erfolgreich mit dem „richtigen“ preis!
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AK-Management: 10.09.2009Autor: Prof. Dr. Christoph RascheTRANSCRIPT
Lecture Notes
Erfolgreich mit dem „richtigen“ Preis!
‐ Profit und Wertsteigerung im Hyperwettbewerb ‐
Speaker
Prof. Dr. Christoph Rasche
christoph.rasche@uni‐potsdam.dechristoph.rasche@uni potsdam.dewww.management‐potsdam.de
Content
1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?
2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management
3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement
4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement
5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“
2Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Ursachen des Preis‐ und Kostendrucks
1. Strategie der Kostenführerschaft in Verbindung mit Überkapazitäten(z.B. Stahl, Elektronikprodukte, Fast Moving Consumer Goods)
2. Trading‐down: Abrundung des Sortiments nach unten zur Erschließungpreisempfindlicher Zielgruppen (Massenmärkte)
3. Preisvergleiche und Preistransparenz als Funktion des technologischenFortschritts durch Internet und elektronische Preisagenturen
4. Veränderung des Wettbewerbs im Produktlebenszyklus (sukzessiveAngleichung der Produkte, Sortimente, Preise, Differenzierungsformen)
5. Innovationen auf dem Gebiet der Verfahrens‐ und Prozesstechnologiesowie Technologie‐Transfer (Substitution etablierter Erfahrungskurven)
6 Aggressiver Imitations und Substitutionswettbewerb bis hin zur6. Aggressiver Imitations‐ und Substitutionswettbewerb bis hin zurKonstellation des preisinduzierten Verdrängungswettbewerbs („Hyperwettbewerb“)
7. Digitale Revolution in Verbindung mit sinkenden Informations‐ und Kommunikationskostensowie einem hyperrationalen Konsumentenverhaltensowie einem hyperrationalen Konsumentenverhalten
8. Finanzkrise als Ursache der realwirtschaftlichen Wertschöpfungskrise begünstigtPreiskriege als Ultima ratio der Marktbehauptung
3Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
The dynamic view of the competitive landscape:The digital economy and its implications for hypercompetition
Stakeholderpower
Globalization/liberalization
IT businessinnovations
Knowledgecompetition
Technologicalprogress
Networkeconomies
Mergers &acquisitions
Digital strategy paradigmConventional strategy paradigm
power liberalization innovations competition progress economiesacquisitions
Intra‐ and inter‐industry competition
Substitutivecompetition
(“rulebreaking”)
Imitativecompetition(“ruletaking”)
Inconsistentconsumerbehavior
More valuefor less money
(escalating wants)
Falling transactioncosts & information
transparency
Hypercompetition
Opportunism &greed
Tactics &operations
Competitiveescalations
Real options &deal making
Multipleinteractions
Hit and runentries
Temporaryadvantages
ryManagement
for hyperdynamic
Leadership
Strategic excellence
Paranoid actions
Multitasking
4Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
constellationsOperational excellence Robustness & agility
Source: Rasche (2006).
Der Preiswettbewerb als finale Eskalationsstufe eines ruinösen Wettbewerbs? Wie lassen sich drohende Preisschlachten präventiv verhindern?
StrategischeRealoptionen
Gobalbeachheads
Businessprocesses
5 9 11
Cost andquality
Strategicexcellence
Operativeexcellence
16 12
D’Aveni’s Time andDeep pockets
quality excellenceexcellence
24
core arenas know‐how(Price Wars)
St h ld S iN k t 37 13Strongholdsand barriers
Servicedelivery
Non‐marketsystem
37 13
Alliancesand networks
?Stakeholderrelations
108 14
5Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2008) in Anlehnung an D’Aveni (1994).
Content
1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?
2. Preismanagement im Elementarsäule des Marketing‐Management
3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement
4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement
5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“
6Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die Preispolitik im Rahmen des integrierten Marketing‐Management
Marketing-Analyse
U
Market
Kon
trolle
Unterne
Unterneh
Preis
Preting-Plan
rket
ing-
K
ZielgruppenZielgruppen
hmenspo
mensstra
sstrategie
eistaktik
ungMarlitik
tegie
M k ti I l ti
Quelle: Eigene Darstellung. 7Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Marketing-Implementierung
Einflussfaktoren auf (strategische) Preisentscheidungen
Marketing‐Mix
PreisKosten Wettbewerb
M k i iRechtliche
MarketingstrategieRechtliche
Rahmenbedingungen
Nachfrage
Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 594. 8Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Entscheidungsfelder der Preispolitik
Preisbestimmung fürneue Leistungen
Preisdurchsetzung, machtpolitische
Optionen
Preisbestimmungfür Leistungsprogramm
Preis‐politik
Rabatt‐ und Bonussysteme
Preisänderungen
Preisdifferenzierung
Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 552. 9Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Merkmale preispolitischer Entscheidungen
Schnelle Umsetzbarkeit:z.B. Preisveränderungen
Preispolitische Entscheidungen
Schwere Revidierbarkeit:
z.B. Referenzpreis‐
Hohe Wirkungs‐
geschwindigkeit:
z B schnelle Kunden‐
Große Wirkungsstärke:
pbildung
z.B. schnelle Kunden‐reaktionen
Große Wirkungsstärke:z.B. hohe Preiselastizität
Preispolitik als flexibelste Strategieformim dynamischen Wettbewerb
Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 559. 10Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Content
1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?
2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management
3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement
4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement
5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“
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© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischenPreispolitik: B2B, B2C oder C2C?
Anbieter
NachfragerEiner Wenige Viele
g
Einer BilateralesMonopol
BeschränktesNachfrage‐monopol
Nachfrage‐monopol
WenigeBeschränktesAngebots‐monopol
BilateralesOligopol
Nachfrage‐oligopol
Viele Angebots‐monopol
Angebots‐oligopol Polipol
• Relativ wenige große etablierte Handelsriesen (Aldi, REWE, Tengelmann, Lidl, A & P COOP EDEKA NORMA) l K t ti t dA & P, COOP, EDEKA, NORMA) plus Konzentrationstendenzen
• Viele Nachfrager (Grobsegmentierung des relevanten Marktes im Sinne desSTP‐Ansatzes von Kotler) ‐Welche Kernsegmente existieren?
B ü k i hti d l t M ktb i M bilität b i d SEF
Quelle: Simon 1992, S. 19. 12Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
• Berücksichtigung der relevanten Marktbarrieren, Mobilitätsbarrieren und SEFsvon zentraler Bedeutung (Eruierung der Wettbewerbsspielregeln)
Definition der relevanten Marktform als Ausgangspunkt der strategischenPreispolitik: B2B, B2C oder C2C?
Markt‐ und Wettbewerbsorientierung (MBV) Unternehmensressourcen (RBV)
Potentielle neueKonkurrenten („Wir“)Strateg.
Position
Hoch MZAnalyse der Kern‐
kompetenzen im Sinne
Macht derLieferanten
Macht derKunden
AB D
D
I
des Wertkettenmodells
Unternehmens‐potenziale
Sortiments‐spektrum
Niedrigweiteng
EFG
HMB
SEF Analyse der Kern‐schwächen im Sinne
d W tk tt d ll
potenziale
Bedrohung durchSubstitutionen
spektrumweiteng des WertkettenmodellsOptionen durchKomplementäre
• Über welche Stellhebel soll die Differenzierung im Markt erfolgen?(Preis, Leistung, Outpacing)
• Welche Marktabdeckung soll wie angestrebt werden?
Quelle: Simon 1992, S. 19. 13Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
g g(z.B. Region, Leistungsbreite/‐tiefe, Spezialisierung)
Branchen‐ und wettbewerbsinduzierte Preis‐ und Kostentrends: Analyse industrieökonomischer Strukturvariablen
Branchenlebenszyklus
• Entstehungsphase
Generell gilt mit zunehmender Marktevolution:
• Abnahme der Produkt‐/Dienstleistungsdifferenzierung
1
• Wachstumsphase
• Reifephase
• Sättigungsphase
• Abnahme „echter“ Differenzierung und Ausbildung von Marktstandards
• Angleichung der Produktpaletten (Breite, Tiefe)
• Angleichung der Kundenstrukturen (Marktsegmente)
• Degenerationsphase • Angleichung der Kostenstrukturen (z.B. dieselben Lieferanten,dieselben Berater, dieselben Managementmethoden, ähnliche Produktionsverfahren)
2 Branchenspezifika
• Investitionsintensität
• Höhe der Fixkosten
Preis‐ und Kostentrends sind häufig eine Funktion der Branchenstruktur:
• Branchen mit langfristigem Preisverfall, hoher Investitionsintensität,kurzen Amortisationszyklen und hohem Anteil von „knowlege workers“:Chip‐Industrie, Mikroelektronik, Software, Computers & Communications
2
• Flexibilität der Kapazitäten
• FuE‐/Investitionen
• Vertikale Integration
• Branchen mit Kostenanstiegen bei der Ressourcenbeschaffung undPreisverfall auf den Absatzmärkten: Landwirtschaft, Grundstoffe (Gas,Erdöl, Kohle)
R li t d t tli h t kti i t B h it li t• Recoupment Time
• Anzahl/Größe der Anbieter
• Employed intangible assets
• Regulierte und staatlich protektionierte Branchen mit reguliertenPreisen und Anbietermonopolstrukturen (Energieversorgung, Telekom,Transportwesen, Gesundheitswesen, „freie“ Berufe)
• Hochkompetitive Branchen bei hoher Preis‐/Leistungstransparenz,
14Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
(Market / Book‐Value)
• ...
vergleichbaren Produkten und hohem Know‐how der Verbraucher:Reifen, Büromaterial, Telefontarife, Airline‐Tickets
Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis?
G ll
Preis LeistungMarkt‐abdeckung
Wettbewerbs‐vorteil
GenerellePreisführerschaft
GenerelleLeistungsdifferen‐
zierungBreit
FokussiertePreisführerschaft
FokussierteLeistungsdifferen‐
zierungEng
Kritikpunkte:
• Dichotomisierung in Leistungs‐ und Preisführerschaft teilweise durch die Praxis widerlegt (z.B. Outpacing)
• Mangelnde Anhaltspunkte für die konkrete Umsetzungin bestimmten Branchenin bestimmten Branchen
• Was sind die Kernparameter der Leistungsdifferenzierung?(Qualität, Image, Service, Flexibilität, Innovativität, ...)
• Wo ist die Demarkationslinie“ zwischen Kostenfokus und
Quelle: In Anlehnung Porter 1985. 15Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Wo ist die „Demarkationslinie zwischen Kostenfokus und Leistungsfokus zu ziehen?
Preismanagement als komplexes Strategiefeld: Das Beispiel der Fluggesellschaften
Hi h Value‐for‐moneySuper luxury
Financial value
High
ion
Value for money(outpacing)
Customer value
•Convenience
First class
Business de luxe
Medium
value po
siti•Convenience
•On‐board service•Off‐board service•Overbooking•Punctuality
Business class
Low
mpa
rative v
Non‐valueoffer
Punctuality•Safety•Coverage• Interconnection•Distance to city
Economy class
Charter class
Low Medium High
Com offer
•Parking space•Airport infrastructure•…
Super discount
Comparative price positionValue processes
16Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Employee value Value enhancing cost and price decisions
Source: Rasche (2008).
Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Hoher Kundennutzen trotz eines geringen Preises? Funktioniert das überhaupt?
Hoch Non‐Value‐Offer( h k “)
Premium
NÄL1
(„Jahrmarkt“)Premium
NÄL2
Mittel
ve Preis Mittelklasse Innovation
=Neue Nutzen‐
Ä i l i i
Niedrig
Relativ
Value‐for‐Money(Outpacing)
Economy
Äquivalenz‐Linie
Niedrig Mittel Hoch•Design• Funktionalität• Techn Qualität
Relativer Nutzen• Techn. Qualität• Image• Service• Verfügbarkeit• Kompatibilität
Quelle: Eigene Darstellung. 17Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
p• Innovation• ...
Strategische und operative Optionen zur Umsetzung von Outpacing‐Strategien:Realisierung systemischer Reserven oder Quantensprünge durch Prozessinnovation
Strategische Strategische Exzellenz
STELLHEBELLeisungssposition• Service
OUTPACING
Qualitäts‐vorteil
StrategischeExzellenz
Strategische Exzellenz
• Technology‐push‐Innovationen
• Substitutive Problemlösungen
• Bedürfnisgenerierung
• Qualität• Image• Flexibilität• Innovation• Verfügbarkeit• Standort ...
Preisposition
OperativeExzellenz
Bedürfnisgenerierung
• Neudefinition der Spielregeln
• Technologiesprünge (S‐Kurve)
Operative Exzellenz
Preisposition
Operative Exzellenz
• Prozeßinnovationen
• Kaizen‐Mentalität
• Benchmarking & Controlling
Wertäquivalenz‐linie
Preis‐/Kosten‐Vorteil
Benchmarking & Controlling
• Leistungsbezogene Anreize
• Empowerment & Learning
Ansoff‐Vorgehensweise: „Mastering the present ‐ preempting the future“
• Auslotung und Ausschöpfung der operativen Spielräume (Wertsicherung) „Inside‐out“‐Fokus
• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) Outside in“ Fokus
18Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
• Sukzessive Erkennung und Sicherung von Realoptionen (Wertsteigerung) „Outside‐in ‐Fokus
Source: Rasche (2008).
Kernfrage: Wie lassen sich präferenz‐ und gewinnoptimale Leistungen generieren?
BC0
D0
NÄL0
BC1
D1
NÄL1
BC2
D2
NÄL2Preis / Kosten
Benefit‐Prozess‐
Wie läßt sich die Konsumentenrente
A0
B0A1
B1A2
B2
Nutzen
Benefit‐(Un‐)Bundling
Prozess‐innovation
abschöpfen?
Welche Items sollen innoviertwerden?
Welche Items sind überflüssig?
Benefit‐Elimination
Benefit‐Innovation
Neue Nutzen‐Äquivalenz‐
Linie (NÄL)
Benefit ValueInnovation
VeränderteSpielregeln
Supply‐side‐Options
Welche Items sollen hinzuge‐fügt werden?
Welche Items
Welche Items sollen priorisiertwerden?
Wie lassen sich dieWettbewerbsspiel‐regeln aushebeln?
Benefit‐Akzentuierung
Benefit‐Ergänzung
sollen reduziertwerden?
Benefit‐d k
Make or Neued k
Neued k
19Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Rasche (2007) in Anlehnung Kim/Mauborgne (1999).
ReduktionBuy Kundenkreise Ländermärkte
Maßnahmen zur Bewältigung des Preis‐ und Kostendrucks
„Weitergabe“ des Kostendrucks „Auslotung“ von Preisspielräumen
Zulieferer‐management
Beschaffungund Eingangs‐
logistik
Innovation undLeistungs‐Konzeption
Leistungs‐erstellung
MarketingVertrieb und
Logistik
Overhead‐Bereiche
logistik Konzeption Logistik
Forschung undEntwicklung des
Nutzung gemein‐samer Vertriebs‐
InternationaleVerbund‐
Kostensynergien durch Allianzen +Interne Kostenoffensiven
Einige ausgewählte Maßnahmen:
Entwicklung desWettbewerbers
samer Vertriebs‐kanäle
Verbund‐lösungen
• Reengineering der Geschäftsprozesse• Prozeßkostenrechnungen• Modulares Produktdesign• Target Costing
B h ki d K i• Benchmarking und Kooperationen• Bündelung der Einkaufskompetenz• Make‐or‐Buy, vertikale Integration• Gemeinkostenwertanalysen• BahnStrategieCard
20Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
• BahnStrategieCardYield‐Management
• ...
Content
1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?
2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management
3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement
4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement
5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“
21Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die Rolle des Preises in der Markt‐ und Wettbewerbsstrategie: Laut Manageraussagen avanciert der Preis zur zentralen Wettbewerbswaffe!
Nutzenerwartungendes Kundendes Kunden
Preis /Nutzen
Preis /Nutzen
Preis‐/ Leistungsverhältnisder Konkurrenz
EigenesPreis‐/ Leistungsverhältnis
Wettbewerbsvorteil
P i l i hti t W ttb b i t t (M A )• Preis als wichtigstes Wettbewerbsinstrument (Manager‐Aussagen)
• Hohe Flexibilität der Peispolitik
• Keine hohen investiven Vorleistungen erforderlich
• Je homogener die Leistungen, desto wichtiger der Preis
• Aber: Preismaßnahmen führen nicht zu dauerhaften KKV
• Strategische Preispositionen müssen durch effiziente Wertkette,
Quelle: In Anlehnung an Ohmae 1988. 22Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
g p ,Skaleneffekte und sonstige Kostenvorteile reflektiert werden.
Anspruchsniveau als Auswahlkriterium
Leistungs‐kosten
C
B
Leistungs‐
A
gattraktivitätAnspruchs‐
niveau
Quelle: Böhler 2003. 23Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Maximalpreis als Auswahlkriterium
Leistungs‐kosten
C
B
Leistungs‐
APmax
Leistungsattraktivität
Quelle: Böhler 2003. 24Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Generische Preisstrategien als Grundsatzentscheidung der normativen Preispolitik:Entweder Dumping‐Preis oder Premium‐Preis?
Trading up‐StrategienTop‐Segment
Mittleres Preis‐/
g p g
... bei steigenden Wettbewerb zur Vermeidung des Preiswettbewerbsaber: untere Segmente werden durch
Billigsegmente
Leistungsverhältnis
Trading down‐Strategien
Billiganbieter besetzt (z.B. Discount‐Fluglinien)
Trading‐up = Differenzierung durch:
höh Q li ä
Trading‐down = Sortimentsabrundung nach unten durch:
Z i d M h k k• höhere Qualität
• besseren Service
• Imageaufwertung
• Zweit‐ und Mehrmarkenkonzepte
• Dachmarkenkonzepte
• Akquisitionen
• Innovative Leistungsfacetten • Kooperation und strategische Netzwerke
Bsp. DeutscheBsp. Japanischeb h
Quelle: In Anlehnung Porter 1985. 25Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
PKW, Designer‐Mode
Gebrauchs‐güter
Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [1/2]
Fall I: Ungünstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters
Hoch PremiumValue‐for‐Money(Outpacing)
Mittel
Leistung
Mittelklasse
(Outpacing)NeuerAnbieter
Niedrig
Relative L
Economy Non‐Value„Jahrmarkt“
Etablier‐ter
Niedrig Mittel Hoch
Relativer Preis
Neue Anbieter versuchen, die etablierten Anbieter mit einem überlegenenPreis‐/Leistungsverhältnis via Positionierung innerhalb des diagonalenKorridors zu attackieren.
Strategie:
Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, QualitätsverbesserungenReaktion:
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 26Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten.
Reaktion:
Preisstrategien für marktetablierte Leistungen [2/2]
Fall II: Günstiges Preis‐/Leistungsverhältnis der etablierten Anbieters
Hoch PremiumValue‐for‐Money(Outpacing)
Mittel
e Leistung
Mittelklasse
p gNeuer
Anbieter
Neuerbi
Neuerbi
Etablierter
Niedrig Mittel Hoch
NiedrigRelative
Economy Non‐Value„Jahrmarkt“
AnbieterAnbieter
Strategie:
Niedrig Mittel Hoch
Relativer Preis
• Gleiches Angebot führt häufig zu Flops• Besser bei gleichem Preis bzw. günstiger bei gleicher
Qualität ist häufig erfolgreich • Besseres und günstigeres Angebot in der Regel
immer erfolgreicher
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 27Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen bzw. Preis‐/Qualitätsverbesserungen, Marktanteile zu halten.
Reaktion:
Informations‐ und Kognitionsprozesse bei Preisentscheidungen
Preisinformations‐aufnahme
• Preisinteresse• Preissuche
• Preisgünstigkeitsurteile• Preiswürdigkeitsurteile
Preisinformations‐verarbeitung
• Preis als Qualitätsindikator• Preisfairneßurteile• Referenzpreis• Absolute und relative
Preisschwellen
Preisinformations‐speicherung
• Preiskenntnis• Preiswissen
Quelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 595. 28Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Preisteilleistungen als Gegenstände der Preiszufriedenheit
Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐ Preis‐Preis‐
günstigkeit
(Wettbewerbs‐
vergleich)
Preis‐
würdigkeit
(Preis‐/
Qualitätsverh.
Preis‐
transparenz
(klarer
Überblick)
Preis‐
kenntnis
(Gewissheit über
Preisvorteile)
Preis‐
zuverlässigkeit
(Erfüllung v. Preis‐
erwartungen)
Vorkauf‐
h
Such‐,
Informations‐
und Anbah‐
nungskosten
Preis‐/Qualitäts‐
verhältnis entgelt‐
licher Leistungs‐
informationen,
Vollständige, rich‐
tige und aktuelle
Preisaiszeichnung,
übersichtliche und
Verzicht auf
Preisschönung
Preiskonstanz
phase
E h i
(z.B. Fahrtkosten,Parkgebühren,
Zeit)
psychische und
physische Ein‐
kaufsbelastungen
entscheidungs‐
relevante Preisin‐
formationen
Preishöhe der Preis‐/Qualitäts‐ Nachvollziehbarkeit Individuelle Preis‐ KorrekteEntschei‐
dungs‐
Phase
Preishöhe der
Dienstleistungen,
Preisnachlässe,
Sonderkonditionen
Preis /Qualitäts
verhältnis der
Dienstleistungen
Nachvollziehbarkeit
der Preisstellung
Individuelle Preis
beratung, Pauschal‐
preise, Testver‐
gleiche
Korrekte
Fakturierung
Verzicht auf ver‐
Nachkauf‐
Phase
Nachkaufkosten
(z.B. Beschwerde‐
und Verhandlungs‐
kosten)
Wirtschaftlichkeit,
Preis‐/Qualitäts‐
verhältnis, Test‐
ergebnisse
Preisauszeichnung
für Reparaturlei‐
stungen, Fallbear‐
beitungen
PreiskonstanzVerzicht auf ver
steckte Nebenkosten,
Kulanz, Entegegen‐
kommen
Quelle: Diller 2002, S. 167. 29Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Betrag gleiche Preiserhöhungen werden negativer wahrgenommen als Betrag gleiche Preissenkungen: Deshalb verdeckte Preiserhöhungen als Alternative!
WahrgenommenerWert Managementimplikationen
• Keine leichtfertigen Zugeständnisse• Keine kostenlosen Zusatzleistungen• Verluste werden negativer bewertet• Akzeptanzprobleme bei nachträg‐Akzeptanzprobleme bei nachträglichen Preiserhöhungen
GewinnVerlust
v(x)
x‐x
v(‐x)
Quelle: In Anlehnung an Kahnemann/Tversky 1979, S. 279. 30Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche 30
Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für Managemententscheidungen [1/4]
Voraussetzung für eine valide Umsatzplanung ist ein solides Wissen
bezüglich der Preis‐/Absatz‐Funktion [PAF], die die Mengenentwicklung
in Abhängigkeit von der Preisentwicklung darstellt.
Die Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgenDie Umsatzplanung sollte differenziert nach Bezugsobjekten erfolgen,
um die Qualität der Managemententscheidungen zu erhöhen.
Menge [x]
völlig elastische Nachfrage
x = f (p) (1) Prognose der Mengenentwicklung bei alter‐nativen Preisen
(2) P d K t lä f b i ltNachfrage (2) Prognose der Kostenverläufe bei alter‐nativen Mengen
(3) Prognose der Gewinnsituation bei alter‐nativen Umsatz‐ und Kostenszenarien
P i [ ]
völlig unelastische Nachfrage
Quelle: Eigene Darstellung. 31Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Preis [p]
Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für Managemententscheidungen [2/4]
P i /Ab t f kti b i h i h i d R i f i G tPreis-/Absatzfunktionen beziehen sich i.d.R. immer auf einen Gesamt-oder Teilmarkt (Marktsegment) und repräsentieren Aggregationen indi-vidueller Preis-/Absatzfunktionen.Preis-/Absatzfunktionen beschreiben die Auswirkungen preispolitischerEntscheidungen auf die nachgefragte Menge („Nachfrage“) [x = x (p)].
Absatz AbsatzJa / Nein-Fall: Der Kunde kauft Variable Menge-Fall: Der Kunde kauft
1 3
4eine Leistung, sofern einekritische Preisschwelle nicht überschritten wird.
geine variable Menge als Funktion desPreises
1
1
2
Preis
Maximal-i
Preis
M i l
1 2 3 4
Quelle: Simon 1992, S. 91.. 32Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
preis Maximal-preis
Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für Managemententscheidungen [3/4]
Absatz Absatz
Lineare Preis‐/Absatzfunktion
MultiplikativePreis‐/Absatzfunktion
1
b
Preis
Maximal‐
Preis
Maximal‐preis
x(p) = a * p‐bx(p) = a – b * p (p) p(p) p
Quelle: Eigene Darstellung. 33Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die Preis‐/ Absatzfunktion als zentrales Entscheidungsinstrument für Managemententscheidungen [4/4]
Absatz AbsatzdifferenzierbareForm
abschnittsweisedifferenzierbare Form
monopolistischerBereich
Preis
Maximal‐
Preis
Maximal‐preis
x(p) = a * p‐bx(p) = a – b * p (p) p(p) p
Quelle: Eigene Darstellung. 34Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Informationsgrundlagen für die Wahl der richtigen Preisstrategie
Falls Paneldaten vorliegen:
Preisinformationen bei Gütern des tägl. Bedarfs Preisinformationen bei Investitionsgütern
Im Einzelfall Investitionsgüterpanel( h l )• Haushaltspanels
• Handelspanel
F ll k i P ld t li
Falls keine Paneldaten vorliegen:
• Verdecktes Auftreten als Kunde
h l h f l h b
(eher selten)
Falls keine Paneldaten vorliegen:
• Verdecktes Auftreten als Kunde
• Einholung schriftlicher Angebote
• Recherchen durch Unternehmensberater
• Einholung schriftlicher Angebote
• Recherchen durch Unternehmensberater
• Außendienstinformationen
• Fachpresse• Recherchen durch Unternehmensberater • Fachpresse
Beschaffung von Kosteninformationen
• Produktionsverfahren der Zulieferer
• Benchmarking, Best Practices, Kooperationen mit Wettbewerbern („Hollowing out“)
• Reverse Engineering von Konkurrenzprodukten und Produktionsverfahren
• Angaben der Lieferanten bzw. Einkaufsabteilung (z.B. Markttrends für Rohstoffe)
• Sonstige Quellen: Unternehmensberater, Fachpresse, Analysten
• Schätzung von Kostenpositionen auf Basis von Sekundärdaten (Output, Kapazitätsauslastung etc.)
Quelle: Eigene Darstellung. 35Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
Methoden zur Schätzung von Preis‐/ Absatzfunktionen
Kundenbefragung Experiment
Methode
KriteriumPanel‐daten
Experten‐befragung Direkt Conjoint Labor Markt
Kundenbefragung Experiment
Validität hoch gering geringgering /
mittel hochValidität
Reliabilität
hoch
gering
gering
mittel
gering
mittel
mittel
mittel
mittel
mittel
hoch
mittel
AnwendungfürInnovationen
nein ja kaum kaum kaum jaInnovationen
Anwendungfür aktuelleProdukte
ja ja ja ja ja ja
Gesamt‐urteil
Sinnvoll beiaktuellenProdukten
eingeschränktbei neuen
Produkten undInnovationen
eingeschränktgeeignet
eingeschränktgeeignet
geeignetsehr
geeignet
Quelle: Böhler 2003. 36Version 1.0 | 09‐09‐15
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Typologie der Preisurteile
Preisurteile
eindimensional mehrdimensional
indikatorgeleitetePreisurteile
Preisgünstigkeits‐urteile
Nicht‐kompensatorisch
kompen‐satorisch
Sukzessive Preis‐und Qualitäts‐
schwellenprüfung
Preiswürdigkeits‐urteile innerhalb
begrenzterQualitätszonen
UnbeschränktePreiswürdigkeits‐
urteilep gQualitätszonen
Urteilskomplexität hochniedrig
1 2 3 4 5
Quelle: Böhler 2003.. 37Version 1.0 | 09‐09‐15
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Urteilskomplexität hochniedrig
Komplexitätskaskade der Preisurteile
‐ Kompensation schlechter Teilleistungen möglich
‐ Keine Vorgabe von Unter‐ und Obergrenzen
Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile
Kompens. Preiswürdigkeitsurteile5
‐ Preiswürdigkeitsurteile + Mindestanspruchsniveau
Urteile in Preis‐/Leistungszonen4
‐ Uneingeschränkte Preiswürdigkeitsurteile
Sukz. Preis‐/Qualitätsschwellen3
‐ Preiswürdigkeitsurteile + Preisobergrenze
‐ Integrative Bewertung von Teilleistungen
‐ Sukzessives Kriterienbewertung
‐ „Abarbeitung“ eines Leistungskatalogs
‐ z.B. höchstens 20000 €, aber Klimaanlage
‐ Preisvergleiche in verschiedenen Geschäften
‐ Preisvergleiche zu verschiedenen Zeitpunkten
Preisgünstigkeitsurteile2
Suche Indikatoren der Preisgünstigkeit
Indikatorengeleite Preisurteile1
‐ Leistungsvergleich gleichpreisiger Güter
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g g
‐ Sonderangebote, Wühltische, Einkaufsstätten
‐ Gebrochene Preise, „Preisblitze“, Aktionspreise ...
Preisstrategien für Innovationen und neue Leistungen
Preis Preis
PKv
Turbo‐Pene‐tration:P < Kv
Pt
ZeitSkimming‐Pricing
P, KPreisGefahr der Konkurrenz‐
anlockung
ZeitPenetration‐Pricing
g
XkumPenetration‐Pricing +
Kt
Pt
ZeitSkimming‐Pricing + überpro‐
PtKt
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gKostenführerschaft
g g pportional fallende Kosten
Grundgedanke der Abschöpfungspreisstrategie: Schnelle Amortisation hoher FuE‐Kosten unter der Maßgabe solventer Pionierkunden!
Preis
Strategiemuster1. Aufbau von Imitationsbarrieren2. Realisierung hoher Pioniergewinne 3. Kurze Amortisationsdauer
Zeit
Charakteristika Vorteile
4. Reinvestition in Inventionen und Innovationen
• Abschöpfung der Konsumentenrente durch Ausnutzungeines temporären Innovationsmonopols (z.B. Pharma, Chips)
• Sinnvoll bei Ersatztechnologien die einen
Charakteristika Vorteile
• Kurzfristige Gewinne
• Monopolnutzung• Sinnvoll bei Ersatztechnologien, die einen
erhöhten Kundennutzen ermöglichen (z.B. Bequemlichkeit,Flexibilität, Zeitvorteile)
• Positionierung als Premiummarke in Abstimmung mit demgesamten absatzpolitischen Instrumentarium
• Prestigeeffekt
• Niedrige Kapazitäten
• Kurze Amortisationgesamten absatzpolitischen Instrumentarium
• Sukzessive Preissenkungen nach Abschöpfung vonMarktsegmenten mit unterschiedlicher Preisbereitschaft
• Variante: Einführung preiswerterer Zweitmarken( B P d k diff i )
• Preisspielraum nach unten
Nachteile
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(z.B. Produktdifferenzierung) Konkurrenzanlockung
Grundgedanke der Penetrationspreisstrategie: Strategische Kostenvorteile durchraschen Marktanteilsgewinn!
Preis
Strategiemuster
Turbo‐Pene‐tration:P < Kv
PtKv
1. Verdrängung durch Kampfpreise 2. Marktkonsolidierung3. Preiserhöhung qua Marktbeherrschung4. Ausbau und Festigung der Marktposition
Charakteristika Vorteile
Zeitv
• Langfristige Gewinne• Marktführerschaft• Konkurrenzabschreckung• Prozeßtechnologie,
• Produkteinführung zu Niedrig(st)preisen(z.B. Turbo‐Penetration, Predatory Pricing)
• Rasche Verbreitung des Produkts (z.B. Aufbau domi‐nanter Designs)
Kapazitäten und Ska‐leneffekte als Markt‐barrieren
g )
• Starke Kostendegressionseffekte bei Mengenaus‐weitung zu erwarten
• Marktanteilsstreben geht in Frühphasen vor Gewinn‐streben
• Abschränkung der Konkurrenz durch Kampfpreise,Verdrängungswettbewerb und Kapazitätsaufbau
• Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischen
Nachteile
• Lange Amortisation• Geringe Flexibilität
H h Ri ik
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 41Version 1.0 | 09‐09‐15
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• Penetration Pricing korrespondiert mit der strategischenLeitlinie der Kostenführerschaft
• Hohes Risiko• Wettbewerbsrecht
Gewinnentwicklung alternativer Preisstrategien
G iGewinn
P t tiPenetrations‐preisstrategie
Abschöpfungs‐Abschöpfungspreisstrategie
Zeit
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 42Version 1.0 | 09‐09‐15
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Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten
• Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt
Voraussetzungen der Preisdifferenzierung
Für gleichartige Produkte werden verschiedene Preise verlangt
• Der relevante Markt muß segmentierungsfähig sein‐ Geographisch (z.B. international, regional)‐ Demographisch (z.B. Alter, Familientarife)‐ Sozioökonomisch (z B Einkommen Berufe)‐ Sozioökonomisch (z.B. Einkommen, Berufe)‐ Psychographisch (z.B. emotionaler Zusatznutzen, Prestige)‐ Verhaltensbedingt (z.B. Heavy Half, Absatzwege, Situation / Notlage)‐ Zeitlich (z.B. Tageszeiten, Saison, Jahreszeit)
Z t k t d P i diff i dü f Z t lö i ht üb t i• Zusatzkosten der Preisdifferenzierung dürfen Zusatzerlöse nicht übersteigen
• Aufspaltung des Marktes in Marktsegmente mit unterschiedlichen Preisreaktionen
• Abgrenzbarkeit der Segmente (z.B. Verhinderung von Re‐Importen bei vertikaler Preisdifferenzierung)
• Kontrollvorkehrungen bei demographisch/sozio‐ökonomischen Segmenten (Bus, Mensa, Tarife)
• Produktdifferenzierung bei psychographischen Segmenten (Zigaretten, Butter, Handelsmarken)
• Sonderfall: Nicht‐lineare Preisbildung (Tag‐/Nachttarife, Multiflyer Ticket, Intensivverwender)
Abschöpfung unterschiedlicher Preisbereitschaften• Sukzessiv (Skimming Pricing, Life‐Cycle‐Pricing)
( )
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 43Version 1.0 | 09‐09‐15
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• Zeitgleich (z.B. Preisdifferenzierung nach Regionen)
Preisdifferenzierung nach Marktsegmenten
Preis
9
8Nicht‐Linear steigende Diff i k t
Sonderannahme:
C
7
6
5
Differenzierungskosten
C5
4
3
Stop!! Keine Differenzierungskosten
Stop nach 7‐facher Preis‐differenzierung (P < Kv)
K‘
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2
1
differenzierung (P < Kv)
E‘10 20 30 40 60 70 80 90Menge0
Ohne Preisdifferenzierung: 200 GE Erlöse
Mit 7‐facher Preisdifferenzierung: 350 GE Erlöse
Z t lö d PD 150 GE E lö
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 44Version 1.0 | 09‐09‐15
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Zusatzerlöse der PD: 150 GE Erlöse
Aber: Grenzkosten der Preisdifferenzierung beachten
Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg
Preis Preis
9
8
7
6Deutschland
h d
9
8
7
6Italien
C6
5
4
3
Unterschied‐liche PAFs inverschiedenenMärkten (D, I)
C
6
5
4
3
K‘
E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X
2
1
0
K‘
E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X
2
1
050 50
• Abgrenzbarkeit der Märkte
• Verhinderung von Re‐Importen
Anwendungsvoraussetzungen
• Konformität mit EU‐Richtlinien (freier Binnen‐markt, Nichtdiskriminierung)
• Zusatzkosten der vertikalen Preisdifferen‐zierung beachten
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 45Version 1.0 | 09‐09‐15
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zierung beachten
• Konkurrenzsituation beachten
Kombination horizontaler und vertikaler Preisdifferenzierung als Königsweg
9
8
Preis
9
8
Preis
C
7
6
5
4
DeutschlandUnterschied‐liche PAFs inverschiedenenä k ( I)
C
7
6
5
4
Italien
K‘1 2 3 5 6 7 8 9
4
3
2
1
Märkten (D, I)
K‘1 2 3 5 6 7 9
4
3
2
1 844
E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X0 E‘10 20 30 40 60 70 80 90 X050 50
Quelle: In Anlehnung an Böhler 2003. 46Version 1.0 | 09‐09‐15
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Content
1. Hyperwettbewerb als Normkonstellation: Der Preis als flexible Marketingwaffe?
2. Preismanagement als Elementarsäule des Marketing‐Management
3. Die Entscheidungskaskade: Preispolitik, Preisstrategie, Preismanagement
4 Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement4. Wettbewerbsvorteile durch strategisches und taktisches Preismanagement
5. Microeconomics Beyond: Vom „Preis‐/Mengenanpasser“ zum „Preisinnovator“
47Version 1.0 | 09‐09‐15
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Kostenstruktur bei Dienstleistungsunternehmen (z.B. Deutsche Bahn AG)
Kosten [K] Gesamt‐kosten
Fixkosten
kosten
Variable VariableKosten
MASSNAHMEN ZUR OPTMIERUNG DER ERTRAGSLAGE
Einheiten [X]
• Umsatzmaximierung = Gewinnmaximierung Preispolitik Yield Management
• Ertragssteigerungsmanagement „Asset Utilization“ z.B. Stadionnutzung Promotions Differenzierung
• Fixkostenstrukturmanagement Investitionsplanung für Service‐Infrastrukturen „Kritische Auslastung“
• Flexibilisierung der Fixkosten Teilzeitarbeit und ehrenamtliche Arbeit bei Belastungsspitzen
48Version 1.0 | 15‐Sep‐09
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g g p
Generisches Gewinn‐ und Umsatzmodell
ManagementimplikationenPreise /Kosten
Variable
Gesamt‐kosten
Umsatz‐maximum
• Grenzkosten = Grenzerlöse Cournot‐Punkt im Monopol Schätzung/Analyse der PAF
• Unbedeutender Fixkostenblock
Kosten
Popt
Nachfrage
Geringe Overheads Hohe Fertigungseinzelkosten
• Vermeidung eines Preisschirms Konkurrenzanlockung A fb M ktb i
Popt.
Aufbau von Marktbarrieren
• Reduktion der variablen Kosten Erfahrungskurve Rationalisierung Beschaffungsoptimierung
Grenz‐kosten
Beschaffungsoptimierung
EinheitenXopt. U‘
49Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
Umsatzmaximierung = Gewinnmaximierung bei Kvariabel gegen 0!!
Preise / Umsatz‐maximum Managementimplikationen
• Strategische Positionierungsoptionenstark abhängig von der Kostenstruktur( h l )
Kosten maximum
( preisstrategischer Spielraum)
• Optionen: “Cost structure followsstrategy” bzw. vice versa ( Fit zw.Kostenstruktur und Positionierung)
Nachfrage
• Positionierungsmanagement: a) Markt‐/Kundenmanagement b) Kosten‐/Investitionsmanagement
• Yield Management bei: a) hohen
Gesamt‐kostenPopt.
FixeKosten
Fixkosten, b) geringen var. Kostenund c) volatiler Nachfrage
• Duale Vorgehensweise: a) Operative Kapazitätsoptimierung b) S I i i
VariableKosten
Kosten
b) Strateg. Investitionsmanagement c) Strateg. Kostenmanagement
EinheitenXopt.
Grenzkosten 0 (Kongruent mit der X‐Achse)
50Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell
Folge‐
Preise /Kosten
Umsatz Gesamt‐kosten
kosten
T
VariableKosten
Dienstleistungssektor:Geringe variable Kosten
Dienstleistungssektor :
P1
Hoher Fixkostenblock
Nachfrage
P2 FixeKosten
P3
VariableStückkosten
51Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
Menge [X]X3X2X1
Preisfindungsverfahren
1 Preisfindung auf Basis von Vollkosten‐ Klassische Vollkostenrechnung‐ Target Costing‐ Life Cycle Accounting‐ Prozesskostenrechnung
2 Preisfindung auf Basis von Teilkostenkosten‐ DB‐Rechnung‐ DB‐Rechnung (mehrstufig)
3 Value Based Pricing‐ Proportionalität von Preis und Kundennutzen‐ Mehrwert für den Kunden bestimmt Preis
4 Competitor Based PricingK k i l B h k‐ Konkurrenzpreis als Benchmark
‐ Ankerfunktion der Konkurrenzpreise‐ Verdrängungs‐/Vernichtungswettbewerb
5 Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention5 Regulierte Preise qua hoheitlicher Intervention‐ Rechtlicher Regulierungsrahmen‐ Kartellbehörden
6 Price Ballooning bei Innovationen
52Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
6 Price Ballooning bei Innovationen‐ Iteratives Pricing‐ Inverses Pricing: Kunde signalisiert Preisbreitschaft
Erfolgsfaktoren von Rabatt‐ und Bonusssystemen
• Rabatt‐ und Bonusdifferenzierung nach SegmentenKundensegmentierung
Rabatt und Bonusdifferenzierung nach Segmenten• Umsatzeinbrüche Intra‐Segment‐Preisinkonsistenz• Grenzkosten der Differenzierung beachten
• Rabatt und Bonusleistungen als LeistungsäquivalenteLeistungsorientierung
• Rabatt‐ und Bonusleistungen als Leistungsäquivalente• Messung der kundenseitigen Gegenleistungen• Systematisches Leitungscontrolling
Komplexitätsbegrenzung• Vermeidung von Rabatt‐ und Bonushypertrophie• Robuste Rabatt‐ und Bonussysteme• Effektive IT‐Systeme (Rabatt‐ bzw. Bonusstatus)
Transparenz• Transparente Rabatt‐ und Bonuskriterien• Transparenz der Preistreppe• Kommunikation der Yield‐Management‐Logik
Verhaltensspielräume• Rabatt‐ und Bonusbefugnisse• Ausnahme‐ und Kulanzregelungen• Vorgabe hierarchischer Entscheidungskorridore
53Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheQuelle: Homburg/ Krohmer 2003, S. 557.
Kardinalfragen der Umsatz‐, Kosten‐ und Gewinnplanung
Fragen der Umsatzplanung: U = f (x, p, Regulierungsrahmen)1
• Wie verändern sich die Mengen in Abhängigkeit von der Preisstellung?• Welchen Einfluß hat der Regulierungsrahmen auf die DB‐Preisstrategie?• Wie reagieren Markt, Wettbewerb und Stakeholder auf Tarifänderungen?• Umsatzplanung unter der Prämisse starrer und variabler Kapazitäten?
Fragen der Kostenplanung: K = Kvariabel * x + Kfix2
• Wie verändern sich die Kostenverläufe als Funktion der Menge? • Welche Optionen der Fixkostendegression bestehen im operativen Bereich?• Lassen sich die variablen Stückkosten durch Mengenexpansion senken?• Welche Kostenszenarien leiten sich aus alternativen Umsatzszenarien ab?
Fragen der GuV‐Planung: G = U ‐ K 3
• Wie wirken sich Tarifänderungen kurz‐ und langfristig auf den Gewinn aus?• Wie lassen sich gewinnoptimale Tarife differenziert nach Segmenten setzen?• Wie wirken sich fixkostenintensive Investitionen auf die Gewinnsituation aus?• Wie lassen sich die Gewinne bei marginalen Preisspielräumen steigern?
54Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
Einflussgrößen der Preis‐, Kosten‐ und Umsatzplanung bei der DB AG
DB‐Wettbewerbssituation
M k b i
DB‐Absatzmarktsituation
M k l / h • Marktbarrieren• Strategische Erfolgsfaktoren• Wettbewerberanzahl/‐verhältnis• Wettbewerberverhalten
N Ak /E d k
• Marktvolumen/‐wachstum• Kundensegmente• Kundenerwartungen („Benefits“)• Preiselastizität der Nachfrage
P i li i h S i l ä • Neue Akteure/Ersatzprodukte• Branchenlebenszyklus• ...
• Preispolitische Spielräume• Marktchancen/‐lücken• ...
[p] U = p * x
[x]
DB‐Regulierungsrahmen
• Staatliche Vorgaben/Intervention• Ordnungs‐/Verkehrspolitik
DB‐interne Situation
• Infrastruktur‐/Fahrplanverbesserung• Einsatz neuer Fahrzeuge Ordnungs /Verkehrspolitik
• Gesetzesinitiativen• EU‐Recht• Verkehrsverträge• Versorgungsauftrag
Einsatz neuer Fahrzeuge• Marketing‐/Servicekonzept• Nachfrageelastizität b. Tariferhöhung• Allgemeine Tariferhöhungen• Bonus‐/Malusregelung
55Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
Versorgungsauftrag• ...
Bonus /Malusregelung• ...
Implikationen einer „fairen“ und nachhaltigen Preispolitik
Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der PreisinformationÜbersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation11 Übersichtlichkeit und Verständlichkeit der PreisinformationÜbersichtlichkeit und Verständlichkeit der Preisinformation11
Vollständigkeit / Offenheit der PreisinformationVollständigkeit / Offenheit der Preisinformation22
V i h f P i höV i h f P i hö33 Verzicht auf PreisschönungVerzicht auf Preisschönung33
PreiskonstanzPreiskonstanz44
Verzicht auf versteckte ZusatzkostenVerzicht auf versteckte Zusatzkosten55
Kulanz / EntgegenkommenKulanz / Entgegenkommen66
Individuelle Preis‐/LeistungsberatungIndividuelle Preis‐/Leistungsberatung77
Nachvollziehbarkeit der PreisstellungNachvollziehbarkeit der Preisstellung88
PreiswürdigkeitPreiswürdigkeit99
PreisgünstigkeitPreisgünstigkeit1010
Quelle: Diller 2002, S. 174. 56Version 1.0 | 09‐09‐15
© by Prof. Dr. Christoph Rasche
PreisgünstigkeitPreisgünstigkeit1010
Preispolitik für Dienstleistungen im mikroökonomischen Modell
Die Gewinnmaximale Preis‐Mengenkombination entspricht nur dann der umsatzmaximalen
Preis‐/ Mengen‐Kombination, wenn die Grenzkosten (=Kvar) gegen Null tendieren. Dies sind
im Fall der DB diejenigen Kosten die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehenim Fall der DB diejenigen Kosten, die mit jeder zusätzlich transportierten Einheit entstehen
(z.B. Personen, Güter). Hierbei könnte es sich z.B. um zusätzliche Energiekosten handeln,
die mit der zu bewegenden Masse der Zugs korrespondieren. (vgl. analog Energiekosten im
Luftfahrtbereich als Funktion des Flugzeuggesamtgewichts). Sprungfixe Kosten dagegen entstehen
der DB, wenn mit dem Erreichen einer spezifischen Kapazitätsgrenze zusätzliche Kapazität zur
Verfügung gestellt werden muss (z.B. zusätzliche Wagen, zusätzliches Zugpersonal). Im konkreten Fall
der DB repräsentieren fixe Personal‐ und Infrastrukturkosten die Hauptkostentreiber. Im Vergleich dazu
haben die variablen Kosten (= Grenzkosten) eher marginalen Charakter, so dass eine strategische Option ( ) g , g p
der Gewinnmaximierung in der Umsatzmaximierung durch Auslastung der fixen Kapazität besteht.
Nicht zuletzt aus diesem Grund fungiert bei Fluggesellschaften der sog. Ladefaktor als strategischer
Indikator für die Ausschöpfung der Investitionen aufgrund eines effizienten Ressourceneinsatzes.
Methodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis Kapazitätsmanagement durch das YieldMethodisch unterstützt wird ein gewinnmaximales Preis‐Kapazitätsmanagement durch das Yield
Management. Dieses zielt auf eine gewinnoptimale Kapazitätsauslastung ab, indem weder Nachfrage
abgelehnt werden muss (= verschenkte Konsumentenrente aufgrund zu niedriger Preise) noch
Leerkapazitäten aufgrund zu hoher Preise entstehen (z.B. hohe Kreuzpreiselastizität der Nachfrage
im Fall von Billig‐Airlines, deren Dienstleistungen Substitutionscharakter besitzen).
Festzuhalten ist, dass in Unternehmen aufgrund zu hoher bzw. zu niedriger Preise beträchtliche
Gewinnpotentiale unrealisiert bleiben, die im Fall einer fundierten Kosten‐ und Umsatzstrategie hätten
erschlossen relativ einfach werden können
57Version 1.0 | 15‐Sep‐09
© by Prof. Dr. Christoph RascheSource: Rasche (2009).
erschlossen relativ einfach werden können.