의료환경의 변화와

병원의 전략 설정

가톨릭의대 권영대

• 유전자의 불과 1.3%만 차이

• 500만 년 전 한 조상에서 갈라져 독자적으로 진화

인간 vs. 침팬지

자연환경의

변화에 대한

생물체의

적응

환경의 변화

Boiling Frogs

2012

Fortune Global 500 국가별 분포

176 170

162

153

140 139 133 132

81

70 67

64 68

71 68 68

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24 29

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61

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

미국

일본

중국

프랑스

Angus Maddison (1926 – 2010): scholar on quantitative macroeconomic history, including the

measurement and analysis of economic growth and development

Hospital capacity and bed utilization (1970)

Hospital capacity and bed utilization (2001) Average LOS

(days)

Inpatient care beds per 1000 population

Hospital capacity and bed utilization (2009)

Average LOS

(days)

Total beds per 1000 population Source: OECD Health Data 2011

주) 한국의 Average LOS 자료는 2008년 기준임

United Kindom

Denmark

France

Germany

Japan

Korea

Mexico

Portugal Slovenia

Switzerland United States

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0

Number of Hospitals in the United States (2009)

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009

Hospitals

General

Hospitals

Source: OECD Health Data 2011

Number of beds and number of beds per 1,000 persons,

1989–2009

Source: Avalere Health analysis of American Hospital Association Annual Survey data, 2005, for

community hospitals.

0.0

0.5

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200,000

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600,000

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1,200,000

89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Beds p

er

Thousand

Beds

Number of beds

Number of beds per 1,000

의료 환경 변화의 Keyword

Healthcare is challenged by three interlocking crises

that make present healthcare systems unsustainable:

Quality

Rising costs

Changing demographics

Healthcare Is Challenged By Three Interlocking Crises That Make

Present Healthcare Systems Unsustainable

Cost

Demographics Quality

Cost

Demographics Quality

15% of patients admitted to hospital suffer an adverse event.

8% of adverse events result in death.

6% of adverse events result in permanent disability.

10-20% of all adverse events are caused by medication errors.

10-15% of hospital admissions occur because providers do not have

access to previous care records.

20% of laboratory tests are requested because the results of previous

investigations are not accessible.

The Size of the Problem – Quality

Healthcare Is Challenged By Three Interlocking Crises That Make

Present Healthcare Systems Unsustainable

• 미국 병원에서 의료 실수로 인한 연간 사망자 수(추정치)는 대략

98,000명에 이른다. (IOM. To Err Is Human, 2000)

• 외래 진료 환자의 25%가 약물 부작용을 경험했고, 이중 13%는 심각한

부작용이었다. (Gandhi TK et al. NEJM, 2003)

• 5개국(USA, UK, Canada, Australia, NZ) 환자의 10% 이상이 지난 2년간

의료 실수를 경험했다고 믿는다. (Blendon RJ et al. Health Affairs, 2003)

• 미국의학연구원(IOM) 보고서에 따르면 매년 미국인 15만 명이 병원

처방약 오류 등으로 병이 악화되거나 상해를 입고 있으며, 투약 실수로 죽는

사람은 한해 7,000명에 이른다. 2003년 일본 후생노동성도 2001년 한 해

동안 1,239명이 약화사고로 사망했다고 밝혔다.

• “Quality is the optimal achievement of therapeutic benefit and

avoidance of risk and minimization of harm.” (JC)

• IOM

Patient Centered

Efficient Timely

Effective Equitable

Safe

Quality

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In almost all countries worldwide, per capita healthcare spending is rising faster than per capita

income.

No country can spend an ever-rising share of its output on health care, indefinitely. Spending growth

must eventually fall in line with growth in per capita income.

If Current Trends Hold, By 2050 Health Care Spending Will Almost Double

Claiming 20% – 30% Of GDP For Some Economies

$2,884

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Private Per Capita Spending (2007) Public Per Capita Spending (2007)

Spending as % of GDP (2007) Estimated Spending as % of GDP in 2050

$1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009

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Unsustainable

Levels!!!

$1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009 $1,009

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• 1998년부터 최근 10년간 GDP대비 국민의료비의 증가율은 우리나라가 연 평균 5.2%,

OECD 국가는 연 평균 1.55%. 이를 적용하면 2013년 우리나라의 GDP 대비 국민의료비는

9.21%로 OECD 국가 평균 수준과 비슷할 것으로 예상.

2010년 현재, 총구매력평가(PPP) 기준 2,035백만 달러, GDP 대비 7.1%

0.0

20.0

40.0

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

서비스업생산지수 불변지수 (2005=100)

보건업생산지수 불변지수 (2005=100)

전산업생산지수 불변지수 (2005=100)

전 산업과 서비스업 및 보건업 생산지수 (연도별)

cf. 건보 진료비 증가율: 2006년

이후 거의 매년 10%를 넘었으나

2011년 6.0%, 2012년 3.5%로 완화

한국 의료의 현 주소

In 2000, 10% (606 million) of the global population was

aged 60+. By 2050 this will be more than 21% (2 billion).

People aged 60+ utilise 3-5 times more healthcare

services than younger people.

75% of people aged 60+ have one chronic condition,

while 50% have two or more chronic conditions.

Chronic diseases account for more than 60% of all

health care spending.

Health economics dictate a shift in spending – away

from treating and towards predicting, diagnosing and

monitoring.

30% of the population

consumes 90% of health

care resources

Balance Between Young And Old Is Shifting, Ageing Related And Chronic Diseases

Increase, People Living With Multiple Long Term Conditions

고령화 사회와 의료환경의 변화

• 노인 인구의 증가

65세 이상 인구는 약 542만 명(11.8%, 2012년 현재)

노인 인구 구성비: 7%(2000년, 고령화 사회), 14%(2016년, 고령 사회), 20%(2026년,

초고령 사회)

• 노인 의료비 지출 증가

만성질환 이환율 증가, 장기간에 걸친 의료서비스 필요

2012년 전체 진료비 47조 8천억 원 중 16조 5천억 원(34.4%): 2009년 총 진료비 39.3조

중 12.3조(31.4%), 2008년 30.8%, 2007년 28.2%, 2006년 25.9% →

의료비 = f(나이), f(사망에 이르는 시간)

건강한 고령화(healthy aging)로 의료비의 증가 억제 가능

• 의료제공자에게 미치는 영향

건강증진 등 건강관리의 중요성: 노인층의 경제력 증대도 고려

노인의학의 전문성 강조: 인정의, 전문의

기존 의료기관의 역할과 기능 변화, 시설 변화 초래

요양기관의 수요 증가: 단순 요양, 주거시설과 연계한 복합시설 등

장기요양서비스를 위한 공공재원 조달 중요: 노인장기요양보험 등

←

Projected

Impact on the

Healthcare

Industry

High Impact

Low Impact

Certainty Low High

2010 – 2020

Top 10 Global Healthcare Trends

Frost & Sullivan (2009) CEO 360 Degree Perspective of the Global Healthcare Industry

Top 10 Global Healthcare Trends

Patient centred care

2010 2020 2015

Power Patient

Generation

Major Trend

Patients Become Healthcare Kings And Queens, Medical Communities

Become Interconnected, Doctor-Patient Relationship Goes Virtual

Patients Become

Customers

Personalised

Healthcare

Healthcare

Globe Trotters

Hospitals Go

Virtual

Smarter Drugs

Devices Become

Monitors

Innovation vs.

Knowledge

CyberDocs

Prevention

Before Cure

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Baby Boomer retirement starts

Patients become

healthcare Kings and Queens

Patients gain access to

health quality information

Consumerism

holistic health and well being

One stop shop Customised products Home services

Genetic testing

Targeted clinical trials

Information based medicine

Major diseases understood at molecular level

Wellness care Pre-symptomatic diagnostics

& treatments

Immediate Treatment abroad

becomes an option

"medical tourism" crosses

the US$2 billion mark

Private companies invest in

facilities and services abroad

All departments/buildings within

hospitals are connected

Medical communities (1°, 2° care)

become interconnected

Regional/Country-wide

connectivity

Non-invasive delivery Drug cocktails will enhance productivity, memory,

and physical performance

Disease management Remote patient monitoring Self-monitoring

War for medical talent Medical professionals keep

up with knowledge growth Baby Boomer retirement starts

Virtual face to face

doctor- patient relationship

Perform routine diagnostics

with predictive precision

Cheaper care available to

more people in need

Early treatment Implementation of IT Precise therapy becomes reality

Top 10 Global Healthcare Trends

A Modern Healthcare System Is On The Horizon Demanding

A Healthcare Paradigm Shift

Fragmented Patient Flow Integrated & Automated

...From

Invasive Diagnosis &

Treatment Less invasive, Preventative, Image based

Provider Centric Focus Patient Centric

Centralised – Hospital Monitor De-Centralised–Shift to Community

One Size Fits All Approach Personalised Medicine

Therapeutics/Diagnostics/Devices Tools “Theranostics (therapeutics + diagnostics)”

Treating Sickness Objective Preventing Sickness – “Wellness”

...To

비전과 전략의 설정

통제

목적 달성

기획

행동화/동기화 조직화

정기적인 목표 성취 측정

목표로부터의 이탈 수정

피드백 기전의 개발

구성원에 목적 전달

목적으로 구성원 유도

훈련과 감독

조직 내의 구성원 통합

목적과 목표 확인

전제 설정과 제한 확인

명확하고, 세분화된 계획 수립

업무 구성요소 세분화

연관된 행위나 조직 단위 배치

조직도 작성

직무 기술 작성

경영 기능 간의 상호관계

• 조직 구성원 모두가 공유하는 개념 설정

• 조직의 모든 계획을 수립하는데 있어서 기본이 되는 지침

필요

경영이념, 경영철학(management philosophy)

사명서(mission statement)

비전(vision)

핵심 가치(core value)

경영 전략(strategy)

경영의 큰 틀 만들기

• 경영자가 조직을 설립하고 운영하는 데 있어

지침이 되는 기본적인 의식

• 경영 신조 또는 경영 철학

• 조직의 사회적 존재 이유를 표시하고 경영활동을

방향 짓게 하는 조직의 신조

• 경영 이념은 조직의 신조인 동시에 경영자의 철학

경영 이념(철학)

• 어떤 정신과 자세로 조직의 사업(활동)을 수행할 것인가를 표현

창업자의 기업가 정신과 경영 이념 반영

조직이 추구하고자 하는 궁극적 가치를 표명(존재의 이유, 업의 본질)

조직의 정체성(identity)을 결정하는 것(What is our business and what will

it be?)

“우리는 의과학의 발전과 인류봉사를 위해 일하는 사람들로서

우리의 성공은 무엇보다도 질병에 대한 승리요, 인류에 대한

봉사임을 잊지 말아야 한다.”

“우리는 생명 존중의 정신으로 최상의 진료, 연구, 교육을

실현하여 인류의 건강하고 행복한 삶에 기여한다.”

MISSION

“서울대학교병원은 세계 최고 수준의 교육, 연구, 진료를 통하여

인류가 건강하고 행복한 삶을 누릴 수 있도록 한다.”

조직의 존재 이유이자

조직이 추구하는 가치

상황에 따라 바뀌거나

흔들리지 않는 조직 철학

조직 구성원에게 자부심과

의사결정의 판단 기준,

조직에 몰입할 동기를 부여

조직의

미션이란?

• [존재 이유] 왜 존재하는가?

• [대상] 누구를 위해 존재하는가?

• [제공 가치] 어떤 가치를

제공하는가?

진단 관점

<중앙일보 2006년 3월 2일>

VISION의 중요성

• A vision is not a vision unless it says yes to some ideas and

no to others, inspires people, and is a reason to get out of bed

in the morning and come to work. (Gifford Pinchot)

• Vision without action is but a daydream. Action without vision

is a nightmare. (Japanese Proverb)

• Vision is the art of seeing what is invisible to others.

(Jonathan Swift)

• We are limited, not by our abilities, but by our vision.

• Effective leaders help others to understand the necessity of

change and to accept a common vision of the desired outcome.

(John Kotter)

VISION?

• 발전된 미래의 모습을 생생하게 표현

성공의 결과를 상징적, 가시적으로 표현

중장기적으로 변하지 않아야 함

조직 구성원의 자발적 참여와 동기 부여 유도

“타도! 제록스”

“Computing & Communications 분야의 1인자”

“Premier cancer center in the world,

We are Making Cancer History”

VISION

“Almost impossible dream”

High

High High

비전 수립 절차 비전 효과성

비전 품질

VISION

•차별성: 과거, 타 조직과 명확히 구별되는

새로운 미래상과 목표 의식 여부

•의미성: 사업 방향의 효과적 대변 여부

•구체성: 추상적이지 않은 명확한 방향성

제시

•미래성: 조직의 미래 지향성 포함 여부

•현실성: 역량과의 합치성

•달성 전략: 비전 달성을 지원하는 체계적

전략과 이행 계획 수립 여부

•현실분석: 내∙외부 환경 진단과 분석 포함

•미래분석: 미래의 예측과 분석 포함

•설정과정: 구성원과 최고경영자의 참여와

의지 포함

비전

효과성

비전

수립

절차

비전

품질

VISION 진단 원칙

• 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재 이유

• 조직의 발전뿐만 아니라 개인에게는 유무형의 성취감을 줄

수 있으며 지속적인 발전을 가능하게 함

• 조직이 영속적으로 발전하려면 구성원 개개인이 가진

방향을 조절해 한 마음, 한 방향으로 나아갈 수 있도록 하는

작업이 필요한데, 바로 핵심가치가 이러한 역할을 수행하는 것

Johnson & Johnson: “고객을 먼저 생각하자”

핵심 가치

Mayo Clinic: “The needs of the patient come first”

전략과 전략적 경영

• 전략(strategy)

• 전략적 경영(strategic management)

조직 환경의 변화에서 사업(활동)의 기회와 위협을 파악하고,

조직의 핵심역량을 감안하여 이에 능동적으로 대처하는 것

• 전략(戰略, Strategy): 군사용어 경영용어 일상용어

Strategos(그리스어) = Stratos(군대) + ~ag(이끈다)

• Strategy is an integrated plan of action for achieving the

basic objectives of the enterprise.(Glueck, 1980)

• The heart of strategy is creating superior value for

customers. (Kenichi Ohmae, 1988)

• Strategy is the creation of a unique and valuable position

and making trade-off in competing.(Michael Porter, 1996)

• Strategy is a pattern of resource allocation that enables

firms to improve their performance.(Barney, 1997)

전략(strategy)이란?

전략의 필수요건

조직의 중장기적 설계도

자원 배분 기준

경쟁자에 대한 효과적 대응과 시장의 요구에 창조적 반응

이해 관계자와 신뢰 구축

경쟁 우위를 위한 핵심요소

일반적인 전략 수립 프로세스

사전준비

외부 환경 분석

내부 역량 분석

분석결과 정리

전략과제 도출

Visioning

전략 수립

실행계획 수립

•팀 구축

•방법론 결정

•업무 할당

•자료 수집

•거시환경 분석

•산업분석

•고객분석

•경쟁자 분석

•공급자 분석

•리더십 분석

•사업구조 분석

•조직문화 평가

•경영체계 분석

•조직역량 평가

•SWOT 분석,

산업구조 분석

•전략과제 도출

•전략적 방향 설정

•미션·비전 만들기

•재무예측

•전략적 성과 지표

•시나리오 구성

•전략대안 구성

•전략 평가

•선택된 대안의

상세설계

•전략의

실행계획과 일정

•조직 내부 정리

Opportunity, Threat

Strength, Weakness

사전 준비 현황 분석

분석 결과 정리

전략과제 도출 미래 설계 실행계획 수립

* 이니셔티브(initiative)란 각 전략에 따라 설정된 성과목표를 달성하기

위해 행해야 하는 구체적인 실행계획(세부 추진과제)을 의미한다.

*

KPI: BSC

• 병원 전체 전략과 부서(진료센터와 진료과)별 전략의 정렬

병원 전체의 전략목표 달성과 실행의 방법으로 부서별 전략,

성과지표와 실행계획을 수립

병원 전체의 전략적 목표와 부서별로 수립한 전략들이 정렬되어야 함

정렬: 각 부서의 전략이 서로 조화를 이루고 일관성을 유지하며, 병원

전체의 전략적 목표를 달성하기 위해 유기적으로 연계

병원 전체의 전략적 방향성에 대한 명확한 이해와 이를 달성하기 위한

각 부서의 정확한 역할 인지를 바탕으로 가능

전략간의 정렬을 바탕으로 한정된 자원의 효과적 활용이 가능, 부서간

마찰에 의한 성과 창출의 기회 상실을 미연에 방지

병원의 세부 조직은 각 부서가 유기적으로 연계되어 여러 기능이

복합적으로 작용하고 있는 특성을 갖고 있으므로 전략을 정렬시킴으로써

명확하게 전략의 실행 효과 측정이 가능해짐

전략의 정렬(Alignment) – 병원을 하나로

기술과

역량 문화와

분위기

정보, 시스템,

도구

기 획

혁 신

관계 관리

진료 절차

운영 효율

이미지

평판

관계

진료

결과

접근성

수익

성장

효율적

비용관리

재무적

타당성

OLD

관점

NEW

관점

BSC의 4측면

BSC의 구성요소

• 전략체계도는 전략 주제별로 정리된 전략적 목표간의 인과관계를 표현하며, 각

전략적 목표에는 성과지표, 목표치, 목표 달성을 위한 실행 프로그램인 이니셔티브가

함께 정의되어 BSC를 구성함.

당일 검사과목

확대

Objective

당일 검사건수

Measure

1년 40%

2년 45%

3년 50%

Target

검사 정보관리

시스템 구축

Initiative

고객

재무

내부과정

학습과 성장

전략 체계도

전략을 통해

달성하고자 하는 것

전략적 목표의

성과측정 방법

목표하는 성과

수준이나 개선 정도

목표 달성을 위한 실행

프로그램

수익률

개선

수익원

확대

고객의

신뢰도

증대

우수

의료진

확보

고객에

대한

이해

당일

검사과목

확대

전략적

skill

개발

개인과

조직목표

의 정렬

직원 생산성

증대

전략적 정보

접근성

전략적 목표 성과지표(KPI) 목표치 이니셔티브

Mission-Vision-Strategy Hierarchy

일반적인 전략의 유형

• 원가 우위 전략: 원가 측면에서 유리한 지위를 점하고 경쟁력 확보

• 차별화 전략: 다른 경쟁자들이 제공하기 어려운 특별한 서비스를

제공함으로써 경쟁 우위 달성

• 다각화 전략: 기존의 서비스 제공 영역이 아닌 신규 분야의 서비스를

제공함으로써 집중에 따른 위험 분산

• 틈새 전략: 기존 시장을 더욱 세분화하여 미확인된 틈새시장을

인식하거나, 시장은 이미 발견되었으나 경쟁자가 관심을 갖지 않고 있는

시장에 진입

• 기술 우위 전략: 첨단 기술을 통하여 경쟁우위를 확보하고 유지

• 협력 전략: 집단화, 공동화를 실현함으로써 원가 절감, 정보 공유, 기술과

장비의 공유를 통해 경쟁우위를 달성

의료기관 전략의 대표적인 유형

• 품질 우위 전략

• 고객(지역사회) 밀착 전략

• 전문화 전략

• 운영 탁월성 전략

품질 우위

운영 탁월성

전문화 고객 밀착

비용-효과/효율성

가치

Low

Low

High

High

품질 우위 전략의 성공 사례

• 세계 최고 수준의 병원은 자신만의 핵심역량을 보유

“연구 환경의 열악함을 탓하기보다 연구 자체에 몰두하고, 자기 사람

만들기보다 실력으로 평가 받는 분위기가 JHH를 일류의 반열 위에 올려

놓은 원동력이다.”

“Mayo Clinic은 마치 초음속 제트기처럼 빠르다. 불필요하게 환자의

시간을 잡아먹는 일이 없다.”

“MDACC는 conference를 통해 최선의 치료법을 결정하는 horizontal

approach를 환자와 보호자도 참여 가능한 방식으로 운영하는 열린

토론문화를 가지고 있다.”

“첨단 연구결과가 바로 임상에 적용되는 순발력이 MSKCC의

자랑이다.”

고객 밀착 전략

• 고객 밀착 전략은 첨단 기술보다 문제의 해결에, 혁신보다는

고객관리에 집중

• 기본적인 서비스를 넘어 고객에 대한 깊은 이해를 바탕으로

최상의 서비스와 문제 해결을 제공하는 것을 의미

• 고객과 현장을 중시하는 조직 문화

• 고객의 피드백에 기초한 보상제도 시행

• 정보기술 적용으로 내·외부 정보를 연결하는 고객 DB 구축,

data mining과 CRM 등에 기초한 마케팅 중시

고객 밀착 전략의 성공 사례

• 안동병원

친절서비스운동

직원들이 직접 고객만족도 설문조사

퇴원환자 방문간호

야간진료

매일 이사장이 각 병실을 회진하면서 직접 환자와 대화

지역발전사업과 주민 복지사업에 적극 참여

철저한 교육훈련(MK택시 벤치마킹)

내부고객 만족: 직원 제안제도, 직원 설문조사, 최고경영자의 직원 가정

방문, 소집단활동 지원, 직원 복지시설 확충

성과급여제 실시: 임금 인상의 근거는 병원의 진료수익 증가 비율

지식경영시스템 구축

청결운동(5S; 정리, 정돈, 청소, 청결, 마음가짐), 절약운동(물자와

시간적 낭비요소 제거, 병원의 손실방지, 업무 능률 극대화)

운영 탁월성 전략

• 운영 탁월성 전략은 표준화(또는 전문화)를 통해 높은

생산성, 낮은 가격 유지 등 운영의 효율성을 극대화 하는 전략

• 표준화 된 프로세스의 구축에 역량을 집중하고, 조직도 핵심

부서의 탁월한 역량 발휘에 중점

• 핵심 프로세스의 품질을 일정 수준으로 유지하면서 대량

생산과 통합된 원가절감시스템으로 비용을 적정 수준으로

유지

운영 탁월성 전략의 성공 사례

• Shouldice Hospital in Canada

중간 이하의 중증도와 난이도를 가진 탈장 수술에만 집중: Shouldice’s

‘inferior’ logic, 15명의 전문의가 연간 8,000건의 수술

patient selection, Shouldice technique, surgeon training, patient

participation(참여와 재미)

• Coxa Hospital in Finland

지역사회 및 국제 연대를 통해 outsourcing이 가능한 선택적 수술에 집중:

모든 관절치환술을 한 병원에 집중 – 경제적 편익과 질적 편익 추구

지역사회병원, 타 지역과 국가의 병원, 연구기관, 지자체 등이 연계

• Aravind Eye Hospital in India: Dr. G. Venkataswamy

백내장 수술의 ‘high volume at low cost’에 집중: standardization and

‘engineering’ cataract surgery for high volume production

Surgeons typically work 12-hour days, and the fastest can perform up to

100 surgeries in a day.: average - 2,000 surgeries annually per surgeon

국내 주요 병원들의 전략 방향

Competitive

Advantage

Specialization

Quality

CPG/CP

CS Activity

Productivity/

Efficiency

BPR/PI/Lean

ㅙHigh Tech

국내 전문병원의 성장

• 전문병원 성공 사례 다수

양적 성장: 기관의 수, 실적

인지도 향상

• 전문병원의 경쟁력 증대

진료의 (세부)전문화

서비스의 차별화와 CS 추구

실적 증가와 연계된 질적 향상

신기술 개발과 적용 선도: 연구 역량 강화

우수한 경영능력: 유연하고 신속한 의사 결정, 활기찬

조직문화와 원활한 커뮤니케이션, 외형보다 수익성 중심 등

종합병원은?

최근 병원 진료 조직의 변화 추세

진료과 중심

전문진료센터(진료팀) 중심

• 기존 진료과별, 기능별 조직 체계의 문제점 해결 필요

직능식 조직은 체계적이고, 업무적 명확성은 분명하나 기능간

상호 관련성과 연계는 유기적이지 못 함

직렬형 진료체계로 인해 진료 과정 단축에 한계

복잡한 절차, 잦은 이동과 긴 대기

부문간 조정과 통합의 어려움

부분적이고 제한적인 문제 해결과 개선에 따른 고객 만족의 제한

• 병원의 경쟁력 강화 전략: 진료 특성화

한정된 자원의 효과적 이용: ‘선택과 집중’

대표 분야의 육성과 동반 효과 기대: ‘후광효과(halo effect)’

진료 수준의 향상, 효율적 운영

전문진료센터 발전의 배경(1)

• 진료의 복잡성 증가

노령인구와 만성퇴행성 질환의 증가로 여러 가지 질병과 문제를

함께 가진 환자 증가

하나의 질병이나 문제 해결을 위해서도 많은 기술과 인력 필요

• 환자 중심(patient centered) 진료 제공의 필요성

제공자 중심 의료에서 환자 중심 진료로

편의성, 접근성, 지속성, 환자 만족이 중요한 요소

전문진료센터 발전의 배경(2)

• 고착화된 기능별 단위, 진료과 조직문화와 진료체계

진료과 간 전문영역 갈등

공동 진료, 협진에 대한 노출 부족과 거부감

과별 전문인력 육성과 의대교육 시스템

• 센터 단위 성과평가 체계의 미비: 특히 진료과와 공존 시

• 센터장의 권한과 책임 부여 미비: 인사권, 예산권

• 통합정보시스템, 코디네이터 등 조정과 통합을 지원하는

시스템과 소프트웨어의 미비

• 하드웨어의 미비: 시설, 장비의 집적

전문진료센터 운영의 장애 요인

• 자원 배분의 우선 순위 부여

인력, 시설, 장비, 진료프로세스 개선에 투자

투자에 상응하는 성과 창출 목표 설정과 책임 부여

• 상호 협력하는 조직문화 조성

단순한 물리적 통합 이상의 전문가 협업 시스템 정착

전문인력의 수련과정부터 통합 환경 조성

• 차별화된 진료 프로세스의 정립

진료 프로세스의 혁신과 새로운 가치의 제공 (synergy effect)

진료의 표준화, 프로토콜의 사용

• 책임경영 시스템 구축

센터장의 권한과 책임을 명확하게 설정: 위임

조직원의 소속감과 동기부여를 위한 기전 마련

전문진료센터 운영의 성공 요인

고객만족(CS)에서 고객경험관리(CEM)으로

• 긍정적인 사용자 경험(UX)의 중요성: ‘즐거움’, ‘편리함’, ‘익숙함’, 독특함’

등의 차별화 된 가치를 제공

User eXperience: 소비자가 서비스를 사용하면서 겪는 감정, 태도, 행동 등

모든 인지·반응으로 기능뿐 아니라 편의, 재미, 아름다움을 포괄

• 결과보다 과정에 중점, 평가보다 프로세스와 시스템 개선에 목적

서비스에 대한 고객의 경험의 경험을 체계적으로 관리하는 프로세스와

시스템의 정착

• 서비스 품질, 커뮤니케이션, 사람의 3가지 차원으로 고객의 경험을

분석하고, 다양한 접점에서 고객 경험이 일관성 있게 제공되도록 경험의

질을 관리

• 기술, 예술, 콘텐츠, 디자인 등 과학적·감성적 지식의 종합적 접근: co-

design, service design, transdisciplinarity and collective creativity

• 진정한 고객 중심 경영의 요체

미래를 내다보는 병원과 리더의 역할

• 리더의 역할과 기능: 방향의 설정, 비전의 제시

• 환경 변화의 예측: 모니터링, 분석, 대응 전략

• 신중한 판단, 신속한 의사결정과 실행

• 비전과 전략의 실행: KPI 설정, 모니터링, 평가와 보상

• 우수 인재 확보와 육성: 인재 기획, 교육·훈련

• 환경 변화에 적응하고 변종을 만들어가는 것이

생물에게는 진화이고, 조직에게는 혁신 – 비전과

전략

• 진화와 혁신은 특성화와 효율화의 두 가지 방향 중

하나로 진행된다.

환경 변화와 적응