entrenando a entrenadores

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3.1 – Entrenando a Entrenadores – Técnicas de Coaching

“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo” Benjamin Franklin.

EXPECTAT IVAS: Como ENTRENADOR en el trabajo, Usted asume nuevas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar al personal y obtener mayor rendimiento del colaborador. Con este taller, Usted como jefe se ayudará a:

• FACILITAR SU TRABAJO • FORMAR AUTOESTIMA • GANAR RESPETO • RESOLVER PROBLEMAS DIARIOS • POSIBILIDADES DE PROMOCION • CONOCER MAS SOBRE EL EJERCICIO HOTELERO • ENTENDER SUS RESPONSABILIDADES DE MANEJO.

COMO USAR ESTE MANUAL: Este manual tiene guías, casos de estudio, check-list, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las habilidades que usted necesita para ser un buen Líder. Para mejores resultados usted debe:

• PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre él, subráyelo. • REVISARLO hasta que las técnicas lleguen a ser hábitos • RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas. • MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias. • MANEJARLO de forma confidencial.

Usted puede obtener mejores habilidades como entrenador. Aprender es una actitud y Usted aprende haciendo. No solo lea el manual, haga los ejercicios. Aplique sus habilidades al sitio de trabajo. Practique y revise el material. Hágalo parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION 3 UN COLABORADOR COMPETENTE 4 QUÉ ES ENTRENAMIENTO 5 EL PRIMER DIA DE TRABAJO 7 ¿Cómo dirijo la orientación y el entrenamiento? (Cuestionario) 8 Orientación en el Trabajo (Ejercicio) 9 LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR 10 La Sesión de Entrenamiento 11 TIPOS DE ENTRENAMIENTO 13 Usted como Entrenador 14 Los Buenos Entrenadores 14 Consejos para identificar cuando un bajo rendimiento no es causado por falta de entrenamiento 16 MANUAL DE FUNCIONES Y DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES 17 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO 20 Carga irracional de trabajo (Caso de Estudio) 20 Estándares de Desempeño -‐ Ejemplos 24 EL ENTRENAMIENTO EN ACCION -‐ METODO DE LOS 4 PASOS 27 Prepárese para entrenar 27 Dirija el Entrenamiento 30 LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS 42 COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIÓN 48 Definición 48 ORIGENES DEL COACHING 49 EL PROCESO DEL COACHING 50 Diferencia entre el Coaching y el Asesoramiento 51 REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE 53 QUÉ Y CÓMO APRENDEMOS 55 PROCESO DE APRENDIZAJE 56 Principios del Aprendizaje en Adultos 57 PROCESO DE COACHING 58 LAS CREENCIAS 59 LAS PREGUNTAS 61 LA ESCUCHA 63 LAS RESPUESTAS 64 Compromiso 65

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JUSTIFICACION El entrenamiento llena el vacío entre lo que alguien está capacitado para hacer y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propósito es asegurar, lo más pronto posible que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo. Con base en esto, el entrenamiento actúa mejorando las capacidades y el conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeño en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro. Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo de los colaboradores son:

- Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr sus objetivos estratégicos.

- Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos colaboradores alcancen el nivel de desempeño del colaborador experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible.

- Mejorar la eficiencia y la efectividad de los colaboradores ya existentes. - Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compañía

pueda satisfacer sus requerimientos futuros de talento humano en términos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.

“RECUERDE S I EL COLABORADOR NO HA APRENDIDO EL ENTRENADOR NO HA ENSEÑADO”

OBJETIVOS:

Al final de este taller usted estará preparado para: • Utilizar el Entrenamiento como una oportunidad para dar la bienvenida a los nuevos

colaboradores. • Identificar los conocimientos y habilidades que requiere el colaborador para el adecuado

desempeño de su trabajo. • Liderar un Entrenamiento efectivo • Realizar un Entrenamiento efectivo para un desempeño efectivo. • Utilizar la técnica del Coaching para formar a su equipo de trabajo

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UN COLABORADOR COMPETENTE

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¿QUÉ ES ENTRENAMIENTO?

Es el proceso a través del cual el colaborador adquiere y desarrolla Habilidades, Conocimientos y Actitudes dirigidos a un cambio en su conducta y al alcance de las metas establecidas para su desempeño.

¡EL ENTRENAMIENTO BENEFIC IA A TODOS!

AL COLABORADOR: AL HUESPED: AL JEFE: A LA EMPRESA:

-‐ Le da confianza -‐ Le aumenta su nivel

de motivación -‐ Le aumenta la moral. -‐ Lo prepara para

ascensos -‐ Le reduce la tensión y

el estrés

-‐ Recibe un producto de

alta calidad -‐ Recibe un servicio de

alta calidad -‐ Hace su estadía más

placentera -‐ Hace que su dinero

este bien gastado

-‐ Tiene más tiempo

para otras tareas -‐ Puede asumir más

responsabilidades -‐ Hace un equipo de

trabajo más fuerte -‐ Disminuye el

ausentismo y la alta rotación

-‐ Le infunde confianza y respeto

-‐ Promueve las buenas relaciones

-‐ Aumenta su

productividad -‐ Reduce gastos y

costos -‐ Reduce riesgos de

seguridad -‐ Crea una mejor

imagen -‐ Establece negocios

permanentes -‐ Atrae la fuerza laboral

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EN NUESTRO HOTEL…

Una de las cosas que Juan más disfruta como entrenador en recepción es trabajar con los nuevos colaboradores. Tal vez porque Juan tuvo una mala experiencia cuando fue un nuevo colaborador en la empresa. "Yo estaba muy entusiasmado cuando me contrataron como Botones del Hotel" comenta Juan. "Yo solo tenía 18 años y quería demostrar a mi nueva empresa lo que podía hacer en el trabajo. Mi jefe me presentó con los otros compañeros del departamento, entonces me llevó a su oficina, me suministro una copia del manual del colaborador y me dejó ahí por el resto de la mañana. En la tarde me condujo a la puerta principal del hotel y me dijo que llevara el equipaje de los huéspedes a su habitación. De verdad me sentía perdido. Nadie estaba ahí para decirme como hacer las cosas. Al final del día yo quería renunciar pero no podía, era mi primer trabajo serio y no deseaba sentirme como un perdedor. Poco a poco aprendí como hacer bien mi trabajo, observando a otras personas. Lo triste es que la forma como fui tratado es realmente usual. “Muchos gerentes y empresas piensan que la orientación de los nuevos colaboradores no es muy importante."

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EL PRIMER DIA DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA INDUCCIÓN

Cuando el nuevo colaborador ingresa a la empresa está nervioso y entusiasmado. De acuerdo a la orientación que reciba a su llegada, será lo que él piense de la empresa. Para que el nuevo colaborador se sienta valorado y bien recibido se debe contar con un programa de orientación bien planeado y atractivo.

NO P IERDA ESTA OPORTUNIDAD: Los programas de orientación son distintos en cada empresa; difieren entre quien los dirige, la duración, la formalidad y la información que se presenta. Generalmente se debe dar al colaborador dos tipos de información:

1-‐ INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

-‐ El primer día (Inducción) -‐ Cultura Organizacional -‐ Espíritu de la Hospitalidad -‐ Salud ocupacional y seguridad.

2-‐ ORIENTACION ESPECIFICA DEL CARGO

Es aquí donde el entrenador juega un papel muy importante como responsable de la orientación especifica del cargo. Su éxito en orientar el entrenamiento en una labor específica depende de una buena preparación para ello. Prepárese para dar al nuevo colaborador la información necesaria para que adquiera confianza y hacerle saber que usted y la empresa están orgullosos de tenerlo en su equipo de trabajo.

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¿CÓMO DIRIJO LA ORIENTACION Y EL ENTRENAMIENTO?

Tómese unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responda honestamente; el cuestionario es confidencial

PREGUNTA S i No

1 ¿Se por qué los nuevos colaboradores necesitan orientación?

2 ¿Me tomo el tiempo suficiente para conocer a los nuevos colaboradores?

3 ¿Animo a los nuevos colaboradores a hacer preguntas?

4 ¿Reviso con el nuevo colaborador las funciones de su cargo?

5 ¿Le muestro las posibilidades de hacer carrera en la empresa?

6 ¿Conozco quién se beneficia con un colaborador bien entrenado?

7 ¿Se qué esperan los colaboradores de su entrenamiento?

8 ¿Sé cómo seleccionar a uno de mis actuales colaboradores como entrenador?

9 ¿Disfruto entrenando a otros?

10 ¿Animo a los colaboradores a lograr sus metas de entrenamiento?

11 ¿Elogio al entrenado por sus logros, por pequeños que sean?

12 ¿Sé cuándo debe o no debe hacerse el entrenamiento

13 Sé cómo utilizar la lista de funciones y manuales de procedimientos operativos

14 Sé porqué es importante que el colaborador sea capaz de hacer su trabajo a un alto nivel de calidad

15 Desarrollo planes específicos, paso a paso, para el entrenamiento

16 Sé cómo manejar a un colaborador durante la sesión de entrenamiento

17 Doy al colaborador una buena impresión cuando hace bien su trabajo

18 Investigo sobre mi tarea de entrenador a fin de mejorar en mis actividades futuras

19 Pido colaboración y hago preguntas sobre el entrenamiento

20 Tengo actitud positiva y entusiasmo cuando efectúo un entrenamiento

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Ejercicio Orientación en el Trabajo Imagínese que Usted ha sido contratado por su empresa. Hoy es su primer día de trabajo y ya le han dado la información general de la empresa (Inducción) y se va a reunir con su entrenador. En el siguiente espacio, escriba qué le gustaría que su entrenador haga y qué información le gustaría recibir. ACCIONES DEL ENTRENADOR: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ INFORMACION DEL ENTRENADOR: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

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LA ORIENTACION DEL NUEVO COLABORADOR ANTES DE LA ORIENTACION, EL JEFE DEBE:

• Asignar la hora de llegada al nuevo colaborador. • Estar presente a la hora de llegada • Dar la bienvenida como si lo estuviera esperando • NUNCA lo deje esperando

Su responsabilidad durante la actividad de orientación es decirle al nuevo colaborador lo que él debe saber acerca de su cargo y suministrarle la información que la empresa considera que el colaborador debe tener. Estas son algunas acciones e información que los facilitadores deben proveer: ACCIONES CON EL NUEVO COLABORADOR:

-‐ Sonrisa amable -‐ Contacto visual -‐ Saludar dando la mano -‐ Presentarse y establecer los nombres de cada uno: "Llámeme Juana" o "Prefiere que lo

llame ...". -‐ Tómese algunos minutos para aprender algo de su colaborador antes de iniciar la

información acerca de su trabajo. -‐ Pregunte si tiene alguna duda o si desea formular alguna pregunta.

INFORMACION A SUMINISTRAR:

-‐ Revise el Manual de Inducción y repase las políticas generales, horarios, alimentación, uniformes, presentación personal, etc.

-‐ Muéstrele donde está su cargo dentro del organigrama de la empresa. -‐ Entregue y revise una copia de las funciones y descripción de su cargo. -‐ Haga énfasis en explicar cómo su trabajo ayuda a la operación de hotel -‐ Explique sobre el entrenamiento que se le va a suministrar. -‐ De la información sobre los sistemas de evaluación. -‐ Discuta sobre las posibilidades de promoción. -‐ Revise las oportunidades de hacer carrera en la empresa -‐ Haga un recorrido por el departamento, identifique las áreas de trabajo y preséntele a sus

compañeros de trabajo.

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LA SESION DE ENTRENAMIENTO

EN NUESTRO HOTEL… Roberto y Jorge están saliendo de una sesión de entrenamiento. Escuchemos su conversación: "Si debo sentarme a soportar otra sesión de entrenamiento como esa" dice Roberto, "¡me largo! Ese señor no hizo nada y nos habló una hora completa. Ni siquiera nos preguntó lo que pensamos. No recuerdo ni la mitad de lo que dijo." "No eres el único", agrega Jorge, "¿Qué nos puede aportar ese tratado sobre Resistencia al Cambio a nuestro trabajo en recepción? No entiendo. Pero lo que más me molesta es que dijo algo sobre un examen acerca del material. ¿Qué está pensando, qué estamos en un colegio?"

¿QUE PIENSA USTED? Roberto y Jorge no están contentos con su experiencia del entrenamiento. ¿Cuáles son las razones de esto? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Por qué cree Usted que ellos tienen esta reacción sobre la sesión de entrenamiento? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Cuál sería su posición ante este tipo de entrenamiento? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

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LO QUE ESPERAN LOS COLABORADORES DEL ENTRENAMIENTO

-‐ CRECIMIENTO PROFESIONAL: algunos colaboradores tienen malas experiencias del entrenamiento. Aliente y alabe a los colaboradores durante este proceso. Si son necesarias la críticas, hágalas positivamente, en privado. Trátelos profesionalmente.

-‐ SER PRACTICOS: muéstrele al colaborador cómo usar y beneficiarse de la información y

habilidades presentadas durante el entrenamiento.

-‐ ENTRENAMIENTO RELACIONADO AL TRABAJO: asegúrese de que el material esté relacionado directamente con el trabajo.

-‐ USAR SU EXPERIENCIA ANTERIOR: hágale saber que usted valora y conoce las

experiencias y conocimientos adquiridos anteriormente. Haga del entrenamiento una extensión de esas experiencias.

-‐ COMODIDAD Y RELAJAMIENTO: el entrenamiento es más exitoso si permite una

atmósfera informal. Trate a los colaboradores como colegas de profesión.

-‐ PARTICIPACION: Los colaboradores no quieren que usted les lea, ellos quieren envolverse activamente en el entrenamiento.

PARA ESCOGER EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO TENGA EN CUENTA QUE LAS PERSONAS

RECUERDAN:

• 10% de lo que LEEN • 20% de lo que ESCUCHAN • 30% de lo que VEN • 50% de lo que ESCUCHAN y VEN • 70% de lo que HABLAN CON OTROS • 80% de lo que HACEN • 95% de lo que ENSEÑAN A OTROS

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TIPOS DE ENTRENAMIENTO

A NIVEL GENERAL:

1. Individual: instrucción individualizada, en el puesto de trabajo, estudios independientes, asesoría y monitoría, cursos por correo, instrucción programada, instrucción controlada por el aprendiz.

2. Grupal: Lectura, demostraciones, seminarios y conferencias, clínicas, casos de estudio,

talleres, simulaciones, proyectos, etc. En los Hoteles se utiliza tres tipos básicos:

1. Preapertura: corresponde a una programación individual o grupal de entrenamiento antes de recibir al primer huésped.

2. En el puesto de trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente propio del cargo, generalmente de carácter individual, no necesariamente programado y que obedece a una labor propia de supervisión.

3. Entrenamiento en la marcha del trabajo: Entrenamiento dentro del ambiente de la empresa, de carácter individual o grupal y sujeto a una programación detallada (On going training). Pueden tratarse temas de carácter general, departamental, especializado y gerencial.

Como Entrenador, Usted esta involucrado directamente en cualquiera de los tres tipos de entrenamiento del hotel.

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Los Je fes no pueden hacer lo todo… Cuando desee escoger a un colaborador como entrenador para el sistema de entrenamiento individual en el puesto de trabajo, busque a alguien que tenga los siguientes rasgos:

- Sea aceptado por todos. - Escuche y comunique bien. - Sea un ejemplo a seguir por los nuevos. - Conozca el trabajo y sus habilidades. - Sea entusiasta en el departamento y la empresa - Que tenga voluntad para entrenar

USTED COMO ENTRENADOR: Cuando los colaboradores saben como hacer su trabajo y lo hacen bien, su trabajo de supervisión es muy fácil. Pocas emergencias y conflictos suceden ya que los colaboradores que hacen y conocen bien sus labores, están más dispuestos a frenar los problemas antes de que estos se presenten. De ahí que el entrenamiento es parte importante de su trabajo como Líder. LOS BUENOS ENTRENADORES:

- Conocen y pueden desempeñar las habilidades y procedimientos del trabajo. - Demuestran que disfrutan entrenando. - Tienen confianza en si mismos. - Inducen al entrenado a pensar en como aplicar el entrenamiento al trabajo. - Persuaden al entrenado a establecer metas para si mismo durante el entrenamiento. - Motivan al colaborador a hacer preguntas. - Enseñan al entrenado a encontrar mejores formas de hacer las cosas. - Saben escuchar - Elogian aún los pequeños detalles - Animan y apoyan a los entrenados - Aprovechan sus experiencias y sus errores con los entrenados. - Tienen buen sentido del humor y lo utilizan como herramienta de entrenamiento - Gastan el tiempo necesarios para un adecuado entrenamiento. - Recompensan a los colaboradores por los logros en el entrenamiento. - Saben que si el colaborador no ha aprendido, el entrenador no le ha enseñado.

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¿QUÉ PIENSA USTED? ¿EN CUAL DE ESTOS CASOS DEBE ENTRENAR?

PREGUNTA S I NO

¿Cuando se abre una nueva empresa?

¿Cuando se pone en funcionamiento un nuevo equipo, procedimiento o sistema?

¿Cuando un colaborador inicia su nuevo trabajo?

¿Cuando se quiere ayudar a un colaborador a progresar en su carrera?

¿Cuando un colaborador no está haciendo sus tareas dentro de la cantidad y calidad estándar establecidos?

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REVISE SUS RESPUESTAS:

1-‐ SI.-‐ El entrenamiento es realmente necesario para establecer una nueva empresa. Todos los colaboradores necesitan información y habilidades para desarrollar su trabajo.

2-‐ SI.-‐ Cuando una nueva manera de hacer las cosas es implantada, los colaboradores requieren

entrenamiento para entender y usar el nuevo equipo, proceso o sistema. 3-‐ SI.-‐ Todos los nuevos colaboradores necesitan entrenamiento, aun cuando estos han sido

promocionados dentro de la empresa. Un colaborador debe entender y ser apto para realizar sus tareas. Esto ayuda a que el colaborador este más cómodo y disfrute realizando su trabajo en la empresa.

4-‐ SI.-‐ Una de sus habilidades como entrenador es ayudar a sus colaboradores en el desarrollo de su

carrera. Escoger el entrenamiento apropiado le ayudará a valorarse más como miembros de la empresa.

5-‐ SI, PERO NO SIEMPRE.-‐ Algunas veces cuando el colaborador no esta haciendo su trabajo

adecuadamente, el entrenamiento corrige la situación. Sin embargo el problema puede ser causado por algo diferente. Usted debe analizar la situación con cuidado para decidir si el entrenamiento resuelve el problema de rendimiento. Existen muchas razones por la que un colaborador hace su trabajo en forma deficiente que no son causadas por falta de entrenamiento.

CONSEJOS PARA IDENTIFICAR CUANDO UN BAJO RENDIMIENTO NO ES CAUSADO POR FALTA DE ENTRENAMIENTO:

• Cuando hay fa l ta de acop le de l co laborador con e l t raba jo . . • Cuando hay equ ipos y sumin is t ros inadecuados • Cuando hay equ ipos que no func ionan correc tamente • Cuando hay fa l ta de mot ivac ión de l co laborador • Cuando hay Prob lemas persona les de l co laborador con e l g rupo de t raba jo * Cuando hay una inadecuada descr ipc ión de l t raba jo • Cuando hay es tándares de t raba jo inadecuados • Cuando hay un co laborador que no se ident i f i ca con las expecta t ivas de su t raba jo • Cuando hay un co laborador que no usa sus ta len tos y hab i l idades

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MANUAL DE FUNCIONES (JOB LIST) Y DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES

Antes de iniciar el entrenamiento, debemos decidir qué deben aprender los colaboradores, es decir, lo que necesitan saber para realizar su trabajo de acuerdo a los estándares establecidos. Pero, cómo decidir exactamente ¿qué deben hacer y cómo hacerlo? Para esto usamos la lista de funciones (Job List) y el Manual de Procedimientos Operacionales. FUNCIONES: nos dice QUE tareas debe desarrollar un colaborador en su trabajo. Cuando se prepara el entrenamiento nos indica qué tareas debería el colaborador estar en capacidad de efectuar cuando haya terminado el entrenamiento. Ver Job List No. 1 y 2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES: nos dice COMO efectuar cada tarea de la lista de funciones. Cuando este preparado el entrenamiento, este manual nos dirá la forma como el colaborador debe efectuar sus tareas en el trabajo y que tan bien lo hace. Ver Job Breakdown No. 1, 2 y 3

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JOB LIST No. 1

L ISTA DE FUNCIONES

CARGO : Mesero Fecha de Elaboración : __ /__ /__ Tareas : El colaborador debe estar preparado para : Pr. Opp. # 1.-‐ Saludar y acomodar a los clientes del restaurante 32 2.-‐ Servir agua y encender los candelabros 33 3.-‐ Tomar la orden y servir las bebidas 34 4.-‐ Presentar la carta y la lista de vinos 35 5.-‐ Asistir al cliente en la selección de alimentos y bebidas 36 6.-‐ Llevar la orden a la cocina y usar el sistema de anuncio 37 7.-‐ Servir los alimentos y despejar la mesa entre servicios 38 8.-‐ Servir vino y Champaña 39 9.-‐ Servir postres 40 10.-‐ Servir café y té caliente 41 11.-‐ Preparar la cuenta del cliente y presentarla 15 12.-‐ Tomar el dinero y dar el cambio 16 13.-‐ Despejar, limpiar y volver a montar la mesa para otro servicio 26 14.-‐ Remover residuos del tapete del comedor 19 15.-‐ Disponer de sillas altas para niños 20 16.-‐ Limpiar la estación de servicio y el pantry 27 17.-‐ Resolver quejas de los clientes 45 18.-‐ Preparar café correctamente 51

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JOB LIST No. 2

L ISTA DE FUNCIONES

CARGO : Reservas Fecha de Elaboración : __ /__ /__ Tareas : el colaborador debe estar preparado para : Pr.Opp.# 1.-‐ Operar la computadora de reservas y todos sus menús 63 2.-‐ Identificar la disponibilidad de habitaciones 64 3.-‐ Identificar la estructura de tarifas individual y de grupos 65 4.-‐ Conocer el estado de las habitaciones de los controles de recepción 66 5.-‐ Operar el teléfono de reservaciones 67 6.-‐ Tomar y procesar las reservas telefónicas 68 7.-‐ Tomar y procesar las reservas por cartas o fax 69 8.-‐ Tomar y procesar las reservas de los centros de reservas 70 9.-‐ Tomar y procesar las reservas personales 71 10.-‐ Tomar y procesar las reservas de grupos 72 11.-‐ Marcar las reservas en el bloqueo de grupos 73 12.-‐ Procesar los slips de reservas confirmadas 74 13.-‐ Usar el sistema de archivo de reservas 75 14.-‐ Dar indicaciones de la dirección del hotel 76

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ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO La empresa debe contar con colaboradores que puedan hacer su trabajo a un nivel de acuerdo a los Estándares de calidad y cantidad. Si no existen estándares de desempeño para los trabajos, Usted, decidirá que tan apto está un colaborador para hacer bien cada tarea al final del entrenamiento. Usted debe decidir estos Estándares antes de iniciar el entrenamiento y entrenar al colaborador para que pueda hacer el trabajo dentro del nivel de desempeño deseado. Adicionalmente, estos estándares pueden ser usados en la marcha para evaluar el desempeño del colaborador en el trabajo. Por lo tanto, Usted utilizará los estándares para evaluar el trabajo del colaborador al tiempo que revisa su desempeño. Los estándares de desempeño son herramientas para ayudar a mejorar al colaborador y facilitar que haga carrera en el trabajo.

Caso de Estudio : Carga irracional de trabajo Cuando un especialista asumió el desarrollo de la lista de funciones y procedimientos operacionales, la compañía descubrió que muchos de los puestos de trabajo consistían de 15 a 30 actividades. Un cargo en la cocina contaba con 87 actividades específicas por separado. La compañía ha estado experimentando una alta rotación en ese cargo y siempre fue difícil conseguir personal entrenado a un nivel donde ellos puedan manejar todas las actividades de acuerdo a los estándares establecidos. Siguiendo con el análisis del cargo, este se dividió en dos. Adicionalmente, alguno de los trabajos fueron redistribuidos a otros cargos los cual generó un trabajo más racional y manejable.

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JOB BREAKDOWN No 1

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 84 (Job Breakdown)

La hab i l idad para lavar la va j i l la de serv ic io

Equipo requerido: platos, cristalería, platería, máquina lavadora, remojador, basureros.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacer lo ? In formac ión ad ic iona l

1 . - Descomide y se lecc ione

Ubique las canastas para que el personal de servicio ordene los elementos del mismo tipo.

La colaboración del personal de servicio hace más fácil el trabajo. Organizando el área de trabajo se logra más velocidad y eficiencia.

Coloque toda la lencería en su respectiva bolsa. Protege la lencería; es muy costosa.

Estriegue todos los residuos de comida en los recipientes usando guantes.

Una espátula de plástico podría ser usada para retirar los restos de alimentos.

Ubique los cubiertos en el recipiente de remojo antes de su lavado.

El remojo se hace en agua con detergente en polvo. Esto hace más fácil el lavado.

2 . - Ub ique en canastas y pre lave

Coloque en canastas cada tipo de vajilla para evitar roturas.

Si se coloca en la misma canasta, la vajilla pesada se golpeará contra la delicada rompiéndola.

Coloque la cristalería en las canastas destinadas para cristalería.

Hay canasta especiales para cada tipo de vaso. No los mezcle.

Elementos diferentes deben ser ubicados en canastas abiertas.

No sobrecargue las canastas porque el agua de lavado debe alcanzar todas las superficies.

Rociar con agua caliente. Introduzca las canastas en la máquina.

El prelavado remueve algunas de las partículas de comida, que de otra manera podría entrar a la máquina de lavado.

Saque los cubiertos del prelavado y ordénelos en los conos plásticos.

El ordenarlos reduce la manipulación de cubiertos limpios.

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¿Qué hacer ? ¿Cómo hacer lo? In formac ión ad ic iona l

3.- Introduzca los platos en la máquina y lave.

Arranque la cinta y la bomba. Presione los botones de arranque para iniciar. El botón rojo para la máquina.

Empuje la canasta lo suficiente para que la cinta la engrane. La cinta la desplazará.

La canasta debe engranar de un tercio a la mitad del recorrido. Revise la temperatura y asegúrese que esté a por lo menos 60° C. El enjuague a 80° C. Si la temperatura esta baja apague la máquina y llame al supervisor.

Siga colocando canastas de acuerdo a la velocidad de la máquina.

No permita que los platos sucios se amontonen o estorben al personal de servicio. Ayude a descargar las bandejas. Trabaje para mantener una buena relación con los otros colaboradores.

4.- Retire las canastas limpias.

La máquina empujará las canastas por el lado del enjuague. Hálelas completamente para que queden libres. Sacuda la canasta para remover el exceso de agua. Permita que los elementos se sequen al aire antes de retirar.

Si el agua de enjuague esta a 80° C. Los elementos se secarán rápidamente. No se debe usar secada con trapos.

5.- Apile y almacene Almacene vasos en la canasta de lavado y apile y almacene la vajilla en el área de vajilla limpia.

Los platos y bowl se colocan en el carrito. La cristalería se deja en canastas y se colocan en el carrito de vasos. Los cubiertos se colocan en las canastas de cubiertos para llevar a las estaciones de servicio.

6.- Revise la vajilla que no esta bien lavada.

Revise comida, manchas de agua, picaduras, quebraduras o cualquier otra cosa por los cuales no se pueda usar la vajilla o cristalería

Usted es el inspector de control de calidad del servicio limpio. Revise cuidadosamente y vuelva a lavar todos los artículos sucios. Retire los elementos que estén picados o quebrados. Los clientes juzgarán el aseo de la cocina por la condición de la vajilla.

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JOB BREAKDOWN No. 3 PROCEDIMIENTO OPERACIONAL No. 82

(Job Breakdown)

La hab i l idad para reg is t rar a un huésped

Equipo requerido: Tarjeta de Registro Hotelero, imprinter de tarjetas, bolígrafo, Estado de habitaciones, llave de la habitación.


1 . - Sa lude a l huésped.

Sonrisa amistosa y cálida. “Buenas tardes, ¿puedo ayudarle?

Los huéspedes a menudo están cansados cuando se registran. Ellos han estado viajando o trabajando todo el día. A menos que el recepcionista establezca rápidamente una comunicación de colaboración, el huésped ventilará sus problemas al colaborador.

2 . - Ident i f ique e l nombre en la reservac ión .

“¿Señor(a), con que nombre esta hecha su reservación?”

La reserva debe estar a nombre del huésped, de la empresa o el de la persona que la hizo. Revise cada nombre de acuerdo al orden anterior hasta que la localice.

3 . - Asegure la in formac ión

comple ta de l reg is t ro .

“Aquí esta su reserva señor(a) ______ Por favor escriba la información del registro.”

La información completa es importante para identificar al huésped. Esta información se utilizará para localizarlo, enviar la cuenta por correo, devolver algún objeto olvidado o enviar correo o paquetes.

4 . - Asegure la in formac ión de l

c réd i to .

“Señor(a) cancelará su cuenta con tarjeta de crédito ?” Si la respuesta es si, solicítela para imprimirla. Si desea pagar en efectivo, el huésped debe cancelar el valor de la primera noche de habitación o el depósito estipulado.

Las políticas de la empresa y las leyes exigen identificación real del huésped.

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5 . - As igne la hab i tac ión .

Siga los procedimientos aprendidos en el Procedimiento Operacional No. 83 “Asignación de Habitaciones”. Complete el registro con la habitación asignada y la tarifa. Diga al huésped el número de la habitación asignada. “Señor(a) ______ su habitación es la 2107, una doble y la tarifa es ______.”

La habitación debe estar de acuerdo con la solicitada por el huésped.

6 . - L lame a l Botones .

Dígale “El Señor(a) _____ ocupará en la habitación 2107.” Entregue al Botones la llave. Deséele al huésped una feliz estadía.

El recepcionista que ha establecido buena voluntad y tiene al huésped en buena disponibilidad puede pasar estos sentimientos al Botones. El debe presentarse al huésped y decirle algo agradable para que este los acompañe a la habitación.

Estándares de Desempeño – Ejemplos:

A continuación se presentan algunos Estándares de Desempeño que pueden ser usados tanto como medidores de calidad, como de cantidad. Si no es posible desarrollar unidades medibles para definir los estándares, entonces no es justo mantener colaboradores para medir las cantidades y calidades del desempeño en cada área de responsabilidad. Las medidas pueden ser tomadas en variedad de formas, incluyendo :

• Una sonrisa cuando salude a un huésped. • El número de unidades a ser procesadas en un tiempo determinado. • La velocidad de respuesta en resolver un problema a un huésped. • La fecha o la hora en que una tarea debe ser ejecutada. • Una invitación verbal a un cliente que requiera de asistencia en cualquier momento. • Una figura de costos aceptable para reemplazo de daños o de desperdicios. • Un número aceptable de quejas y reclamos durante un periodo de tiempo determinado. • El número de habitaciones que se debe arreglar durante cierto tiempo. • La adecuada y positiva comunicación en cada situación de contacto con el huésped.

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ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO No. 1

Cargo : MESERO Serv ic io : ALMUERZO El desempeño del mesero en cuidar las mesas asignadas para el servicio de almuerzo se considera bueno cuando el mesero desempeña las siguientes tareas, de acuerdo a los procedimientos establecidos en los Procedimientos Operacionales, que fueron cubiertos durante el entrenamiento:

1. Llegar al comedor a las 10:30 AM, descansado y listo para trabajar con el uniforme completo y limpio.

2. Tener las mesas a su cargo completamente listas con muletones, manteles, tapas de manteles, servilletas, condimentos, vajilla, cristalería, cubiertos, ceniceros y flores a las 11:15 am.

3. Salude a los clientes cordialmente. Acérquese a la mesa tan pronto ellos estén sentados para proveerlos del servicio necesario.

4. Sugiera una orden de cóctel mientras ellos deciden tomar los alimentos. 5. Establezca una comunicación positiva con los clientes acerca de las sugerencias o especialidades del

día y otras posibles selecciones de menús; intente sugerir ofertas atractivas de alimentos y bebidas. 6. Intente vender una botella, media botella o una copa de vino con el almuerzo. 7. Escriba la comanda de manera legible y correcta, usando las abreviaturas aprobadas. 8. Lleve la orden a cocina inmediatamente la haya efectuado, siguiendo el sistema establecido para el

llamado de pedidos. 9. Recoja con prontitud los pedidos de la cocina; sirva la comida a todos los clientes de la mesa de una

sola vez. 10. sirva los platos de la comida por el lado derecho del cliente, con la mano derecha siempre que sea

posible. 11. Sirva las bebidas por el lado derecho del cliente, con la mano derecha siempre que sea posible. 12. Sirva los vinos o cócteles de acuerdo a los procedimientos establecidos. 13. Sirva los condimentos estándar de los alimentos ordenados sin que el cliente los solicite; sirva los

condimentos que el cliente solicite rápidamente y con agrado. 14. Revise a cada cliente a menudo a fin de llenar sus bebidas y para asegurarse que todo lo pedido por

el cliente sea atendido rápidamente. 15. Retire la vajilla, cristalería y cubiertos correspondientes a cada plato cuando el cliente termine;

retírelos con tranquilidad por el lado 16. derecho del cliente con la mano derecha, llevando la vajilla a una bandeja ubicada en el mueble

auxiliar. 17. Sugiera la venta de postres a todos los clientes. 18. Ofrezca servicio de café a todos los clientes al final de la comida. 19. Presente la cuenta lo más pronto al final de la comida, una vez el cliente la haya solicitado. 20. Agradezca a los clientes por su visita. 21. Inmediatamente se retiren los clientes vuelva a montar la mesa para un siguiente servicio.

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Estándares de Rendimiento Caso de Estudio El Gerente del restaurante de un gran hotel, se quejaba a un asesor del hotel acerca del encargado en preparar sándwiches. El asesor preguntó al Gerente el número de sándwiches que espera se preparen por este colaborador en una hora. El Gerente manifestó “Bueno, un poco más de los que esta haciendo.” Entonces el asesor preguntó “Cuántos sándwiches está preparando en una hora de bastante trabajo?” El gerente replicó, “No los suficientes.” Exasperado, el asesor trato de conseguir información más precisa preguntando “¿Cuántos sándwiches prepararía un buen cocinero en una hora de bastante trabajo?” El Gerente dio su puntada final diciendo, “Muchos más de los que él prepara”

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EL ENTRENAMIENTO EN ACCION

EL METODO DE LOS CUATRO PASOS Este método de entrenamiento es aplicable para colaboradores nuevos o con experiencia y para entrenamiento individual o de grupos. LOS CUATRO PASOS SON:

1. PREPARE EL ENTRENAMIENTO 2. REALICE EL ENTRENAMIENTO 3. DIRIJA LA PRUEBA DE HABILIDADES 4. HACER SEGUIMIENTO.

1. Prepárese para Entrenar:

EN NUESTRO HOTEL… Es miércoles y Juan acaba de realizar una sesión de entrenamiento con Katie, la nueva recepcionista del hotel. Cuando ella sale Juan comienza a planear la siguiente sesión de entrenamiento. "Ahora que Katie ha revisado el manual para hacer un Check-‐in en el hotel y sabe cómo registrar a un huésped con reserva" se dice así mismo, "mañana cubriremos los procedimientos para registrar a un walk-‐in. Veamos, le explicaré cada paso del proceso del registro, los demostraré y haré que practique el proceso. Entonces para el resto de la sesión ella puede observar a Roberto cómo registra a los huéspedes. Esto le dará chance para ver los procedimientos de registro del hotel de forma real. Roberto es muy eficiente y él será un buen ejemplo para que ella observe." "Ahora", piensa el, " ¿Qué necesito para lograr cubrir toda la información con ella? Cuando le explique el proceso de Check-‐in voy a necesitar el nuevo formato que usamos..."

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Esto demuestra que Juan asume su preparación para entrenar con seriedad. Así debe ser. El entrenamiento fracasa si no se planea bien. Y recuerde, un colaborador bien entrenado hace

que el trabajo sea más fácil.

PREPARESE PARA ENTRENAR

1-‐ ESCRIBA LOS OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO: Estos objetivos le dirán lo que el colaborador debe saber o para lo que debe estar capacitado después del entrenamiento. Recuerde que la Lista de Funciones y el Manual de Procedimientos Operacionales le ayudará en este punto.

2-‐ DESARROLLE UN PLAN PASO A PASO:

¿Qué sabe y cuál es el nivel de capacidades del nuevo colaborador? ¿Qué conocimientos y habilidades adicionales debe conocer el colaborador? Prepare un plan detallado acerca de cómo ayudar al entrenado a aprender los conocimientos y habilidades requeridos para cada tarea. Este debe ser un plan paso a paso de lo que usted hará durante el entrenamiento.

3-‐ DECIDA EL METODO DE ENTRENAMIENTO:

¿Cuál el la mejor forma para que el entrenado asimile la información y habilidades que Usted le va a presentar durante el entrenamiento? ¿Se hará una demostración? ¿El entrenado debe observar a otro colaborador haciendo la actividad? ¿El entrenado debe practicar las tareas?

4-‐ ELABORE UN HORARIO PARA EL ENTRENAMIENTO:

Defina cuánto tiempo tomará cada sesión de entrenamiento. Haga un horario para el entrenamiento.

5-‐ SELECCIONE EL LUGAR ADECUADO PARA EL ENTRENAMIENTO.

Si es posible, entrene a los colaboradores en su sitio de trabajo, en donde ellos realmente laboren.

6-‐ DISPONGA EL MATERIAL DE ENTRENAMIENTO Y EQUIPOS.

Ubique todos los materiales y equipos en el área de entrenamiento antes de que la sesión inicie. Asegúrese que todos los equipos están trabajando correctamente.

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Ejercicio Prepárese para Entrenar Este ejercicio le será de gran utilidad para cuando usted esté preparando el entrenamiento. 1. Escoja una tarea cualquiera, sencilla, que uno de sus colaboradores pueda ejecutar, tal como lavar

un vaso, una sartén o registrar un huésped. Revise la lista de funciones y el manual de procedimientos operacionales.

TAREA: _________________________________________________________________________ 2. Consúltele a dos de los colaboradores, que actualmente desarrollen esta actividad, cada uno de los

pasos que efectúan para hacer esta tarea. Escríbalos en una hoja de papel, por separado. Escriba aquí sus descripciones:

COLABORADOR No. 1: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ COLABORADOR No 2: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3. Consulte al Supervisor de esta tarea la descripción de cómo debería hacerse. Escríbala a

continuación: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4. Ahora compare lo que las tres personas dicen. Probablemente encontrará diferencias entre las tres

maneras de realizar el trabajo. Tome la mejor información que encuentre y úsela para desarrollar un plan de entrenamiento para la ejecución de esta actividad.

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2. Dirija el Entrenamiento:

EN NUESTRO HOTEL… Juan y Katie están en medio de la sesión del jueves trabajando acerca del Check-‐in sin reserva. Ahora está hablando acerca de la verificación de las tarjetas de crédito. Escuchemos y veamos como se desarrolla el entrenamiento: “Es correcto Katie, es incomodo si esto sucede” dice Juan, “Pero la mejor cosa es ser profesional. Debes ser firme; tu ya sabes las políticas del hotel. Mantén la calma y compórtate de manera amistosa y cordial. Me gusta que me hagas esa pregunta, eso demuestra que estás pensando en los procedimientos.” “Yo debo hacer especial énfasis”, continua Juan, “Qué tan importante es para ti seguir estos pasos cuando los huéspedes desean usar su tarjeta de crédito para pagar la cuenta. Hemos tenido verdaderos problemas en el pasado con el personal de recepción que no siguió los procedimientos del hotel. Veamos ahora nuevamente esos pasos. Cuando el huésped presenta la tarjeta de crédito, asegúrese primero que el hotel la acepta, luego verifique la fecha de vencimiento...”

El entrenamiento de Katie esta siendo bien dirigido. Juan está animando a Katie a hacer preguntas

y está repitiendo la información para asegurarse que ha entendido. Como resultado de este proceso, Katie estará pronto lista para realizar su trabajo.

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DIRIJA EL ENTRENAMIENTO

1-‐ PREPARE AL COLABORADOR: Haga que se relaje y motívelo a aprender. Muéstrele qué tan importante es su trabajo y como se ajusta a la operación de la empresa. Hágale saber los beneficios del entrenamiento en el sentido de hacer mejor su tarea. Explique los objetivos de la reunión.

2-‐ UBIQUE AL COLABORADOR EN LA POSICION CORRECTA:

Asegúrese que el colaborador esta ubicado en el sitio correcto, de lo contrario éste observará la actividad desde otro ángulo y se confundirá. A la derecha del entrenador los diestros y a la izquierda los zurdos.

3-‐ INICIE LA SESION DE ENTRENAMIENTO:

Explique los pasos que cubrirá y su importancia. Asegúrese que entiende los estándares y que éstos son la base de evaluación de su desempeño.

4-‐ DEMUESTRE LOS PASOS:

Hágalo en el mismo orden que conlleva hacer la actividad, anime al colaborador a hacer preguntas cuando requiera de más amplia información. Siga la siguiente secuencia:

• Explique y haga QUE pasos conlleva la actividad • Explique y haga COMO se debe hacer la actividad • Explique y haga QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso

5-‐ USE LENGUAJE TÉCNICO:

Utilice las palabras técnicas afines a las actividad que se adelanta y que se utilizan en la empresa. Posteriormente estos términos le serán completamente familiares.

6-‐ TÓMESE EL TIEMPO SUFICIENTE:

Vaya despacio y con cuidado. Explique y haga cada paso completo. Sea paciente si el colaborador no capta de forma correcta. NO vaya más rápido de lo que el colaborador pueda entender.

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3. Dirija la prueba de habilidades:

EN NUESTRO HOTEL… Como el entrenamiento continúa, Juan deja que Katie practique los procedimientos. Mientras ella realiza los pasos, Juan dirige sus esfuerzos. "Muy bien," anima Juan a Katie, "luego de haber terminado con el Voucher de la tarjeta de crédito, tu devuelves la tarjeta. Pero Katie, observa el Voucher que has llenado. Tu marcaste la fecha de vencimiento, ¿pero que has olvidado?" Katie revisa el Voucher por un momento y exclama, "oh no, olvide mis iniciales" "Correcto", dice Juan. "Has hecho todo correctamente, ahora escribe las iniciales de tu nombre en el Voucher para saber que has seguido el procedimiento. Katie, estoy impresionado. Eres cuidadosa y piensas en lo que haces. Estaremos orgullosos de tenerte en nuestra recepción."

Juan sabe la importancia de hacer que Katie efectúe el proceso sola. Adicionalmente permite que Katie se involucre en una decisión durante el entrenamiento. El aprendizaje NO se hará si Juan habla y hace las cosas solo. Finalmente el alaba a Katie por su buen desempeño y esfuerzo. El

esfuerzo positivo que es reconocido, se repetirá en el trabajo.

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DIRIJA LA PRUEBA DE HABILIDADES

1-‐ PERMITA QUE EL COLABORADOR PRACTIQUE: Cuando un colaborador acepte que ha entendido la actividad, solicítele que explique y demuestre los pasos. Esto le permite asegurar lo que realmente aprendió. No haga el trabajo por el colaborador. Siga el siguiente proceso:

1- El colaborador dice QUE pasos conlleva la actividad (No hace)

2- El colaborador dice COMO se hace cada paso (No hace)

3- El colaborador dice QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso (No hace)

4- El colaborador hace QUE pasos con lleva la actividad. 5- El colaborador hace COMO se hace cada paso. 6- El colaborador hace QUE, COMO y PORQUE se hace cada paso

2-‐ DIRIJA AL COLABORADOR: Alábelo cuando lo hace correctamente. Corrija con amabilidad cuando se equivoca: observe y corrija los procedimientos. Antes de seguir al siguiente paso el colaborador debe demostrar que ha entendido correctamente.

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PROCESO TOTAL DEL ENTRENAMIENTO

EL ENTRENADOR EL COLABORADOR

1 QUE Dice y Hace Observa 2 COMO Dice y Hace Observa 3 QUE, COMO y PORQUE Dice y Hace Observa 4 Observa-Corrige QUE Dice 5 Observa-Corrige COMO Dice 6 Observa-Corrige QUE, COMO y PORQUE Dice 7 Observa-Corrige QUE Dice-Hace 8 Observa-Corrige COMO Dice-Hace 9 Observa-Corrige QUE, COMO y PORQUE Dice-Hace

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ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO No. 1


La hab i l idad para reg is t rar abr i r y serv i r una bote l la de v ino

Equipo requerido : Botella de vino cerrada, somelier, servilleta de servicio, copas.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacer lo? In formac ión ad ic iona l

1 . - Presente la bote l la a l c l ien te

a. De forma amistosa y cálida. b. Con la mano derecha al fondo de la botella y la

izquierda por el cuello. La etiqueta de frente.

a. Por amabilidad. b. Para sostenerla y que el cliente

apruebe la marca del vino pedido.

2 . - Ub icar la bote l la . Sobre la mesa auxiliar. Para facilitar su manejo.

3 . - Abr i r la bote l la .

a. Retirar la cápsula con el cuchillo del Somelier. b. Sostener la botella con la mano izquierda por el

cuello e introducir el sacacorchos girando. c. Sacar el corcho sin ruido y movimientos fuertes.

a. Para liberar el corcho. b. Para asegurarla y sacar el corcho. c. No molestar o regarlo.

4 . - L imp iar e l borde in ter ior de la bote l la .

a. Sostener la botella con la mano izquierda. b. Con la servilleta en la mano derecha limpiar el

orificio y el borde.

a. Para que no se caiga o agite. b. Para retirar los residuos de corcho.

5 . - Serv i r e l v ino .

a. Con la botella en la mano derecha y por el lado derecho del cliente.

b. La palma de la mano sosteniendo la botella perpendicular a la mesa.

c. Llenar ¼ de la copa y retirar la botella haciéndola girar.

a. Para servir por el lado correcto. b. Para servir con elegancia y hacer el

giro de la botella. c. Para que el cliente apruebe la calidad

y la botella no gotee sobre la mesa.

6 . - Observar las normas de e t iqueta de l

serv ic io .

a. Esperar a que el anfitrión cate el vino. b. Si aprueba la calidad, servir primero a las damas

y luego a los caballeros. c. Completar finalmente la copa del anfitrión.

a. Para aprobar la calidad del vino. b. Por cortesía y amabilidad. c. Por amabilidad y protocolo.

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La hab i l idad para dob lar una serv i l le ta en forma de aban ico

Equipo requerido : Servilleta cuadrada servicio.


1 . - A l i s tar la serv i l le ta Extender la servilleta con ambas manos. Para iniciar el doblez

2 . - Dob lar la serv i l le ta por la m i tad .

-‐ Con las dos manos de abajo hacia arriba. -‐ Presionar el doblez con la mano -‐ Girar la servilleta para que quede el quiebre al lado

izquierdo.

-‐ Para doblar por la mitad exactamente.

-‐ Para reforzarlo. -‐ Para poder hacer el abanico.

3 . - Hacer e l aban ico

-‐ Con ambas manos y los dedos índice y pulgar y sosteniendo con el dedo medio, hacer 3 a 5 dobleces, quedando el último por debajo.

-‐ Sobre la mesa presionar los dobleces con la mano derecha, sosteniéndola con la izquierda.

-‐ Para hacer y sujetar los dobleces. -‐ Para que se mantengan firmes.

4 . - Dob lar la serv i l le ta por e l med io .

-‐ De derecha a izquierda, mantenido firme el lado izquierdo.

-‐ Para formar el abanico y hacer la base.

5 . - Hacer la base .

-‐ Sosteniendo la parte de los dobleces con la mano izquierda, tomar la esquina posterior del lado izquierdo con la derecha y doblarla hacia la derecha en forma de triángulo.

-‐ Para hacer que la base se mantenga firme y parada al ubicarla en la mesa.

6 . - Ub icar la serv i l le ta .

-‐ Levantar la servilleta con la mano derecha al frente y la izquierda de la parte posterior.

-‐ Ubicar en el puesto con el abanico al frente, soltar primero la mano izquierda y corregir la ubicación con la derecha. Soltar la mano derecha.

-‐ Para que no se desarme con la manipulación.

-‐ Para ubicarla de forma correcta.

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La hab i l idad para per forar ho jas para arch ivar .

Equipo requerido: Perforadora de dos huecos, hojas para archivar.


1 . - A l i s tar las ho jas . Una sobre otra, posición y orden correcto. Para perforar por el lado correcto.

2 . - Determ inar e l centro de la ho ja .

-‐ Con la mano derecha colocando la parte de abajo hacia arriba.

-‐ Con los dedos índice y corazón presionar la hoja por el lado izquierdo y presionar con el pulgar la esquina izquierda de abajo.

-‐ Abrir la hoja

-‐ Para encontrar el centro exacto. -‐ Para marcar el centro exacto. -‐ Para observar el centro de la hoja.

3 . - A l i s tar la per foradora

-‐ Al lado izquierdo de la hoja, con la palanca para presionar a la izquierda. -‐ Para introducir las hojas

4 . - Per forar las Ho jas

-‐ Mano izquierda sobre la palanca de la perforadora y derecha con la hoja.

-‐ Introducir las hojas con la marca del medio hacia la mitad de la perforadora.

-‐ Presionar la palanca para perforar.

-‐ Para introducirlas bien. -‐ Para perforar por el centro -‐ Para perforar

5 . - Ordenar las ho jas -‐ Con la parte de abajo hacia arriba y las perforaciones a la derecha. -‐ Mantener el orden y archivar.

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CONSEJOS PARA ENTRENAR A UNA PERSONA NERVIOSA

-‐ Asegúrese que esté relajada y paciente. -‐ Gaste mas tiempo en familiarizarlo con los procesos y habilidades, para que el colaborador

entienda. -‐ Elogie su trabajo cuando haga las cosas bien. -‐ No lo presione. Deje que el colaborador se desenvuelva a su ritmo. -‐ Explique los pasos y reafirme POR QUE las cosas se hacen así. -‐ Recuérdele que el entrenamiento solo funciona con práctica.

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4. Seguimiento: EN NUESTRO HOTEL… Katie ha finalizado su entrenamiento inicial y ha estado trabajando en recepción por varios días. Ella acaba de realizar el Check-‐out de un huésped. "Katie, tu manejaste todo muy bien", dice Juan. "Desafortunadamente el huésped giró el cheque al portador antes de preguntar. Como tu sabes, las políticas del hotel al respecto dicen que los cheques personales que el hotel recibe deben ser girados a nombre del Hotel y no al portador." "Yo lo sé Katie", contesta Juan, "yo entiendo que nuestras políticas existen por una buena razón. Tu las seguiste, tu fuiste profesional y fuiste calmada y amistosa con el cliente. No podemos pedirte más. Bien Katie, se que entendiste que hacer cuando un huésped escribe incorrectamente un cheque al portador", dice Juan con una sonrisa, "pero si aparece un problema y necesitas ayuda asegúrate de hacérmelo saber. Estaré trabajando con Jorge en la oficina por el resto de la tarde. Continua con tu buen trabajo." Juan sabe que un entrenamiento exitoso no termina con las sesiones de entrenamiento formal. El

verifica que Katie lleve sus experiencias del entrenamiento a su puesto de trabajo. Juan retroalimenta lo que ella hace. Le recuerda que lo aprendido durante el entrenamiento es valioso

y necesario en el trabajo. Finalmente le hace saber que el esta disponible para ayudar si se presentan dudas o problemas.

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SEGUIMIENTO

1. DIRIJA POCAS ACTIVIDADES CADA DIA:

El colaborador no puede manejar demasiada información simultáneamente. Limite la sesión a lo que la persona pueda entender y recordar. Puede efectuar sesiones para recordar la información.

2. CONTINUE CON EL SOPORTE POSITIVO:

Hágale saber al colaborador cuando está haciendo las cosas bien, durante y después del entrenamiento. Esto le ayudará a recordar lo aprendido y lo aplicará como hábito e información en el trabajo.

3. DAR RETROALIMENTACION CONSTANTE:

Hágale saber cuando esta haciendo las cosas en forma correcta o incorrecta y entonces enséñele a corregir sus malos hábitos y explíquele el POR QUE.

4. EVALUE EL PROGRESO DEL COLABORADOR:

Evalué si el colaborador ha alcanzado sus objetivos, de lo contrario, suministre entrenamiento y práctica adicional.

5. RECIBA RETROALIMENTACION DEL COLABORADOR:

Deje que el colaborador evalué el entrenamiento recibido. Esto ayuda a inculcar nuevos esfuerzos de entrenamiento.

CONSEJOS PARA EVALUAR EL ENTRENAMIENTO: Haga preguntas al colaborador como:

• ¿Fue de su ayuda e l p rograma de entrenamiento? • ¿Qué par te fue de mayor impor tanc ia? • ¿Cómo se puede me jorar e l p rograma? • ¿Fue mot ivado a hacer preguntas? • ¿Está l i s to para desempeñar su t raba jo so lo? • ¿Se s ien te a gusto en su puesto?

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CHECK LIST PARA EL MÉTODO DE LOS CUATRO PASOS

Primer Paso: PREPARESE A ENTRENAR

ESCRIBA: DESARROLLE: DECIDA: HAGA: SELECCIONE: CONSIGA: ADECUE:

los objetivos del entrenamiento el plan paso a paso los métodos de entrenamiento el horario de entrenamiento el lugar de entrenamiento material y equipos para en entrenamiento el sitio de entrenamiento.

Segundo Paso: CONDUZCA EL

ENTRENAMIENTO

PREPARE: IN IC IE : DEMUESTRE: UT IL ICE : TOMESE: REPITA :

al colaborador la sesión los pasos a seguir lenguaje técnico el tiempo suficiente los pasos

Tercer Paso: D IR I JA LA PRUEBA DE

HABIL IDADES

PERMITA: D IR I JA : OBSERVE: CORRI JA :

la práctica al colaborador al colaborador en la práctica la práctica los errores durante la práctica

Cuarto Paso: SEGUIMIENTO

D IR I JA : CONTINUE: DE: EVALUE: LOGRE:

pocas tareas al día el soporte positivo respuesta constante el progreso del colaborador retroalimentación del colaborador

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LOS PARTICIPANTES: COMO SON Y COMO TRATARLOS

E l “Par t i c ipa t ivo”

¿COMO SON? ¿COMO TRATARLOS?

• Conducta positiva, aportan información. • Interviene demasiado por lo que

constantemente interrumpe, debe ser controlado para que no se vuelva un factor negativo.

• No hacer preguntas generales, sino directas o cerradas. • Dirigirle preguntas difíciles de responder • Si insiste, decirle que todos deben participar o que se esta ampliando

mucho el tema, si quiere al final se analiza. • Ubicarlo físicamente donde pueda intervenir menos (esquina cercana al

entrenador) o colocarse de vez en cuando a sus espaldas. • Asignarle tareas especiales para mantenerlo ocupado, por ejemplo, que

sea el secretario. • Solicitarle que observe con cuidado el desarrollo de la sesión para que

haga un resumen al final.

E l “Exper to”


• Sabe tanto o más que el entrenador sobre

el tema. • Puede hacer aportes valiosos si el

entrenador lo pone de su lado y lo sabe aprovechar.

• Aliarse con él desde el principio, solicitándole su opinión sobre el tema

tratado. • Solicitarle su intervención en alguna parte concreta o técnica. • En trabajo de grupos se le puede pedir que actúe como observador o

asesor. • Si va a presentar un tema, asignarle tiempo límite. • Si demuestra no verbalmente que desea participar, pedirle su opinión

así: “Antes de pasar al siguiente tema, quisiera saber la opinión del señor XX, quien tiene gran experiencia al respecto, lo cual nos sería de gran valor”.

• Si se vuelve competitivo, hay que enfrentarlo con problemas concretos cuya solución no se encuentre a su alcance (Prepararlo de antemano)

• Tratarlo, de ser posible, de la misma forma que el resto del grupo.

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E l “Contreras”


Contreras Abierto: • Manifiesta desacuerdo desde el principio

de la sesión con el entrenador o los miembros de grupo.

• Puede convertirse en un dolor de cabeza para el entrenador y el grupo.

• Puede ser un elemento negativo para el entrenamiento y puede contagiar a los demás disminuyendo el liderazgo del entrenador.

Contreras Silencioso: • Causa malestar al grupo por su actitud • Se sienta de forma incorrecta y expresa

movimientos y gestos de desacuerdo.

• Atenderlo desde el principio para que no contagie al grupo y tome

fuerza. • Contestar sus preguntas rebotándolas al grupo en forma abierta. • Enfrentar su inconformidad en forma directa a su aliado (Pregunta de

relevo) • Cuestionarlo para que demuestre que tiene la razón: en qué se basa,

qué experiencia tiene sobre esto, qué opiniones tiene el grupo, etc. • Si está en contra de la opinión general: ¿en qué forma nos puede

ayudar para llegar a una conclusión concreta? • Si sus opiniones no cuentan, ignorarlo así: “Estamos de acuerdo;

pasando a otro punto...” • “Antes de continuar, creo que el señor no esta de acuerdo con lo

estudiado. Nos gustaría saber que piensa al respecto.” • “Creo que el señor tiene una solución o punto de vista valioso. ¿Quisiera

darnos su opinión? • Encargarle al final del tema agregar información adicional que

enriquezca el contenido y la presente al grupo. • Designarlo como coordinador de un grupo de trabajo y como

presentador del mismo.

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E l “D is t ra ído”


• Conducta que puede pasar desapercibida si

no se esta atento a los detalles. • Puede estar tomando nota pero su atención

esta en otro asunto distinto al tema.

• Elevar el volumen de la voz. • Hacer silencio total, dirigiendo la mirada a él, sin agresividad. • Formularle preguntas directas y de inmediato inducir su respuesta para

no dejarlo abiertamente en evidencia. • Darle alguna tarea de observador o como formulador de conclusiones. • Sorprenderlo ¿Qué opina al respecto señor Luna? • Utilizar el manejo del territorio, dirigiéndose a él al tiempo que se

formula una pregunta a otro participante. • Colocarse detrás de él y hacer contacto físico con una mano sobre su

hombro.

E l “Dorm ido”


• Es un caso grave porque o esta agotado o

es que el entrenador no esta haciendo bien su trabajo.

• Elevar la voz y acercarse al mismo tiempo a él. • Cambiar de técnica inmediatamente. • Realizar una dinámica o ejercicio de relajamiento cuando la actitud es

general en el grupo.

E l “Dorm i lón”


• Aquel que llega tarde con frecuencia o que

en los recesos se incorpora al grupo después de haber iniciado la sesión.

• Indagar si existe razón por su tardanza. • Establecer al inicio el compromiso grupal o la puntualidad como base de

alguna regla de juego. • Interrumpir la sesión cuando haya entrado, indicándole un sitio

específico para que lo ocupe. • Interrumpir el entrenamiento, esperar que se acomode y hacer en pocas

palabras un resumen de lo tratado. • Ejercer motivación en él, ya sea por incentivo o por castigo.

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E l “Hab lador”


• Interrumpe constantemente, ya sea

charlando, haciendo ruidos o por medio de expresiones y ruidos que distraen al grupo.

• Solicitarle que comparta con el grupo lo que murmura o habla, ya que lo

que esta diciendo puede ser de valor. • Interrumpir de improvisto la exposición para que en el silencio quede en

evidencia su conducta. • Sorprenderlo con una pregunta directa sobre el tema y ante su sorpresa

continuar con el desarrollo del mismo. • Reubicar al grupo de tal forma que “accidentalmente” quede cerca del

entrenador. • Colocarse detrás de él y seguir en ese sitio por un rato dirigiéndose al

grupo. • Recurrir a la técnica de “reglas de juego”, induciendo a la regla de

poner atención mientras otro habla

E l “A l iado”


• Participante afín a la manera de pensar del

entrenador, de manera directa o indirecta. • Preparado: conviene hablar previamente

con él solicitándole su intervención en un momento en especial o pidiéndole que apoye con sus experiencias para darle más validez u apoyo a la sesión

• Espontáneo: se identifica con el grupo por la comunicación no verbal que expresa apoyo al entrenador y el interés que demuestra por el tema.

• Puede ser muy valioso cuando ejerce liderazgo dentro del grupo, por

sus conocimientos y experiencias. • Puede ser un excelente apoyo para contrarrestar al “contreras” y al

“zorro”

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E l “T ím ido”


• Trae consigo una fuerte carga de

inseguridad y falta de confianza que le impide desenvolverse en el grupo.

• No expresa ninguna opinión por temor de hacer el ridículo.

• Titubea al hablar, tartamudea, repite conceptos y se confunde.

• Darle confianza integrándolo al grupo. • Llamarlo por su nombre para que dé su opinión sobre algún aspecto. • Hacerle preguntas con respuestas fáciles y breves para que conteste

acertadamente y después, elogiarlo un poco. • Facilitarle su integración a un grupo de trabajo conformado por

personas que muestren su simpatía por él. • Dirigirle preguntas inducidas o que lleven implícita su respuesta, para

evitar que quede en ridículo. • Cuando demuestre una falta, corregirlo con cautela. • Protegerlo de la crítica que pueda hacer de él el resto del grupo.

E l “Zorro”


• Es el personaje más peligroso pues en una

mezcla de “experto” y “contreras” • No interviene en un principio, espera el

momento oportuno para atacar. • Cuando finalmente interviene, por lo regular

se pone de pie y hace una pausa antes de hablar.

• Busca sentarse en el fondo del salón, pues desea llamar la atención haciendo que los asistentes volteen para observarlo y alejarlos al mismo tiempo del entrenador.

• Usa la técnica del sándwich, es decir, inicia su intervención elogiando al entrenador o dándole la razón y de inmediato entra al ataque y, finalmente, termina elogiando de nuevo al entrenador.

• Es un lobo con piel de oveja.

• Identificarlo lo antes posible y estar prevenido sobre cómo actuar sobre

él. • Tratarlo como un participante más, indicándole que se siente, si se pone

de pie. • Separar cada punto o respuesta que plantee y no permitirle ir más allá

de dos aclaraciones. • Utilizar preguntas de rebote, cuestionándolo para que proporcione la

respuesta o manifieste sus experiencias sobre el asunto que trata. • Ubicarlo cerca y procurar seguir con la exposición colocándose

frecuentemente detrás de él. • Asignarle alguna tarea específica, como observador o como vocero del

grupo, en algún ejercicio. • Mandar sus preguntas al grupo, cuando el grupo manifieste rechazo

hacia él. • Usar las preguntas de relevo recurriendo al “experto”

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Sin duda, existen otros tipos de participantes en los grupos de trabajo y solo se han mencionado los que se encuentran con más frecuencia. Pero lo que si se recomienda es que desde el primer día de sesiones, el entrenador esté en constante observación del grupo, para detectar a aquellas personas que manifiesten actitudes o comportamientos como los antes descritos. El desarrollo de técnicas de entrenamiento también presentan una excelente oportunidad para conocer a los participantes, lo que debe aprovechar el entrenador para continuar con su tratamiento y mejorar el ambiente del grupo.

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COACHING EN EL PROCESO DE FORMACIÓN

- Def in ic ión :

En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Hay muchos métodos y tipos de Coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.

La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de Coach (entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina Coachee.

También podemos decir que Coaching es:

- La forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados.

- Una relación de influencia, aceptada de forma positiva, para que se genere un aprendizaje. Se basa en preguntar y escuchar activamente para reflexionar juntos sobre el camino a recorrer en la mejora del rendimiento.

- La forma de crear una cultura de mayor feedback y conocimiento de uno mismo. - Una técnica que ayuda a conseguir la confianza necesaria para delegar.

El Coaching consiste en liberar el potencial de la persona para incrementar al máximo su Desempeño

John Wh i tmore

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ORÍGENES DEL COACHING Relacionado en sus comienzos con el ámbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en él, el Coaching comienza a penetrar progresivamente en el ámbito empresarial hace muy pocas décadas. Sus metodologías comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los años se hizo más popular y se expandió hacia otros estratos de la organización y se adoptó como modelo de gestión para mejorar y desarrollar el desempeño individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del éxito alcanzado en el ámbito empresarial como en el deportivo, hizo que el Coaching trascendiera a otros ámbitos. Así comenzó a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el ámbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad está en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodología que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del Coaching personal se produjo en los años noventa y a partir de allí fueron surgiendo múltiples especializaciones. Otro ejemplo es España, donde el Coaching está en constante desarrollo y a partir de sus metodologías, se abordan todo tipo de casuísticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. Así el Coaching fue ampliando sus fronteras, convirtiéndose en la actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicación. En los últimos años se está produciendo un acercamiento entre el Coaching y la neuro -‐economía, ciencia encargada de estudiar cómo el cerebro toma las decisiones, para lograr una mejoría de sus resultados. El término neuro Coaching se ha acuñado para esta simbiosis. En España, la Asociación Española de Neuroeconomía representa su máximo exponente.

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EL PROCESO DEL COACHING En el proceso de Coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones. El otro es el Coachee o Aprendiz, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con el aprendiz en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del Coachee. En la efectividad del Coaching influye el tipo de relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su Aprendiz, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el Coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su información con el Coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo. El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

1 Observar La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos

2 Toma de conciencia

La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al Aprendiz en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor efectividad

3 Determinación de objetivos

Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones

4 Actuar Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones

5 Medir En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

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- ¿En qué se d i ferenc ia e l Coach ing de l Asesoramiento?

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El Coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal, para el caso de la industria Hotelera, es un especialista en los procesos operativos, en el desarrollo del producto y conocedor de la filosofía organizacional.

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que se pueden aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para una empresa o un colaborador específicamente, puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El Coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.

- ¿Cuá l es e l pape l de l Coach?

El COACH no es mas que el Líder (Jefe o Supervisor) que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. El Jefe o Supervisor, tiene la responsabilidad de orientar a los miembros de su equipo de trabajo, de forma individual y grupal al logro de los objetivos y metas de la organización, partiendo de las capacidades de cada persona y potencializando al máximo sus talentos; para esto debe:

1. Mostrar el camino en el que está el colaborador en la actualidad. Es importante

cuestionar y entender las creencias de la persona. 2. Señalarle a su colaborador las posibles opciones y ayudarle a tomar una nueva

dirección (centrado en objetivos) 3. Ayudarle a persistir en el cambio (estimulando sus valores)

Los Coaches son personas que deben brindar especial importancia a:

- La competencia humana. - El desempeño superior. - Valores sobre la importancia del Coaching.

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Estos elementos alimentan la teoría de que el Coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.

Competencia Humana: Desempeño Superior: Valores Sobre La Importancia Del Coaching:

Se refiere a que los Coaches creen en que las personas, desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Los Coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que: Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: - Las personas comprenden qué están

haciendo y por qué es importante. - Las personas tienen las

competencias para desempeñar los trabajos y tareas que se esperan de ellos eficientemente.

- Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

- Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

- Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Los Coaches mantienen criterios comunes sobre la importancia del Coaching. Igualmente comparten puntos de vista y metodologías sobre cómo realizar el Coaching. Esto significa su comprensión sobre el Coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de Coaching.

Los Coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de Coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar Coaching, mas que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el Coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para Gerenciar, Supervisar y Liderizar.

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REQUISITOS DEL COACH Y DEL COACHEE

REQUISITOS DEL COACH: REQUISITOS DEL COACHEE (aprendiz)

- Hacer buenas preguntas en el sentido socrático - Practicar la escucha activa y la reformulación - Facilitar cambios de conducta - Estar centrado en los resultados - Basarse en el principio de realidad - Mantenerse a la distancia óptima del problema - Tener capacidad asertiva

- COMPROMISO: asumir responsabilidad en las decisiones.

- ESFUERZO: afrontar las dificultades y cumplir los compromisos pactados.

- HUMILDAD: asumir errores sin culpar a otros. - DEDICACIÓN: dedicar el tiempo de entrenamiento a

la actividad pactada.

REQUISITOS DE LA RELACIÓN CONOCER AL APRENDIZ

- Sus intereses y la finalidad del proceso - Sus competencias: puntos fuertes y débiles - Su personalidad y estilos de comunicación - Cómo lo perciben otros (feedback 360 grados) - Sus comportamientos recurrentes

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EL COACHING SIRVE PARA:

- Aumentar tu poder personal: eliminar dificultades y crear hábitos. - Rectificar tu proceder: priorizar, organizarte, actuar. - Usar bien el tiempo: hacer lo importante. - Construir relaciones sólidas y enriquecedoras. - Hacer el trabajo más interesante. - Trabajar con inteligencia. - Comunicarte con fuerza y elegancia. - Cuidar de ti mismo y buscar el éxito.

ATRIBUTOS DEL COACH COMPETENTE:

- Conocimiento de los sistemas organizativos - Experiencia en resolver problemas - Conocimiento de las conductas de las personas y de los procesos grupales - Disponer de un modelo de cambio empresarial - Habilidades y técnicas de comunicación - Comprender los mecanismos del aprendizaje - Interés por el desarrollo humano - Capacidad empática y perseverancia para generar confianza y compromiso - Paciencia para facilitar los procesos de cambio - Realizar evaluación apropiada - Capacidad de desafiar creencias erróneas

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QUÉ Y CÓMO APRENDEMOS

• SE APRENDEN:

• PROCESO DE APRENDIZAJE:

• Conocimientos (saber) • Habilidades (poder) • Actitudes (querer)

• No sé que no sé • Sé que no sé • Sé que sé • No sé que sé

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PROCESO DE APRENDIZAJE

Etapa: 1 DESAPRENDIZAJE estimular autoconciencia, analizar valores, confrontar

resistencias, evaluar compromiso.

Etapa: 2 CAMBIO analizar creencias auto limitadoras, establecer ventajas

de nuevos comportamientos

Etapa: 3 REAPRENDIZAJE potenciar nuevos comportamientos permitir y proteger las

nuevas prácticas

Etapa: 4 INSTITUC IONALIZAC IÓN asegurar transferencia de conocimientos

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PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE DE ADULTOS

- RELEVANTE: entender los beneficios - Orientado a RESULTADOS - ACTIVO, haciendo cosas - INDIVIDUAL, personalizado - El aprendizaje es un proceso de ensayo error/acierto. Se experimenta. - Sustituye una conducta no competente por otra competente. - Adquiere capacidad de respuesta; es responsable de su propio desarrollo

REVIS IÓN DE LOS APRENDIZAJES

- ¿Qué ha ido bien y qué no ha ido bien? ____________________________________________________________________________________________________________________________

- ¿Qué información tengo ahora que antes no tenía? ____________________________________________________________________________________________________________________________

- ¿Qué he aprendido sobre el comportamiento que me pueda servir en otras ocasiones? ____________________________________________________________________________________________________________________________

- ¿Qué idea o conducta debo cuestionarme para sustituirla por otra?

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- ¿Cómo, dónde y cuándo puedo utilizar este aprendizaje para mejorar mi rendimiento? ____________________________________________________________________________________________________________________________

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PROCESO DE COACHING I PROCESO DE COACHING I I

Estab lec im iento de la re lac ión propuesta y acuerdo evaluación del punto de partida establecer relación de confianza

D IAGNÓSTICO: entender la situación real. Distinguir los síntoma de las causas del problema.

P lan i f i cac ión de la acc ión establecer valores, visión y objetivos desarrollar estrategias de acción

OBJET IVO: explícito, concreto y claro. Formulado en positivo y de futuro. Compromiso en su consecución. Expectativa de éxito.

C ic lo de Coach ing acción, feedback aprendizaje revisión, reevaluación cierre

PLAN DE ACC IÓN: de trabajo y de relaciones.

Segu im iento prevención de regresiones plan de continuidad

ANÁL IS IS DE RESULTADOS: verificar impacto en resultados y personas.

CONSOLIDAC IÓN DE RESULTADOS: asegurar procedimientos de seguimiento y supervisión.

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

- Centrarse en el desarrollo y no en los defectos - Cuestionar creencias limitadoras y generar creencias de éxito - Desarrollar comportamientos que faciliten resultados - Generar compromiso y responsabilidad sobre los resultados - Aumentar flexibilidad y autoestima disminuyendo la resistencia al cambio - Dar feedback continuo sobre desempeño

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LAS CREENCIAS

CREENCIAS POTENCIADORAS CREENCIAS L IMITADORAS CREENCIAS

-‐ Si quieres comprender, ac túa -‐ No hay fracaso, tan sólo

aprend iza je -‐ No hay personas sin recursos ,

tan sólo pensamientos sin recursos

-‐ Toda conducta tiene un propós i to

-‐ Tener una opc ión es mejor que no tener ninguna

-‐ Lo estás haciendo lo mejor que puedes y aún puedes hacerlo mejor

-‐ Nos formamos nuestros mapas menta les con las experiencias de nuestra vida y actuamos como si esos mapas fuesen la realidad pero pueden cambiarse

-‐ Sin sufrimiento no hay beneficio -‐ Para ser feliz tengo que ser rico -‐ El éxito requiere tiempo -‐ No puedo fiarme de nadie -‐ La mayoría de la gente tiene

más suerte que yo -‐ Nunca consigo lo que quiero -‐ No puedo lograr lo que deseo -‐ He llegado a mi límite -‐ No hay forma de superar un mal

comienzo -‐ No puedo trabajar con esta

persona

-‐ Yo debería... -‐ La gente... -‐ Tengo que... -‐ El mundo es... -‐ Si no consigo...entonces... -‐ Depende de...que yo... -‐ Nunca... -‐ Siempre... -‐ Hasta que... -‐ Después de que... -‐ Sólo pretendo que... -‐ No consigo, pero intento... -‐ Viviré feliz cuando... -‐ Soy demasiado...

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CARACTERÍSTICAS DE LAS CREENCIAS L IMITADORAS

-‐ Enfatizan los aspectos negativos (problemas, riesgos, dificultades) -‐ Asignan éxitos a factores externos (suerte) y fracasos a factores internos (capacidad,

culpa) -‐ Generaliza: confunde el hacer con el ser -‐ Totaliza: todo-‐nada, siempre-‐nunca

DESAFIAR LAS CREENCIAS L IMITADORAS

-‐ Es posible que... -‐ Otra opción sería que... -‐ Puedo... -‐ Haré... -‐ Terminaré... -‐ Al menos conseguiré que... -‐ Debo tener en cuenta que... -‐ Ya es hora de que...

OBJETIVOS AL DESAFIAR LAS CREENCIAS

-‐ Reducir emociones negativas -‐ Hacer realistas las expectativas -‐ Potenciar autonomía -‐ Permitir, dando protección -‐ Aumentar responsabilidad personal sobre la propia conducta

CAMBIAR IDEAS PRECONCEBIDAS

-‐ Cuestionar las creencias -‐ Explorar el impacto de la idea en los resultados -‐ Desarrollar ideas alternativas -‐ Probar cómo funciona la nueva idea -‐ Resaltar dónde ha habido progresos -‐ Asegurar que se automatiza la nueva idea

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LAS PREGUNTAS TIPOS DE PREGUNTAS -‐ De identificación: qué, cómo, cuándo, dónde -‐ De alternativa: en qué sentido, cuál de ellas -‐ De clarificación: qué quiere decir, qué significa para usted, he entendido bien -‐ De profundización: podría añadir algo más -‐ De desafío: es una opinión o un dato, qué pruebas tiene, es útil -‐ De confrontación: afirma que...pero en realidad...; dice que...pero aún así...

EJEMPLOS DE PREGUNTAS PODEROSAS -‐ ¿Qué es lo que quieres conseguir? -‐ ¿Qué otras opciones tienes? -‐ ¿Qué es lo importante para ti en ese tema? -‐ ¿Qué estás dispuesto a abandonar por eso? -‐ ¿Qué es lo que no estás dispuesto a cambiar? -‐ ¿Qué tratabas de conseguir al hacer eso? -‐ ¿Qué puedes aprender de eso? -‐ ¿Qué harás de forma diferente la próxima vez? -‐ ¿Qué hay de bueno en la situación presente? -‐ ¿Qué puedes hacer para que eso cambie? -‐ ¿Qué podría impedirte emprender la acción? PREGUNTAS EN EL PLAN DE ACCIÓN -‐ ¿Cuál es mi plan de aprendizaje y mi plan de acción? -‐ ¿Qué importancia tiene para mí en una escala de 1 a 10? -‐ ¿Qué, cuándo y dónde lo haré? -‐ ¿Qué estrategias necesito para cumplir el plan? -‐ ¿Cómo demostraré que he alcanzado mis objetivos? -‐ ¿Cómo reconocerán los compañeros mis nuevos conocimientos y técnicas?

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CONSEJOS DE UTIL IZACIÓN DE LAS PREGUNTAS:

-‐ Haga la pregunta en el momento oportuno -‐ Piense en la utilidad de la respuesta -‐ Una conversación no es un interrogatorio -‐ Use un lenguaje sencillo -‐ Sepa de antemano lo que quiere preguntar -‐ Pregunte al principio para comprender -‐ Pregunte después para conseguir

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LA ESCUCHA

TÉCNICA EFECTO

Escucha pasiva - silencio Deja hablar

Monosílabos Anima a continuar

Comunicación no verbal Presta atención

Reconocimiento Contrasta información

Apertura Amplía información

Escucha activa

Transmite comprensión

Repite - Eco

Reproduce - Reformula

Reflejo de sentimientos - expresa

VENTAJAS DE LA BUENA ESCUCHA

-‐ Reduce la tensión -‐ Se aprende -‐ Se hacen amigos -‐ Se ayuda a otros -‐ Se acercan criterios -‐ Estimula la cooperación -‐ Ayuda a tomar decisiones -‐ Evita problemas -‐ Se disfruta más -‐ Se gana tiempo

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DECÁLOGO SOBRE LA ESCUCHA

-‐ ¡Deje de hablar! No podrá escuchar si sigue hablando -‐ Haga que su interlocutor sienta confianza -‐ Demuestre a su interlocutor que le está escuchando -‐ Elimine las distracciones -‐ Póngase en el lugar del otro (empatía) -‐ Sea paciente. No interrumpa -‐ Trate de entender, no para oponerse -‐ No argumente ni critique en exceso. No discuta -‐ Pregunte lo que necesite saber

TÉCNICAS DE RESPUESTAS

-‐ No critique a la persona. Critique aspectos específicos de su conducta -‐ Constate, en vez de adivinar lo que está pensando o sintiendo -‐ Evite decir “tú siempre” o “tú nunca” -‐ Evite las categorías cierto-‐falso, bueno-‐malo -‐ Cuando surjan diferencias, procure transigir -‐ Use “mensajes-‐yo” en vez de “mensajes-‐tú” -‐ Sea directo y honesto al expresar lo que piensa y siente -‐ El otro tiene tu misma categoría personal.

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¡EL COMPROMISO! Recuerde que el entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías, también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales. No olvide:

- Identificar cuando un bajo rendimiento es ocasionado por falta de entrenamiento. - Aplicar el método de los 4 pasos para entrenar a sus colaboradores. - Reconocer a los diferentes tipos de participantes y la forma en que deben ser tratados. - Utilizar adecuadamente el Coaching para entrenar a sus colaboradores.

Sus logros o f racasos como L íder dependen de tener un equipo de co laboradores b ien entrenado. Ut i l izando sus nuevas habi l idades de Entrenador, ayudará a sus

co laboradores a mantener su mora l en a l to y a aprender a desempeñar su t rabajo más efect ivamente. Este a l to n ive l de desempeño ref le jará su éx i to como

Je fe y como l íder .

¡Queremos que sea un Líder efectivo…Queremos que sea el mejor!

entrenando a entrenadores

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