대한 인지도, 홍보방법, 전시물, 부대행사, 보완점, 관

람시 불편한 점, 비엔날레의 향후 방향 등을 포함한 17문항으로 구성된 설문

지를 직접조사와 우편조사로 나누어 실시했다. 직접조사는 운영요원과 자원봉

사자들이 전시장을 찾은 일반시민, 학생을 대상으로 조사하고 우편조사는 언

론사의 비엔날레 취재기자 100명, 미술평론가 및 비엔날레에 참여한 예술인

100명, 미술계통 교수 100명, 전국 초, 중, 고등학교 미술교사 200명에게 설문

47) 이호준 사무국장과의 인터뷰 내용중 일부.

- 102 -

지를 송부하여 조사를 실시하였다.

본 보고서의 목적에 맞추어 이 설문조사의 결과를 추려 정리해 보면 다음과

같다.

- 광주비엔날레를 처음 알게 된 계기로 전체 응답자의 78.2%가 T V, 라디

오, 신문 등 언론매체를 통해 알게 되었다고 응답하여 언론매체의 위력을

실감케 했으며 대부분의 응답자가 홍보물로는 포스터가 가장 좋았다고 평

가했다.

- 응답자의 38.4%가 대륙별로 작가가 고르게 참여한 점이 잘 되었다고 평

가했으며, 개선해야 할 사항으로는 작품전시의 기준이 모호하다고 30.5%

가 지적하였다.

- 응답자의 66.8%가 관람객 동원을 위해서는 음악, 연극, 무용 등의 축제행

사도 열리는 종합예술축제가 되어야 한다고 대답했다.

- 관람시 가장 불편한 점으로 행사장내 안내요원 및 안내시설의 부족을 많

이 지적했으며 입장료는 적정수준이나 행사장내의 각종 음식의 질과 서비

스는 불만족스러운 것으로 평가되었다.

- 응답자의 78%인 550명이 광주비엔날레를 성공적이라고 종합평가했으며,

무엇보다도 국제적인 문화예술도시로서의 광주알리기, 광주시민의 자부심

을 고취시킨 데 크게 기여하였다고 평가했다.

이 설문조사의 질문지는 다른 예술페스티벌에도 참고로 삼을 만한 좋은 자

료가 될 것으로 본 보고서의 부록에 첨부하였다.

6 . 부산국제영화제

부산국제영화제(Pusan International Film Festival)는 우리나라에서 처음으

로 열린 국제영화제로 160여편이 넘는 작품이 출품되었다. 이 영화제는 미국

영화에 익숙해 온 한국의 영화관객에게 생소한 아시아권의 영화들을 소개하고

- 103 -

문화불모지였던 부산에 문화도시라는 이미지를 창조했다는 데 큰 의의가 있다

해도 과언이 아니다.

그리고 국내영화에만 국한하여 성과를 뽑는다면 우리나라 영화관객 대부분

이 무관심했던 독립영화의 등장도 눈여겨 볼 만한 점이다. 무엇보다도 가장

성공적으로 평가되는 부분은 관객의 호응이다. 부산영화제 집행위원회뿐만 아

니라 모든 관계자들이 15만명으로 예상한 관객이 20만이 넘자 놀라움을 표시

했다. 부산영화제에서 집계한 바에 의하면 총 관람객이 180,471명으로 유료관

객은 159,041명이다. 그러나 부산영화제의 이러한 예상밖의 성공은 치밀한 마

케팅의 결과가 아니라 광주비엔날레처럼 첫 행사에 대한 호기심, 지역주민의

문화적 욕구, 언론의 전폭적 지지가 아니었다면 불가능했다는 지적이 더 우세

했다.

부산영화제는 중국, 대만, 일본, 홍콩, 인도, 태국, 이란 등 아시아권 유명감

독의 신작과 화제작을 초청하는 <아시아영화의 창> , 유럽과 미주지역의 영화

제 수상작에서 선정한 <월드 시네마> , 아시아와 한국 신인감독들의 작품을

초청하는 <뉴 커런츠> , 한국영화 화제작들을 모은 <코리안 파노라마> , 세계

적인 흥행작들로 모아진 <스페셜 프로그램> 둥 총 7개 부문으로 나누어 제

일, 국도, 부산, 아카데미극장과 수영만 요트경기장에서 상영되었다.

국제영화제에 대한 경험이 전무한 여건 때문에 우려반, 기대반 속에서 개최

된 부산영화제는 가능성과 문제점을 동시에 보여 주었다고 할 수 있다. 앞에

서도 언급했지만 우선 절반이상의 상영작에 관객이 몰려 매진되었고 비인기

부문인 해외단편영화까지도 표를 구하기 어려웠던 점이 이 영화제의 성공작으

로 평가된다. 그러나 관객의 숫자에 가려진 자세한 내막을 보면 사정은 다르

다. 먼저 관객의 구성을 살펴 보면 국제 라는 이름이 무색하다는 지적이 만만

치 않다. 몇몇 초청인사를 제외하고는 해외 관객이 전무했으며 타지방에서 온

내국인 관객도 영화계 관련자들이 대부분으로 부산영화제는 국제적 , 전국적

인 행사라기 보다는 부산시민의 문화적 욕구가 분출된 지방축제가 아닌가 하

는 일부 평론가들의 의견이 이런 우려를 표시했다.

아울러 관객 서비스측면에서도 지적된 문제점도 적지 않다. 특히 복잡한 부

산의 교통에 대한 영화제의 대책은 공공연하게 비난을 받았다. 숙소가 몰려

- 104 -

있는 해운대에서 극장이 있는 버스로 최소 한시간 이상 걸렸다. 한 번 막히

면 몇시간이 걸릴지 예상조차 불가능해 관객들이 영화시간에 맞춰 도착하지

못하는 경우가 다반사였고 셔틀버스 3대는 시간표와 상관없이 운행되기 일쑤

였다. 는 한 기사48)는 당시 교통의 불편함을 그대로 옮겼다. 입장권 사기가 쉽

지 않았다는 점도 큰 불편함으로 지적되었다. 부산은행에서 영화제 개막 15일

전부터 예매를 실시했는데, 예매 시작시기가 다소 늦은 감이 있고 예매처를

부산은행으로 한정한 것이 저조한 예매율의 원인이 되었다고 자체 평가한 조

직위원회측은 다음 행사때 이에 대한 대책을 강구할 예정이다.49 )

관객서비스 측면에서 또 한가지 아쉬운 점으로는 통역문제를 꼽을 수 있다.

일부 작품은 자막작업할 시간적 여유가 없어 영화가 상영되는 동안 동시통역

하는 해프닝이 일어 났고, 대만영화 <아청>의 경우 상영직후에 가진 감독과

의 대화시간에 통역이 제대로 안돼 도중에 관객들이 자리를 뜨기도 했다.

8개월이라는 짧은 기간동안 준비했음에도 이만한 성과를 가져 왔다는 자화

자찬보다는 자기반성이 더 필요한 부산영화제에 마케팅마인드까지 요구한다는

것은 무리가 아닐 수 없다. 뒤늦게 영화제 기념품으로 티셔츠 1,500벌, 모자

1,500개, 조끼 1,500벌, 배지 3,000개가 만들어진 것도 가벼운 실수라 넘기기에

는 너무 의미심장한 내용을 상징한다. 더 엄밀하게 말한다면 이런 실수는 영

화제다운 영화제보다 영화제같은 흉내를 내기 급급했던 그간의 준비상황의

당연한 결과다.

광주비엔날레와 같이 부산영화제도 해외홍보에서는 부진한 활동을 보였다.

심사위원중의 한명인 암인자씨 등 2명이 독일, 스위스, 프랑스의 국제영화제를

방문하는 것이 고작으로 애초부터 해외관객유치에 대한 노력은 전무했다. 국

내홍보는 활발하게 이루어졌는데 T V 50여회, 라디오 2000여회, 40여개의 신문

·잡지를 통한 홍보는 621회에 달하는 것으로 집계되었다. 또 7월 24일 부산

의 파라다이스호텔에서, 8월 29일 서울 힐튼호텔에서 설명회를 가지고 영화제 관

계자 23명이 81회의 인터뷰에 응했다. 상영작에 대한 정보 수집이 용이하게 하기

위해 메인카달로그 10,000부, 티켓카달로그 200,000장, 상영표전단 800,000장,

48) 김유준, 「Premiere 필름페스티벌」, 1996년 10월호, 55- 56쪽.49) 오석근 사무국장과의 인터뷰.

- 105 -

포스터(3종) 27,000장을 부착하거나 배포하였고 8월 1일부터 9월 21일까지 48

일동안 매일 9곳의 전광판을 통해 영화제를 알렸다. 보다 자세한 세부 내용은

아래를 참조하기 바란다.

언론매체 : T V 80여회, 라디오 2,000여회

신문, 잡지 40사 621회

기자회견 10회 (서울 1회, 부산 9회)

- I.D카드 320명(내신 300명, 외신 20명)에게 발급

인터뷰 : 81회 23명

보도자료 : 180종 4,000부

인쇄매체 : 6종 1,037,000매

시설물 : 10종 1,672 설치

현수막 4종 45개소

홍보탑, 아취 2종 7개소

육교현판 20개소

깃발 3종 1,600개

전광판 : 9개소(부산 8, 서울 1), 1996년 8월, 9월에 걸쳐 48일동안 함.

서면일원 ; 3개소, 1일 150회

중앙동일원 ; 2개소, 1일 150회

동구일원 ; 3개소, 1일 150회

서울 광화문 ; 1개소, 1일 150회

설명회 : 2회

기념품 : 4종 7,500개

짧은 기간동안 다양하게 시도된 홍보활동에서 제일 아쉬운 점은 각각의 홍

보활동의 효과를 객관적으로 파악할 수 있는 자료가 없다는 것이다. 이 자료

는 관객조사에서 얻을 수 있는데, 부산영화제에서는 인력과 재정면에서 여러

난관이 예상된지라 시도하지 않았다고 한다.

재정 측면으로 본다면 부산영화제는 적자도, 흑자도 아닌 행사를 치루어냈

- 106 -

다. 영화제의 총예산이 20억2천만원으로 기업협찬금이 12억2천만원, 부산광역

시 보조금이 3억원, 입장료수입을 포함한 사업수입이 5억을 차지한다. 지출내

역을 살펴 보면 조직워원회 창립비 7천5백만원, 출품작품선정 및 관련인사 초

청 4억4천8백만원, 출품작품제작, 교섭, 국제교류비 3억5천5백만원(출품작품선

정에 드는 비용과 어떻게 구분되는지 명확하지 않다), 영화제 개최 2억7천6백

만원, 한국영화전시회 5천만원, 홍보 및 부대비용 4억1천3백만원 등으로 총 16

억1천8백만원이 사업비용으로 소요되었다. 그 밖에 인건비로 3억2천4백만원,

지급이자, 보험 등으로 5천2백만원이 들었다.

여기서 기업의 적극적인 참여를 눈여겨 볼 필요가 있다. 전체수입의 60%인

12억2천만원이 기업의 협찬금으로 조성되었다. 현재 대우그룹을 제외하고는

영화산업과 직접적인 이해관계가 없는 지방중소기업, 금융업, 건설업 등에서

고루 참여하여 뭉치돈보다는 십시일반 차원에서 후원하는 모양새를 갖추었지

만, 영화제의 성격을 감안한다면 이러한 모양새는 달라질 전망이다. 다른 예술

장르의 관객보다는 덜 보수적이고 적극적인 소비성향을 보이는 영화관객의 잠

재력은 무궁무진하기 때문에 이러한 관객에게 접근할 수 있는 영화제는 기업

에 있어 놓치기 힘든 호기이기 때문이다. 따라서 기업의 적극적인 참여를 유

도하기 위한 노력과 아울러 영화제의 성격을 손상당하지 않고서 후원 기업과

의 원할한 관계를 유지할 수 있는 마케팅의 묘미가 요구된다.

이제 부산영화제의 과제는 아시아영화제의 선두주자로 자리매김하기 위해서

는 영화제의 성격을 분명하게 정립하여야 한다는 것이다. 비경쟁인가, 경쟁인

가에 따라 영화제의 성격뿐만이 아니라 마케팅 전략도 좌우되기 때문이다.

7 . 춘천인형극제

춘천인형극제는 1989년부터 매년 정기적으로 개최되는 국제인형극제로서 국

내의 대표적 인형극제이자 춘천시의 국제예술축제로 자리를 잡아가고 있다.

춘천인형극제 집행위원회는 어린이의 예술감수성을 함양하고 춘천의 문화예

술축제로 자리매김하여 춘천시를 세계적인 문화예술도시로 발전시킨다는 목적

- 107 -

으로 춘천인형극제를 추진해 왔다.

그동안 춘천인형극제는 행사규모만 커졌을 뿐만 아니라 프로그램도 다양해

졌다. 1989년에는 14개 극단(국내극단 13, 해외극단 1)으로 시작했지만 1996년

제8회 대회에서는 총 60개 극단(국내극단 54, 해외극단 6), 참가자 610명으로

성장하였다. 또 1989년에는 춘천어린이회관에서만 공연했으나, 1996년에는 어

린이회관, 시립문화관, 적십자화관, 문화체육예술회관, 대한지적공사, 숲속무대,

후평동 발레스쿨, 버스극장, 공지천 야외무대 등으로 공연장소도 다양해졌다.

서울도 아닌 지방도시 춘천에서 국제행사 규모의 춘천인형극제예술축제가

해를 거르지 않고 지속적으로 개최될 수 있는 배경에는 무엇보다도 <바른손>

이라는 기업의 적극적인 지원을 빼놓을 수 없다. 그리고 집행위원회를 중심으

로 인형극인들이 기획 및 운영전반에 고루 참여하여 발휘한 열의도 춘천인형

극제의 소중한 재산이다.

무엇보다도 춘천인형극제는 적은 예산으로 성공적인 대회를 치르는 모범사

례로 제시되는데 이러한 성공은 집행위원회의 효율적인 대회관리, 언론의 관

심, 자원봉사자들의 활동, 춘천시민들의 적극적인 지지 등으로 가능했다고 평

가된다.50)

본 보고서에서는 춘천인형극제를 각 부분으로 나누어 간단하게 살펴 봄으로

지방자치시대의 이상적인 예술페스티벌에 대한 실마리를 제공하고자 한다.

① 행사경비 규모

춘천인형극제의 96년 전체예산은 1억 9천만원으로 부산국제영화제나 광주비

엔날레의 예산보다는 극히 적은 예산으로 치루어진 예술페스티벌이다.

경비 내역으로는 인형극제 참가극단들에게 주는 참가지원비가 가장 큰 비중

을 차지하며, 그 다음으로는 해외극단에 지급된 항공료, 인쇄물 제작비, 홍보

비 등이 뒤따른다. 그리고 인형극제에 참가한 국내외 극단의 초청비, 체제비,

출연비 및 공연장 대관료 등 고정경비가 총 경비의 60%이상을 차지하고 나머

지는 실제 행사운영에 충당되었다.

50) <춘천인형극제의 지역경제, 사회문화적 효과>참조. 한국문화정책개발원, 1995년.

- 108 -

춘천인형극제의 예산은 춘천시가 지원한 7천만원, 문예진흥원의 1천만원, 그

리고 관광진흥공사의 지원금으로 구성되어 있다. 참고로 문예진흥원이 지원한

1천만원 해외단체 항공료로 쓰여졌다. 그외에는 (주)바른손의 기부금과 입장료

수입금으로 채워진다. 춘천인형극제의 예산 구성면에서 나타난 특징은 다음과

같이 요약될 수 있다.

첫째, 기부금의 비중은 감소하는 추세인 반면에 지원금과 자체수입금의 비

중이 꾸준히 증가하고 있어 바람직한 재정구조로 개편되고 있다.

둘째, 재정자립도가 낮은 현 재정구조하에서 보면 지원금의 상대적 비중은

크나 절대 액수면에서는 아직도 적다. 지원금의 규모가 곧 행사총비용의 규모

로 직결된다는 점을 감안할 때 춘천시의 지원금은 부족하다.

셋째, 입장료 수입을 포함한 사업수입이 증가하고 있지만 아직까지는 전체

예산에서 차지하는 비중이 적다. 따라서 적극적인 경영으로 자체사업수입을

늘릴 수 있는 방안을 강구해야 한다.

다음의 도표를 보면 춘천인형극제가 예산면에서 15배 이상 증가할 것을 알

수 있다.

<표11> 춘천인형극제 지원금 추이 (단위 : 천원)

5회 6회 7회 8회

춘천시 20,000 30,000 50,000 70,000

문예진흥원 10,000 10,000 10,000 10,000

/ / / 10,000

- 109 -

<표12> 춘천인형극제의 참여극단 규모 및 소요예산 추이 (단위:개·천원)

횟 수 참 가 극 단 예 산

1 회 국내 13, 해외 1 11,325

2 회 국내 17, 해외 5 59,820

3 회 국내 28, 해외 5 75,320

4 회 국내 35, 해외 4 82,750

5 회 국내 38, 해외 5 88,274

6 회 국내 48, 해외 3 92,175

7 회 국내 42, 해외 6 127,788

8 회 국내 54, 해외 6 190,000

② 운영체계

춘천인형극제의 공식 조직기구로 대회장, 협의회, 집행위원회, 사무국이 구

성되어 있다.

대회장은 인형극제를 총괄하며 춘천시장이 맡는다. 협의회는 전년도 참가

극단 대표자들로 구성되며 축제기간중 차기 협의회장을 선출한다. 협의회는

주로 공연에 대한 제반사항을 협의하는 기능을 담당한다.

집행위원회는 협의회장을 포함한 인형극인과 춘천시장 문화공보실, (주)바른

손의 관계자, 문화예술계 인사로 구성된다. 위원장을 중심으로 행사전반에 대

한 기획 및 장기적 발전방안을 구축하는 기능을 담당한다. 집행위원장은 대회

초기부터 공연기획 메타 대표인 강준혁이 맡고 있다.

사무국은 행사운영과 진행을 위한 실무기구로 사무국장 1명과 사무국 차장

1명을 둔다. 행사기간중 설치되는 사무국의 요원은 춘천시 소재의 대학생과

일반 자원봉사자로 구성된다. 특히 아무 보수없이 헌신하는 자원봉사자들은

예산절감에 큰 역할을 한다.

- 110 -

③ 홍보

춘천인형극제의 주요 홍보매체로 신문, 라디오, 텔레비전방송, 지역소식지,

잡지, 광고판, 플렛카드 등이 이용되고 있다.

행사 전후로 지방신문인 강원일보와 강원도민신문이 인형극제를 집중적으로

다루는데 행사현장 스케치, 프로그램 소개, 관계자 인터뷰, 사설 등으로 다양

한 지면에 게재한다. 또 춘천인형극제에서 마련한 기자 간담회의 홍보효과도

적지 않은 것으로 분석되었다.

이외에도 지역주민 정보지인 교차로 사랑방 에 전체 프로그램과 입장권

구입처 등을 실은 것이 춘천지역 주민에게는 상당한 효과를 일으켰다.

지역신문을 통한 홍보와 더불어 플렛카드도 분위기 조성에 일조했다. 그러

나 춘천시 진입도로에 설치된 플렛카드의 경우 주최, 주관, 광고 내용이 불필

요하게 크게 나열된 반면 정작 필요한 전화문의 연락처는 표시되어 있지 않아

광고 효과면에서는 미흡했다는 지적이 있었다.

홍보에서 유의해야 할 사항으로 몇 가지가 지적된다. 우선 춘천인형극제의

관객인 어린이자녀를 둔 가족들이 여름휴가를 계획하는 6월말부터 춘천인형극

제를 홍보해서 휴가기간과 춘천인형극제를 맞추어 조정할 수 있게 배려해야

한다.

그리고 이제부터는 홍보의 광역화와 지역별 차별화를 염두에 두어 홍보해야

한다. 춘천지역 신문뿐만 아니라 중앙지에서도 춘천인형극제를 소개할 수 있

도록 협조를 구하고 인접지역인 서울, 광주, 대구 등을 겨냥한 홍보전략을 세

워 전국적으로 인형극붐을 조성한다.

마지막으로 주로 일반시민을 대상으로 하는 홍보를 좀 더 세분화해야 한다.

예를 들어 유치원 교사, 국민학교 교사, 교회 등을 대상으로 한 홍보전략을 강

구할 필요가 있다.

④ 지원금 확충

문예진흥원 : 문예진흥원의 지방축제 지원은 소액다건주의식 지원방식을 택

하고 있어 특징있는 지역문화행사에 대한 집중지원을 통한 육성에 실질적인

도움이 되지 못한다는 평가를 받고 있다. 따라서 가능성이 있는 사업을 선별

- 111 -

적으로 지원하여 일정 수준에 오르도록 하는 것이 바람직하다.

춘천시 : 춘천시의 문화예술부문 예산은 총예산의 0.7%에도 접근하지 못하

고 있는 실정이다. 시정책임자인 시장과 시의회의 문화마인드가 문화예산 내

지 지역축제에 대한 지원 수준을 결정하는데 중요한 변수로 작용한다. 그리고

춘천시가 명실상부한 문화도시로 발전하기 위해서는 문화부문 재정이 일정궤

도에 올라야 실질적으로 가능하다는 인식이 자리잡아야 한다.

협찬기업 : 이제까지는 (주)바른손이 유일한 협찬기업으로 재정, 인력, 상품

을 지원하여 춘천인형극제를 이끌어 왔다. 그러나 이제 행사규모가 커지고 춘

천시민의 축제로 확대되면서 국제적인 축제로 도약하려는 전환점인 지금 종전

의 방법에서 벗어나 다른 방법을 강구해야 한다. 물론 지방정부와 시민이 앞

장서서 나서야 되겠지만 (주)바른손의 지원을 확대할 수 있는 방안을 추진하

고 차제에 이 행사에 관심이 있는 지역유관 기업을 추가로 선정하여 (주)바른

손과 함께 지원토록 하는 방안을 검토해 볼 필요가 있다.

⑤ 자체사업 수입의 확대

행사규모가 커지고 관람객이 늘어남에 따라 집행위원회도 보다 짜임새있는

조직으로 보강되어야 한다. 예컨데 총괄, 재정, 섭외, 홍보, 시설, 진행, 자원봉

사관리 등 전담위원을 선임, 운영하여 보다 체계적으로 행사 전반을 집행해야

한다.

우선 자체사업수입을 확대할 수 있는 기본방안으로 안내책자, 교통안내, 숙

박안내, 상담안내를 적극 검토해 볼 필요가 있다. 행사기간중 분산되어 있는

행사장으로의 이동을 돕기위해 셔틀버스를 대폭 증차할 필요가 있다. 숙박편

의를 위해서는 사전예약시스템이 마련되어야 하며, 모범숙박업소를 지정하여

행사기간중에는 사전예약은 물론 할인까지 해주는 방법을 시도하는 것도 효과

적일 것이다. 상담안내로는 행사문의, 숙박문의, 교통문의, 연계관광코스문의에

응답할 수 있는 전화안내 담당자를 행사 시작전부터 사무국에 배치하여 가동

하고, 행사중에는 전화회선을 늘린다.

인형극제와 춘천지역의 관광지를 연계한 문화관광상품 개발도 검토해 볼 만

하다. 행사기간중 인형극제를 관람하면서 춘천 인근지역을 관광할 수 있도록

- 112 -

패키지한 관광상품을 개발해서 운영한다면 춘천지역 경제로의 관광비용 유입

액이 더욱 증대될 수 있을 것이다. 예를 들어 여행사와의 협조로 1일 인형극

투어상품을 개발하여 춘천의 대표음식인 막국수, 닭갈비, 매운탕 등도 맛볼수

있고 호반의 보트놀이와 낚시, 행사장 주변 중도의 야외놀이, 의암댐, 소양호,

중도 유원지 등 놀꺼리, 볼꺼리들을 연계하여 관광코스화 해볼 수 있다.

마지막으로 인형극제와 관련하여 다양하고 질 좋은 기념품들을 제작하여 판

매수입을 극대화하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 인형제작 및 판매, 캐릭터 제

작, 기념우표 발행, 전화카드 발행도 한 예다.

춘천형극제 수입중 지원금과 기부금이 전체의 70%를 차지하고 있는 반면

자체운영 수입금액은 약 30%에 불과한 실정이다. 춘천인형극제가 해결해야 할

시급한 문제는 재정자립화 실현으로 구체적인 노력이 필요하다. 막연히 사람

만 많이 모은다는 주먹구구식 운영방식에서 벗어나 기획, 집행, 평가 등 각체

계를 확실히 하여 조직적이고 체계적으로 경영할 수 있는 마인드가 요구된다.

- 113 -

Ⅹ . 우 리 나라 예 술 마케 팅 환경

1 . 예술마케팅 환경과 실태

본 연구는 예술기관이 중심이 되어 추진하는 예술마케팅의 개념과

그 구체적인 방법을 제시하고 그 중요성과 필요성을 인식시키는 데

안내서 역할을 한다는 데 의의를 두고 , 그 첫작업으로 우리나라 예술

마케팅 환경을 살펴 보고자 다음과 같이 공연 , 전시예술분야 관련자들

을 각각 한자리에 모은 좌담회를 마련하거나 개별적으로 접촉하여 이

야기를 들었다 . 섭외단계부터 좌담회의 주제가 마케팅에 제한되어 있

음을 강조하여 자칫 그 범위가 예술경영과 행정 전반에 확대되지 않

도록 주의하고 , 가능하면 참가자가 근무하면서 겪은 경험과 실제 사례

를 중심으로 이야기해 주기를 당부했다 . 주위의 추천을 받아 추려낸

참가자 중에서는 신분이 노출되기를 꺼려하는 경우가 많아 섭외과정

에서 예기치 않은 난관도 있었다 . 그래서 국·공립예술기관에 근무하

는 관계자는 물론 민간예술기관 , 공연/ 전시예술기획자들을 고루 섭외

한다는 원칙에는 다소 미흡한 결과를 가져 왔다 . 몇차례에 걸친 좌담

회에서 참석자들 51)이 소개한 예술현장에서의 경험은 예술마케팅을 이

야기한다는 것이 섣부른 일이 아닌가 하는 우려감이 생길 정도로

51) 참가자 (가나다 순) : 고희경 (예술의전당 홍보출판부 과장), 권혜미 (국립극단), 김광

래(세종문화회관 공연과), 김광철 (서울카르테 대표), 김국진 (현화랑 사장, 화랑협회

총무이사), 김문식 (국립오페라단 총무), 김정옥(연극연출가, IT I 세계회장), 김주섭

(예술의전당 대외협력부 차장), 박우찬 (예술의전당 미술부 과장), 박원근(기업메세

나 전문위원), 박희성(서울예술기획 사장), 이선철(난장커뮤니케이션 대표), 이주헌

(아트스페이스 관장), 이준(호암미술관 현대미술부 선임학예연구원), 정길배 (동숭

아트센터 기획실장), 정준모(국립현대미술관 학예연구원), 홍사종 (정동극장 극장

장), 홍승혜(서울산업대 교수, 화가), 홍지아 (기독교방송국 프로듀서), 황성옥(서울

시립미술관 학예연구원).

- 114 -

열악한 환경에 있다는 사실을 증명했다.

미술관 일년 운영이요? 대관이 90%, 자체내에서 기획하는 게 10%입

니다. 대관수입으로 유지한다 해도 과언이 아닙니다. 기준이 엄격하지 않

은 대관을 하는 데다가 마케팅활동에 드는 비용을 배려하지 않은 제한된

예산때문에 예술기관의 중요한 일인 이미지메이킹이란 게 가능할 수가

없지요. 52)

관객에 대한 자료가 없습니다. 관객의 기본적인 인적사항, 선호도, 빈

도 회수 등 과학적인 분석을 거친 정보가 있어야 관객지향적인 프로그

램을 기획할 수 있는데 예술기관 자체에서 정기적으로 관객조사를 하

고 데이터로 정리해 놓은 경우가 우리나라에서는 없습니다. 53)

정부와 기업의 지원 방법이 예술기관의 마케팅을 지체하게 하는 장

애요인이 됩니다. 사업 성과만큼 지원에도 차이가 있어야 지원을 받는

예술기관이 어떻게 하면 관객이 모을 수 있을까 궁리하고 실행하게

됩니다. 특히 기업의 경우에는 예술지원사업이 전문화되어 일회성 행사

에만 반짝 지원할 게 아니라 장기적인 안목으로 지원사업을 결정하고

후원함으로 기업의 이미지를 제고하는 방향으로 추진해야 합니다. 그러

나 현재와 같은 지원 관례에 익숙한 예술기관 스스로가 자생력을 키우

려는 노력도 하지 않는데 마케팅기법 적용이라는 주제가 현실을 너무

앞서가는 이야기이지요. 54 )

마케팅이 무엇인지 너무 막연하게 이야기합니다. 예술기관에서 하는

마케팅은 예술을 지원하는 것도 이윤을 추구하는 사업의 연장인 기업

에서 말하는 예술마케팅과는 목적과 방법이 다를 터인데, 그 차이에 대

하여 명확한 이해가 없이 그저 유료관객을 많이 모아 들이면 마케팅이

성공했다고 생각하지 않나 싶습니다. 마케팅 기법으로 이런 저런 게

있다 라는 나열보다 예술마케팅이란 무엇인가 그 정의부터 세우는 게

52) 위 좌담회, 박우찬씨의 의견중 일부.53) 위 좌담회, 고희경씨의 의견중 일부.54) 위 좌담회, 김주호씨의 의견중 일부.

- 115 -

더 먼저입니다. 55)

설사 예산이 넉넉하다 해도 마케팅을 맡아 할 전문인력이 없습니다.

해외연수프로그램이라고 참가한 적이 있었는데 예술행정과는 상관이

없는 부서직원들도 섞여 취지에 걸맞지 않게 내실이 없다는 생각이 들

었습니다. 현상태를 겨우 유지할 규모인 예산과 행정규제에서도 가능한

마케팅을 어떻게 할 수 있는지 정부 관련부서에서 교육·연수프로그램

을 마련해 주었으면 하는 아쉬움이 큽니다. 56)

의욕을 가지고 이제까지 해 온 기존 사업에 변화를 시도하거나 새로

운 사업을 기획하면 행정부서 직원과 상당한 마찰을 겪어야 합니다. 최

종결정권을 가지고 있는 윗분은 이동도 잦고 예술행정분야에 문외한이

라 책임감을 가지고 경영할 생각이 없는 경우가 대부분입니다. 당연히

기관에서 오래 근무한 행정직원과 손발이 맞아야 되는데 공무원의 변

화하기를 싫어하는 경직된 사고때문에 쉽지 않습니다. 예산집행에 대한

권리가 보장되지 않은 데다가 설사 그 사업이 좋은 결과를 가져 왔다

해도 그동안 튄다고 질책과 눈총만 받기만 하고 결국에는 아무런 보상

도 없는 일을 누가 굳이 할려고 합니까. 마케팅이라는 것도 적극적으로

일하자는 건데 그렇게 일할 수 있는 환경을 조성하지도 않고 무조건

마케팅을 하라는 것은 무리입니다. 57 )

자본주의사회에서의 예술은 필연적으로 시장(market ) 의 생리에 따라

갈 수밖에 없습니다. 즉 예술의 유통과 거래가 이루어지는 시장이 있다

면 마케팅이라는 것도 당연히 존재하게 됩니다. 그런데 우리나라의 경

우 이 부분에 대해 분명한 태도를 취하지 않습니다. 종종 미술계에서의

가격결정구조가 논란이 되는 것도 시장 의 개념을 받아 들이기를 거부

하고 마케팅이란 것을 장사아치들이 하는 짓이라고 터부시하는 데서

비롯되는 게 아닐까요. 58 )

55) 위 좌담회, 박원근씨의 의견중 일부.56) 위 좌담회, 황선옥씨의 의견중 일부.57) 위 좌담회, 김광래씨의 의견중 일부.58) 위 좌담회, 이주헌씨의 의견중 일부.

- 116 -

공연예술과 전시예술은 그 장르가 다름에도 불구하고 마케팅 환경이 거의

비슷했다. 당연한 일이겠지만 국,공립예술기관보다는 민간예술기관이나 공연/

전시기획사들이 마케팅 도입에 적극적으로 나서 관객의 요구에 발빠르게 대응

하고 있다는 것도 확인해 주었다.

사물놀이에 한해서 이야기한다면 지금은 미래지향적 마케팅이 요구

된다고 생각합니다. 기존의 정보를 새로운 매체에 맞게 가공하는 것이

구체적인 시도라 할 수 있습니다. 인터넷이 한 예가 될 수 있겠지요.

1980년대 사물놀이가 처음 등장했을 때는 전통음악의 현대적 계승, 생

활문화로 정착, 해외에 알리는 것이 당면과제였습니다. 그러나 지금은

세계음악(w orld music)의 하나로 자리잡는 것이 목표입니다. 목표가 변

함에 따라 마케팅 방법에도 변화가 있었습니다. 이제까지 사물놀이는

관객을 따라가는가(follow ), 아니면 관객을 이끌어 가는가(lead) 사이에

서 균형을 유지하는 것이 큰 과제였습니다. 참고로 덧붙이자면 전자는

대중에게 영합할 우려가 있었고 후자는 대중을 무시할 가능성이 있었

지요. 그러나 지금은 없는 시장을 만드는 것, 즉 새로운 관객을 창출한

다는 적극적 마케팅에 도전하고 있습니다. 이제 사물놀이는 국내시장이

아닌 국제시장에서 치열한 생존싸움을 하고 있습니다. 현재 신중하게

선택한 해외에이전시와 협력하여 교육(education)과 촉진(promotion )을

병행하고 있습니다. 그리고 항상 유의하는 점은 해외교포와 현지 외국

인을 대상으로 한 프로그램을 따로 마련합니다. 사물놀이가 교포 위안

잔치로만 인식될 수 있는 우려때문입니다. 59)

그리고 국·공립예술기관의 경우, 작품을 선정할 때에 세분화된 표적관객보

다 국민전체를 염두에 두어 교훈적이고 예술적인 측면을 강조해야 하는 부담

이 마케팅에까지 영향을 미치고 있음을 보여 주었다.

몇 차례의 좌담회에서 중복해서 거론된 우리나라 예술기관의 마케팅 도입에

장애가 되는 요인으로 여러번 거론된 내용들을 정리해 보면 다음과 같다.

59) 위 좌담회, 이선철씨 의견중 일부.

- 117 -

예산 부족

예산집행권 제약

예술마케팅 개념 미정립

마케팅 업무에 대한 이해 부족 : 마케팅업무를 담당할 부서가 없거나

마케팅 관련 업무가 여러 부서에 분산되어 있다.

예술기관의 사회적 역할에 대한 책임감 부족

마케팅 전문인력 부족

장기적인 프로그램기획 부재와 이에 따른 장기홍보 불가능

관객지향주의 경영마인드 부족

적당주의, 관료주의 행정으로 인한 경직된 조직

예술기관 직원들의 주인의식과 사명감 부족

마케팅 정보 부족

기업의 협찬에 따른 초대권 남발 : 기업의 협찬에 의존하여 티켓판매

수입을 늘이려는 노력을 소홀히 한다.

무분별한 외국예술기관 경영사례 모방

구체적인 마케팅기법에 대한 심도있는 토의보다는 먼저 마케팅을 할 수 있

는 여건을 마련해야 한다는 의견이 대부분이었던 좌담회는 국내 예술기관의

마케팅실태를 고스란히 반영하고 있었다. 홍보, 광고가 곧 마케팅의 전부라 해

도 과언이 아닌 국내 예술기관에게 장기적인 투자와 노력이 있어야 효과를 거

둘 수 있는 관객개발을 하라는 요구를 하기는 무리가 아닐 수 없다. 특히 관

객개발에 대한 한 참석자의 의견은 되새겨 볼 만하다.

예술기관이나 단체, 민간 공연기획사의 마케팅이 가능하기 위해서는

기본적인 예술소비자층이 형성되어 있어야 합니다. 그런데 이 기본적인

예술소비자층은 마케팅만으로 생기는 것이 아닙니다. 저는 우리나라의

예술소비자들을 키우기 위해서는 학교교육이 최선이라고 생각합니다. 학

교에서의 예술교육만 제대로 된다면 우리나라 예술시장은 충분히 성장

할 수 있습니다. 60)

- 118 -

우리나라 예술계가 안고 있는 모든 문제들이 서로 얽혀져서 마케팅에까지

그 영향을 미치는 큰 장애로 작용하고 있음을 확인한 좌담회 참석자들은 본

연구가 예술기관 관련자들이 참고할 수 있는 실용적인 자료를 제시할 수 있기

를 당부했다.

2 . 예술기관의 마케팅환경과 실태

미술관 혹은 박물관의 마케팅은 공연예술에 비해 오락적 요소가 적기 때문

에 공연예술기관의 마케팅과는 달리 대중에게 다가가는 방법에 더 신중하면서도

적극적으로 시도되어야 한다. 여기서 공연예술기관보다 전시예술기관에 더 중

점을 두어 전개하고자 함도 전시예술기관의 이같은 특성을 고려했기 때문이

다.

지난 4월에 서울을 방문하여 강연을 하기도 한 구겐하임 미술관장 토마스

크렌스(T homas Krens)는 관객이 미술관을 찾음으로 충족하고자 하는 다양한

욕구들을 만족시키려는 노력이 마케팅이며, 나아가 아래의 5가지 욕구를 만족

시킬 수 있는 기능을 갖춘 미술관만이 다가오는 21세기에 생존할 수 있다고

경고한다.61)

소장품 (Collection )

교육 (Education)

쇼핑 (Shopping )

식사 (Resturant )

건축미 (Architecture)

구겐하임미술관이 오랜 기간에 걸쳐 미술관 건축에 막대한 투자를 하는 것

60) 위 좌담회, 박희정씨의 의견중 일부.61) 1996년 7월 16일 호암미술관 주최로 프레스센터에서 열린 T homas Krens의 강연회 < 21세

기 미술관의 역할과 전망>이 끝난 후 요청한 인터뷰 내용 중 일부다.

- 119 -

은 미술의 개념이 변화하면서 평면적인 틀에서 벗어난 다양한 형태의 작품을

수용할 수 있는 전시공간이 필요하고 변화하는 관객의 욕구를 수용하기 위해

서이다. 현대의 미술관은 단순한 전시공간 이상의 역할, 즉 사회교육을 담당할

수 있는 복합문화공간으로 거듭나야 한다는 주장에는 좌담회에 참석한 전시예

술 관련자들도 공감하고 있었다.

사회교육공간, 생활의 휴식처로서의 휴게공간 등 미술관의 사회적 기

능을 확대해야 합니다. 다양한 전시 및 교육 프로그램, 자료실, 카페테리

아, 뮤지엄 샵, 기타 서비스 공간 등을 갖추어 제기능을 할 수 있는 국립,

공립, 사립미술관이 생겨나야 합니다. 62)

미술관의 마케팅은 교육지향주의, 관객지향주의에서 출발해야 한다고

생각합니다. 특히 공연예술은 시간이 제한되어 있지만 미술관을 찾은 관

람객은 하루종일이라도 미술관에 머물 수가 있습니다. 잠시라도 쉬고 담

소하며 음식을 먹을 수 있는 휴게공간이 있어야 하는데 이런 점에서 볼

때 국내 미술관들은 관람객에 대한 서비스가 미흡합니다. 63)

미술관의 마케팅은 삶의 질을 높이는 서비스를 제공한다는 것이 우선

순위가 되어야 합니다. 이윤창출은 부수적으로 기대할 수 있는 효과가 될

수는 있지만 만약 그것이 우위를 차지한다면 그림을 파는 화랑과 무엇이

다를 게 있습니까. 미술관을 경영하는 사람은 미술관은 공공기관이라는

인식을 명확히 해야 할 필요가 있습니다. 64)

영리를 추구하는 사립 공연예술기관에 비해 사립 미술관은 흑자경영이 마아

케팅의 일차적 목적이라는 데에는 소극적인 태도를 보이는 경향이 있다. 이윤

극대화를 생각하고 미술관을 경영한다는 것은 불가능한 일이기 때문이다. 특

62) 본 연구 진행중 1996년 8월 8일 마련한 좌담회에 참석한 호암미술관의 선임학예 연구원

이준씨의 의견 중 일부.63) 위 좌담회. 화랑협회 총무이사이며 현화랑 대표인 김국진씨의 의견중 일부.64) 앞 좌담회. 한겨례신문 미술부기자였으며 현재 아트스페이스 관장으로 있는 이주헌씨의 의

견중 일부분.

- 120 -

히 입장료가 무료이거나 저렴한 수준으로 정해져 있기 때문에 전시회의 질이

나 규모에 따라 입장료를 결정할 수 없는 국·공립예술기관의 경우, 아무리

관람객이 많이 오고 호응이 좋다 해도 입장권 판매수입만으로 전시회에 들인

비용을 감당하기란 한계가 있다.

전시회는 우선 그 내용이 좋아야 한다는 전제조건이 충족되어야 합니

다. 수준있는 전시회를 하자면 작품 운송비용과 보험료, 원색도록 등 부

대경비가 적지 않습니다. 그래서 미술관의 마케팅은 전시회에 따른 부대

행사, 기념품, 복제품등을 통해 적극적으로 시도되어야 할 것입니다. 국립

현대미술관에서는 음악회, 연극공연, 무용공연, 영화상연 등 여러 행사를

하고 있기는 하지만 이러한 행사를 통해 단순히 관람객의 증가가 아니라

미술문화에 대한 관심이 증대되어질 때 마케팅의 목적이 달성된 것으로

평가해야 한다고 봅니다. 65 )

관람객 증가를 위한 노력도 중요하지만 참신한 교육프로그램과 리프로덕션

개발, 현대미술을 응용하여 그 세련된 감각을 가미한 실용적인 제품(기념품)개

발과 보급, 한정판으로 고급화한 포스터와 엽서를 개발하는 방법도 각 미술관

에 대한 긍정적인 이미지를 창조하기 위해 적극 시도해 볼 수도 있다. 그러나

입장권 수입이나 부대사업 수입이 늘어난다고 해서 원할한 미술관 경영을 보

장받는 것은 아니다. 결국 제한된 예산으로 보다 많은 대중에게 삶의 질을 높

이는 예술체험을 할 수 있는 기회를 제공할 수 없다면 협찬이나 후원을 해 줄

수 있는 개인이나 단체를 찾아 긴밀한 협조관계를 구축해 가는 미술관의 적극

적인 마케팅이 필연적으로 요구된다.

여기서 잠깐이라도 짚고 넘어가야 할 점이 있다. 예술마케팅을 이야기할 때

종종 겪게 되는 편견중의 하나가 마케팅 대상을 관객으로 제한하고 있다는 점

이다. 그래서 마케팅은 곧 관객개발, 관객증가, 그리고 흑자경영으로 연결하여

생각하는 경우가 적지 않다. 이 부분은 앞에서도 언급했기 때문에 여기서는

65) 앞 좌담회. 국립현대미술관 학예연구원 정준모씨의 의견중 일부분.

- 121 -

아메리칸발레씨어터(이하 ABT 라 함)단장인 마이클 카이저(Michael Kaiser )의

강연중 마케팅 관련내용을 요약하여 소개하는 것으로 대신하고자 한다.66)

저 개인적으로는 예술기관, 단체의 성공기준으로 재정적인 안정이 우

선이라고 말하고 싶지는 않습니다. 이 부분에 대해서는 ABT 내부에서도

동의하지 않는 사람이 있습니다. 대부분 예술기관이나 단체들은 재정적인

곤란이나 위기를 겪게 되면 먼저 비용절감을 할 수 있는 방법을 궁리하

는 데 저는 반대로 새로운 수입원을 창조하는 편이 장기적으로는 긍정적

인 결과를 가져온다는 원칙으로 경영을 했습니다. 그리고 마케팅은 예술

의 가치와 질, 즉 ABT 만의 독특한 예술성을 대중에게 전달하기 위해

필요한 노력이라 정의하며, 크게 두가지 방법이 있습니다. 프로그램에 초

점을 두어 적극적인 광고로 프로그램의 내용과 장소, 일시 등을 알리는

프로그램마아케팅(Program Marketing )과 단체나 기관의 이미지를 심어

주는 기관마아케팅(Institutional Marketing )이 있는데 이때에는 특별프로

그램(Special Program )을 추진하지요. 저는 후자의 마케팅을 추천하고

싶습니다. 기본적인 정보를 전달하거나 결정을 하지 못한 잠재관객을 설

득하는 전자의 방법이 티켓판매에만 집중하고 있다면, 후자는 입장권판매

수입 뿐만이 아니라 기부금수입에도 긍정적인 영향을 미치기 때문입니다.

단체나 기관의 독특한 이미지에 대한 대중들의 인지도가 높아지면 어떠

한 형태로든 반대급부를 기대하는 후원자에게서 호의를 얻어내기가 쉽습

니다. 또 그 예술기관이나 단체의 이사들과 직원들도 자부심을 가지고 적

극적으로 봉사하기 때문에 제한된 마케팅 자원을 후자의 방법에 투자하

면 더 많은 효과를 기대할 수 있습니다."67)

66) 1996년 9월 20일 아메리칸발레씨어터 내한공연을 기획한 예술의전당에서 마련한 강연회.

<성공적인 예술경영>이란 주제로 자유소극장에서 2시간동안 진행됨.67) 참고로 덧붙이자면 마이클 카이저는 성공적인 예술단체/기관 경영을 위해서 다음 네가지

부분에 노력을 기울여야 한다고 정리했다. 첫째는 예술적 수준(Artistic Quality ), 둘째는 기

관마아케팅(Institutional Marketing), 셋째는 기부금 수입 증대를 위한 후원자개발 및 관리

(Fund Development ), 마지막으로 적극적인 이사회(Board of directors )다.

- 122 -

이처럼 마케팅 대상을 관객 뿐 아니라 후원자, 예술기관 구성원들에게로까

지 확대하고 관객증가라는 단기적인 성과 외에도 미래의 관객개발과 단체의

이미지 등을 고려한다면, 체계적으로 마아케팅 계획을 세우고 장기적인 안목

과 사명감을 가지고 적극적으로 추진해 나갈 담당부서와 전문인력이 필요하

다. 그런 점에서 우리나라 미술관은 취약한 구조를 가지고 있다. 아래에 있는

국립현대미술관 조직기구표, 예술의전당 조직기구표, 호암미술관 조직기구표를

보면 국, 공립미술관이 사립미술관에 비해 홍보, 교육 업무가 전문화되지 않고

예산에서도 뒤쳐져 경쟁력을 잃고 있음을 알 수 있다.68)

<표13> 국립현대미술관 조직기구표

관 장

사 무 국

관 리 과 전 시 과 섭 외 교 육 과 학 예 연 구 실

68) 서울시립미술관은 서울 중심가에 자리잡아 국립현대미술관이나 한가람미술관에 비해 교통

편이 유리하나 현재 장소이전이 논의되고 있는 중이며 관장이 임명되지 않은 상태에서 운

영중이라 마케팅을 이야기한다는 것이 섣부른 감이 있다는 판단으로 여기서는 제외하였다.

- 123 -

<표14> 한가람미술관 조직기구표

이사회 도시대표자협의회

예술감독실

감사

기획운영본부 공연사업본부 전시사업본부

운영국 사업국

감

사

부

기

획

부

총

무

부

시

설

관

리

부

홍

보

출

판

부

미

술

부

서

예

부

공

연

1

부

공

연

2

부

무

대

기

술

부

고

객

관

리

부

- 124 -

<표15> 호암미술관 조직기구표

이 사 장

감 사 이 사

관 장

재 단 총 괄

문 화 사 업 현대 미술 부관장 고미술 부관장 어린이박물관 부관장

기 문 홍 기 섭 운 학 기 운 보 학 학 운

획 화 보 획 외 영 예 획 영 존 예 예 영

실 사 실 실 교 실 연 실 실 과 연 연 실

업 육 구 학 구 구

실 실 실 실 실 실

앞의 조직기구표를 보면, 예술의전당 내의 한가람미술관은 직원 10명이 1일

년동안 10개 안팎의 기획전시를 감당하는 사정을 제쳐 두고라도, 마아케팅 관

련업무가 기획부, 홍보출판부, 고객관리부, 공연1,2부 미술부, 서예부 등 각 부

서에 분산되어 있어 원할한 상호교류가 보장되지 않는다면 마아케팅정보와 인

적자원이 제대로 활용되지 못하는 문제를 가지고 있음을 알 수 있다. 각 부서

- 125 -

간에 선의의 경쟁을 유도함으로 경영실적이 부진한 부서에 책임을 물어 위기

의식을 불러 일으키고 실적이 좋은 부서에는 인센티브를 주기에는 적절한 조

직이나, 마케팅역량이 분산되어 낭비되고 있다는 인상을 준다.

현재 국립현대미술관은 학예연구관 정원이 3명, 학예연구사 정원이 9명으로

미술관 전문인력이 12명 내외인데 비해 연구원들과 같이 일반직으로 분류된

행정직원은 3급 2명, 4급 3명, 5급 4명, 6급 11명, 7급 4명, 8급 3명으로 정원

이 총27명이다. 지금 당장은 미술관 운영에 별 차질이 없다 해도 미술관의 미

래 에 대한 준비는 가능한지 의문이다.

전문인력 부족과 더불어 예산 부족도 우리나라에 단 하나밖에 없는 국립현

대미술관이 제 구실을 못하는 원인으로 지적된다. 호암미술관의 예산이 1백10

억원인데 비해, 국립현대미술관의 1996년도 예산은 약65억원으로 그 중에서

작품전시에 배정된 예산은 6억 9천만원이다. 이 예산으로 국립 이란 이름이

무색하지 않을 수준의 전시를 일년동안 몇 번이나 할 수 있는가. 결국 외부의

후원을 받아 질적으로나 양적으로나 부끄럽지 않은 기획전시를 할 수 있어야

하는데, 1996년 7월부터 시행된 공직자기금모집방지법은 이런 길마저도 막아

놓았다. 물론 이러한 법적 제약에도 불구하고 종전처럼 협찬, 후원기업을 찾아

전시회를 열 수 있지만, 기업과 예술기관이 바람직한 상호관계를 쌓아갈 수

있도록 지원할 수 있는 정책에 대한 아쉬움이 크다.

호암미술관은 삼성기업의 뒷받침으로 앞의 두 미술관에 비해 유리한 조건을

가지고 있다. 최근 5,6년동안에 호암미술관은 홍보, 섭외, 교육 부분을 강화하

여 삼성문화재단과 긴밀한 협조관계를 유지하면서 서로의 영역을 조정하는 움

직임을 보여 준다. 그 예로 신문사및 방송사 등 대외홍보는 삼성문화재단 홍

보실에서, 초등학교를 비롯한 중·고등학교, 대학교 등 교육기관은 미술관의

섭외교육실에서 맡아 업무 분담을 한다.

예산과 조직의 문제를 접어 두고, 마케팅은 전시회의 수준을 책임지는 기획

자(기관에 따라서는 큐레이터라고 할 수 있다)의 능력이 극대화되어질 때 제

기능을 할 수 있다. 지금 필요한 전시는 무엇인가, 정치적, 사회적, 인류학적

환경을 고려할 때 어떤 철학적 내용과 가치를 부여할 것인가, 이 전시회의 파

급효과는 어떠한 것일까 등을 고려한 기획자의 아이디어를 현실로 만들어 가

- 126 -

는 창조작업69)은 곧 마케팅의 핵심이라 해도 과언이 아니다. 극단적으로 말해

서 기획자가 노력한다면 예산과 조직 등 예술기관이 겪고 있는 장애물들을 극

복할 수도 있다. 그러나 기획자가 마케팅마인드를 가지고 일을 열심히 한다

면… 하는 문제의식은 근본적인 문제들은 덮어둔 채로 우리나라 예술기관 마

케팅이 활성화되는 데 일시적인 해결책만 제공할 뿐이다.

결론적으로 본 연구에서는 마케팅활성화를 위해 먼저 해결해야 할 3대 과제

로 예산, 조직과 더불어 예술기관의 리더십 부재를 손꼽고자 한다. 예술기관의

리더십은 최고경영자의 경영이념에 따라 좌우된다고 과언이 아니다. 최고책임

자가 잠시 앉아 있다 가는 손님 으로 행동하고 대우받는 국·공립예술기관에

서 어느 구성원이 주인의식을 가지고 일을 할 수 있는가. 경영결과에 아무도

책임지지 않는 예술기관의 무사안일주의, 적당주의는 예산과 조직 문제가 해

결된다 해도 단기간동안에 고쳐질 수 있는 영역이 아니기 때문에 더 관심을 가지

고 대웅해야 한다. 예술기관 최고경영자의 자질은 좌담회에서도 지적되었다.

예술기관의 최고경영자 후보로 경륜있는 예술인들이 추천됩니다. 그러

나 예술적인 안목도 중요하지만 경영감각도 필요한 것이 예술기관 최고

경영자의 자리입니다. 그리고 그 최고경영자를 임명하는 사람도 예술적인

소양을 갖추고 있는지 살펴 볼 문제입니다. 결국 사람이 모든 문제의 원

인이 될 수도 있고 해결방법이 될 수도 있습니다. 70)

본 연구를 진행하면서 접촉한 예술기관 관련자들의 의견을 종합해 보면 마

케팅이 안되는 원인으로 예술기관은 정부의 일관성없는 정책에, 정부는 예술

기관의 안일한 경영에 책임의 비중을 더 두는 경향이 있음을 발견했다. 교육

지향주의, 관객지향주의마인드를 가지면서 흑자경영을 꾀하는 마케팅을 적극

실행하는 것도 중요하지만, 우리나라 에술기관의 마케팅환경을 점검하는 과정

69) 여기서 창조 는 예술가의 창작활동과 같은 의미이되 보다 사회성을 지향한다. 일관된 주제

를 가지고 여러 예술가들의 다양한 작품을 일정한 공간에 모아 배치하는 것은 또 하나의 창조

라는 맥락에서 쓰인다.70) 위 좌담회, 유민영 이사장의 의견중 일부.

- 127 -

이 우선되어야 함을 본 연구는 거듭 지적하고자 한다.

3 . 지방 문화예술회관의 운영실태

- 구미시문화예술회관을 중심으로

1995년 11월에 서울과 지방의 공공예술기관들이 단합하여 <전국문예회관연

합회>를 창립했다. <전국문예회관연합회>는 지방자치시대를 맞아 전국 각지

의 회원기관간에 다양한 정보를 공유함으로 국가적 규모의 문화적 역량을 키

우는데 의의를 두고 있다. 회원 문예회관들이 연합하여 공연, 전시기획프로그

램 공동제작, 무대시설관리 및 기술직원의 교환연수, 해외교류사업, 정보네트

워크의 구축 및 운영, 조사연구 및 학술사업 등을 추진할 계획으로 의욕적인

움직임을 보이고 있다. 구체적인 성과도 가시화되기 시작했다. 1996년 10월과

11월에 첫 공동제작 사업인 <피가로의 결혼>이 9개 회원기관에서 순회공연을

했다. 그 성과는 다음과 같다.71)

<표16> <피가로의 결혼> 순회공연 일정과 객석점유율

일 정 공 연 회 관 객석점유율

10월 5일 경기도문화예술회관 82 %

10월 6일 평택문화예술회관 97 %

10월 12일 구미시문화예술회관 105 %

10월 13일 울산시종합문화예술회관 100 %

10월 19일/ 20일 제주도문화진흥원 100 % , 101 %

11월 16일 백운아트홀 (전남 광양) 110 %

11월 17일 순천문화예술회관 113 %

11월 23일 청주문화예술체육회관 63 %

11월 24일 대덕과학문화센터 92 %

71) 예술의전당 대외협력부 서민석씨가 자료제공함.

- 128 -

총 10회 공연, 총 93%의 객석점유율을 보인 순회공연은 짦은 일정에도 눈

에 띌만한 성과를 보여 앞으로의 성장가능성에 대한 기대를 갖게 한다. 공동

제작사업 뿐만 아니라 이제까지 예술계에서 해결해야 할 난제로 지적되어 온

무대조명기술직원 재교육에 대한 실제적인 방안도 마련했다. 영국의 조명디자

이너인 프란시스 레이드(Frances Reid)를 초청하여 무대조명워크샵을 가진 것

이 그 첫시도다.

여기서 시각을 좁혀 회원기관 중의 하나인 구미시문화예술회관을 살펴 봄으

로 공공예술기관의 활성화에 대한 방안을 궁리해 보자.

대공연장(1,364석), 소공연장(386석), 전시실(145평), 야외공연장을 갖춘 구미

시문화예술회관은 신생공업도시로 급성장한 구미가 문화도시로서도 성숙하는

데 이바지했다. 작년 1995년에는 6편의 뮤지컬 - <홍도야 울지마라> , <그리스

록큰롤> , <우리집식구는 아무도 못말려> , <꽃전차> , <데이비드 킹 데이비

드> , <아틀란티스 2045> - 을 초청하여 3만여명의 관객들을 모있다. 그리고

<첫사랑> , <살어리랏다> , <영원한 제국> , <태백산맥> 등 6편의 영화를 무료

상영하여 많은 시민들에게서 좋은 반응을 얻었다. 또한 < MBC 가을음악회> ,

< KBS 열린음악회> 등 대중적인 예술행사도 마련해 5만여 시민이 참여하는

대성황을 이루기도 했다.

초청공연 이외에도 아래와 같은 전속단체의 정기공연 9회와 임시공연 3회

등 연간 12회의 자체기획 공연도 있었다.

<표17> 구미시문화예술회관의 전속단체와 공연회수

연간 운영일수 및 회수 258일 264회

연간 관인원 186,719 명

시립예술단 구성

(4개 단체)

- 시립합창단

- 시립소년소녀합창단

- 시립한국무용단

- 시립현대무용단

시립예술단 공연회수 연간 12회 ( 정기 9회, 임시 3회)

- 129 -

그러나 이러한 활동에도 불구하고 구미시문화예술회관이 해결해야 할 일은

많다. 물론 이 점은 구미시문화예술회관 뿐 아니라 우리나라의 공공예술기관

전체에 해당되는 문제겠지만 여기서는 구미시문화예술회관을 중심으로 효율적

인 운영방안을 살펴 보고자 한다.

첫째, 회원제도를 더욱 활성화해야 한다. 연간 고정관객이 확보되어 있으면

프로그램을 계획하는 데 도움이 된다. 구미시문화예술회관은 90년 하반기부터

회원제를 실시하여 매년 1,000명 정도의 회원 규모를 유지해 오고 있다.

둘째, 전문인력을 갖추어야 한다. 문예회관의 효율적인 운영은 관장 및 직원

들이 예술경영인으로서의 안목과 경험을 갖추었느냐에 의해 좌우된다. 그러나

구미시문화예술회관의 경우 공무원이 임명되어 짧은 기간 근무하다 교체되는

경우가 많아 경영의 지속성이 끊어지는 악순환이 되풀이되었다. 구미시문화예

술회관의 경우에는 개관 7년동안에 9번씩이나 관장이 바뀌었다. 어떤 관장은

1개월 12일만에 시 본청으로 영전되었다. 공공예술기관의 활성화를 위해서는

관장의 직급을 샹향조정하여 일정 기간동안은 한 곳에서 책임감을 가지고 일

을 추진해 나갈 수 있도록 해야 한다. 부득이한 인사이동을 할 경우에도 비슷

한 분야로 옮겨 과거의 문화행정경험을 계속활용, 발전시킬 수 있도록 배려해

야 한다.

셋째로, 지방자치단체, 문화원, 예총 등 지역문화단체의 예산지원을 확대해

야 한다. 눈에 보이는 사업분야에만 관심을 보이고, 그 성과가 금방 나타나지

않는 문화사업에는 관심을 흐리는 경향을 극복하기 위해서는 문화예술분야 담

당 시의원이나 집행부의 예산담당 공무원들과 자주 접촉하여 작품의 내용을

설명하고, 시장이나 시의원을 초청하여 공연작품을 관람토록 하여 문예회관에

관심을 갖도록 유도하는 마케팅 노력이 요구된다.

넷째로, 전국문예회관연합회가 활성화되어야 한다. 각 회원사는 정보교류를

통해 주요 공연작품에 대한 자료를 신속히 파악하고 각각의 조건에 맞추어

대관일자를 미리 조정할 수 있다. 또한 회원기관들이 공동 부담하여 해외 유

명예술단체를 초청함으로 경비를 절약할 수 있으며, 각 공연장의 무대시설 및

조명, 음향 시스템을 미리 파악하여 보다 원할한 순회공연을 준비할 수도 있

다.

- 130 -

다섯째로, 관리운영규칙을 합리화해야 한다. 거의 대부분의 경우 규칙은 이

용자인 시민보다는 직원들의 편의만을 만족시키는 방패막이 구실을 한다. 한

예로 규칙이기 때문에 안됩니다 라는 소리는 얼마나 자주 듣는 소리인가.

아무도 관리운영규칙이란 것이 문화예술회관이 추구해야 할 목적을 좀 더 잘

실현하기 위해 존재한다고 생각하지 않는다. 예컨데 구미시예술문화회관의 경

우 개관, 폐관 시간은 시민들에게 많은 불편을 주고 있다. 아침에 일찍 회관

에 갔으나 개관시간 전이라 들여보내 주지 않았다 , 폐관시간 엄수를 내세우

는 바람에 앵콜을 들을 수가 없었다 는 등의 불만의 소리가 끊이지 않는 것

이 대표적인 사례다.

여섯째로, 질적 수준을 갖춘 전문 공연장으로 정비되어야 한다. 우리나라 대

부분의 문화예술회관과 마찬가지로 구미시문화예술회관도 다목적회관으로 사용되

고 있다. 인제는 예술행사가 아닌 경우에라도 강당으로 사용할 수 있기 위해

건물을 세워 놓고 이름만 문화예술회관으로 붙이는 일은 지양되어야 한다.

마지막으로 극장주변을 정비해야 한다. 문화예술회관을 중심으로 문화적 분

위기를 조성할 수 있는 노력이 필요하다.

위에서 열거한 7가지 방안은 구미시문화예술회관의 활성화 전략 수립에 참

고가 될 수 있을 것이다. 위의 방안을 정리해 보면 공공예술기관이 싹을 제대

로 키우기 위해서는 적정규모의 시설과 그 시설을 채울 내용, 그리고 이를 경

영할 수 있는 전문인력들이 조화를 이루어야 한다.

4 . 우리나라 언론과 예술마케팅

최근 언론의 문화관계 기사를 보면, 무사안일주위와 관료주의로 만성적자

운영을 해 온 국내 예술기관들이 새롭게 일어서고 있다고 한다. 신문지상을

통해 일반에게도 소개되기도 한 사례들도 적지 않다. 예로 1996년을 고객만족

원년으로 삼은 예술의전당은 서비스를 개선한다는 구체적인 방법으로 입장권

신용카드 결제와 자동판매기 설치, 매표와 안내 기능을 통합한 서비스플라자

- 131 -

와 어린이놀이방 개설, 마을버스와 연계한 셔틀버스 확대운영 등을 제시했다.

한편 건립이후 처음으로 1억2천만원의 홍보비를 확보한 세종문화회관은 방송

매체를 적극 이용할 예정이며 예술단체장을 공개채용하여 안일한 경영방법에

서 탈피하는 개혁을 시도하고자 한다. 그리고 외부에서 전문가를 영입하여 공

연기획팀을 신설하고 CMI와 파코스 등 공연기획사와의 공동작업을 마련해 참

신한 기획을 할 수 있는 자체 능력를 키우겠다는 포부도 가지고 있다. 이외에

도 외국인관광객을 겨냥하여 공연장 소개와 공연행사일정을 수록한 영어판,

일어판 책자를 만들어 호텔이나 여행사에 배포한다는 외국인 관객개발을 위한

계획72)도 있으나 앞에서 열거한 사업들의 실행 여부와 그 성과는 앞으로 살펴

보아야 할 것이다.

이미 개혁을 시도해 극장장의 적극적인 리더쉽과 신선한 기획으로 예술계의

화제를 만드는 극장도 있다. 국립극장의 예술진흥회에 관리위탁, 민간위탁방식

으로 운영되는 정동극장은 다른 국,공립립예술기관에 비해 폭이 넓은 자율성

과 독자성을 확보하여 유연하게 운영되고 있다. <문화점심>이라는 새물결을

유행시킨 정동극장은 < 30,40대를 위한 돌담길 추억이 있는 음악회> , <정오의

예술무대> , <차 한잔이 곁들어진 직장인을 위한 예술무대> , <신토불이 국악

장터> , <주문식 팩키지 문화상품> 등 참신한 기획으로 신문의 문화면에 심심

치 않게 등장하고 있다. 쥐구멍같은 매표구를 없애고 매표직원과 관객이 서로

얼굴을 맞대고 이야기할 수 있는 열린 매표 창구로 만들고, 주부들이 육아부

담에서 벗어나 마음놓고 공연을 즐길 수 있도록 놀이방을 갖추는 등 기존의

극장환경을 바꾼 정동극장은 새로운 공연문화를 창조하고 있다는 평가를 받고

있다.73 )

언론의 관심을 끌었던 움직임이 또 있다. 기업의 협찬이나 지원으로 수지균

형을 맞추어 온 관례에서 벗어나 티켓 판매에 적극적으로 나서는 예술기관의

자세는 뒤늦은 감이 있지만 긍정적인 변화다. <시리즈티켓> , <사랑티켓> , <

통합티켓> 등 티켓마케팅이라는 바람을 일으켜 한명이라도 더 많은 유료관객

72) 세계일보 제 2331호 <문화공간들 거듭나기 한창>에서 예술의전당, 세종문화회관 관련부분

인용.73) 경향신문 1996년 7월6일자 <대중편에 홀로 선 열정의 예술경영자>에서 부분 인용.

- 132 -

을 확보하려는 시도74)는 초대권 남발이 고질적인 병폐로 지적되고 있는 예술

계가 스스로 문제점을 해결하려는 의지를 가지고 있음을 보여주고 있다.

그러나 언론이 소개한 예술기관의 긍정적인 변화에도 불구하고 예술계가 안

고 있는 문제들이 해결되리라고 기대한다는 것은 섣부른 일이다. 위의 사례를

다룬 언론들이 예술행정, 예술경영의 영역에서 장기적이고 전문적인 시각을

가지고 보도하기 보다는 정책 흠잡기식인 일회성 화제로 접근하기 때문에 신

뢰할 수 있는 판단 근거로 삼기에는 부족하기 때문이다. 예를 들면 세종문화

회관에 공연기획부가 신설되었다는 단순한 전달에서 그치지 않고 과연 외부에

서 전문가가 영입되었는지, 신설의도에 맞게 활동하는지 확인해 보는 성의가

아쉽다. 또 예술계의 문제를 인물이나 사건위주로 취재하여 특정개인이나 기

관을 추켜 세우거나 깎아 내리는 기사도 적지 않아 현재 문화예술계의 문제를

냉정하게 파악하는 데 별 도움이 되지 않는다. 예술계 안팎으로 우리나라 실

정에 맞는 예술행정, 예술경영의 체계가 정리되지 않은 상황에서 예술마아케

팅을 논한다는 것은 참으로 신중을 기해야 할 일이다.

물론 언론이 예술마케팅 활성화를 위한 의무를 가지고 있다는 주장은 아니

다. 단지 뉴욕타임스(T he New York T imes )의 공연평, 전시회평이 가지고 있

는 신뢰도와 영향,- 요즈음은 예전같지 않다- 다시 말하면 예술공급자에게는

비평자로, 예술소비자에게는 안내자로서의 역할을 하는 것과 비교해 볼 때, 예

술계의 이슈를 여론으로 형성시키는 노력이 미비함을 지적하고자 한다. 특히

예술소비자들이 가장 선호하는 정보원으로 신문문화면, 신문공연광고, 방송문

화프로그램 등을 이용한다는 최근 논문75)이나 일간신문과 T V를 통해 정보를

얻는 경우가 대부분을 차지한다는 <문화예술통계(1995)>와 <문화수요예측조

사(1996)>의 조사결과가 증명하는 언론의 중요성을 고려한다면 그 역할에 대

한 기대는 더욱 클 수 밖에 없다.

74) 조선일보 1996년 6월1일자 <공연장마다 티켓마케팅 열기>에서 부분 인용.75) 고희경,『마케팅 전략수립을 위한 공연예술 소비자의 정보탐색 연구』, 서강대학교 언론대

학원 석사논문, 1995, 56- 58쪽.

- 133 -

. 결 론

본 연구는 우리나라 예술기관 및 단체에서 실제 적용할 수 있는 마케팅 기

법을 소개한다는 목적으로 쓰여졌다. 먼저 일반 마케팅 이론을 간략하게 살피

고 예술마케팅에 대한 편견과 오해를 짚어 보았다. 그리고 본 연구에서 예술

마케팅을 정의해 보고자 하는 시도를 했으나 미흡한 감이 없지 않다.

예술마케팅은 한편에서는 대중의 기호에 영합하여 예술의 타락을 부추기는

절대악으로 배척당하고 다른 한편에서는 대중문화중심사회에서 그 가치가 퇴

색되어 가는 고급예술이 기사회생할 수 있는 기회로 환영받았다. 이렇게 엇갈

리는 평가를 받게 되는 배경에는 예술마케팅에 대한 오해와 몰이해가 있다.

본 보고서에서 일부분만을 읽어야 한다면 부디 먼저 <예술마케팅의 개념정

립>부분을 읽어 주길 바란다.

본 연구에서 가장 비중있게 다룬 부분은 우리나라 예술기관과 단체에 종사

하는 관계자들의 생생한 체험을 바탕으로 한 우리나라 예술마케팅의 실태다.

20명의 예술계 관계자, 광주비엔날레와 부산국제영화제, 춘천인형극제 관계자

들과 지방 문예회관에서 근무하는 직원들의 한마디 한마디는 본 연구가 단순

한 이론의 전개에 그치지 않는 데 큰 힘이 되었다.

본 보고서 이전에도 예술마케팅 뿐 아니라 예술기관이 제대로 운영되기 위

한 여러 가지 제안이 나왔었다. 조직의 자율성 보장, 관객중심의 사고, 수준

높은 작품개발, 새로운 시장의 개척, 적극적인 홍보 및 판매 등 구구절절 옳은

제언들이다. 그 제안들도 지적했듯이 본 보고서도 마케팅활성화를 위해 먼저

해결해야 할 3대 과제로 예산, 조직과 더불어 최고경영자의 리더십 부재를 손

꼽고자 한다.

3대 과제중에서 가장 어려운 일은 사람 이다. 무사안일주의, 적당주의, 보신

주의에 길들여진 국·공립예술기관의 최고경영자와 직원들을 마케팅마인드를 가

진 창의적이고 적극적인 예술경영가로 바꾼다는 일은 결코 쉬운 일이 아니다.

마케팅에 대한 올바른 이해를 갖춘 다음에는 기존의 조직을 마케팅개념이

반영된 조직으로 전화하여야 한다. 다시 말하면 가장 효과적으로 마케팅을 전

담할 수 있는 부서를 만들고 각 부서와의 공조체계를 이루어 마케팅을 수용할

- 134 -

수 있는 환경을 조성해야 한다.

그러나 예술기관과 단체만의 노력만으로 마케팅이 가능해지지 않는다. 정부

관계 부처와 관련 기관들이 정실에 의한 인사, 장기적인 계획이 없는 임기응

변적이고 일회성 이벤트성인 사업 수립, 비합리적이고 귄위적인 업무처리과정

등 비문화적인 구습을 타파하지 않는 한 진정한 마케팅은 실현되지 않는다.

이제까지 그럴 듯한 보고서와 예술마케팅에 대한 이론서가 없어서 공공예술기

관의 마케팅이 부진한 것은 아니다. 지금 우리에게 정말 필요한 것은 변화하

고자 하는 실천적 의지다.

국·공립예술기관의 마케팅역량이 다져지고 제구실을 할 수 있을 때 우리나

라의 예술활성화는 좀 더 구체적으로 현실화되어 우리의 일상적인 삶에 영향

을 미친다. 그리고 소수 몇몇 예술가들만의 잔치가 아니라 보다 많은 관객들

과 예술의 가치를 공유하려는 노력을 기울일 때 마케팅 은 제 가치를 발휘할

수 있다.

마지막으로 본 보고서에서 소개한 외국 예술기관과 단체의 교육지향주의,

관객지향주의 마케팅 사례가 유요한 자료로 활용되어 우리나라 예술마케팅 활

성화에 조금이라도 기여할 수 있기를 바란다.

- 135 -

참 고문 헌

<국 내문 헌 >

고희경 마케팅 전략수립을 위한 공연예술 소비자의 정보탐색 연구 , 서강대

학교 언론대학원, 1995.

광주비엔날레 조직위원회,「95 제1회 광주비엔날레 결과보고서」, 1996.

박명희,「소비자 의사 결정론」, 학현사, 1993.

부산국제영화제 조직위원회,「제1회 부산국제영화제 결과보고서」, 1996.

서성한,「소비자 행동론」, 박영사, 1986.

유동근,「현대마케팅관리론」, 도서출판 석정, 1985.

유진룡외,「예술경제란 무엇인가?」, 신구미디어, 1993.

이유재,「서비스마케팅」, 학현사, 1994.

이종인외,「예술과 행정」, 평민사, 1988

조봉진, 윤훈현 공역, 「최신마케팅원론」, 도서출판 석정, 1991.

한국문화예술진흥원,「기획경영」, 예니, 1981.

─────────,「예술경영」, 1987.

─────────,「예술페스티발에 관한 실태조사」, 1996.

한국문화정책개발원,「춘천인형극제의 지역경제, 사회문화적 효과」, 1995.

홍승찬,「예술경영입문」, 민음사, 1995

<외 국문 헌 >

Andreasen Alan R.,「Expanding the Audience for the Performing Arts」,

NEA, 1992.

Daw son William M ., Prieve E . Arthur , Mokw a Michael P .,「Marketing the

Arts」, Praeger , 1980.

- 136 -

Diggle Keith ,「Art s Marketing」, Rhinegold Dublishing Limited, 1994.

Drucker Peter F .,「Managing the Non - Profit Organization : Principles and

Practices」, 1992.

Dubois B.「Comprendre le Consommateur」, Dalloz, 1990.

Dubois P . L. et Jolibert A .「Le Marketing : Fondement et Pratique」,

Economica, 1992.

Evrard Y. Pras B. et Roux E.,「Maket, Etudes et Recherches en Marketing」,

Nathan . 1993.

Evrard Yves,「Le Management des Entreprises Artistiques et Culturelles」,

Collection Gestion , 1993.

Flipo J . P .,「Le Management des Entreprises de Services」, Edit ions

Organisation , 1984.

Green Joann,「T he Small T hertre Handbook: A Guide to Management and

Production」, T he Harvard Common Press, 1981.

Gregory P .,「Maketing」, Dalloz, 1992.

Heilbrun James, Gray Charles M ., 「T he Economics of Art s and Culture:

An Amercan Per spective」, Cambridge University Press, 1993.

Herrington J . B .,「Financial and Strategic Management for non - Profit

Organizations 」, Prentic Hall, 1987

Kapferer J . N.,「Les Marques, Capital de l 'Entreprise」, Editions Organisation,

1991.

Koler P . et Dubois B.,「Marketing Management」, Public- Union, 1992.

Kotler Philip, Andresen Alan R.,「Strategic Marketing for Nonprofit Organizations」,

Prentic Hall, 1996

Lambin J . J .,「Marketing Strategique」, McGraw - Hill, 1989.

Langley Stephen, 「T hertre Management and Prodution in America」,

Drama Book, 1990.

Lendrevie J . et Lindon D.,「Mercator」, Dalloz, 1990.

Lindon D.,「Le Maketing」, Nathan, 1988.

- 137 -

Lovelock Ch. H . et Weinberg Ch .,「Public and non Profit Marketing」, T he

Scientific Press, 1989.

Menear Pauline, Hawkins Terry,「Stage Management and Theatre Administration」,

Schirmber Book, 1988.

Peitter R.,「Culture d 'Entrprise」, Edition Organisation, 1992.

Pras B. et T arondeau J . Cl.,「Comportement de l 'acheteur」, Sirey , 1981.

Reiss Alvin H ., 「Cash in ! Funding and Promoting the Arts」, T heatre

Communicatiom s Group, 1986.

Stern Gary J .,「Marketing Workbook for Nonprfit Organizations」, Amherst

H . Wilder Foudation , 1990.

T elford Robert S ., French Samuel,「Handbook for T heatrical Production

Managers 」, Inc, 1983.

- 138 -

부 록 목차

<부록 1> 고희경 논문에 수록된 공연예술소비자의 정보탐색 연

구를 위한 설문지

<부록 2> 학생할인티켓(미국 브로드웨이 뮤지컬)

<부록 3> The Litt le Orchest ra Society의 어린이관객회원개발 전단

<부록 4> Educat ional Coloring & Act ivity Book 중 일부

: Internat iona l Childrenn's Fest ival of Theater and Music (Brooklyn

Academy of Music 개최)의 후원사인 Independence Saving Bank

에서 무료 배포함

<부록 5> Lincoln Center Fest ival 96의 일정표

<부록 6> 광주비엔날레 설문조사

- 139 -

<부록 1> 공연예술소비자의 정보탐색 연구를 위한 설문지

- 140 -

- 141 -

- 142 -

<부록 2> 브로드웨이 뮤지컬 학생할인티켓(87% 축소)

- 143 -

<부

록3>

The

Little

Orch

estraS

ociety의

어린

이관

객회

원개

발전

단(71%

축소

)

-144

-

<부

록3-1>

Th

eL

ittleO

rchestraS

ociety의

어린

이관

객회

원개

발전

단(71%

축소

)

-145

-

<부

록3-2>

Th

eL

ittleO

rchestraS

ociety의

어린

이관

객회

원개

발전

단(71%

축소

)

-146

-

<부록 4> Educational Coloring & Activity Book 내용중 일부(71% 축소)

- 147 -

<부록 4- 1>Educational Coloring & Activity Book 내용중 일부(71% 축소)

- 148 -

<부록 4- 2>Educational Coloring & Activity Book 내용중 일부(71% 축소)

- 149 -

<부록 5> Licoln Center Festival 96의 일정표

- 150 -

<부록 6> 광주비엔날레 설문조사

제 1 회 광주비 엔날레 관람 결과 설 문조사 서

[1] 광주 비엔날레 행사내용을 무엇을 통해 처음으로 아셨습니까?

① 신문 잡지등 지면광고 ② T V , 라디오, 신문등 언론매체 보도

③ 팜플렛등 조직위원회 홍보자료 ④ 각종 간담회, 교육등 설명회

⑤ 친구 친척 이웃등 친지 ⑥ 기타 ( )

[2] 광주 비엔날레 홍보물 등에 대한 사항은 어떻다고 생각하십니까?

구 분 ① 잘 되었다 ② 보통이다 ③ 바꿔야 한다 ④ 잘 모르겠다

가. 로고

나. 심벌

다. 주제가

라. 포스터

마. 홍보전단

※개선해야 할 방향은? ( )

[3] 국제현대미술전에 대한 잘된 점과 개선해야 할 사항을 각각 한가지만 선택해 주

십시오.

가. 잘된 점 ( )

① 1개 전시관에 국가별 종합전시

② 제3세계 국가가 포함된 대륙별로 고르게 참여 안배

③ 유명작가보다 신진작가 참여

④ 커미셔너제도 운용을 통한 작가 선정

⑤ 기타 ( )

나. 개선해야 할 사항 ( )

① 설치미술 작품 다수

② 작품전시의 기준 모호 (대륙별, 작품유형별등 기준)

③ 작품의 진지성 또는 작품성의 부족

④ 현실참여 경향 작품 과다

⑤ 기타 ( )

- 151 -

[4] 국제특별전은 6개전이 있었는데 가장 인상깊게 관람한 전시는 어떤 것이었습니

까?

① 인포아트전

② 증인으로서의 예술전

③ 광주5월정신전

④ 문인화와 동양정신전

⑤ 한국현대미술의 오늘전

⑥ 한국근대미술 속의 한국성전

[5] 광주비엔날레는 미술전인데 민속 음악 연극 등 축제행사와 병행한 종합문화예술축

제 형식에 대해 어떻게 생각하십니까?

① 광주비엔날레가 종합문화예술축제가 되어야 하므로 다양한 축제행사가 필요하

다.

② 미술전시와 관계없으나 관객 동원에 유리하므로 어느 정도 필요하다.

③ 미술감상에 방해가 되므로 주제에 걸맞는 부대행사로 국한되었으면 한다.

④ 잘 모르겠다.

[6] 축제행사 중 금후 대회시 보완해야 될 사항은 무엇입니까?

① 출연단체 범위의 확대 ② 공연의 질 향상

③ 국제행사인만큼 외국 공연단 초청 확대

④ 한국전통예술 소개 확대 ⑤ 공연시설보강

⑥ 기타 ( )

[7] 관람하시는 동안 어떤 점이 가장 불편했습니까?

① 교통편 ② 안내요원 및 안내시설 부족 ③ 편의시설 부족

④ 전시관간 관람거리 ⑤ 숙박, 관광 안내

[8] 일반, 학생등 입장요금 수준은 어떻습니까?

① 적정하다 ② 비싸다 ③ 싸다 ④ 더 받아야 한다

[9] 행사장 내 음식점의 질과 서어비스에 대해서는 어떻다고 생각하십니까?

① 매우 만족하다 ② 비교적 만족하다 ③ 보통이다

④ 약간 불만족하다 ⑤ 매우 불만족하다

- 152 -

[10] 이번 비엔날레가 광주에 가장 크게 기여한 점은 무엇입니까?

① 한국미술의 국제적 위상 제고

② 광주의 국제적인 문화예술도시화

③ 민주화의 성지이자 예향인 광주의 참모습 부각

④ 광주 시민 및 예술인들의 긍지와 자부심 고취

⑤ 관광과 서비스업을 비롯한 지역산업 전반의 활성화

⑥ 도시기반 시설확충과 환경정비

[11] 이번 비엔날레 행사에 대한 종합적인 평가를 해주십시오.

① 아주 성공적이다. ② 조금 성공적이다. ③ 보통이다.

④ 별로다. ⑤ 모르겠다.

[12] 광주비엔날레 발전을 위한 제언을 해 주십시오.

[13] 귀하의 성별은?

① 남 ② 여

[14] 귀하의 연령은?

① 20세미만 ② 20~29세 ③ 30~39세 ④ 40~49세 ⑤ 50세이상

[15] 귀하의 신분은?

① 문화예술인 ② 미대교수 ③ 미술교사 ④ 언론인

⑤ 학생 ⑥ 일반관람객

[16] 귀하의 학력은?

① 중졸이하 ② 고졸이하 ③ 대졸이하 ④ 대학원이상

[17] 귀하의 현거주지는?

① 광주 ② 전남 ③ 전북 ④ 서울 ⑤ 부산 ⑥ 대구 ⑦ 대전

⑧ 인천 ⑨ 경기 ⑩ 경남 ⑪ 경북 ⑫제주 ⑬강원 ⑭충남

⑮충북

- 153 -