employee performance management en de feedbackomgeving in...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol

van egoïsme

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Aurélie Lasoen onder leiding van

Drs. Thomas Van Waeyenberg

1

Samenvatting

Deze studie onderzoekt de invloed van employee performance management (EPM) en de

feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid

en betrokkenheid. EPM is een human resource management praktijk waarbij werknemers

worden opgevolgd en ondersteund in het bereiken van een hogere performance, aan de hand van

planning, monitoring en evaluatie. Omdat feedback hierbij een essentieel onderdeel is, wordt ook

de feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Er wordt verondersteld aan de hand van vier

hypothesen dat meer EPM en een ondersteunende feedbackomgeving leidt tot meer

jobtevredenheid en meer betrokkenheid bij de werknemers. Daarnaast wordt verwacht dat de

lineaire relaties gemodereerd worden door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Om

het onderzoek uit te voeren werd data verzameld bij verschillende organisaties in zowel de

private als publieke sector. De respondenten vulden een online gestructureerde enquête in.

Nadien werden de hypotheses getoetst aan de hand van een lineaire regressie analyse. De

resultaten tonen positieve lineaire verbanden aan tussen evaluatie en jobtevredenheid, evaluatie

en betrokkenheid, en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de feedbackomgeving werd

een positieve invloed bevestigd van de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de

feedback op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte is in de resultaten te zien dat

egoïsme een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid,

planning en betrokkenheid, evaluatie en betrokkenheid en de kwaliteit van de feedback en

betrokkenheid. In de discussie worden alle resultaten besproken, de beperkingen van deze studie

aangetoond en suggesties gedaan voor toekomstig onderzoek. Deze masterproef bevestigt hoe

belangrijk EPM en een ondersteunende feedbackomgeving zijn voor zowel de werknemer als de

organisatie.

Sleutelwoorden: Employee performance management, planning, monitoring, evaluatie,

feedbackomgeving, mentaal welzijn, job tevredenheid, betrokkenheid, egoïsme.

2

Voorwoord

Met deze masterproef hoop ik mijn opleiding Handelswetenschappen in schoonheid af te

sluiten. Ik heb geprobeerd zoveel mogelijk van wat ik de voorbije jaren geleerd heb te gebruiken

om deze masterproef af te werken. Toch was mij dit niet gelukt zonder de steun van enkele

personen. Dit voorwoord is voor mij de ideale gelegenheid om deze personen even te bedanken.

Ten eerste wil ik graag Thomas Van Waeyenberg bedanken. Als mijn promotor stond hij

mij van dag één bij met regelmatige feedback, tips en advies om deze masterproef tot een goed

einde te brengen.

Daarnaast wil ik graag al onze respondenten bedanken voor hun vrijwillige medewerking.

Zowel de verantwoordelijken met wie ik contact opnam, als de werknemers die gericht de

enquête invulden, verdienen hier extra aandacht. Zonder hun cruciale bijdrage had ik dit

onderzoek niet kunnen uitvoeren.

Ook mijn vrienden en familie verdienen een dankwoordje. Zij stonden mij bij waar

mogelijk en gaven mij de nodige steun om dit proces te doorlopen.

Tenslotte wil ik ook graag de Universiteit Gent bedanken en alle medewerkers die mij de

voorbije jaren iets hebben bijgeleerd om deze opleiding en masterproef succesvol te kunnen

voltooien.

3

Inhoud Samenvatting ................................................................................................................................................ 1

Voorwoord ................................................................................................................................................... 2

1. Inleiding ................................................................................................................................................ 4

2. Literatuur .............................................................................................................................................. 7

2.1 Employee performance management (EPM) ............................................................................... 7

2.1.1 Planning (goal-setting)........................................................................................................ 10

2.1.2 Monitoring .......................................................................................................................... 11

2.1.3 Evaluatie ............................................................................................................................. 13

2.2 Het welzijn van de werknemer ................................................................................................... 14

2.2.1 Het mentale welzijn van de werknemer ........................................................................... 16

2.3 EPM en het mentale welzijn van de werknemer ....................................................................... 18

2.4 Feedbackomgeving ..................................................................................................................... 21

2.5 Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer ......................................... 23

2.6 Egoïsme ...................................................................................................................................... 25

3. Methode ............................................................................................................................................. 27

3.1 Respondenten en procedure ...................................................................................................... 27

3.2 Meetinstrument ......................................................................................................................... 29

3.2.1 Afhankelijke variabelen ...................................................................................................... 29

3.2.2 Onafhankelijke variabelen .................................................................................................. 30

3.2.3 Controlevariabelen ............................................................................................................. 31

4. Resultaten .......................................................................................................................................... 32

5. Discussie ............................................................................................................................................. 38

5.1 Implicaties .................................................................................................................................. 38

5.2 Limieten en verder onderzoek ................................................................................................... 42

6. Conclusie ............................................................................................................................................ 44

References .................................................................................................................................................. 45

Appendix..................................................................................................................................................... 56

4

1. Inleiding

In deze masterproef ligt de nadruk op employee performance management (verder EPM)

en de invloed hiervan op het mentale welzijn van werknemers. De drie belangrijkste en meest

terugkerende activiteiten van EPM uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en

evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce,

2008). Omdat zowel monitoring als evaluatie feedback aan werknemers inhoudt, zal er ook

specifiek gefocust worden op de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Tenslotte wordt

naast dit alles de rol van het persoonlijkheidskenmerk egoïsme onder de loep genomen.

In het bedrijfsleven draait het allemaal rond ‘performance’. Organisaties willen zo goed

mogelijk presteren, resultaten behalen en doelen bereiken. De laatste vier decennia is

performance management dan ook steeds belangrijker geworden doordat leidinggevenden meer

en meer onder druk komen te staan om de prestaties van hun organisatie te verbeteren (Holloway

et al., 1999). Performance management valt onder human resource management en heeft als doel

het verbeteren van de performance van een organisatie, aan de hand van het definiëren, meten en

stimuleren van prestaties van de werknemers (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Mone en

Londen (2009) beschreven performance management als een overkoepelend raamwerk dat

richtlijnen stelt voor managers om engagement tot de organisatie te verhogen. Verder kan

performance management opgedeeld worden in verschillende activiteiten zoals het opstellen van

performance en development doelen, het voorzien van feedback en herkenning, het managen van

employee development, het voorzien van regelmatige evaluatie en het opbouwen van een

omgeving van vertrouwen en empowerment (Mone, Eisinger, Guggenheim, Price, & Stine

2009).

Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt is

EPM. EPM is een human resource systeem waarbij werknemers van nabij worden opgevolgd

met als doel de performance verhogen en de individuele doelen afstellen op de strategische

doelen van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Organisaties willen dat

werknemers steeds harder werken en productiever zijn om meer performance en resultaat te

bereiken (Holloway et al., 1999). In deze moeilijke economische tijden is dit vaak noodzakelijk

om als organisatie overeind te blijven, maar dit mag niet ten koste gaan van de werknemers. Het

is belangrijk dat werknemers hierbij ondersteund en opgevolgd worden. EPM is dan ook een

5

topic dat mij persoonlijk aangaat en dit kiezen als onderwerp voor mijn masterproef was een

logische stap.

EPM kan worden opgesplitst in grote onderdelen namelijk planning (goal-setting),

monitoring en evaluatie (appraisal) (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi,

2000; Aguinis & Pierce, 2008). Goal-setting gaat om planning en het opstellen van doelen

waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren. Er kan hier

verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Monitoring

kan samengevat worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische

ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de

effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990;

Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton,

2000). Tenslotte kan evaluatie gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van

werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie

beslissingen te maken, trainingen ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te

motiveren (Cascio & Bernadin, 1981).

Een belangrijke human resource praktijk die zowel behoort tot het evalueren en monitoren

van werknemers, en dus tot EPM, is feedback. Voorgaand onderzoek toonde aan dat feedback

geven aan werknemers een belangrijke rol speelt met betrekking tot motivatie en performance op

het werk (Ashford & Cummings, 1983). Vooral de omgeving waarin feedback wordt gegeven is

van belang, namelijk de feedbackomgeving. Dit is de werkomgeving die feedback interacties en

feedback processen ondersteunt, en daarbij verwijst naar de contextuele processen van het

feedback proces (Levy & Williams, 2004; Steelman, Levy, & Snell, 2004). In deze masterpoef

zal specifieke aandacht besteed worden aan feedback en de feedbackomgeving waarin EPM

voorkomt.

Een EPM systeem heeft invloed op de gehele organisatie en is vooral van groot belang

voor de werknemers van de organisatie. In deze masterproef zal onderzocht worden wat de

gevolgen van een EPM systeem zijn voor het mentale welzijn van werknemers. Het gaat hier om

het verbeteren van de performance van organisaties maar hoe worden de werknemers hiervoor

ingezet? Wat betekent dit voor hen persoonlijk? Welke gevolgen zijn er voor de werknemers?

Mensen brengen een groot deel van hun leven door op het werk en ook thuis kan men het werk

vaak niet volledig loslaten. Het is dus essentieel dat werknemers zich goed voelen op hun job

zowel voor de werknemer zelf en zijn/haar gezinsleven, als voor de organisatie zelf. In

voorgaand onderzoek is reeds vastgesteld dat belangrijke aspecten van het mentale welzijn zoals

6

jobtevredenheid en betrokkenheid, een invloed hebben op performance. Zo zal een hogere mate

van jobtevredenheid en betrokkenheid bijvoorbeeld leiden tot meer performance (Baptiste, 2009;

Crossman & Abou-Zaki, 2003). Dit alles maakt een onderzoek naar de invloed van EMP op het

mentale welzijn van werknemers zeer interessant.

Tenslotte zal naast het onderzoeken van bovenstaand verband, ook onderzocht worden

welke rol het persoonlijkheidskenmerk egoïsme hier speelt. Egoïsme kan gedefinieerd worden

als de overdreven aandacht voor eigen plezier en voordeel, dat ten koste van het welzijn van de

gemeenschap (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Egoïsten zijn dus bekommerd met de zorg om

zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich

bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Uit

voorgaande definities kan afgeleid worden dat mensen met een hoge waarde van egoïsme hoogst

waarschijnlijk minder belang zullen hechten aan beoordelingssystemen. Of dit

persoonlijkheidskenmerk ook werkelijk een moderator is in het verband tussen EPM en de

feedbackomgeving, en het mentale welzijn van de werknemer, zal verder in deze masterproef

onderzocht worden.

Om de invloed van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de

werknemer te testen in verschillende contexten, is er gekozen om data te verzamelen bij

verschillende bedrijven, zowel in de publieke als private sector. Wel is er geopteerd om enkel te

focussen op bedienden en niet op arbeiders door de sterke verschillen tussen beide statuten (De

Witte; 1994).

Hierna volgt als eerste een overzicht van de relevante literatuur met betrekking tot de

onderzoeksvraag. Er zal vooral aandacht besteed worden aan EPM, feedbackomgeving, het

mentale welzijn van de werknemer en egoïsme. Na een uitgebreide bespreking van deze

concepten, volgt telkens een hypothese. Daarna worden de steekproef, de procedure en de

meetinstrumenten besproken, die samen de methode van het onderzoek vormen. Na de resultaten

van het onderzoek weer te geven, volgt een uitgebreide discussie. Tenslotte eindigt deze

masterproef met een algemene conclusie.

7

2. Literatuur De theoretische uiteenzetting bevat een literatuurstudie van de verschillende variabelen die

in deze masterproef aan bod komen. Figuur 1 geeft hier een overzicht van en toont aan welke

verbanden zullen worden onderzocht.

Figuur 1: model masterproef ‘Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het

mentale welzijn van werknemers: de rol van egoïsme’.

2.1 Employee performance management (EPM)

Zoals eerder vermeld is EPM een onderdeel van het ruimere performance management,

wat valt onder human resource management (verder HRM) (Den Hartog, Boselie & Paauwe,

2004). In deze masterproef wordt er dus vertrokken vanuit het HRM, waar de focus ligt op het

individu, en niet vanuit het algemene of strategische management waar de nadruk meer op de

organisatie ligt (Mollenman & Timmerman, 2003). HRM wordt gedefinieerd als ‘een set van

afzonderlijke maar onderling gerelateerde activiteiten, functies en processen die gericht zijn op

het aantrekken, ontwikkelen en onderhouden van de human resources van een bedrijf’ (Lado &

Wilson, 1994). Bij deze activiteiten kunnen we denken aan werving en selectie, training en

ontwikkeling, creëren van betrokkenheid bij de werknemer, betalingen en beloningen,

flexibiliteit, communicatie en de welvaart van werknemers (Purcell et al., 2003). De essentie is

dat al deze activiteiten en processen afhankelijk zijn van elkaar en tot maximale performance

EPM

- planning

- monitoring

- evaluatie

Feedbackomgeving

Mentaal welzijn

- job tevredenheid

- betrokkenheid

Egoïsme

8

zullen leiden wanneer ze samen een coherent systeem vormen. Wanneer dit het geval is zal

namelijk het effect van dit systeem op performance hoger zijn dan de som van de afzonderlijke

effecten van elke praktijk (Appelbaum et al., 2000).

EPM zelf werd reeds op veel verschillende manieren gedefinieerd. ‘Het creëren van een

gedeelde visie over het doel en de doelstellingen van de organisatie, elke werknemer helpen

begrijpen en herkennen wat zijn deel is in het bijdragen tot deze doelen, en terwijl het managen

en verbeteren van de werknemers performance van zowel de individuen als van de organisatie’,

is de definitie waarmee Fletcher en Williams (1996) een ruime omschrijving van EPM gaven,

waarbij de werknemer centraal staat. In meer recentere literatuur kwam vaak de definitie van

Aguinis en Pierce (2008) naar voor die EPM omschreven als ‘een continue proces van

identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen of teams uit de

organisatie en het in lijn brengen van de performance met de strategische doelen van de

organisatie’. De afstemming van de performance van de werknemers op de strategische richting

van het bedrijf is een element dat heel vaak terug komt (Fletcher, 2001; Den Hartog, Boselie &

Paauwe, 2004; Becker, Antuar & Everett, 2011), wat met zich meebrengt dat communicatie en

ondersteuning van de doelen van de organisatie van groot belang zijn (Becker, Antuar &

Everett, 2011). Het uiteindelijke doel van employee performance management is algemeen de

effectiviteit van de organisatie verbeteren (DeNisi, 2000). Wanneer deze elementen worden

samengenomen kan employee performance management worden omschreven als een proces van

goal setting, monitoring en evaluatie, om de performance van werknemers te managen en deze af

te stemmen op de strategische doelen van de organisatie, met het uiteindelijke doel de

performance en de effectiviteit van de organisatie te verbeteren.

Na het definiëren van zowel human resource management en EPM, kan er ook worden

aangetoond dat er een duidelijke link bestaat tussen de twee (Decramer et al., 2012). EPM kan

namelijk beschreven worden als het afstemmen van HRM activiteiten op zodanige wijze dat ze

zowel de huidige als toekomstige performance van de werknemers maximaliseren, wat dan weer

invloed heeft op de performance van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe 2004).

Daarnaast zijn EPM systemen ook HRM systemen die leiden tot HRM uitkomsten zoals

jobtevredenheid en betrokkenheid (Boselie, Dietz & Boon, 2005).

Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat het nodig is om een geïntegreerde en

strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle organisatie te komen

(Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce, 2008). Ten eerste

moeten de praktijken van EPM in lijn worden gebracht met de strategie van de organisatie

9

(verticale integratie). De individuele performance van de werknemers moet worden afgestemd

op de doelen van de organisatie. Er moet een eenduidige ‘line of sight’ gecreëerd worden zodat

het duidelijk is voor de werknemers wat de doelen zijn, wat van hen verwacht wordt en wat ze

precies moeten doen om bij te dragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Dit zorgt ervoor

dat de werknemers zich goed voelen in de organisatie en daardoor ook bereid zijn meer bij te

dragen (Boswell, 2006). Ook is het van belang dat de EPM praktijken onderling verweven zijn

met elkaar en samen een consistent systeem vormen (horizontale integratie)(Aguinis & Pierce,

2008). Dit zorgt ervoor dat de individuele doelen van de werknemers op één lijn worden

gebracht met de bredere doelen van de organisatie. Wanneer er duidelijk horizontale integratie

aanwezig is, kunnen we spreken van intern consistent EPM systeem (Williams, 2002; Aguinis &

Pierce, 2008).

Het Plan-Do-Check-Act model van Deming (1986) sluit nauw aan bij de EPM theorie. Het

doel van dit model is het verbeteren van een systeem. Er wordt gestreefd naar continue

verbetering. Het model is een cyclus die steeds opnieuw begint en bestaat uit het plannen,

opvolgen, evalueren en waarderen van de doelstellingen. Met het plannen wordt bedoeld dat er

een strategie moet vooropgesteld worden dat duidelijke doelstellingen en regels bevat.

Vervolgens is het van belang dat werknemers goed worden opgevolgd en getraind om het plan

zo goed mogelijk uit te voeren. Tijdens de evaluatie wordt gekeken of er wordt afgeweken van

het originele plan, waarbij gebruik kan gemaakt worden van meetsystemen. Tenslotte wordt

overgegaan tot implementatie waarbij de doelstellingen worden nageleefd. Het Plan-Do-Check

model is een dynamisch proces. Het herhalen van de cyclus zorgt ervoor dat het resultaat steeds

dichter bij het doel zal liggen wat leidt tot meer kwaliteit (Srivannaboon, 2009).

Uit de eerder weergegeven definities kunnen we afleiden dat EPM uit een reeks van

activiteiten bestaat zoals goal setting, feedback, herkenning, coaching, ontwikkelen en leren, het

vaststellen van doelstellingen, gebruik van beoordelingssystemen,.. (Roberts, 2001; Mone &

Londen, 2009). De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten uit de literatuur zijn

planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall,

1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer et al., 2012). Deze drie activiteiten

vormen samen een cyclisch proces. Zo zal de evaluatiefase de basis vormen voor het bijstellen

van bestaande doelen of het formuleren van nieuwe, wat het proces opnieuw bij de planningsfase

brengt. Figuur 2 geeft een overzicht van deze performance management cyclus (Decramer &

Vanderstraeten, 2010).

10

Figuur 2: gebaseerd op de performantiecyclus , uit ‘Employee performance management als hoeksteen van Human

resource management’, A. Decramer & A. Vanderstraeten, 2010.

De EPM praktijken planning, monitoring en evaluatie worden hierna verder besproken.

2.1.1 Planning (goal-setting)

In de planningsfase zullen afspraken en concrete individuele doelstellingen opgesteld

worden, waarbij gestreefd wordt naar betere resultaten, hogere performance en een continue

verbetering van het functioneren van de werknemer in de organisatie ( Vanderstraeten, 2010).

Zoals eerder vermeld worden deze individuele doelstellingen afgestemd op de doelstellingen van

de organisatie (verticale integratie).

Het plannen en opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om

meer inspanningen te leveren, wordt goal-setting genoemd. Er kan hier verwezen worden naar de

Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Deze theorie stelt dat specifieke, hoge

en harde doelen leiden tot meer performance dan eenvoudige en vage doelen. Hoe moeilijker de

doelen, hoe meer de motivatie er zal zijn doordat er meer bereikt moet worden en hoe hoger de

taak performance zal zijn. Deze relatie geldt enkel wanneer de persoon in staat is de doelen te

Planning

Beoordeling Persoonlijk

ontwikkelingsplan

Opvolging

Functieomschrijving

11

bereiken, geen conflicterende doelen heeft en betrokken is bij zijn/haar doel. Ook is het van

essentieel belang dat de doelen die worden vooropgesteld belangrijk en betekenisvol zijn voor

zowel de organisatie als voor het individu. De doelen zullen gezien worden als een uitdaging en

wanneer men merkt dat het lukt om het doel te bereiken, zal er een gevoel van succes ontstaan

(Locke & Latham, 2006). De vereisten waaraan de doelen moeten voldoen worden samengevat

door de SMARTT criteria (Leggat, 2009). SMARTT staat voor Specific, Measurable, Attainable,

Relevant, Timeframe (Mealiea & Latham, 1996) en Trackable. Performance doelen moeten dus

specifiek, meetbaar, haalbaar en relevant zijn, binnen een bepaalde tijd bereikt worden en

gemakkelijk controleerbaar zijn. Het is van belang dat managers de individuele performance

doelen van hun werknemers afstemmen op de bredere doelen van de organisatie (Leggat, 2009).

Daarnaast is het vereist dat ze regelmatig feedback geven met betrekking tot de vooropgestelde

doelen, enkel zo weten de werknemers of ze goed bezig zijn (Locke et al., 1981; Bandura &

Locke, 2003).

Hoewel bewezen is dat goal-setting een effectieve techniek is voor het stimuleren van de

performance van werknemers (Locke & Latham, 1990; Latham et al., 2005), zal de methode

enkel succesvol zijn wanneer het gecombineerd wordt met effectief management. Wanneer de

techniek echter op een verkeerde manier gebruikt wordt, kan dit resulteren in verminderde

performance en ontevredenheid (Latham & Locke, 1979).

2.1.2 Monitoring

Na de planningsfase volgt de monitoringsfase. Wanneer verschillende definities uit de

literatuur worden samengevat kan monitoring omschreven worden als een variëteit aan

praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen

van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de

organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986;

Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000).

Performance monitoring is een belangrijke praktijk binnen employee performance

management. Deze fase vangt aan wanneer de werknemers werkelijk starten de doelen,

vooropgesteld in de planningsfase, te bereiken (Aguinis &Pierce, 2008; Decramer &

Vanderstraeten, 2010). Managers moeten controle hebben over de prestaties die worden geleverd

om te weten waar er verbetering nodig is en waar moet ingegrepen worden. Performance

monitoring helpt daarbij door de managers constant te voorzien van nuttige informatie over de

12

performance van hun werknemers (Stanton, 2000). Ook het feit of er al dan niet een performance

monitoring systeem aanwezig is speelt een rol. Het beïnvloedt namelijk de hoeveelheid

inspanningen die een werknemer bereid is te leveren (Brewer, 1995; Brewer & Ridgway, 1998;

Larson & Callahan, 1990). Het is vanzelfsprekend dat werknemers meer inspanningen zullen

leveren wanneer ze weten dat hun prestaties worden gecontroleerd. Het zorgt dus voor een

signaal naar de werknemers toe welke activiteiten het belangrijkst zijn, zodat daarop het meest

zal gefocust worden (Larson & Callahan, 1990). Dit leidt tot een verbetering van de performance

van werknemers in een organisatie, doet de kosten dalen en verzekert klanten tevredenheid

(Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989). Verder vormt performance monitoring de basis voor

andere belangrijke management praktijken. Feedback geven aan werknemers, performance

problemen opsporen, werknemers belonen,.. deze activiteiten worden gebaseerd op de informatie

die verzameld is via het monitoring systeem (Grant, Higgens & Irving, 1988). Vanzelfsprekend

zal de beoordeling van performance hierdoor objectiever zijn (Angel, 1989).

Naast het traditionele monitoring systeem bestaat er ook elektronische monitoring. Hierbij

wordt een computer systeem gebruikt om automatisch informatie van de activiteiten en

performance van werknemers te verzamelen, opslaan, analyseren en rapporteren (Nebeker &

Tatum, 1993). Door dit systeem is het voor werkgevers mogelijk om te observeren wat hun

werknemers doen. Ook hun communicatie kan gevolgd worden, zoals het e-mail en internet

verkeer van de werknemers dat zij zelf als privé beschouwen. Het verschil met het traditionele

systeem is dat het monitoren nu op een constante basis gebeurt. Ook ligt de focus bij

elektronische monitoring meer op het proces van het werk en zelfs op activiteiten buiten de taak,

terwijl bij de traditionele vorm meer de nadruk werd gelegd op de productiviteit van de

werknemers (Aiello & Shao, 1993).

Hoewel performance monitoring algemeen als een effectieve praktijk wordt beschouwd,

zijn er ook contra’s. Vooral de elektronische monitoring blijkt een issue te zijn. Tegenstanders

beweren dat deze systemen een schending van de privacy zijn, een sfeer van wantrouwen

creëren, de werkdruk en stress verhogen en negatief zijn voor de loyaliteit van de werknemer

(DeTienne, 1993; Frey, 1993; Jenero & Mapes-Riordan, 1992; Parenti, 2001). Ook de

werknemers zelf hebben vaak zorgen omtrent de privacy en het vertrouwen (Samaranayake &

Camage, 2012).

We kunnen stellen dat ook hier een effectief management vereist is. Uit onderzoek is

gebleken dat de reacties van de werknemers afhangen van hoe het systeem ontworpen is,

uitgevoerd wordt en gebruikt wordt (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989; Stanton, 2000;

13

Stanton & Weiss, 2000). Vooral de mate van eerlijkheid speelt hier een belangrijke rol (Ambrose

& Alder, 2000; Kidwell & Bennett, 1994; Stanton, 2000).

2.1.3 Evaluatie

Na het opstellen van de doelen en het monitoren van de performance volgt de evaluatiefase

in het EPM proces. In deze fase vindt een beoordeling plaats van de resultaten van de werkgever

door de leidinggevende, op basis van wat is afgesproken tijdens de planningsfase (Aguinis &

Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010).

Evaluatie kan gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers

door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te

maken, trainingen ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren

(Cascio & Bernadin, 1981). Andere doelen van evaluatie die we kunnen onderscheiden zijn:

individuele werknemers voorzien van regelmatige feedback (Gabris & Ihrke, 2001) zodat deze

weten of ze goed of slecht presteren, het controleren van het gedrag en de resultaten van

werknemers (Gabris, 1986) en de praktijk wordt ook vaak gebruikt om de gepaste compensatie te

bepalen (Heneman, 1992). Ondanks de vele voordelen krijgt het evalueren ook kritiek. De

praktijk wordt vaak gezien als slechts een klein deel van de performance management systemen

dat niet alle noodzakelijke feedback voorziet. Volgens Latham et al. (2005) is de evaluatie geen

reflectie van de performance van een werknemer, maar meer van de vooroordelen die bestaan

over het individu.

Tijdelijke en regelmatige feedback is een noodzakelijk component in EPM (DeNisi &

Pritchard, 2006). Een effectief feedback systeem kan voordelen opleveren voor de werknemers

zoals meer motivatie, tevredenheid en meer engagement, wat in ruil een positief effect heeft op

de performance van de organisatie. Daarnaast kan men door het begrijpen van feedback een beter

beeld krijgen van het gedrag van de werknemer in een organisatie. Op die manier verstaat de

werkgever beter wat er om gaat in het hoofd van de werknemer en kan daarop ingespeeld

worden op een manier die bevorderlijk is voor de performance (Aguinis, Gottfredson & Joo,

2012). Andere doelen van performance feedback zijn, het richten van de activiteiten van de

werknemers op de vooropgestelde doelen, werknemers stimuleren om hogere inspanningen te

leveren (Lawler, 1994), het ondersteunen van de ontwikkeling van attitudes binnenin de

organisatie (Ilgen et al., 1993) en het beïnvloeden van de toekomstige performance van de

14

werknemer (Kluger & DeNisi, 1996). Feedback kan dus voordelig zijn voor zowel het individu

als de organisatie.

Een veel gebruikt instrument binnen performance feedback is het 360-graden feedback

mechanisme. Dit mechanisme is een combinatie van performance ratings die werkgevers geven,

peer evaluaties en feedback van klanten en werknemers. (Leggat, 2009; Decramer &

Vanderstraeten, 2010). Dit instrument is populair omdat het door de werknemers wordt

waargenomen als een eerlijk systeem (Latham et al., 2005) en kan een positieve impact hebben

op employee performance (DeNisi & Pritchard, 2006).

Net zoals bij goal-setting en monitoring is een evaluatie systeem op zich niet voldoende.

Dit moet gecombineerd worden met een effectieve management benadering. Het is vooral van

belang dat werknemers de persoon waarvan ze feedback ontvangen kunnen vertrouwen en dat ze

in de goede bedoelingen van deze persoon geloven (Manzoni, 2002). Managers moeten met

respect met de werknemers omgaan en relevante informatie verzamelen. Enkel op die manier zal

een werknemer zich fair behandeld voelen en zal dit resulteren in een positieve invloed op de

performance van de werknemer (Manzoni, 2002).

2.2 Het welzijn van de werknemer

Het welzijn van werknemers is vandaag de dag een veel besproken onderwerp in het

bedrijfsleven (Page & Vella-Brodrick, 2009). Het welzijn op het werk is een topic waaraan veel

aandacht moet besteed worden. Werknemers brengen namelijk een groot deel van hun leven

door op het werk, en ook thuis kunnen ze vaak het werk niet volledig loslaten. Het is dus van

belang voor zowel de werknemer zelf, zijn/haar gezinsleven als voor de organisatie. Managers

beseffen steeds meer dat het belangrijk is dat een werknemer zich goed voelt in het bedrijf voor

de sfeer in de organisatie, om turnover intenties te vermijden, depressies te voorkomen, enz. …

Ook gelooft men dat door maatregelen te nemen die positief zijn voor de gezondheid en de

tevredenheid van de werknemers, het mogelijk is om hun inspanningen, productiviteit en

prestaties te verbeteren (Fisher, 2003). Daar tegenover staat dat werknemers met een laag niveau

van welzijn meer afwezig zijn, minder productief werken en minder in staat zijn om kwalitatieve

beslissingen te nemen (Boyd, 1997). Ook de shift van manufacturing naar service industrieën

speelt een rol bij het steeds groter wordende belang van welzijn op het werk. In service

industrieën bestaat namelijk een directe relatie tussen werknemerstevredenheid en

klantentevredenheid (Rogers et al., 1994; Fosam et al., 1998).

15

Twee belangrijke linken werden gelegd waardoor blijkt dat het welzijn van de werknemers

een niet te verwaarlozen topic is (Page & Vella-Brodrick, 2009):

Link tussen welzijn en werknemersbehoud: Een werknemer verliezen is een belangrijk

probleem voor een organisatie. Dit is te wijten aan de hoge kosten die het verlies met zich

meebrengt. De kost van het verlies van een werknemer kan namelijk liggen tussen 1,5 en 2,5

keer het jaarloon van de werknemer (Cascio, 2003). Turnover kan algemeen gemeten worden

aan de hand van de turnover statistieken van een bedrijf, waarin wordt bijgehouden hoeveel

werknemers het bedrijf verlaten. Ook werknemersbehoud kan gemeten worden. Dit kan op een

subjectieve manier, waarbij gewoon aan de werknemer gevraagd wordt of hij/zij intenties heeft

om het bedrijf te verlaten (Steel et al., 2002). Ook al evolueren deze intenties niet in het

werkelijk verlaten van de organisatie, deze zijn niet positief voor de motivatie en performance

van de werknemer. Om turnover intenties te reduceren of te vermijden is het noodzakelijk dat de

werknemers tevreden zijn over hun job en een positieve stemming hebben (Schoenfelt &

Battista, 2004). Werknemers met een laag niveau van job tevredenheid en een laag niveau van

welzijn zijn namelijk sneller geneigd de organisatie te verlaten (Wright & Bonett, 2007).

Link tussen welzijn en performance: Er wordt gemakkelijk aangenomen dat tevreden

werknemers productieve werknemers zijn. De voorbije decennia zijn heel wat onderzoeken

uitgevoerd om te testen of deze assumptie klopt (Staw, 1986). Lang werd geen significante

correlatie gevonden tussen jobtevredenheid en performance. Maar vanaf 1990 kwam daar

verandering in. Een nieuwe beweging onderzoekers zette het werk voort en vond dat in plaats

van de jobtevredenheid, het welzijn van de werknemers gecorreleerd is met performance

(Cropanzano & Wright, 1999; Wright & Bonett, 1997; Wright & Staww, 1999). Later werd ook

aangetoond dat meer tevredenheid bij de werknemers zorgt voor een hoger niveau van

performance (Wright et al., 2007).

Welzijn wordt onderverdeeld in fysiek welzijn, sociaal welzijn en het mentaal welzijn

(Nussbaum, 2001; Grant, Christianson & Price, 2007). Het fysieke welzijn gaat om de fysieke

gezondheid van de werknemer op het werk. De link tussen de gezondheid van een individu en

het werk werd op 3 manieren onderzocht (Grant, Christianson & Price, 2007). Ten eerste kunnen

er door het uitvoeren van het werk ziektes en verwondingen ontstaan (Danna & Griffin, 1999).

Daarnaast kan men te maken krijgen met stress en spanning door het werk (Karasek & Theorell,

1990) en ten slotte beschikt men door te werken over meer middelen om de eigen gezondheid

beter te verzorgen (bijvoorbeeld onderdak, doktersbezoek, ziekteverzekering,..) (Adler et al.,

1993; Nussbaum,2001). Het sociale welzijn van een werknemer wordt gedefinieerd als ‘de

16

kwaliteit van iemands relatie met andere mensen en de omgeving’ (Keyes, 1998). Een andere

omschrijving is: ‘anderen helpen, participeren en aanvaard worden in de maatschappij’

(Nussbaum, 2001). De focus ligt hier op de interactie die ontstaat tussen werknemers (Bradbury

& Lichtenstein, 2000). In deze masterproef zal enkel gefocust worden op het mentaal welzijn

van de werknemer. Dit omdat mentale gezondheidsproblemen vaak worden onderschat maar wel

tot zware gevolgen kunnen leiden zowel voor het individu als voor de organisatie. Hieronder

wordt dieper ingegaan op het mentale welzijn van de werknemer.

2.2.1 Het mentale welzijn van de werknemer

Het mentale welzijn van de werknemer kan omschreven worden als ‘de mentale

gezondheid van de werknemer’ (Grant, Christianson & Price, 2007). Voelt de werknemer zich

goed in de organisatie? Voelt de werknemer zich goed in zijn/haar vel? Wat gaat er om in het

hoofd van de werknemer? Dit zijn vragen die hier van toepassing zijn. Het is niet eenvoudig om

de mentale gezondheid te definiëren. In de literatuur vinden we veel verschillende en ruime

benaderingen.

Psychologen zijn geneigd zich te focussen op twee componenten: het hedonisme en

eudemonisme (Ryan & Deci, 2001). Het hedonisme wordt omschreven als de subjectieve

ervaringen van plezier en de afweging tussen positieve en negatieve gedachten in iemands

oordeel. Meer specifiek in organisaties gaat het om de jobtevredenheid, wat wordt gedefinieerd

als ‘het subjectief oordeel van werknemers over hun werk situatie’ (Locke 1976; Weiss 2002).

Ook het doel en engagement van de werknemers in een organisatie is van belang. Dit

eudemonische component gaat over het vervullen en de realisatie van menselijk potentieel

(Wrzesniewski et al., 2003).

Een andere benadering omtrent mentaal welzijn is het ‘complete state model’ van Keyes

(2002, 2005). Volgens hem moeten individuen positief functioneren in het leven en positieve

gevoelens vertonen over het leven om als mentaal gezond verklaard te worden (‘flourishing’).

Wanneer je niet aan deze vereisten voldoet, word je niet als mentaal gezond verklaard, maar dit

wil niet zeggen dat je een mentale ziekte hebt. Personen die zich in deze situatie bevinden

worden als ‘languishing’ gezien.

Naast de verschillende benaderingen binnen het mentale welzijn van de werknemer,

worden ook gelijkenissen teruggevonden binnen de literatuur. De nadruk wordt namelijk vaak

gelegd op tevredenheid ten opzichte van de job en betrokkenheid ten opzichte van de gehele

organisatie (Appelbaum et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van

17

De Voorde, Paauwe & Van Veldhoven, 2011). Daarom zal ook in deze masterpoef voor het

onderzoeken van het mentale welzijn van de werknemer, gefocust worden op jobtevredenheid en

betrokkenheid ten opzichte van de organisatie. Jobtevredenheid wordt gedefinieerd als ‘de

plezierige of positieve emotionele staat waarin een werknemer vertoeft als gevolg van de manier

waarop de persoon zijn job ervaart en wordt gewaardeerd’ (Locke & Latham, 1990; Brief, 1998).

Het gaat niet enkel om de tevredenheid over de job die de werknemer uitoefent, maar ook over

de tevredenheid ten opzichte van de gehele organisatie (Jernigan et al., 2002). Jobtevredenheid

wordt namelijk bepaald door de percepties die werknemers hebben ten opzichte van hun totale

job situatie. Factoren zoals de arbeidsomstandigheden, de mate van verantwoordelijkheid en het

niveau van autonomie, spelen hierin een prominente rol (Kersley et al., 2006). Andere variabelen

die de jobtevredenheid van een werknemer bepalen zijn het loon, de relatie met collega’s en

managers, de mogelijkheid om te promoveren, de mate van controle die de werknemer heeft over

de job en de interne communicatie in de organisatie. Naast deze job gerelateerde factoren, zijn

ook individuele factoren van belang. Deze hangen af van de individuele vereisten van de

werknemer. Zo zullen getalenteerde werknemers die houden van hard werken meer gemotiveerd

zijn wanneer hen complexe taken worden opgelegd en uiteindelijk een hogere jobtevredenheid

bereiken dan wanneer de opdracht eenvoudig is (Altinoz et al., 2012). Jobtevredenheid is een

variabele die vaak gemeten en bestudeerd wordt (Spector, 1997). Bovendien laat jobtevredenheid

zien hoe werknemers zich voelen op het werk en wordt het gezien als indicator van absenteïsme

en turnover (Mount, 2006).

Betrokkenheid gaat vooral over gevoelens van vasthoudendheid die de werknemer heeft

ten opzichte van de doelen en waarden van de organisatie, zijn of haar functie in de organisatie

en vasthoudendheid naar de organisatie zelf toe. Ook de wederzijdse relatie tussen de werknemer

en de werkgever speelt hier een essentiële rol (Mathews and Sheperd, 2002). Betrokken

werknemers zijn bereid om zich vrijwillig in te spannen in het voordeel van de organisatie, zijn

erg gemotiveerd om op lange termijn tot de organisatie te blijven behoren, accepteren en geloven

sterk in de doelen en waarden van de organisatie (Legge, 1995) en zullen bijdragen tot het

bereiken van de doelstellingen (Mowday et al., 1979). Verder kan betrokkenheid worden

opgesplitst in drie componenten (Fisher, 2012). Zoals reeds vermeld zullen betrokken

werknemers wensen te blijven in de organisatie. Wanneer ze dit doen omwille van de

gehechtheid en identificatie met de organisatie, is er sprake van affectieve betrokkenheid.

Normatieve betrokkenheid ontstaat wanneer het individu wenst te blijven omwille van morele en

ethische redenen waardoor ze zich verplicht voelen te blijven in de organisatie. Tenslotte is

18

continue betrokkenheid van toepassing wanneer er economische toegevoegde waarde is om te

blijven in de organisatie en er geen alternatieven aanwezig zijn (Meyer & Allen, 1991; Robbins

& Judge, 2007). Betrokkenheid vormt de relatie tussen het individu en de organisatie, met als

gevolg dat de werknemer bereid is te blijven werken voor de organisatie (Wieselberger, 2004).

Betrokkenheid voorspelt niet enkel turnover intenties, er zijn er ook andere redenen waarom het

meten van betrokkenheid in een organisatie tot interessante inzichten kan leiden. Werknemers

met een hoog niveau van betrokkenheid ten opzichte van de organisatie zullen doorgaans beter

presteren op het werk wat uiteindelijk leidt tot hoge effectiviteit binnen de organisatie (Streers,

1977). Doorgaans zal een sterke en positieve connectie tussen de werknemer en de organisatie

leiden tot positieve gevolgen voor zowel het individu, de organisatie als de gehele maatschappij

(Mowday, et al., 1982). Meyer et al. (2002) toonden aan dat affectieve betrokkenheid de sterkste

impact heeft op turnover en performance en vervolgens het meest herkend wordt. Om deze reden

en omdat affectieve betrokkenheid het dichtst aansluit bij het mentaal welzijn, werd geopteerd

om in deze masterproef enkel affectieve betrokkenheid op te nemen.

2.3 EPM en het mentale welzijn van de werknemer

Op het niveau van HRM kunnen twee perspectieven onderscheiden worden, namelijk het

‘mutual gains’ perspectief en het ‘conflicting outcomes’ perspectief (Van De Voorde, Paauwe &

Van Veldhoven, 2012). Het ‘mutual gains’ perspectief ziet de HRM praktijken als positief voor

zowel de werknemer als de organisatie (Appelbaum et al., 2000; Guest, 1997), terwijl er bij het

‘conflicting outcomes’ perspectief, geen of een negatieve invloed bestaat op het welzijn van de

werknemer (Ramsay et al., 2000). Bij dit laatste perspectief moet er een afweging gemaakt

worden. Een verbetering van de performance wordt bereikt met als kost een vermindering van

het welzijn (Ramsay et al., 2000). Van De Voorde, Paauwe en Van Veldhoven (2012)

onderzochten de invloed van human resource management op het welzijn van de werknemer en

kwamen tot de volgende resultaten: in 70% van de gevallen heeft HRM een positief effect op het

welzijn van de werknemers. Het optimistische ‘mutual gains’ perspectief werd dus bevestigd.

Ook werd bevonden dat de relatie tussen HRM en welzijn sterker blijkt te zijn met HRM

systemen dan voor alleenstaande praktijken. In 2009 werd reeds in een onderzoek van Baptiste

een positief verband aangetoond tussen HRM en het welzijn van de werknemers. Volgens

Baptiste (2009) bestaat er echter geen directe, maar een indirecte relatie tussen beide. Het zijn

niet de human resource praktijken op zich, maar de goede relatie tussen het management en de

19

werknemers, de ondersteuning door het management en het wederzijds vertrouwen, die zorgen

voor een positieve invloed op het welzijn.

Ook op het niveau van het performance management werd reeds de link met het mentale

welzijn van werknemers onderzocht. In 2008 toonde Edralin aan dat performance management

een significante voorspeller is van betrokkenheid van werknemers ten opzichte van de

organisatie. In een onderzoek van Farndale, Hope-Hailey en Kelliher (2011) werd een indirecte

relatie bewezen tussen performance management en de betrokkenheid van werknemers. Deze

relatie hangt af van de mate waarin de werknemers het systeem als rechtvaardig beschouwen en

de mate waarin de werknemers vertrouwen hebben in de organisatie.

De link kan ook onderzocht worden door de verschillende praktijken waaruit EPM bestaat

te bekijken. In een studie van Sagie (1996) werd aangetoond dat goal-setting leidt tot een

verhoging van de job tevredenheid en betrokkenheid, wanneer de praktijk op een participatieve

manier gebeurt. Uit de studie van Hutchison en Garstka (1996) is gebleken dat een indirecte

relatie bestaat tussen goal-setting en betrokkenheid, waarbij de betrokkenheid afhangt van de

mate waarin de werknemers ondersteund worden door de organisatie bij de goal-setting

activiteiten. Meer recent werd een directe relatie tussen goal-setting en betrokkenheid

aangetoond. De impact van goal-setting op de job tevredenheid is indirect en hangt af van de

percepties die de werknemers hebben over de inhoud en doel van het systeem (Bipp en

Kleingeld, 2011).

Omtrent de klassieke monitoring werd geen uniforme uitkomst gevonden. Verschillende

aspecten van monitoring hebben verschillende relaties met het welzijn van werknemers: het doel

en de inhoud van het monitoring proces zijn positief gerelateerd met job tevredenheid en negatief

met depressies. Langs de andere kant kan de intensiteit van monitoring zorgen voor minder

tevredenheid en meer vermoeidheid wat kan resulteren in depressies (Holman et al., 2002). Op

het vlak van elektronische monitoring werden zowel directe als indirecte relaties met het mentale

welzijn bevonden. Volgens Tabak en Smith (2005) kan elektronische monitoring een lager

niveau van betrokkenheid en meer intenties om het bedrijf te verlaten veroorzaken. Vaak gaat het

echter niet om de praktijk zelf maar om hoe de werknemers elektronisch monitoring waarnemen.

Zo zal er een positieve impact op tevredenheid zijn wanneer de praktijk als eerlijk wordt

waargenomen (Adler & Ambrose, 2005), wanneer ze het zien als relevant voor hun werk en

wanneer het kwaliteit bijbrengt aan de job (Samaranayake & Gamage, 2012). Wanneer

werknemers elektronische monitoring echter zien als een schending van de privacy en wanneer

ze denken dat hun taak er complexer door wordt, dan ontstaat er een negatieve impact op de

20

tevredenheid op het werk (Samaranayake & Gamage, 2012). Ook het vertrouwen dat

werknemers hebben in het management kan een rol spelen. Meer vertrouwen ontstaat wanneer er

op voorhand voldoende informatie gegeven wordt over het systeem (Adler et al., 2006), en

wanneer werknemers zowel het doel, de omschrijving en de feedback van het systeem als fair

waarnemen (McNall en Roch, 2009). Op die manier zal elektronische monitoring zorgen voor

een positief effect op job tevredenheid en betrokkenheid. Een ander inzicht is dat dat de impact

van de EMP praktijk op het mentale welzijn afhangt van persoon tot persoon. Zo kunnen ook

voorafgaande overtuigingen en de ethische oriëntatie van werknemers een rol spelen (Adler et

al., 2008).

Ook omtrent evaluatie, wat ook performance feedback bevat, is onderzoek gevoerd met

betrekking tot het welzijn van de werknemer. Behalve Kuvaas (2011), die met zijn onderzoek

een directe positieve relatie aantoonde tussen evaluatie en affectieve betrokkenheid, werd

meestal een indirect verband gevonden. Wanneer het evaluatie systeem als eerlijk beschouwd

wordt (Gabris & Ihrke, 2001) en er voldoende informatie vergaard wordt aan de werknemers

over het systeem (Levy & Williams, 1998), dan zal er een positieve impact ontstaan op de job

tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers. De kans op burn outs, stress, minder

betrokkenheid, ontevredenheid en intenties om de organisatie te verlaten, zullen toenemen

wanneer het systeem echter als oneerlijk en van lage kwaliteit beschouwd wordt (Gabris & Ihrke,

2001; Brown et al., 2010). Tussen performance feedback en het mentale welzijn van werknemers

werd eveneens een indirecte relatie bevonden in meerdere onderzoeken. De impact van het

systeem zal positief zijn wanneer er een positieve ‘leader-member exchange’ (LMX) (relatie

tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Dansereau, Graen & Haga, 1975)) bestaat

(Jawahar, 2006), de werknemers zich ondersteund voelen doorheen het proces (Hutchison &

Garstka, 1996), de feedback positief is (Belschak & Den Hartog, 2009) en wanneer de feedback

als eerlijk wordt beschouwd (Sparr & Sonnentag, 2013). Daarnaast kan negatieve feedback een

vermindering van de betrokkenheid (Belschak & Den Hartog, 2009) veroorzaken. Meer

specifiek onderzochten Luthans en Peterson (2003) de invloed van een 360-graden feedback

systeem op de werknemers. Daaruit volgde dat het 360-graden feedback systeem een positieve

impact heeft op het mentaal welzijn van de werknemer, met name op de tevredenheid en

betrokkenheid, wanneer het systeem gecombineerd wordt met het ‘coachen’ van de werknemers.

Algemeen kan beschouwd worden dat feedback bijdraagt tot een beter werkklimaat in de

organisatie, wat op zijn beurt zorgt voor een hogere job tevredenheid (Kaya et al., 2010).

21

Het volledige EPM systeem werd aan tevredenheid gelinkt in de studie van Decramer,

Smolders en Vanderstraeten (2012). Er werd onderzoek gevoerd naar de karakteristieken van een

EPM systeem en de tevredenheid van werknemers in het hoger onderwijs. Uit dit onderzoek

kwam voort dat er een EPM systeem een hogere graad van tevredenheid tot gevolg heeft

wanneer werknemers onder strikte controle staan en wanneer er een hoog niveau van interne

consistentie en wederzijdse communicatie aanwezig is.

Na het bekijken van de resultaten kan besloten worden dat er geen uniforme uitkomst is.

Zowel positieve als negatieve verbanden werden gevonden met het mentale welzijn van de

werknemers. Er werden directe relaties aangetoond met tevredenheid en betrokkenheid, maar de

meeste onderzoekers bewezen een indirect verband. Om dit verband te toetsen in deze studie

komen we tot de volgende hypothese:

Hypothese 1: Er is een positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van de

werknemer. Werknemers die meer planning, monitoring en evaluatie ervaren, zullen een hogere

mate van jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren.

Figuur 3 geeft het model van hypothese 1 weer.

Figuur 3: Hypothese 1

2.4 Feedbackomgeving

Feedback is een essentieel element binnen EPM dat zowel in de monitorings- als

evaluatiefase voorkomt. Aan de hand van feedback wordt aangegeven hoe goed een individu er

in slaagt zijn/haar doelen te verwezenlijken, en welk gedrag wordt verwacht in de organisatie

(Steelman et al., 2004). Feedback heeft betrekking op belangrijke werk gerelateerde aspecten

zoals het leren en ontwikkelen van de werknemer, motivatie en performance (Kluger & DeNisi,

1996), het werd dan ook het onderwerp van menige studies in het verleden.

EPM

- planning

- monitoring

- evaluatie

Mentaal welzijn

- job tevredenheid

- betrokkenheid

22

Na een meta-analyse van Kluger en DeNisi (1996), die tot het besluit kwamen dat

feedback slechts een matig positief effect heeft op performance, werd duidelijk dat onderzoek

naar feedback in de enge context niet voldoende is. Er was nood aan onderzoek met betrekking

tot feedback in een ruime benadering, namelijk de omgeving en cultuur waarin feedback

voorkomt (Steelman et al., 2004; Anseel & Lievens, 2007; Levy & Williams, 2004; Herold &

Parson, 1985; Rosen et al., 2006, Linderbaum & Levy, 2010). Een eerste belangrijke definiëring

van de feedbackomgeving kwam van Herold en Parson (1985): ‘de percepties van werknemers

met betrekking tot de beschikbare en specifieke informatie in hun werk omgeving’. Meer recent

werd de feedbackomgeving omschreven als ‘de werkomgevingen die ondersteunend zijn voor

feedback interacties en feedback processen in organisaties, en daarbij refereren naar de

contextuele aspecten van het feedback proces’ (Levy & Williams, 2004; Steelman et al., 2004).

Volgens Steelman et al. (2004) was er nood aan een concrete conceptualisering van de

feedbackomgeving zodat het ook voor managers duidelijk is welke aspecten meer aandacht

verdienen. Aan de hand van de feedbackomgeving wordt bepaald hoe werknemers feedback

zoeken, accepteren, ontvangen en wat ze er mee doen. Om een duidelijk beeld te creëren van

deze omgeving, een beter inzicht te krijgen in het feedbackproces en feedbackpraktijken in

organisaties te optimaliseren, werd een nieuw meetinstrument, de Feedback Environment Scale

(FES), ontwikkeld (Anseel & Lievens, 2007; Steelman et al., 2004). De FES meet de mate

waarin organisaties het feedback proces ondersteunen. In deze schaal werden twee bronnen

onderscheiden die werknemers van feedback kunnen voorzien, namelijk de leidinggevende en de

collega’s. Daarnaast werd de feedbackomgeving geconceptualiseerd in zeven aspecten (Steelman

et al., 2004). De geloofwaardigheid van de bron is het eerste facet, waarbij de expertise van de

feedbackverlener en de betrouwbaarheid ervan centraal staat (Giffin, 1967). Daarna volgt de

kwaliteit van de feedback. Wanneer de feedback consistent is doorheen de tijd, specifiek en

nuttig is, zal de kwaliteit hoog zijn (London, 2012). Als derde wordt ook de manier waarop de

feedback gegeven wordt opgenomen in de FES. De ontvanger zal de feedback gemakkelijker

aanvaarden, wanneer deze op een vastberaden manier wordt gegeven (Steelman et al., 2004).

Ook de mate waarin negatieve of positieve feedback voorkomt speelt een essentiële rol

(Steelman et al., 2004). De beschikbaarheid van de feedback is een volgend facet en gaat vooral

over de hoeveelheid en het gemak waarmee de feedback kan verworven worden (Steelman et al.,

2004) Het laatste facet gaat over feedback seeking. Werknemers zullen vaker en gemakkelijker

om feedback vragen wanneer dit door de bron wordt gepromoot en ondersteund (Williams et al.,

1999). In een efficiënte en effectieve feedbackomgeving zullen al deze aspecten positief

23

voorkomen wat dan weer zorgt voor een vlot verloop van de alledaagse processen (Steelman et

al., 2004). Het model van de feedbackomgeving wordt hieronder weergegeven.

FEEDBACKOMGEVING

LEIDINGGEVENDE COLLEGA

De geloofwaardigheid van de bron De kwaliteit van de feedback De manier waarop de feedback gegeven

wordt Het voorkomen van gunstige feedback Het voorkomen van ongunstige feedback De beschikbaarheid van de feedback De mate waarin het zoeken naar

feedback wordt ondersteund

De geloofwaardigheid van de bron De kwaliteit van de feedback De manier waarop de feedback gegeven

wordt Het voorkomen van gunstige feedback Het voorkomen van ongunstige feedback De beschikbaarheid van de feedback De mate waarin het zoeken naar

feedback wordt ondersteund

Figuur 4: Feedback Environment Scale (FES) gebaseerd op ‘The Feedback Environment Scale: Construct

Definition, Measurement, and Validation’ (Steelman et al., 2004).

2.5 Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer

Aan de hand van het model van Steelman et al. (2004), werd meermaals onderzoek

gevoerd naar de feedbackomgeving. Steelman, Levy en Snell (2004) onderzochten de volgende

variabelen: tevredenheid met feedback, het zoeken naar feedback, de leader-member exchange

(LMX) en motivatie om feedback te gebruiken. Norris-Watts en Levy (2004) linkten feedback

aan organizational citizenship behaviour (OCB) waarbij de relatie gemedieerd werd door

affectieve betrokkenheid. Een onderzoek dat goed aansluit bij deze masterproef is de studie van

Rosen, Levy en Hall (2006), waarbij het verband gezocht werd tussen de feedbackomgeving en

jobtevredenheid. In dit onderzoek werd een positief verband blootgelegd tussen de twee

variabelen. De invloed van de feedbackomgeving op jobtevredenheid werd in 2007 voor de

eerste keer in België onderzocht door Anseel en Lievens. Deze auteurs ontdekten een positief

effect op lange termijn van de feedbackomgeving op jobtevredenheid, waarbij de kwaliteit van

de Leader member exchange (LMX ) (relatie tussen werkgever en werknemer) als mediator

inwerkt op deze relatie. Tenslotte werd in de studie van Sparr en Sonnentag (2008) niet alleen

naar job tevredenheid gekeken, maar ook naar depressies en angst op het werk (welzijn op het

werk). Uit deze resultaten kan een positieve relatie afgeleid worden tussen de feedbackomgeving

24

en jobtevredenheid, en een negatieve relatie tussen de feedbackomgeving en depressies op het

werk. Daarnaast werd in deze studie onderzocht welke rol persoonlijke controle en hulpeloosheid

spelen in de link tussen feedbackomgeving en welzijn op het werk. Sparr en Sonnentag (2008)

konden uit hun onderzoek besluiten dat een positieve feedbackomgeving tussen de

leidinggevende en werknemer essentieel is voor het welzijn van de werknemer en dat het

voorkomen van hulpeloosheid belangrijker is dan het voorzien van persoonlijke controle van de

werknemer. In deze studie zal net zoals in het onderzoek van Sparr en Sonnentag (2008), de link

onderzocht worden tussen de feedbackomgeving en het welzijn van de werknemer, met als

verschil dat hier specifiek zal gefocust worden op het mentale welzijn. Binnen het mentale

welzijn zal vooral de nadruk gelegd worden op jobtevredenheid en betrokkenheid naar de

organisatie toe. Zoals eerder aangegeven wordt in het model van Steelman, Levy en Snell (2004)

een onderscheid gemaakt tussen feedback van leidinggevenden en feedback van collega’s uit een

team. Omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van

leidinggevenden en omdat teams meestal slechts op korte termijn bestaan (Steelman et al., 2004),

zal in deze masterproef ook enkel gefocust worden op de feedback die door leidinggevenden aan

werknemers gegeven wordt. Alles samengevat komen we tot de volgende hypothese:

Hypothese 2: Er is een positieve lineaire relatie tussen de feedbackomgeving en het mentale

welzijn van de werknemer. Werknemers die een ondersteunende feedbackomgeving ervaren,

zullen een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren.


Figuur 5: hypothese 2

Feedbackomgeving

Mentaal welzijn

- job tevredenheid

- betrokkenheid

25

2.6 Egoïsme

De impact van EPM en de feedbackomgeving op het mentaal welzijn zal niet voor elke

werknemer gelijk zijn. Dit zal het gevolg zijn van verschillende factoren die hierbij een rol

kunnen spelen. Ook persoonlijkheidskenmerken kunnen ervoor zorgen dat er bij de ene

werknemer een positief verband gevonden wordt en bij de andere een negatief. Sinds de

economische crisis is er meer onderzoek gedaan rond het persoonlijkheidskenmerk egoïsme. Dit

is te wijten aan de opschudding die veroorzaakt is doordat kapitalisten en top managers zichzelf

hoge bonussen uitkeerden terwijl de financiële cijfers dit eigenlijk niet toelieten (De Vries et al.,

2009). Egoïsme kan omschreven worden als ‘de overdreven bezorgdheid voor eigen plezier en

voordeel, ten koste van het welzijn van de maatschappij’ (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Het

gedrag van de managers die zichzelf voordelen toekenden zonder hierbij rekening te houden met

de gevolgen voor de maatschappij, kunnen we als egoïstisch beschouwen. Egoïsten zijn dus

bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van

anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes.

Individuen met een hoge mate van egoïsme baseren beslissingen op wat het beste is voor zichzelf

en houden hierbij geen rekening met anderen (Weigel et al., 1999). Hieruit kan afgeleid worden

dat egoïstische mensen enkel aan zichzelf denken en geen belang hechten aan wat anderen te

zeggen hebben. EPM gaat net om het opvolgen en evalueren van werknemers bij hun taak in de

organisatie. We kunnen er van uit gaan dat werknemers met een hoge waarde van egoïsme vaak

EPM praktijken niet zullen appreciëren en het eerder als een bemoeienis dan als een meerwaarde

zullen zien. Daarnaast zal een egoïstische werkomgeving nefast zijn voor het ontwikkelen van

een goede relatie tussen de werkgever en werknemer (LMX) (Barnett & Schubert, 2002). Uit

eerdere onderzoeken is echter gebleken dat de LMX een sterke impact kan hebben. Er zal een

positief effect ontstaan tussen feedback en het algemeen welzijn en een positieve relatie tussen

de feedbackomgeving en de jobtevredenheid, bij een LMX van hoge kwaliteit (Jawahar, 2006;

Anseel & Lievens, 2007). Wanneer als gevolg van egoïsme er geen goede relatie ontstaat tussen

de werknemer en werkgever, zullen individuen feedback van hun leidinggevende waarschijnlijk

minder gemakkelijk aannemen. Als gevolg zal er geen impact zijn van EPM en de

feedbackomgeving op het mentaal welzijn, of zelfs een negatief verband ontstaan bij egoïstische

werknemers. Het lijkt mij dan ook interessant om het persoonlijkheidskenmerk egoïsme te

betrekken in dit onderzoek. Wanneer we egoïsme aan het model toevoegen komen we tot de

volgende hypothesen:

26

Hypothese 3: De positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van werknemers

wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat deze werknemers bezitten. De relatie is

minder sterk bij werknemers met een hoge mate van egoïsme.


Figuur 6: hypothese 3.

Hypothese 4: De positieve lineaire relatie tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn

van de werknemer wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat deze werknemers bezitten.

De relatie is minder sterk bij een hoge mate van egoïsme.


Figuur 7: hypothese 4.

EPM

- planning

- monitoring

- evaluatie

Mentaal welzijn

- job tevredenheid

- betrokkenheid

Egoïsme

Feedbackomgeving

Mentaal welzijn

- job tevredenheid

- betrokkenheid

Egoïsme

27

3. Methode

3.1 Respondenten en procedure

Om data te verzamelen bij een verscheidenheid aan respondenten, werd het onderzoek

gevoerd bij verschillende organisaties in zowel de private als publieke sector. Er werden geen

vereisten opgelegd naar geslacht, functie, aantal jaren ervaring en leeftijd. Wel werd geopteerd

enkel bedienden te bevragen en arbeiders uit te sluiten omwille van de sterke verschillen tussen

beide statuten (De Witte; 1994). De data werd verzameld via een online gestructureerde enquête

(zie Appendix), die opgesteld werd via het survey software programma Qualtrics. De link van de

enquête werd per mail doorgestuurd naar de verschillende organisaties en werd vervolgens door

de contactpersoon op het intranet geplaatst of verder via mail aan de werknemers bezorgd. Er

kon geen volledig beeld gegeven worden naar hoeveel werknemers de enquête werd verstuurd,

of hoeveel mensen toegang hadden tot het intranet. Als gevolg kon geen responsgraad berekend

worden. In maart 2014 werd de enquête online geplaatst en na enkele herinneringen naar de

bedrijven toe werden 154 enquêtes ingevuld. Na data cleaning kunnen de gegevens van 146

respondenten opgenomen worden in het onderzoek. wegens onbruikbare gegevens was het

noodzakelijk om de data van acht personen te verwijderen. Om de data te analyseren werd

gebruikt gemaakt van het statistisch software programma IBM SPSS.

Tabel 1 vat de beschrijvende informatie van de respondenten samen. De enquête werd

ingevuld door meer mannen (58.9%) dan vrouwen (39.7%). De meerderheid van de

respondenten heeft een leeftijd tussen de 31 en 50 jaar. De gemiddelde leeftijd werd berekend en

is na afronding 41 jaar. Daarnaast valt op dat meer dan de helft van de respondenten (59.59%)

minder dan 10 jaar anciënniteit heeft. Tenslotte werd ook naar de sector gepeild en daaruit blijkt

dat het merendeel (84.9%) actief is in de private sector.

28

Tabel 1: demografische informatie van de respondenten.

Frequentie Percentage

Geslacht

(x̅ = 0.40; Sd = 0.49) Leeftijd ( M= 40.47; Sd = 9.39) Anciënniteit ( M = 10.50; Sd = 9.37) Sector ( M = 0.15; Sd = 0.36)

Man Vrouw Gegevens niet beschikbaar Totaal 21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60 + Gegevens niet beschikbaar Totaal < 10 jaar 11-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar > 40 jaar Gegevens niet beschikbaar Totaal Privaat Publiek Gegevens niet beschikbaar Totaal

86 58 2 146 23 50 51 18 2 2 146 87 31 19 3 1 5 146 22 124 0 146

58.90% 39.70% 1.40% 100.00% 15.80% 34.40% 34.60% 12.40% 1.40% 1.40% 100.00% 59.59% 21.23% 13.02% 2.05% 0.68% 3.42% 100.00% 84.9% 15.1% 0.00% 100.00%

29

3.2 Meetinstrument

In deze masterproef werden bestaande en gevalideerde constructen gebruikt uit voorgaande

onderzoeken. Alle items werden gescoord op de 7-punten Likertschaal gaande van 1 (helemaal

oneens) tot 7 (helemaal eens), tenzij anders vermeld. De onafhankelijke variabelen bestaan uit de

verschillende componenten van EPM (planning, monitoring en evaluatie), de feedbackomgeving

en het persoonlijkheidskenmerk egoïsme. In deze studie wordt de invloed gemeten van EPM en

de feedbackomgeving op het mentaal welzijn van werknemers. Deze afhankelijke variabele werd

onderverdeeld in jobtevredenheid en betrokkenheid. Tenslotte worden enkele controlevariabelen

opgenomen.

3.2.1 Afhankelijke variabelen

Mentaal welzijn

Jobtevredenheid. Jobtevredenheid gedraagt zich als een attitude en zou als gevolg zowel

cognitieve (percepties en gedachten) als affectieve (emoties en gevoelens) componenten moeten

bevatten. Het probleem is hier dat deze twee componenten vaak niet terugkomen wanneer

jobtevredenheid gemeten wordt. Belangrijke instrumenten zoals de Minnesota Satisfaction

Questionnaire (Weiss et al., 1967), de Job Descriptive Index ( Smith et al., 1969) en de Job in

General Scale (Ironson et al., 1989) meten enkel de cognitieve component en negeren de

emotionele ervaringen en gevoelens over het werk (Fisher 2010). Een ander nadeel van vele

schalen is dat de ontwikkelde vragenlijsten vaak heel lang zijn (Bowling & Hammond, 2008),

wat kan zorgen voor een lage responsgraad. In dit onderzoek wordt de Michigan Organizational

Assessment Questionnaire – Job Satisfaction Subscale van Cammam, Fichman, Jenkins & Klesh

(1979) gebruikt om jobtevredenheid te meten. Deze vragenlijst bevat slechts drie vragen en meet

bovendien zowel de cognitieve als het affectieve component (Bowling & Hammond, 2008). Er

werd voor de schaal een Crombach’s Alpha gevonden van .91. Het construct job tevredenheid

bevat de volgende drie items: ‘In het algemeen werk ik hier graag’, ‘In het algemeen hou ik niet

van mijn job’ en ‘Als ik alles overweeg heb ik een vrij goed gevoel over deze job’.

Betrokkenheid. Er werd beroep gedaan op de schaal opgesteld door Meyer, Allen en Smith

(1993), om betrokkenheid ten opzichte van de organisatie te meten. Deze schaal bevat zes items.

Na een betrouwbaarheidsanalyse werd een Crombach’s Alpha bevonden van .85.

Voorbeelditems zijn: ‘Ik zou heel tevreden zijn om de rest van mijn loopbaan bij deze

30

organisatie door te brengen’, ‘Ik ervaar problemen van mijn organisatie als mijn eigen

problemen’ en ‘Ik voel mij niet emotioneel gehecht aan deze organisatie’.

3.2.2 Onafhankelijke variabelen

EPM

Planning. Er werd gebruik gemaakt van de vragenlijst opgesteld door Decramer et al.

(2012) om de onafhankelijke variabele planning te meten. Dit construct bestaat uit zeven items.

De Cronbach’s Alpha voor dit construct bedraagt .74 en kan als betrouwbaar beschouwd worden.

Enkele voorbeelden van items opgenomen in de vragenlijst zijn: ‘Tijdens mijn planningsgesprek

bespreken we de uit te voeren taken’, ‘Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke

competenties ik moet verwerven’, ‘Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de

teamdoelstellingen die moeten behaald worden’ en ‘Tijdens mijn planningsgesprek formuleren

we persoonlijke doelstellingen die ik moet behalen’.

Monitoring. Ook voor het volgende component van EPM werd beroep gedaan op de

vragenlijst van Decramer et al. (2012). Het construct monitoring bestaat uit zeven items. Na een

betrouwbaarheidsanalyse werd een Cronbach’s Alpha van .79 bevonden. Enkele voorbeelditems

zijn: ‘De opgevoerde taken worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging’, ‘Mijn gedrag

wordt besproken tijdens de tussentijdse opvolging’, ‘Tijdens de tussentijdse opvolging bespreken

we de vordering van onze teamdoelstellingen’ en ‘Tijdens de tussentijdse opvolging bespreken

we de vordering van mijn individuele doelstellingen’.

Evaluatie. De laatste fase binnen EPM is de evaluatiefase. Het construct evaluatie werd net

zoals planning en monitoring gemeten aan de hand van zeven items (Decramer et al., 2012). De

Cronbach’s Alpha voor deze items bedraagt .86. Items zoals: ‘Ik word geëvalueerd op de

uitvoering van mijn taken’, ‘Ik word geëvalueerd om mijn competenties’, Ik word geëvalueerd

op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen’ en ‘ik word geëvalueerd op het al dan niet

behalen van mijn individuele doelstelling’, zijn voorbeelden die hier van toepassing zijn.

Feedbackomgeving. Om de feedbackomgeving te meten werd gebruik gemaakt van de

‘Feedback environment scale’ (FES), opgesteld door Steelman et al. (2004). Feedback kan

31

gegeven worden door twee verschillende bronnen, namelijk de leidinggevende en de collega’s.

Omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van

leidinggevenden en omdat teams meestal slechts op korte termijn bestaan (Steelman et al., 2004),

zal in deze masterproef ook enkel gefocust worden op de feedback die door leidinggevenden aan

werknemers gegeven wordt. Met de FES wordt gepeild naar de zeven facetten waaruit de

feedbackomgeving bestaat, die reeds in de literatuur omschreven zijn. De volgende facetten

werden opgenomen in deze masterproef: de geloofwaardigheid van de bron (α = .88), de

kwaliteit van de feedback (α = .92), het voorkomen van gunstige feedback (α = .88), het

voorkomen van ongunstige feedback (α = .90) en het promoten van feedback seeking (α = .84) .

Na het samennemen van deze subschalen, bevat het construct 22 items. Enkele voorbeelditems

die de FES bevat zijn: ‘Mijn leidinggevende is in het algemeen bekend met mijn prestaties’ (de

geloofwaardigheid van de bron), ‘Mijn leidinggevende geeft mij nuttige feedback over hoe ik

presteer in mijn job’ (de kwaliteit van de feedback), ‘Mijn leidinggevende prijst mijn prestaties

wanneer ik goed werk lever’ (het voorkomen van gunstige feedback), ‘Mijn leidinggevende laat

het mij weten wanneer ik een fout maak op het werk’ (het voorkomen van ongunstige feedback)

en ‘Ik voel me gerust om feedback te vragen aan mijn leidinggevende over mijn prestaties’ (het

promoten van feedback seeking).

Egoïsme. Egoïsme wordt opgenomen als moderator in deze studie. Er zal onderzocht

worden of egoïsme een invloed uitoefent op de relatie tussen enerzijds EPM en mentaal welzijn

en anderzijds tussen de feedbackomgeving en het mentaal welzijn. Het construct egoïsme wordt

gemeten aan de hand van een schaal opgesteld door Weigel et al. (1999). De Cronbach’s Aplha

bedraagt .76. Enkele voorbeelden opgenomen in de vragenlijst zijn: ‘een persoon zou enkel de

wetten moeten gehoorzamen die hen het meest redelijk lijken’, ‘tegenwoordig zou een persoon

moeten leven voor vandaag en morgen voor zichzelf laten zorgen’ en ‘naast de gezondheid is

geld het meest belangrijk in het leven’.

3.2.3 Controlevariabelen

Op het eind van de vragenlijst werden enkele controlevariabelen opgenomen. Eerst werd

gepeild naar het geslacht van de respondenten (0=man, 1=vrouw). Nadien werd ook de leeftijd

(in jaren) en het aantal jaren anciënniteit bevraagd. Tenslotte konden de respondenten aanduiden

in welke sector ze actief zijn

32

4. Resultaten Tabel 2 geeft de correlatiematrix weer van alle variabelen die gebruikt werden in dit

onderzoek. Deze matrix geeft aan de hand van de Pearson correlatiecoëfficiënten (r) de

samenhang tussen de verschillende variabelen weer. Daarnaast kan je per variabele het aantal

beschikbare gegevens, het gemiddelde, de standaardafwijking en de Cronbach’s Apha’s aflezen.

Hoe dichter r bij 1 of -1 ligt, hoe sterker de correlaties of samenhang. In de tabel zijn positieve

significante verbanden tussen jobtevredenheid en alle onafhankelijke variabelen te zien. Ook

voor de afhankelijke variabele betrokkenheid is dit waarneembaar. Enkel met egoïsme is een

negatief significant verband te zien voor zowel jobtevredenheid (r= -.20; p<.05) als

betrokkenheid (r= -.24; p<.01). Voor de controlevariabelen is voor leeftijd (r= -.39; p<.001) en

anciënniteit (r= -.23; p<.01) een significant verband te zien met betrokkenheid, terwijl job

tevredenheid enkel met leeftijd (r= -.26; p<.01) correleert. De correlatiematrix toont ook

onderlinge samenhang tussen alle onafhankelijke variabelen en tussen enkele controlevariabelen.

Wanneer er meer dan twee verklarende variabelen sterk lineair samenhangen, kan er

multicollineariteit optreden (Tacq, 2004). Dit kan ervoor zorgen dat de regressie onbetrouwbaar

is. Hoe sterker de multicollineariteit, hoe meer data er namelijk nodig is om directe causale

verbanden aan te tonen tussen deze variabelen. Langs de andere kant is er ook samenhang nodig

om meervoudige lineaire regressie te verantwoorden (Van Bavel, 2006). In de tabel zijn geen

zeer sterke verbanden te zien, r is nooit groter dan 0.80, wat er op wijst dat er weinig gevaar is

op onbetrouwbare analyses (Gujarati, 1995).

Om de hypothesen in dit onderzoek te testen is gebruik gemaakt van een meervoudige

lineaire regressie. In tabel 3 (jobtevredenheid) en tabel 4 (betrokkenheid) zijn de resultaten

hiervan terug te vinden. In elk model is per variabele het regressiecoëfficiënt (β) en de

standaardfout (Sd) weergegeven. De determinatiecoëfficiënt (R²) toont hoeveel variantie in de

afhankelijke variabele wordt verklaard door de onafhankelijke variabele. Deze waarde aangepast

aan het aantal variabelen die opgenomen zijn, wordt de adjusted determinatiecoëfficiënt

genoemd (Adj. R²). De F-waarde uit de ANOVA – variantieanalyse werd ook in de tabel

opgenomen.

In tabel 3 werd de impact op de afhankelijke variabele jobtevredenheid getoetst, tabel 4

heeft betrekking op betrokkenheid. Beide tabellen werden opgesplitst in 9 modellen. In model 1

werden de controlevariabelen geslacht en leeftijd opgenomen om te zien of één van deze

variabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabele. In model 2 werden de

componenten (planning, monitoring en evaluatie) van EPM toegevoegd. Model 3 is een

33

vereenvoudigde versie van model 2 om de meest significante resultaten te tonen. Vervolgens

werden de facetten van FES toegevoegd (model 4), namelijk de geloofwaardigheid van de bron,

de kwaliteit van de feedback, het voorkomen van gunstige feedback, het voorkomen van

ongunstige feedback en het promoten van feedback seeking. In model 5 werd de

feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Tenslotte werd in de laatste vier modellen getoetst of

egoïsme een significante moderator is in de reeds gevonden significante verbanden (model 6, 7,8

en 9).

In model 1 is te zien dat de controlevariabele leeftijd een significante impact heeft op beide

afhankelijke variabelen (jobtevredenheid: β= .03, p <.05 ; betrokkenheid: β= .04, p <.01).

In model 2 worden de verschillende componenten van EPM getoetst. Hier zijn verschillen

tussen de afhankelijke variabelen waar te nemen. Evaluatie (β=.34, p <.01) heeft een positieve

significante impact op jobtevredenheid. Monitoring is net niet significant (β=.21, p <.10). Voor

betrokkenheid zijn weinig significante resultaten te zien in het model. Enkel evaluatie (β=.20,

p<.10) heeft een bijna significant verband met betrokkenheid. Model 2 heeft een

verklaringskracht van 19.40% (Adj.R² =.194) voor jobtevredenheid en 24.10% (Adj.R² =.241)

voor betrokkenheid.

In model 3 zijn wel significante verbanden te zien met betrokkenheid en EPM. Wanneer

monitoring buiten beschouwing wordt gelaten, is voor zowel planning (β=.23, p <.05) als

evaluatie (β=.21, p<.05) een positieve significante relatie waar te nemen met betrokkenheid.

Voor jobtevredenheid blijven de resultaten gelijk wanneer één component niet wordt

opgenomen. In model 3 wordt 22.20% (Adj.R² =.222) van de variantie van jobtevredenheid en

19.90% (Adj.R² =.199) van de variantie van betrokkenheid verklaard. Uit model 2 en 3 kan

besloten worden dat hypothese 1 gedeeltelijk bevestigd wordt. Er is een positieve lineaire relatie

tussen evaluatie en zowel jobtevredenheid als betrokkenheid. En er bestaat een positieve relatie

tussen planning en betrokkenheid.

In model 4 worden de facetten van de feedbackomgeving toegevoegd. Voor

jobtevredenheid (β=.32, p <.05) en betrokkenheid (β=.36, p <.05) is enkel een positieve

significante relatie te zien met de geloofwaardigheid van de bron. Het model toont geen

significante verbanden met EPM of de andere variabelen binnen de feedbackomgeving. Model 4

is goed voor een verklarende waarde van 39.30% (Adj.R² =.393) van de variantie in

jobtevredenheid en 41.70% (Adj.R² =.417) van de variantie in betrokkenheid.

Model 5 toont de verbanden tussen de afzonderlijke facetten van de FES en

jobtevredenheid/betrokkenheid. Zowel voor jobtevredenheid als betrokkenheid geldt een

34

positief significant verband met de geloofwaardigheid van de bron (β=.37, p <.001 ; β=.36, p

<.01) en de kwaliteit van de feedback (β=.25, p <.01; β=.19, p <.05 ). Er wordt 43.20% (Adj.R²

=.432) van de variantie van jobtevredenheid en 40.40% (Adj.R² =.404) van de variantie van

betrokkenheid verklaard door model 5. Dit model toont aan dat hypothese 2 gedeeltelijk

bevestigd wordt. Er is een positieve lineaire relatie tussen de geloofwaardigheid van de bron en

het mentale welzijn van de werknemer en tussen de kwaliteit van de feedback en het mentale

welzijn van de werknemer.

In modellen 6, 7, 8 en 9 werd nagegaan of egoïsme een significante moderator is in de

reeds onderzochte relaties.

Model 6 toont aan dat egoïsme een significante moderator (β= -.05, p < 0.01) is in het

verband tussen evaluatie en betrokkenheid. In het verband tussen evaluatie en jobtevredenheid is

egoïsme net geen significante moderator (β= -.03, p < 0.10). In model 7 is waar te nemen dat

egoïsme ook een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid

(β= -.04, p < 0.05), en in het verband tussen planning en betrokkenheid (β= -.06, p < 0.01). Deze

twee modellen hebben een respectievelijke verklaringskracht van 21.40% (Adj.R² =.214) en

21.80% (Adj.R² =.214) voor jobtevredenheid en 28.00% (Adj.R² =.280) en 27.70% (Adj.R² =

.277) voor betrokkenheid. Er kan besloten worden dat hypothese 3 gedeeltelijk wordt bevestigd.

De lineaire positieve relatie tussen monitoring en jobtevredenheid, tussen planning en

betrokkenheid, en tussen evaluatie en betrokkenheid, wordt gemodereerd door de mate van

egoïsme dat werknemers bezitten.

Tenslotte werd ook onderzocht of egoïsme een rol speelt in de relatie tussen de facetten

van de FES en het mentale welzijn van de werknemer (model 8 en 9). Hieruit resulteerde dat

egoïsme een significante moderator is in het verband tussen de kwaliteit van de feedback en

betrokkenheid (β=-.04, p <0.01). Egoïsme is net geen significante moderator in de relatie tussen

de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid(β= -.03, p < 0.10). Model 8 heeft een

verklaringswaarde van 40.60% (Adj.R² = .406) van de variantie van jobtevredenheid en 41.30%

(Adj.R² =.413) van de variantie van betrokkenheid. Model 9 verklaart 38.60% (Adj.R² =.386) van

de variantie van jobtevredenheid en 38.00% (Adj.R² =.380) van betrokkenheid. Uit deze laatste

twee modellen kan besloten worden dat hypothese 4 gedeeltelijk bevestigd wordt. De positieve

lineaire relatie tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid, wordt gemodereerd door de

mate van egoïsme dat werknemers bezitten.

35

Variabele N M Sd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

+ p< .1 (2-tailed); * p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)

.67*** .34***

-.20*

.35***

.50***

.40***

(α=.92).44***

.34***

(α=.86)

.34***

.64***

-.20*-.20*

.38***

.53***

.41***

(α=.76)-.19*

(α=.84)

(α=.90).36***.42***

.70*** (α=.88)

-.17*

.72***

-.13

.32***

.44***

.31***

.47***

.50***

.48*** (α=.88)

.79***

.70***

.02

.65***

(α=.74)

-.06

-.04

.07

.09

.13

.03

-.06

(α=.79)

-.078

.37***

.44***

.20*

.18*

.60***

.11

-.06

.02

-.04

.08

-.01

-.09

-.07

.07

.65***

-.20

-.07

.12

.08

.06

.09

.02

.15+

.12

.09

.20*

.35***

.11

.23**

.09

.08

.50

.00

-.03

.04

.06

-.13

.10

.07

.07

.11

.49***

.35***

.31***

-.43

.76***

(α=.91)

(α=.85)

-.24**

.44***

.24**

.40***

.48***

.40***

.33***

.30***

.10

.10

.26**

-.20*

.49***

.29***

.50***

.59**

.59***

.39***

-.70

.76

1.11

1.02

1.20

1.18

1.01

.94

.88

.87146

146

141

.36

9.37

9.39

.49

1.05

1.015.70

5.01

.15

10.50

40.57

.40

5.06

2.76

5.01

5.04

4.94

5.16

5.40

5.51

4.89

146

146

146

13. Voorkomen van

ongunstige feedback

14. Promoten van

feedback seeking

15. Egoïsme

146

146

146

146

146

146

146

7. Planning

8. Monitoring

9. Evaluatie

10. Geloofwaardigheid

van de bron

11. Kwaliteit van de

feedback

12. Voorkomen van

gunstige feedback

1. Job tevredenheid

2. betrokkenheid

3. Geslacht

(0=man, 1=vrouw)

4. Leeftijd

5. Anciënniteit

6. Sector (0=publiek,

1=privaat)

144

144

Tabel 2: correlatiematrix: frequenties, gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbach’s Alpha’s

36

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6 Model 7 Model 8 Model 9

β β β β β β β β β

Controlevariabelen Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd

Constant 4.59*** 2.32*** 2.30*** 1.22** 1.52** 2.47*** 2.47*** 1.53** 2.35***

(0.38) (0.58) (0.57) (0.55) (0.45) (2.57) (2.57) (0.47) (0.42)

Geslacht -0.11 -0.19 -0.19 -0.20 -0.20 -0.20 -0.20 -0.18 -0.20

(0.17) (0.16) (0.16) (0.14) (0.13) (0.16) (0.16) (0.14) (0.14)

Leeftijd 0.03** 0.02* 0.02* 0.02** 0.03** 0.02* 0.02* 0.03** 0.02**

(0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01)

Onafhankelijke variabelen

Planning -0.04 -0.09

(0.13) (0.11)

Monitoring 0.21+ 0.20+ 0.10 0.20* 0.31**

(0.12) (0.10) (0.10) (0.10) (0.11)

Evaluatie 0.34** 0.32** 0.07 0.38*** 0.29**

(0.11) (0.09) (0.10) (0.10) (0.94)

Geloofwaardigheid van de bron 0.32** 0.37*** 0.64***

(0.12) (0.10) (0.07)

Kwaliteit van de feedback 0.18 0.25** 0.56**

(0.11) (0.09) (0.07)

Voorkomen van gunstige feedback 0.07

(0.09)

Voorkomen van ongunstige feedback 0.00

(0.08)

Promoten van feedback seeking 0.03

(0.09)

EgoïsmexEvaluatie 0.03+

(0.02)

EgoïsmexMonitoring -0.04*

(0.02)

EgoïsmexGeloofwaardigheid bron -0.02

(0.02)

EgoïsmexKwaliteit feedback -0.02

(0.02)

N 141 141 141 141 141 141 141 141 141

R² 0.069 0.222 0.222 0.459 0.448 0.242 0.246 0.423 0.403

Adj. R² 0.056 0.194 0.199 0.417 0.432 0.214 0.218 0.406 0.386

F-waarde 5.161 7.778 9.767 11.095 27.827 8.691 8.871 25.083 23.140

Jobtevredenheid

+ p< .1; * p < .05; ** p < .01; *** p < .001

Tabel 3: Lineaire regressie analyse jobtevredenheid

37

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6 Model 7 Model 8 Model 9

β β β β β β β β β

Controlevariabelen Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd Sd

Constant 3.34*** 1.26* 1.38** 0.18 0.58+ 1.60** 1.58** 0.75 1.53**

(0.37) (0.58) (0.56) (0.58) (0.48) (0.55) (0.56) (0.50) (0.43)

Geslacht -0.16 -0.23 -0.22 -0.25 -0.24 -0.22 -0.22 -0.23 -0.24

(0.17) (0.16) (0.16) (0.14) (0.14) (0.16) (0.16) (0.14) (0.15)

Leeftijd 0.04*** 0.04*** 0.04*** 0.04*** 0.04*** 0.04*** 0.04** 0.04*** 0.04***

(0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01) (0.01)

onafhankelijke variabelen

Planning 0.17 0.23* 0.16 0.26* 0.40**

(0.13) (0.11) (0.12) (0.11) (0.13)

Monitoring 0.10 0.01

(0.12) (0.11)

Evaluatie 0.20+ 0.21* -0.03 0.29** 0.16

(0.12) (0.10) (0.11) (0.11) (0.10)

Geloofwaardigheid van de bron 0.36** 0.36** 0.59***

(0.12) (0.11) (0.08)

Kwaliteit van de feedback 0.11 0.19* 0.51***

(0.11) (0.10) (0.07)

Voorkomen van gunstige feedback -0.04

(0.10)

Voorkomen van ongunstige feedback -0.01

(0.09)

Promoten van feedback seeking 0.10

(0.10)

Egoïsme x Evaluatie -0.05**

(0.02)

Egoïsme x Planning -0.06**

(0.02)

Egoïsme x Geloofwaardigheid bron -0.03+

(0.02)

Egoïsme x Kwaliteit feedback -0.04*

(0.02)

N 141 141 141 141 141 141 141 141 141

R² 0.157 0.268 0.263 0.436 0.421 0.306 0.302 0.434 0.397

Adj. R² 0.145 0.241 0.242 0.393 0.404 0.280 0.277 0.413 0.380

F-waarde 12.914 9.939 12.244 10.124 24.923 11.989 11.789 20.855 22.596

Betrokkenheid

+ p< .1; * p < .05; ** p < .01; *** p < .001

Tabel 4: Lineaire regressie betrokkenheid

38

5. Discussie

5.1 Implicaties

Dit onderzoek is uitgevoerd om na te gaan welke invloed de verschillende activiteiten van

EPM (planning, monitoring en evaluatie) en de feedbackomgeving hebben op het mentale

welzijn van werknemer. Hierbij werd het mentale welzijn van de werknemer onderverdeeld in

twee afhankelijke variabelen, jobtevredenheid en betrokkenheid. Daarnaast werd ook onderzocht

of het persoonlijkheidskenmerk egoïsme een moderator is in deze relaties. Er werd namelijk

vanuit gegaan dat het positieve effect van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn

minder groot is bij personen met een hoge mate van egoïsme, omdat egoïsten de activiteiten

eerder als een bemoeienis dan als een meerwaarde zien. Na een literatuuroverzicht met

betrekking tot de verschillende variabelen werden verschillende hypothesen opgesteld. Er werd

data verzameld bij anonieme respondenten zowel in de publieke als private sector. Na deze data

up te loaden in het statistische software programma IBM SPSS, konden de verschillende

hypothesen getoetst worden aan de hand van een meervoudige lineaire regressie analyse.

De analyse werd gestart met een lineaire regressie van de controlevariabelen geslacht en

leeftijd, en de afhankelijke variabelen jobtevredenheid en betrokkenheid. Dit om testen of één

van de controlevariabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabelen. In model

1 is te zien dat de controlevariabele leeftijd een positieve significante impact heeft op zowel

jobtevredenheid als betrokkenheid. Hoe ouder de werknemer, hoe meer tevreden deze persoon

zal zijn met zijn/haar job en hoe meer betrokken het individu zal zijn t.o.v. de organisatie. Het

gevonden verband tussen leeftijd en jobtevredenheid bevestigt het resultaat uit het onderzoek van

Baptiste (2009), die reeds ontdekte dat leeftijd een belangrijke invloed heeft op jobtevredenheid.

In deze masterproef is reeds de link gelegd tussen EPM en het mentaal welzijn aan de hand

van onderzoeken uit het verleden. Al deze voorgaande studies vormen de basis voor dit huidig

onderzoek. De eerste hypothese is voornamelijk gebaseerd op de studie van Decramer et al.

(2012), waar de invloed van EPM werd gemeten op tevredenheid in het hoger onderwijs. Dit

onderzoek had als resultaat dat EPM leidt tot meer tevredenheid wanneer werknemers onder

strikte controle staan en wanneer er een hoog niveau van interne consistentie en wederzijdse

communicatie is. Het verschil in dit huidige onderzoek is dat de impact gemeten wordt op het

mentale welzijn, hier jobtevredenheid en betrokkenheid. Ook werden respondenten bevraagd van

zowel de private als publieke sector. Ook tal van andere studies die de EPM praktijken

afzonderlijk onder de loep namen, vormen de basis voor deze masterproef. Uit model 3 kon

39

afgeleid worden dat er een positieve lineaire relatie bestaat tussen evaluatie en jobtevredenheid.

In voorgaande studies werden steeds indirecte relaties bevonden tussen de EPM praktijk en

jobtevredenheid, waarbij evaluatie leidt tot meer jobtevredenheid wanneer het systeem als eerlijk

beschouwd wordt (Gabris & Ihrke, 2001) en er voldoende informatie vergaard wordt aan de

werknemers over het systeem (Levy & Williams, 1998). In de enquête die voor deze masterproef

werd gebruikt, werd niet specifiek gevraagd naar deze aspecten, dus kan hier ook geen uitspraak

over gedaan worden. Voor de EPM activiteiten planning en monitoring werd geen significant

lineair verband gevonden met jobtevredenheid. Er is reeds aangetoond dat planning leidt tot

jobtevredenheid wanneer de goalsetting op een participatieve manier gebeurt (Sagie, 1996) en

dat de mate van jobtevredenheid verder afhangt van de percepties die de werknemers hebben

over het doel en inhoud van het systeem (Bipp en Kleingeld, 2011). Een lineaire positieve relatie

tussen planning en jobtevredenheid kon in deze studie echter niet aangetoond worden. Tussen

monitoring en jobtevredenheid is in de resultaten net geen significant verband te zien. In

voorgaande onderzoeken werden geen uniforme uitkomsten gevonden. Het doel en de inhoud

van het systeem kan leiden tot meer jobtevredenheid terwijl de intensiteit van monitoring kan

zorgen voor minder jobtevredenheid (Holman et al., 2012). De invloed van elektronische

monitoring op jobtevredenheid hangt af van hoe werknemers de praktijk waarnemen (Adler &

Ambrose, 2005; Samaranayake & Gamage, 2012) en van de mate van vertrouwen in het

management (Adler et al., 2006; McNall & Roch, 2009). Tenslotte kunnen ook voorafgaande

overtuigingen en ethische oriëntatie een rol spelen (Adler et al., 2008). Voor betrokkenheid werd

een lineaire relatie blootgelegd met planning en evaluatie. Werknemers die meer planning en

evaluatie ervaren, zullen een hogere mate van betrokkenheid ervaren. Dit resultaat bevestigt de

studie van Bipp en Kleingeld (2011) die een positieve relatie vaststelden tussen planning en

betrokkenheid en het onderzoek van Kuvaas (2011) waarin een positieve relatie tussen evaluatie

en betrokkenheid werd gemeten. Volgens Hutchin en Garstka (1996) hangt de toename van

betrokkenheid door meer planning echter af van de mate waarin de werknemers hierbij

ondersteund worden door de organisatie. Uit model 3 kon besloten worden dat de eerste

hypothese gedeeltelijk bevestigd wordt. Er bestaat een positieve lineaire relatie tussen evaluatie

en het mentaal welzijn van de werknemer. Daarnaast bestaat ook een positieve lineaire relatie

tussen planning en betrokkenheid. Het is dus van belang dat organisaties extra aandacht besteden

aan planning en evaluatie zodat werknemers zich betrokken voelen t.o.v. de organisatie en

tevreden zijn t.o.v. hun job. Het feit dat er geen significant verband gevonden is met monitoring,

40

wil niet zeggen dat deze praktijk minder belangrijk is. Enkele beperkingen binnen dit onderzoek,

die verder zullen worden besproken, kunnen leiden tot niet significante resultaten.

Ook met de feedbackomgeving als onafhankelijke variabele werden in het verleden studies

uitgevoerd. Dit werd vaak gedaan aan de hand van de FES dat ontwikkeld werd door Steelman et

al. (2004). Zo linkten Norrit-Watts en Levy (2004) de feedbackomgeving aan organizational

citizenship behaviour (OCB) waarbij de relatie gemedieerd werd door affectieve betrokkenheid.

In de studie van Rosen, Levy en Hall (2006) werd het verband gezocht tussen de

feedbackomgeving en jobtevredenheid. Hierbij werd een positief verband blootgelegd tussen de

twee variabelen. Ook Anseel en Lievens ontdekten een positief effect van de feedbackomgeving

op jobtevredenheid waarbij de kwaliteit van de LMX als mediator inwerkt op deze relatie.

Tenslotte kwam uit het onderzoek van Sparr en Sonnentag (2008) een positieve relatie voort

tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid en een negatieve relatie met depressies. Er werd

besloten dat een positieve feedbackomgeving tussen de leidinggevende en werknemer essentieel

is voor het welzijn van de werknemer en dat het voorkomen van hulpeloosheid belangrijker is

dan het voorzien van persoonlijke controle van de werknemer. In model 5 werd hypothese 2

getoetst die een positieve lineaire relatie veronderstelt tussen de feedbackomgeving en het

mentale welzijn is gebaseerd op de studies van Rosen et al. (2006), Anseel en Lievens (2007) en

Sparr en Sonnentag (2008).

In deze voorgaande onderzoeken werd de invloed van de feedbackomgeving op

jobtevredenheid onderzocht, waarbij een positief verband werd bevonden. In deze huidige studie

wordt niet alleen jobtevredenheid onder de loep genomen, maar ook betrokkenheid. Daarnaast

werd in het verleden de feedbackomgeving vaak in zijn geheel opgenomen. Om te bepalen aan

welke aspecten het meest aandacht moet besteed worden, werden in deze huidige studie de

verschillende facetten apart bekeken. Model 5 toont de resultaten van een lineaire regressie

uitgevoerd met de verschillende facetten van de feedbackomgeving als onafhankelijke variabelen

en jobtevredenheid/betrokkenheid als afhankelijke variabelen. Het resultaat hiervan is dat er een

lineaire positieve relatie bestaat met de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de

feedback. Er zal een positieve invloed zijn op het mentale welzijn van werknemers wanneer de

bron van de feedback geloofwaardig is en de feedback van hoge kwaliteit is. Voor organisaties

kan dit een belangrijk inzicht zijn. Door te zorgen voor veel expertise en betrouwbaarheid van de

leidinggevende kan een hoge geloofwaardigheid van de feedbackgever bereikt worden (Giffin,

1967). Hoge kwaliteit van de feedback wordt verkregen wanneer de feedback consistent is

doorheen de tijd, specifiek is en nuttig is voor de feedbackontvanger (London, 2012). Wanneer

41

aan deze elementen wordt gewerkt zal dit leiden tot een verhoging van de jobtevredenheid en

betrokkenheid t.o.v. de organisatie. In de resultaten zijn verder geen significante verbanden

gevonden. De oorzaak hiervan kunnen de tekortkomingen zijn van dit onderzoek die verder

worden besproken. Vanzelfsprekend blijven ook de andere facetten van belang om een

ondersteunende feedbackomgeving te bereiken. Zo leidt bijvoorbeeld het zoeken naar feedback

(feedback seeking behavior) tot meer jobtevredenheid (Anseel et al., 2007; Renn & Fedor;

2001), waardoor we er kunnen vanuit gaan dat het promoten van feedback seeking ook tot meer

jobtevredenheid zal leiden.

Een vernieuwend element in deze studie is het onderzoek naar de impact van egoïsme als

moderator in de gevonden relaties tussen enerzijds EPM en anderzijds de feedbackomgeving en

het mentale welzijn van werknemers. Elke persoon is anders en hoe iemand reageert op een

systeem of wat de gevolgen zijn voor het individu, kan van verschillende factoren afhangen. Zo

kan EMP voor de ene persoon een positieve invloed uitoefenen op het welzijn, maar voor een

andere persoon negatief uitdraaien door dat beide bijvoorbeeld verschillende

persoonlijkheidskenmerken bezitten. Omdat er sinds de economische crisis meer onderzoek

gedaan is naar het persoonlijkheidskenmerk egoïsme (De Vries et al., 2009), leek het mij

interessant dit op te nemen in deze studie. Egoïsten zijn enkel bekommerd met de zorg om

zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich

bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Hieruit

kan afgeleid worden dat bij werknemers met een hoge mate van egoïsme, de positieve invloed

van EMP en de feedbackomgeving op het mentale welzijn, minder zal zijn dan bij personen die

een lage mate van egoïsme bezitten. Om te testen of egoïsme als moderator werkelijk een

significante impact heeft op de relatie tussen EPM en het mentale welzijn en op de relatie tussen

de feedbackomgeving en het mentaal welzijn, werden hypothese 3 en 4 toegevoegd. In modellen

6, 7, 8 en 9 komen de resultaten van de lineaire regressie tot uiting. Hypothese 3 werd

gedeeltelijk bevestigd. Egoïsme is een significante moderator in het verband tussen monitoring

en jobtevredenheid, tussen planning en betrokkenheid en tussen evaluatie en betrokkenheid

(model 6 en 7). De positieve impact van meer monitoring op jobtevredenheid en van planning en

evaluatie op betrokkenheid, zal minder sterk zijn bij werknemers die een hoge mate van egoïsme

bezitten. Dit bijvoorbeeld omdat ze enkel naar zichzelf luisteren en EPM praktijken als een

bemoeienis ervaren. Modellen 7 en 8 tonen aan dat egoïsme enkel een significante moderator is

in het positieve verband tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. De laatste

hypothese wordt deels bevestigd. Bij werknemers die een hoge mate van egoïsme rapporteren zal

42

de toename van betrokkenheid door een hoge kwaliteit van de feedback minder zijn, dan bij

werknemers die weinig egoïsme rapporteren. Met jobtevredenheid als afhankelijke variabele

kwam egoïsme niet uit als een significante moderator. Dit gaat in tegen de verwachtingen.

Egoïsme bij werknemers bemoeilijkt namelijk de goede relatie tussen de werkgever en

werknemer (Barnett & Schubert, 2002). Deze relatie (LMX) is echter essentieel om aan de hand

van een ondersteunende feedbackomgeving tot meer jobtevredenheid te leiden (Anseel &

Lievens, 2007).

5.2 Limieten en verder onderzoek

Het niet vinden van andere significante verbanden kan het gevolg zijn van enkele

beperkingen die deze studie bevat. Hieruit vloeien suggesties voor toekomstig onderzoek voort.

Een eerste tekortkoming is de beperkte steekproef. De zoektocht naar respondenten was

niet evident. De studie gaat over een delicaat onderwerp, namelijk het mentale welzijn van de

werknemers, waardoor veel bedrijven niet open stonden om mee te werken aan dit onderzoek.

De beperkte steekproef maakt het ook moeilijk om te gevonden resultaten te generaliseren.

Langs de andere kant werd de veralgemeenbaarheid vergroot doordat de data verzameld is bij

verschillende bedrijven zowel uit de publieke als private sector. Wel werd enkel gefocust op

bedienden. Het is aan te bevelen om in de toekomst ook onderzoek te voeren bij arbeiders.

De data is verzameld op één manier aan de hand van een gestructureerde online enquête.

Hierdoor kan er gevaar zijn voor mono-methode variantie. Daarbij kan ook het probleem van

sociale wenselijkheid optreden. Het is raadzaam om bijvoorbeeld naast de enquêtes ook directe

interviews af te nemen, observaties uit te voeren op de werkvloer of eventueel een experimenteel

onderzoek te voeren.

Een andere beperking is dat de data slechts op één tijdstip verzameld is. Er is dus sprake

van een cross-sectioneel onderzoek. Hierdoor kunnen er geen wijzigingen of veranderingen in de

tijd gemeten worden en geen causale verbanden gelegd worden. Een longitudinale studie is aan

te raden voor de toekomst.

Ook met betrekking tot de feedbackomgeving zijn enkele beperkingen waarneembaar. Het

meten van de feedbackomgeving in dit onderzoek is gebaseerd op de FES van Steelman et al.

(2004). Deze schaal werd opgesplitst in twee bronnen die feedback geven, de leidinggevende en

collega’s. In dit onderzoek werd geopteerd om enkel de leidinggevende als bron op te nemen

omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van

43

leidinggevenden in plaats van collega’s (Steelman et al., 2004). Een suggestie voor toekomstig

onderzoek is de collega’s als bron van feedback om te nemen of beide te combineren in de

studie.

De afhankelijke variabele in dit onderzoek is het mentale welzijn van de werknemer. In de

literatuur werd hierbij vaak de nadruk gelegd op jobtevredenheid en betrokkenheid (Appelbaum

et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van De Voorde, Paauwe &

Van Veldhoven, 2012). Er zijn echter nog andere factoren die het mentale welzijn van

werknemers bepalen, zoals angst, spanning en depressies (Ford et al., 2011). Het kan interessant

zijn om ook deze factoren op te nemen als onafhankelijke variabelen in een onderzoek rond EPM

en de feedbackomgeving.

Een vernieuwend element in dit onderzoek was het opnemen van egoïsme als moderator.

Er werd onderzocht of de positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van de

werknemers en tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemers,

gemodereerd wordt door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Er zijn echter nog vele

andere factoren die een moderator kunnen vormen in deze relaties. Een suggestie voor

toekomstig onderzoek is het nagaan welke andere moderators bestaan in deze verbanden.

In de theoretische uiteenzetting van EPM werd reeds vermeld dat het nodig is om een

geïntegreerde en strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle

organisatie te komen (Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce,

2008). Er moet verticale en horizontale integratie aanwezig zijn om tot een intern consistent

EPM systeem te komen (Aguinis & Pierce, 2008; Boswell, 2006; Williams, 2002). In deze

masterproef is geen aandacht besteed aan horizontale en verticale integratie. Als laatste suggestie

voor toekomstig onderzoek raad ik dan ook aan om een studie te voeren naar de gevolgen van de

werknemers bij verticale en horizontale integratie van het EPM systeem.

44

6. Conclusie In deze masterproef werd onderzocht welke invloed EPM en de feedbackomgeving hebben

op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid en betrokkenheid.

Op basis van voorgaande studies werden vier hypotheses opgesteld die getoetst werden aan de

hand van een lineaire regressie.

Er werd een positieve lineaire relatie verondersteld tussen de EPM praktijken planning,

monitoring en evaluatie, en het mentale welzijn van de werknemer. De veronderstelling werd

deels bevestigd. Werknemers die meer planning ervaren zullen meer betrokkenheid rapporteren,

werknemers die meer evaluatie ervaren zullen sneller betrokken zijn en ook meer tevreden.

Daarnaast werd een positieve lineaire relatie verwacht tussen de feedbackomgeving en het

mentale welzijn van de werknemer, waarbij werknemers die een ondersteunende

feedbackomgeving ervaren, meer jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren. Dit onderzoek

toonde aan dat werknemers meer tevreden en betrokken zullen zijn wanneer de bron van de

feedback geloofwaardig is en de kwaliteit van de feedback hoog.

Tenslotte werd een vernieuwend element toegevoegd. Er werd onderzocht of egoïsme een

significante moderator is in deze lineaire verbanden. Het vermoeden was dat bij werknemers die

een hoge mate van egoïsme bezitten, het positieve effect van de EPM praktijken en de facetten

van de feedbackomgeving op het mentale welzijn, minder sterk is. De resultaten toonden aan dat

egoïsme een significante moderator is in de verbanden tussen monitoring en jobtevredenheid,

evaluatie en betrokkenheid en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de

feedbackomgeving werd egoïsme als significante moderator bevonden in het verband tussen de

kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. Het positieve effect van deze praktijken op het

mentale welzijn van de werknemer, zal minder sterk zijn bij de werknemers die een hoge mate

van egoïsme rapporteren.

Deze resultaten zijn van belang voor organisaties die betrokken zijn met hun werknemers

en de performance willen verhogen. Het is noodzakelijk om veel aandacht te besteden aan de

verschillende praktijken van EPM, planning monitoring en evaluatie, om ervoor te zorgen dat

werknemers meer tevreden zijn met hun job en meer betrokken zijn t.o.v. de organisatie. Ook

een ondersteunende feedbackomgeving mag niet ontbreken, waar vooral moet gefocust worden

op de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback om een positieve invloed

te bereiken op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte moet rekening gehouden

worden met werknemers die een hoge mate van egoïsme bezitten. Voor deze personen kan een

45

andere aanpak noodzakelijk zijn om ook voor hen een positieve invloed op het mentale welzijn

te creëren.

References

Alder, G. (1998). Ethical issues in electronic performance monitoring: A consideration of

deontological and teleological perspectives. Journal of Business Ethics, 17, 729–743.

Adler, N., Boyce, W., Chesney, M., Folkman, S., & Syme, S. (1993). Socioeconomic inequalities in

health. No easy solution. Journal of the American Medical Association, 269, 3140–3145.

Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the Relevance of Organizational Behavior by Embracing

Performance Management Research. Journal of Organizational Behavior, 29, 139–145.

Aguinis, H., Gottfredson, R.K., & Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: The

strengths-based approach. Business Horizons, 55, 105—111.

Aiello, J. R., & Svec, C. M. (1993). Computer monitoring of work performance: Extending the social

facilitation framework to electronic presence. Journal of Applied Social Psychology, 23, 537–

548.

Aiello, J.R., & Shao, Y. (1993). Electronic monitoring and stress: the role of feedback and goal setting.

Human-computer interaction: applications and case studies, 80, 1011-1016.

Ainsworth, M., & Smith, M. (1993). Making It Happen: Managing Performance at Work. Sydney:

Prenctice-Hall.

Altinoz, M., Cakiroglu, D. & Cop, S. (2012). The Effect of Job Satisfaction of the Talented Employees

on Organizational Commitment: A Field Research, Social and Behavioral Sciences, 58, 322 –

330.

Aluri, R., & Reichel, M. (1994). Performance evaluation: A deadly disease?. Journal of Academic

Librarianship, 20, 145-155.

Ambrose, M. L., & Alder, G. S. (2000). Designing, implementing, and utilizing computer performance

monitoring: Enhancing organizational justice. Research in personnel and human resource

management, 18, 187–219.

Angel, N. F. (1989). Evaluating employees by computer. Personnel Administrator, 67–72.

Anseel, F. & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on job

satisfaction: a field study in a Belgian context. Applied psychology: An International Review, 56,

254-266.

46

Anseel, F., Lievens, F., & Levy, P. (2007). A self-motives perspective on feedback-seeking behavior:

Linking organizational behavior and social psychology research. International Journal of

Management Review, 9, 211–236.

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high

performance work systems pay off. NewYork: Cornell University Press.

Armstrong, M., & Baron, A. (2004). Managing Performance: Performance Management in Action.

Chartered Institute of Personnel and Development.

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of

creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–398.

Bach, S. (2000). From Performance Appraisal to Performance Management. Personnel Management:

A Comprehensive Guide to Theory and Practice, 3, 241–286.

Bandura, A. & Locke, E. A. (2003). Negative self-efficacy and goal effects revisited. Journal of

Applied Psychology, 88, 87-99.

Baptiste, R., (2009). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance. A

new dimension for HRM. Management decision, 46, 284-309.

Barnett, T., & Schubert, E. (2002). Perceptions of the ethical work climate and covenantal

relationships. Journal of Business Ethics, 36, 279-290.

Becker, K., Antuar, N., & Everett, C. (2011). Implementing an employee performance management

system in a nonprofit organization. Nonprofit management & leadership, 21, 255-270.

Belschak, F., & Den Hartog, D. (2009). Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact

on Emotions and Extra-Role Behaviors Our research focused on affective reactions to feedback

and their consequences. Applied Psychology An International Review, 58, 274-303.

Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance

research. Human Resource Management Journal, 15, 67–94.

Boswell, W. (2006). Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of ‘Line of

Sight’, Out of Mind. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489–1511.

Bowling, N., & Hammond, G. (2008). A meta-analytic examination of the construct validity of the

Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of

Vocational Behavior, 73, 63-77.

Boyd, A. (1997). Employee traps – corruption in the workplace. Management review, 86, 9-17.

Bradbury, H., & Lichtenstein, B.M.B. (2000). Relationality in organizational research: exploring the

space between. Organization science, 11, 551-564.

47

Brewer, N. (1995). The effects of monitoring individual and group performance on the distribution of

effort across tasks. Journal of Applied Social Psychology, 25, 760–777.

Brewer, N., & Ridgway, T. (1998). Effects of supervisory monitoring on productivity and quality of

performance. Journal of Experimental Psychology: Applied, 4, 211–227.

Brief, A. P. (1998). Attitudes in and Around Organizations. California: SAGE Publications.

Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The michigan organizational assessment

questionnaire. Unpublished Manuscript, University of Michigan, Ann Harbor.

Cascio, W., & Bernardin, H. (1981). Implication of Performance Appraisal Litigation for Personnel

Decisions. Personnel Psychology, 34, 211–226.

Chalykoff, J., & Kochan, T. (1989). Computer-aided monitoring: Its influence on employee job

satisfaction and turnover. Personnel Psychology, 42, 807–834.

Cropanzano, R., & Wright, T. A. (1999). A 5-year study of change in the relationship between well-

being and job performance. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 252–

265.

Crossman, A., & Abou-Zaki, B. (2003). Job satisfaction and employee performance of Lebanese

banking staff. Journal of Managerial Psychology, 18, 368 – 376.

Danna, K., & Griffin, R. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of

the literature. Journal of Management, 25, 357–384

Dansereau, F., Jr., Graen, G., & Haga, W.J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership

within formal organizations: A longitudinal investigation of the role of the role making process.

Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78.

Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2010). Employee performance management als hoeksteen van

Human resource management. In: A. Vanderstraeten (red.), Human resource management &

performantie (pp. 1-102). Brugge: Die Keure

Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A. & Christiaens, J. (2012). The Impact of institutional

pressures on Employee Performance Management Systems in higher education in the low

countries. Britisch Journal of Management, 23, 88–103.

Deming, E. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology.

DeNisi, A.S. (2000). Performance Appraisal and Performance Management: A Multilevel Analysis.

Multilevel Theory, Research and Methods in Organizations, 53, 121–156.

DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006). Performance appraisal, performance management and improving

individual performance: a motivational framework. Management and Organization Review, 2,

253-277.

48

Den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: A model and research

agenda. Applied Psychology: An International Review, 53, 556-569.

DeTienne, K. B. (1993). Big brother or friendly coach. Computer monitoring in the 21st century. The

Futurist, 27, 33–37.

De Vries, R., De Vries, A., De Hoogh, A., & Feij, J. (2009). More than the big five: Egoism and the

HEXACO model of personality. European Journal of Personality ,23, 635-654.

De Witte, H. (1994). Op zoek naar de arbeidersklasse. Een verkenning van de verschillen in

opvattingen en leefstijl tussen arbeiders en bedienden in Vlaanderen, Nederland en Europa.

Occupational & Organisational Psychology and Professional Learning.

Edralin, D.M. (2008). Innovative human resource management (HRM) practices as predictors of

employee job involvement and organizational commitment. Asian Journal of Technology

Innovation, 16, 67-81.

Farndale, E., Hope-Hailey, V., & Kelliher, C. (2011). High commitment performance management:

the roles of justice and trust. Personnel review, 40, 5-23.

Fisher, C. (2010). Happiness at work. International Journal of Management Reviews, 12, 384–412.

Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance management, job Satisfaction and organizational

commitment. British Journal of Management, 7, 169–179.

Ford, M., Cerasoli, C., Higgins, J., & Decesare, A. (2011). Relationships between psychological,

physical, and behavioral health and work performance: A review and meta-analysis. Work &

Stress, 25, 185-204.

Frey, B. (1993). Does monitoring increase work effort. The rivalry with trust and loyalty. Economic

Inquiry, 31, 663–670.

Gabris, G. (1986). Can merit-pay systems avoid creating discord between supervisors and

subordinates. Another uneasy look at performance appraisal. Review of Public Personnel

Administration, 7, 70-90.

Gabris, G., & Ihrke, D. (2001). Does performance appraisal contribute to heightened levels of

employee burnout? The results of one study. Public Personnel Management, 30, 157-172.

Giffin, K. (1967). The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust in

the communication process. Psychological Bulletin, 68, 104-120.

Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior

performance: a study of public-sector organizations. International Journal of Human Resource

Management, 14, 28–54.

49

Grant, R., Christianson, M., & Price, R. (2007). Happiness, Health, or Relationships? Managerial

practices and Employee Well-Being Tradeoffs. Academy of Management Perspectives,21, 51-

63.

Grant, R., Higgens, C., & Irving, R. (1988). Computer performance monitors: Are they costing you

customers?. Sloan Management Review, 29, 39-45.

Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda.

International Journal of Human Resource Management, 8, 263–276.

Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies.

Heneman, R. (1992), Merit pay. Strategic Reward Management: Design, Implementation, and

Evaluation.

Herold, D., & Parsons, C. (1985). Assessing the feedback environment in work organizations:

Development of the job feedback survey. Journal of Applied Psychology, 70, 290–305.

Holloway, J., Francis, G. & Hinton, M. (1999). A vehicle for change? A case study of performance

improvement in the “new” public sector. The International Journal of Public Sector

Management, 12, 351-365.

Holman, D., Chissick, C., & Totterdell, P. (2002). The Effects of Performance Monitoring on

Emotional Labor and Well-Being in Call Centers. Motivation and Emotion, 26, 57-81.

Ilgen, D., Barnes-Farell, J., & McKellin, D. (1993). Performance Appraisal Process Research in the

1980s: What Has It Contributed to Appraisals in Use?. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 54, 321–68.

Ironson, G., Smith, P., Brannick, M., Gibson, W., & Paul, K. (1989). Construction of a job in general

scale: a comparison of global, composite, and specific measures. Journal of Applied Psychology,

74, 193–200.

Jawahar, I.M. (2006). Correlates of Satisfaction with Performance Appraisal Feedback. Journal of

Labor Research, 27, 213-236.

Jenero, K., & Mapes-Riordan, L. (1992). Electronic monitoring of employees and the elusive right to

privacy. Employee Relations Law Journal, 18, 71–102.

Jernigan, I., Beggs, J. & Kohut, G. (2002), Dimensions of work satisfaction as predictors of

commitment type. Journal of Managerial Psychology, 17, 564-79.

Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of

working life. New York: Basic Books.

Kaya, N., Koc, E., & Topcu, D. (2010). An exploratory analysis of the influence of human resource

management activities and organizational climate on job satisfaction in Turkish banks. The

International Journal of Human Resource Management, 21, 2031-2051.

50

Kersley, B., Alpin, C., Forth, J., Bryson, A., Bewley, H., Dix, G. and Oxenbridge, S. (2006), Inside the

Workplace: Findings from the 2004 Workplace Employment Relations Survey, Routledge,

Taylor & Francis Group, London.

Keyes, C. (1998). Social well-being. Social Psychology Quarterly, 61, 121–140.

Keyes, C. (2000). Subjective change and its consequences for emotional well-being. Motivation and

Emotion, 24, 67-84.

Keyes, C. (2005). Mental illness and/or mental health? Investigating axioms of the complete state

model of health. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 73, 539-548.

Kidwell, R., Jr., & Bennett, N. (1994). Employee reactions to electronic control systems: The role of

procedural fairness. Group and Organization Management, 19, 203–218.

Kluger, A., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical

review, meta-analysis and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin,

119, 254–84.

Komaki, J., Zlotnick, S., & Jensen, M. (1986). Development of an operant-based taxonomy and

observational index of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 260–269.

Kuvaas, B. (2011). The interactive role of performance appraisal reactions and regular feedback.

Journal of Managerial Psychology, 26, 123-137.

Lado, A., Wilson, M. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A

Competence Based Perspective. Academy of Management Review, 19, 699–727.

Larson, J., & Callahan, C. (1990). Performance monitoring: How it affects work productivity. Journal

of Applied Psychology, 75, 530–538.

Latham, G., Almost, J., Mann, S., & Moore, C. (2005). New developments in performance

management. Organizational Dynamics, 34, 77-87.

Latham, G., & Locke, E.A. (1979). Goal Setting—A motivational technique that works.

Organizational dynamics, 90, 68-80.

Lawler, E. (1994). Motivation in work organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Leggat, S. (2009). A guide to performance management for the Health Information Manager. Health

Information Management Journal, 38, 11-17.

Legge, K. (1995), HRM: rhetoric, reality and hidden agendas, in Storey, J. (Ed.). Human Resource

Management: A Critical Text, Routledge Publishers, London, 44, 33-61.

Levy, P., & Williams, J. (2004). The social context of performance appraisal: A review and framework

for the future. Journal of Management, 30, 881–905.

51

Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, 1297–1349.

Locke, E., & Latham, G. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall.

Locke, E., & Latham, G. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task

motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717.

Locke, E., Shaw, K., Saari, L., & Latham, G. (1981). Goal setting and task performance.

Psychological Bulletin, 90, 131.

Linderbaum, P., & Levy, B. (2010). The development and validation of the feedback orientation scale

(FOS). Journal of Management, 36, 1372-1405.

London, M. (2012). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Luthans, F., & Peterson, S.J. (2003). 360-degree feedback with systematic coaching: Empirical

analysis suggests a winning combination. Human Resource Management, 42, 243-256.

Manzoni, J. (2002). A better way to deliver bad news. Harvard Business Review.

Mathews, B., & Shepherd, J. (2002), Dimensionality of Cook and Wall’s (1980). British

Organisational Commitment Scale revisited. Journal of Occupational and Organisational

Psychology, 75, 369-75.

Mealiea, L., & Latham, G. (1996). Skills for managerial success. Theory, experience and practice.

Chicago, Irwin.

Meyer, J., & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment.

Human Resource Management Review, 1, 61-89.

Meyer, J., Allen, N., and Smith, C. (1993), Commitment to Organizations and Occupations: Extension

and Test of a Three-component Conception. Journal of Applied Psychology, 78, 538–551.

Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and

Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and

Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20–52.

Molleman, E., & Timmerman, H. (2003). Performance management when innovation and learning

become critical performance indicators. Personnel Review, 32, 93–113.

Mone, E., Eisinger, C., Guggenheim, K., Price, B., & Stine, C. (2009). Performance Management at

the Wheel: Driving Employee Engagement in Organizations. Journal of Business and


52

Mone, E. M., & London, M. (2009). Employee engagement through effective performance

management: a manager’s guide. New York: Routledge.

Mount, G. (2006). The role of emotional intelligence in developing international business capability:

EI provides traction. In V. U. Druskat, F. Sala, & G. Mount (Eds.), Linking emotional

intelligence and performance at work: Current research evidence with individuals and groups.

Mahwah, NJ: Erlbaum.

Mowday, R., Porter, L., & Steers, R. (1982). Emlpoyee-organization linkages: the psychology of

commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press.

Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal

of Vocational Behavior, 14, 224–247.

Nebeker, D.M., & Tatum, B.C. (1993). The effects of computer monitoring, standards and rewards on

work performance, job satisfaction and stress. Journal of Applied Social Psychology, 23, 508-

536.

Niehoff, B., & Moorman, R. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of

monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 36, 527–

556.

Norris-Watts, C., & Levy, P. (2004). The mediating role of affective commitment in the relation of the

feedback environment to work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 65, 351-365.

Nussbaum, M. (2001). Symposium on Amartya Sen’s philosophy: 5 adaptive preferences and

women’s options. Economics and Philosophy, 17, 67–88.

Page, K., & Vella-Brodrick, D. (2009). The what, why and how of employee well-being: A new

model. Social Indicators Research Model, 90, 441-458.

Parenti, C. (2001). Big brother’s corporate cousin. The Nation, 273, 26–31.

Purcell, M., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B., & Swart, J. (2003). Understanding the people and

performance link: Unlocking the black box. Research Report, CIPD, London.

Roberts, I. (2001). Reward and performance management. Human Resource Management: A

Contemporary Approach, 3, 506–558.

Robbins, S., & Judge, T. (2007). Organizational behavior (12th ed.). Upper Saddle River, New Jersey:

Prentice-Hall.

Rosen, C., Levy, P., & Hall, R. J. (2006). Placing perceptions of politics in the context of the feedback

environment, employee attitudes, and job performance. Journal of Applied Psychology, 91, 211–

220.

Ramsay, H., Scholarios, D., & Harley, B. (2000). Employees of high-performance work systems:

testing inside the black box. British Journal of Industrial Relations, 38, 501–531.

53

Renn, R., & Fedor, D. (2001). Development and field test of a feedback seeking, self-efficacy, and

goal setting model of work performance. Journal of Management, 27, 563–583.

Ryan, R., & Deci, E. (2001). On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and

eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, 141-166.

Sagie, A. (1996). Effects of leader's communication style and participative goal setting on performance

and attitudes. Human performance, 9, 51-64.

Samaranayake, V., & Camage, C. (2012). Employee perception towards electronic monitoring at work

place and its impact on job satisfaction of software professionals in Sri Lanka. Telematics and

Informatics, 29, 233–244.

Shields, J. (2007). Managing employee performance and reward: Concepts, practices, strategies.

Cambridge: Cambridge University Press.

Shoenfelt, E., & Battista, L. (2004). A laboratory study of satisfaction effects on mood state,

withdrawal intentions and organizational citizenship behavior. Psychological Reports: 95, 803-

820

Smith, P., Kendall, L. & Hulin, C. (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement.

Chicago, IL: Rand-McNally.

Sparr, J., & Sonnentag, S. (2008). Feedback environment and well-being at work: The mediating role

of personal control and feelings of helplessness. European Journal of Work and Organizational


Spector, P. (1997). Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and consequences. Thousand

Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Stanton, J. (2000). Reactions to employee performance monitoring: Framework, review, and research

directions. Human Performance, 13, 85-113.

Stanton, J., & Weiss, E. (2000). Electronic monitoring in their own words: An exploratory study of

employees’ experiences with new types of surveillance. Computers in Human Behavior, 16,

423–440.

Staw, B. M. (1986). Organizational Psychology and the pursuit of the happy/productive worker.

California Management Review, 28, 40–53.

Steelman, L., Levy, P., & Snell, A. (2004). The feedback environment scale: Construct definition,

measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165–184.

Steers, R. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science

Quarterly, 22, 4656.

Srivannaboon, S. (2009). Achieving competitive advantage through the use of project management

under the plan-do-check-act concept. Journal of General Management, 34, 1-20.

54

Tacq, J. (2004), Multicollinearity, pp. 667-69 in: M.S. Lewis-Beck, A. Bryman & T.F. Liao (eds.), The

Sage Encyclopedia of Social Science Research Methods Thousand Oaks: Sage

Ting, S. (2011). The Effect of Internal Marketing on Organizational Commitment: Job Involvement

and Job Satisfaction as Mediators, Educational Administration Quarterly, 47, 353-382.

Torrington, D., & Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action. New York: Prentice-Hall.

Van Bavel, J. (2006). Multicausaliteit en multicollineariteit bij meervoudige regressie. Tijdschrift voor

Sociologie, 27, 351-375.

Van De Voorde, K., Paauwe, J., & Van Veldhoven, M. (2012), EmployeeWell-being and the HRM–

Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International

Journal of Management Reviews, 1-17.

Weigel, R., Hessing, D., & Elffers, H. (1999). Egoism: Concept, measurement and implications for

deviance. Psychology, Crime & Law, 5, 349–378.

Weiss, D., Dawis, R., England, G., & Lofquist, L. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction

Questionnaire. Minneapolis, MN: University of Minnesota.

Wieselberger, K. (2004), The Psychological Contract is Dead, Long Live the Psychological Contract:

Issues of Talent Management and Retention in the Context of the New Employment

Relationship, London School of Economics, August.

Williams, R. (2002). Performance Management. London: International Thomson Business Press.

Williams, J., Miller, C., Steelman, L., & Levy, P. (1999). Increasing feedback seeking in public

contexts: It takes two (or more) to tango. Journal of Applied Psychology, 84, 969-976.

Whitener, E. (2001). Do ‘high commitment’ human resource practices affect employee commitment?.

Journal of Management, 27, 515–535.

Wright, T. A., & Bonett, D. G. (1997). The role of pleasantness and activation-based well-being in

performance prediction. Journal of Occupational Health Psychology, 2, 212–219.

Wright, T. A., & Staw, B. B. (1999). Affect and favorable work outcomes: Two longitudinal tests of

the happy-productive worker thesis. Journal of Organizational Behavior, 20, 1–23.

Wrzesniewski, A., Dutton, J., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sense making and the meaning of

work. Research in Organizational Behavior, 25, 93–135.

Yucel, I., & Bektas, C. (2012). Job satisfaction, organizational commitment and demographic

characteristics among teachers in Turkey: Younger is better?. Social and Behavioral Sciences,

46, 1598 – 1608.

56

Appendix

Masterproef Welzijn en EPM

Beste meneer, beste mevrouw,

Wij zijn drie laatste jaar studenten Handelswetenschappen aan de Universiteit Gent. Als alles

vlot en probleemloos verloopt, studeren we dit jaar af als master in de Handelswetenschappen,

afstudeerrichting strategisch management.

In het kader van onze opleiding leerden we hoe belangrijk employee performance management

(EPM) in een organisatie is. Employee performance management is een HR-systeem binnen

organisaties waarbij medewerkers aan de hand van het vooropstellen van doelstellingen,

opvolging en evaluatie, van nabij worden opgevolgd.

Dit onderzoek kan een meerwaarde bieden voor elke organisatie en haar medewerkers.

Daarom zouden wij graag uw hulp vragen om aan ons masterproef onderzoek deel te nemen.

Hoe meer mensen de vragenlijst invullen, hoe juister en waardevoller de conclusies zullen zijn.

Uw antwoorden worden vertrouwelijk behandeld en enkel gebruikt voor onderzoeksdoeleinden.

Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 15 minuten.

Er zijn geen juiste of foute antwoorden: we zijn enkel geïnteresseerd in uw eigen mening.

Probeer daarom de vragen zo eerlijk mogelijk te beantwoorden.

Wij danken u alvast van harte voor uw medewerking,

Aurélie, Marlies en Jolien

[email protected]

[email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]



57

Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt, is EPM.

Dit kan worden opgesplitst in 3 grote onderdelen namelijk planning (goal-setting), opvolging en

evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce,

2008).

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1

(helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één

antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)

Eens (6) Helemaal eens (7)

Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de

uit te voeren taken (1)

Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welke gedrag gepast is om mijn job uit te

voeren (2)

Tijdens mijn planningsgesprek

bespreken we welke

competenties ik dien te verwerven

(3)


bepalen we de resultaten die ik dien te behalen, zonder daarbij

targets of streefdoelen te formuleren (4)


bepalen we de resultaten die ik

dien te behalen en de daarbij horende

targets of streefdoelen (5)


formuleren we teamdoelstellingen

die moeten behaald worden

58

(6)


formuleren we persoonlijke

doelstellingen die ik moet behalen

(7)



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Mijn uitgevoerde taken worden

besproken tijdens de tussentijdse opvolging (1)

Mijn gedrag wordt besproken tijdens

de tussentijdse opvolging (2)

Mijn competenties worden besproken

tijdens de tussentijdse opvolging (3)

Tijdens mijn tussentijdse opvolging

bespreken we de vordering van mijn resultaten zonder daarbij bepaalde

targets of streefdoelen te

bekijken (4)


bespreken we de vordering van mijn resultaten aan de

59

hand van bepaalde targets

of streefdoelen (5)


bespreken we de vordering van

onze teamdoelstellingen

(6)


bespreken we de vordering van mijn

individuele doelstellingen (7)



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder onens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn

taken (1)

Ik word geëvalueerd op mijn gedrag (2)

Ik word geëvalueerd op

mijn competenties (3)

Ik word geëvalueerd op het behalen van

mijn resultaten (4)

Ik word geëvalueerd op het al dan niet

bereiken van mijn targets of

streefdoelen (5)

Ik word geëvalueerd op

60

het al dan niet behalen van

teamdoelstellingen (6)

Ik word geëvalueerd op het al dan niet

behalen van mijn individuele

doelstellingen (7)



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Mijn leidinggevende

is in het algemeen

bekend met mijn prestaties

(1)

Over het algemeen

respecteer ik de mening van

mijn leidinggevende

over mijn prestaties op het werk (2)

Ik vertrouw mijn leidinggevende meestal niet in verband met

feedback over mijn prestaties

(3)

Mijn leidinggevende

is fair/eerlijk wanneer hij/zij

mijn werkprestaties evalueert (4)

Ik heb vertrouwen in de feedback

die mijn

61

leidinggevende mij geeft (5)

Mijn leidinggevende

geeft mij nuttige

feedback over hoe ik presteer in mijn job (6)

De feedback op mijn prestaties die ik krijg van

mijn leidinggevende,

helpt mij (7)

Ik waardeer de feedback die ik krijg van mijn

leidinggevende (8)

De feedback die ik krijg van

mijn leidinggevende, helpt mij bij het uitvoeren van mijn job (9)

De informatie die ik krijg van

mijn leidinggevende

over mijn prestaties is

over het algemeen niet echt belangrijk

(10)

Mijn leidinggevende

prijst mijn prestaties wanneer ik goed werk lever (11)

Ik krijg zelden lof van mijn

leidinggevende (12)

Mijn leidinggevende laat het in het

algemeen weten wanneer

ik goed werk (13)

62

Ik krijg vaak positieve

feedback van mijn

leidinggevende (14)

Mijn leidinggevende

laat het mij weten wanneer

ik mijn deadlines niet

haal (15)

Mijn leidinggevende

zegt het wanneer mijn werkprestaties niet voldoen

aan de standaard van de organisatie

(16)

Mijn leidinggevende

laat het mij weten wanneer

mijn werkprestaties niet voldoen

aan de verwachtingen

(17)

Mijn leidinggevende

vertelt mij wanneer ik een fout maak op het werk (18)

Mijn leidinggevende

is vaak geërgerd

wanneer ik rechtstreeks om feedback

over mijn prestaties vraag (19)

Mijn leidinggevende

geeft mij meestal niet

meteen informatie

wanneer ik om

63

feedback over mijn prestaties

vraag (20)

Ik voel me gerust om

feedback te vragen aan

mijn leidinggevende

over mijn prestaties (21)

Mijn leidinggevende

moedigt mij aan om

feedback te vragen

wanneer ik onzeker ben over mijn job

prestaties (22)

Welzijn op het werk kan omschreven worden als ‘de tevredenheid met het werk in termen van

beloning, collega’s, toezichters, arbeidsvoorwaarden, job zekerheid, trainingen, betrokkenheid,

teamwork en het soort werk’ (Warr 2002). Daarnaast kunnen we welzijn opdelen in fysiek

welzijn (de lichamelijke gezondheid van de werknemers), sociaal welzijn (interactie en relaties

tussen werknemers en mentaal welzijn (de psychische gezondheid van de werknemers).



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens (1)

Oneens (2)

Eerder oneens (3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)

Eens (6) Helemaal Eens (7)

In het algemeen

werk ik hier graag

(1)

In het algemeen hou ik niet van mijn job (2)

Als ik alles overweeg, heb ik een vrij goed gevoel

over deze job (3)

64



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens (1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Ik zou heel tevreden zijn als ik de rest

van mijn loopbaan bij

deze organisatie

kan doorbrengen

(1)

Ik ervaar de problemen

van de organisatie

als mijn eigen

problemen (2)

Ik voel mij niet

helemaal thuis horen

in de organisatie

(3)

Ik voel mij niet

emotioneel gehecht aan

de organisatie

(4)

Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij

de organisatie

(5)

Deze organisatie betekent

veel voor mij (6)

65



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerde oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Ik vind altijd nieuwe en

interessante aspecten in mijn

werk (1)

Er zijn dagen dat ik mij moe voel,

zelfs voor ik aankom op mijn

werk (2)

Het gebeurt meer en meer dat ik op

een negatieve manier praat over

mijn werk (3)

Na het werk heb ik de neiging meer

tijd nodig te hebben dan in het verleden om mij te ontspannen en mij

beter te voelen (4)

Ik kan de druk van mijn werk goed verdragen (5)

De laatste tijd heb ik de neiging om minder aan het

werk te denken en mijn job bijna

mechanisch uit te voeren (6)

Ik vind mijn werk een positieve uitdaging (7)

Tijdens mijn werk voel ik mij vaak

emotioneel uitgeput (8)

Na een tijdje kan je je

verbondenheid verliezen met dit

soort job (9)

66

Na het werk heb ik genoeg energie over voor mijn

vrijetijdsactiviteiten (10)

Soms voel ik mij ziek van mijn

werktaken (11)

Na het werk voel ik mij doorgaans

uitgeput en vermoeid (12)

Dit soort werk is het enige soort

werk dat ik mezelf zie doen (13)

Ik kan de hoeveelheid werk doorgaans heel goed aan (14)

Ik voel mij meer en meer betrokken in mijn werk (15)

Wanneer ik werk voel ik mij meestal

energiek (16)

67

Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (in

extreem kleine mate) tot 7 (in extreem grote mate) toe te kennen. Er is per stelling slechts één

antwoord mogelijk.

In extreem kleine

mate (1)

In zeer kleine

mate (2)

In kleine mate (3)

In gemiddelde

mate (4)

In grote mate (5)

In zeer grote mate (6)

In extreem

grote mate (7)

In welke mate vind je je leidinggevende

bekwaam om je job te beoordelen? (1)

Hoe vertrouwd is je leidinggevende met

de details en verantwoordelijkheden

van je job? (2)

In welke mate heb je vertrouwen, en geloof je in de eerlijkheid van je leidinggevende? (3)

In welke mate vertrouw je je

leidinggevende om je prestatie accuraat te rapporteren aan een hogere overste? (4)



antwoord mogelijk.

68

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Mijn job vereist dat ik

zeer snel werk (1)

Mijn job vereist dat ik

zeer veel werk (2)

Er wordt niet van mij

verlangd dat ik overdadige hoeveelheden werk doe (3)

Ik heb tijd genoeg om mijn werk te

doen (4)

Er zijn geen tegenstrijdige eisen tijdens

het uitoefenen

van mijn job (5)



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens (1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Mijn job laat mij toe om

zelf meerdere

beslissingen te nemen

(1)

Tijdens het uitvoeren van mijn

69

job, krijg ik veel vrijheid

om te beslissen

hoe ik mijn job doe (2)

Ik heb inspraak

over wat er gebeurt op het werk (3)



antwoord mogelijk.

Helemaal Oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


In onzekere tijden

verwacht ik meestal het

beste (1)

Als er voor mij iets kan verkeerd

gaan, zal het ook verkeerd

gaan (2)

Ik focus altijd op de

positieve kant van

dingen/zaken (3)

Ik ben altijd optimistisch

ingesteld over de

toekomst (4)

Ik verwacht bijna nooit

dat dingen/zaken

verlopen

70

zoals ik het wil (5)

Zaken/dingen verlopen

nooit zoals ik het wil (6)

Ik ben een voorstander van het idee dat alles een

positieve kant heeft (7)

Ik reken er maar zelden

op dat er positieve dingen kunnen

gebeuren in mijn leven (8)



antwoord mogelijk.

Helemaal Oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


Ik ben in staat om het

meeste van de doelen die ik vooropstel te bereiken (1)

Ik ben zeker dat ik moeilijke taken tot een goed einde

kan brengen (2)

Over het algemeen

denk ik dat ik de resultaten kan behalen die belangrijk zijn voor mij

71

(3)

Ik denk dat ik in de meeste dingen kan

slagen die ik tracht te

verwezenlijken (4)

Ik ben in staat om succesvol uitdagingen te trotseren (5)

Ik vertrouw erop dat ik

effectief kan presteren tijdens het

uitvoeren van verschillende

taken (6)

Vergeleken met anderen,

kan ik de meeste taken

goed uitvoeren (7)

Zelfs wanneer de dingen

moeilijk zijn, kan ik vrij

goed presteren (8)

72

Uw leidinggevende (1) bepaalt samen met u de doelen die u moet bereiken, (2) volgt uw

prestaties hierbij op en (3) evalueert u uiteindelijk. De volgende items peilen naar deze drie

activiteiten. Geef telkens aan in welke mate deze items van toepassing zijn. In welke mate …

In extreem kleine

mate (1)

In zeer kleine mate (2)

In kleine mate (3)

In gemiddelde

mate (4)

In grote mate (5)

In zeer grote mate (6)

In extreem

grote mate (7)

Was je in staat uiting te geven aan uw visie en gevoelens tijdens deze

activiteiten? (1)

Heb je invloed gehad op de uitkomst van deze

activiteiten? (2)

Vonden deze activiteiten consistent plaats? (3)

Waren deze activiteiten vrij van

bias/beoordelingsfouten? (4)

Waren deze activiteiten gebaseerd op correcte

informatie? (5)

Heb je beroep kunnen doen op de uitkomst van

deze activiteiten? (6)

Werden ethische en morele normen

gehandhaafd gedurende deze activiteiten? (7)

Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek een

juiste weergave van de moeite die je hebt

gedaan in uw werk? (8)

Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek

passend voor het werk dat je gedaan hebt? (9)

Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek een

juiste weergave van wat je hebt bijgedragen aan

de organisatie? (10)

Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek gerechtvaardigd,

rekening houdend met uw prestaties? (11)

Werd je beleefd behandeld door je

leidinggevende? (12)

73

Werd je met waardigheid behandeld door je


Werd je met respect behandeld door je


Hield je leidinggevende ongepaste opmerkingen en commentaren voor

zichzelf? (15)

Was je leidinggevende openhartig in zijn/haar communicatie met jou?

(16)

Legde je leidinggevende de procedures grondig

aan je uit? (17)

Waren de verklaringen van uw leidinggevende over deze activiteiten

redelijk? (18)

Communiceerde uw leidinggevende tijdelijk

details (19)

Leek uw leidinggevende zijn/haar communicatie aan te passen aan de

speciale behoeften van individuen? (20)



antwoord mogelijk.

Helemaal oneens

(1)

Oneens (2)

Eerder oneens

(3)

Noch eens, noch

oneens (4)

Eerder eens (5)


De beste manier om mensen te

behandelen is ze te vertellen wat ze willen

horen. (1)

Een persoon zou enkel de

wetten moeten

gehoorzamen die hen het

74

meest redelijk lijken. (2)

Vertel nooit iemand de

reden waarom je iets deed,

tenzij het echt nuttig is om

het te vertellen. (3)

Tegenwoordig weet een

persoon niet echt meer op

wie hij kan rekenen. (4)

Algemeen zullen

mensen niet hard werken

tenzij ze ertoe gedwongen worden. (5)

Naast de gezondheid, is geld het

meest belangrijkste in het leven.

(6)

Het is toegestaan voor een

persoon om de wet te

overtreden wanneer hij niet gepakt wordt. (7)

Je kan het soms niet

helpen om je af te vragen of alles het

wel waard is. (8)

Tegenwoordig zou een persoon

moeten leven voor vandaag

en morgen voor zichzelf laten zorgen

75

(9)

Alle informatie die u hierna invult, wordt geheim/anoniem gehouden. We hebben dit enkel nodig

voor de geldigheid van ons onderzoek.

Geslacht:

Man (1)

Vrouw (2)

Leeftijd:

Sector van het bedrijf waar u tewerkgesteld bent:

Privaat (1)

Publiek (2)

Naam van het bedrijf waarin u tewerkgesteld bent

Functie die u uitoefent:

Aantal jaren in die functie

Heeft u nog vragen of verdere opmerkingen over dit onderzoek?

Wij danken u zeer voor het invullen van onze enquête en uw bijdrage aan onze masterproef!

Uw gegevens worden nu verwerkt.

employee performance management en de feedbackomgeving in...

Documents