制胜之道：

公用事业行业实现增长的三种新模式

制胜之道：公用事业行业实现增长的三种新模式

一成不变的做法已难以为继

从义务到优化

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数十年来，传统业务模式一直在公用事业行业占据着主导地位。然而

如今，企业已无法继续藉此保持往昔的成绩。放眼未来，三种依托数字技

术的新兴模式将为该行业带来诸多全新机遇，助力企业实现增长、提高盈

利能力，并加强客户参与度。

在公用事业行业中，五大因素正在使得传统业务模式日渐式微，它们

分别是：新能源技术、非传统竞争对手、新的客户预期、新监管压力，以

及不断上涨的成本（见图1）。为了应对这些威胁，公用事业企业需要重新

思考自身的业务模式；否则，未来的增长将极为有限。

不久的将来，公用事业企业的根本任务——即“义务型服务”，或许

会被一种指导型服务取而代之，因为后者更符合当今的现实环境。十五年

前，电信企业遇到了来自无线和网络电话（VoIP）技术的挑战，故而从通讯

服务逐步转向提供内容、数据传输和数字技术等服务。在焕然一新的能源

市场中，公用事业机构现在也面临着同样的转型压力。全新业务模式的着

眼点将不再只是能源的运输与提供，还包括在满足客户独特需求的同时，

努力优化能源的来源、输配系统和需求。

埃森哲指出，公用事业企业可采取三种新兴的“制胜之道”来释放未

来价值。没有哪一种模式能单独适用于所有公用事业，文中提出的三种模

式也可相互兼容。因此，我们认为，公用事业企业在制定业务组合模式

时，应综合考虑每一种模式的优势所在。

图1：影响公用事业传统业务模式发挥效力的五大威胁。

15% 57%

109%$18-48b€39-61b

87%

威胁 影响

3

新能源技术颠覆需求 将改变服务角色和范围

视为新的增长点

业务模式生态系统和伙

伴机遇不断演变

简单、互动的数字化客

户体验

重新定义公用事业企业

的使命、愿景和角色

所有数字平台的成本结

构将发生彻底改变

来自价值链上新对手的

竞争

不断变化的客户行为和

预期

监管者和政策制定者的

动机和目的

复杂性和义务的增加导

致成本不断上升

预计未来十年新技术将

导致能源需求降低的百

分比 。

分布式能源资源和能源

效率措施的不断发展，

导致美国和欧洲潜在收

入分别减少的金额 。

认为将面临来自分布式发电领

域新进入者竞争的公用事业高

管百分比 。

预计会购买互联家居服

务的消费者百分比 。

2005年到2013年间，北

美公用事业企业的客户

服务成本增加幅度 。

14

25

3

制胜之道一：低碳能源生产商

图2：战略选择：资产组合。

更加集中 更加分散

煤炭 实体储存 热电联产

天然气太阳能

（公用事业规模）

核能 电池存储 风能

混合型

社区太阳能

4

采用该业务模式有助加速公用事业企业向低碳能源供应市场转型，包

括受监管和放开的资产组合市场。成功的企业将实现规模化增长，大力改

善资产负债状况。当前占领该市场的或许仍是传统发电商，但其资产组合

将不断发生显著变化。出于需要，这些企业很可能会像全球采矿或商品化

工企业一样，通过领先的运营能力和全球运营模式来降低固定成本，改善

资本项目绩效。

成功的低碳能源生产商将能够：

·充分准备，做出战略资产组合选择，以便从集中式/高碳供应模式向分散

式/低碳供应模式转变（见图2）；

·建立全球运营模式（和共享支持服务），妥善管理更广泛的运营资产；

·在资产管理、持续的流程改善、资本项目管理和商业优化等传统领域展

示出领先能力；

·发展数字化能力，支持实时数据分析、数字化劳动力和技术创新，实现

企业自身转型。

碳捕获与封存

（CCS）

中游/管道/存储

采用该模式的公用事业企业将通过扩大资产范围、进入新的市场、更好

地管理资产来实现发展。一些公用事业企业已开始积极行动起来。

在德国，电力公司EON SE正在将常规发电和核能发电业务

剥离出来，成立一个单独的企业，将业务重点重新放在可再生

能源、分布式网络和客户解决方案等方面 。

低碳

6

制胜之道二：配电平台优化商

图3：战略选择 - 角色选项。

5

这种业务模式清晰阐明了行业从“义务型服务”向“致力优化”的转

移。它有助公用事业企业作为能源交易所，通过最佳的能源供应满足消费

者需求。配电平台优化商将选择恰当的能源来源和运营实践来满足需求，

同时提供第三方渠道，鼓励采用互联标准，促进交互式需求管理实践（见

图3）。

智能电网

运营商

与综合公用事

业企业脱钩

平台接入

提供商

配电平台

优化商

陈旧管理范式中的新

技术 - 不足以改变企

业整体经济状况

消除规模偏见和制约

因素，实现优化但不

会获得最佳成果

为独立的参与企业提

供中立的网络通道；

由于需求整合有限，

将获得次优成果

给整个系统带来最优

成果；提供第三方渠

道；促进网络和服务

提供商之间开展合作

性竞争，从而鼓励采

用互联标准

采用该模式进行转型，要求传统配电企业：

·与监管者和其他利益相关方通力合作，制定基于绩效的配电模式；

·根据关键成果指标管理企业运营，如可再生能源整合程度、系统利用

率、需求平滑度，以及系统总损耗等。

·采用“智能网络”能力，包括实现实时网络控制、配电自动化和设备

智能化；

·促进应用有关整合能源技术的行业重要标准；

·发展数字化能力，支持资产数据分析、储存整合和数字化现场工作，实

现企业自身转型；

采用该模式的公用事业企业将随着受监管资产的增加而不断发展，并

在基于成果的绩效衡量方面实现卓越成果。一些公用事业企业已开始采取

该模式。例如，一些公用事业企业的试点项目使用数字化设备和电池存

储，来整合网络中的可再生能源，抑或将电动汽车用作能源存储解决

方案。

图4：战略选择 — 服务范围。

模式变化 - 战略选择（服务范围）

服务范围/能力幅度

6

制胜之道三：能源解决方案整合商

客户希望创新型解决方案能帮助他们有效管理家用和商用能源。埃森

哲研究显示，44%的消费者很有可能从能源提供商处购买互联家居服务。而

近四分之三的消费者则会向能源提供商寻求太阳能产品、能源监测和控制

解决方案，以及有关电动汽车的支持服务 。可见，针对各种不断演进的服

务类别，整合能源解决方案模式将为客户提供有竞争力的选择（见图4）。

专业提供商

（如太阳能）

能源解决方案

整合商（全面服务）

互联产品市场

（生活方式品牌）

市场顾问

（如能源审计）信息服务现状

公用事业企业将自身定位为解决方案整合商，提供全新服务，不仅能

帮助客户优化能源生产和利用，还能改进能源管控，实现成本节约。例

如，公用事业企业不仅可以安装、资助、经营并维护包括分布式发电和电

动汽车充电站在内的能源资产，还可以提供自动化、安全、便利和设备控

制等各项服务。随着各项技术的持续发展，以及客户行为的不断变化，新

的服务契机将应运而生。

成功的能源解决方案整合商能够：

·做出战略选择，确定所提供服务的范围；

·通过打造强有力的品牌和出色的客户服务执行能力，弥合“信任缺口”；

·专注于创新型产品或服务，积极响应不断变化的客户需求，以及不断增

加的技术辅助型服务需求；

·建立创新型战略伙伴关系，以及强大的供应商和合同管理能力；

·打造数字化能力，支持多渠道互动模式、客户数据分析和实时决策、数

字营销和服务履行等。

采用该模式的公用事业企业，将通过扩大规模、向更广泛地区提供更

多服务来实现发展。

英国天然气公司（British Gas）的供暖控制服务——可控蜂窝加

热系统（Hive Active HeatingTM），通过支持客户借助平板电脑、笔

记本或移动设备调整恒温器和热水设置，充分体现了整体化的解决

方案之道。Hive应用可提供一系列独特功能，如地理定位传感器，

能够提醒用户到家前打开暖气，并在温度降到一定水平时，自动开

启防冻服务 。

增长潜力

7

8

成为赢家

7

埃森哲认为，公用事业企业若能充分利用上述新兴业务模式的优势，将

获得巨大增长机遇。为了实现未来繁荣发展，当前公用事业企业需采取以下

举措，做好准备：

·做出战略抉择

企业高管们需对新模式进行评估，并选择最恰当的战略和运营模式组合。

同时应当回答关于企业未来增长战略的严峻问题，如，当前业务模式下的

增长前景如何？资产和服务组合的范围有哪些？我们是否拥有发展所需要

的能力和人才？等等，不一而足。

·建立“不可或缺”的能力

公用事业企业要想实现新的愿景，不仅需要投资能力建设，保护当前盈利

并改善绩效，还需推动最终选择的业务模式取得最佳结果。这些必须具备

的能力主要针对电网优化、监管和电价改革、全新客户互动和服务模式等

领域。

·建立数字化运营模式

数字能力不仅能改变消费者互动方式，提高消费者参与度，降低服务成

本，还能提供有关资产运营、电网和人力资源管理以及客户服务的全新方

式。更重要的是，它们已降低竞争对手进入市场的门槛。对公用事业企业

而言，全新业务模式之所以成功，实现数字化功不可没，而且还有助他们

达成当前的业务目标。

公用事业企业若能采取上述措施，将能够制定出清晰的战略和路线图，

做出战略选择，进行投资，打造能力，从而实现从传统运营模式向数字运营

模式转型。只有这样，公用事业企业方可实现未来增长。

参考资料

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@Accenture_Util

免责声明

1. 2014年埃森哲数字化电网研究：

http://www.accenture.com/microsites/digitally-enabled-grid/Pages/index.aspx

2. 同上。

3. 同上。

4.“能源新消费者调查——构建未来”，埃

森哲，2014年。2015年3月25日摘选自：

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-New-Energy-Consumer-Architecting-Future.pdf

5. 资本商情（Capital IQ）和埃森哲研究分析。

6. 蒂诺·安德森（Tino Andresen），“能源

巨头EON从常规电力业务中剥离出来，专

注可再生能源”，《彭博商业》，2014年

11月30日。2015年3月25日摘选自：

http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-11-30/eon-banks--on-renewables-with-plan-to-spin-off-conventional-power

7.“能源新消费者调查——构建未来”，埃

森哲，2014年。2015年3月25日摘选自：

http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-New-Energy-Consumer-Architecting-Future.pdf

8. 鲍勃·多门（Bob Dormon），“英国天

然气公司的智能家居遥控器陷入麻烦”，

The Register网站，2013年9月26日。2015年

3月25日摘选自：

http://www.theregister.co.uk/2013/09/26/british_gas¬_remote_gets_into_hot_water/

格雷格·博林诺（Greg Bolino） gregory.n.bolino@accenture.com

安德烈·贝格索（Andre Begosso） andre.p.begosso@accenture.com

桑德·范·金克尔（Sander van Ginkel） sander.van.ginkel@accenture.com

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务。在截至2014年8月31日的财政年度，

全球净收入达300亿美元。

埃森哲在大中华区开展业务已超过25年，

拥有一支逾一万人的员工队伍，分布于北

京、上海、大连、成都、广州、深圳、香

港和台北。作为绩效提升专家，我们致力

将世界领先的商业技术实践于中国市场，

帮助中国企业和政府制定战略、优化流程、

集成系统、促进创新、提升运营效率、形

成整体竞争优势，从而实现基业常青。

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