臺北市政府公訓處委託研究案

評鑑中心法應用於臺北市政府科長級主管培訓課程

方案設計之研究

研究單位：淡江大學

計畫主持人：黃一峯博士

淡江大學公共行政學系系主任

研究 助理： 孫慕亞

淡江大學公共行政學系公共政策碩士

中華民國 101 年 12 月 25 日

1

目錄 第一章 緒論......................................................1

第一節 研究緣起與目的.....................................1

第二節 研究方法與進度.....................................3

第二章 文獻探討...................................................5

第一節 評鑑中心法：應用現況與展望..........................5

第二節 評鑑中心的設計與更張...............................15

第三節 外國政府應用舉隅...................................21

第三章 評鑑中心設計.......................................33

第一節 科長培力班........................................33

第二節 科長工作分析.......................................34

第三節 評鑑中心之設計....................................43

第四節 演練設計..........................................45

第四章 評鑑中心法試行結果分析...................................46

第一節 評鑑人員訓練.....................................46

第二節 評鑑標準與結果...................................51

第三節 評分信度分析.....................................55

第五章 結論與建議...............................................56

第一節 結論..............................................56

第二節 建議..............................................57

參考書目

附錄

附錄一 評審手冊

附錄二 臺北市政府科長訪談摘要

附錄三 評鑑中心法評審訓練講義

附錄四 籃中演練題本範例

附錄五 結案報告審查會議記錄

iii

表目錄 表 1-1 研究進度表

表 2-1 傳統評鑑中心與發展中心差異比較

表 2-2 評鑑矩陣表

表 2-3 各種演練使用率及複雜程度

表 2-4 不同評鑑目的與演練特性比較表

表 2-5 臺北市公訓處評鑑中心法試行之構面與演練配合表

表 2-6 評鑑演練類型與使用頻率：三個調查結果彙整

表2-7 各項管理才能運用情形統計表

表2-8 各項模擬演練用情形統計表

表2-9 各洲評鑑使用工具統計表

表2-10 評審來源統計表

表2-11 評審/受測者比率統計表

表2-12 評審訓練時間統計表

表2-13 評審訓練時間統計表

表2-14 評審訓練內涵統計表

表2-15 評鑑中心實施時間統計表

表2-16 評審會議討論時間統計表

表 2-17 企業行銷主管評測矩陣

表 2-18 企業行銷主管評測分數因素結構

表 2-19 評鑑中心評分建構效度改善策略

表 2-20 DBAC-TBAC比較

表 2-21 TBAC評鑑架構

表 2-22 TBAC任務評分檢核表

表 2-23 籃中演練狀況及評分準則範例

表 2-24 評鑑報告比較表

表 2-25 韓國人才評鑑與訓練單位分工表

表 2-26 高階文官競爭力模型

表 2-27 首爾市人才開發院評鑑中心施測日程表

表 3-1 臺北市公務人員訓練處 101年科長級主管培力班課程表

表 3-2 級主管管理才能因素結構表

表 3-3 向依不同單位之差異性分析表

表 3-4 估計結果與模式摘要

表 3-5 訓練需求差距分析表

表 3-6 26種 LPI人格剖面

表 3-7 科長培力班人格測驗部份結果摘要表

表 3-8 受測科長各項人格類型得分統計表

表 3-9 科長培力班課程與評鑑方法一覽表

iv

表 3-10 臺北市科長級主管管理與領導才能評量架構

表 3-11 LGD演練設計

表 3-12 角色模擬扮演演練設計

表 4-1 評審在觀察記錄常見的問題

表 4-1 行為定錨量尺

表 4-3 評鑑人員訓練課程表

表 4-4 評分標準表

表 4-5 人員角色問題扮演受測者評分表

表 4-6 LGD受測者評分表

表 4-7 分數統計表

表 4-8 評分信度分析表

表 5-1 評鑑人員訓練課程建議課表

圖目錄 圖 2-1 Rupp與 Thornton的 DAC模式

圖 2-2 考量整體流程以提昇評鑑工具優勢

圖 2-3 加拿大 SELEX評鑑報告(範例)

圖 3-1 訓練需求分析圖

圖 3-2 受測原始分數以集群分析圖

圖 4-1 行為評鑑過程圖

圖 4-2 評審的歷程

1

第一章 緒論

第一節 研究緣起與目的

臺北市政府公務人員訓練處為培訓現任科長能力，特開設科長培力班，透過

個案分析、簡報、團體討論等方式，加強受訓學員的實際管理能力。而本研究

案則係公務人員訓練處委託淡江大學，探討如何將評鑑中心法(Assessment

Center Method, ACM)運用於科長培力班課程，以建置完整的管理才能評鑑機制。

研究目的在於透過實證調查、訪談等研究方法，將科長所須具備之管理能力及

工作內涵編製成管理才能量表，透過統計方析，建立管理才能模式。再以訪談

與座談等方法，蒐集科長級幹部實際工作樣本，將其結果模組化，編製測評題

本。再透過試行(test run)，建立評鑑中心的標準作業程序，作為日後公訓處

在人才培訓、測評、考核及遴選的工具。

本研究對幹部人才之培育具有重大意義，就管理發展(Managememnt

Development)的目的與原則而言，管理發展具有以下四大目的(吳復新，2003)：

1.使組織得以永續生存

2.使管理階層人員得以永續不斷

3.建立一個能力高強的管理團隊

4.提升個人發展。

推行管理發展，與實施任何管理制度一樣，亦須遵循一些原則，才不至於事倍

功半。魏克斯壯（W.S.Wikstrom）曾提出了以下八個管理發展的原則：

1. 管理才能均為自我發展。

2. 才能發展活動必須配合參與者的個別差異

3. 必須重視實質行動

4. 適度控制有助於管理發展方案的推動

5. 公司之組織氣候為影響管理發展成效的因素

6. 組織最高主持人對於培訓方案應給予適度的支持

7. 管理發展為各直線(業務)主管的責任

8. 管理發展為一項長期的過程。

此外，傑克菲德（W.J.Gershenfeld）亦提出了管理發展成功的六項原則：

1. 高階主管之支持

2. 稽查現有儲備人員

3. 訓練方案須配和個別差異

4. 管理發展為直線功能

5. 必須激勵

6. 應予適當的監督

2

根據上述原則，未來公訓處在訂定管理發展之實施計劃時，便能有較周延的考

慮與準備，而且在實施中，亦能導引正確方向，以確保訓練與評鑑的成效。

本研究案針對臺北市政府科長級主管挑選樣本進行深度訪談，以設計工作

量表，對現任科長進行調查；再蒐集科長、處長級主管的實際工作案例，而後

再以座談會的方式，邀請相關專家學者針對案例內容進行討論，進而編製各項

模擬演練題本，並建立評分標準。本研究並邀請學者家擔任評鑑委員，施以評

鑑員培訓課程、實際試行，以建立評鑑標準作業程序。研究成果為產出適合臺

北市政府領導人才評鑑中心之題庫內容與評選制度。本研究之研究過程與方法

如下：

1、評鑑中心簡介與示範

2、國内實施經驗訪談

3、標的職位「任務量表」問卷調查及「工作樣本」蒐集(BEI訪談)與主題專家

座談

4、題本修訂、評鑑手冊編撰

5、評鑑人員遴選與訓練

6、提出標準化程序建議

3

第二節 研究方法與進度

一、 研究方法

本案之主要研究方法，主要分為文獻探討、訪談、工作分析與焦點座談四

項：

1) 文獻探討

本案將蒐集國內外相關資訊，汲取經驗，並分析各國政府施行評鑑中心

案例，彙整資訊，以作為建構本案評鑑中心之參考。

2) 深度訪談法

透過臺北市科長提供相關工作上的資料，遭遇的困難及相關處理方式，

透過訪員面訪，獲取相關資訊，作為建構評鑑中心測試題本的內涵。

3) 工作分析

依據面訪臺北市科長所蒐集之相關資訊，用以歸納臺北市科長工作所需

具備之職能，並透過公訓處函請科長級主管填答，再以統計方法整理歸納，

建立科長級管理才能模式。

4) 焦點團體座談

邀請臺北市資深科長進行焦點座談，提供相關經驗、事例，並針對評鑑

中心之建構，給予相關意見，對於評鑑中心之模擬建構的工作環境，提供修正

意見。

二、研究進度

本案計畫自 101年八月起至十二月底止，共進行五個月。八月起，工

作目標與進度著重在於文獻蒐集與題本編譯，並示範評鑑中心之操作過程，

並訪談相關專家，針對本案給予建議並彙整。而九月與十月之工作重點與

進度著重在於學員遴選方案之討論、臺北市科長級主管訪談，為後續工作

分析攫取素材。期中審查則提供研究進度與方向調整建議。十一月與十二

月之工作目標與進度，則正式編撰題本、評鑑手冊並就評鑑中心方案進行

實際測試，並撰寫關評估報告與成果。再根據期末審查意見進行報告修訂，

正式提交領導才能評鑑中心建置方案。研究進度如表 1-1所列。

4

表 1-1 研究進度表

工作月別

工作項目

8 9 10 11 12

1.文獻蒐集與題本編譯

2.評鑑中心簡介與示範

3.國内實施經驗訪談

4.提交受訓人員遴選與評鑑方案

5.期中(小型座談)審查

6.工作樣本蒐集(BEI訪談)與主題專家座談

7.演練題本編撰

8.題本修訂、評鑑手冊編撰

9.評鑑人員遴選與訓練

10.提交領導才能評鑑中心建置方案

11.期末審查與結案

5

第二章 文獻探討

第一節 評鑑中心法：應用現況與展望

政府績效良窳，高階文官扮演關鍵角色；因此，如何建立完善的高階文官

人事制度，提升其組織經營能力與政策績效，是政府人力資源管理的重要課題。

近年來能力模式(competency model)成為人力資源管理的顯學，特別是建立政

府高階管理職務的能力圖像(competency profile)，並以之為基礎，確立高階

文官應具備之管理核心能力，作為培訓與評鑑的指標，進而尋求有效的培訓方

法與工具以加速提昇培訓成效，更是建立高階文官培訓制度不可或缺的環節。

一、評鑑中心的特性與演進

評鑑中心採用了多項評鑑方法(工具)，提供受測者模擬表現的機會，而由

一組評審人員針對受測者的行為加以觀察，再經由評審會議，評定成績。此一

過程即所謂的「複評量者--複評量法」。根據 Finkle的看法，其具有四項核心

特性：

(一)透過團體(活動)的型態來對受測者加以評量。

(二)運用評審小組擔任評審工作。

(三)運用多項不同的評量工具或技術。

(四)決定受測者擔任(管理)職位的適合度。

根據「評鑑中心作業準則」的定義，評鑑中心是針對多種來源的行為所作的

標準化評估，其須運用數名受過訓練的觀察者(評審)及評鑑技巧。評審主要依

據受測者在評鑑(模擬)演練中行為表現，加以判斷；這些判斷由評審在評審會

議中加以彙集(整合)或以統計方法彙整。在評審的整合討論中，各評審對觀察

的行為提出解釋，再將每個人的評分加以彙集。評審的討論將對評鑑中心所設

計要評量的向度或其他變項，就受測者的表現，完成評量結果，評量結果如以

統計方法彙整，則其方法須符合專業標準之要求。

歐美國家廣泛地將評鑑中心應用在高級主管的培訓與評鑑，是一套採用多種方

法，讓受測者展現知識、技術與能力（KSAs）的評量過程；運用受過訓練的評

審人員經過一定時間的觀察，依據事先設定的行為標準做出評量。其應用在評

鑑與考選，習稱為 AC；運用在培訓與發展，則稱為 Developmental Assessment

Center, DAC)，二者其實代表了評鑑中心的演進轉變，比較說明如表 2-1。

6

表 2-1：傳統評鑑中心與發展中心差異比較

評鑑中心(AC) 發展中心(DC)

目的 評鑑 評鑑/發展

評鑑責任歸

屬

專家評審 評審與學員

評審角色 評鑑(評分) 評鑑與教練

評鑑精確性 非常高 高

評鑑投入程

度

中度 高

成果 評鑑報告 報告之外加上經過學員同意的未來培訓計

畫

評回饋時機 在告知評鑑結果時 評鑑過程當中即時回饋

所需時間 1.5至 2天 3至 5天

符合需求 以組織需求優先 兼顧組織與學員需求

適用之層級 較低 不限層級

最佳用途 遴選 診斷發展需求(針對未來職務或現任職務)

資料來源：修改自 Griffiths and Allen, 1987: 22, 轉引自黃一峰，2005。

評鑑中心的設計首重工作分析，據以決定適任者須具備哪些核心能力方能

有效完成任務，再將這些核心能力套用於設計測驗內容與評量標準。這樣的模

式具有下列優點：評鑑的內涵與實際工作內容契合，才能確保內容效度；以「能

力」作為錄取的標準，能確保錄取人未來有效地將其知能應用在工作上；一方

面能預期受測者未來勝任工作要求，另方面組織獲致契合組織特性的工作伙伴，

提高工作績效。常見的評鑑中心評量工具包括籃中演練（In-basket exercise）、

書面問題分析、無主持人小組討論、口頭簡報、模擬面談等（More & Unsinger，

1987：78-85；參考黃一峰，2005）。表 2-2說明了能力與演練的關係及各項演

練使用的頻率。

7

表 2-2 評鑑矩陣

演練

管理能力

無主持人小組討

論 模擬面談 籃中演練 口頭簡報

書面問題分

析

問題分析 V V V * V

口頭溝通 V V V

書面溝通 V

組織敏感 V * V

領導 V *

判斷 V

人際關係 V V

計劃組織 V V V

主動性 V V *

決策 V V

培育部屬 V V

授權 V

控制 V

容忍壓力 * * * *

說服 * V

獨立 * *

冒險 * *

毅力 *

果斷 * V

彈性 *

活力 * *

影響力 *

說明：「V」代表主要評鑑構面，「*」代表次要評鑑構面

資料來源：R. S. Michelson and P. T. Maher，1993: 29-64，轉引自黃一峰，2005。

最常使用的演練，依據複雜程度區分，可見表 3所示，其中以籃中演練、

團體討論、個案分析及模擬晤談的使用頻率較高。而其使用須與評鑑中心之目

的搭配，相關之特性則如表 4所列，以訓練為目的的評鑑中心，因須分析學員

之優缺點，並配合安排後續的訓練課程，因此使用的演練數較多。

一般而言，演練的運用多半是個別、獨立的，但亦可將之合併或串聯使用，

George C. Thornton III 將之稱為整合式演練(integrated exercise)，例如同

一組簡介資料(如組織背景、現況、運作狀態)，可用於不同的演練中，使其演

練的基本情境相同，或是將前項演練的成果，作為下一個演練的資料來源，例

如將個案分析演練中，學員所提出的解決方案，作為無主持人小組討論的教材，

根據 B.Gaulger在 1990年的調查，大約有 20%的組織使用整合式演練，其優點

8

是與真實情境較為符合、表面效度高，但缺點則是真實工作上主管人員鮮少能

專注某件事長達數小時，且就評鑑而言，整合的內容可能形成重複評量，產生

「污染」問題。

表 2-3 各種演練使用率及複雜程度

複雜程度 演 練 名 稱 使 用 率

高

低

經營競賽 25%

籃中演練 81%

團體

討論

指定角色 44%

不指定角色 59%

口頭簡報 (發表) 46%

個案分析 73%

蒐尋事實 38%

模擬晤談 47%

資料來源：B.Gaugler et al. (1990)，轉引自 C.George Ⅲ(1992)

表 2-4 不同評鑑目的與演練特性比較表

演練的特性 評 鑑 目 的

發掘潛能 甄 選 診 斷 訓 練

標的職位 工作 特定的職務 現任職務

現職或更高職

務

演練的數目 3-6 3-6 7-10 7-10

逼真程度 低 中 高 高

複雜度 簡單 中 複雜

視學員能力而

定

資料來源：George C. Thorntomn Ⅲ(1992)，p93.

事實上，政治大學公共行政系吳定教授於於民國 74年即以臺北市公訓處為

研究對象，選用了 4種評鑑方法包括：籃中演練、無指定角色無主持人小組討

論、口頭報告、個案分析，設定的評鑑構面有 7項，包括：口頭溝通技能、書

面溝通技能、判斷及決策能力、計劃及組織能力、分析能力、領導能力、敏感

性；有關評鑑構面與演練之配合情形如表 1-1所示。該次試行計有 6位受測者

參與、層級為基層主管，評鑑活動為期 1天半，成績以 0、1、2、3、4、5作各

構面的評分，之後調查評審員與受測者對評鑑中心法試行的意見，整體評價是

正面的，此為評鑑中心法在我國政府機構的第一個實例

（吳定、吳復新，1989）

9

表 2-5臺北市公訓處評鑑中心法試行之構面與演練配合表

演練種類

評鑑構面

籃中演練 無主持人小組討論 口頭報告 個案分析

口頭溝通技能

書面溝通技能

判斷及決策能力

計劃及組織能力

分析能力

領導能力

敏感性

資料來源：吳定、吳復新（1989:19）

近年來演練型態逐漸受到電腦化的影響，而有所改變，其中有二個趨勢值

得重視：

1.電腦化演練(computerized exercises)：

將演練情境、教材程式化，受測者僅需透過簡單的操作，即可進行演練，

同時其各項”動作”亦可完整的記錄，並以設定的公式加以計分，最常見的電

腦化演練是籃中演練與經營競賽，其優點是可同時評鑑多人，且不需評審人員，

以德國 Sharley & Partner公司的籃中演練「Lakeview」為例，其假設訓練中

心主任之職，要求學員就排定優先順序、交辦對象、排定日期、問題類型等四

個角度，處理四十件文件，時間為一小時，並由電腦程式統計成果，M.Shubinski

認為此一演練可作為評鑑中心參加學員的篩選工具。

2.低真實感(low-fidelity)演練

演練是對真實工作的模擬，然而究竟應「真實」到何種程度，則存有許多

爭議; 真實度太高則只能適用特定職位，真實度低，則須學員發揮想像力，自

行假設情境，使演練行為不一致，在此種兩難困境下，部分學者則主張低真實

度的演練，將演練情境化繁為簡。根據 Motowidlo(1990：640-7)的定義，其指

「只由書面或口語敘述，表達工作內容，而受測者的反應，也同樣只用書面或

口頭敘述來表達」，就此而言，低真實度演練實即將工作樣本情境予以摘要，編

成測驗題型態，以 Karen Harlos(1993：135-42)的研究為例，她運用此一觀念

設計籃中演練題目，用以甄選電話公司經理，其中包括 21個題目，每題各有 5-7

項答案可供學員複選，測驗結果可評量協調、領導等八項行為向度。

Thornton將晚近各國應用評鑑中心演練的型態整理如表 5，其中使用頻率最高

者仍為籃中演練、無主持人團體(小組)討論、背景面談及個案分析。

10

表 2-6 評鑑演練類型與使用頻率：三個調查結果彙整

複雜度 模擬演練類型 美國研究 國際比較研究

AC/DAC 德語系國家研究

高

低

經營競賽 25%

籃中演練 82% 82% 53%

團體討論

1.指定角色

2.未指定角色

3.型態不詳

44% 59%

46/37%

95%

口頭簡報 46% 62/48% 89%

個案分析 49% 46/51%

事實蒐尋 38% 65%

互動模擬 47% 53/42% 3%

背景面談 57% 71/48% 87%

其他評核方

法

認知測驗 31% 58/44%

人格測驗 43/51%

其他測驗 31%

說明：美國研究：Spychalski, 1997、國際比較研究：Kudish et al. (1999)、德語系

國家：Krause and Gebert (2003)。

資料來源：Thornton III and Rupp，2006: 105.

由於傳統的評鑑中心耗費人力與時間，有些學者主張透過不同組合方式，縮

短評鑑時程、降低成本。以 Thornton的設計為例，參訓前的多重來源評鑑設定

培訓對象後，予以實施第一階段的 LGD無主持人小組討論、角色扮演及個案分

析簡報等課程訓練，(見圖 2-1) 再自我評估其短期成效是否良好。而後再給予

第二階段的培訓訓練，課程如同第一階段，評估及設定中期目標，持續觀察與

目標整合，藉以觀察學員的行為反應，期間並適度給予學員回饋。整個階段完

成後再予以年度複評，培訓目標的評估得以完成。

11

圖 2-1 Rupp與 Thornton的 DAC模式 資料來源：Rupp and Thornton，2006.

根據 Poval的調查，評鑑中心在全球各洲皆有廣泛的應用。他們以評鑑中

心的設計準則為架構調查。

1. 管理才能內涵

表 2-7各項管理才能運用情形統計表

全球

排序

非洲 亞洲 歐洲 大洋洲 美洲

% 排序 % 排序 % 排序 % 排序 % 排序

領導 1 83 2 72 2 78 2 88 1 81 1

團隊合作 2 78 4 74 1 81 1 73 2 77 2

問題分析 3 85 1 65 3 73 4 67 5 48 15

規劃與組織 4 82 3 41 17 77 3 61 7 65 3

說服與溝通 5 65 9 57 6 73 5 73 3 61 6

決斷力 6 77 5 57 5 63 6 61 8 65 4

人際敏感度 7 68 6 47 13 59 7 70 4 52 12

策略眼光 8 55 12 51 10 58 8 48 19 58 9

容許變革 9 47 16 54 7 56 10 55 9 55 10

顧客服務 20 67 8 58 4 49 18 52 15 42 19

12

2. 模擬演練

表 2-8各項模擬演練使用情形統計表

演練類型

A&DC

全球調查

(N=443)

Thornton &

Krause 國際調查

(N=144)

Eurich 等人

美國調查(N=54)

模擬面試與角色扮演 67 61 76

口頭表達 62 79 64

團體討論(不指定角色) 57 73 15

分析演練(個案分析) 57 65 38

籃中演練 53 59 57

團體討論(指定角色) 33 28 28

工作排程或計劃演練 32 37 48

事實蒐尋 30 44 29

表 2-9 其他演練使用情形

其他評鑑

工具

非洲 亞洲 歐洲 大洋洲 美洲

% 排序 % 排序 % 排序 % 排序 % 排序

人格測驗 80 1 72 2 80 2 92 1 77 1

口試 75 2 74 1 84 1 81 2 69 2

能力測驗 71 3 63 3 73 3 81 3 46 3

360度回饋 37 4 35 4 20 4 31 4 31 4

3.評審來源與應用

表 2-10評審來源統計表

評審來源 非洲 亞洲 歐洲 大洋洲 美洲

人事人員 73 64 57 50 59

心理專家 55 18 31 7 35

外部顧問 36 40 33 57 41

業務主管 45 60 54 50 41

專業幕僚 18 20 33 43 12

受測者同僚 0 2 5 7 0

受測者本身 0 2 2 7 0

其他 9 2 8 0 0

註：表中數字為百分比

13

表 2-11 評審/受測者比率統計表

評審與受

測者比率

非洲 亞洲 歐洲 大洋洲 美洲

2:1 14 19 23 7 18

1:1 21 12 21 17 18

1:2 10 18 31 34 14

小計 45 49 75 58 50

1:3 9 11 9 14 4

1:4 7 5 4 3 14

1:5 16 10 3 7 4

不知道 16 23 7 14 29

其他 9 2 3 3 0

註：表中數字為百分比

4.評審訓練

表 2-12 評審訓練時間統計表 1

評審訓練時間 受訪者百分比(%)

少於半天 10

半天至一天 29

一天至一天半 13

一天半至二天 19

二天以上 24

其他 4

不知道 1

表 2-13 評審訓練時間統計表 2

訓練時間 非洲% 亞洲% 歐洲% 大洋洲% 美洲%

少於半天 5 11 10 9 27

半天至一天 14 26 31 41 20

一天至一天半 9 17 16 5 0

一天半至二天 23 17 21 18 0

二天以上 40 24 18 18 40

其他 0 2 1 5 7

註：表中數字為百分比

14

表 2-14 評審訓練內涵統計表

評審訓練內涵 %

評審角色 85

熟悉能力的定義與內涵 76

模擬評審 76

觀察演練中受測者的行為表現 67

行為觀察技巧 67

後勤行政支援 61

面試技巧 57

回饋技巧 56

常見的評分偏誤 55

績效標竿 42

工作教導(教練)技巧 21

其他 5

表 2-16 評審會議討論時間統計表

對每位受測者

的討論時間

非洲 亞洲 歐洲 大洋洲 美洲

AC DC AC DC AC DC AC DC AC DC

10分鐘以下 17 0 14 5 12 5 0 0 8 0

11-20 26 40 29 23 29 17 42 20 23 67

21-30 30 0 21 36 24 27 25 20 31 0

31-45 13 20 18 23 14 27 33 20 8 33

46-60 9 20 0 5 14 15 0 40 23 0

60分鐘以上 4 0 14 5 3 7 0 0 8 0

不知道 0 20 4 5 4 2 0 0 0 0

5.評鑑中心設計

表 2-15評鑑中心實施時間統計表

評鑑中心實施時間 非洲% 亞洲% 歐洲% 大洋洲% 美洲%

少於半天 6 17 5 3 25

半天至一天 45 32 50 55 32

一天至一天半 17 21 25 17 25

一天半至二天 19 15 13 10 4

二天以上 11 10 7 10 4

不知道 2 5 1 3 11

15

第二節 評鑑中心的設計與更張

評鑑中心係二戰期間英、德等國用於甄選情報官員的方法，戰後英國進一

步用於行政見習官(Administrative trainee)之考選。其強調所謂「複評量者

--複評量法」之應用，亦即透過多種評量方法，讓受測者有展現其多元能力的

機會；並透過多位評量者觀察與評分，獲得公正有效的評量成績。由於評量方

法以擬任職務的工作內容設計模擬演練，因此，具備高度的內容效度。又因引

用多位經過訓練的評量者，評分結果具有信度。評鑑中心在 1960年代之後，廣

泛應用於企業的人才考選及陞遷評鑑，尤其 AT&T的「管理進展方案」，累積數

年實際評分資料，分析受測者升任主管後的工作表現，顯示評鑑成績優良者，

其後續之績效表現較佳。因此，評鑑中心亦具備良好的預測效度。

評鑑中心固然在內容效度與預測效度廣受肯定，然而，在建構效度方面則

受到質疑。以「多重特質-多重方法」(Multi-Trait, Multi-Method, MTMM)的

觀點而言，評鑑中心的判別效度偏低，亦即相同演練中的各項能力相關係數偏

高；但不同演練之間的相同能力相關係數則偏低。此一現象顯示評量者無法明

確區分各項管理能力的差異。以因素分析觀點而言，各項能力的評分若分別具

有共同性，則應能歸類為同一因素，但評鑑中心的評分則顯示，不同能力的評

分是以「演練」為歸類，學者稱之為「演練效應」(exercise effect)。以 K. V.

Petrides, et al (2010) 的研究為例，其評鑑中心是透過五個模擬演練，試圖

評量九項管理能力，原始設計是每項管理能力可在各演練中出現 1-3次。如表 2

所示，其中管理他人、自我管理、改善營運、滿足顧客需求可在三項演練中觀

察得到，並予以評分；口頭溝通、建立關係、制訂決策、資源運用則可在二項

演練中觀察評分；書面溝通只出現一次。

表 2-17 企業行銷主管評測矩陣

管理能力

模擬演練

管理他

人

口頭溝

通

自我管

理

建立關

係

改善營

運

制訂決

策

資源運

用

書面溝

通

滿足顧

客

需求

角色扮演 V V V V V

籃中演練 V V V V

簡報 V V V V

面談 I V V V V

面談 II V V V V

資料來源: Petrides, et al, 2010.

然而，Petrides等人將實際評分的結果進行因素分析，發現各演練中的各

項管理才能評分並未能聚類。相反地，評分資料是以「相同演練中的不同管理

才能」，各自歸類成一個因素，如表 2-18所示。例如「因素一」當中五項因素

負荷量超過 0.4的管理能力，分別為管理他人、口頭溝通、自我管理、建立關

係、改善營運，其同質性較高，並能分類成同一個因素。此一結果顯示，評審

16

在評分時對「角色扮演」演練中學員的表現，是以「演練」為評分基準，而非

原始設計的評量「構面」(管理才能)。換言之，表 2-18顯示此一評鑑中心的評

鑑結果，可分為五個演練成績，亦即籃中演練、角色扮演、簡報、面談 I、面談

II，各自成為一項成績。

表 2-18 企業行銷主管評測分數因素結構

因素一 因素二 因素三 因素四 因素五

管理他人(角色扮演) .88

口頭溝通(角色扮演) .82

自我管理(角色扮演) .79

建立關係(角色扮演) .77

改善營運(角色扮演) .67

制訂決策(籃中演練) .79

資源運用(籃中演練) .74

改善營運(籃中演練) .68

滿足顧客需求(籃中演練) .63

書面溝通(籃中演練) .60

口頭溝通(簡報) . .91

管理他人(簡報) .81

自我管理(簡報) .76

改善營運(簡報) .51

改善營運(面談 I) .85

制訂決策(面談 I) .70

資源運用(面談 I) .67

滿足顧客需求(面談 I) .62

管理他人(面談 II) .73

自我管理(面談 II) .73

建立關係(面談 II) .67

滿足顧客需求(面談 II) .48

資料來源: Petrides, et al, 2010.

針對演練效應的質疑，學者提出了改善措施，例如加強評審評分認知能力

及強化評分標準等二大類的作法如表 2-19所示。但是 Livens的研究仍然指出，

即使評鑑中心經過精心設計，仍無法獲得其具備建構效度的證據。例如，施耐

德和施密特（1992）的分析結果顯示，大部分評鑑中心評分的變異量可由演練

加以解釋，而不是評分構面；即使設計者認真落實各項改善建議，包括增加評

審訓練、減少評分構面、採用行為檢核表等，仍無法明確提高效度。換言之，

這些設計措施無法提高效度。因此，以演練為評分基準的評鑑中心新設計途徑，

就因應而生。

17

表 2-19 評鑑中心建構效度改善策略

Livens (1998)

Sackett &

Tuzinski(2001)

Livens &

Conway (2001)

Woehr and

Arthur (2003)

A.有關認知能力有限的問題

1.限制評鑑構面的數量 ++ ++ +

2.採用行為檢核表 = +

3.降低評審-受評者比例 -

4.構面定義更明確清晰 + =

B.有關「基模」的問題

1.延用具有心理學背景的評審 ++ ++

2.延長評審培訓時間 - ++

3.加強運用「參照標準」訓練 ++ +

4.採用任務為基礎的構面 =

5.採用構面內的評分 ++ ++

資料來源: F. Livens, 2009.

上述傳統評鑑中心的設計，是透過觀察受測者在演練中的表現，而評定其

管理能力。然而「演練效應」則點出了另一個途徑：既然評定的分數實質上是

演練的表現成績，不妨就以「實際工作任務」的表現，直接觀察與評分。因此

傳統評鑑中心是以「構面」為基礎(Dimension-Based Assessment Center, DBAC)

的設計；後者則是以「工作任務」為基礎(Task-Based Assessment Center, TBAC)

的設計，兩者略有不同，比較如表 2-10。兩種途徑頗為相似，最大差別僅在於

DBAC須先觀察行為，再轉換為管理能力(構面)；而 TBAC則觀察演練中的工作任

務表現方式，直接評分。

表 2-20 DBAC-TBAC比較

設計考量 以「構面」為基礎 以「任務」為基礎

工作分析/職能模式 工作要求及個人特性 工作角色為主、個人特性補充

觀察重點 行為反應 行為反應

評量對象 各演練中的構面 各演練中的工作角色

演練 擬真程度不同 高度擬真

評審來源 主管、人資主管、心理學專家 主管、人資主管、心理學專家

評審訓練 構面參照架構 任務參照架構

評分格式 以構面為評量重點 以工作清單及演練評量工作角

色表現

回饋 以演練中的行為績效為基礎 以各演練中的工作角色績效為

基礎

評分討論 強調跨演練的構面 各演練中的工作角色績效

細項評分 構面分數 演練/角色分數

整體評分 構面 演練/角色

資料來源: Duncan Jackson, et al, 2012: 34.

18

C. Thoresen and J. Thoresen 設計 TBAC為例，其評鑑對象是藥廠基層銷

售主管，演練內容就是銷售主管的主要管理職責，包括經營檢討、帶領新進人

員、處理部屬問等。各項演練中則設定 2-3項的任務行為，作為評分依據；並

訂有「遠低於標準」等五個評分尺度。如表 2-21。

表 2-21 TBAC評鑑架構

1遠低 2 低標 3標準 4超標 5高標

經營檢討

資訊運用 2

理解程度 2

帶領新進業務員

問題界定 3

建設性建議 2

部屬問題處理

資訊蒐集 4

主動改變 3

解決方案 3

公文處理

作業問題 3

人事問題 2

銷售團隊會議

訊息傳達 2

建立威望 3

解決方案 3

資料來源: C. Thoresen and J. Thoresen, 2012: 190.

以「問題員工處理對策」演練為例，其內容為安排學員觀看三捲監視錄影帶，

包括：1.竊取公司財物; 2.對同事性騷擾; 3.辦公室動粗。其進行程序為：

1.共同觀看錄影帶，但不做討論。

2.小組討論十分鐘，交換意見。

3.每位學員準備十分鐘簡報，提出解決對策。

而評審則依據表 2-22的檢核表，逐一核對受測者的工作行為，而給予評分。

19

表 2-22 TBAC任務評分檢核表

編號 工作項目 分數

1 兼顧組織與員工權益，並尋求法律意見

2 提議要保密

3 蒐集更多事證

4 提醒刑事責任，並考慮報警

5 注意到受害人的安全與權益

6 提議向公司高層報告建議

7 維護公司聲譽，並避免損傷形象

8 與小組成員認真討論

9 簡報時能清楚表達見解

總分

資料來源: Duncan Jackson, et al, 2012: 34.

此一設計是根據工作分析方法中的「關鍵事件技術」(Critical Incident

Technique, CIT)，找出標的職務的關鍵工作項目(或案例)，其足以代表該職務

的主要績效。例如，問題員工主要是在偷竊、性騷擾、辦公室暴力等議題，若

受測者能處理這些問題，就代表能勝任問題員工的處理。再以美國紐約州警察

評鑑為例，其籃中演練的狀況均將可能的反應逐一列出，並區分給分標準；此

一檢核表可提供評審作為評分依據。

20

表 2-23 籃中演練狀況及評分準則範例 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

狀況 你是紐約州州立監所的戒護組組長，晚間十時戒護官王文昌打電話來說： 許天隆巡佐正在另一線電話上，他說押解人犯的交通車解送五名囚犯來本監獄，我發現其中一名囚犯被打得鼻青臉腫，他說是在其他地方被打的。不過囚車已經開走，我無法向押解官求證。許巡佐問我該如何處理，請您指示，我該如何回答他？ 假設戒護官仍在電話線上 問題：你將指示戒護官如何處置？ 評分準則 一、回答下列八項處置者得 5分 1.指示戒護官將囚犯送去醫務所檢查 2.指示將囚犯受傷情形拍照存證 3.對受傷的囚犯進行面談以瞭解細節 4.對其他囚犯進行面談以瞭解他們是否知道內情 5.打電話向前一留置單位查證是否瞭解囚犯受傷情事 6.研判囚犯受傷的可能原因及過程 7.指示在囚犯還押前將押解過程作成詳細的書面紀錄 8主動向督察長報告，以備查驗 二、回答下列 1-4四項及 5-8項之一處置者得 4分 1.指示戒護官將囚犯送去醫務所檢查 2.指示將囚犯受傷情形拍照存證 3.對受傷的囚犯進行面談以瞭解細節 4.對其他囚犯進行面談以瞭解他們是否知道內情 5.打電話向前一留置單位查證是否瞭解囚犯受傷情事 6.研判囚犯受傷的可能原因及過程 7.指示在囚犯還押前將押解過程作成詳細的書面紀錄 8.主動向督察長報告，以備查驗 三、回答下列 1-3三項及 4-5項之一處置者得 3分 1.指示戒護官將囚犯送去醫務所檢查 2.指示將囚犯受傷情形拍照存證 3.對受傷的囚犯進行面談以瞭解細節 4.對其他囚犯進行面談以瞭解他們是否知道內情 5.打電話向前一留置單位查證是否瞭解囚犯受傷情事 四、回答下列 1-2二項處置者得 2分 1.指示戒護官將囚犯送去醫務所檢查 2.指示將囚犯受傷情形拍照存證 五、回答下列 1-8八項處置之一者得 1分 1.指示戒護官將囚犯送去醫務所檢查 2.指示將囚犯受傷情形拍照存證 3.對受傷的囚犯進行面談以瞭解細節 4.對其他囚犯進行面談以瞭解他們是否知道內情 5.打電話向前一留置單位查證是否瞭解囚犯受傷情事 6.研判囚犯受傷的可能原因及過程 7.指示在囚犯還押前將押解過程作成詳細的書面紀錄 8主動向督察長報告，以備查驗 六、 未答、答案無法辨識或回答不屬上列任何一項者得 0分

21

第三節 外國政府應用舉隅

評鑑中心法在國外已行之有年，各國政府亦在人員遴選與評鑑上，運用評

鑑中心法，成效顯著，本研究依據 Assessment Center and Global Talent

Management一書，節錄相關外國政府實例，以為本案評鑑中心之建構提供相關

素材。本案著重以美國、加拿大、南韓、新加坡、瑞典等五個國家為例。

一、美國

根據美國人事法典規定，美國聯邦政府對高階文官(Senior Executive

Service, SES)的培訓訂有「高階文官候選人培訓方案」(SES Candidate

Development Program)，主要規定包括：

1. 培訓期間至少需達十二個月，學員必須達成機關所設訂的要求，方可結業。

2.須事先訂定書面培訓計畫，進行「能力基礎」的需求分析，並經過機關的「高

階人力資源審查委員會」批准。計畫內容必須包括跨機關或跨域訓練經驗，

至少達 80小時以上，其受訓內容必須能涵蓋各部會高階文官工作所需的能

力。

3.培訓性的任務指派至少需有四個月的全時工作，並且至少在連續 90 天以上；

任務內涵必須與其以往工作經歷有所不同。

4.建立導師(mentor)制度：導師必須由現職高階文官擔任，與學員共同訂定輔

導計畫；機關並須訂定評量輔導成效的規定。

就其內容而言，美國政府重視高階文官的領導管理能力，因此如何培養及評

鑑其能力之具備程度，則是重要課題。

甲、美國高級文官培訓課程架構

根據美國聯邦高級文官培訓所的課程簡介，高階文官候選人培訓課程架構分為

課堂學習、個人學習、專題演講、工作指派等四種方式。

1.課堂學習: 核心訓練

（1）課程說明會

學員和主管受邀參加課程說明會。此一單元為兩小時的討論與介紹，內容

包括 OPM的歡迎儀式，課程簡介，Q&A和交流。

（2）高級主管領導能力評鑑與第一週住班課程

在第一週課堂訓練之前，學員必須接受領導能力評鑑，並閱讀指定的「以

價值為基礎的領導」理論文獻。第一週的課程包括五個重點：

a.學員應成為積極和支持型學習社群的參與者，並參加由學員所主導與管理的

論壇委員會(委員會在第一週訓練期間組成) ;

b.準備一份適合個人的「高級主管培育計畫」；

c.組成高級主管學習團隊(由五至七名學員及一位擔任導師的講座組成) ;

d.針對學員所作的領導能力評鑑結果，提供回饋意見，協助學員瞭解領導能力

的優缺點

22

e.培養學員的領導力、情緒智商與團隊發展方面的能力。

（3）輔導員選任及訓練

學員可自輔導員人才庫中挑選一位輔導員。學員與輔導員初次見面時先交

換彼此對訓練目標的期望，並在其後的訓練期間由輔導員協助達成培訓計

畫的目標。輔導員必須在訓練過程中經常與學員會談。

(4) 第二週住班課程: 策略性領導研討會

為期一週的住班訓練在於培養學員的策略領導力、願景型塑、瞭解外界、

策略思考、政治洞見、建立夥伴關係等能力。訓練方法包括指定閱讀、講

授、專題討論等。

(5) 第三週住班訓練: 領導能力研討會

本週住班課程視學員需求，採「客製化」方式規劃課程內容，亦即針對學

員的個人發展需求，安排具體的特定能力培訓課程。例如，有些學員可能

需要加強國會關係、媒體關係、電子化政府、國土安全、績效管理等議題

的管理能力。

2.個人學習

學員亦可基於個人培訓計畫的需要，申請機關補助，參加學校開授的正式課

程，或線上學習課程。

3.高級主管或政策領袖專題演講

學員可參白宮或部長級官員的專題演講。講授者將提供其專業見解及協調整

合經驗，協助學員針對政策議題，養成批判、分析及宏觀思維，學員並可向

這些政策領袖學習高績效思維與作法。

4.工作中的學習

學員根據指定職務，在工作中完成指派的任務，時間約為四個月。

乙、培訓成果評鑑

根據 Nickels and Roberts (2004)的報告，美國聯邦人事管理局以領導人

才接班計畫(Leadership Succession Planning)，對高級行政主管候選人的進

行評選，以發掘高潛力的領導人才，再施以接班的培訓。其主要特色是採用為

期一天的評鑑中心(黃一峰、李右婷，2006)：

1. 採用「多關卡式」的篩選過程

2. 針對候選人的應徵資料進行初選

3. 領導能力評鑑中心

模擬聯邦政府高階主管一日活動，設計成演練。

要求候選人在評鑑期間扮演「處長」角色

採用四個相互關聯的演練

設計演練時將各機關的特別需求納入題本中

採用多位評鑑人員，評量候選人的行為

採用結構式面談或其他「單獨作業」型態的評鑑工具

4. 結構式面談

候選人必須答覆與高級主管工作內容相關的標準化問題

面談的問題焦點在於過去的行為

23

口試官根據「行為定錨尺度」，對候選人的行為反應加以評分。

5. 將各機關提出的特殊要求列入評鑑過程

6. 做成最後決定

評鑑的能力項目則是根據 1999年 OPM所制定的高績效領導者的核心能力模

型，其規範五項高級行政主管應該具備的核心能力。包括變革領導(Leading

Change)、經營洞察力(Business Acumen)、成果導向 (Results Driven)、建立

聯盟與溝通(Building Coalitions/Communications)、人員領導(Leading

People) 。

上述說明不難發現，美國人事管理局職司建立評鑑標準規範，並允許各機

關在實施時，可配合機關需要調整評鑑的內容。而其評鑑中心採用「四個相互

關聯的演練」，係組合一連串的管理問題，藉由籃中演練、面談、團討討論等方

式，評量受測者能力。

二、加拿大

加拿大政府的高級文官升遷評鑑是由文官委員會(Public Service

Commission)所屬的人事心理中心(Personnel Psychology Centre)負責，其 1992

年開始實施的評鑑方案於 2004年重新改版，二者目的皆在提供各用人機關評鑑

報告，作為升遷決策依據；惟其方法、過程與評鑑中心相同，仍可供訓練評鑑

參考。

PPC於 1991年提出初任行政主管組(Executive Group)的遴選程序，並於

1992年 5月正式實施，評鑑方案稱之為 Assessment Center for Executive

Appointment (AC for EXA)。評鑑過程注重候選人管理領導能力的鑑識，故先

由用人機關組成委員會，對候選人各項表現，包括學經歷、口試、考績紀錄及

評鑑中心成績，加以綜合審查，以決定錄用人選。而評鑑中心則為期三天，包

括一系列的模擬演練，分為二種型態，首先為籃中演練，處理多項管理問題，

例如人事問題、方案管理等，學員針對各項問題研擬對策；其次則為「面對面

晤談」演練，學員須分別面對部屬、顧客、員工及上司等，演練中並有四位角

色伴演者。評量能力則包括人力資源管理、服務取向、行為彈性、溝通、主動

性與行動管理、人際關係、判斷力與組織意識、領導、自信心與思考技巧等共

計十二項在評審的安排方面則是一位現任主任級主管與一位心理學背景的專家

第一天由評審觀察各項面對面會議進行情形並作成觀察紀錄摘要第二天則由評

審分別評定成績並整合評分資料並撰寫書面的評鑑報告。

人事心理中心鑒於 AC for EX已實施多年，且此期間加拿大政府對高階文

官所需的核心能力模式已有修訂，而各機關對高階文官的任命需求亦逐年提高；

因此，在 2001年開始展開評鑑中心題本與程序的修訂工作，而於 2004年起改

採「行政主管甄選模擬演練」(Simulation for Executive Selection, SELEX)，

取代前述的 AC for EXA，以協助各部會在甄補 Ex-1與 Ex-2等主任級主管職缺

時，針對候選人進行周延、公正、而客觀的評鑑。此一改革係受到加國「公共

服務現代化法」(Public Service Modernization Act)的影響，文官委員會採

行人事管理權下授各部會的政策，從而人事心理中心亦減少要求各部會依法選

24

送評鑑人數，而改以由各部會自行付費薦送至人事心理中心評鑑的方式。換言

之，各部會有權視其需要自行決定選送 EX候選人至人事心理中心接受評鑑。以

人事心理中心角度而言，則需設計較符合各機關需要的評鑑工具，並以合理的

收費提高各機關派人接受評鑑的意願。雙方的合作分工可如圖 2-2所示。

PPC負責← →由各用人單位負責

圖 2-2考量整體流程以提昇評鑑工具優勢

資料來源: 參考 Beverley Desjardins, 2006.

SELEX由三個相互關聯的演練所構成，在演練過程中，候選人必須假設自

己是機關中的主任級主管，並透過各個情境的處理，展現出領導能力。候選人

能力表現如何則由受過訓練的評審加觀察、記錄，並依照標準化的程序給予評

分。評審人員是由退休或現任高級主管擔任。候選人在接受評鑑前七天，將會

獲得評鑑的背景說明資料，包括演練時所須扮演的機關簡介、主任職務內容演

練、將被評鑑的能力項目與行為範例，這些資料的目的在於協助候選人，事先

熟悉評鑑的過程與標準。評鑑當日的過程：

第一個演練：同時與上司及同事開會，會議開始前候選人有三小時的準備時間，

會議開始後則須對與會人員進行簡報，並接受質問，回答問題。

此一演練的設計旨在提供候選人對擬任職務全盤的瞭解。

第二項演練：是在三十分鐘準備後，與二位手下的主管開會，面對這二位不懷

好意、存心刁難的部屬，候選人必須對部門業務作成決定。

第三項演練：有二十五分鐘的準備時間，然後接見一位利害關係人(原住民，經

營小型博物館，前來拜訪探求兩館合作的可能性。)

在評分資料的整合方面，人事心理中心兼採傳統的「共識決」及晚近的統

計方式， 其評分過程及成績評定程序如下：

1. 二位評審分別觀察第一個演練並作筆記

主任級職務的模

擬互動

傳統式面談

背景調查（包括

長期的行為觀察

紀錄

其他評鑑資料

（包括 360度回

饋的部屬及上司

領導才能 甄

選

決

策

任用

25

2. 演練結束後隨即根據筆記就各項能力，各自給予評分

3. 分數評定後二位評審交換評分數，逐項討論各項能力的評分；若差距在一分

以內則進行下一項能力的討論，分數差距在二分以上，則進行討論，並設法

達成共識

4. 評分尺度為五點量表，分別為 5佳、 4可考慮、 3適合、2有些適合、1適

合度低

5. 每項職能分別有三項行為定義，提供評審參考

6. 候選人的成績是以各項演練的各個能力分別加總平均而得，各項能力權重相

同。

在評鑑報告方面SELEX亦採取量化方式(如圖2-2)以縮短製作報告的時間以增加

對候選人的回饋內容。AC EX與 SELEX在評鑑報告製作上的差異如表 2-14

表 2-24 評鑑報告比較表

AC for EX(舊制) SELEX(新制)

報告格式 文字報告 圖表式

甄選資訊 僅就各項能力評定成績 可提供有關未來培訓的資訓並

可就各項演練提供成績

僅提供各能力的文字說明 可就各項能力提供成績

評鑑報告製作 依賴評審費力撰寫 使用電腦自動產出評鑑報告

圖 2-3 加拿大 SELEX評鑑報告(範例) 說明：SELEX已採電腦計分並可列印評分的長條圖，以利比較候選人(受測者)在七項能力的

得分情形。

26

整體而言，SELEX具備效度、快速應用及符合成本效益的要求，並具有下列

特性：

1.可於一天內完成評鑑作業，節省人力物力

2.可配合用人機關需要，分別於各地實施，減少各項費用

3.對候選人的回饋可視需要提供

4.增加確認程序，所有評審在參與評鑑前，均須確認與候選人並不認識，以確

保評鑑的公平性

5.即使評審場地不同，仍可讓每位候選人獲得完全相同的評鑑情境

6.評鑑的內容過程具備信效度，並符合公平的要求。所有題本除開發階段已納

入種族、性別平等考量外，題本內容均以「容易理解，不必作說明」為設計

基準，避免過於專業。

三、南 韓

1940年代，評鑑中心法之施行，已遍及全球約 50年。並做為政府與企業一

項團體決策的工具與人才晉升標準的依據。近期，更成為提升人員領導能力與

競爭力的重要方法。而許多研究問題指出，評鑑中心法，是否可以融入與應用

在各個文化間？其南韓的例子，是肯定的。而韓國人才評鑑與訓練單位其主要

機構以下有三，如下表 2-25所示(Myungjoon Kim,2012: P375)。

表 2-25 韓國人才評鑑與訓練單位分工表

部 門 行政安全部 中央公務員教育院 首爾市人才開發中心

主要任務

1.公務員教育訓練之

主管機關

2.制定人力資源開發政

策

3.公務員培訓機關

4.高階文官制度規劃與

執行

1. 高階文官教育訓

練(G5以上)

2. 發展教育訓練計

畫與技術

1.基層公務人員訓練

2.國外公務員訓練

(一) 行政安全部

行政安全部其組織主要職掌為公務員生涯，功績制如：考績、升遷系統

及公開徵才，亦為韓國教育訓練及培訓公務員之主要機關，而行政安全部於

2006年引進並施行之評鑑中心法，用於遴選高階文官(G1~G3)之晉升。

1. 其主要針對勝任能力主要面向以下有三。

1) 思考力：其主要施測向度有二，其一為問題分析能力與目標設定。就於

問題分析能力，主要測驗當受測者接受到問題資訊後，可否有效且快速

的發現問題癥結，結合資訊蒐集與調查，並做適度分析以找尋找最佳解

決途徑。其二為目標設定能力，主要測驗受測者對於目標設定是否具有

遠見，及計劃藍圖的規劃能力。並測驗受測者在關鍵時刻，對於事件之

優先順序之安排與處理能力。

2) 執行力：其主要施測構面有二，其一為目標構面，意旨在追求目標利益

27

極大值，且為達成目標設定最具有效率的路徑。其二為變革管理。管理

外在環境與組織或個人的適切性。

3) 關係處理能力：其主要評鑑內容有二，其一為顧客滿意度及衝突管理，

其考驗受測者對於績效與臨機應變的處理能力，以此評鑑受測者對於工

作之處理情況。

而就於演練之施行亦分為主要四個型態，其中包含面試模擬測驗(一對一

角色扮演)、一對二角色扮演、籃中演練、LGD無領導小組討論。用以評鑑受

測者的就於評鑑人員之能力。

評鑑人員之選拔，通常需具備相當的資歷及嚴格的訓練，以南韓政府為

例，其評鑑人員多半來自資深高級幹部(約佔 60%)、大學教授、業界名師、

或是擁有心理學背景的專業人員(約佔 40%)。其中，評鑑人員必須要接受至

少為期兩天的專業訓練，已完成評鑑人員之基礎訓練。為應付大量評鑑人員

之需求，韓國在亦開始大量培訓評鑑人員，至 2008年韓國約有 155名合格

的評鑑人員。

其評鑑程序與組成上，主要分成七位評鑑人員與六位受測者。而進行評

鑑中心時，評鑑人員會每天評鑑不同受測單位。以提高評鑑之效度與信度。

其中五位評鑑人員，專職針對受測者之模擬評量、作答給予成績。最後兩位

評審則專職針對受測者的後續面談與結果歸納。

而在施測量表上，亦有規定相關的評級。其中南韓評鑑中心，劃分為

五個等第。平均數值在二點五或以上的受測者，將可通過測驗。而集中的評

量趨勢，對於評鑑結果可能對可靠性與公平性產生疑慮。因此，韓國在這方

面採取”行為尺度定錨法” 將事件與評價等級結合，我們可以發現在存在

於同一績效維度的行為可將績效分層量化，可以使評鑑結果更具有公信力。

評鑑人員會議，主要在於評鑑人員在事後將受測者的情形，依其本身所

觀察，做一討論。並在評鑑人員之中，產出共識，並為該受測者評級。

(二)中央公務員教育院

中央公務員教育院，在南韓的公共行政組織中，隸屬於行政安全部。其

主要的工作有四，分別為高階文官(G5以上)之核心能力發展課程、辦理公務

人員訓練、研究及發展教育訓練計畫與技術，其目標在於為國家培育高級政

府領導人才。而針對高階文官之培訓，中央公務員教育院訂定了高階文官競

爭力模型如表 2-26

表 2-26高階文官競爭力模型

模型 競爭力模型 內容

政策制定者

組織目標計畫 參與新的政策制訂與建議，並針對相關領域的發展提出見解。

問題分析 參與尚未實施的政策問題分析，並解決該政策執行所遇到的困

難及阻礙，並提供解決方案。

目標管理者 資訊管理 參與蒐集與資料分析，並評鑑組織現況。

主動參與 為追求好的結果，主動參與頹對工作並在目標工作中擔負責任。

28

政策協調者 支持與合作 參與合作與計畫協調，並為已有合作關係的雙方維持友好及持

續合作的關係。

團隊合作者 團隊合作 扮演好上司與下屬之間溝通的橋樑，並在該部門中舉行團隊工

作模擬。

(三)首爾市人才開發院

2006年首次在韓國針對高階文官運用評鑑中心，對地方政府機關產生莫

大的影響。首爾市人才開發院，開始運用評鑑中心法，針對較為低階的作業

主管，進行訓練並成為晉升評等的考核依據。首爾市人才開發院，亦特別為

外國公務員提供訓練計畫與課程實施。而其評鑑中心之實施一共為期七天，

分別由三組評鑑人員與受測者分別進行施測，其主要內容有籃中演練、專案

研討及角色模擬扮演，其課程安排如下表 2-27所示：

表 2-27首爾市人才開發院評鑑中心施測日程表

評鑑日

受測者 評鑑人員

一 受測者進行籃中演練 120分鐘

二 籃中演練評分並準備模擬面談

三 籃中演練評分並準備模擬面談

四 受測者進行專案研討 240分鐘 籃中演練評分並準備模擬面談

五 第一組受測者進行角色模擬扮演

其餘組別進行籃中演練後續面談 部分評審參與角色

模擬扮演評分

或

籃中演練面談

部分評審參與專

案研討評分 六

第二組受測者進行角色模擬扮演

其餘組別進行籃中演練後續面談

七 第三組受測者進行角色模擬扮演

其餘組別進行籃中演練後續面談

四、新加坡

相較於亞洲各國，新加坡在地文化融合了東方與西方的特色，造就了今天

新加坡政府的特殊案例。而其文化展現的各項特點如高度競爭的教育環境、施

政具有高度的原則性，皆成為新加坡的特色。以下說明新加坡過去十年施行評

鑑中心法的經驗與施行的四種模組(Nosworthy and Ee-Ling Ng, 2012: 391)。

(一)教育部

評鑑中心對於新加坡的教育部而言，是一個制式化評量工具，也是遴選學

校校長的重要依據。其訓練多半圍繞在一個虛擬的組織，以模擬實際情況進行

演練。其評量演練為以下五項：願景型塑、籃中演練、案例分析、角色模擬扮

與專案管理。

29

評鑑人員主要來自機關內部較為資深的人員。評鑑中心演練之組成約為2:3，

為四名評鑑人員及六名受測者。四名評鑑人員中至少有兩名需全程觀察。在籃

中演練部分，是由受過專業訓練的評鑑人員分別施測。最後由評鑑人員會議討

論相關施測情況，並為每位受測者的能力表現評分。

評鑑中心至今已運作十年以上，其中歷經了幾個相當重要的內容修改與設

計上的改進，無論是為了創新或因應需要， 均使評鑑題本符合時代更迭和不斷

變化的組織需求和挑戰。教育部的經驗顯示，評鑑中心法不是一個靜態的評鑑

工具，而是隨著時代的演進，不斷的進步且符合需求的評鑑方法。

(二)外交部

外交部（MFA）評鑑中心提出了另一個方案：一個可以隨著時間推移的評鑑

中心。這種評鑑設計原是應用於大學畢業生招聘，篩選過程包括一系列認知能

力測驗及寫作技巧。外交部 2000年，將之應用於外交官（FSOS）甄選。利用評

鑑中心的篩選並持續追蹤他們的工作表現。應徵者通過測驗後擔任駐外人員或

外交政策的政策幕僚。其主要的演練包括：政治分析與政策溝通、情模擬測驗、

行政能力測驗（包含組織運行與預算）、團隊合作。評鑑人員的組成則包括專

業心理學家及資深 MFA人員。

(三)總統獎學金

新加坡投入許多資源在發展「學者」，意指具備研究能力的行政人才。政

府派遣相當潛力的優秀青年，進入世界知名大學，學成後並吸引人才回流，為

國家服務。這些獎學金中最負盛名的是「總統獎學金」，運用相當嚴謹的評估

及篩選過程，篩選獲奬者。其評估條件如以下：學習成績和課外領導活動、認

知能力測試、情境判斷測試、結構化的評論測試、小組面試。

政府提供個人獎學金，需透過嚴謹的篩選程序，少數被挑選出來的頂尖者，

將獲邀競爭具有聲望的總統獎學金。

這個過程對評鑑中心設計者是嚴峻的挑戰。首先，候選人是最近的高中畢

業生，在這個階段並沒有太多生活經驗，所以評鑑中心的運作(評鑑準則)要對

這個部分審慎處理。第二，如何建立一個公正、有效的篩選程序，使其能長久

運用。第三，總統獎學金的評選時間不可超過兩天，但必須包括至少 20位候選

人。

在本案例中，評鑑中心是由一個組運作，圍繞一個虛構的問題作分析介紹

工作，會對國家政策有影響，20名參賽者中，每兩名參賽者必須相互競爭。評

審選自新加坡政府資深領導者，每名候選人由四名評審透過整個活動觀察。評

審人員使用以 Excel為基礎的評分表各自評分，接著開啟評鑑人員會議討論他

們的成績和觀察紀錄，並對每位候選人達成共識。最後的評判小組會做出決定

哪位候選人可以獲得當年度總統獎學金。

30

(四)畢康(Beacon)方案：培訓中心應用於公務部門之展望

培訓中心(development center)於公共服務部門之發展，為評鑑中心方法

論的晚近應用趨勢。培訓中心的設計理念是建立培訓管理研究員計劃

(Management Associate Program)，為政府部門培育具備研究能力的管理人才，

而以推薦高潛力的年輕官員擔任領導職務為手段。該計劃的參與者通常是應屆

大學畢業生，大多數人都才剛剛開始自己公務員的生涯。畢康計畫設計構想包

括：

(1) 透過評鑑過程的回饋與反思，提供生涯發展的指導意見。

(2) 提供「如何在公務生涯獲致成功」的諮商意見。

(3) 提供實際的工作預覽，以協助其瞭解未來的工作環境與工作要求。

研發中心包括一個個性評估和模擬演練，亦即:一個角色模擬扮演、簡報模

擬實況、籃中演練、小組討論。

畢康培訓中心包括為期一天的課程中，參加者有機會針對參與的活動，加以記

錄、反思、自我評估、同儕反饋以及評估者反饋。參加者會收到口頭和書面反

饋，告知其擅長的領域及有待發展的需求。這份報告不強調數字評分，以避免

參加者將過多的注意力放在評分而缺乏注意重要的發展訊息。畢康計畫也成為

一種手段，讓更多資深的公務員獲得授權，成為參加者的教練和導師。因此在

這裡可以看到，評鑑中心的方法成功地支持組織的人才管理系統，產生更廣泛

的組織利益。

新加坡因天然資源與地理關係，非常依賴合作夥伴的關係，以推動經濟發

展，許多國際企業都將區域總部或營運點設立在此地。因此新加坡有一種強烈

的傾向，試圖以當地的產業對抗外商，因此若要使評鑑中心適應於本土文化，

其必須花費時間，以適應當地的文化。因此，新加坡的評鑑中心得到許多來自

本國的強力支持。

五、瑞典

受美國 AT&T公司對於評鑑中心之應用，瑞典政府在領導幹部之遴選與評鑑

中，導入評鑑中心法，用以評鑑人才或發覺就有潛力的領導幹部。瑞典城市-哥

徳堡，以領導力評估與發展中心(CLU)為中心，始建置評鑑中心。稱哥德堡模式。

瑞典評鑑中心建置之初，目的在於創造具有科學根據的評鑑工具與模組，

用以鑑別、招聘及培養各階層具有發展潛力的領導人才。評鑑中心是落實科學

評鑑的重要工具之一，在早期階段亦開始進行信度與效度的分析與研究。

評鑑中心施測能力向度指標，在於影響力、敏感度、社交能力、目標與績

效管理能力、分析能力、綜合觀察能力與發展潛能。目的在於發掘能力較為全

面的人才，以培育未來政府重要機構之領導人。就於向度指標與受測能力如以

下

31

1. 影響力向度指標，意旨於發掘受測者評估受測者是否具有良好的表達能力，

與政策說服力。其接收的資訊是否轉化，並說服他人接受。

2. 敏感度向度指標，在於評估受評者在與其他人互動時，是否具有敏感度和善

於變通的能力，以及他們是否樂於和他人共事，能否激起組織中的團隊精神?

3. 社交能力指標，在於評估受測者與他人相處是否圓融；行為舉止、應對進退

是否有達到基本要求。並可在新團體之中，成為領導者的潛質。

4. 目標與績效管理能力，在於評估受測者，是否具有設定目標與計畫擬定能力。

建構及貫徹目標藍圖以達成目標之能力。

5. 分析能力，在於評估受測者是否具有分析能力，在繁雜的情況中，迅速辨別

問題主軸、並帶領團隊擬出共識，且歸納相關結論，尋找解決方法。

6. 綜合觀察能力，在於評估受測者是否具有全面觀察能力，對於大環境是否具

有敏感度，同時面對大量資訊的處理狀況。對於政策或單一事件，是否具有

深度剖析的能力。

7. 發展潛能，在於評估受測者在工作績效及相關方面，是否具有發展潛力。

演練施行針對兩種不同的受測目標，做不同類別的施測項目。首先，針對

策略主管(幕僚機構)。首先為籃中演練，為一種定制化的演練，受測者需著手

處理二十題與日常工作相關且具有關聯性的問題，如電子郵件、電話留言、備

忘錄等。其中多半是電子郵件，施測者必對於書面資料著手進行處理。而近日

乃開始採用真正電子郵件方式統一施測。其二為角色模擬扮演。受測者需按照

不同的模擬情境，與演員配合，模擬實際情況，演員必須在該情境下提出問題，

並考驗受測者的臨場反應與處理能力，而評鑑人員在一旁觀察，並針對問題處

理、表達與臨場反應評分，並給予成績。其三為簡報模擬，受測者就於一個議

題提出正反兩面的不同評價與論述，其需考慮政治決策。而評鑑人員就於受測

者所提出的見解及論述，給予成績評量，並決定該受測者適合出任何種職務。

最後，為團體演練。團體演練以六位參與者為基數，受測者必須以團體為基準，

位該團體作評估與決策。在演練中，會不斷有新成員加入，其目的在於評鑑上

的公正且防止因舊有參與成員所帶來的不良影響，及給每一位受測者，公平受

測的環境。

其次，針對業務主管(基層機構)。對於作業主管，亦採用四種不同受測指

標的演練。首先係為計劃演練，假定受測者為主管，其部屬約有二十名，他必

須為即將到來的假期或事件，妥善安排工作進度表，而員工對於工作安排上，

抱持著不同的期望與需求，以此考驗受測者是否對於工作分配、人員協調、組

織等工作及事件先後順序之處理能力。其二為角色扮演一，演練當主管遇到難

以應付的情況、事件或人時，主管的應變能力及危機處理能力。該主管是否運

用適切的方法處理危機或民眾抱怨。其三為簡報模擬，受測者需要對於指定議

題，提出建議與看法，其內容多半為如何提高效率與精減預算，並為他的上級

主管提出政策分析與建議。最後為角色扮演二，對於員工之間的工作協調、分

配，與團隊內的組織氛圍，員工情況掌握之能力，並考核受測者的協調與溝通

能力，以及是否可以創造良好的組織氛圍與友善工作環境。

32

評鑑人員之篩選，多數之評鑑人員，來自於該城市不同層級的管理人員或

在該領域較為資深的部門主管。近年，符合評鑑人員資格的人數日益增加。目

前時常參與評鑑的人員約有 30人。對於評鑑人員的篩選，多半是經由 CLU的層

層考核，藉由過往經歷、經驗等做一多面向的審核。因此，可受邀成為評鑑人

員的主管，都具有相當的程度。如此可確保他在為評鑑中心實測時，可以表現

應有的水準。而在評鑑人員在進行正式評鑑工作之前，必須接受演練的受訓與

培養，在正式進入工作之前，他們會被安排與一位較有施測經驗的評鑑人員相

處。以達經驗交流與學習的目的。持續擔任施測者的評鑑人員，每年必須進行

長達 8天的評鑑訓練及每年兩次的進修培訓。

評鑑中心之評估，主要提供經驗依據。並為評鑑中心法下了有效性的註解。

1. 研究比較評估的成本-內部施測與委託外部顧問公司辦理之差異。

這個研究著手使用了 CLU的內部成本數據資料與顧問公司兩者做一比較

研究外部的顧問公司和 CLU的優勢，劣勢及 SWOT的分析發現，CLU比顧問公

司的使用，具有較為積極正面的要素。

2. 研究比較評鑑中心分級和一般心智能力測量(GMA)之間的關係。

其樣本數約有 100位受測者，皆完成評鑑中心與一般心智能力測量(GMA)

之測驗。其中一項能力為分析能力，並且我們預料 GMA會明確顯示其結果與

評鑑中心法之結果會有高度正相關。

3. 研究則是在檢查評鑑中心以人格特質和一般心智能力測量(GMA)所做的測驗

之評鑑分級的關係。

與評鑑中心相關聯的預測工作績效(PJP)測試。PJP測試是一個心理學

上的測驗，用來評量不同的人格特質要素的。在二者的交叉評量之下，亦可

看出，獲得較高分數的受測者都表現出了穩定、外向的個人特質。亦可看出

二者之關聯性。

4. 預測效度的研究，評鑑中心分級與受測者之機關主管屬為其工作表現評分之

關係。

結果顯示評鑑中心分級與評分，顯示良好的評鑑可信度。評鑑中心的有

效預測，也和該受測者之機關主管，對於受測者比表現和職能做一評鑑，並

採取逐步回歸分析，二者之間亦呈現正相關。 資料來源：(Eva Bergvall,2012,P237)

33

第三章 評鑑中心設計

第一節 科長培力班

職能訓練在職涯發展中是不可或缺的一環，台北市公務人員訓練處為提升

科長級主管工作能力，特開設科長培力班針對科長工作需求，加強簡報、分析、

人際關係管理等多項實際演練課程，其開設課程內容如表 3-1所示。

表 3-1 臺北市公務人員訓練處 101年科長級主管培力班課程表

台北市公務人員訓練處 101年科長級主管培力班課程一覽表

日期 星期 時間 課程 講座

7/20 五

09:00-09:50 報到暨開訓 教務組

10:00-11:10 班務及課程評量說明 教務組

11:20-12:10 你我相見歡 教務組

13:20-17:00 策略規劃與績效管理 白崇賢 老師

7/23 一 09:20-12:10 市政實務專題研討 林建元 老師

13:20-17:00 市政行銷策略與運用 祝鳳岡 老師

7/26 四 09:20-12:10 區域發展與城市競爭力 丘昌泰 老師

13:20-17:00 媒體互動與公關 吳秀瓊 老師

7/30 一 09:20-12:10 政府風險與危機管理 吳秀光 老師

13:20-17:00 問題分析與創新 鄭國威 老師

7/31 二 09:20-12:10 性別主流化 薛承泰 老師

13:40-16:30 個案作業指導 白崇賢 老師

8/10 五 08:50-17:00 看電影學領導 林燦螢 老師

8/14 二 09:20-12:10 政府風險與危機管理（個案研討） 丘昌泰 老師

13:40-16:30 談判與溝通技巧 黃鈴媚 老師

8/15 三 09:20-12:10 網路科技與公共管理 胡龍騰 老師

13:20-17:00 市政建設環境教育 教務組

8/21 二 09:20-12:10 媒體互動與公關(演練) 吳秀瓊 老師

13:20-17:00 領導者情緒智商能力 黃一峰 老師

8/24 五 09:20-12:10 分組研討及交流時間 教務組

13:20-17:00 談判與溝通技巧（演練） 楊迺仁 老師

8/27 一 09:20-12:10 成功領導者談高效執行力 信義集團高階主管

13:40-16:30 法制廉能實務研討 楊石金 老師

34

第二節 科長工作分析 一、科長工作分析

為歸納臺北市科長級主管工作所具備之能力與要求，本研究針對臺北市政府內資深科長進行專家訪談(詳見附錄二)，並從中歸納科長級主管所應具備之

能力與遭遇之工作情況。

本研究整理相關文獻，並參考現行科長培力班的設計架構，編成管理才能

量表，經公訓處協助於 101年 11 月上旬分送市府各局處請現任科長協助填答，

共回收 196份有效問卷，進行統計分析。工作分析量表之原始設計分為九項能

力。

惟以主成份因素分析法將 36題重新分組，其因素結構顯示，科長級主管管

理才能可分為四大類，本研究將之命名為創新與績效管理、跨域與團隊管理、

危機管理、與政策行銷，其中創新與績效管理包括了原始設計中的目標績效管

理、創新管理、願景共塑；跨域與團隊管理則包括了跨域管理、團隊合作、激

勵與衝突管理，如表 3-2所示。

表 3-2級主管管理才能因素結構表

因素

創新

與績效

管理

跨域與團

隊管理 危機管理 政策行銷

9.積極參與單位目標之設定 與控管 .610

10.能將施政計畫轉化為具體「工作目標」 .699 .

11.能客觀準確評估所屬成員之績效 .640

12.能確實依據所屬成員之績效給予相稱之獎懲 .657

13.能提出具有創意的解決方案 .693

14.能鼓勵同仁發揮創意及團隊學習 .729

15.能激發同仁的創新潛能 .746

16.能提昇組織競爭優勢 .681

17.能針對需求擬訂執行方案 .653

18.能比較、分析各個政策方案的利弊得失 .579

26.能設定具有創新性的業務發展願景 .656

27.能讓部屬產生認同感並共同努力願景的達成 .605

28.能將市政願景具體轉化為可執行之策略 .594

21.與其他單位溝通協調 .694

22.能迅速協調其他部門的支援 .693

35

23.兼顧他單位及本單位的立場 .769

24.具備理性分析及協商、談判能力 .595

30.能達成共同目標 .625

31.能與同仁共同努力完成任務 .713

32.能分享成果並肯定成員 .767

33.維持讓單位同仁的工作高昂士氣 .660

34.能適時鼓勵同仁 .652

35.能化解不和 .690

36.能從爭議中達成共識 .761

1.能對外清楚地說明政策方案的內容 .664

5.能預見危機的發生，事先採取有效的防範措施或

因應對策 .669

6.危機發生時，能在最短時間之內整合運用資源，

正確有效應對 .815

7.能將危機造成的損害降至最低 .795

8.能化危機為轉機，適時調整政策方向或組織運作 .591

2.能與傳播從業人員維繫良好的互動 .716

3.熟悉各種宣傳媒體的運作方式 .713

4.能爭取民眾及議員支持市府政策 .604

19.熟悉統計方法等分析工具 .530

20.熟悉政治與行政環境，分析政策可行性。 .582

25.能闡釋市政的未來發展方向 .486

萃取方法：主成分分析。旋轉方法：旋轉方法：含 Kaiser 常態化的 Varimax 法。

a 轉軸收斂於 10 個疊代。

二、差異分析

為比較市府科長管理能力是否因個人屬性而有所差異，本研究以單因子變異

數分析比較其間差異。

就受訪者之單位對創新管理、目標績效管理、願景共塑、跨域管理、團隊

合作、激勵與衝突管理、危機管理及政策行銷的影響進行平均數的差異分析。

樣本的平均數要能夠相互比較，除了需符合常態假設外，亦必須具有相似的離

散狀況，也就是樣本的變異數必須具有同質性。如果樣本的變異數不同質，表

示兩個樣本在平均數差異外，另外存有變異來源，或是由於抽樣程序的干擾，

致使資料的離散性呈現不同質的情況。變異數同質性的假設若不能成立，將使

得平均數的比較存有混淆因素(confounding factors)。兩個獨立樣本變異數同

質性假設是否違反，可利用 Levene’s test of homogeneity，若 Levene檢定

達到顯著水準，表示兩樣本的變異數不同質，此時需使用校正公式進行平均數

的比較。

由表 3-5機管理與政策行銷兩個面向，變異數同質性的 Levene檢定顯示達

顯著(p值

36

差別，而幕僚單位在此兩面向重要程度的看法較業務單位分歧；其餘面向 Levene

檢定則未達顯著(p >.05)，表示不同性質單位的離散情形無明顯差別。在平均

數比較的作法，危機管理與政策行銷等兩個面向，使用校正公式計算 t檢定值，

其餘面向則使用變異數同質的 t檢定。由表 3-3共塑與危機管理的平均數比較

檢定結果達顯著，顯示業務單位在願景共塑與危機管理的看法較幕僚單位給予

較高的重要性評價

表 3-3向依不同單位之差異性分析表

向度 單位 個數 平均數 標準差

變異數同質

性

Levene檢定

t檢定顯著性

創新管理 業務 99 4.1145 .62617

.410 .255 幕僚 95 4.0105 .64035

目標績效

管理

業務 99 4.1970 .61784 .323 .636

幕僚 95 4.1553 .60712

願景共塑 業務 100 4.1567 .62398

.416 .098 幕僚 94 3.9894 .76584

跨域管理 業務 100 4.3500 .53889

.301 .109 幕僚 95 4.2158 .61843

團隊合作 業務 100 4.3600 .59493

.087 .129 幕僚 95 4.2140 .73725

激勵與衝

突管理

業務 100 4.2600 .61947 .956 .265

幕僚 94 4.1543 .69281

危機管理 業務 100 4.5480 .50020

.022 .021 幕僚 94 4.3532 .66133

政策行銷 業務 99 4.0370 .56872

.024 .160 幕僚 94 3.9025 .74792

三、迴歸分析

本研究分別以「工作滿意度」為依變數，利用多元迴歸程序檢驗自變數間關

係與相對比較，以及對於依變數的影響。

首先，以「工作滿意度」為依變數，以「創新管理」、「目標績效管理」、「願

景共塑」、「跨域管理」、「團隊合作」、「激勵與衝突管理」、「危機管理」及「政

策行銷」等作為自變數，透過多元迴歸分析找出影響工作滿意度的因素，為瞭

解所有自變數在迴歸模型中的解釋力皆被考慮與呈現，採用同時進入法進行迴

歸模型的建立。

迴歸分析之結果顯示如表 3-6的 R2 為.275，表示所有自變數可以解釋工作

滿意度 27.5%的變異量。模式檢定的結果指出迴歸效果達顯著水準(p值

37

「危機管理」具有次高的迴歸係數，可能是因為標準誤過大，導致反映依變數

變動量的迴歸係數無法達到統計上的門檻。另外，「政策行銷」與「團隊合作」

等變項的係數雖高，但卻不具備統計意義(p值皆大於 0.05) ，主要的原因之一

為變項間具有明顯的共線性問題(允差值小於.3，而 VIF也大於 3)，因此在進行

估計時，會有偏誤情況發生。

總結迴歸分析得到的結果發現，能夠對於工作滿意度進行解釋的預測變項只

有一個，即「創新管理」，其他各解釋變項的解釋力並無統計顯著性。但是未達

顯著水準的解釋變項並不能忽略，因為各變項都是我們所關心的。

表 3-4估計結果與模式摘要

模式 係數

t值 顯著性 共線性統計量

B 標準誤 允差 VIF

(常數) 1.626 .333 4.879 .000

創新管理 .279 .140 1.994 .048 .198 5.040

目標績效管理 .055 .134 .412 .681 .231 4.325

願景共塑 .017 .128 .133 .894 .195 5.126

跨域管理 -.107 .138 -.779 .437 .248 4.034

團隊合作 .112 .126 .890 .375 .219 4.562

激勵與衝突管理 -.056 .147 -.381 .704 .167 5.998

危機管理 .139 .121 1.153 .250 .324 3.088

政策行銷 .115 .118 .974 .331 .257 3.890

整體模式: R2=.275 ; adjusted R2=.243 ; F=8.565, p

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圖 3-1訓練需求分析圖

五、差距模式訓練需求

本研究的重要程度與目前表現程度的差距亦可視為訓練需求，依其差距高

低排列如表 所示。各項能力之差距可作為未來公訓處安排訓練課程的優先順

序考量依據。如表3-7所示。

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表 3-5 訓練需求差距分析表

6危機發生時，能在最短時間之內整合運用資源，正確有效應對 -0.6839

8能化危機為轉機，適時調整政策方向或組織運作 -0.6289

7能將危機造成的損害降至最低 -0.6186

4能爭取民眾及議員支持市府政策 -0.6146

5能預見危機的發生，事先採取有效的防範措施或因應對策 -0.6146

3熟悉各種宣傳媒體的運作方式 -0.5052

2能與傳播從業人員維繫良好的互動 -0.5

1能對外清楚地說明政策方案的內容 -0.4974

15 能激發同仁的創新潛能 -0.4588

16 能提昇組織競爭優勢 -0.4485

13 能提出具有創意的解決方案 -0.4433

27 能讓部屬產生認同感並共同努力願景的達成 -0.4381

28 能將市政願景具體轉化為可執行之策略 -0.433

25 能闡釋市政的未來發展方向 -0.4175

26 能設定具有創新性的業務發展願景 -0.4145

24 具備理性分析及協商、談判能力 -0.3866

33 維持讓單位同仁的工作高昂士氣 -0.3557

20 熟悉政治與行政環境，分析政策可行�