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CASE of Management School, Fudan University

复旦大学管理学院案例

FDC-12007-1X-P-C

2012 年 3 月

苏勇程骏骏

上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式1

在位于嘉定区的上海汽车变速器有限公司(Shanghai Automobile Gear Works, SAGW)(简称上汽变速

器)行政楼二楼的总经理办公室当中，公司各部门经理正在对企业发展当中出现的问题进行着热烈的讨

论，坐在办公桌正中的杨春保总经理听着下属各经理们的意见，陷入了深深的沉思。作为曾经为上海大

众桑塔纳车型配套长达十年之久的上汽变速器公司，如今已转型为集手/自动变速器研发设计和制造销售

为一体的年产量在 200 多万台套的专业变速器公司，成为中国最具竞争力的变速器生产企业之一。

为了充分实现和继续贯彻杨春保为总经理的领导层所提出的“五大中心”管理模式，上汽变速器的

高管团队面前仍有许多问题尚待解决。众多问题可归结为以下两个核心问题：1、怎样在国有、民营、外

资群雄纷争的国内市场上，维持上汽变速器在目前核心产品领域的优势地位？2、如何才能较为顺利地实

现企业 100 亿产值和 100 万产量的中长期目标？

国有企业的转型

随着中国经济紧密融入全球经济的发展，世界经济的起伏日渐明显地和国内经济联系在一起，同类

产品新技术的迅猛出现，国际企业与国内同行竞争的加剧，与国际经济周期联系在一起的国内经济政策

变化等等，都对我国企业在产品研发、市场发展、战略选择等方面提出了更高的要求。

中国“十二五”经济发展规划中，明确地提出了“实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放

水平”，因此，这一多层次宽领域的对外开放格局不仅会在未来长期持续下去，而且其程度会随着国内

外经济的互动继续加深。在这一经济变迁的浪潮之中，中国国有企业从原来按照计划经济思维向市场经

济模式转变的路径也在逐步深化。回顾我国数量众多的国有企业发展历程，相当多企业取得了显著成绩，

但也存在一些亟待解决或改进的问题和现象，例如缺乏有效的人才考核机制，人才缺口较大；不少国企

尚未与市场对接，企业经营模式仍以计划思维为主导；有的国企在管理体制上存在部门划分太细、条块

分割严重等问题，导致经营成本上升而效率下降。这些都反映了在市场竞争范围国际化、竞争幅度加深

1 本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生程骏骏等根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研

究资料在课堂讨论中使用，不代表对本案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法

或策略一定有效或一定无效。

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FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司

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加剧的今天，国有企业一步步被推到市场经济的前台，直接面临着来自市场经济指标的压力，因而有很

多公司诞生了对于公司治理方针和策略进行快速转换的迫切需求。

上汽变速器公司的危机意识

始创于 1925 年的上海汽车变速器有限公司，下属 17 个分厂（其中 9 个为控股企业），遍布沈阳、

山东、柳州等地，固定资产约 20 亿元。上汽变速器是上海汽车集团股份有限公司旗下的全资子公司，是

专注于汽车手/自动变速器总成及相关零部件生产的企业，并经历过市场变革和国企改革的几十年风风雨

雨。在上世纪 80 年代，我国汽车业开始技术引进，并对外采取合资合作的方式发展国内卡车和轿车业。

受利于这一宏观政策，变速器作为汽车整车的配套行业也开始了生产能力和生产技术的大跨越。在上海

大众成立之后，作为大众桑塔纳系列车型变速器的指定配套厂商，上汽变速器承担了为桑塔纳配套国产

014 变速器的任务，为此公司成立了“汽车横向配套领导小组”，各上汽所属企业以桑塔纳的配套为目标

进行重组和技术改造。1988 年桑塔纳变速器项目的最终立项，给上汽变速器带来了长期发展和积累实力

的机遇，在 1991 年就批量生产了 2.3 万台，本土化率达到 88%。由于桑塔纳车型的长期畅销，上汽变速

器也开始了快速发展的历程，自此以后公司走上了一条专业化汽车变速器配套的道路，为上海大众桑塔

纳轿车配套变速器长达十年时间。当时形成了年产 30 万台变速器的能力，最高年销售收入有 17 亿元，

利润 5.6 亿元，占据了国内同类产品市场相当大的份额。

1997 年的东南亚金融危机以后，我国外贸出口增幅从前一年的 20%猛然下降至 0.5%，利用外资数量

也跌到 20 年来的最低点。不仅如此，当时国内也出现了产能过剩和有效内需不足的经济矛盾现象。因此

我国汽车工业整车销量大幅下滑，汽车的滞销对相关配套体系产品产生直接作用，市场下游对变速器的

需求因而剧减。另一方面，在九十年代中后期，我国汽车整车市场日渐繁荣，市场经济也逐步深化，变

速器企业之间竞争态势不充分的局面被逐渐打破，国内同行企业之间也存在激烈竞争。很多国内变速器

生产厂商表现出对新经济新市场的不适应，销量连年下滑，或被列入破产名单或进行资产重组，如当时

的陕齿和綦齿。在内外市场环境都十分严峻的状况下，当时的上海汽齿（现上汽变速器）也面临着如何

应对市场压力和怎样提升企业竞争力的问题。以上汽变速器当时的主导产品上海大众桑塔纳变速器为例，

变速器总成的销量由 1997 年的 24 万台下降到 1999 年的不到 20 万台，由于同时产品售价的大幅下降，

企业利润等各项盈利能力指标大幅下挫。厂领导认为，若不采取有效措施来扭转经营形势的逐步恶化，

到 2001 年企业就会出现亏损的局面。因此，当时以杨春保为总经理的新一届领导班子，在企业经营的指

导思想上对企业困境和发展模式进行反思和再造，提出了“二次创业”的新思想；并力图跳出长期以来

企业运行时遵循的国有企业传统的思想框架，提出“国有性质，市场化运作”，希望将上汽变速器置于

一个发展的零起点上。

进入新世纪后，市场的进一步国际化使得局面更为复杂，国内同行业的产品技术虽在引资合资的过

程中得到了锻炼和提升，但是面对着更为迫切的问题：国际变速器巨头在国内加速布局，迅速本土化扩

张对国内变速器企业带来生存和发展的威胁。在新形势下，上汽变速器领导层又逐步提出了以“五大中

心”思想为主的管理模式创新，并在之后一系列的企业管理实务以及市场检验中予以完善。

“五大中心”模式的诞生

五方面的问题


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上汽变速器当时面临的主要问题，集中在怎样调动和优化企业各项资源来适应市场的变化。经过对

公司状况的具体分析，公司管理层发现问题的关键症结是：由于长期依赖桑塔纳变速器作为单一的汽车

配套产品，企业面对市场按需生产和动态调整的能力比较弱，和开放经济中充满竞争的市场氛围相比，

原先机械式的接单生产已完全不适应新形势对企业的要求。因此亟待在几个关键的地方改造以前沿袭下

来的经营模式，彻底改变企业各部门的经营意识，提高各环节的运行效率。具体体现在以下五个方面：

市场开拓

在以往的计划经济环境下，国有企业只要能够生产出产品，就不愁没有销路。因此绝大多数企业只

重视生产工作，轻视在市场上获取订单的能力。在改革开放以后，国内整车和变速器市场迅速成长，而

且市场的对外逐步放开吸引了众多外资公司登陆内地争夺市场份额，这样外部市场的竞争结构和程度都

发生了剧烈的变化。面对新形势，市场拓展工作的重要性已日益凸显，上汽变速器亟需快速培养起开发

市场的能力和储备一批适应市场销售工作的人才。

质量品牌

为了积累市场信誉，能够给企业品牌加分的产品质量管理就是重中之重。企业管理层分析认为，产

品质量必须要保持在较高水平，并处于同类产品的前列，创建优质品牌。这就对公司质量管理体系的改

革提出了较高要求。而对比当时的现状，上汽变速器长期以来一直处于单一产品生产的状态，因此对于

产品质量的控制体系也主要停留在对于技术标准的复制和执行，虽然品牌质量形象较好，但缺乏现代质

量管理体系所要求的理念和操作原则，离国际质量管理标准有一定距离。

产品发展

20 世纪 80 年代开始，我国汽车业实施以国内市场换国外技术的策略，一些国外汽车品牌先后进入中

国展开合资合作业务。随着轿车品牌一起进入本土的，就是汽车业配套体系。我国变速器产业就是在这

个时候开始，加快了技术进步的节奏。当时的上汽变速器公司，长期依靠桑塔纳轿车配套项目的订单，

使得公司内部产品技术水平停留在原有水平，产品结构也过分单一，技术部门长期以来没有进行新品开

发，基本上通过引进国外技术和来图加工替代自主开发，产品创新工作长时间得不到开展。所以，当国

内同类产业步入发展期，技术研发进程逐渐加快时，企业产品研发力度和产品结构的困境也日渐凸显。

利润管理

计划经济体制下，国有企业不存在独立经营权，产品供销都是在国家计划下运作，企业没有创造利

润的动力，也不存在竞争对手，因为绝大多数产品都没有形成真正市场。而我国在实行经济体制转轨之

后，随着市场竞争的开放性愈加突出、相关制度框架愈加完善以及资本的自由流动愈加规范有序，利润

就成为企业生存发展的核心指标。在上汽变速器公司管理者认识到盈利管理迫切性之初，产品收入正面

临大幅下滑的局面，同时出厂产品成本也远高于国际上同类变速器成本，这样产品定价就没有优势。而

且，在保证质量的前提下，汽车变速器箱体的低成本轻量化设计也越来越成为业界潮流，这对产品从设

计到制造的全过程成本控制提出了更高的要求。因此企业急需考虑怎样从内外两个方面着手提升核心业

务利润幅度，开源节流，确保在拓展外部收入的同时严格控制住各项经营成本，有效降低生产成本，以

促进企业利润。

人力资源


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伴随着市场经济的逐渐繁荣，国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段，但是直到上世纪 90 年代

末，国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变，包括企业考核指标不规范，经营责任不明；没有与市场经

济相适应的分配机制和激励机制；缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器

公司当时企业内部缺少激励机制，一方面忽视员工的技能培训，导致人力资源价值逐年下降，生产效率

降低，同时人力成本不断上升；另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系，简单的平均分配原则不能体

现人员工作绩效。这些内部问题，就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求，建立起一整套吸引、

开发、留住人才资源的工作体系，同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产

率和人力价值。为此，上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验，大胆进行管

理创新，提出了“五大中心”的管理模式。

“五大中心”的建立

上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在 2000 年底对成本费用管理模式进行了改

革，2002 年创建了当时称为“费用中心”的管理方式，使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都

有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质

量文化理念，明确了相关质量准则，建立起一整套质量工作机制，逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经

过一系列管理制度的改革，企业生产效益和品牌效应开始显现，产品收入和产量连年增长，在取得这些

成效之后，领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期

持续性的发展，公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法，先后创立“产品发展中心”、

“市场拓展中心”和“人力资源中心”，扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新，形成新的

“利润中心”，带动各经营单位对于利润的全面管理，这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式。

总体上，“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系，从总部、分厂到各班组这样

三个层次，逐级实现的一种管理范围界定，不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因

此，某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务，也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助（组

织架构见附录 1）。

上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段：首先，管理改革之初，公司针对

企业内各部门缺乏竞争意识，员工缺乏对市场经济原则的认识等问题，大力灌输现代企业运行基本规律

的知识和基于市场理念的经营管理方法，并在管理实践过程中推进各项工作改革措施，力促“市场化运

作”的观念深入人心，加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间，在内部创

建公司制的虚拟经营体，并逐步将自身也改制成公司制形式的企业，由于很多原业务部门改制成了经营

性公司，各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强，这也激发了他们对国

有资产保值增值的意识。其次，通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节，并通过内部建设和引入

咨询顾问团队等多种形式，开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达，如“五大中心”

信息管理平台和公司在 2011 年上线的 SAP-ERP 企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创

新机制，来实现管理模式创新的可持续发展。

市场拓展中心

上汽变速器公司市场拓展中心，由公司下属销售总公司牵头，将销售职能独立于其它部门职能进行

运作，销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护，对各控股企业进行监督、指导，并统管产品市场分

析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。

市场分析与产品调整


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市场中心负责跟踪和平衡各项目产能情况，比如在部分主机厂产能有所下降之时，上汽变速器齿轮

三厂的川崎齿圈等的批产，可以弥补销售额和填补产能空缺。这也意味着须针对各类产品结构的变化提

前做好产品结构调整准备工作：在 F15 等部分主要平台产品逐步进入生命末期时，公司组织各经营单位

对此进行充分讨论，通过新产品的开发来进行弥补，合理安排人员。

对于产品的定位，公司战略提出“十一五”期间应实现手动和自动变速器、乘用车和商用车变速器、

五档和六档变速器、新能源变速器的全覆盖，形成多品种全系列同步发展的格局，以满足主要目标市场

的需求。“十二五”规划期间，上汽变速器市场中心积极研究探讨 DCT、AMT、SCM 等高附加值产品的市

场拓展，结合企业产品发展特点，为二轻一重等产品做好前期销售策划工作。并利用“五大中心”信息

平台进行信息共享，及时提供阶段性经济动态分析报告和公司销售工作报告，从中了解公司产品收入状

况。而且，在做好月度行业市场分析报告的同时，专攻专项产品的市场分析报告，先后完成了 DCT、AMT

销售手册，编制了轻卡轻客的竞争对手分析报告及市场形势分析报告。

持续完善与建设销售管理体系

上汽变速器销售总公司根据总部指令编制内外贸销售计划，为实现十二五“100 亿销售收入、500 万

台变速器总成、跻身世界前 10 强”三大战略目标提出了具体经营策略。在公司五年销售滚动规划基础上，

分三个层面对市场产品计划及预测进行发布，分别是：“月度销售与需求计划”、“年度销售计划大纲”、

“主要平台产品市场滚动三年预测”。三个层面销售计划以签字版形式在“五大中心”页面发布，严格

遵守月度销售需求计划的“0、2、5”原则。

市场中心已经认识到，由于销售团队部分思路还停留在传统的模式上，只注重“销”而忽略了“营”，

没有及时建立以满足市场用户需求为目标的营销模式，新的营销体系贯彻力度不够，表现在对各控股企

业销售的宏观管理能力、服务能力不够。因此，中心各部门针对这一情况，进一步加强对控股企业的统

一管理工作：定期到控股企业现场召开控股企业统一管理例会，就近期市场情况、集团战略及公司发展

规划等重要信息进行分享；对企业提出的困难帮助其分析、提出参考意见，做到统一、规范、有效的管

理。在分公司销售货款问题上，夯实销售条线基础管理工作，对其管辖地区的账款每月进行汇总，对 6

月、12 月两个节点，根据销售公司的预测指标进行货款回笼，确保公司总指标的完成。

积极拓展国际市场

国际市场价格方面，因为价格波动会直接转换成收入和成本的压力，从而影响对外业务的产品利润。

公司在原有 OEM 配套的基础上，重视总成及高附加值产品的出口，从原来单纯追求销售额转为效益、销

售额、品牌兼顾的原则，在自主知识产权产品领域形成突破，如 F15、SH63、M1X 等平台产品出口工作。

上汽变速器抓住了通用印度汽车市场快速发展机会，利用 SAIC 和通用印度整车规划机会来实现变速器总

成出口销售。目前印度公司已明确车型总体规划，有 M200、M300、SGM308、CN100、N200 五大平台车型

（9 个项目）相继在印度投产，达纲产销量达到 30 万台。另外，SAGW 已与通用印度公司就整车与变速器

匹配的可行性进行过分析，通用印度公司的 NGS308 汽油车型、CN100 车型、N200车型已确定上汽变速器

是通用印度公司独家供应商；NGS308 车型年产量 30000台/年，整车 SOP 时间 2012年 7 月，M300SDE 车

型年产量 35000 台/年，整车 SOP 时间 2012 年 12 月。

质量管理中心

上汽变速器将质量管理与企业建设全球品牌战略的措施相结合。质量管理中心总体上由公司质量保

证部牵头，发挥监控职能，对各控股企业和各经营体生产过程质量控制进行监督、指导；会同销售部门

及时解决和处理客户、市场的质量信息和质量投诉，对所提供的产品质量全面负责。


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推进全面质量管理体系建设

公司成立了全面质量管理办公室，调整质量中心的体制结构，负责全公司质量管理工作的宏观决策

和监控。全面质量办公室对内主要职能为制定和维护质量体系标准；对外主要职能为推动公司“十年品

牌建设战略”，维护公司品牌形象，提高用户满意度。同时，进一步理顺了部室、分公司、控股企业的

质量管理职能（见附录 2），将制造系统质量和质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业，以控股

企业为主体，推行厂长质量负责制，明确厂长为产品出厂质量第一责任人，班组长为产品制造质量第一

责任人。对产品开发质量、物流质量、设备质量、采购件质量、销售质量等职能的重心从质量保证部转

移到各职能部室，以各职能部室为主体，通过质量保证部进行支持。

为了使企业一切质量工作和国际先进水平接轨，上汽变速器公司很早开始就进行各类质量体系的认

证工作。1998 年在国内同行中率先通过 VDA、QS9000、ISO10012 三大认证。2004 年 7 月，上汽变速器顺

利通过 TUV 管理服务有限公司认证的 ISO/TS16949：2002 质量管理体系，2007 年 8月通过 TUV 换证审核。

同时，随着厂部向规模化、集团化方向稳步发展，总厂采用了集团认证的方法，将外部生产基地汽齿一

厂、二厂、三厂和四厂，及沈阳公司、烟台公司、柳州公司三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为

保证各生产厂质量体系的一致性，公司要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证，将公司行之

有效的 ISO/TS16949:2002 质量管理体系向各控股企业延伸，通过建立整体文件化结构、内部资源共享，

内审、外审统一规划，分别认证等创新手段，使各生产厂在同一质量体系的框架下运行。

上汽变速器在全公司范围统一建立的质量管理中心，也作为全公司的质量信息中心，实时收集质量

信息，动态监控所有产品的质量情况，发布质量管理指令。在 IT 技术的支持下，质量中心的内/外部网

络保持畅通。公司通过建立三个层次的网站，以部门为单位设立‘二级网站’，以班组为单位建设‘三

级网站’，及时通过网络传递质量动态至质量管理中心，质量管理中心即时根据信息内容，向二级、三

级网站发布处理意见。信息的内容主要包括：a、零部件制造信息；b、总成装配信息；c、供应商及采购

件信息；d、物流信息；e、产品、过程、体系审核；f、顾客的需求；g、市场故障件的信息等。真正实

现质量信息的上通下达。

强化企业现场质量管理

公司根据各控股企业生产班组的实际情况，结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究，

编制出了一套适合企业生产班组的过程质量控制评审体系—— “控制计划评审”。它是以“人员素质、

设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6M1E”共 35 个条

款及若干个要素，组成了一个立体式生产班组过程质量监控体系。它通过对各生产班组进行周期性的评

审及班组定期自审，并经过不断的发现问题、分析问题、解决问题暨 PDCA 的质量管理理念来最终提升生

产班组过程质量控制的能力。

班组是公司质量管理的基础单位，是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。

在质量管理中心建设中，公司全质办编制了《标准化操作指导书管理办法》，明确并完成了总成、零部

件标准化操作指导书。经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求,并在实施

中按规则受严格检验，以保证作业实施的连续性和准确性。根据现场实际情况不断调整管理办法及各类

操作指导书，拿轴类零件打标记工序来说，公司根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题，

增加了极限样件，并纳入检查内容，完善了设备调整规范。同时，对于班组设备管理、质量损失分析制

度和每日质量例会制度，也进行标准化，作为班组质量管理的例行方式。

提高产品销售全程服务质量


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质量不仅有关产品，也有关服务。上汽变速器采用售前、售中和售后全程服务。首先在售前提供技

术支持，与客户进行必要的沟通，期间给予其相关的技术支持和服务。然后在顾客使用公司产品时，公

司组织专业人员在装配现场进行指导，进行陪伴生产，必要时给予帮助。最后针对与变速器相关的缺陷

和顾客抱怨，严格制定改进措施，确保整改到位。公司为了加强对顾客感知质量的服务改进，投入专项

资金购置了变速器震动噪声测试系统等先进设备，针对变速器噪声、换档舒适性每年制定持续改进措施，

并纳入公司方针目标。

“用户满意工程”是上汽变速器在质量管理过程中推出的一项质量活动。2001 年，公司制定了《用

户满意工程三找表》，三找，即找自己的用户、找用户不满意的问题、找用户满意的办法。还提出了要

让每道工序的操作者都知道“零缺陷”从我做起，对有缺陷的零件做到不接受、不制造、不传递。上汽

变速器建立的用户满意度调查体系，涵盖了质量、价格、技术、服务等各方面的内容。公司根据用户满

意度调查体系，每年都会制定年度顾客满意度提升计划，并将用户满意度纳入对部门的考核指标。每月

由销售公司负责，技术、质量等部门配合编制顾客满意度综合分析报告，并根据分析报告制定具体的顾

客满意度提升措施。通过近几年企业对顾客满意度建设的重视及各部门的共同合作，顾客满意度呈逐年

上升态势，而顾客满意度的逐年上升也在一定程度上促进了公司销售收入的快速上升（见图 1 所示）。

图 1 上汽变速器近年顾客满意度增长态势

顾客满意综合评分

92.593.1

93.8

8889

9091

9293

9495

2008 2009 2010

年份

分数

“急用户之所急，用户之事无小事”。为了将市场抱怨率控制在最小，企业要求相关部门在短时间

(如 24 小时)内作出处理。通过快速到达现场，用优质的服务来获得用户的理解和谅解，让用户满意来减

少用户抱怨率。公司制定的售后服务快速响应机制中作出了明确规定：在上海市及江浙周边地区，12 小

时内到达现场提供快速服务；对于中国国内紧急事故，在 24 小时内到达现场，非紧急事故与客户沟通后

48 小时内到达现场。同时针对顾客的不同特点，有针对性地制定了快速响应网络图，形成了个性化的顾

客响应流程。

产品发展中心

上汽变速器的产品发展中心主体由设计公司和规划发展部构成，按照国家级技术开发中心标准建立，

以提高自主研制变速器为核心的新品研发能力为目标，不断加强变速器总成的系列产品设计、工艺、试

验技术等能力。

作为动力总成核心零部件变速器设计制造的专业公司，技术的核心竞争力决定着公司的发展。按照

公司“十二五”规划，公司准备用五年左右的时间，完成国外竞争对手 10-30 年走过的路程。

按产品能级进行多元化联合开发


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上汽变速器产品线可分为高端产品，中级产品和高质量低成本产品三类，针对三种不同的产品序列，

依据“以我为主，联合开发”的思想，分别采用不同的研发模式:

首先对于高端产品，采取“立足国际合作，联合做精”的方法。例如与德国 GIF 合作开发具有国际

领先水平的双离合器变速器。合作开发的该款 DCT 变速器具备手动变速器和自动变速器的优点于一身，

是上汽变速器未来发展的主要方向。上汽变速器在合作开发中占主导地位，拥有完全的自主知识产权，

自主创新水平上了一个新的台阶，开创了公司研发自主变速器的新时代，也填补了国内空白。双离合器

变速器项目于 2011 年 12 月批量投产，平台延伸产品正在进一步开发中，力争实现自主品牌荣威系列自

动变速器的全覆盖，并逐步扩展业外市场。另外，和马瑞利公司联合开发的 SH63 AMT 系列变速器是公司

实现产品转型的重要一步，上汽变速器负责变速器本体开发，马瑞利公司负责执行机构和控制单元，该

平台共有 3 款 AMT：SH63 AMT、SH63A AMT、SH63Z AMT，该三款变速器已经全面实现批产，为通用、上海

汽车配套 33150 台，为公司实现销售收入 6503 万元。

其次对于中端产品，采取“携手国内力量，联合做强”的方式与国内专业机构优势互补。公司与上

汽捷能公司合作开发新能源动力总成传动系统，着重开发混合动力传动系统以及燃料电池传动系统。2010

年上海世博会期间，公司为 70 辆新能源汽车实现了匹配，运行情况良好，在国际友人面前展示了新能源

车的成果。这一高附加值产品日后将匹配荣威 550 车型，节油率将达到 50%。在其它许多各项新产品的开

发过程中，也借助了共同体专业力量实现同步开发。

最后，对于高质量低成本产品，采用“放眼市场，组织协作，联合做大”的办法增强校企合作，开

展产学研项目以及工程外发业务。2010 年，公司与上海交大等高校合作开发项目 7 项，从产品设计、工

艺设计、实验分析等各个方面为公司新产品的开发提供了保障，其中混合动力自动变速器研究项目、燃

料电池项目分别通过了市科委和市经信委的评审。与上海理工、上海工程技术大学合作开发的“两轻一

重”、SH63 出口项目的产品测绘及二维制图，既保证了项目完成所需的资源，也带动了专业人员的先期

培养。

配套园区模式管理

上海汽车变速器有限公司经过“十一五”的发展，特别是烟台、柳州公司等卫星企业的发展，生产

模式已从多品种转变为规模批量，产品也大大丰富，到十二五规划末单一产品的销量将达近百万台，在

这样的格局下公司提出建立和实施配套园区管理模式的设想，提出“以我为主，联合建设”，并且在柳

州上汽进行了成功的实践。

面对十二五规划的目标，公司提出扩大园区建设规模、加快园区建设步伐，在已确定的各配套园区

建设模式与实施方案基础上全面启动各类建设项目，在上汽变速器外地生产基地建立多个配套园区。以

柳州为例，柳州上汽目前已引进壳体类、齿轮类、同步器类、操纵器总成类、轴类等多家供应商入驻园

区。供应商直接在公司周围设厂或将部分设备搬迁，这标志柳州上汽对市场的影响已充分得到供应商认

可，双方合作意愿更紧密。至 2015 年园区将形成年产 200 万台的核心零部件生产规模，园区规划总占地

面积达 125 亩。另外，公司还有山东、保捷和南京等多项配套园区建设工程。

要使产品获得发展，就要在发展规模和数量的同时，确保产品质量。上汽变速器在产品发展中心体

系中，对于供应商制定了一套“四合一”标准企业管理体系，并要求园区内企业同步贯彻执行，以规范

和提高园区企业的经营行为和自主管理水平。“四合一考核标准”是上汽变速器独创的公司管理方式，

该标准的实施原则是为了使企业形成比较全面、系统的考评体系，使企业经营管理逐步向集约型和精细

化的方向转变。这一管理体系包括经营，质量，安全，环境四个部分，每部分都有特定的考核要素。

表 1 上汽变速器“四合一”标准各部分内容


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各部分各要素

A 经营战略管理、企业规章、信息、市场销售、设计开发、费用与生产、人力资源、党

建工作、文化创新等

B 质量产品诞生、原材料供货、生产工序、顾客服务等

C 安全基础管理、机械、电器、热工燃爆、作业环境等

D 环境环境方针、环境因素、体系文件、运行控制等

按创新需要更新设备及生产方式

产品发展中心基本任务不仅包括负责设计全厂各种产品所需的工、夹、量、刀具等工艺装备与工装

管理标准，也负责产品工艺的制定和落实执行。在完善和监督现有工艺的执行情况的基础上，研究推广

新工艺，新材料和新设备，确保节约降本的效果得到体现。

在生产管理方面，上汽变速器下属九厂开展 TPM 设备管理活动以来，仅 2010 年上半年， TPM 攻关项

目在全员中提案参与率高达 80%，创造经济价值高达 100 多万。如利用富余设备，解决 768 硬车加工瓶颈，

使 GF6 产能提升至 43 万台套的能力，保证了 SGM 的需求，直接降本达 71.43 万元。又如 NACHI 拉床增加

吹气装置，减少端面压毛。通过夹具攻关，落实措施，在车床下线后增加吹气装置，改进清洗盒气管布

局，拉刀增加清除铁屑毛刷，增加气管清除夹具定位面铁屑等，大大降低了废品率，按照 1%的零件存在

缺陷后报废，每年可少损失 30 万元。

利润中心

利润是企业的生命。上汽变速器利润中心由财务部牵头，负责财务收支管理，建立维护结算体系；

定期进行利润核算及分析，以增加生产效率，促进销售；核算质量成本和进行各部门财务指标考核等。

另外，审计室负责对公司经济活动进行审核及监督，审查评价内部控制制度和全面预算制度等。

三降工作

上汽变速器把降低可比产品成本、应收帐款、存货净额等财务指标作为降本增效的主要目标。成立

组建了由党政领导、财务部、审计室、经济运行部等部门为主的利润中心工作团队，联合公司其它各关

键部门，指导和推进三降工作。每年制定滚动“三降”工作计划和目标，作为集团和各企业的重要考核

指标。

从 2008 年到 2010 年，根据公司提出的向管理要效益的指导思想，三降工作以可比产品成本下降为

目标，共实施项目 874 项，评审节资金额 1.27 亿元，逐步达到人均降本万元的目标，员工参与率达 98.2%，

可比产品成本每年下降 3%。

企业内部的“经营者管理”

上汽变速器执行的经营者管理模式，通过以货币量化企业资源，在企业内部建立起“买卖、服务、

契约”三个关系的内部市场，同时应用计算机管理系统，对经营体的经营成果进行评价和考核，在企业


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内部建立公司—内部经营厂—经营班组分层式的管理，量化的绩效分配管理，并形成对员工激励的长效

机制。

经营者管理模式具体落实到工作中，公司的各部门、各控股企业、各经营体按下面几个方面去落实

执行：1.在与企业目标相一致的前提下构建从原材料采购、生产制造到最终销售全过程的经营链，其目

标是形成具有竞争力的产品标准成本，有利于达到降本增效，资源有效利用的效果。2. 所有有形资产、

资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解进行货币量化，且要求经营体在最大程度上分清费

用类别，对剩余的进行合理分摊。3. 以“标准成本法”为基本依据制定内部交易价格，包括产品销售价

格，物料采购价格，服务收费价格，项目契约价格，内部收购价格等等。且内部价格根据市场价格的变

化及公司降低成本目标而相应变化，内部交易价格可以协商调整。通常情况下，由财务部门牵头，会同

企业管理部门、人事部门和经营体每年调整一次。4. 根据各经营体业务实际需求调整计算机系统中结算

方式和手段，比如山东上汽已经实现和率先入驻新厂区2的 DCT 工厂，使用的是上汽信息公司开发的“经

营者管理系统”软件，结合了公司“五大中心”管理模式，形成“五大中心”、SAP 系统、“经营者管理

系统”相辅相成的计算机管理体系。5. 收入与绩效挂钩到位，通过利润提成的方式反馈员工的工作成果，

兑现结算结果。以经营班组建设为载体，通过有效的二级分配方案实施来提高生产率、工作效率和服务

质量的目的。上汽变速器推进经营者管理方式的整体历程（如图 2 所示）。

图 2 上汽变速器推进 “经营者管理”历程

公司下属的山东上汽热处理经营体自 08 年开展“人人成为经营者”管理工作以来，在热处理多用炉

数量没有增加的情况下，零件热加工月产量从 2009 年的 25000 件增加到 2011 年 39000 件，增幅达 56%；

在没有提高多用炉产能前，多用炉进热效率成为热处理生产乃至公司整个生产环节的瓶颈，当天进热的

活只能次日出炉，瓶颈解除后，热前产量可当天完成热处理加工，保证了全公司当天生产的顺利进行，

促进了整体经营业绩的增长。

供应商体系管理

2上海汽车变速器有限公司位于嘉定工业园区的新生产基地于 2010 年 5 月开始动工。新厂区规划总用地面积 1100 亩，

其中工业用地面积 800 亩，可建设面积 40 余万平方米。项目总投资约 38 亿元，先期建成 DCT 自动变速器联合生产

厂房和设计公司。


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在利润中心视角下，公司提出了卫星企业建设的概念并将之分为两个层次。第一层次“卫星企业”：

以资产为纽带，属于上汽变速器的分（子）公司、控股公司、参股公司，如控股、参股企业。第二层次

“卫星企业”：以经济为纽带，符合“卫星企业”条件，且与上汽变速器通过“合同契约”承担产品配

套而联合起来的企业。所有两个层次的卫星企业组成了上汽变速器零部件共同体，该共同体组织为各成

员单位的协作共赢，共同发展提供了方便。

上汽变速器实施了一整套供应商策略，用以管理供应商进入→供应商评估/改进→供应商退出的过

程。

供应商准入机制（供应商选择）：供应商选择遵循质量、服务、技术和价格的“Q. S. T. P”原则，

货比三家择优选择。鉴于供应商开发开发成本是现有供应商管理成本的 6 倍以上，在供应商的选

择过程，一般会优先选择已有供应商，充分开发其技术与市场。

供应商评估与定位：2010 年，在供应商业绩评价的基础上，公司策划并开始开展供应商能力评估工

作。供应商能力评估分为两个层面，工作层面由相关的技术工程师、质量工程师、采购工程师、

供应商质量工程师共同参与，领导层面由相应的部门总监参与，共同对供应商进行立体的评估，

最终得分直接反映供应商在公司的定位与排名。并且，公司根据评估结果与 80/20原则将供应商

分为：战略合作供应商、可发展供应商、以及一般供应商。

供应商的改进与退出：供应商系统是一个不断发展的系统，供应商的定位将随着采购工作的发展、

供应商的改进不断变化发展。以 SC69 变速箱项目为例，公司在进入该领域时，注重发展当地供应

商，减少中间物流的成本，加强当地企业文化融合，最终占领现有市场。

人力资源中心

上汽变速器人力资源中心以公司人力资源部为主，受分管总经理委托，负责人力资源中心建设和总

体规划、员工管理、招聘选拔、绩效考核、劳动工资和职业培训等人力资源事务。并且决策层成立了人

力资源管理委员会，由总经理亲自挂帅，直接关注公司人力资源战略发展问题。

人才规划与招聘

根据公司“十二五”规划发展的目标，人力资源中心制定了公司“十二五”人力资源规划，重点加

强研发队伍的建设，到 2015 年将拥有一支能够自主完成乘用车和商用车变速器零部件开发、总成集成开

发、自动变速器派生开发、匹配、标定以及新能源汽车变速器技术开发队伍。开发人员将达到 650 人，

能同时开发 5 个平台产品，规划、质量、采购等专业技术人才总数达到 965 人。在加强技能型人才队伍

建设方面。通过落实针对性强的专项培训，到 2015 年技师及以上、高级工、中级工、初级工将实现

10:25:50:15 的较合理比例，全面杜绝无等级工。

上汽变速器通过三个途径拓展技术研发人才的来源：1. 利用社会资源，借用外脑，走“以我为主”

的联合开发道路。2. 以市场化原则实施社会成熟人才的招聘，解决目前人才青黄不接的问题，比如 EDU、

双质量飞轮方面专业人才、五大中心模式下的中高级经营管理人才等。3. 加大校园招聘的力度，探索出

一条加快新进大学生成才的道路，以体现自行培养人才的成效。

人员激励与考核

在“十一五”期间，公司不断完善激励机制，逐步形成了以项目制、双轨制、多渠道的具有公司特

色的激励体系（见附录 3）：


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在项目制激励方面，人力资源中心的项目制管理与激励是以产品开发为核心，从管理队伍、生产队

伍、园区供应商三方面进行项目支持、工程支持和配套支持。围绕产品开发，实施管理创新，并

不断拓展项目制的内涵，逐步扩散到管理项目创新，改善管理水平，并且推动企业管理变革，从

而以项目制激励方式带动三支队伍的建设。

在双轨制激励方面，人力资源中心针对当前企业实际情况，技术研发人员采用管理职务与技术技能

职级相结合的双轨制模式。在管理职能上，使员工在各科长的具体领导下，从事各项管理、产品

开发和工程技术工作；在技术技能职级上实施工程技术人员技术技能岗位聘任制，与管理职务聘

任同步接轨，鼓励专业人员走专业化道路。多渠道激励就是以管理论坛、科技论坛和技能擂台为

平台，三支队伍立足本职，在理论探索或实践中取得成绩，为企业赢得社会效应或经济效益，对

于成绩显著人员给予其一次性的奖励。

在多渠道激励方面，公司逐步改善了内部薪酬和市场薪酬价格不平衡的问题，缓解了公司项目激励

不平衡的问题，解决了职责分工和实施力量不平衡的现象。且进一步加强了三支队伍建设，提高

了各类人员技能水平；充分调动起人员积极性，夯实了劳动生产力的队伍建设。

同时，上汽变速器将薪酬制度的革新作为激励的一项重要内容，将销售利润率≥7%，年销售收入保

持 7%～8%增长，年人均销售收入≥100 万元作为考核指标，运用经济杠杆作用，对超额完成公司下达经

营指标的控股企业实施超销售利润率工效激励。另一项重要的变革在于，人力资源中心提出了员工岗位

工资增长与个人技能能力和社会 CPI 增长挂钩；绩效工资增长与公司经营状况、个人业绩挂钩（工效挂

钩、绩效挂钩）的理念。这一激励措施使得 2010 年各类人员的收入与 2009 年同比都有较大的增加，技

术人员收入增幅超过 20%，全公司平均增幅达到 15.3%。为了进一步激励员工，人力资源中心根据公司的

规划，对标市场薪酬标准，制定了“十二五”人工成本预测计划以及制定公司五年薪酬提升方案。

人员考核方面，公司在“五大中心”成立之后把考核工作分为三个板块四大内容(见附录 4)：（1）

公司本部职能部门考核以“五大中心”为模式的公司五年发展规划为基本点，重点突出方针目标和工作

质量；（2）公司下属各控股企业考核以赢利为目的的经营业绩为基本点，重点突出销售利润率；（3）

配套供货的供应商的考核以零缺陷为目标、保证供货实物质量为基本点；（4）党建工作考核以围绕经济

工作促党建为基本点，重点突出组织抓管理。

职能部室考核当中，若某类指标未完成则须进行扣分。对于这四大内容的考核结果通过评级实现，

具体按当年实际经营情况将企业经营业绩分为 A、B、C、D 四档。在考核工作中，着重关注四方面要点：

(1) 充分考虑对公司经营总体情况的贡献度；(2) 贯彻“一切工作服从于质量”的企业核心价值观；(3)

充分考虑企业的综合管理能力；(4) 体现企业对新产品开发的支持和贡献等。

公司有一项二级分配制度，是指各部门考核工作结束，根据经营业绩得到公司绩效奖励后，在部门

内根据员工绩效档案卡对员工进行奖励分配。人力资源中心在二级分配过程中设立的各类奖项体现出五

方面内容：1. 体现科技创新：以产品开发、科技攻关为依据的创新奖；2. 体现营销领先：以市场开拓

和老产品新市场拓展为依据的业绩奖；3. 体现人才培养：以职业生涯规划、多岗位能力培养为依据的培

训奖；4. 体现人人成为经营者：以三降效果为依据的降本奖；5. 体现一切工作服从于质量：以“用户

满意度”为依据的质量奖。

人员总量控制

上汽变速器在生产实践当中发展出了一套被称为 “拼花原理”的人员总量控制的原则，其内容是：

由于产品结构和组织架构调整，某型产品的产量下降以及不满足新厂区准入制的条件要求等等原因，公

司内部会在短期内产生出一些富余员工。对此公司通过人力资源中心体系的协调和运作，将他们纳入人


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才建设储备中心（“蓄水池”）进行转岗培训，从而提升员工素质以适应企业发展要求；并以这部分人

员培训合格后的人员为基础，来顶替不符合准入标准的其他正进行脱产培训的人员以满足生产需求。这

一过程循环往复，最终实现企业整体人员结构的优化和员工素质的提升（见图 3）。

图 3 依据“拼花原理”的人员内部流动

“五大中心”模式实施效果

上汽变速器自 2000 年末开始直面激烈的市场竞争，通过管理模式的改革创新，在全公司及控股企业

范围内实施“五大中心”管理模式，坚持“体制创新、技术创新、管理创新”，从一个上汽集团业内配

套企业发展为全球化、的汽车变速器专业设计制造企业。自实施这一新型管理模式以来，五个中心都取

得了显著的成就：

市场拓展方面，上汽变速器先后成为国内外 30 家著名整车厂数十种车型的变速器 OEM

供应厂，市场产品年平均增长率达 100%，5 年内为国外 OEM 配套开发的产品累计创汇 5782 万

美元。另外，从 2005 年到 2010 年，市场销售额从 21.8 亿上升到 50.12 亿；随着市场推广的顺

利进行，总成产品年产量也大幅上升，企业经济规模实现了跨越式发展。市场拓展中心以盈利

为目的扩大市场占有率的工作成效卓著，“五大中心”模式下管理的 10 年间，各类市场指标以

显著高出市场平均水平的成绩取得了阶梯式的成长（如图 4 所示）。

图 4 上汽变速器 10 年内产品销量


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利润管理方面，企业可比产品成本连年下降，累计平均下降率达到 40%，公司为市场

拓展及国际合作打下了扎实的基础。2010 年，各经营体及共同体企业完成 160 项“双革四新”

项目，其中国产化、材料优化项目完成 7 项，完成年节资 5211 万元；而 2011 年公司“双革四

新”项目 105 项，预计降本增效 6100 万元。实施利润中心管理以后，生产线上的员工从以前的

被动生产转变到主动“经营”。经营体的“经营业绩”直接影响到员工的收入，因此人人主动

参与到提高产量、提升劳动生产率和增加“经营收益”的活动中。近几年产量及劳动生产率的

变化见图 5 和图 6。

图 5 上汽变速器历年产量走势

图 6 上汽变速器近年劳动产值率


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质量控制方面，上汽变速器 2004 年已通过 ISO /TS16949 第三方认证，使企业的质

量融于国际质量体系标准之中，近几年来先后被评为“上海市用户满意企业”、“全国质量效

益型先进企业”、“全国用户满意企业”等称号，用户满意度综合指标在 2004 年就已达到 88.

5%。通过质量中心管理模式的建立和不断完善，公司总体质量管理水平已有明显提高：2009 年

的业内供货缺陷率接近 0ppm，变速器总成的千台故障率也有了显著下降。上汽变速器的产品在

国内市场上已建立起了汽车变速器品牌的影响力，凭借自身优秀的产品质量，积极推进“立足

上海、服务全国、走向世界”的长期品牌战略，先后和国内外的上海大众、上海通用、华晨金

杯、长城汽车、美国通用、美国福特、美国伊顿、德国 ZF 等著名汽车厂商建立了长期友好合作

关系。

产品发展方面，公司以每年开发近 10 种新产品的速度不断推进，陆续独立自主研发、

试制、制造，形成了桑车变速器、赛欧变速器、轻型客车变速器、越野车变速器、自动变速器

小总成、外贸出口产品、飞轮齿圈总成、AT、AMT、DCT自动变速器等 17 个系列的产品开发平

台。产品品种从单一品种转变为多品种，覆盖轿车、客车、越野车、皮卡、重卡等多个领域，

并向发动机生产领域等高附加值产品领域迈进，形成了 100 余种产品的多元化产品平台，逐步

成为集发动机和变速器设计、制造、销售为一体的动力总成企业（见图 7）。同时，公司先后

在沈阳、烟台、柳州、重庆建立生产基地，发展成为拥有 17 家控股企业和经营体的大规模变速

器专业制造企业。2005 年公司技术中心成为国家级技术中心，2007 年试验中心成为国家级实验

室，2008 年以绝对知识产权优势和新产品成果一举通过在高新技术企业的评审，2011 年以高分

通过了高新技术的复审。目前公司已申请专利 133 项，获得授权专利 86 项，其中发明 22 项，

专利转化率 100%，获得国家重点新产品 3 项，上海市重点新产品 3 项，上海市专利新产品 1 项，

上海市技术创新奖 1 项。

图 7 上汽变速器产品型谱图


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人力资源方面，企业建立实施了人工成本管理体系和以价值为导向的员工绩效挂钩的

人力资源管理模式，为企业持续长远的发展提供了人才的保证。重点培养了一批技术骨干人才，

现时双轨制技术骨干 65 名，项目经理骨干 25 名，匹配标定骨干 6 名，设计骨干 40 名，为提升

技术研发实力提供了强大的人才保障。同时，公司不断充实市场销售方面的人才资源，为品牌

销售体系培育了一支素质较高的销售人才队伍，销售总公司内部具备大专及以上学历的人员占

60%以上，具备各类职称的员工占 90%以上。

从企业管理视角来看，上汽变速器“五大中心”管理模式，其实质就是企业面对激烈的市场竞争，

紧紧牵住企业发展中五个关键方面的“牛鼻子”，突破以往各部门的分头管理，综合、系统地调动企业

相关部门的力量，围绕这五个方面协力共进，大胆实施管理创新，建立一系列跨部门、甚至跨层级的管

理体系，并严格执行和考核，从而达到“纲举目张”的企业发展目的。综合看来，在新的管理模式应用

到生产经营实践中以后，企业的实际发展成果超越了原先的预期：截至 2010 年底，销售收入从 2001 年

的 11.5 亿元增加到 50.12 亿元，增长了 336%；变速器总成产量从 2001 年的 20.1 万台增长到 2010 年的

203.2 万台，增长了 911%；人均销售收入从 2001 年的 40 万元增长到 2008 年的 100万元，增长了 150%，

提前两年实现了 2010 年的人均销售目标。而 2010 年的整体业绩更上了一个新台阶，销售收入远超原定

于 40 亿元的业绩规划目标，达到 50.12 亿元之多。

面向未来

“五大中心”管理模式，是上汽变速器自 21 世纪初开始面对外部行业竞争状况，结合企业特点而对

自身管理历史和现况进行长期管理实践而提升总结的成果，并且在较长的一段经营实践过程中不断予以

修正、充实、改进。上汽变速器中长期目标的价值落地是以“五大中心”的制度化管理模式为基础的，

尽管在这一管理模式下，公司目前已经取得了显赫的成就，但是随着时代前进和市场变化，这一脱胎于

实践的管理创新模式能否在持续的演化进程中表现出强大的生命力，能否引领和推动公司为实现未来的

宏伟战略目标注入新的动力，成为摆在上汽变速器公司管理层面前的首要问题。特别是随着我国整车销

量的迅猛增长，对于变速器产品的需求量也节节攀升。因此外资看准国内自主品牌企业一时间难以满足


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国内市场全部需求这一时机，大大加快了在华建厂和投资的进程，并且利用国内尚为低廉的劳动力和资

产设备成本大规模本土化扩张，以降低自身产品的最终成本，对国内发展中的变速器自主品牌形成冲击。

这对上汽变速器形成更为严峻的竞争态势。因此，上汽变速器公司如何在新形势下，在“五大中心”管

理模式中注入新的内容，成为公司面对未来的挑战。

——案例正文结束——


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附录 1 上汽变速器组织机构

国家级技术中心

MT

制造基地

DC

T

制造基地

山东制造基地

柳州制造基地

南京制造基地(

筹)

核心零部件基地

众骋设备制造公司

职能部门

事业部

本部制造基地

外埠制造基地

投资企业

服务性公司

职能部门

事业部

本部制造基地

外埠制造基地

投资企业

服务性公司

重庆制造基地

保捷锻造基地

共同体

党委工作部

干部部

工会

总经理办公室

财务部

审计部(

法务)

经济运行部

销售中心

乘用车事业部

质量保证部

采购部

商用车事业部

规划投资部

技术中心

人力资源部

党委副书记

党委书记总经理

副总经理副总经理副总经理副总经理

监事会董事会

投资规划委员会安全质量委员会

副总会计师

上汽马瑞利

采埃孚变速器

上汽马瑞利

采埃孚变速器

沈阳制造基地

英才培训学校

人力资源管委会

事业部总经理President

—综合事务—业绩考核—人事/培训—IT技术—规划/项目—财务/成本—党务工作

综合管理部Management

厂长manager

技术开发科Technical

生产经营科Operation

质量保证科Quality

采购科Purchasing

销售科Sales

—商务谈判—销售计划—销售统计—售后服务

—产品开发—产品工艺—工程更改—产品试验—专利—项目技术

—生产计划—生产统计—生产调度—班组管理—设备管理

—采购业务—仓储物流—供应商定点

—质量保证—检测鉴定—质量分析—项目质量策划—SQE

五大中心（项目支持）

工厂2plant


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附录 2 上汽变速器各部门及控股企业质管工作

各控股企业质量管理职能分配表

覆盖范围

项目内部控股企业周边控股企业外地控股企业职责

产品零缺陷 ● ● ● 厂长

质量体系建设 ■ ● ● 质量科长

质量信息管理 ● ● ● 质量科长

四合一标准实施 ● ● ● 质量科长

出厂质量控制 ● ● ● 质量科长

售后服务 ● ● ● 质量科长

过程质量控制 ● ● ● 班组长

供应商质量 ■ ● ● 质量科长

市场质量改进 ■ ■ ■ 质量科长

实验室管理 ● ● ● 质量科长

●：全面质量管理办公室监控、控股企业管理

■：全面质量管理办公室和控股企业共同管理

各部室质量管理职能分配表

采购部销售公

司

设计工

程公司

经济运

行部

规划发

展部

人力资

源部总经办财务部

质量保

证部

质量体系建设 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

质量信息管理 ● ● ● ● ● ● ● ● ●

四合一标准实施 ● ● ● ● ● ● ● ● ●

采购件质量控制 ● ▲

销售质量 ●

收购件质量控制 ●

产品开发质量 ●

物流质量 ● ● ●


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设备质量能力 ●

岗位质量标准 ■

质量考核 ■ ■ ■

质量成本控制 ■ ■ ■ ■ ■ ■

▲: 职能主要负责部门

●：全面质量管理办公室监控，部室、分公司管理

■：全面质量管理办公室和部室、分公司共同管理

附录 3 上汽变速器人力资源中心激励体系

项目制激励

双轨制激励

多渠道激励

有利于体现长期的激励效应

通过体制上的保障，确保实现

激励

有利于推进鼓励员工，不断持

续提高

全面提高劳动生产力

落实各级责任制


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各中心主要项目激励内容

牵头责任中心及部门各项目及内容

党建中心三降项目降低成本、应收及存货

利润中心经营者活动 IE 工程、物流整合

产品发展中心新品开发项目园区建设项目、非核心业务转移

人力资源中心人才培养目标分配机制创新、人员准入标准

市场拓展中心业外市场拓展优质客户拓展

质量管理中心质量攻关项目 QC 项目

商用车事业部产品开发及市场拓展开发新品上市

总经办组织架构再造调整职能，明确责权利

双轨制激励形式

分类称号/等级晋级形式

双轨制

技术类

资深专家第三方专家评审

专家专家评审

主任工程师聘任制

主管工程师聘任制


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工程师聘任制

内聘工程师聘任制

管理类

资深专家第三方专家评审

专家专家评审

主任管理师聘任制

主管管理师聘任制

管理师聘任制

内聘管理师聘任制

技能类

首席技师专家评审

准首席技师专家评审

五星级聘任制

四星级聘任制

三星级聘任制

二星级聘任制

一星级聘任制


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附录 4 人力资源中心的考核内容

四大考核内容简表

四大考核内容考核指标

职能部室考核方针目标、经济、管理、费用等方面指标

控股企业考核经济、安全、工作质量等方面指标

配套供应商考核基础管理、产品开发、批量生产三大模块业绩考核指标

党建工作考核支部项目完成率、民主评议率、合理化建议等指标

上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式fdjpkc.fudan.edu.cn/_upload/article/files/6d/85/... ·...

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