企業專題報告 奇美 集團 -...
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奇美
集團
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第十組
製作員
49646214 洪湘貽
49646232 劉芳君
49646233 蔡芮婷
目錄 封面helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP1
目錄helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP2
許文龍的生平helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP3
企業發展歷史helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP6
奇美醫院helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP11
奇美博物館helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP18
奇美的三次大戰helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP22
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經營理念願景使命helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP29
如何經營與經營獨到之處helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP33
成功的原因helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP39
靈魂人物的影響helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP40
給我們的啟示helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP44
封底helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP47
許文龍的生平gtgtgt 許文龍童年時期(出生~6 歲民國 17 年~23 年)
在這個時期對許文龍影響 大莫過於是在他六歲的時候歲末年終
時父親從原本是一家小公司的總經理變成沒有「頭路」的人資方的命
令是如此權威而勞方毫無保障及尊嚴這也造成許文龍的父親在人格自
尊的受創整整十年患了「畏懼症」害怕再踏出去會又一次受辱幾乎
是將自已封閉於家中許文龍在後來自己創立的奇美公司是公認國內 人
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性化的公司也是第一家 早實施周休二日的公司也是唯一一家從來沒有
鬧過勞資糾紛的公司許文龍對員工非常好即使景氣再不好他也不會裁
員這與他父親當時的遭遇有關他了解員工失業的痛若也了解失業對於
整個家庭的傷害
許文龍學生時期(7 歲~19 歲民國 24 年~36 年)
許文龍小學畢業後連考了二年中學不但在台南考還遠征到高雄
竟然沒有一所學校考得上 後還是用人情關係以「候補」的名義勉強
有學校念唸了二年才又考上台南附工後來又再考上台南工業學校但在
這三年他的成積永遠是全班 後一名 有人說許文龍是考不上學校的聰
明人也許是吧但就我的觀點他的 IQ 高不高我不是很清楚但他的 EQ
絕對是高人一等的「EQ」這本書的作者高曼博士也表示「在很多方面
一個人的成功與否EQ 才是關鍵因素」而根據許多學者研究發現人的
成就至多只有２０歸諸 IQ而８０則受其他因素影響
同時心理學家霍華嘉納曾說「一個人 後在社會上佔據什麼位置絕
大部份取決於非 IQ 的因素」而什麼是 EQ 呢簡單的說EQ 就是面對問
題負起責任解決問題許文龍在 EQ 這方面放眼台灣無人能出其佑 大
部份的學生都是規規矩矩的背書包上學再背書包回家但許文龍發現他
的書包背回家後從來也沒有打開過隔天原封不動的背著又上學書包每
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天未曾動過的背來背去如此一道「手續」非常多餘後來他決定以後
書包都留在學校的教室裡人回家就好上學時他就拎著一只「飯盒」上
學下午再拎著空便當回家
許文龍學生時代的表現就與一般人不一樣他看事情的角度很特別
也難怪有人說「成功的秘訣就是看看大部份的人在做什麼然後不要做」
成功的人士想法都跟常人不一樣而許文龍可以說是將這個角色做了
好的詮釋
許文龍 19 歲時台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」國民黨
血腥屠殺無辜民眾大量逮捕社會精英整個台灣進入相當漫長的一段白色
恐怖時期二二八事件發生時許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援不
知怎地陰錯陽差他竟沒搭上隔了不久傳回消息是那一車的人都被殺了
二二八事件對許文龍的影響很大其中 明顯的是他很不喜歡用國
語他喜歡用台語或日語來溝通這可能就是他無言的抗議吧他對於政治
沒有任何興趣他也是國內集團企業中真正不靠政府保護不運用政商關
係完全用技術用經營哲理與管理在充分自由競爭市場打敗對手成
長茁壯的人成為台灣正派經營的 後標竿
許文龍初入社會(20 歲~28 歲民國 37 年~45 年)
許文龍在學校一畢業後就承包了一宗生意在這一筆生意中他了解了
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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第十組
製作員
49646214 洪湘貽
49646232 劉芳君
49646233 蔡芮婷
目錄 封面helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP1
目錄helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP2
許文龍的生平helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP3
企業發展歷史helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP6
奇美醫院helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP11
奇美博物館helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP18
奇美的三次大戰helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP22
企業專題報告
Page3
經營理念願景使命helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP29
如何經營與經營獨到之處helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP33
成功的原因helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP39
靈魂人物的影響helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP40
給我們的啟示helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP44
封底helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP47
許文龍的生平gtgtgt 許文龍童年時期(出生~6 歲民國 17 年~23 年)
在這個時期對許文龍影響 大莫過於是在他六歲的時候歲末年終
時父親從原本是一家小公司的總經理變成沒有「頭路」的人資方的命
令是如此權威而勞方毫無保障及尊嚴這也造成許文龍的父親在人格自
尊的受創整整十年患了「畏懼症」害怕再踏出去會又一次受辱幾乎
是將自已封閉於家中許文龍在後來自己創立的奇美公司是公認國內 人
企業專題報告
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性化的公司也是第一家 早實施周休二日的公司也是唯一一家從來沒有
鬧過勞資糾紛的公司許文龍對員工非常好即使景氣再不好他也不會裁
員這與他父親當時的遭遇有關他了解員工失業的痛若也了解失業對於
整個家庭的傷害
許文龍學生時期(7 歲~19 歲民國 24 年~36 年)
許文龍小學畢業後連考了二年中學不但在台南考還遠征到高雄
竟然沒有一所學校考得上 後還是用人情關係以「候補」的名義勉強
有學校念唸了二年才又考上台南附工後來又再考上台南工業學校但在
這三年他的成積永遠是全班 後一名 有人說許文龍是考不上學校的聰
明人也許是吧但就我的觀點他的 IQ 高不高我不是很清楚但他的 EQ
絕對是高人一等的「EQ」這本書的作者高曼博士也表示「在很多方面
一個人的成功與否EQ 才是關鍵因素」而根據許多學者研究發現人的
成就至多只有２０歸諸 IQ而８０則受其他因素影響
同時心理學家霍華嘉納曾說「一個人 後在社會上佔據什麼位置絕
大部份取決於非 IQ 的因素」而什麼是 EQ 呢簡單的說EQ 就是面對問
題負起責任解決問題許文龍在 EQ 這方面放眼台灣無人能出其佑 大
部份的學生都是規規矩矩的背書包上學再背書包回家但許文龍發現他
的書包背回家後從來也沒有打開過隔天原封不動的背著又上學書包每
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天未曾動過的背來背去如此一道「手續」非常多餘後來他決定以後
書包都留在學校的教室裡人回家就好上學時他就拎著一只「飯盒」上
學下午再拎著空便當回家
許文龍學生時代的表現就與一般人不一樣他看事情的角度很特別
也難怪有人說「成功的秘訣就是看看大部份的人在做什麼然後不要做」
成功的人士想法都跟常人不一樣而許文龍可以說是將這個角色做了
好的詮釋
許文龍 19 歲時台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」國民黨
血腥屠殺無辜民眾大量逮捕社會精英整個台灣進入相當漫長的一段白色
恐怖時期二二八事件發生時許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援不
知怎地陰錯陽差他竟沒搭上隔了不久傳回消息是那一車的人都被殺了
二二八事件對許文龍的影響很大其中 明顯的是他很不喜歡用國
語他喜歡用台語或日語來溝通這可能就是他無言的抗議吧他對於政治
沒有任何興趣他也是國內集團企業中真正不靠政府保護不運用政商關
係完全用技術用經營哲理與管理在充分自由競爭市場打敗對手成
長茁壯的人成為台灣正派經營的 後標竿
許文龍初入社會(20 歲~28 歲民國 37 年~45 年)
許文龍在學校一畢業後就承包了一宗生意在這一筆生意中他了解了
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
企業專題報告
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
企業專題報告
Page3
經營理念願景使命helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP29
如何經營與經營獨到之處helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP33
成功的原因helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP39
靈魂人物的影響helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP40
給我們的啟示helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP44
封底helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipP47
許文龍的生平gtgtgt 許文龍童年時期(出生~6 歲民國 17 年~23 年)
在這個時期對許文龍影響 大莫過於是在他六歲的時候歲末年終
時父親從原本是一家小公司的總經理變成沒有「頭路」的人資方的命
令是如此權威而勞方毫無保障及尊嚴這也造成許文龍的父親在人格自
尊的受創整整十年患了「畏懼症」害怕再踏出去會又一次受辱幾乎
是將自已封閉於家中許文龍在後來自己創立的奇美公司是公認國內 人
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性化的公司也是第一家 早實施周休二日的公司也是唯一一家從來沒有
鬧過勞資糾紛的公司許文龍對員工非常好即使景氣再不好他也不會裁
員這與他父親當時的遭遇有關他了解員工失業的痛若也了解失業對於
整個家庭的傷害
許文龍學生時期(7 歲~19 歲民國 24 年~36 年)
許文龍小學畢業後連考了二年中學不但在台南考還遠征到高雄
竟然沒有一所學校考得上 後還是用人情關係以「候補」的名義勉強
有學校念唸了二年才又考上台南附工後來又再考上台南工業學校但在
這三年他的成積永遠是全班 後一名 有人說許文龍是考不上學校的聰
明人也許是吧但就我的觀點他的 IQ 高不高我不是很清楚但他的 EQ
絕對是高人一等的「EQ」這本書的作者高曼博士也表示「在很多方面
一個人的成功與否EQ 才是關鍵因素」而根據許多學者研究發現人的
成就至多只有２０歸諸 IQ而８０則受其他因素影響
同時心理學家霍華嘉納曾說「一個人 後在社會上佔據什麼位置絕
大部份取決於非 IQ 的因素」而什麼是 EQ 呢簡單的說EQ 就是面對問
題負起責任解決問題許文龍在 EQ 這方面放眼台灣無人能出其佑 大
部份的學生都是規規矩矩的背書包上學再背書包回家但許文龍發現他
的書包背回家後從來也沒有打開過隔天原封不動的背著又上學書包每
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天未曾動過的背來背去如此一道「手續」非常多餘後來他決定以後
書包都留在學校的教室裡人回家就好上學時他就拎著一只「飯盒」上
學下午再拎著空便當回家
許文龍學生時代的表現就與一般人不一樣他看事情的角度很特別
也難怪有人說「成功的秘訣就是看看大部份的人在做什麼然後不要做」
成功的人士想法都跟常人不一樣而許文龍可以說是將這個角色做了
好的詮釋
許文龍 19 歲時台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」國民黨
血腥屠殺無辜民眾大量逮捕社會精英整個台灣進入相當漫長的一段白色
恐怖時期二二八事件發生時許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援不
知怎地陰錯陽差他竟沒搭上隔了不久傳回消息是那一車的人都被殺了
二二八事件對許文龍的影響很大其中 明顯的是他很不喜歡用國
語他喜歡用台語或日語來溝通這可能就是他無言的抗議吧他對於政治
沒有任何興趣他也是國內集團企業中真正不靠政府保護不運用政商關
係完全用技術用經營哲理與管理在充分自由競爭市場打敗對手成
長茁壯的人成為台灣正派經營的 後標竿
許文龍初入社會(20 歲~28 歲民國 37 年~45 年)
許文龍在學校一畢業後就承包了一宗生意在這一筆生意中他了解了
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
企業專題報告
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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性化的公司也是第一家 早實施周休二日的公司也是唯一一家從來沒有
鬧過勞資糾紛的公司許文龍對員工非常好即使景氣再不好他也不會裁
員這與他父親當時的遭遇有關他了解員工失業的痛若也了解失業對於
整個家庭的傷害
許文龍學生時期(7 歲~19 歲民國 24 年~36 年)
許文龍小學畢業後連考了二年中學不但在台南考還遠征到高雄
竟然沒有一所學校考得上 後還是用人情關係以「候補」的名義勉強
有學校念唸了二年才又考上台南附工後來又再考上台南工業學校但在
這三年他的成積永遠是全班 後一名 有人說許文龍是考不上學校的聰
明人也許是吧但就我的觀點他的 IQ 高不高我不是很清楚但他的 EQ
絕對是高人一等的「EQ」這本書的作者高曼博士也表示「在很多方面
一個人的成功與否EQ 才是關鍵因素」而根據許多學者研究發現人的
成就至多只有２０歸諸 IQ而８０則受其他因素影響
同時心理學家霍華嘉納曾說「一個人 後在社會上佔據什麼位置絕
大部份取決於非 IQ 的因素」而什麼是 EQ 呢簡單的說EQ 就是面對問
題負起責任解決問題許文龍在 EQ 這方面放眼台灣無人能出其佑 大
部份的學生都是規規矩矩的背書包上學再背書包回家但許文龍發現他
的書包背回家後從來也沒有打開過隔天原封不動的背著又上學書包每
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天未曾動過的背來背去如此一道「手續」非常多餘後來他決定以後
書包都留在學校的教室裡人回家就好上學時他就拎著一只「飯盒」上
學下午再拎著空便當回家
許文龍學生時代的表現就與一般人不一樣他看事情的角度很特別
也難怪有人說「成功的秘訣就是看看大部份的人在做什麼然後不要做」
成功的人士想法都跟常人不一樣而許文龍可以說是將這個角色做了
好的詮釋
許文龍 19 歲時台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」國民黨
血腥屠殺無辜民眾大量逮捕社會精英整個台灣進入相當漫長的一段白色
恐怖時期二二八事件發生時許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援不
知怎地陰錯陽差他竟沒搭上隔了不久傳回消息是那一車的人都被殺了
二二八事件對許文龍的影響很大其中 明顯的是他很不喜歡用國
語他喜歡用台語或日語來溝通這可能就是他無言的抗議吧他對於政治
沒有任何興趣他也是國內集團企業中真正不靠政府保護不運用政商關
係完全用技術用經營哲理與管理在充分自由競爭市場打敗對手成
長茁壯的人成為台灣正派經營的 後標竿
許文龍初入社會(20 歲~28 歲民國 37 年~45 年)
許文龍在學校一畢業後就承包了一宗生意在這一筆生意中他了解了
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
企業專題報告
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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天未曾動過的背來背去如此一道「手續」非常多餘後來他決定以後
書包都留在學校的教室裡人回家就好上學時他就拎著一只「飯盒」上
學下午再拎著空便當回家
許文龍學生時代的表現就與一般人不一樣他看事情的角度很特別
也難怪有人說「成功的秘訣就是看看大部份的人在做什麼然後不要做」
成功的人士想法都跟常人不一樣而許文龍可以說是將這個角色做了
好的詮釋
許文龍 19 歲時台灣發生歷史上的重大事件「二二八慘案」國民黨
血腥屠殺無辜民眾大量逮捕社會精英整個台灣進入相當漫長的一段白色
恐怖時期二二八事件發生時許文龍一度也想上車隨大家赴外地聲援不
知怎地陰錯陽差他竟沒搭上隔了不久傳回消息是那一車的人都被殺了
二二八事件對許文龍的影響很大其中 明顯的是他很不喜歡用國
語他喜歡用台語或日語來溝通這可能就是他無言的抗議吧他對於政治
沒有任何興趣他也是國內集團企業中真正不靠政府保護不運用政商關
係完全用技術用經營哲理與管理在充分自由競爭市場打敗對手成
長茁壯的人成為台灣正派經營的 後標竿
許文龍初入社會(20 歲~28 歲民國 37 年~45 年)
許文龍在學校一畢業後就承包了一宗生意在這一筆生意中他了解了
企業專題報告
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
企業專題報告
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
企業專題報告
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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貪汙的可怕事件是這樣的當許文龍如期交貨後他滿心歡喜的去領款
當他看到報價單時他以為眼花了一片梳板的成本是二十元售價高達四
十五元但報價單上以每片二佰二十元成交他萬萬沒有想到另外一佰七十
五元都是要交給採購人員當「回扣」的
許文龍了解貪汙的可怕後在他後來創立的奇美公司他實施了全國唯
一的「一價制」將公司所有的產品價格公開刊登於報紙上所有客戶統
統依照這套公開價格自行下訂單大小訂單同一價格毫無議價空間他認
為「議價」空間往往是採購人員「貪汙」的空間沒有議價空間則對彼
此倆家公司都好因為都沒有貪汙的問題
做烤漆生意時對於兩位不同的買主其處事用人的方式讓許文龍印
像深刻一位是林姓望族自日本留學回來作事認真勤快努力但不知為
什麼烤漆的貨愈叫愈少且每次都聽到他在埋怨工頭師傅們不肯聽話
和他配合不來而另一位老闆則每天都在公園泡茶令許文龍不解的是
老在泡茶的這一位貨愈叫愈多且理帳明快每次碰面總是喃喃自語地唸
道「作生意不必這麼辛苦來來泡杯茶喝喝吧」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用不但可為自己賺進金錢還可
為自己闢出人生 寶貴的空閒時間後來許文龍不但要自己有空閒時間
他還要求手下也要空閒時間在 1988 年他就下令奇美實業所有從業員要
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
企業專題報告
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
企業專題報告
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
企業專題報告
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
企業專題報告
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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週休二日自 1988 年開始迄今奇美的員工一直是每週只工作五天而許
文龍本身現在每周只上一天班他固定在週一進公司聽簡報作決策
全在一天的時間內完成剩下的六天他大部分時間在釣魚這情形有不少
國內大企業的老闆很不相信但這確是事實
許文龍成立奇美(31 歲民國 48 年)
民國 48 年 9 月 24 日「奇美實業」公司正式成立許文龍擔任董事
長同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」「壓克力」這三個字於
是誕生九月底成立三個月內建廠完成翌年一月安裝機器設備與試車
二月二十日開工奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」
常聽人說成功不是偶然的而許文龍的壓克力事業在一出發之前
就將資金作了相當具遠見的分配他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近
郊鹽埕四周全是空空蕩蕩的曠野他當是認為將來這些地一定不夠用
要再建廠時鄰近全是「空地」想買多少有多少且地價又便宜反之若是
貪圖方便將廠建在已是人口密佈交通方便的市區則將來想擴廠恐怕就
是有錢也買不到土地事後證明許文龍的眼光相當正確此對奇美事業的
發展空間打下絕對性的有利基礎
許文龍成為壓克力之父
由於壓克力是當時國內從未見過的商品所以許文龍首先面對的問題就
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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是如何打開通路而許文龍在找經銷商時有他獨特見解他不重視財務擔
保但一定要有衝勁的才用他為了要找會衝刺的經銷商提供了相當優惠
的條件諸如他要求經銷商的店面一定要在鬧區不可在小巷子店租的
費用許文龍幫忙出一半必要的時候還提供設備
上述條件任一項的實行奇美都要花銀子但許文龍一點也不猶豫
同時許文龍也利用建築公會的管道一再說服建築師在施工設計上加入「壓
克力」的設計甚至連小孩子也不放過透過師大教授的介紹將工廠的
殘餘壓克力板再簡單剪裁使其成為小學生的教材讓小孩子知道什麼是
壓克力在這種綿綿不斷的威力下通路的打開是可預見的
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1607012407631
企業發展歷史gtgtgt
企業專題報告
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
企業專題報告
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
企業專題報告
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
企業專題報告
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
企業專題報告
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美電子 「奇美實業廠」於 1953 年由許文龍先生創辦於台南市為台灣 早期
的塑膠加工業者之一以美麗與耐用的塑膠日用品與玩具享譽業界
許文龍先生並於 1959 年創立「奇美實業股份有限公司」為台灣第一
家壓克力板生產者所生產的 ACRYPOLYreg 壓克力板很快獲得客戶在品
質信賴與價值感上的良好信譽隨即 ACRYPOLYreg 成為台灣壓克力板
的代名詞許文龍先生亦被尊稱「台灣壓克力之父」並且於短短十年內
奇美成為世界上頂尖的壓克力板供應商之一
由於奇美實業的經營成功奠定奇美集團的重要基礎
台灣工業發展進步快速塑膠原料需求極大針對苯乙烯系列樹脂的需
求於 1968 年與三菱油化合資成立「保利化學公司」隨後推出一系列的
POLYREXreg PS(聚苯乙烯樹脂) KIBISANreg AS (丙烯腈苯乙烯樹脂)與
POLYLACreg ABS(丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物)產品以製程技術的突
破生產設備的創新生產出品質優異與具成本競爭力的產品而享譽業界
為整合集團資源與力量於 1985 年奇美實業與保利化學合併在研發
生產與銷售發揮加乘效果使奇美成為 ABSAS 全世界 大的廠商
優秀研發團隊的智慧結晶如 KIBITONreg TPE 熱可塑性橡膠KIBIPOLreg BR
橡膠也是世界的重要品牌這些優異表現奠定奇美苯乙烯系列產品在世
企業專題報告
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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界祟高的地位在既有壓克力研發基礎所研發出的 ACRYREXreg PMMA 樹
脂粒與 ACRYPOLY-BXreg PMMA 壓克力押出板也在業界佔有一席重要地
位
奇美集團除長期深耕石化業外並跨足不同產業1998 年奇美集團決定
大力投資未來的明星產業 TFT-LCD結合台灣的 優秀技術團隊輔以
奇美深厚的石油化學材料深厚基礎成立奇美電子股份有限公司旋即於次
年自行開發出台灣第一片大尺寸 TFT-LCD 面板得到國人與業界的高度評
價
出處httptwknowledgeyahoocomquestionqid=1005032605552
httpwwwchimeimuseumcom
httpwwwchimeiorgtw
奇美電子於 1998 年由奇美實業投資創立2002 年 8 月成為台灣股票上
市公司現有台灣地區同仁 17000 人全球同仁 29000 人(2007 年 10 月)
產品以液晶電視用面板顯示器與筆記型電腦用面板為主供應全球資訊及
家電大廠為世界 TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)領導廠商
奇美電子以推動全球液晶電視液晶顯示器普及化為目標矢志成為受
信賴與尊敬之世界級顯示科技之製造服務公司生產基地主要位於台灣南部
企業專題報告
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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科學工業園區內現有 35 代廠4 代廠55 代廠75 代廠各一座及兩座
5 代廠各產線產能完整且具彈性可有效率生產全尺寸產品奇美電子總
部設於台灣台南目前於日本美國荷蘭英國德國新加坡均設有分
公司或辦事處並於中國大陸寧波廣東佛山南海區設立後段模組工廠
成功的產品開發能力歸因於堅強的研發實力奇美電子擁有資深的
TFT-LCD 早期優秀研發人才於創立初期即移植奇美實業堅持自行開發技
術之理念採獨特的自建彩色濾光片廠方式深耕 TFT-LCD 領域基礎並
長期與國際技術交流使創新研發動能一向領先佈局品質成果也備受肯定
奇美電子優秀的產品開發能力表現於 2005 年成功開發出全球 高解
析度(3840X2160)之 56 吋液晶電視面板等高規格產品並於 2006 年榮獲象
徵台灣創新產品 高榮譽的「台灣精品金質獎」資訊產品應用方面奇美
電子領先業界與獨步全球制定 19 吋寬螢幕及 22 吋寬螢幕面板規格已引領
寬螢幕的市場潮流在特殊產品應用方面的傑出開發能力展現在領先全球
技術的超高解析度高耐候高耐震及廣視角特性的航太顯示器及超高解
析高亮度與超高對比的醫療專用顯示器
「產業聚落化」是光電產業提昇競爭力的重要途徑奇美集團近年積極
於南部科學園區旁開發佔地約二百五十公頃的「樹谷園區」引進液晶電
視相關產業進駐包括玻璃背光板偏光膜燈管驅動 IC 等重要上游
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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材料促使採購及設備產生群聚推動光電產業聚落化提高國內液晶電視
供應鏈整體效能
身為全球光電供應鏈之重要一份子奇美電子深具責任與義務扮演承
先啟後角色並始終相信企業經營除追求利潤外內在的人本特質與觀念才
是企業運作的命脈奇美電子以提昇人類視覺極致享受同時推動國內顯示
器產業於世界的影響力為努力期望為社會整體進步與幸福貢獻心力以「融
合科技人文藝術」的內涵延續不輟
出處httpwwwcmocomtwopencmscmoindexhtml__locale=zh_TW
奇美醫院
民國 57 年成立命名為『財團法人逢甲醫院』當時設有內外婦兒
牙耳鼻喉等六科病 66 床
民國 71 年通三級教學醫院評鑑床數擴充突破百床
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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民國 75 年遷至永康現址總床數 500 床
民國 77 年經衛生署評鑑為區域暨教學醫院
民國 81 年正式更名為『財團法人奇美醫院』
民國 85 年 2 月急診大樓擴建完成病床 1335 床醫療科 36 科員工將
近 2500 位(醫師 300 多位)其中 128 床的重症加護中心105 床的洗腎中
心及獨立規劃的急診室在雲嘉南地區綜合醫院中均為創舉目前為雲嘉
南地區床數 多的醫院
民國 88 年設立中醫部 南科診所及高壓氧科
民國 89 年通過衛生署及教育部評鑑升格為醫學中心
民國 90 年完成研究大樓及行政大樓擴新建
民國 91 年籌設柳營分院
民國 93 年柳營院區完工啟用
民國 95 年台南市院區精神科病房完成全面整修
出處 httpwwwchimeiorgtw
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
企業專題報告
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
企業專題報告
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美博物館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
南科館
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
「奇美博物館--南科館」於二ＯＯ一年元旦開幕從台南地區前往南科
館只需要二十至三十分鐘是另外一個校外教學的新天地喔南科奇美博物
館共有五大展覽室展示內容包括有產業文物區西洋藝術區兵器區動
物展示區及考古文物區展品豐富多元現在就讓我們帶你來認識這些別具
特色的展覽館吧
出處
httpwwwchimeimuseumcom_chinesea02_museummuseumaspx
MID=4
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
企業專題報告
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
企業專題報告
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
企業專題報告
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美食品
奇美食品(CMF)成立於民國 60
年是奇美集團在奇美實業奇美博物
館及奇美醫院外的關係企業之一
奇美食品早期是以外銷冷凍調理鰻魚
為主要經營項目隨著時代的變遷在全
體同仁的努力下奇美食品創新了傳統麵食點心以鮮肉包及『大燒包』成
功的打開國內冷凍調理市場除了延續了傳統美食的價值更是足見奇美食品
對品質的堅持
奇美的創新中第一項成就就是把包子成功的商品化優良的品質要
求讓奇美食品順利地取得了與 7-11 及全家便利商店密切合作的機會
繼奇美包子奇美食品於民國 83 年研發出奇美熟水餃在當時以擁有國
內第一條熟水餃的生產線堪稱是一創舉至今仍是以生水餃廠商為多數
的水餃市場奇美食品已將熟水餃的製程改良的更加完善
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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自民國 84 年起奇美食品榮獲 GMP 食品認證廠奇美食品對於食品衛
生與安全已得到多項國際食品認證工廠內除了將生食區與熟食區隔離開
來就連生食區與熟食區之空氣也不能對流並設置參觀走道以供民眾更加
了解奇美食品之作業環境
出處httpwwwchimeifoodcomtwabout_chimeiprofileasp
奇美醫院gtgtgt
許文龍所說
奇美公司長久以來一直在台南地區發展有
感於台南地區醫療資源缺乏民眾常需北上求
醫本人很多年前就有蓋醫院的念頭來回饋鄉
親
民國七十四 年逢甲醫院(奇美醫院前身)擴
建藍圖完成之際逢甲醫院董事會因醫院擴充太快營運困難尋求奇美合
作本人顧及醫院若停業對民眾及社會有重大影響因此決定放棄另蓋醫
院的念頭於民國七十六年開始參與逢甲醫院的經營在奇美加入後一連
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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串改革措施包括降低收費提高待遇延攬人才增添設備hellip等等並宣
示醫院盈餘將「三分之一用於服務病患三分之一用於擴充醫院三分之一
用於照顧醫院同仁」原則為醫院的經營注入一股新的氣象
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」多年來董事
會也放手讓醫院同仁盡情發揮唯一期勉的是要注意民眾的需要社會的需
要別人不願意做而社會迫切需要的醫療服務我們都要設法提供對內
我也一再強調奇美團結和諧找答案不找責任的精神希望同仁通力
合作提高醫院整體服務及醫療水準讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫
院也是 好的醫院
前言
奇美醫學中心本著專業人性及效率之精神一路走來始終如一今已
順利踏入第三十三年頭了從逢甲到奇美這段期間雖經歷若干衝擊與挫
折所幸在許文龍正確領導下及全體員工之努力加上很多正確的新觀念帶
領奇美醫學中心秉持社會責任建立的醫療文化的確已獲得各界的迴響
但奇美不以此自滿反而必須以更宏觀的服務理念落實帶動醫界改革工
作讓奇美醫學中心真正成為全民的醫院
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美醫學中心在通過衛生署暨教育部評鑑升格為醫學中心後積極建立
教學研究與醫療服務並重的工作全面推動與陽明大學合作的癌症基因體整
合研究計劃及網羅國內醫界頂尖人才投入醫療研究行列全體醫療團隊
基於這是一份榮譽也是一份社會責任全面投入教學研究與醫療服務的改
革行列建立一個人才互動合作與培訓專業人才的環境朝建構全民優質醫
療環境目標邁進
令奇美醫院感到雀躍的是外界看好奇美醫院帶動醫界改革及建構醫
療生技研發環境與發展潛力已完成人體基因序列而獲全球注目的美國賽雷
拉將進駐台南科學園區成立賽亞基因科技公司該公司及神隆科技公司
已表示與奇美醫學中心合進行整合研究計劃的意願這是一項深具前瞻性的
醫療生技研究計劃與挑戰也符合奇美醫院一向秉持突破創新及關懷全民
醫療的理念而對未來跨步性的醫療研發趨勢奇美醫院將扮演積極推動的
領航者角色建立一個新世紀以滿足民眾需求為先的醫療文化同時強化內
部醫療與研究的效率與管理及加強推動建立醫病關係讓民眾在臨床醫療
上獲得 好的服務與保障
廿一世紀是一個講求效率與服務品質的時代只有建立優質的專業醫療
環境才不會招致淘汰的命運奇美醫學中心絕不是一個人的而是全民的
資產其真正存在的價值必須仰賴全體醫療團隊的努力共同創造另一個
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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高峰
醫院願景使命
宗旨
1重視社會責任
2自主永續經營
3建立同仁歸屬
願景
1 成為 佳醫療服務機構
2 為人類生命科學作貢獻
核心價值
1 關懷
2 品質
3 創新
4 育成
目標
1 以病人為中心建立服務特色
2 整合醫療資源提昇成本效能
3 著重創新學習發揮競爭優勢
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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醫療特色
加護醫學部
永康分院加護病房為雲嘉南地區 大的重症加護中心共有加護病房
127 床(含呼吸照護中心 20 床)由專責主治醫師全天候負責加護病房第一線
醫療領導由醫師高階護理師呼吸治療師臨床藥師營養師組成之重
症照護團隊醫療照護品質良好奇美醫學中心加護醫學部擁有完整團隊
因此能為各項先進醫療提供堅強的支援也為台灣醫界建立優質重症照護的
模式扮演提升加護病房醫療品質的推手
急診醫學部
自 81 年起即由專任主治醫師在急診室擔任第一線急救醫療服務帶動
國內醫界在急診室設立專任醫師的風氣急診醫學部現有急診醫師五十人
每天急診人次超過 300 人佔台南地區急診四分之一以上是台灣中南部
大的急診搶救中心奇美醫學中心急診部在 2001 年起即應用無線網路提
供行動醫療等先進服務致力於流程改造提升品質同時有出院病患電訪
追蹤的貼心服務進一步延伸醫療關懷的觸角到病患出院後所以才成為連
總統都不得不來的急診
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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心臟中心
永康分院結合心臟內科心臟外科小兒心臟科及心臟復健科等各專科
醫師共組成心臟中心並擁有先進的心肺復健中心提供雲嘉南地區首屈一
指的心臟治療2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可以
提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
癌症中心
永康分院癌症中心擁有完整的團隊提供癌症病患外科治療放射線治
療化學治療安養照顧及居家照護等整體治療並受衛生署國民健康局支
持癌症中心計畫長期努力進行癌症病患治療追蹤與照護品質提升2006
年並建立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病
患術後照顧的醫療品質
健檢中心
永康分院採檢病分離設有健檢中心之獨立空間為民眾進行快速及集
中的各類型高級健康檢查院外勞工體檢及職業疾病檢查等是台灣率先常
規進行無痛胃鏡與大腸鏡麻醉檢查的健檢中心讓受檢者可以輕輕鬆鬆完成
這些原本極不舒服的檢查鼓勵民眾無憂無慮接受健康篩檢本院健檢中心
並提供 64 切高速斷層攝影心血管檢查與核磁共振腦神經系統掃瞄等多項高
科技檢查在民眾受檢過程中永康分院並首創以 RFID 晶片手環進行健檢
流程管理以精確效率的服務完成民眾疾病的篩檢
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
企業專題報告
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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分院精神科
台南巿分院為精神科病房設急性床 40 床另提供日間留院美沙酮
戒毒等服務並由醫護人員至病患家中提供社區復健居家治療等服務2007
年才全面完成病房整修以全新的面貌提供更好的服務
放射診斷
永康分院放射線部擁有完整齊全的主治醫師陣容設備方面有 先進的
磁振造影新型血管攝影64 切電腦斷層攝影新型超音波檢查儀一般
及特殊 X 光機PACS 影像傳輸系統建置完善提供臨床醫師優良的影像診
斷服務永康分院放射線部並致力於介入性放射治療的發展是南台灣施行
TIPS 豐富經驗的醫院並已施行腦動脈瘤栓塞等高難度治療
復健
永康分院復健科為學會評定之復健科訓練醫院現有四位專任主治醫
師訓練四名住院醫師尚有物理治療職能治療語言治療心肺復健護
理師等專業人員四十餘位陣容完整除提供電熱療骨科神經物理治療
職能治療語言治療手部傷害與燒燙傷治療兒童治療外並配合心臟中
心提供心肺復健治療促使病患病情改善發揮 大潛力回復生活自立能
力復健科並與多所機構合作提供
器官移植與骨髓移植
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
企業專題報告
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
企業專題報告
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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為延續病患的生命與健康永康分院致力於器官捐贈之宣導並施行腎臟
移植與角膜移植及骨髓移植工作由器官捐贈小組及骨髓移植小組統籌透
過與各大醫院之間聯繫管道將捐贈的器官或骨髓給予 適當的病患透過
器官捐贈小組的努力永康分院器官捐贈的病人數在全國醫學中心已是名列
前茅因此本院也順利發展腎臟移殖角膜移殖成績斐然2006 年並建
立 100 級的骨髓移植加護病房以提升骨髓或周邊血液幹細胞移植病患術後
照顧的醫療品質2007 年並已成功完成心臟移植手術躋身南台灣少數可
以提供心臟移植手術的醫學中心之ㄧ
出處
httpwwwchimeiorgtw
httpwwwchimeiorgtwmainrightright02liouying9609indexhtml
研究與學術交流
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美醫學中心基於醫院榮譽與社會責任調整過去以「醫療服務」為
主的型式轉型為教學研究與醫療服務並重積極推動教學研究除了必要
的行政輔助及獎勵措施外也特別延攬國內學有專精的教授級醫師及研究人
員來組成研究團隊興建醫學研究大樓成立生物科技研究中心製藥科技
研究中心基礎醫學研究中心及實驗動物中心將來的研究成果能充份的應
用在臨床醫療之上以嘉惠病患
醫院另設有醫療研究基金專款獎勵教學研究及鼓勵醫師繼續進修另
與台大榮總長庚高醫成大及陽明大學等各單位進行學術交流以提
高醫療學術水準並接受院際間病患互相會診或轉院診療
展望
提昇硬體設施品質
教學研究方面紮根
重新定位醫院角色
培養奇美醫院文化
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美博物館gtgtgt 奇美文化基金會於民國 66 年
在創辦人許文龍先生的領導下成
立緊接著在民國 79 年 2 月成立
奇美藝術資料館籌備處民國 81
年奇美博物館誕生同年 4 月 1 日
對外開放提供民眾免費參觀完全不收取門票費用民國 90 年在台南科
學園區增設奇美博物館南科館陳列人類從手工到機械的演變歷史
奇美博物館總面積約 2000 坪位於奇美實業大樓第 5 至 8 樓博物館藏
品內容豐富多樣包括古文物世界頂級的珍貴名琴數百年前的日本武士
刀文藝復興及各畫派之經典作品此外還包含鳥類動物標本等多元化
的收藏讓觀眾即使不出國也能欣賞世界各地的文化精髓可謂立足台灣
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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放眼世界
豐富的典藏饗宴
奇美博物館的展示包含西洋藝術樂器古文物自然史以及古兵器等
五種不同性質的類別
西洋藝術類
奇美博物館的藝術收
藏以西洋藝術為主自 1988
年開始有系統地蒐藏西洋
藝術史上各流派的作品包
含古羅馬帝國的馬賽克藝術文藝復興巴洛克洛可可新古典主義浪
漫主義以及至二十世紀初的後印象派等各家各派的經典傑作其中又以十九
世紀法國的繪畫與雕塑收藏 為豐富
樂器類
奇美博物館的樂器收藏自世界名琴起步之後開始收集世界各國古樂
器自動演奏樂器等讓觀眾了解樂器的歷史淵源和演進而 受好評的自
動樂器區常常以美妙的樂聲與機動的運轉方式吸引大批觀眾駐足欣賞其
中例如【美國 1920 年製自動演奏鋼琴】以音樂紙捲操控包含鋼琴排笛
木琴鼓曼陀林三角鐵響板及鳥鳴聲等樂器有如一組小型樂團
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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受到觀眾的喜愛
古文物類
奇美博物館所收藏的古文物以具有歷史價值文化特色的文物為主
範圍包含了埃及希臘羅馬中國和伊斯蘭世界等古文明的文物期望藉
由藏品讓觀眾了解人類文明的璀璨風華
自然史類
自然史類約收藏 2000 餘件的哺乳類鳥類蝴蝶等標本包含一個小
型的化石展示區動物展示區分為非洲北美洲南美洲亞洲歐洲澳
洲印度台灣北極等區域藉由生態造景的展示設計讓觀眾可近距離
了解不同區域的動物分佈情形與自然生態館內豐富的鳥類收藏多采多姿
的蝴蝶和身軀龐大的動物如北極熊海象非洲象長頸鹿以及多樣瀕
臨絕種的靈長目等動物標本更同時抓緊了小朋友和大人的目光
古兵器類
古兵器因使用場合的不同適用於戰爭運動自衛狩獵等不同的功
能人類很多發明是隨著兵器的發展而產生技術與科學有了演進的軌跡
然而經由兵器的製作技術與裝飾藝術更可見到人類文明演進與不同區域的
文化特色奇美博物館的兵器蒐藏以歐洲古印度波斯非洲亞洲日本
等地區的兵器與盔甲為主包括豐富的日本刀盔甲和歐洲槍劍等質量皆
很精美
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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充實館藏
充實館藏仍是奇美博物館的首要目標豐富的收藏是博物館 重要的基
礎根據這項方針在收藏方面可說是投入了相當可觀的心力與經費館員
亦時常前往倫敦巴黎紐約等地參加世界著名的拍賣會蒐羅各種藝術
品
奇美博物館的收藏實力與氣魄在國際間大受矚目其中在倫敦曾報導英
國畫家高奇的作品《信息》轉手至台灣的消息法國媒體也有關於博物館向
法國購買古兵器的新聞出現民國八十二年奇美博物館又以驚人的手筆
買下美國亞歷桑納州一間私人博物館裡全部的哺乳類與鳥標本典藏品
奇美博物館的蒐購按照既定的原則進行以西洋藝術館的典藏為例西
洋藝術館是以完整呈現整個西洋美術史為目標古文物館裡中國文物的收
藏則強調「中國的東西應保存於當地」的主張所以古文物館的中國文物
沒有一件是在大陸或香港買的所有的收藏品都是從外國人手上買回的
展望未來
推廣「聽得懂的音樂看得懂的畫」是奇美文化基金會許文龍董事長對
於基金會的期許在這樣的理念下奇美博物館所收藏的繪畫和雕塑作品都
以「具象寫實」的作品為主許文龍董事長認為藝術教育應從欣賞和接觸美
好事物開始進而創造追求幸福的人生奇美博物館是為大眾所設立的
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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未來的經營目標也相當單純視大眾需要什麼樣的博物館奇美博物館就會
成為什麼樣的博物館致力成為一座永遠屬於眾人的博物館
南科館
位於台南縣仁德鄉的奇美博物館本館自一九九Ｏ年創館以來到二千
年元月擴建開幕由於館藏豐富規劃良好自開幕以來嘉評不斷參觀人
潮與日俱增
奇美實業於一九九八年在台南科學園區設置「奇美電子公司」並於南
科一廠的八樓開闢一個大約四百坪的「奇美博物館--南科館」希望藉由奇美
博物館的進駐推動科學與藝術完美結合的理想
出處httpwwwchimeimuseumcom
企業專題報告
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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奇美的三次大戰gtgtgt 第一次石油危機
危機往往是考驗人類智慧的 佳時機
一九七三年的第一次石油危機是人類使用石油以來首次碰上的鉅變
製造商導向的市場
這一生動的故事許文龍在民國六十六年十二月十七日對奇美第二代
主管談企業管理的策略運用時有 詳實的描述
對石油化學業者來說民國六十一年以前的二十年間簡直就是一個完
全由製造商為導向的市場
例如ＰＥ粒當一元美金兌換四十元新台幣的時候每公斤當時市價是
台幣六十元現金兌換三十八元新台幣每公斤卻只值三五五元左右
企業專題報告
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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由於原料充足價格節節下降製造廠商除了預期的自然災害期間外
簡直就沒有所有囤積的必要與念頭
打破慣例「中押勝」
民國六十一年石油化學製品價格之低達到了生產上的轉捩點這個
轉捩點是製造廠商他們已經無利可圖因此他們停止了擴張投資計畫雖
然每年還持續的以１０~２０成長(需求)但已绽露了異常現象
可惜對絕大部分的決策者來說他們還一直耽於過去的美景誤認為原
料價格的下降是一成不變的
可是我們卻根據石化工業的各種資料研判幸虧能在別人之前預期
這個情況的出現乃毅然打破慣例像原料廠商簽訂一份供應三年契約這
在當時還是一件石破天驚的大事令原料廠商如三菱商事瞪目難辭
我們則抱著彈性的想法認為任何事物的看法總是相對性的而非絕對
性的況且衡量權宜漲價的乘數與跌價的乘數約為七比三把籌碼押注
在漲價這一邊上決定向原料廠商提出長期訂約這一著棋是 高決策者的
「中押勝」
通貨膨脹的因應措施
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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到了六十一年五六月間原料及其製品供不應求的狀態出現了物價
開始波動
其實在物價波動前三個月股票已經绽露強勢率先扳高市場頓成
景氣過熱現象到處搶購囤積一時「假需求」把市場愈烘愈熱
覺察到這種異常現象決策者首先要做的工作是要求第一線業務人員
提供情報即刻檢討市場動向不要被大量的訂購假象所欺騙因為售出的
東西可能無法採購足夠的原料陷入俗語所說「賣孩子買父親」的窘境
另一方面決策者這個時候還應該擺脫傳統的會計觀念不要以帳面
上的數字為根據這一套數字在通貨膨脹下是一堆賺錢的數目但在原料
或實物計算基礎下則是一套賠損的結果
拋開傳統超出慣性
我們還要指出一點在景氣好需求大的時候對內外銷我們也採取
兩種不同的方式
內銷方面我們並不一味以賺錢為目的而哄抬價格而是按原料成本溫
和的漲價以照顧和我們一致的經銷商外銷方面我們以現實政策從事交
易
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
企業專題報告
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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這種分野就是長期利益與短期利益的掌握決策者決不可以短期利益
犧牲長期利益
以生存為目的的策略
景氣過熱大家搶購物資想囤積居奇但是過了一段時間以後利息
壓力太大反而想拋售了這個拋售的當口剛好碰到景氣變弱購買力降低
兩相激盪形成一個惡性循環人人想賣東西卻人人不想買東西整個市
場演變為買方市場這時候交易的手段約有三個方式
第一個方式是按成本銷售不計盈利這種人可以說不想吃虧的人當
然他們賣不出東西的
第二個方式是按行情銷售不計較好壞這種人針對事實亦步亦趨但
不知變通銷售自然不理想
第三個方式是只要有人出價就迅速脫手甚至允其隔幾天付款見機
而作賣成品為重點以便再買原料這樣子成交較快脫手容易
我們採的是第三種方式事實證明這是極正確的策略一切的行銷活動
不是以賺錢為目的而是以求生存為目的
至於生產採的是「緊縮政策」縮小生產活動顧全元氣以待景氣復甦
時能夠立即復元
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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不裁員不刪減研究經費
僅管景氣蕭條的侵襲我們內部作業還是顧及長期的利益而釐訂了政
策他方面對甘苦與共的員工卻宣布「不減薪不裁員」的原則我們一直
堅信有人就有未來失去了人就失去了一切奇美飛到 後一步絕不裁員
只要有了這些員工時機如何艱困我們總有起死回生的一天沒有這些員
工那真要一厥不振了
其次是不減少研究經費我們相信天道好還大自然有一股平衡的力
量否極泰來由剝而復這個時候我們投下了一元的技術開發費將來景
氣復甦可獲得二元或三元的回報假如等到景氣復甦時再行投資那就要遲
緩一步了
站在巨人肩膀上作決策
壓克力第三廠的興建就是一個例子第三場擴建到一半剛好景氣停滯
來臨我們還是多方設法等到財源完成六十四年下半年壓克力市場景氣開
始復甦第三廠終於派上用場假如我們停止了該廠的擴建工作那麼我們
就要白白喪失這個機會了
驚濤駭浪的寶貴教訓
從過去驚濤駭浪的經驗中我們獲得了幾個寶貴的教訓
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
企業專題報告
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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第一各級主管人員平時要養成客觀的批判精神孟子說了一句極有啟
發性的話「盡信書不如無書」我們胸壑之中不要受既成的觀念所束縛凡
百行為受慣性的推動面臨變異的時刻不能拿出適當的辦法處理甚至食
古不化死執過去的經驗或教條就非守經達變
第二決策者是團體的領導者他的行為是團體的表徵無論如何艱困
的時刻不要失掉信心有信心才能激盪部屬蔚為信心
第三這種景氣過熱頓成停滯膨脹的現象是人類在歷史上很少看到的
世紀性大變化偶爾一兩次並非常有但是處理的原則萬遍不離其宗更當
激勵我們去多想多活用
第四我們要認清這個世界的資源畢竟是有限的不是用之不竭的我
們雖然不要向羅馬俱樂部的學人那樣悲觀但是以後要適應潮流從事以省
資源為主體的工業去發展去投資在資源利用的附加價值上動腦筋我們不
如先進國家唯有在省資源工業上大家站在同一起跑線上我們才有爭勝的
希望這是我們努力的方向
第二次石油危機
第一次石油危機憑著許文龍的先見之明不賠反賺
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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第二次石油危機可就沒那麼好受了
財務危機刺激大
原來奇美已經沉迷於勝利果實中太久了整個生產與企業都落伍了
這一記重擊讓奇美苦不堪言
然而討戰與回應正是文明演進的互動也只有如此的重擊才能讓奇
美的體質再一次地蛻變在這次重擊中奇美首次嘗到「財務危機」
正因為有刺激讓奇美日後經營走出了不可思議的「物流簡化」與「無
負債經營」
物流簡化清理「資金角落」
物流簡化是因為奇美的資金調度出現缺口時銀行不願支持許文龍一
氣之下要求「清理」每一個「資金角落」
應收款的收取加強倉儲物料的盡力縮減原料與銷貨之間資金流程的
縮短等等每一個可能提取出「資金」的「角落」都一一加以搜尋
據了解這一徹底清查「資金角落」的行動為奇美公司又「擠」出了
上億元的資金
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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合理化運動
同時在第二次能源危機中奇美公司也發動了所有員工一起參與「合
理化運動」
公司內所有的員工大家一起來動腦將現行一切生產線所遭遇的問
題提出解決對策若確實可行並配合「獎金」鼓勵與肯定
自太平夢中驚醒
朱玉堂說道奇美把自己關在樂園昏睡享受多年太平夢一朝被震醒
這才發現自己多麼落後幸好創業期的柔軟思想與適應力尚存一點火種未
熄滅現要把這火種撥開讓它再燃燒起來
「反傾銷」之戰
奇美公司的對外大型作戰除了兩次石油危機之外另外和美國杜邦公
司打的一次「反傾銷控訴」的過程也相當精彩
一九六Ｏ年以來美國一直是台灣 大的出口市場而且貿易量一直
在成長逐漸地其量已經大到可以威脅美國本土的廠商
因此美國也開始有了「反傾銷」的保護措施何謂「傾銷」是指將
產品以低於公平的價格外銷
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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杜邦公司的控訴
台灣輸美壓克力連年急速成長引起了美國業界的注意
杜邦公司在一九八三年七月二十八日向美國商務部的ＩＴＡ以及國際
貿易委員會ＩＴＣ提出反傾銷的控訴這兩個機構只要任何一個在反傾銷調
查中作否定的判決那麼傾銷即不成立反傾銷調查亦將立即停止
一九八三年九月一日ＩＴＣ初判美國壓克力工業受到台灣輸美壓克力
的傷害這一判定對台灣的壓克力廠商而言是晴天霹靂
台灣有三家壓克力製造商要接受調查分別是奇美蓬萊以及聚美
調查的重點有如「查帳」般以確定外銷價未低內銷出廠價是合理競
爭實力不是削價傾銷
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
經營理念願景使命gtgtgt
不怕狗吠進入險地買賣
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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從小到大一向很有冒險精神的許文龍常說「你不能因為這條街有很多
狗在吠狗會咬人你就不敢挑東西進去賣如果你敢挑進去賣你就賺死」
外界有種種的質疑但許文龍仍敢大膽轉進新事業領域台大國際企業
系教授兼台大推廣教育中心主任湯明哲很佩服奇美居然能自行研發出 LCD
面板不過他也很納悶為何許文龍手筆如此之大「這裡面一定有什麼鬼」
湯明哲說
奇晶光電的祕密致勝武器是什麼不得而知不過許文龍的膽識與魄力
倒是數十年如一日另一大秘密武器是奇美集團對許文龍長期以來所累積的
信心林榮俊相信每天好睡每天釣魚每天音樂會的許文龍會創造一個
可以讓員工好好發揮的環境
短的時間做到 大
外界對奇美的質疑正如二十六年前奇美打算自行研發 ABS 時的處境
結果奇美卻在十年前不只將 ABS 研發成功還成為 ABS 世界第一大的生產
廠商
奇美在短短不到十年的時間做到世界第一就是一個奇蹟
面對外界質疑許文龍進入 LCD 面板是否風險太大時許文龍說人生
就像一塊畫布總要塗滿各種顏色總是有快樂有痛苦
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
Page47
營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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十八歲之前生活在日據時代許文龍以為自己是日本人第一次世界大
戰結束後他才發現自己是台灣人三十一歲許文龍創立奇美實業走進
塑膠玩具加工業四十五歲那一年許文龍將由做壓克力起家的奇美開進
ABS 樹脂的領域由於堅持自行研發當時做出來的 ABS 品質被業界稱為
「三流三」
許文龍不想仰賴外國技術的原因是引進技術會過度仰賴外人失去自
行研發改善的動力同時與外人簽訂技術合約製造流程會被合約者綁
死失去不斷改善的機會也會延緩決策速度
不過奇美在 ABS 領域的起飛是歷經一九七三年至一九八一年十年的
生聚教訓何昭陽回憶初進奇美近十年他每天不斷的摸索與研究使得
每年招盡的工程師有八九成走掉改到台塑外商公司上班如今「當
年進了奇美又離去的人每個人都垂心肝(懊悔不已)」何昭陽說
許文龍當時所想的就是選擇一種產品集中火力地做成功的機會比
較大「他 忌諱兵力分散」何昭陽說
賺錢不是人生的目的
事實上在許文龍的人生觀裡賺錢已經不是他 重要的人生目的他
淡淡地說「你告訴我當你回去時有什麼方法可以將錢一起帶走」「大
企業專題報告
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
企業專題報告
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
企業專題報告
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
Page47
營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
Page51
再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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家都知道錢帶不走但表現出來的是錢一定要帶回去到眼睛闔上時都還在
想這些錢要如何保存下去」許文龍說
員工向心力強是公認的奇美文化這股奇美文化也傳染到奇晶「他
們常加班到深夜一兩點」何昭陽說
許文龍在台灣商場上非常特立獨行他既不上市企業也從不參加所謂
的扶輪社獅子會許文龍更痛恨炒股票他認為做股票是全世界 合法的
搶劫所以他一直沒有讓奇美上市不過 近他轉入高科技產業也很有彈
性完全採用新竹科學園區那一套他甚至強調讓奇晶光電員工分紅入股
絕對不能輸給科學園區
創造他所想要的環境
許文龍是一個能夠快刀斬亂麻不斷地砍掉他認為沒有未來或不適合
在台灣生產的產業譬如一九九八年他斷然停掉賴以起家的壓克力廠一
九九一年當他覺得保麗龍不符合環保要求時又停掉保麗龍的生產線一
九九六年他覺得台灣不能再擴充石化業也停止了 ABS 在台灣的生產
奇美實業總經理何昭陽指出奇美曾在一九八五年建立了一個 ABS 廠三
四年後發現製程不合經濟效率當下就拆掉這個才三四年的新廠
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
「奇美有不斷嘗試挑戰失敗的文化」何昭陽說「不能因為不能保
證成功你就不嘗試」
同時許文龍早在跑單幫做生意時向他下單採購的對象曾索取極高
的回扣這個經歷令他相當痛恨組織內的貪污他也痛恨組織內的結黨營
私因此他要在奇美建立一個「只要好好做事其他事不用煩惱」的團隊
文化
許文龍充分授權奇美實業副總經理王幸宗形容奇美的工作氣氛是「在
你的工作範圍內可自由地做事」
所謂環境生態的形成許文龍相信是相對的不是絕對的也就是說
你投入什麼因子自會產生什麼結果自會造成不一樣的生態
許文龍為了讓奇美的員工真能專心把事做好於是致力於建立一個不要
有太多的公文太長的會議與太多「婆婆媽媽」來管員工的環境因此早
在一九七三年新竹科學園區員工認股分紅制度還未興盛時他就已經在奇
美實施員工認股分紅制度一九八零年十月他廢掉奇美管理部讓各個事
業部門直接對總經理負責
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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奇美雖是世界第一大 ABS 廠許文龍卻堅持奇美不上市許文龍自己
是股票上市為金錢遊戲更不喜歡讀管理的書他尤其瞧不起讀所謂企管系
的人他常說人都不希望被管為什麼要設立一個管理部來管人
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
如何經營與經營獨到之處gtgtgt 經營權與所有權分開
回顧一九五九年奇美剛成立時全是「自家人」
企業專題報告
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這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
Page44
這在草創之初是必然的一者沒外人可用再者外人可不可用也是未
知數但是到了企業發展的瓶頸時自己人是絕對不夠用的「所有權」是
自己人的但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的此兩者不分開
企業要遠久要壯大是有困難的
從家族企業出走邁向現代化經營
許文龍一生行事尤其在經商上是喜歡事前佈局的是喜歡用腦筋作
好先前規劃的他一向有敏銳的觀察力就像非常傑出的捕手在瞄到投手
的暗號後總是很準確地把手套放在球會投入的位置
他在六十年代就相信奇美的事業有一天會成為世界級的規模他嗅出
企業的體質要趁早轉變體質的轉變中他抓住了 重要的一點讓經營權
和所有權分離
他不只是說說而已在實際的運作上他真的做到了民國五十七年
仁德實業公司成立時總經理就是「外人」了這是奇美集團將「經營權」
交到「外人」(非股東)手上的第一次
這一次的突破為奇美集團開闢了一條由外界聘請人才委以經營責任的
途徑此外這一方式陸續推展開來民國五十九年一月張源漳應聘為
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
Page48
照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
Page51
再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
Page52
喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
Page53
靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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保利化學副總經理五月陳錦源應聘為保利化學廠長張源漳原任職中國
生產力中心陳錦源在台達化學
他們與奇美集團沒有任何親戚關係或資本關係純粹是「人才」取向
經營委員會「無私」精神典範
奇美的經營權是用「委員會」來管理「委員會」的好處可以「集思廣
益」避免「獨斷」
委員會的「成員」分「常務」與「一般」常務委員經理級以上即有機
會出任一般委員課長級以上即可出馬公司的幹部加入「決策過程」中
是 好的在職教育它可以讓員工思考問題不再是只從「自己」身上出發
甚至還可以了解到「公司」為什麼這麼做
奇美集團的「經營委員會」是台灣商界中少見的「發明」它自民國六
十年代迄今已運作超過四分之ㄧ世紀其績效非凡大小戰役之計畫擬
定出發執行全出自該委員會其效率之高思慮之密無以倫比
決策快掌商機
近四分之ㄧ世紀來奇美集團的建廠擴建投資研發等所有重要決
策只要這一「委員會」開會通過就可立刻動手開工
企業專題報告
Page46
一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
Page47
營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
Page49
提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
Page54
價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
Page55
喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
Page57
邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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一項上億元的建廠計畫在這一委員會中可能是以十五分鐘不到的時
間即告敲定並立刻著手推動
決策快動作快是奇美集團成為國際上 大型ＡＢＳ廠的重要關鍵
據說奇美集團的股票迄今不肯上市的原因與此也有關
許文龍曾笑著解釋上市公司的重大決策一定要召開董監事會在等
董監事會召開的行政流程中我可能已經把工廠建好了商機稍緃即逝決
策要快動作要快而且要正確「經營委員會」全做到了
「經營委員會」 扎實的績效是民國六十年代起有四五年的時間
許文龍是常駐海外而經營委員會卻能謹慎且允當地不斷前進國內企業穩
定中持續成長讓許文龍無內顧之憂
企畫處與經營委員會
除了有「經營委員會」之外奇美集團在體制上還多了一個「企畫處」
已更客觀的角度來看待全體關係企業
朱玉堂形容和比較這兩個組織他描述道
「從組織結構看來企畫處與經營委員會都是屬於董事會但兩者之間
略有不同的地方一經營委員會是由各公司自己組成負責各該公司的經
企業專題報告
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
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營與其他關係企業無關企畫處則不同它雖然隸屬於奇美董事會但守
備範圍是全體關係企業 (當時包括奇美保利佳美奇菱仁德油倉冷
凍等)二企畫處是正式編制的組織成員是支薪的專任職經營委員會
的委員則由公司成員聘兼不計酬任期有一年的規定企畫處的經費由各
關係企業分擔而各關係企業可以要求企畫處提供服務」
老莊式管理哲學
有了「經營管理委員會」和「企畫處」等於是公司的「革新司令部」
已經出現接下來的就是如何出擊了
人性管理的出擊
有人曾說公司規定的破壞多是來自老闆公司的改革良策則常來
自公司不重視的「角落員工」奇美集團的老闆股東們未必聽過這般說法
但是他們可是做得不錯公司的規定老闆一向都很遵守
奇美的待遇佳是南台灣業界公認的事每次公開招考員工總是各方
擠破頭想進入成為一員但是老闆們 (家族股東) 出面「關說」的情形
少之又少
企業專題報告
Page48
照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
Page50
想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
Page56
善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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照理私人企業自己又是老闆雇用一些親朋好友的子女是 天經
地義不過的了但是換個角度想用人不唯才只是靠關係日後管理上
的問題必於茲產生老闆自己不破壞規矩這只是消極面而已積極面要
員工能群策群力
在這方面奇美集團有不少相當不錯的構想與設計如提案制度目
標管理員工入股與分紅等等
提案制度刺激創意
所謂提案制度的目的是要從業員發揮創意促進從業員對經營合理化與
提高生產力之同心協力關係而提案種類則涵蓋經營活動之全部範圍包括
促進員工健康提高工廠安全增進產量提高品質改善包裝改善製程
拓展銷售提高士氣以及其他認為對業務有益之提案
提案制度原本也是發生於美國的經營管理技法戰後引進日本才有發
揚光大的機會日本人就是這樣子他們善於模仿但徹底地做好像傻瓜
一樣他們不僅模仿硬體 後變成自己的 know-how美國人反過來學他
們台灣也引進提案制度生產力中心曾經編印小冊子贈送企業界參考
企業專題報告
Page49
提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
Page50
想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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提案改善的效益雖然隨著鹽埕廠的結束而消失不復存在但是制度本身
還存在於合併之後的奇美繼續刺激每一從業員的創意這是一種無盡藏的
資源比石油礦產都重要問題是如何去發掘它
經營委員會一成立就推行目標管理與提案制度並由企畫處負責追蹤
考核提案制度是在目標管理之後才推出
目標管理效果大
目標管理是一九五Ｏ年代末期開始流行的各種管理技法之ㄧ所以在這
時點來說並不是什麼新奇的玩意兒管理本來就是 plan-do-see 的循環而
plan 必須要有明確具體的目標不要像政治口號的曖昧空洞虛偽自
欺欺人
「相對性」的替人設想
奇美集團的「人性管理」在民國六十一年的時代推出其「先進」的程
度一點也不遜於歐美而這應也是奇美能獨步全球稱霸世界的關鍵它
以 人性 健康的企業體質並趁早奠下良好基礎使它有機會迎接成功
的來臨
單單以「提案制度」「目標管理」是絕不足以成大事的 可貴的應是
「分紅」與「員工持股」的制度才能落實員工的向心力許文龍一生的思
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
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再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
企業專題報告
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想受老莊的影響頗深看得開看得淡只是老莊思想的一小部分許文龍
結合老莊思想與他自己見解而發展出另一套相當富哲理「替人設想」
他以「莊周夢蝶」來形容是莊周夢見蝶還是蝶夢見莊周這麼有趣
的問題可以提醒人們凡事只是「相對性」而不是「絕對性」既然凡事只
是相對性替人設想也有其相對性對人好也要分等級於公先照顧員工
再照顧來往廠商 後是市場大眾於私則是先親人而後朋友且不可
以傷害公公私倒錯於公公私賺錢股東分了紅員工自然也該有
分享「已賺到手的錢」
奇美曾經在年終結算時發現利潤太好了竟還主動向廠商「退錢」
表示不好意思賺得超過預估太多所以退還一部分價款
乍聽之下這似乎是不太可能錢賺得太多所以主動「退錢」其實
這是許文龍經商高明之處其花費不多但效果卻是驚人試想這是商場
上別人從未有過的經驗任何一個被「退錢」的商人一定半信半疑且高
興不已
基於此必萌生一股「信任感」或「好感」即奇美是可以信任的廠商
它不會只圖暴利或短視近利
企業專題報告
Page51
再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
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喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
企業專題報告
Page51
再者站在奇美的立場也是有利無害因為平日交易是靠殷實的手法
而取得信賴原已省掉不少交際費如今利潤確實太好「酌退」一部分也
是應該的與其納入「自己已夠的私囊」不如退給下游的合作廠商
這是人性操作上的理想面在現實商場中一般人做不到
合理共享留住人才
許文龍曾經很感慨地回述當年合作的美信公司如果願以百分之十的
利潤與他分享他也許就不會離開了那麼今天的塑膠業可能又是另一個局
面了沒有合理的共享人才是留不住的沒有人才就沒有企業
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
成功的原因gtgtgt 有高科技業的效率
有長期在美國摩托羅拉美國半導體應用材料公司工作的經驗也有經
常跟美國高科技公司工作經驗的許庭禎發現高科技產業的變動快決策也
快
許庭禎指出奇美是具有高科技產業心態的傳統產業奇美的企業架構
單純決策速度與規劃速度都很快許文龍也一直很授權
企業專題報告
Page52
喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
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靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
Page54
價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
Page55
喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
Page56
善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
Page57
邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
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Page52
喜歡做事的人
不重視物質的許文龍為何要在七十二歲的高齡投入陌生的高科技產
業 主要的原因是台灣再也沒有石化業的生存空間
「他是個喜歡做事的人對錢不看重不是立志賺很多錢的人」許庭禎說
「事業成功比賺錢更重要」
觀察與膽識
許文龍的膽識也傳染成奇美文化奇美副總經理林榮俊說奇美員工做
錯事時許文龍只問動機如何如果無意犯錯許文龍通常不追究他會說
「失敗了算是學到一個經驗」
除了膽識之外許文龍認為在台灣的奇美是到了該轉型的時候了就
如同台灣的經濟發展也需要轉型一樣
許文龍認為台灣的經濟已經到了第三塊麵包的時代第一塊麵包是經
濟成長優先於環保第二塊麵包是經濟和環境要平衡第三塊麵包是環保應
該優先於經濟成長許文龍說台灣已經到了第三塊麵包的階段
許文龍認為以台灣現有的條件一定要走向所使用的天然資源較少能創造
更高附加價值的科技產業
許文龍對於奇美能帶給奇晶光電的優勢相當引以為傲他說奇美一向是
「會議少報告書少蓋章少但決策速度相當快」
出處許文龍與奇美實業的利潤池管理 莊素玉著
企業專題報告
Page53
靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
Page54
價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
Page55
喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
Page53
靈魂人物的影響gtgtgt 奇美實業的靈魂人物
奇美實業能有今日之規模許文龍是靈魂人物
許文龍是一位思想很獨特的人士
當他的工廠失火上億的廠房設備在熊熊烈火中燃燒冒煙時每個人焦
頭爛額地忙著撲救他皺著眉頭神色凝重指示搶救人員不用再搶救火
中的貨品趕快幫緊鄰民宅闢出一條防火巷 後他口中冒出一句「隔
壁的土地要買了」
在火燄中有人被濃煙嗆著有人為著廠房心慌有人則不知所措地乾
著急許文龍看見到卻是往後的「擴建」
「大事」的預言高手
許文龍又是一位很有預測能力的高手在「大事」方面的預言他一向
很準
早在一九八Ｏ年代他就預言日本的ＡＢＳ將會被他打垮打垮的原
因是日本人喜歡以協商式議定價錢他相信這種違反「自由競爭」原則的
企業專題報告
Page54
價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
Page55
喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
Page56
善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
Page57
邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
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給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
企業專題報告
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價格策略一定會被淘汰出局
到了一九九Ｏ年他的預言真的出現日本的ＡＢＳ廠真的開始出現開
始出現經營不善面臨倒閉的危機更早在一九七Ｏ年代的石油危機前他
也預見原物料會大漲而大手筆的簽下大量「訂購單」此一先見讓他為
之大賺特賺
他在跨入ＡＢＳ的生產時他為自己的未來向股東們預言我們的工廠
有朝一日會是世界 大的有人半信半疑因為他的預言常會出現但是
以當時的規模要相信這一預言會真的實現坦白說是有點令人難以置信
然而他又說中了
奉自由競爭為圭皋
他一向反「特權」他的工廠內沒有任何人有任何特權他自己一生也
不作任何「特權」的生意他認為作「特權」的生意會喪失自己的競爭
能力
他相信自己擁有競爭的實力就是 佳的本錢所以他很討厭政府的
保護措施一般人總是希望自己從事的行業能受到政府的保護而他正好
相反當政府設定關稅之比率而有利於他的產品售價時他反而找人向政
府陳請「市場愈開放愈好」「任何保護措施愈少愈好」保護是惰性的開始
自由市場靠自由競爭生存是許文龍信奉的圭皋
企業專題報告
Page55
喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
Page56
善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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喜歡研究歷史
在歷史的研究中他用自己的獨特觀點去尋找註腳這些註腳讓他的遠
見得到有利的支撐同時他也看到了別人的盲點
他反對產業的規模發展上下游之間應供需平衡他相信國際上要走的
是各國分工分業
從歷史的角度他赫然發現「上」「下」由串聯合作的思考模式竟是
來自兩次世界大戰在戰爭中各國深懼被包圍或封鎖而陷於斷貨源或缺
零件的危機所以各國在戰爭中乃至戰後在開發國力時均致力推動
上下游同時發的完整性
這種源自「恐封鎖」的思考方式無形中給了全球一個大盲點即一國
之內各級產品之間要有能力自行供料自行生產自行組合自行銷售
等一系列的「全套」不求人系統
許文龍一身上下都是「自由競爭」的細胞他厭惡「封鎖」所以他
不會落入「恐封鎖」的盲點他還注意到保護也是一種「封鎖」保護是
自我的封鎖是退化的開始是特權的溫床有「保護」才會有「反傾銷」
他認為台灣根本沒道理去推行「反傾銷法」美國是市場大而廣人口又多
資源豐富自給自足性強才可考慮反傾銷台灣是以外銷為主市場小
根本不用擔心人家傾銷
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
Page57
邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
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善用人才發揮空間大
企業是用人的比賽人才愈多愈加善用則企業勢必日趨茁壯反
之人才不能用或人才留不住則企業必日益凋零
問題是誰是人才呢
許文龍面對這一問題回答的相當耐人尋味「我對人的期望不高但
是我對提供給人發展的空間要求很高」
他進一步的解釋很多公司或工廠在用人時往往是期望很高但空間
很小不斷地要求幹部要有更加的業績或產能期望天天在提升但實際
空間卻一天一天在縮小許文龍相信每個人都是人才但看放在什麼樣的環
境下
順應自然恬淡自如
許文龍的一生都很會賺錢所以他告誡他兒子不必太會賺錢不
然天下沒公理錢都讓我們父子倆賺光了
他相信大自然的道理並且很乖乖地服從他說每個人都希望長命百
歲都希望財富只增不減可是卻從沒想過如果每個人的希望都真的實
現那世界會變得多可怕
他提醒自己也提醒員工大自然有生必有死有起必有落有悲傷必
有歡笑一切都是相對存在不可只要「一邊」忽略了必然存在的「另一
企業專題報告
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邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
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「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
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高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
企業專題報告
Page57
邊」有錢人子女的人生在他眼中不是那麼令人稱羨的少了「無中生有」
的挑戰少了一生初嘗平凡勝利的機會都是一件可惜的事
「無私」與「達變」
許文龍對「矛盾」也有相當獨到的見解他認為人生中許多矛盾往
往是自己找的合夥生意卻自己搞私人轉投資先賺走 容易獲利的那一
部分讓「自己」和自己合夥的「公司」先出現「矛盾」日後必衍生出麻
煩
他說矛盾的出現往往是因為一個「貪」字為了私利與貪埋下「矛
盾」的因日後為了剷除「矛盾」所生的果常需付出更高的代價或成本
「求變」「搶快」是他行動的重要準則不過 可貴的是他自己
很清楚「求變」「搶快」是要付出代價的因此在求變和搶快中他一
向不在意「犯錯」不怕犯錯才能很快找到正確的答案他的部屬也明白
在奇美上班「找答案」永遠比「找責任」重要
打不過對手就讚美對手
事業上的競爭不可能永遠站在贏的一方落敗的時候如何自處可
能比佔上風時更需要智慧
許文龍在事業競爭上打不過對手時用的招數也和一般人不同他會以
「誇獎」對方來爭取自己的時間或空間
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
Page65
謝 謝 指 導
企業專題報告
Page58
「相對性」思考
他的「人性管理」並不是單純把員工當「人」看待他要求當「自己
的人」看待許文龍的「耐心」也很出色早年跑單幫賣舶來品時他就
深知做生意要有耐心
等他事業成功之後對待員工他還是依舊保有耐心他說為了聽從業
員說出一句重要的話你有時要忍耐聽他說九句不重要的話有很多人聽了
二三句不重要的話就沒有耐性聽下去這是不對的
你必須繼續聽下去其中一定有一些話是你想要聽的假若你缺乏耐心
聽他說相對的你就聽不到真言
贏得員工與廠商的心
賺錢對許文龍而言是一件易事贏得別人的心他可能會比較在意
對內他贏得員工的向心力對外他更是能贏得合作廠商的心許文
龍連員工的婚喪喜慶都不太出席他認為人一死百了弔祭也不會復活
至於喜慶人太多了不差董事長一人
不過如果是員工有困難時許文龍一定會設法籌謀解決他說對方
確實需要幫忙此時出現才有意義
出處觀念 許文龍和他的奇美王國 黃越宏著
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
Page60
想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
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企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
Page62
奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
企業專題報告
Page63
劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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謝 謝 指 導
企業專題報告
Page59
給我們的啟示gtgtgt 洪湘貽同學
高三那年的畢業旅行學校安排我們去參觀「奇美博物館」聽說那裡
真的很不錯一定要去看看到了那天不後悔去反而想要再去一次畢
竟學校安排的時間是有限的很多樓層也只是看看並未真正的去欣賞我
企業專題報告
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
企業專題報告
Page61
「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
的 佳範例
奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
團的加入讓奇美醫院不只是台南地區 大的醫院也是 好的醫院
企業專題報告
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奇美博物館因為不用收門票的關係使得許多的貧困家庭也能參與藝術
展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
經營是很重要的條件
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劉芳君同學
追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
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謝 謝 指 導
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想之後有時間我一定會再去而且還要把裡面的東西都一一欣賞過
正好老師要我們分組做一份報告有關於企業的開始成長helliphellip等那時
我想也不想的就決定了「奇美」正好我家有本跟奇美有關的書
因為報告把跟奇美有關的資料看了一遍書中也提到了許文龍董事
長是如何創造奇美王國讓我更加的佩服他
他在經營的方式上跟別人不一樣很多人都是把「所有權」和「經營
權」掌握在自己的家族中但是他卻把它們分開「所有權」是自己人的
但是「經營權」是要用智慧的是要廣納人才的我很認同這一段話企業
的「所有權」是要由家族掌握的但是要經營的好卻是需要很多的人才
才有辦法繼續經營下去若沒有人才那麼企業便不會進步只能在一個空
間裡當井底之蛙沒有辦法預測未來也沒有辦法創造出新的產品這樣就
會跟不上世界也無法成為世界級的企業
每一個企業多多少少都會遇到危機但如何去化解危機就要看每一位
企業家的智慧奇美一共遇到了三次危機不過也因為有了這三次的危機
讓奇美知道自己的缺點加以改進改變政策日益茁壯起來在每一個危
機出現前都會先有不一樣的現象如果仔細觀察將可以預測未來即將出
現的危機而許文龍董事長就是憑著這點才能成功的化解第一次的石油危
機
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
業都有每一個企業的管理方法重要的是要知道如何去經營一間企業讓
它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
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奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
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企業專題報告
Page62
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展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
有可能的因為奇美可從電子到醫院到博物館這之間幾乎是沒什麼關聯不
過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
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追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
持沒有對於營利的堅持也不會汲汲營營的追求名利文化藝術科技hellip
等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
冷靜等待機會再出手
令我 佩服的是他對員工的態度和政策沒有壓迫現在的企業能有
這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
演變成科技業電子業食品業等不同類別的行業有失敗也有成功
一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
Page64
了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
藝術與科技的衝擊在奇美我看到了但是是 融洽的組合
企業專題報告
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企業專題報告
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「奇美企業」的靈魂人物就是許文龍董事長他有很厲害的預測能力
能夠預知未來的很多事但我想那並不是他有預測能力應該說那是他
可以想到未來即將會發生的事吧仔細注意每一天就會發現很多事情都
有些微不一樣的變動有些事情並不是一瞬間造成的而是經過很長的一
段時間才會發生
許文龍董事長之所以能把「奇美企業」發展到世界級的企業是因為
他在各方面的管理都有他獨特的方法用人不隨便作事都很有規劃對上
下游的廠商也不錯還有很多很多方面都是不錯的地方看完這本書讓我
更了解「奇美企業」的成長許文龍董事長的領導方式值得我們學習的
地方很多不過並不是每一個企業跟「奇美企業」模仿都會成功每一個企
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它更成長
蔡芮婷同學
在這份報告中我所負責的部份是奇美醫院和奇美博物館雖然對於奇美
集團來說這兩個相關的事業可能不是 重要的卻是許文龍董事長回饋社會
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奇美醫院設立的宗旨是「提供民眾所需要的醫療服務」它的前身是逢
甲醫院但因為營運困難奇美集團就加入了經營這間醫院由於他奇美集
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企業專題報告
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展覽提升他們的心靈藝術的感受
我覺得這都是有賴於奇美集團董事長－許文龍回饋鄉親的念頭這個
舉動是現在企業家中很難看到的
在看了許多奇美相關產業後深深覺得要使一個產業發展到不同領堿是
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許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
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看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
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展覽提升他們的心靈藝術的感受
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過奇美公司確可以把全部的期下企業都做的很好這說明了是肯不肯妥善去
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追求人生的幸福才是許文龍的 大目的
許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
幸福許文龍認為人生的幸福是可以接觸自然的美所以他要奇美人與他
一樣有多一點的時間與大自然相處
看完這些資料奇美企業能夠成功來自於許文龍對於管理上的一種堅
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等他分配的很平均他不會在原地不動也不會過於前進他像一隻獅子
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這種制度很少了有些為了要業績就拼命的壓榨員工剝削員工讓員工
毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
上能夠成功 重要的原因
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一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
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了一種面對事情的「態度」站穩自己的腳步將自己的眼光放遠別人
口中說的可當做改進的方向但是不可以亂了自己本身的目的是什麼
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許文龍不只要追求自己人生的幸福也希望他的工作同仁能追求人生的
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毫無尊嚴可言對待員工就像是家人一樣我覺得這是許文龍在奇美企業
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寫這份報告也像在看奇美的成長從一個簡單的壓克力廠開始慢慢
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一個企業的成功來自於它的「堅持」和「等待」我佩服它的不急不徐
沒有年輕人的衝動但也沒有老人家的古板一切都很自然的成長我學到
企業專題報告
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