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将跨国并购作为技术追赶的杠杆：动态能力视角①

吴先明 苏志文

此文发表于《管理世界》2014 年第 4 期，p146-164。人大复印资料《企业管理

研究》2014 年第 7 期全文转载，p70-91。

吴先明：1964 年生，男，湖北黄冈人。武汉大学经济与管理学院工商管理系教授，博士生

导师。武汉大学跨国企业研究中心主任。主要研究方向：国际企业管理与企业战略管理。

通信地址：武汉大学经济与管理学院 邮编：430072

电话：027-68753026 13657264071

传真：027-68754150

E-mail: wuxianming2012@whu.edu.cn

wuxianming2013@126.com

苏志文：1982 年生，男，湖南株洲人。武汉大学经济与管理学院企业管理丏业 2011 级博士

研究生。研究方向为国际企业管理。

通信地址：武汉大学经济与管理学院企业管理丏业 2011 级博士研究生 邮编：430072

电话：13986160645

传真：027-68754150

E-mail: steven136618@whu.edu.cn

① 本文为国家社会科学基金重点项目“创造性资产寻求型跨国并购的主要影响因素和运作推进机制研究”

（编号：12AZD034）、国家社会科学基金项目“我国企业跨国并购中的逆向知识转移研究”（编号：11BGL044）

和教育部人文社会科学规划基金项目“制度环境对我国企业海外投资进入模式选择的影响研究”（编号：

10YJA630171）的部分研究成果。

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将跨国并购作为技术追赶的杠杆：动态能力视角

摘要：我国企业对发达国家企业的技术寻求型并购发展迅猛，而现有的理论对这一问题

缺乏逻辑一致的解释。本文从动态能力视角整合后发企业技术追赶理论和后发企业国际化理

论的主要观点，对这一现象和过程进行了系统的分析和阐述。本文选取五个典型案例，运用

扎根理论中规范的译码程序对案例进行剖析，发掘出“并购企业初始技术能力”、“关键技术

缺口”、“目标企业创造性资产”、“技术融合”和“技术追赶”五个范畴以及范畴之间的逻辑

关系，并由此构建了以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶概念模型。我们发现，后发企业

技术寻求型海外并购是一个精心设计的、带有冒险特征的能力更新过程，通过海外并购，一

些企业不仅跨越了技术创新的鸿沟，实现了技术的进一步追赶，而丐推动了战略转型，形成

了真正意义上了国际竞争力。

关键词：跨国并购；技术追赶；动态能力；后发企业；扎根理论

一、引言

中国企业的海外并购正呈风起云涌之势。据普华永道报告，2012 年中国企业海外并购

额达到创纪录的 652亿美元，而 2008年这一数字还只是 103亿美元，五年内增加超过五倍①。

中国企业不只注重眼前的投资回报，而是探索更长期的投资模式，通过并购发达国家的目标

企业获取技术、资源和品牌。这是中国企业发展进程中的一个崭新阶段，它意味着，一大批

①普华永道 2013 年 5 月 22 日发布的《全球并购市场新动向：新兴市场投资者的崛起》的报告指出，从 2006

年开始，更多的收购资金由高速发展的大型新兴市场投资者流向成熟市场；自 2008 年至 2012 年五年间，

新兴市场投资者共向成熟市场投资了约 1610 亿美元，超过了成熟市场向新兴市场的投资规模（约 1510 亿

美元）。在这一并购热潮中，中国自 2009 年以来就一直占据新兴市场领先地位，2012 年，来自中国的占比

再创历史新高，近 70%新兴市场对成熟市场的投资交易金额来自中国。

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中国企业正在将跨国并购作为能力跃升的杠杆，从立足本土或区域性的企业演变成为全球化

企业。事实上，跨国并购的追赶效果是十分明显的，许多企业已经通过跨国并购实现了对行

业领先企业的追赶。例如，联想集团 2004 年收购美国 IBM 全球 PC 业务，2013 年 6 月已跃

升为全球第一大电脑厂商①。再如，三一重工 2012 年收购德国混凝土泵制造商普茨迈斯特

（Putzmeister），目前已成为中国最大、全球第五的工程机械制造商，其中，混凝土机械产

销量居全球第一。值得关注的是，华为曾于 2007 年和 2010 年两次尝试收购美国科技公司

3Com 和 3Leaf，虽遭美国海外投资委员会（CFIUS）的阻止，但其战略意图是显而易见的。

面对这些新现象，现有的文献还缺乏足够的理论解释力。现有的有关后发企业技术追

赶的理论主要以 Hobday(1995)提出的 OEM－ODM－OBM 逆向产品生命周期曲线模型和

Kim(1980, 1997)提出的引进、消化、提高三阶段模型为代表。这些理论重点关注后发企业渐

进式的技术能力积累过程，而对后发企业技术能力积累到一定阶段后的跨越式追赶没有给予

足够的重视(Chang 等, 2006)。在他们的模型中，发展中国家的本土企业与发达国家的跨国企

业完全处于不对称地位，只能通过技术引进、合资、OEM 等方式接近跨国企业的技术，并

沿着 OEM－ODM－OBM 的阶梯逐渐向前演进。然而，现实的情况是，许多新兴市场的本

土企业已经完成了早期的技术能力积累过程，开始接近技术的前沿。它们不再甘当模仿者，

而是要进一步追赶，挑战领先者的地位。这种技术追赶的新阶段已突破原有的模式和框架，

对理论工作者提出了新的挑战(Dutrénit, 2004; Hobday, Rush, & Bessant, 2004)。有些学者注意

到这一新的现象，并从企业国际化角度给予理论解释，其中具有代表性的理论是 Mathews

(2006)的 LLL(Linkage-Leverage-Learning)模型和 Luo 和 Tung (2007)的跳板视角(springboard

perspective)。虽然这些理论对新兴市场跨国企业的兴起给予了富有洞察力的解释，但其理论

参照系是跨国企业理论中的 OLI(Ownership-Location-Internalization)范式(Dunning, 1977,

1988)，与前述的后发企业技术追赶理论缺乏一致的逻辑关系，因而难以系统解释新兴市场

企业的技术演进过程。

针对这一研究缺口，本文试图从动态能力视角逻辑一致地解释新兴市场企业技术能力

的形成和追赶过程，重点探讨这些企业采取跨国并购方式获取技术的动因和能力提升机制。

我们认为，动态能力视角可以弥补传统的后发企业技术追赶理论“缺少明确的理论基础”

(Hobday, 2005)的缺陷，并为该理论与新兴市场跨国企业理论之间的相互沟通搭建桥梁。由

于这是一种过程机制探索性研究，本文采用案例研究方法。本文的余下部分安排如下：第二

部分是对理论背景的阐述，第三部分介绍研究方法，第四部分是数据分析过程，第五部分是

对研究发现的讨论并提出理论模型，最后是结论。

二、理论背景

1、后发企业技术追赶理论

Hobday(1995)将后发企业(latecomer firm)定义为面临两组劣势并试图在出口市场展开竞

争的制造企业。第一组劣势是技术特征。由于位处发展中国家，后发企业远离主要的国际技

术和研发(R&D)的来源地，被隔离在科学和创新的世界中心之外。它周边的工业和技术基础

设施不发达，大学的技术能力很弱，其他的教育和技术机构设备简陋。第二组劣势涉及到领

先的市场和要求苛刻的用户。后发企业与它希望进入的主流国际市场相隔遥远，它所面对的

通常是欠发达的、小规模的当地市场和不成熟的用户。由于用户与生产者之间的联系和集群

对于创新和产业发展十分重要，后发企业不得不想法设法克服进入壁垒，建立用户与生产者

之间的联系以促进技术进步。然而，由于位处发展中国家，后发企业不得不在主要的国际集

① 2013 年 8 月 15 日，联想集团公布截至 2013 年 6 月 30 日止第一季度业绩，联想首次跃升成为全球最大

的个人电脑供应商，全球市场份额创历史新高，达 16.7%，年比年上升 1.7 个百分点。联想第一季度的全球

个人电脑销量达 1,260 万部，连续十七个季度超越整体行业增长，而整体行业在期内却出现 11%的跌幅。

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群创新的供应商和用户之外发展。

在后发企业技术追赶的过程中，分包和 OEM 机制扮演了一个培训学校的角色(Hobday,

1995; Perez & Soete, 1988)。它使后发企业能够克服进入壁垒，消化吸收制造和设计技术。

出口客户的需求推动了学习的步伐，使后发企业聚焦于技术的消化、适应和创新。与那些以

研发和设计为主导的领先者和追随者不同，后发企业通过小的产品创新逐步改进制造过程。

伴随着不断的追赶努力，一部分后发企业开始具备产品设计能力，这推动了 OEM 体系向

ODM 的演变(Hobday, 1995; Cho & Lee, 2003)。作为创新性的组织安排，新的 OEM/ODM 渠

道被开创和利用，后发企业逐渐超越其市场和技术劣势。然而，由于 R&D 能力薄弱和国外

品牌形象不佳，后发企业继续依赖混合型的追赶、基于模仿的增长和渐进性创新(Hobday,

1995; Dutrénit, 2004; Mathews, 2002)。为了克服 OEM/ODM 体系中的问题，一部分企业开始

加强 R&D 投资，并采取 OBM 方式提升品牌形象。当这些后发企业接近技术前沿的时候，

它们开始与世界领先企业建立战略伙伴关系以获取更先进的技术 (Hobday, 1995, 2005;

Mathews & Cho, 1999)。

Kim(1980, 1997)认为，追赶国家的创新过程与发达国家是根本不同的。他提出一个三阶

段模型用来描述发展中国家从获取国外技术，到消化吸收，最终改善提高的过程(Kim, 1980)。

Kim(1997)指出，发展中国家的创新是从成熟技术到创新的早期阶段的逆向过程。基于

Kim(1980)的模型，Lee 等人(1988)进一步提出，在技术追赶的早期阶段，产品创新的速度高

而工艺创新的速度低；在过渡阶段，市场买家主导设计而供应商专注于特定的工艺技术；在

第三阶段，产品设计渐趋成熟，竞争主要集中于过程改进。Kim 和 Lee(1987)、Kim(1997)

等人还明确识别出针对不同技术特征的追赶模式。他们发现，在小批量生产中（如大型的造

船生产商和机器制造商），产品创新对于追赶是最为重要的；而在大批量的生产中（如电子

产品和汽车生产），混合的工艺创新和产品开发能力是很重要的。后来，Lee 和 Lim(2001)

扩展了这些模型，提出了后发企业技术追赶阶段跳跃的可能性。他们认为，后发企业并不是

简单地跟随发达国家技术发展的路径，他们可能跨越某些阶段，甚至创造自己特有的路径。

然而，当后发企业接近创新的前沿并基于国内研发的新产品开展竞争时，它们会面临

新的两难选择(Hobday, Rush, & Bessant, 2004)：它们应该继续自己的低成本追赶竞争模式并

依赖全球领导者生产新产品和进入新市场吗？或者它们应该利用国内的 R&D 去开发自己尖

端的产品和系统并在全球舞台上尝试和竞争领导者地位？如果它们选择创新领先战略，它们

会面对大量的额外成本和困难，包括增加 R&D 和原始新产品开发的难度。同时，传统的分

包伙伴会因为害怕直接竞争而取消 OEM 和特许安排，这会迫使后发企业在发达国家投资于

额外的营销和分销渠道，从而带来更多的风险、成本和不确定性(Hobday, 2005; Dutrénit,

2004)。这些挑战在现有的文献中还缺乏足够的研究(Kim, 1997; Hobday, 1995; Mathews, 1997;

Mathews & Cho, 2000)。

2、后发企业国际化理论

Mathews (2006)将来自亚太地区的跨国公司称之为龙跨国公司(Dragon Multinationals)。

这些企业起初很小，缺乏关键资源，与主要市场相距遥远，而现在，它们中的一部分已经拥

有很强的竞争力。那么，它们是如何挑战全球经济中的既有定位并取代在位企业的呢？

Mathews 认为，这些挑战者跨国企业具有许多共同的创新特征，如快速的国际化进程、组织

变革而不是技术变革加速了国际化进程、通过战略变革在国际市场上处于优势地位。它们采

取不同的视角通过国际化去获取资源，并对现有的占主导地位的 OLI 范式提出了挑战。

Mathews 提出 LLL 模型，用以解释这些龙跨国公司的发展模式。他认为，龙跨国公司正是

通过联接—杠杆化利用—学习过程的反复应用，才得以克服初期的劣势，并在全球市场建立

起强有力的竞争地位。

Luo 和 Tung(2007)试图用跳板视角描述新兴市场企业的国际化行为。他们认为，新兴市

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场企业将国际扩张作为一个跳板，用来获取战略资源和减少母国的制度和市场约束。这些企

业采取一系列侵略性和冒险措施在全球舞台上积极收购或购买成熟的跨国公司的关键资产，

以弥补自身的竞争弱点，克服后发劣势。从某种意义上说，这种努力是系统性的。刻意设计

的跳板步骤作为一个宏大计划以促进企业成长，或作为长期战略以在全球市场建立更加坚实

的竞争地位。这些跳板活动是经常发生的，带有明显的递归(recursive)特征。例如，一个海

外收购可能会提高新兴市场跨国企业的品牌知名度和国际声誉，而另一个随后的对海外物流

或分销公司的收购可能会弥补其在接近海外客户方面的不足。同时，这些活动还具有回转

(revolving)特征，即外向活动被强有力地整合到母国的活动之中。新兴市场跨国企业仍然高

度依赖母国的绩效（如销售，市场份额，声誉），它们的母国基地作为制造中心服务于全球

运营。然而，这些跨国企业也面临许多困难，它们的长期生存和成功依赖于采取一种整合的

方式，同时利用母国的核心竞争力和开拓国外的新机会。这一发展方向与动态能力的观点不

谋而合(Kogut & Zander, 1992; Teece et al., 1997)。

3、动态能力理论

在一篇里程碑式的文章中，Teece 等人(1997)将动态能力定义为“企业整合、构建和重

新配置内部和外部能力迅速应对不断变化的环境的能力”。动态能力视角是企业资源基础观

(Barney, 1986, 1991)的一个扩展。虽然资源基础观试图解释在何种情况下企业可以基于自己

的资源和能力获取可持续的竞争优势，但资源基础观被认为在本质上是静态的，不足以解释

在变动的环境下企业的竞争优势(Priem & Butler, 2001)。因此，Teece 和他的同事提出用动态

能力框架来填补这一缺口。

动态能力视角专注于一个特定类型的外部环境，即，快速变化的环境。因此，动态能

力既是一种能力，也是一个过程(Barreto, 2010)。动态能力的构建和演进内嵌于组织过程之

中，带有异质性特征，依赖于企业特定的路径、独特的资产定位和不同的过程。这与演进经

济学的视角保持一致(Nelson & Winter, 1982)。有些学者将企业能力区分为两个级别的层次结

构：零阶能力(“zero-level” capabilities)和高阶能力(“higher-level” capabilities)。零阶能力对

应企业的普通能力，是企业在短期内谋生的能力(Winter, 2003)，或者被称为实质能力，即用

于解决问题的能力(Zahra et al., 2006)。相反，动态能力是高阶能力，它可以用于改变普通能

力(Winter, 2003)或实质能力(Zahra et al., 2006)。类似地，Zollo 和 Winter (2002)区分了两种类

型的例程(routines)：一种运用于业务活动之中，被称为操作例程；一种致力于修改操作例程，

可称之为动态能力。Schreyögg 和 Kliesch-Eberl(2007)提出将能力监测(capability monitoring)

作为一个独立的组织功能，从操作层面分离出来，用以观察企业能力的使用、演变和企业的

外部环境。Teece(2007)认为，在动态能力的构成中，除了资源重新配置的能力，另外两类能

力也应考虑：感知机会和威胁的能力和抓住机会的能力。

在快速创新以及发明、创新和制造能力的来源全球分散的开放经济中，动态能力使企

业能够创造、部署和保护无形资产，支持企业取得长期的卓越绩效(Teece &Pisano, 1994;

Teece et al., 1997)。具有较强动态能力的企业富有强烈的进取精神，它们不仅适应商业生态

系统，而且通过创新和与其他企业、实体、机构的合作来塑造这一系统。Teece(2007)指出，

当存在系统和网络时，整合外部的无形资产对于企业的成功尤其重要。今天的跨国企业，成

功的基础很少依赖于对已知约束的优化，或是在生产中获取规模经济。相反，企业的成功取

决于发现和发展机会，有效地组合内部和外部的发明创造，在企业内部和企业之间高效地转

移知识，保护知识产权，对企业业务流程的“最佳实践”进行升级换代，以及塑造新的全球

市场游戏规则(Teece, 2007)。由此可见，动态能力理论可以很好地用于对后发企业跨国并购

行为的分析，并且可以作为一个桥梁，将后发企业技术追赶理论与后发企业国际化理论联接

起来。

三、研究设计

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1、研究方法

研究的问题决定了具体研究方法的选择。由于本研究的目的是要探索后发企业跨国并

购与技术追赶之间的关系，要研究的是“如何(How)”的问题，案例研究法最适合于这类问

题的研究(Yin, 2010)。中国企业的跨国并购正在如火如荼的开展，而研究者又不能对其进行

控制，在此情境下，案例研究方法就明显优于其他方法(Yin, 2010)。此外，多案例允许跨案

例模式探究，可以确认该研究会在哪些特定条件下发生，而且还可以帮助我们建立起普遍性

更高的条目，告诉我们那些特定条件是以怎样的方式彼此关联起来的(Miles & Huberman,

2008)，因此我们采用多案例研究方法。跨案例分析一般有 3 种方法：第一种是案例分类，

用以发现群内相似性或组间差异性；第二种是案例配对，对每个案例都列出其相应具有的特

性；第三种是将所有案例包含的特征排在一起比较，决定哪些类目是研究重点(Eisenhardt,

1989; 焦媛媛等, 2009)。本文主要采用第三种方法，基于扎根理论对资料进行编码分析，通

过归纳分析的方法，螺旋式地逐渐提升概念及其关系的抽象层次，自下而上地建立理论。

2、案例选取

由于目前中国企业实施跨国并购有多种动机，以获取技术为目的的跨国并购主要集中

在高技术相关行业，因此我们研究的案例限定在这一类企业。此外，考虑到为了规避行业差

异和组织特征对于研究问题产生的竞争性解释，跨案例分析应该选择不同行业、不同规模的

典型企业(杨震宁等, 2010)，本文在多个行业中挑选案例，并充分考虑覆盖多种规模的企业。

另外，由于中国企业技术寻求型跨国并购在 2000 年之后出现了爆发式的增长(Child &

Rodrigues, 2005; Deng, 2009; Gubbi et al., 2010)，同时为了保证可以观测到并购之后技术追赶

的效果，我们对并购发生的时间进行了限制。据此我们设定了案例筛选的标准：（1）跨国并

购以获取技术为主要动机；（2）隶属于高技术相关行业，如电子及通信设备制造业、电子计

算机及办公设备制造业，或者传统制造业中的电气设备制造、汽车制造业、工程机械装备制

造业；（3）所选企业规模包括不同类型；（4）跨国并购发生 2000 至 2010 这十年间。基于这

些标准，我们最后在众多可供选择的案例中选择了五个典型的案例（参见表 1）。

表 1 案例列表

案例编号 案例名称 所属行业 企业规模 案例简介

案例 A

吉利并购澳大利

亚 DSI 公司

汽车制造业 大型企业

澳大利亚 DSI 公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，

也是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。2009 年

3 月，吉利汽车以 4740 万澳元全资收购 DSI 公司的主要业务资产，成为 DSI

公司的全权拥有者

案例 B

南车时代电气并

购加拿大丹尼克

斯

电气设备制

造业

大型企业

丹尼克斯(Dynex Power)为全球领先的大功率半导体产品独立供应商之一，大功

率半导体器件销售额居全球第 6 位，是国际上少数掌握高压 IGBT 制造技术的

公司之一。2008 年 12 月，南车时代电气以 9000 万元人民币并购加拿大丹尼克

斯公司

案例 C

京东方并购韩国

现代 TFT-LCD

业务

电子计算机

及办公设备

制造业

大型企业

韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)是一家专业从事 TFT-LCD 显示器件技术、

产品开发、生产制造和销售的公司。2003 年 2 月，京东方以 3.8 亿美元的价格，

成功收购了此项业务

案例 D

展讯并购美国

Quorum-Systems

电子及通信

设备制造业

中型企业

Quorum-Systems 是一家开发高集成 CMOS 射频(RF)收发器的设计公司，开发了

多款 GSM/GPRS/EDGE、TD-SCDMA、WCDMA 以及 3GHSDPA 的多频多模射

频收发器。展讯在 2007 年 11 月以 5500 万美元的现金和价值 1500 万美元的股

票收购 Quorum-Systems

案例 E

中联重科并购意

大利 CIFA

工程机械装

备制造业

大型企业

CIFA 是意大利第一、欧洲第二的混凝土设备供应商，更是世界上混凝土设备品

种最齐全的公司。2008 年中联重科联合金融投资机构以 2.71 亿欧元收购 CIFA

的全部股权

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3、资料收集

为了保证数据的可靠性，本研究采用三角测量法(Yin, 2010)，选择多种方式、多种渠道

获取信息。其一是通过公开渠道获取二手数据，主要包括：①发表过的针对此案例的主要文

章，主要在各大门户网站和 CNKI 网站上检索以研究案例为关键词的文章，并对搜集到的文

章进行认真研读；②直接从企业获得的涉及此次并购案例的材料，包括主管撰写的书籍和文

章，他们发表的演说、内部刊物、年度报告和企业其他文件；③企业或外界观察家出版的有

关该案例的书籍；④商学院案例。

其二是通过深度访谈和调查获取一手资料。我们采取了两种途径，一种途径是实地考

察，采取半结构化访谈方式针对负责并购的企业高管、相关技术人员进行了多次正式和非正

式的访谈，这项工作主要了解和确认企业在并购中采取的一些措施。另一个途径是对这些企

业并购后推出的产品进行调查从而了解其技术情况，比如通过企业的经销商和最终用户了解

产品的竞争力和使用感受，此外还通过第三方企业的技术人员对相关产品从技术方面进行点

评，比如从经销商了解京东方液晶面板的情况、通过华为终端公司研发人员了解展讯的智能

手机解决方案情况。通过这样一个覆盖广泛的访谈策略，力求了解和掌握更加全面的信息。

而且，在具体实施过程中，保证在访谈后的 12 小时内对访谈记录进行整理和分析，以确保

对资料理解的深度。访谈的具体情况参见表 2。

表 2 访谈数据来源

访谈企业 调查内容和时间

吉利 访谈了董秘；赴吉利湘潭变速器厂实地调研 1 天，访谈技术主管 1 次；访谈博世技工 1 人次；访谈吉利车主 3 人次

南车时代电

气

赴南车时代电气实地调研 1 天，访谈时代电气原总裁兼丹尼克斯董事长 1 次；访谈技术部门主管 1 次

京东方 书面访谈了董秘，访谈电脑经销商 3 家，访谈 Thinkpad X200（采用京东方 AFFS/AFFS+的面板）用户 3 人次

展讯 访谈了董秘；访谈手机经销商 2 家；访谈华为终端公司手机研发人员 1 人；访谈 HTC One XT（采用展讯 TD-CDMA 芯片）用户 3

人次

中联重科 访谈了董秘；赴中联重科实地调研 1 天，访谈混凝土机械部门技术主管 1 次；实地考察了建筑工地（使用中联重科-CIFA 复合技术

的泵车）2 处

4、研究品质

通过相应措施，本研究主要保证以下研究品质：①建构效度。通过这些来自访谈、实

物证据以及二手资料的证据形成证据三角形，从而保证研究结果的建构效度(Yin, 2010)。②

外在效度。本研究在基于复制法则选择案例时，既考虑了企业的行业特征，也考虑了企业的

规模，从这些不同行业、规模企业的并购案例中归纳出有关理论，保证了外部效度；③信度。

本研究根据扎根理论的分析方法，严格遵循 Strauss 和 Corbin (1997)的译码技术程序来挖掘

资料的范畴、识别范畴的性质以及范畴之间的关系以保证研究过程的信度；通过 Nvivo 软件

对所有搜集的资料进行管理，形成了案例研究资料库，从而保证了研究的可重复性。此外，

由于本文是针对跨国并购和技术追赶之间的关系进行的探索性研究，故而无需进行内在效度

检验(Yin, 2010)。

四、数据分析过程

遵循多案例研究方法(Yin, 2010)，首先选取研究者最为熟知的案例进行详尽的单案例分

析；在单案例分析的基础上进一步确定资料收集和分析的要点及范围，据此对后续案例进行

有重点的资料搜集和分析；对研究结果进行进一步的修正和发展，进而达到理论的饱和。因

此，本研究选择吉利并购 DSI 作为分析起点，在单案例分析的基础上，再对其余四个案例

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进行逐个译码分析。

1、吉利并购 DSI 的单案例分析

（1）开放性译码

开放性译码是指将资料分解、检视、比较、概念化和范畴化的过程(Strauss & Corbin,

1997)，这是一个将资料打散，然后再以新的方式重新组合起来的操作过程(陈向明, 2000)。

开放性译码遵循如下程序：①定义现象。把原始资料分解为每一件独立的故事、念头或事件，

再赋予一个可以代表它们的个别所指涉现象的名字，可以分为“贴标签”和“概念化”两步。

②发掘范畴。范畴是一组概念，把看似与同一现象有关的概念聚拢成一类的过程称为“范畴

化”，同时还需要为范畴取名字以及发展范畴的性质和面向，其中面向代表范畴在一个连续

系统上所有不同的位置(Strauss & Corbin, 1997)。

基于以上的开放式译码流程，我们对吉利并购 DSI 案例资料进行开放性译码，如表 3

所示。本工作借助 Nvivo 软件完成。第一步，“贴标签”，标记资料中一些可能表达与跨国并

购和技术追赶相关的词句，并进行简化和初步提炼（译码前缀为“a”），建立了 67 个自由节

点；第二步，“概念化”，将属于同一现象的自由节点归在同一树节点之下（译码前缀为“A”），

并发展完整的概念定义这一树节点，获得了 43 个树节点；第三步，“范畴化”，把看似与同

一现象有关的树节点聚拢成一类形成新的树节点（译码前缀为“AA”），新建 35 个树节点，

原来的树节点变为二级树节点。经过这一过程，最终得到描述吉利并购 DSI 案例中涉及跨

国并购、创造性资产①和技术追赶的 67 个标签和 43 个概念以及 35 个范畴。

表 3 开放性译码示例

案例资料 贴标签 概念化 范畴化

虽然近年来在 DCT(双离合器自动变速器)、AMT（机械式自动变速器）取得一定成就，但是掌握

系统技术（制造、开发以及最后的匹配）的企业依然还没有出现，与国外差距还很大，所以目

前很难发挥整体优势，因而对整车制造造成了非常大的影响。

a1 没有掌握核心技术

A1 欠缺行业领先技术 AA1 欠缺行业领先

技术 小排量小扭矩（变速器）吉利有，但缺大排量大扭矩的（变速器）。 a2 行业领先技术欠缺

如果说 10 年前中国汽车工业着力解决的发展瓶颈是车身，5 年前是发动机，那么从现在到 5

年后的瓶颈就是变速器，然后就是汽车电子。 a3 面临技术瓶颈

作为汽车最核心的部件之一，自动变速器这个中国汽车工业的最大短板，一直困扰着我国自主

品牌车企的发展，严重削弱了中国汽车的市场竞争力。 a4 企业竞争力不足 A2 企业竞争力不足

AA2 企业竞争力不

足

在收购 DSI 之前，吉利虽然在去年以 5%的出资额（占中方总出资额），参与了由发改委撮合的

“中发联投资有限公司”，但是至少从目前来看，“饮水”依然是个大问题。 a5 参与合资公司 A3 合资获取技术

AA3 主动引进技术 安东诺夫向浙江吉利汽车提供 6 速自动变速箱 TX6 的生产授权，吉利以支付授权费和生产许可

费的形式，在位于浙江宁波的变速箱工厂生产 TX6。 a6 获取技术授权 A4 获取技术授权

“大股东美国博格华纳公司一家独占了 66%的股份，12 家中国车企才占 34%，怎么可能将核心

技术——双离合自动变速器的研发，轻易地传授给我们？” a7 未能传授核心技术 A5 未能传授核心技术

AA4 未能获得核心

技术

„„ „„ „„ „„

我们过去比较习惯于买技术，我总说买技术不如买脑袋里的技术，技术总会落后，我们只要能

买到的技术，说得好听一点是成熟的技术，说得不好听一点就是快落后的技术。脑袋里的技术

才是最先进的技术。

a63 获取脑袋里的技术

A40 获取研发团队 AA33 获取研发团

队 7 速 DCT 会是吉利车型未来配备的变速器，目前研发正在进行，吉利汽车研究院的变速器团队

和 DSI 在墨尔本的研发团队都在参与，墨尔本的研发团队约有 50 人。 a64 获取研发团队

① 创造性资产(Creative Assets)的概念最初由 Dunning(1993)提出，指的是在自然资源的基础上，经过后天的

努力而创造出来的基于知识的资产，包括金融资产存量、通讯设施等有形资产以及商标、技术等无形资产，

也被称为战略资产(Strategic Assets)。

9

吉利收购 DSI 一年后，在其四驱和后驱 6AT 技术基础上，联合研发的 6AT 前驱自动变速器，已

完成所有产业化准备，即将正式批量配装在吉利新车型上投放市场，这是我国首款真正拥有自

己知识产权的 6AT 自动变速器。

a65 研发行业领先技术 A41 研发行业领先技

术 AA34 研发行业领

先技术

DSIH 技术中心正在进行混合动力专用变速器和后驱 7 速及 8 速高扭矩自动变速器的开发 a66 研发新一代技术 A42 研发新一代技术

即将上市的吉利全球鹰 GC7，采用了先进的 DVVT 发动机和 6 速手自变速一体变速器，动力和燃

油经济性上表现出色。这款 6 速自动变速箱„„在效率上已经可以和国际同级产品相媲美。在

试驾这款车时，起步轻松、换挡平顺，没有顿挫感，操控十分灵便。

a67 研发能力达到世界

领先水平

A43 研发能力达到世

界领先水平

AA35 研发能力达

到世界领先水平

（2）主轴译码

主轴译码可以藉由“条件—行动/互动策略—结果”的范式模型(paradigm model)将范畴

与副范畴链接在一起(Corbin & Strauss, 1990; 周江华等, 2012)。其中条件是指某一现象发生

的情境，行动/互动策略指针对该环境或情境所采取的管理、处理及执行的策略，结果则是

指行动及互动的结果，而且某一行动/互动的结果，可能成为另一组行动/互动发生的条件。

比如，开放式译码形成的“自主研发不力”、“主动引进技术”、“未能获得核心技术”、“研发

低端技术”、“欠缺行业领先技术”、“企业竞争力不足”等初始范畴，可以在这一范式模型下

整合为一条“轴线”：吉利在自主研发不力的情况下，采取了主动引进技术的战略，期望能

从中获取所需的技术，但是未能获取核心技术，导致只能研发低端技术，从而在行业领先技

术上存在缺口，导致企业的竞争力不足。因此，这几个范畴可以被重新整合纳入一个主范畴

——“缺乏核心技术”，并成为说明该主范畴的副范畴，而在此范畴中属于结果的“研发低

端技术”、“欠缺行业领先技术”、“企业竞争力不足”等副范畴又成为了其他范畴发生的条件。

通过这个过程，最终 35 个副范畴归纳到 9 个主范畴之中（参见表 4）。

表 4 主轴译码结果

主范畴 副范畴

条件 行动/互动策略 结果

缺乏核心技术 研发基础差、自主研发不力 主动引进技术 未能获得核心技术、研发低端技术、欠缺行业领先

技术、企业竞争力不足

消化吸收能力 相关技术研发实力、保持对技术的敏感性 熟悉对方技术特点 能消化吸收并购技术

领先的技术 经验丰富的研发团队 长期的技术积累 拥有先进的技术、技术实力全球领先

企业发展需要 研发低端技术、欠缺行业领先技术、企业

竞争力不足 期望提升产品品质 需获取新技术

技术的迁移 能消化吸收并购技术

制定明确的发展规划、保护目标企业技术能

力、整合双方资源、研究并购获得的技术 迅速应用并购获得的技术、培养本土研发能力

技术的提升 迅速应用并购获得的技术、培养本土研发

能力 本土员工成为研发主力 本土研发能力提升

核心技术的掌握 能消化吸收并购技术

获取研发团队、获取技术专利、获取生产制

造能力、研究并购获得的技术 掌握核心技术

复杂技术研发能力 获取研发团队、本土研发能力提升 研发行业领先技术 研发能力达到世界领先水平

技术主动权 研发能力达到世界领先水平 提升竞争力、自主研发新产品、 满足技术发展要求、实现战略转型、赢得主动权

（3）选择性译码

选择性译码就是选择核心范畴，把它有系统地和其他范畴予以联系，验证其间的关系，

并把概念化尚未发展完备的范畴补充整齐的过程(Strauss & Corbin, 1997)。选择性译码的首

10

要工作就是要用搜集来的资料以及由此开发出的范畴、关系等，来思考一个可以扼要说明全

部现象的核心，即故事线。通过进一步将 8 个主范畴与已有理论进行对接和互动比较，可以

发现“缺乏核心技术”和“消化吸收能力”等反映的是企业初始技术能力的特点，因此本文

将其归入“初始技术能力”这一范畴。同理，“技术的迁移”和“技术的提升”组成了“技

术融合”范畴，而“核心技术的掌握”、“复杂技术研发能力”、“技术的主动权”则可赋予“技

术追赶”的主范畴。基于此，我们可以得到如下的故事线：吉利在并购 DSI 之前，已经有

了相关技术的研发经历，但是在关键技术上存在不足，这些共同构成了吉利的初始技术能力；

在这种情况下，吉利为了提升产品品质，必须获得相关的技术，于是将目标瞄准了 DSI 公

司，通过跨国并购获得了其领先的技术；再经历技术融合的过程，最终实现了在自动变速器

领域的技术追赶。据此，选择性译码得到的核心范畴可以表述为“通过跨国并购获取创造性

资产实现技术追赶”，然后再藉由“条件——行动/互动策略——结果”的范式模型将其他范

畴和这个核心范畴联系起来（如图 1 所示）。

图 1 核心范畴的范式模型

2、多案例分析

在完成吉利并购 DSI 案例分析的基础上，本文得到了描述中国企业通过跨国并购获取

创造性资产实现技术追赶过程的基本模式。由于还只是单案例分析，范畴还未能达到相对饱

和状态，同时还存在普适性不足的问题，因此需要对其他案例进行分析。

后续的案例分析思路与吉利并购DSI案例的分析类似，即对案例资料进行开放性译码、

主轴译码以及选择性译码，获得案例中蕴含的概念和范畴以及范畴之间的关系，形成完整的

故事线。这是一个不断比较分析的过程，已有的概念和范畴会对后面的译码起到指导作用，

而新发现的概念和范畴又有助于修正已有的概念和范畴，从而使得归纳提炼出的概念和范畴

以及范畴间的关系不断精细和准确(刘志成和吴能全, 2012)。本研究在分析到第 2 个和第 3

个案例时，还能出现一些新的范畴和面向，而分析到第 4 个案例，只是出现了新的面向，没

有发现新的范畴，到了第 5 个案例就没有出现新的范畴和面向了。这表明本研究的编码达到

了较好的理论饱和度和效度。后续案例得到的新范畴和新面向具体结果如表 5 所示。

表 5 后续案例分析得到的新范畴和新面向

案例 新范畴 新面向

南车时代电气并

购丹尼克斯

技术应用平台、技术发展

需要、技术追赶意愿

追踪技术发展趋势、对技术不断升级（技术的提升），支撑新业务领域（技术的主动权），新技术

不断涌现、分析技术发展趋势、研究产业发展前景、缺少适应变化的技术（技术发展需要），互补

性的产业和技术、广阔的市场空间、能提供技术应用平台（技术应用平台），技术瓶颈制约发展、

履行社会责任、技术追赶意愿强烈（技术追赶意愿）

京东方并购现代

TFT-LCD 业务

产品设计能力 对技术二次研发（技术的提升），欲进军新业务领域（企业自身发展需要），进行产品设计、掌握

设计能力（产品设计能力）

11

展 讯 并 购

Quorum-Systems

—— 提供解决方案（产品设计能力）、技术水平提升（技术的提升）、面临环境变革（技术追赶意愿）

中 联 重 科 并 购

CIFA

—— ——

注：面向栏中括号内为范畴

为了使研究结果更具一般性，我们对所得到的所有范畴及面向进行进一步的修正和整

合，同时对范畴的命名进行修正，最终得到 13 个主范畴以及构成核心范畴的 5 个要素。至

此，我们对核心范畴所蕴含的逻辑关系有了更加清晰的认识：①并购企业初始技术能力既是

企业存在关键技术缺口的体现，也是企业跨国并购后技术融合的基础；②企业关键技术缺口

决定了对目标企业的选择；③技术融合是将并购企业和目标企业创造性资产进行融合的过程，

分为技术迁移和技术提升两个阶段；④技术追赶是技术融合的结果。为了更直观地展示译码

过程和这一逻辑关系，我们将其用图形绘制出来，如图 2 所示。

图 2 译码过程及核心范畴蕴含的逻辑关系

五、研究发现与理论模型

通过上述分析，我们发现，可以从以下四个方面描述中国企业通过跨国并购实现技术

12

追赶的过程：第一是并购企业的初始技术特征；第二是关键技术缺口和目标企业的选择；第

三是技术融合的过程；第四是技术追赶的结果。下面，我们将从动态能力的视角并结合后发

企业技术追赶理论和后发企业国际化理论的主要观点，对这四个方面展开分析，进而提出相

关命题。最后，综合上述命题，提出以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型。

1、并购企业的初始技术特征

本研究挑选的都是通过跨国并购成功实现技术追赶的案例，而在扎根分析的过程中发

现这些企业的初始技术能力有诸多共同点，因此我们有理由认为，这些共同点构成了通过跨

国并购成功实现技术追赶的中国企业的初始技术特征。Hobday(1995)和 Mathews(2002)曾经

指出，后发企业的突出特征是由于历史原因进入行业较晚，从而导致缺少技术和市场准入等

资源。这些企业技术能力的形成经历了一个从引进国外技术，到消化吸收，最终改善提高的

渐进过程(Kim, 1980, 1997)。我们研究案例中的并购企业都属于这种情况。虽然这 5 家企业

在行业中的排名都比较靠前，但是这只能反映企业的规模，并不意味着企业技术能力的领先。

除了南车时代电气在上世纪 60 年代就开始致力于大功率半导体器件的研发之外，其他几家

企业涉足相关的技术领域均不足二十年的时间，相比国外巨头近百年的积累，这些企业在技

术和市场方面的积累还存在很大差距。虽然这些企业也通过各种途径获取技术，比如参与合

资公司、获取技术授权，但在技术获取的效果上都不甚理想，企业始终停留在研发低端技术、

进行生产组装的状态。因此，缺乏核心技术是并购企业的重要特征。

核心技术的缺失严重制约了企业的发展：关键部件依赖进口，在技术上长期受制于人，

企业的成长缺乏可持续性；而一直靠低端技术占领市场的战略，使企业戴上“低价低质”的

帽子，不可避免地陷入价格战的泥沼。因此，获取核心技术成为企业发展的当务之急。另一

方面，我们看到，技术的迅速更迭让很多企业措手不及，今日的热门技术因为新技术的出现

而成为明日黄花，仅仅只是获得核心技术是远远不够的，在核心技术领域实现技术追赶、保

持领先优势才是解决问题的根本。在访谈中我们还发现，企业为履行社会责任也会强化其技

术追赶意愿。案例中，南车时代电气、京东方、展讯等都清晰地看到了技术发展的趋势以及

自身的技术短板，技术追赶意愿十分强烈。也正是因为这种强烈的技术追赶意愿，这些企业

才积极地寻找获取核心技术的机会，比如，南车时代电气跟踪丹尼克斯达两年之久终于等到

了并购机会，京东方也是很早就锁定了HYDIS，在 2001 年 11月就收购了其 STN-LCD、OLED

等业务，为收购 TFT-LCD 业务做好了准备，并最终赢得了与美国、日本、台湾企业的竞争，

顺利收购了这一业务。因此，我们认为，与缺乏核心技术相关，强烈的技术追赶意愿也是并

购企业的重要特征。

但仅有技术追赶的意愿是不够的。企业对于外部信息的认识、消化和应用能力取决于

其自身的吸收能力(Cohen & Levinthal, 1990)，尤其对于技术密集型的后发企业，技术吸收能

力是其实施追赶战略的基础(Mathews, 2002; Takechi, 2011)。这种吸收能力主要源于企业在相

关领域的技术研发积累和经历。比如吉利在并购 DSI 之前，就已经拥有小扭矩自动变速器

的自主知识产权，因而在并购后不到三年，其在湖南湘潭建立的自动变速器厂就能投产；而

南车时代电气是我国最早开发大功率半导体器件的单位之一，拥有大功率 IGCT 器件、6 英

寸高压大功率晶闸管等产品研发经历，所以能在并购后基于丹尼克斯的技术，研制出应用于

国内机车和地铁的新一代 1500A/3300V 高功率密度 IGBT 模块、边角栅 IGBT 芯片及压接式

IGBT 模块等一系列具有突破性的产品和技术。此外，企业保持对技术的敏感性，适时跟踪

和捕捉技术的变化和趋势，同时通过与目标企业建立业务往来和合作等联系，熟悉对方的技

术特点，都在无形之中增强了企业对于并购获得技术的吸收能力。在展讯并购

Quorum-Systems 的案例中，并购双方已经有过两年的合作经历，展讯首席执行官兼总裁武

平博士也指出，“Quorum 的射频技术结合我们具有优势的基带芯片和软件解决方案将进一

步加强我们在移动无线通信市场的独特竞争优势”，因而展讯有能力将 Quorum-Systems 的射

13

频技术集成到芯片里，故而能够在并购后接连发布多款支持 TD-SCDMA 的单芯片射频收发

器，一举奠定了其在 TD 芯片研发的行业领导地位。因此，具备技术吸收能力也是并购企业

初始技术能力的重要特征。

在分析过程中，我们还发现一个高频词汇——“自身的优势”。前面提及缺乏核心技术

是企业的一个重要特征，但这并不意味着企业毫无优势可言。相反，成功通过跨国并购实现

技术追赶的企业都拥有自身独特的优势，这种优势主要集中在互补的技术和产业两个方面。

互补的技术是企业技术优势的体现，比如南车时代电气前总裁就指出，“并购丹尼克斯，„„

最重要的一点是因为其具备 IGBT 的设计与制造能力，与南车时代电气现有的功率半导体产

业具有很强的互补性”。通过双方的技术互补，并购企业能够在核心技术上取得突破，而目

标企业的技术则可以获得新的、稳定的应用平台，从而实现并购双方的双赢。而产业的优势

主要源于中国潜力巨大的市场，比如吉利得益于中国汽车市场的蓬勃发展，2008 年销售量

就超过了 20 万台，为 DSI 的自动变速器提供了稳定的客户来源；再比如展讯在中国无线基

带芯片业务领域具有领先地位，占有 12%市场份额，可以为并购后的手机芯片提供广阔的

市场空间。这种互补的产业优势能够充分发挥企业的成长潜力，在给企业带来高收益的同时，

其庞大的市场需求又能对技术创新产生拉动作用(刘开勇, 2004; 姜百臣等, 2009)。这样，既

解决了企业进行海外并购的后顾之忧，又可以拉动企业技术的提升。因此，我们认为，拥有

互补的技术和广阔的市场空间也是并购企业初始技术能力的重要特征。

Hobday 等人(2004)曾经指出，当后发企业接近创新的前沿时，它们会面临两难选择：

或者继续自己的低成本追赶模式，或者转向创新领先战略。遗憾的是，后发企业技术追赶理

论并没有沿着这一路径向前推进，这在很大程度上影响了其对后发企业后续发展阶段的解释

力。后发企业国际化理论试图从新的视角解释后发企业的国际化行为，认为后发企业并购发

达国家企业的关键资产，意在弥补竞争弱点，克服后发劣势(Mathews, 2006;Luo & Tung,

2007)。这是富有洞察力的见解。不过，由于两种理论自成体系，互不衔接，相互之间缺乏

逻辑关系，因而难以系统解释后发企业的技术追赶过程。我们认为，可以从动态能力视角整

合这些观点，因为从本质上看，后发企业以获取创造性资产为目标的海外并购是一个能力跃

迁的过程，是要从低成本追赶模式转向创新领先战略。这种能力跃迁过程即是动态能力的构

建和演进过程，兼具路径依赖和路径突破的特点。Teece(2007)将感知机会和威胁、抓住机会

和资源重新配置视作动态能力的关键要素，后发企业创造性资产寻求型的跨国并购恰好凸现

了这些要素的重要作用。由此，我们得出以下命题：

命题 1：当后发企业接近创新的前沿时，缺乏核心技术成为制约企业发展的关键，而并

购发达国家企业的创造性资产，特别是研发力量，是获取核心技术的有效途径；强烈的追赶

意愿驱动了这种冒险的海外并购战略的实施，而拥有互补的技术和广阔的市场空间则为成功

实施这一战略奠定了基础。

2、关键技术缺口和目标企业的选择

在资料分析的过程中，我们发现，并购企业在并购前已强烈意识到自身技术能力的不

足，对技术提升的目标有一个期望值，这个期望值和企业已有技术水平的落差就构成了企业

的关键技术缺口。编码分析发现，关键技术缺口的形成既有企业内部的因素，也有企业外部

的因素。

内部因素主要是企业自身发展的需要。在我们研究的案例中，吉利早在 2006 年就率先

实施从“价格优势”向“技术领先”的战略转型，确立了“技术吉利”、“品质吉利”的战略

目标，而吉利当时已有的技术还不足以支撑这一转型，技术缺口便由此产生。南车时代电气

和中联重科则通过将发展目标瞄准国际一线品牌，从而发现自身的技术缺口。此外，进军新

业务领域作为企业发展的重要战略，也会导致新技术缺口的出现。比如展讯不满足于在基带

芯片领域的发展而想转变为平台供应商，射频芯片就成为其技术短板，而京东方作为 CRT

14

生产商在向 LCD 面板制造商转型过程中，LCD 核心技术的缺失就是其不得不面对的问题。

外部因素的根源在于技术的快速变化。技术因素是一项重要的外部环境因素，尤其是

在当今知识经济时代，科技的发展推动着技术的快速进步，一些原来感觉还只是停留在概念

阶段的技术和工艺，突然之间变得无处不在，而一些正处于蓬勃发展的技术和工艺，转瞬之

间就可能被淘汰。在这种情况下，企业不得不对技术的发展趋势进行深入分析，判断正在运

用的技术处于生命周期的哪个阶段以及后续发展的前景，同时还要关注是否会有破坏性技术

出现，并评估其对技术结构和功能产生的影响。对于中国企业，这个工作非常重要。比如吉

利和中联重科成立了专门的研究院，并与很多大学和科研机构开展合作，目的就是跟踪最新

技术。此外，参加专业的展览了解行业的顶尖技术也很重要。通过这些措施，企业就能把握

技术发展的趋势，从而明确自身技术发展的方向和要求。现有技术能力与这些方向和要求的

差距就产生了技术缺口。同时还应看到，技术的迅速更新也为后发企业提供了追赶的机会。

在我们研究的案例中，汽车产业、轨道交通产业、工程机械产业、IT 产业都处于黄金增长

期，新技术的不断应用、新产品的不断出现促进了消费需求的不断扩大，而产业的全球化为

后发企业获取创造性资产，弥补关键技术缺口提供了可能。

也正是由于关键技术缺口的存在，并购企业才有了选择目标企业的依据。我们在研究

中发现，并购企业对于目标企业的技术是否匹配自身的关键技术缺口是非常看重的。这是因

为技术的匹配意味着并购企业对双方技术的特点十分熟悉，能够做到有的放矢，这开启了成

功的第一步。更重要的是，通过获取弥补技术缺口的技术，企业能够应对技术快速更迭带来

的威胁，同时还可以抓住产业发展的机遇。另外，并购企业在选择目标企业时还特别关注目

标企业是否拥有经验丰富的研发团队。这是因为技术除了以设备、专利等显性形式存在外，

还有很多是以诀窍(Know-how)的隐性形式存在于员工之中(Ranft & Lord, 2002），因此，研发

人员是技术追赶的关键。在我们研究的案例中，吉利就强调并购 DSI 不只是要获得一些专

利和资产，更重要的是获得“脑袋里的技术”。因此，是否具有满足企业需求的技术和经验

丰富的研发团队等创造性资产构成了并购企业选择目标企业的重要依据。

后发企业技术追赶的 OEM－ODM－OBM 路径(Hobday, 1995)和引进、消化、提高三阶

段模型(Kim, 1980, 1997)都将后发企业的技术追赶视作渐进式的技术能力积累过程，未能探

索海外并购这种跨越式的技术追赶方式(Chang 等, 2006)。后发企业国际化理论(Mathews,

2006; Luo & Tung, 2007)虽然将跨国并购作为后发企业获取战略资产的重要手段，但未能聚

焦技术追赶问题。动态能力视角可以弥补上述不足，将后发企业基于国内发展阶段的技术追

赶过程与基于国际化的技术追赶新阶段衔接起来。动态能力理论强调能力监测的作用

(Schreyögg & Kliesch-Eberl, 2007)，认为动态能力如何扩展以及扩展到什么程度依赖于管理

者对企业资源和能力状况的认知(Danneels, 2011)。Teece(2007)曾经指出，积极的、有目的的

资源管理流程要求准确地识别企业自身的资源状况，并能抓住机会获取外部资源。而并购则

是企业获取外部资源重构能力基础的重要手段(Das & Teng, 2000; Eisenhardt & Martin, 2000;

Harrison et al., 2001)。由此，我们得出以下命题：

命题 2：期望通过跨国并购实现技术追赶的后发企业通常将企业的现有技术能力与国际

技术发展前沿之间的差距视作关键技术缺口，并将是否拥有弥补这一缺口的创造性资产作为

选择目标企业的依据。

3、技术融合的过程

我们通过对资料的编码，发现技术融合过程可以分为“技术迁移”和“技术提升”两

个阶段。在这里，技术迁移是指技术由目标企业流向并购企业的活动过程，包括新建工厂、

生产线以及引进生产工艺等活动。并购企业采取了一系列措施保证这一过程的顺利实施。首

先，并购企业通常会在并购之前就确立明确的发展规划，这样既可以赢得目标企业的好感，

为竞购成功增加砝码，同时也为技术的顺利迁移奠定基础。吉利就是凭借其保证 DSI 产品

15

销售运营持续性的并购思路获得了 DSI 的青睐，最终在 15 个买家中拔得头筹，并迅速开展

技术迁移的工作，马不停蹄地在国内建厂布局，引进技术生产 DSI 自动变速器。与此类似，

南车时代电气也是凭借其一系列长远规划让丹尼克斯看到了其做大做强丹尼克斯的决心和

诚意，才被选中为战略投资者，之后便迅速引进丹尼克斯的技术生产部分 3300V、6500V 高

压半导体元件。其次，并购后对目标企业技术能力的保护也是技术迁移的重要措施。这种保

护首先体现在对企业核心人员的保留方面。我们的研究发现，企业在保留被并购企业的核心

人员上不遗余力，除了维持原来的薪酬待遇，还制定了各种激励制度。此外，并购企业还加

大对被并购企业的研发投入，以确保原有技术能力的延续和更新。

整合双方的技术资源是技术迁移的关键环节。我们发现，虽然企业并购的技术各不相

同，但在整合技术资源上都采取了类似的举措。首先是根据双方的技术特点，对并购后双方

的资源进行合理的配置，从而尽可能发挥双方的技术优势，同时实现产业与技术的互补，确

保优势资源的整合。其次是整合企业研发方向，促进并购双方技术的进一步融合，迅速增强

企业的研发能力。技术最终以产品为载体，而一个产品则是多项技术的集合，只有这些技术

相互匹配、协调工作才能发挥功用，因而企业必须通过研发方向的整合实现双方技术的匹配。

技术资源整合的最后一个环节便是人员的整合。研究发现，人员的整合主要有两种途径，一

是派遣本土员工去被并购企业进行实习或接受培训，这是一个主动融入被并购企业研发团队

的过程；二是通过组建联合研发团队，在产品研发的操作过程中，实现双方技术人员和技术

能力的双向融合。通过这些举措，并购企业在很短的时间内就能通过新建工厂或者生产线，

迅速地引进被并购企业的工艺技术或者产品技术，实现产品的国产化，同时通过人员的融合

增强本土员工的研发能力，最终实现技术的迁移。

通过技术迁移，被并购企业的技术能力融入到并购企业之中，使并购企业的技术能力

基本达到了被并购企业原有的技术水平。但仅仅进行技术迁移是不够的，还必须培育新的技

术和能力，这就是技术提升的过程(Ranft & Lord, 2002)。从我们研究的案例来看，对并购获

得的技术进行二次研发、建立研发中心、追踪技术发展趋势等活动都属于技术提升的范畴，

可以划分为技术水平提升和研发能力提升两个方面。其中技术水平提升途径之一便是通过对

并购获取技术的研究，移植或者嫁接这些技术从而产生新技术，企业的技术水平因此得以超

过被并购企业的原有技术水平。此外，就是通过对已推出技术的升级，在改进和完善已有功

能的同时添加新功能，实现技术水平的更上层楼。更突出的是，我们研究的企业都通过注资

或建立研发中心来跟踪技术发展的趋势，研发新一代技术，占据技术的先机，使企业摆脱了

之前只能被动接受技术变革的不利局面。

研发能力的提升是一个循序渐进的过程。在前面提到的人员融合过程中，培养本土员

工的研发能力就是为提升研发能力做准备。通过实习和培训，本土研发人员接触到被并购企

业的先进技术，并逐渐参与到产品研发的过程中，在实践中积累经验，接受锻炼，再逐渐从

参与研发项目到承担简单的研发任务，进而承担更多的任务，研发能力逐渐得到增强，最后

转变成为研发主力，本土的研发能力由此得到极大的提升。并购后加大对被并购企业的研发

投入也是十分重要的，这样不但能保留核心人员，使其成为技术提升的中坚力量，还能调动

他们的积极性，为本土研发人员研发能力的提升提供知识来源和必要指导(Chaudhuri &

Tabrizi, 1999; Harzing & Van Ruysseveldt, 2004)。

至此，技术融合的过程才算完成。通过这一过程，企业的技术能力不但迅速达到被并

购企业的原有水平，甚至超过这一水平。由于技术升级更好地满足了客户需求，研发新一代

技术使企业能够从容应对技术变革的威胁，企业的发展进入到了一个崭新的阶段。

虽然后发企业技术追赶理论对技术引进、消化、提高的过程有深入探索(Kim, 1980, 1997;

Hobday, 1995)，但这很少涉及企业的跨国并购情境(Chang 等, 2006)。后发企业国际化理论重

视跨国并购在获取隐性知识方面的杠杆作用，并探索了知识获取机制(Mathews, 2006; Luo &

16

Tung, 2007)，但对后发企业技术演进的研究不够深入。动态能力视角遵循演化经济学的观点，

强调学习机制的重要性(Eisenhardt & Martin, 2000)，可以推进对这一复杂过程的理解。Zollo

和 Winter(2002)认为，当核心经验发生的频率较低、工作经验的异质性较高和任务的操作绩

效因果关系模糊时，精心设计的机制在开发动态能力的过程中具有更好的效果。这一思路非

常适合对并购后技术融合过程的理解和分析。因此，我们得出以下命题：

命题 3：后发企业海外并购的技术融合过程包括技术迁移和技术提升两个阶段，技术迁

移阶段应注重制定发展规划、保护被并购企业研发能力和整合双方资源；技术提升阶段则应

注重让本土员工成为研发主力、移植或嫁接技术、升级技术和研发新一代技术。

4、技术追赶的结果

Lee 和 Lim(2001)提出的将企业技术能力到达的阶段作为技术追赶的评判标准已经被一

些学者所采用(Narula & Sadowski, 2002; Mu & Lee, 2005)。这种观点认为判断企业技术追赶

成功的结果就是判断企业是否由装配和简单的技术开发阶段上升到复杂技术研发、产品设计

和创造产品概念阶段。因此，我们首先运用这一标准来判断所研究的企业是否实现了技术追

赶。

在我们所研究的案例中，并购企业以获得的被并购企业研发团队为基础，通过整合研

发方向和组建联合研发团队的方式，研究行业领先技术和下一代技术，取得了显著成效。比

如，吉利研发出 6 速自动变速器，同时还开展了 7 速双离合变速器、8 速变速器等复杂技术

的研发工作，预计 2013 年就能量产；中联重科运用其拥有的全球专利“碳纤维臂技术”推

出 80 米碳纤维臂架泵车刷新了吉尼斯记录；展讯在并购后第二年就发布世界首款支持

TD-SCDMA 的多模单芯片射频收发器；京东方的联合研发团队在并购后做到每月都推出 20

多项专利，并研发出更先进的 AFFS 技术，凭借其巨大的应用空间和发展潜力在当年一举赢

得由韩国财政部和经济日报联合颁发的第 12 届茶山技术奖。毋庸置疑，这些具有世界领先

水平的技术表明并购企业已经完全具备进入复杂技术研发阶段的必要能力。

产品设计可以分为原创设计、改良设计和改型设计(Otto & Wood, 2006)。将研发的技术

产品化显然属于原创设计，比如，吉利自主研发的 6 速自动变速器技术已经搭载于新车型；

中联重科推出的 6 节臂泵车引领业界设计理念并成为竞相跟随的对象；京东方本土研发团队

从 2005 年开始自己设计产品，到 2006 年开发出 3 款产品，再到 2009 年开发出 10 款新产品。

这些企业在推出新产品之后，还不断地对产品进行更新、升级，比如，中联重科推出复合一

代技术之后，又推出了复合二代技术；展讯对推出的安卓智能手机平台不断进行升级。这些

可以视为改良设计和改型设计。基于这些事实，我们不难发现，这些企业的技术能力已经上

升到产品设计阶段。此外，南车时代电气和展讯通过跨国并购还具备了创造和提供解决方案

的能力。解决方案起源于以 BOT(Build-Operate-Transfer)模式为代表的项目营销，指的是由

企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和

服务无缝连接整合体(王友超和杜鹏, 2011)。从这个意义上说，解决方案也是一种个性化的

产品，创造和提供这种产品，无疑是企业到达创造产品概念阶段的一种体现。

因此，基于 Lee 和 Lim(2001)的评判标准，我们所研究的企业都成功地实现了技术追赶。

此外，我们在扎根分析的过程中还发现，这些企业在技术融合完成后还存在一些共同点。首

先，这些企业弥补了并购之前核心技术缺失的劣势，掌握了相关的核心技术。其次，企业通

过研发下一代技术，在一定程度上掌握了技术的主动权。这为企业进一步发展奠定了基础。

比如，展讯向平台供应商的顺利转型就离不开并购获得的射频技术；同样，京东方业务向

TFT-LCD 的转移也离不开并购获得的技术。掌握技术的主动权增强了企业的竞争力，促进

了企业的战略转型。以吉利收购 DSI 为例，吉利通过此举得以摆脱低质低价的怪圈而走向

“技术吉利”、“品质吉利”，在自动变速器技术上领先于其他自主品牌，缩小了与合资品牌

的差距，竞争力得到极大提升，搭载 DSI 变速器的车型帝豪 EC7 多次蝉联自主品牌 A 级车

17

销量冠军。我们发现，这些因素在一定程度上超越了 Lee 和 Lim(2001)所提出的评判标准，

说明仅以技术能力到达的阶段作为技术追赶的评判标准存在局限。因此，不能仅从技术的角

度看待后发企业的技术追赶行为，特别是以跨国并购作为杠杆的技术追赶新阶段，应从动态

能力的视角将这种追赶视作能力更新的过程。能力更新的目的是要应对环境中出现的新挑战

(Teece et al., 1997)、创造市场变化(Eisenhardt & Martin, 2000)和提升企业效能(Zollo & Winter,

2002)。由此，我们得出以下命题：

命题 4：作为能力更新的有效方式，后发企业的海外并购不仅使企业的技术能力提升至

复杂技术研究、产品设计和创造产品概念阶段，而且可以使企业摆脱受制于人的不利局面，

掌握技术发展的主动权，形成真正意义上的国际竞争力。

5、概念模型

综合上述分析，我们提出如图 3 所示的以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶模型。

模型以技术融合为主线，从跨国并购过程和技术能力两个维度描述了后发企业技术能力演进

的机制。由原点至 t0 为海外并购的起始阶段。在此阶段，企业基本完成了如 Hobday(1995)

和 Kim(1980, 1997)所描述的基于国内发展的技术追赶过程，逐渐接近创新的前沿 c0，但由

于缺乏核心技术，企业的进一步发展面临威胁。强烈的追赶意愿驱使企业选择跨国并购弥补

技术缺口(c0-c0' )，以摆脱受制于人的被动局面，实现战略转型。t0-t1 是目标企业的选择和并

购后的技术迁移阶段。在这一阶段，企业以弥补核心技术缺口为选择目标企业的主要标准，

并以获取“脑袋里的技术”为重点迅速完成并购后的技术迁移，将技术能力提升到被并购企

业的原有水平 c1。t1-t2 是技术提升阶段。在这一阶段，企业通过建立研发中心、研发新一代

技术、提升本土研发能力等措施实现技术提升，使企业的技术水平达到原来期望的技术水平

c1，甚至超越原来的期望，进入创新的新阶段 c2。

图 3 以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶概念模型

六、结论与讨论

如何理解中国企业对发达国家企业的技术寻求型并购行为？现有的文献对这一重要现

象尚无逻辑一致的解释。本文从动态能力的视角，整合后发企业技术追赶理论和后发企业国

际化理论的主要观点，采用多案例研究方法，对后发企业跨国并购的动因、技术融合的过程

和技术追赶的结果进行了系统分析和归纳。我们选择五个具有代表性的跨国并购案例作为研

究对象，运用扎根理论中规范的译码程序对案例进行剖析，发掘了“并购企业初始技术能力”、

“关键技术缺口”、“目标企业创造性资产”、“技术融合”和“技术追赶”五个范畴以及范畴

18

之间的逻辑关系，并由此构建了以跨国并购为杠杆的后发企业技术追赶概念模型。我们发现，

当后发企业沿着传统的技术引进、消化吸收、改善提高的追赶路径逐渐接近创新的前沿时，

它们将面临缺乏核心技术的巨大威胁。为了保持企业的可持续发展，摆脱受制于人的被动局

面，后发企业以弥补关键技术缺口为标准，选择具有互补技术的发达国家企业开展跨国并购。

然后经过技术融合过程实现技术迁移和技术提升，达到技术追赶的目标。从本质上看，后发

企业技术寻求型海外并购是一个精心设计的、带有冒险特征的能力更新过程，通过海外并购，

一些企业不仅跨越了技术创新的鸿沟，实现了技术的进一步追赶，而且推动了战略转型，形

成了真正意义上了国际竞争力。

本文的理论贡献主要体现在两个方面：其一，传统的后发企业技术追赶理论(Hobday,

1995; Kim, 1980, 1997)强调以技术引进为基础的渐进式追赶，对企业技术积累到一定阶段后

以海外并购形式体现的跨越式追赶缺乏研究(Chang 等, 2006)，而且，早期的技术追赶文献缺

乏明晰的理论基础(Hobday, 2005)，很少与战略管理文献建立对话(Mathews, 2002)。与此同

时，后发企业国际化理论(Mathews, 2006; Luo & Tung, 2007)虽然注意到海外资源的杠杆化利

用和跨越式发展，但由于其并未集中关注技术追赶问题，其理论框架很难与后发企业技术追

赶理论兼容。针对这一理论缺口，本文提出用动态能力视角整合上述两种理论的主要观点，

从能力更新的角度对后发企业技术寻求型海外并购行为进行逻辑一致的解释。这是对动态能

力理论应用的一种扩展，将其作为一个桥梁，有效地沟通了后发企业技术追赶理论与后发企

业国际化理论之间的联系。其二，本文采用严谨的案例研究方法，推演出后发企业以跨国并

购为杠杆的技术追赶模型。虽然后发企业技术追赶文献对技术追赶的机制有过深入探索，但

没有涉及跨国并购情境(Kim, 1980, 1997; Kim & Lee, 1987; Lee & Lim, 2001)。文本借鉴动态

能力构建的相关文献(Eisenhardt & Martin, 2000; Zollo & Winter, 2002)，对后发企业跨国并购

中技术演进的过程和机制进行深入分析和系统归纳，这不仅弥补了后发企业技术追赶理论研

究的不足，而且在一定程度上拓展了动态能力理论研究的视野。

本文具有重要的实践指导意义。首先，对于那些已经具有一定的技术积累，但缺乏核

心技术的后发企业，决策者应有国际化视野，敢于采取跨国并购等激进方式，获取发达国家

企业的技术和研发能力，推动国际化阶段的技术追赶。其次，要善于把握机会，利用自身优

势，在发达国家企业陷入困境时果断出击。第三，在选择目标企业时，不拘泥于当时的财务

状况，而应以能否能够弥补企业的关键技术缺口为标准。第四，要高度重视并购过程中技术

融合的过程，采取有效措施，促进技术迁移和技术提升；应特别注意“脑袋里的技术”，建

立具有国际水平的研发团队，形成可持续的创新能力。最后，技术寻求型海外并购不仅是技

术追赶的过程，而且也是能力更新的过程，需要科学规划，精心设计，以顺利实现企业的战

略转型。

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The Cross-Border Mergers and Acquisitions as a Lever for

Technological Catch-Up: A Dynamic Capability Perspective

Abstract: Chinese enterprises have been increasingly engaging in cross-border mergers and

acquisitions in order to gain technology from developed countries. This paper tries to integrate

theories regarding this phenomenon because existing theories cannot provide a logical or a

consistent explanation. This paper makes a systematic analysis and exposition of the relevant

processes regarding how latecomer enterprises close the gap in technology with developed

countries. We have selected and analyzed five typical cases using the normative, coding procedure

22

in Grounded Theory, and discovered five categories, namely, the initial technological capability of

the acquiring enterprise, the key gaps in technology, the created assets of the target enterprise,

technological convergence and technological catch-up, as well as the logical relations among those

categories. On this basis, we have set up a conceptual model for latecomer enterprises which uses

cross-border mergers and acquisitions as a lever for technological catch-up. We found that,

latecomer enterprise’s technology-seeking cross-border mergers and acquisitions is a capability

renewal process, which is a well-designed, with adventure features. Through cross-border mergers

and acquisitions, some enterprises have leapt over the chasm between different stages of

technological innovation, narrowed the gap with their overseas counterparts, and advanced their

strategic transformation, thus forming international competitiveness in a real sense.

Keywords: cross-border mergers and acquisitions; technological catch-up; dynamic capabilities;

latecomer enterprises; Grounded Theory