flux tiré-et-kanban (3)

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Flux tiré et KANBAN

Projet réalisé par : Chermiti Imen Dridi nouchène

Ben khalfa Abir Kerkeni FahiaM1 logistique et SCM

INTRODUCTION

La distinction entre le système poussé et le système tiré

L’outil kanban

plan

Cas Valeo

Cas Faurecia

Introduction

Environnement en extrême évolution

Concurrence mondiale rude

Etre compétitive Cout ,délai et qualité

Choix du système de production

Luter contre les gaspillages

Distinction entre le système poussé et le système tiré

Le système poussé

Définition et conséquence Le système tiré

1-définition et utilisation 2-les types des flux dans un système tiré 3-objectifs4-avantages 5-les types du pull system

Comparaison entre le système tiré et le système poussé

Le Système poussé Un modèle de pilotage des flux selon lequel la production est poussée par le planning qui contient la demande prévisionnelle des clients.

Prévision de la demande

Dimensionnement

Production Distribution aux clients

Génère un problème de surproduction (le pire des gaspillages) qui est à l’origine des autres Muda.

Le système tiré

C’est un système de production dont la production est basée sur la demande réelle, où l’information circule du marché vers la gestion de production.

le déclanchement d’une étape de processus de fabrication de produit (amont) ne peut se faire que s’il ya une demande de l’étape suivante (aval).

C’est l’appel par l’aval

de l’amont vers l’aval

Le système tiré

Poste 1 POSTE 2 Poste 3

Appel composants Appel composants Commande clt

Flux physique(Produit)



de l’aval vers l’amont Flux

d’information

Flux de matières

Objectifs de système tiré

Livrer au client interne ou externe les bonnes quantités au bon moment en minimisant les couts dus au stockage.

Rechercher les causes réelles des dysfonctionnements et agir pour qu’elles ne se reproduisent pas dans l’avenir.

Produire au même rythme que la demande des clients en respectant le takt time.

Avantages de système tiré

Réduction des stocks, espace d’entreposage

Baisse des couts de stockage

Avoir la réactivité nécessaire face aux fluctuations de la demande (absence de stocks)

Favoriser le passage des commandes urgentes (temps d’attente très réduit)

Réduire le risque d’obsolescence des produits

ce troisième pôle s’intéresse à la recherche et le développement des

systèmes d’interface entre le véhicule, le conducteur et son environnement

contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité

• La mission de ce pôle est le développement des

nouvelles solutions de propulsion qui visent à réduire les émissions de CO2 et laconsommation du carburant sans aucun accommodement sur la dynamique et le plaisir deconduite.

• ce pôle est spécialisé dans l’étude, la conception et la

fabrication des composants et modules assurant la gestion de l’énergie thermique dugroupe motopropulseur ainsi que le confort des passagers dans l’habitacle.

Sa mission est la conception et la fabrication des systèmes innovants pour assurer une parfaite visibilité au conducteur d’où sa sécurité et celle des passagers.

Les types du système tiré

3 types

Le Fill up Pull « supermarket

Pull »

Le Mixed Pull Le Sequential Pull

Terminologie

Shop stock: il s’agit d’une partie de stock de PF placée en aval de la chaine de production destinée à la couverture des risques du processus de production

Le séquenceur : il permet de répartir les cartes de prélèvement correspondant à laDemande client sur la plage horaire de travail des ateliers

La boite de constitution de lot : les cartes sont placés dans cette boite jusqu’à atteindre la taille de lot exigée avant d’ètre transmises vers le lanceur

Le lanceur :il s’agit d’une file d’attente des PIK qui garantie le FIFO ,il permet de visualiser les Kanban en attente de réalisation et de connaitre le niveau d’avancement de production

Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull

Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de

chaque produit qu’elle fabrique.

chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du

supermarket.

Il gère toutes les références des produits finis.

Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement

de la production

nécessite une grande espace de stockagenécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)

Le fill up PullSéquenceur

Boite de constitution de lot

Lanceur

Ligne de production

Magasin PF

L

Boucle de prélèvement Boucle de production

A

B

C

C

Shop stock PF

WIKPIKPIK


Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne

une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente

d’un traitement ultérieur (expédition)

nécessite une grande espace de stockagenécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)

SéquenceurBoite de constitution de lot

Lanceur

Ligne de production

Magasin PF

L


WIK

CLCL

Buffer

A B

Le Sequential Pull


Il est utilisé si la loi 20/80 s’applique elle se base sur la classification des articles en trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les low runner C sont gérés en push

Optimisation d’espaceLes High runner ont gérés en pullDiminution du stock au niveau du shop stockUne maitrise des stock meilleure

SéquenceurBoite de constitution de lot

Ligne de production Magasin PF

L


WIKPIK

Buffer

C C

Shop stock

PIK

Lanceur

A

B

A

B

Le Mixed Pull

Comparaison entre le système pull et le système push

Sys de production

critères

Pull System Push system

La base de planification La demande réelle La demande prévisionnelle

La taille de lot Petit lot Grand lot

Volume des gaspillages Gaspillages éliminés Accumulation des gaspillages

Détection des problèmes Contrôle visuel Problèmes cachés

La communication Bonne Mauvaise

Niveau d’exactitude Demande précise Demande approximative

Niveau de satisfaction client

Client très satisfait Client désavantageux

CAS PRATIQUE 1

L’outil kanban

Le kanban est avant tout une pratique de gestion de

la production à travers la gestion des flux des matières.

Valeo étant une entreprise mondiale, travail toujours à la mise en place du système de production en flux tirés à travers un système Kanban et son amélioration pour garantir plus de perfection et de dynamisme de son fonctionnement.

produire ce qui a été consommé ou ce qui est demandé.

Réguler le niveau des stocks (les ordres de fabrications sont

représentés par un nombre précis et limité de carte)

Rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant

directement à la consommation réelle.

Piloter la fabrication à l’aide d’un système simple et visuel

Objectifs du Kanban

Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo :

Les Kanban de production : étiquettes destinées à un atelier de fabrication et faisant office d’ordre de production et de livraison.

Les Kanban de manutention/ transport : étiquette destinées à un entrepôt de stockage, à un magasin intermédiaire et faisant office d’ordre de prélèvement et de livraison.

Les types des cartes Kanban

Exemple de kanban chez Valeo

Référence du

composant

Emplacement de composant

dans le magasin

La quantité par unité de

conditionnement

Nom d’agent qui fait la

réception du colis

Fournisseur du composant

Un kanban est une étiquette de commande par lot fixe d’une et unique référence d’article.

Les conditions d’application (les prés requis)

Le nombre de référence n’est pas très élevé

Un temps de changement de référence court (dans le cas idéal il tend vers une

seule minute)

Fixer une taille de lot minimal (plus la taille de lot et minimal plus le leadtime

est faible)

Control qualité performant

Travail standardisé

Rigueur et implication des opérateurs

Simplicité de mise en œuvre, ne nécessite pas des investissements lourds Communication visuelle de qualité et en temps réel Production plus rapide Réduction d’inventaire Empêche la surproduction Améliore le niveau de réactivité face aux changements de la demande Outil important de traçabilité.

la mise en place du Kanban :On a définit une méthodologie bien déterminée, claire et ordonnée de mise en placedu pull system à travers les kanban. Elle se compose de 6 étapes :

Le choix de type du pull system

La classification des références

Le calcul du nombre de cartes Kanban et dimensionnement du shop stock

La formation du personnel concerné

La mise en place du système

Le suivi

Calcul de nombre des cartes Kanban

((CMJ prod/Temps d’ouverture)*lead time )*(1+α)

CDT N=

α:facteur d’aléas qui représente tout les facteurs non mesurable.

CDT: quantité de pièces par contenant(avec CDT<= à 10% *CMJ prod )1:indique le nombre de demandes par unité de temps

Le lead time =c’est le temps parcouru par une carte Kanban dés le prélèvement de colis de shop stock jusqu’à son remplacement(la somme Des différents délais)

Collecte des étiquettes par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac

pour commander les composants

Préparation des commandespar le CPT

Réception des composantssur la ligne de production

Vérifier que toutes les UC sont équipées par des étiquettes

Enlèvement de l’étiquette par l’opérateur lorsqu’il entame l’UC

Collecte des données : Avant de commencer les calculs, nous avons éclaté la nomenclature de tous les produits fin

en sous ensembles et composants dans l’objectif de déterminer la liste des composants

pour chaque ligne et délimiter sa consommation réelle.Nomenclature de la ligne VD

Les prévisions de production, par référence produit fini pour chaque semaine, sontexprimées par le service logistique et elles sont mises à jour chaque vendredi selonles prévisions commerciales. Un exemple de l’expression de ces prévisions de laligne YX.

Calcul des boucles d’approvisionnement

méthode empirique : nous procédons empiriquement, pas à pas, en mettant au

début des grandes quantités de stocks et en les diminuant petit à petit jusqu'à la

limitation de la consommation réelle d’une heure de production.

méthode de calcul : en se basant sur les prévisions commerciales, les prévisions

de productions et les heures ouvrables par semaine, nous pouvons calculer la

consommation moyenne journalière par heure afin de déterminer le volume de

stock à mettre en place .

Pour chaque composant, nous avons calculé la CMJ, le nombre d’unité de

conditionnement à consommer par équipe et celui par heure.

Le calcul du CMJ est en fonction du type du produit fini. En effet, si le produit est lowrunner»

CMJ est calculé comme suit :

CMJ de produit fini= prévision de la production de la semaine

Dans le cas où le produit est « higt-runner » sa production dépend de plus qu’un jour de travail,

du coup sa CMJ est le résultat de la division de sa prévision de production par semaine par le

nombre de jours ouvrables (par semaine), et à Valeo le nombre de jours ouvrables par semaine

est égale à 5.

CMJ du pdt finis = previsions de la production /5

sachant que chaque équipe travaille 8 heures avec une demi-heure de pause et 5 minutes de

démarrages de la production pour chaque changement d’équipe, ce qui fait 7,25 heures de

travaille pour chaque équipe.

CMJ du composant = ∑ CMJ du pdt fini * coef du composant

CMJ par UC = CMJ par UC/ Qté par UC

CMJ UC/ Equipe = CMJ par UC / nombre d’equipe

CMJ UC/ h = CMJ par equipe / 7.25

Pour déterminer le nombre des UC à consommer par heure, nous avons

calculé la

consommation moyenne journalière en UC, celle par équipe et enfin la

consommation par

heure.

Calcul de la boucle d’approvisionnement de la ligne YX

Calcul de boucle d’approvisionnement de la ligne TZ

Evaluation des résultats de la mise en place du système Kanban

Suivi de l’indicateur des encours : WIP

L’objectif : réduction des encours WIP qui doit converger vers la stabilisation de

celui-ci au niveau du standard Valeo

Ce standard consiste à voir un WIP de 0.5 jour par ligne, mais un WIP inférieur au

standard ne cause pas de problème au contraire ça reflète la bonne gestion des stocks

La réduction du WIP est accompagnée par un soulagement des zones de stockages qui ont étésurchargées et encombrées.La figure ci-dessous définie un stockeur de la ligne VA après la mise en place du Kanban

les gains réalisés par la réduction du WIP peuvent être convertis en gains matériel. En effet,chaque ligne d’assemblage a sa valeur de stock WIP en € car les composants se différent d’uneligne à une autre.Le tableau ci-dessous définie les valeurs du WIP réduites par lignes et le gain effectué pourchacune.

CAS PRATIQUE

Le fonctionnement des UAP

Magasin MP

UAP 3 TPAUAP coupe UAP1UAP 2

1

43

25

Matières premières

Produits finis

Le mode de fonctionnement de Faurecia (avant le projet)

Le planificateur envoie le PDP à

l’approvisionneur qui assure

l’achat des MP en calculant le

CBN.

La logistique donne l’ordre

à la coupe pour couper le

tissu

La disponibilité des MP et des découpes est celle qui déclenche la production

La mise en place du système Kanban

L’ * analyse de l’état existant (UAP3)

*étude des contraintes et des conditions de mise en

place du Kanban

*Dégager les sources de gaspillages*vérifier si les conditions de mise en place sont existants ou non.

La mise en place du Kanban

*choix de type de pull system *La classification des références *Calcul du nb des carte *Formation du personnel *Suivi et détection des anomalies

1 Objectif

2 Étapes

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Etape

L’analyse de l’état existant(UAP3)

Le MIFA

La Source des données

Il donne une description des flux Matériels et informationnels de tout le processus dés l’approvisionnement des MP jusqu’à l’expédition des produits finis.


Le MIFA


Le Qté de la demande, le cycle time,le takt time le nb de livraison client, le temps de changement de référence, le temps d’ouverture, la cadence des lignes, le nb des opérateurs par ligne, les familles de lissage


Le MIFD


Il montre les flux des matières premières depuis le fournisseur jusqu’au client .Il offre une vision claire de l’état actuel de toute la chaine

L’analyse de l’état existant(UAP3)Gaspillages

La sur production

• Le poste amont ne tient pas compte de la consommation de l’unité avale et continu à produire tant que la MP est existante • Des encours élevés

Le sur stockage • Des colis par tous, un shop plein • Le stock maximum non respecté.

Attente • Fil d’attente long dans le mur

qualité et l’absence de FIFO complique la tache.

L’analyse de l’état existant(UAP3)Gaspillages

Mouvements Inutiles

• Des mouvement plus que le nécessaire à cause de la non identification su shop

stock

Défauts • Le nombre d’encours élevé entre les postes entraine l’absence de l’auto-controle

Attente

• Absence des cartes de prélèvement qui indiquent l’emplacement des

colis dans le magasin des produits finis.

Vérification des conditions de mise en œuvre du Kanban(les pré-requis)

Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban

Temps de changement de référence cout

Plus au moins court

En moyenne 7 minute c’est le temps consacré au changement de la canette de fil

Taille de lot minimisé Oui

Inférieur ou égal à 10* le temps de changement de référence


Travail standardisé Oui

Il existe des standards de travail qui expliquent chaque opération effectué par l’opérateur ainsi que le temps nécessaire pour

l’accomplir avec des photos bien précis pour faciliter le transit de l’information.

Temps de panne (machines fiables)

Moyen

Le temps de panne ne dépasse pas 1 heure par jour dans les cas extrêmes


Contrôle qualité performant Oui

Des procédures de contrôle bien établi

Un petit nb de référence Non

Le nombre des références est très grand Solution :mettre en place le système Kanban pour les High runner seulement

Le choix du pull system Le Fill up Pull

« supermarket Pull »

Le Mixed Pull

Le Sequential Pull

*Il permet d’optimiser d’optimiser l’espace de stockage (les High runners sont gérés en Kanban)*Les low runners sont géré par un Buffer (durée de stationnement de ½ heure)*Le stock au niveau de shop stock est minimisé


Pour déterminer les High runners (gérés en Kanban ):l’utiliser la méthode ABC par rapport à la valeur de CMJ produit finis.

Étape 1:prendre une liste de tous les références de produits finis Étape 2:déterminer pour chaque référence la consommation moyenne journalière

CMJ=∑demande client 4 semaines/nb de jours de travail

Exemple : référence «CAV HERZKLOPFEN SPORT SOUL/SOUL»

semaine1 semaine2 Semaine 3 semaine41960 1800 840 1320

CMJ=(1960+1800+840+1320)/22=223.64/j


Étape 3: faire le cumul croissant de toutes les références Étape 4:classer les références : classe A: 80% *total CMJ classe B:95%*total CMJ classe C:100%*total CMJ

Il faut tenir compte d’autres facteurs dans le classement:L’historique de la référence Les caractéristiques du poste amont à la production

Calcul de nombre des cartes Kanban Les paramètres d’entrée:

α=10% (absence de fil, perte de cannette,…..)

Temps de changement de référence =7 minutes Nombre de KIT découpe dans le lanceur physique=2

Nb de pièces encours entre les postes:3 pièces (standard de Faurécia)

Temps d’ouverture :27000(1 équipe) ou 54000 (2 équipes)

Le nombre d’opérateurs:défini dans le PIC


Lead time =T1+T2+T3+T4+T5+T6

T1 • Le temps de constitution de lot

T2 • Le temps d’attente de la carte dans le lanceur

T3 • Le temps d’attente de 3ème Kit de coupe au bout de la ligne

T4 • Temps de fabrication de lot

T5 • Temps d’attente au mur qualité

T6 • Temps de panne


Exemples de calcul pour quelques références

Ref class CMJProd

CDT CT TT Leadtime Nb Cartes

Décision

4536 A 38.166 8 112.5 1414.8 19114.86 1.858 2

1077 B 25.444 8 112.5 2122.3 19822.30 1.284 2

4537 A 31 8 120 1741.9 19561.93 1.544 2

La formation du personnel


Le jeu Kanban

La formation est assimilée à un jeu animé par le

pilote du projet

Programmer la production en fonction de la demande client

Comprendre la différence entre flux poussé et flux tiré et dégager les avantages de ce dernier


L’équipe est divisé en 3 rôles: fournisseur, opérateurs et client

Etape1: l’animateur planifie la production en flux pousséEtape 2:l’animateur planifie la production en flux tiré(utilisations des symboles similaires aux cartes Kanban

Les opérateurs ont sentis l’avantage de travail en flux tiré mais ils résistent au changement de l’état actuel.

Le démarrage

• Le démarrage compte beaucoup dans la viabilité du projet .• Exige des préparation spécifiques comme:

un shop stock plein

Des lignes vides(absence des encours)

Des conditions favorables pour le démarrage

Suivi et détection des anomalies Anomalies détectés

Des cartons avec des cartes Kanban sont bloqués au mur qualité :Blocage de la boucle

Quantité d’encours élevé

Arrêt des lignes à cause du manque des découpes

Perte des cartes

Suivi et détection des anomalies

Solutions Le lancement des cartes supplémentaires dans la boucle pour assurer sa fluidité

Faire l’inventaire hebdomadaire des cartes

Retirement de cartes Kanban de la boucle puisque l’affectation de la semaine est plus faible que celle de la semaine précédente

Les bienfait du Kanban

Absence des colis stocks dans les

couloirs Diminution des

gaspillages liés à la Surproduction

Réduction d’encours entre les postes

Nombre de jours de stockage maitrisé

(0.4 jour)

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