sistema kanban

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LLlluuííss CCuuaattrreeccaassaass AArrbbóóss Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012 Reservados todos los derechos No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid http://[email protected] ISBN 978-84-9969-364-4

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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós (Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al haberse respetado la paginación original. Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-997-8 (Libro en papel)

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7.1. FLUJO DE MATERIALES PULL EN LAS IMPLANTACIONES LEAN. APROVISIONAMIENTO: SUPERMERCADOS Y FIFO

Los sistemas de producción eficientes y, en particular, los que se rigen por los principios de la producción ajustada tratando de alcanzar la máxima competitividad y rapidez en la ejecución de los procesos, se caracterizan, como sabemos, por la coordinación y aún sincronización de tales procesos, de forma que cada uno solo produzca para su «cliente» (proceso siguiente) la cantidad y clase de producto que precise y en la medida de lo posible, justo cuando lo precise.

Cuando el cliente es la demanda del mercado, ello da lugar a una programación de la producción que refleja lo más rápida y exactamente posible esta demanda, que se traduce en un proceso de producción del producto demandado (probablemente el en-samblaje del mismo en alguna de sus variantes) y, en la medida que se ajuste al modelo lean de gestión, con equilibrado de flujos y minimización de los despilfarros.

Sin embargo, esta línea necesitará materiales y componentes procedentes de proveedo-res exteriores y procesos de producción que preceden al ensamblaje final, para los cuales habrá que establecer la correspondiente programación de productos en la clase, cantidad y momento que exija el proceso. Por su parte, los citados componentes exigirán a su vez el correspondiente abastecimiento de materiales y componentes de su propio proceso, también por supuesto en la clase, cantidad y momento precisado y así sucesivamente. Así pues, procederemos a recorrer, de esta forma, la cadena de producción completa, desde el final al principio, desde el cliente final hasta los proveedores de materias primas, en un claro proceso de arrastre (pull).

Si logramos establecer dichos programas de producción y abastecimiento para to-dos los procesos de la cadena completa, en la clase, cantidad y momento en que se necesitan, no tendremos más que aplicar cuanto se ha expuesto hasta el momento, para implantar todos los procesos del sistema productivo, equilibrados y con mínimas inactividades y despilfarros en general y por supuesto, sincronizados unos con otros,

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evitando así esperas y stocks innecesarios entre ellos. Para ello se requiere un sistema de transmisión hacia atrás de la información de las necesidades de cada proceso. Esto puede lograrse con el sistema de las tarjetas kanban.

Así pues, una vez establecido el flujo, la operativa lean manufacturing se podrá llevar a cabo sobre el mismo en modo pull. El flujo - pull, es, en efecto, la base de la producción lean.

La Figura 7.1 muestra los aspectos básicos de la operativa pull entre dos procesos 1 y 2, por medio de un stock controlado y limitado, el denominado supermercado, en referencia a la forma en que se desarrolla el suministro a los clientes y el corres-pondiente reaprovisionamiento en los supermercados típicos de alimentación: los clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados por tipos de producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los huecos dejados por los clientes, con los productos correspondientes, con lo cual el suministro se habrá ajustado a la demanda.

Figura 7.1. Establecimiento del flujo pull entre dos procesos mediante supermercados.

En efecto, en la Figura 7.1 el proceso 2 retira una unidad de material de la estan-tería superior del supermercado para su procesado. El hueco que deja la citada uni-dad genera una orden (veremos cómo, cuando se exponga el concepto de kanban) para que el proceso 1 elabore una nueva unidad como la extraída del supermercado y realice la reposición al mismo. El material retirado del supermercado, por el pro-ceso 2 y la orden de producción desde éste al proceso 1, se llevan a cabo hacia atrás, lo que implica el modo de operar pull. La entrega del proceso 1 al supermercado se lleva a cabo, por el contrario, en modo push.

Aunque de la explicación dada y de la propia figura parece deducirse que el su-permercado generará órdenes para su rellenado cada vez que se retire una unidad de producto del mismo, en la práctica se lleva a cabo el mismo por lapsos de tiempo o de consumo de producto. Entre los sistemas que se basan en el consumo de producto destaca, por su frecuente aplicación, el denominado sistema de punto de pedido, que utiliza señales basadas en la cantidad de material en existencia.

Adonay Arriaza Sosa

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Para aplicarlo se determina, ante todo, el punto de pedido por la cantidad de ma-terial que debe quedar en existencia cuando se deba proceder al reaprovisionamien-to; a continuación, se calculará el tiempo de llenado del material pedido, a partir del momento en que se solicita, con el fin de que en el intervalo de reposición no se agote por completo el nivel de existencias. Finalmente, se determina el lote de trans-ferencia, basado en la frecuencia de rellenado. El tamaño del lote de transferencia debe superar la cantidad de material consumida durante el lapso de tiempo entre dos llenados, la frecuencia de llenado.

Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, la Figura 7.2 muestra otra va-riante de flujo entre procesos, que substituye el supermercado por el denominado FIFO (First In First Out). En este caso, el flujo de la producción se produce con la secuencia de producto ya establecida desde el proceso 1, que se mantendrá en el proceso 2. Dado que la secuencia en la que serán procesados los productos ha podido ser preestablecida, no será necesario que el proceso 2 «tire» del 1, puesto que debe elegir la primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de productos del FIFO. Este proce-dimiento impide que el proceso 2 pueda elegir el producto más conveniente a procesar cada vez (seleccionándolo en el supermercado) pero, en cambio, permite una variedad muy elevada de producto, lo que en un supermercado implicaría una gran cantidad de stock, aunque solo hubiera una pequeña cantidad de cada variante de producto.

Figura 7.2. Establecimiento del flujo pull entre dos procesos mediante FIFO.

El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado entre dos procesos, lo mismo que el supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se mantenga de for-ma total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos, siempre y cuando este flujo pueda realmente mantenerse, es decir, que el proceso 2 siempre pueda procesar sin problemas la primera unidad que le llega.

Sin embargo el FIFO, como el supermercado, permite interrupciones del flujo, aunque por distintas razones, disponiendo de un pequeño stock entre procesos, in-terrupciones cuya magnitud no puede sobrepasar las posibilidades que le permite el stock existente.

Adonay Arriaza Sosa

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7.2. EL SISTEMA KANBAN. SU IMPLANTACIÓN.

El sistema kanban actúa bajo la filosofía just in time (JIT), es decir, que lo que precise un determinado proceso de producción debe ir a buscarse en el proceso o suministro que le precede (sistema pull), siendo el objetivo fundamental obtenerlo en la cantidad y momento justos en que se necesiten (justo a tiempo); además en un sistema de producción presidido por la programación de series cortas de producción con una variedad más o menos grande de modalidades de producto, ello tiene que hacerse de forma ágil, rápida, frecuente y fiable; el objetivo propuesto con estas ca-racterísticas puede, en efecto, lograrse con el sistema de tarjeta (que es lo que signifi-ca kanban en la cultura japonesa).

En definitiva, el kanban es un sistema de transmisión de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de producción correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan.

El kanban, como la filosofía JIT en que se halla inspirado, es un sistema desarro-llado en Toyota como una necesidad inexcusable de extender a toda la cadena pro-ductiva, más allá, incluso, de la propia empresa, la programación JIT de los productos finales que requiere la demanda.

La idea fundamental en que se basa procede de cuando Taiichi Ohno, en la dé-cada de los cincuenta, visitó los Estados Unidos; allí pudo cerciorarse de que en los supermercados americanos se utilizaba un sistema muy eficaz para reponer las mercancías que los clientes se llevaban: el cliente recoge una mercancía, que lleva una etiqueta, un código de barras u otro sistema identificador y al pasar por caja, ésta reúne los identificadores de todos los productos vendidos, los cuales a su vez sirven para solicitar una orden de reposición a los almacenes distribuidores, los cuales a su vez reúnen los identificativos de las mercancías repuestas al supermercado y que por tanto ahora tienen de menos y los remiten a los correspondientes fabricantes en forma de pedido de suministro, en un proceso automático. El sistema, según Ohno podía aplicarse a otros tipos de producción, sean de tipo industrial o de servicios (este último es precisamente el caso del supermercado).

El kanban es, en realidad, una tarjeta u otro sistema que permita una operativa similar (actualmente en muchos casos se trata de sistemas electrónicos y órdenes procedentes de programas informáticos). Dicha tarjeta se utiliza para solicitar del proceso o suministro anterior, una cantidad de piezas que deben ser repuestas por haber sido ya consumidas. Así de fácil.

En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado (pieza, código, cantidad de lotes, tamaño del lote, centro que lo solicita, centro al que va destinado, etc.). Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspon-dientes materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta, y la cantidad que refleja la misma es la que debe contener el envase o contenedor. Existen dos clases de tarjeta:

1) Tarjeta o kanban de Producción: se utiliza para solicitar la producción de un lote de producto, que llevará la correspondiente tarjeta, en substitución de otro de producto ya acabado solicitado por el proceso siguiente. El kanban

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de producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior.

2) Tarjeta o kanban de transporte: se utiliza para solicitar la retirada de un lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al si-guiente o a un almacén. El kanban de transporte indica la cantidad a enviar al proceso siguiente.

Para comprender el funcionamiento del sistema, vamos a exponer, con la ayuda de la Figura 7.3, cómo se aplicaría el mismo a un proceso producción - venta similar al expuesto para el supermercado:

Figura 7.3. Esquema de funcionamiento del kanban de transporte

En la estantería de la tienda o almacén de venta, hay varios envases de producto acabado con una tarjeta de tipo transporte (T). Un cliente se lleva uno o varios de dichos envases, y las correspondientes tarjetas T van a un casillero que almacena las tarjetas de los productos retirados, que lógicamente deben reponerse. Estas tarjetas se remiten a la línea de producción de dichos envases de producto, al final de la cual existe otro casillero donde se depositan, transformándose automáticamente en órdenes de envío de envases de producto acabado al almacén de venta.

En la línea de producción existe un casillero con tarjetas de tipo producción (P), que guardando un paralelismo con lo que ocurre con el caso de las tarjetas tipo T, cada tarjeta P constituye una orden de producción de un envase de producto acabado, ya que, como veremos, se almacenan en el casillero a medida que se retiran envases para llevarlos al almacén de venta, que por tanto deben reponerse.

Cada tarjeta de tipo P del casillero supone, en efecto, una orden de producción de un envase de producto, que se inicia con la utilización de los componentes que re-quiera y que proceden de procesos de producción o suministros anteriores, los cuales se enlazarán con nuevos kanban, como veremos más tarde. La tarjeta P hace pues de orden de producción de un envase de producto y se adjunta al mismo o al contene-dor u otro elemento que siga al proceso productivo; al final del proceso se dispondrá de un envase de producto acabado con una tarjeta tipo P.

Las tarjetas tipo T que están en el casillero correspondiente son, como se ha dicho, órdenes de envío de envases de producto al almacén de venta. Así pues, a me-dida que se van obteniendo envases de producto acabado en la línea de producción,

Adonay Arriaza Sosa

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se les separa la tarjeta tipo P (que se deposita en su casillero), y se les coloca una tarjeta tipo T, tras lo cual se remiten al almacén de venta en substitución de los envases reti-rados por los clientes, y con ello se cierra el proceso.

Con la operación de cambio de tarjeta ha quedado cumplida la función que tiene en última instancia cada una de ellas. En efecto, la tarjeta tipo T retirada del envase ya producido va a su casillero para constituir una orden de nueva producción de un envase de producto que se va a retirar. Por otra parte, la tarjeta tipo T que se adhiere al envase de producto acabado cumple su función de ser remitida al almacén de venta para reponer los productos retirados.

Por medio de la Figura 7.4 podemos comprender el funcionamiento general del sistema kanban en un proceso de producción compuesto de diversas líneas y sumi-nistros interiores y exteriores. Veámoslo: todo empieza como ya se sabe, por el final (sistema pull), ya que la demanda solicita cantidades de productos de diversas mo-dalidades, que se traducen en un programa de producción de producto acabado el cual, a su vez, debemos traducir en los correspondientes programas de producción de componentes y pedidos de suministros.

Supongamos que el proceso de suministro al mercado se lleva a cabo a través de un almacén de producto acabado, de forma que las ventas que cubran la demanda sean suministradas por dicho almacén. Vamos a suponer que en el proceso que se describe se utilizan determinados contenedores para disponer y transportar los su-ministros, componentes y productos. En el almacén de venta de producto acabado, a medida que los productos se vayan vendiendo, este proceso dejará vacíos los co-rrespondientes contenedores que disponen de sendas tarjetas (kanban) de transporte (que en adelante denominaremos abreviadamente TT), las cuales se depositarán en un casillero de tarjetas a reponer.

Figura 7.4. Esquema general de la operativa con el sistema kanban.


Para proceder a la citada reposición, a estos contenedores vacíos se les coloca una TT con la cantidad y clase de producto que se precise, de entre las existentes en el casillero de tarjetas tipo T. Entonces, los contenedores vacíos con sus TT se llevan a la salida del proceso de producción dejando su TT en el casillero correspondiente. En este punto podrán haber contenedores llenos con producto acabado con tarjetas de tipo P (en adelante TP); si los hay en la cantidad y clase del producto solicitado por las TT situadas en el casillero, se les separa su tarjeta tipo P (que se sitúa en su casillero) y en su lugar se coloca la correspondiente de tipo T, y se devuelven al alma-cén de producto acabado, terminándose así el proceso de reposición de los productos suministrados por dicho almacén al mercado.

Este proceso ha sido representado en la Figura 7.4 por una flecha que parte del almacén de producto acabado, y que lleva insertado un pequeño cuadrado con una T, que representa la tarjeta de transporte (TT), y que va hasta el final del proceso de producción y regresa al almacén de producto acabado. A partir de ahora llamaremos a esta representación «flecha de tarjeta» que podrá ser de transporte o de producción. Puede apreciarse, que existe otra flecha de tarjeta de transporte entre el cliente final y el almacén de producto acabado: se trata del pedido del cliente, y que puede cons-tituir un auténtico kanban, aunque no tenga la forma física de tarjeta.

Ahora, yendo siempre hacia atrás en el proceso, encontramos contenedores llenos de producto acabado (PA) al final de su proceso de producción, que deberán asimismo reponerse cuando sean retirados, en cuyo caso las tarjetas, esta vez de producción, TP, se depositan en el casillero de tarjetas a reponer. Para hacerlo se programan nuevas producciones de acuerdo con las tarjetas a reponer, en la clase y cantidad de producto que indiquen. Estas se hallarán insertadas en los correspondientes contenedores llenos con el producto acabado adecuado; en la Figura 7.4 este proceso se ha representado por una flecha de tarjeta de producción.

A medida que el citado proceso de producción de PA avanza, se van vaciando los contenedores de los materiales y componentes que ha precisado para su proceso, y se generarán nuevos kanban tipo TT que se situarán en el casillero de materiales a re-poner. Para hacerlo se iniciará un nuevo proceso de solicitud de contenedores llenos con sus correspondientes TT, esta vez a los procesos y/o almacenes de suministro an-teriores al proceso de PA. Serán las dos flechas de tarjeta TT que van desde el proceso de PA, siempre hacia atrás, hasta el del producto P por un lado y hasta el almacén de MP por el otro, y se procede, como ya se ha expuesto, a reponer estos contenedores, que a su vez generarán nuevas tarjetas a reponer, del tipo TP en el proceso de P y del tipo TT en el almacén de materias primas MP, la cual, por cierto, generará una orden de reposición al exterior (proveedor); esto no hace variar el sistema, ya que los kanbans pueden (en forma de orden de pedido) funcionar igual hacia suministros exteriores.

El sistema seguirá tal y como se ha expuesto, sucesivamente hasta llegar al inicio del ciclo de producción, que normalmente terminará en los distintos proveedores.

En la parte inferior de la misma Figura 7.4 ya comentada, podemos apreciar asi-mismo un detalle del funcionamiento de las distintas tarjetas en una línea cualquiera de producción del proceso. Representamos esta línea de producción por un rectán-gulo con una zona de almacenamiento que hemos situado al final de dicha línea para los contenedores de producto acabado (semielaborado si es una línea intermedia del


proceso global de producción) y otra zona de almacenamiento al inicio del proceso (componentes que precisa el mismo). El proceso de producción se representa por una flecha de tarjeta tipo P que parte de la zona de almacenamiento final, va hasta la que existe al inicio y vuelve al final. Es decir, que cada línea del proceso de produc-ción la supondremos ubicada entre dos zonas de almacenamiento (de componentes al inicio y producto al final). Para completar la representación de detalle de una línea del proceso vemos que dichas zonas de almacenamiento, a su vez, se proveerán y enviarán los materiales que generan a través de sus propias flechas de tarjeta, en este caso de transporte.

El funcionamiento del sistema de tarjetas puede observarse ahora con detalle para el enlace de varias líneas de producción en la Figura 7.5, en donde se expone el proceso que existe entre los componentes C1 y C2 y el producto elaborado P a partir de los mismos, los cuales ya figuraban en la Figura 7.4 como parte de un conjunto más amplio de procesos.

Figura 7.5. El sistema kanban en la operativa de un proceso de producción.


El sistema Kanban, cuyo detalle de funcionamiento en una planta de producción observamos en la citada Figura 7.5, podemos considerar que arranca con el envío del producto P al proceso siguiente en contenedores con TT. Una vez consumido en dicho proceso siguiente, el contenedor vacío con una TT regresa del mismo y su TT se sitúa en el casillero de kanban de transporte de contenedores a reponer. Cuando se obtenga al final del proceso de producción de P un contenedor lleno con su TP que responda a las características de clase y cantidad requeridas por una tarjeta TT situada en el casillero de éstas, dicha tarjeta se situará en el citado contenedor lleno, en lugar de la TP que todavía tendrá, devolviendo ésta a su casillero (recuérdese que las cantidades se indican en la tarjeta); el contenedor así dispuesto se remitirá, como se sabe, al proceso siguiente.

El citado proceso del producto P se alimenta con los componentes C1 y C2, que llegan en sendos contenedores llenos con sus TT; éstas se depositan en el casillero correspondiente. Una vez vacíos los contenedores, y cuando se desee devolverlos al proceso anterior para reponer su contenido, se les colocará la TT correspondiente a la clase y cantidad de material que se precise reponer. En el proceso anterior, sea el del componente C1 o el del C2, las cosas funcionan siguiendo el mismo procedi-miento expuesto hasta ahora.

Veamos cómo procederemos para C1, (lo mismo se haría para C2), aunque en la Figura 7.5 solo hemos representado el caso de C1 para no hacerla excesivamente compleja. En el proceso de producción de C1, cuando los contenedores vacíos con sus TT llegan procedentes del proceso de P, se deposita su tarjeta de transporte en el casillero correspondiente; a su vez, cuando haya contenedores llenos con el com-ponente C1 en la clase y cantidad precisa, se coloca en los mismos, una vez más, la correspondiente TT (procedente de su casillero), extrayendo la TP que llevará el contenedor en este momento (que se devuelve al casillero que le corresponde). Finalmente, se envía el contenedor lleno, con su TT, de nuevo al inicio del proceso del producto P.

Con los componentes y materiales que precisa a su vez la producción de C1 (en este caso, uno solo procedente de un almacén de materiales), procederemos exacta-mente igual a lo que acabamos de describir, y así sucesivamente.

7.3. VARIANTES DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE TARJETAS

Hasta aquí se ha expuesto la implantación del sistema de tarjeta kanban para satisfacer las necesidades de los procesos que componen un sistema de producción, de forma general y completa. Pero de acuerdo con el tipo de proceso, los productos y su variación, la secuencia de producción y sus cantidades y otros requerimientos de la producción, así como la utilización o no de contenedores para el transporte, pueden desarrollarse variantes que permitan una implantación con eliminación de la función de algunos casilleros de tarjetas utilizados en la implantación general:

�� Por lo que hace referencia a las tarjetas de transporte T:

a) En operaciones que requieren un componente producido en el proceso anterior, al que se le envía un contenedor vacío con una tarjeta de tipo T, puede no ser


preciso desprender la tarjeta del contenedor (y evitar con ello el casillero para la misma). Ello sucederá si puede reexpedirse el contenedor directamente al proceso anterior, tan pronto como esté vacío y con los mismos datos en su tarjeta; así por ejemplo, podría suceder que se precisara un componente siem-pre de la misma clase y en la misma cantidad, fuera cual fuera la modalidad de producto programada, y en el mismo momento en que se haya vaciado el contenedor.

Además, cuando se utilizan contenedores para el transporte de componentes y productos, con su tarjeta de tipo T colocada en los mismos, pueden utilizarse los propios contenedores cuando estén vacíos, debidamente ordenados y sin extraer sus tarjetas, como si éstas ya estuvieran en su casillero, si son reuti-lizables en cantidad y clase de material a reponer, aunque no sea de forma inmediata.

b) Cuando deba enviarse un producto o componente al proceso que sigue y supo-niendo que se utilicen contenedores para ello, puede organizarse el envío del material de forma que no sea preciso extraer la tarjeta del contenedor vacío que nos envía dicho proceso para su reposición, colocarla en un casillero y sacarla del mismo para volverla a colocar en un contenedor lleno con el mate-rial requerido en clase y cantidad, si:

• Cuando el contenedor llegue al proceso del componente a recoger, existe siempre dispuesto otro lleno que cumple con los requerimientos de la tar-jeta del que llega vacío. Podría organizarse el sistema para extraer la tarjeta tipo T de éste último y colocarla directamente en el que está lleno, del que se extraería la tarjeta de producción.

• Cuando el proceso es de tipo flujo continuo, de forma que el contenedor que llega vacío con su kanban tipo T, puede ser llenado con rapidez con el material que requiere su tarjeta, y ser reexpedido sin ni siquiera cambiar ésta de contenedor. En este caso, la tarjeta orden de producción debe acompañar al producto en el proceso y volver a su casillero al final del mismo, una vez cargado el producto al que corresponde en el conte-nedor.

En todos los casos, la utilización de sistemas adecuados de envase y/o transpor-te de materiales también puede posibilitar que se actúe tal y como acabamos de describir, para cubrir la función de las tarjetas de transporte T.

2) Por lo que se refiere a las tarjetas de producción P:

a) En determinados casos pueden cubrir asimismo la función de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + tarjeta de producción para reponer un determinado material, dando así lugar a un sistema de tarjeta única.

Ello sucederá si una tarjeta adherida a un contenedor vacío, que se en-vía a recoger determinado material requerido en un proceso dado, puede utilizarse para generar directamente la producción correspondiente en el proceso anterior, eliminando el paso intermedio de una tarjeta de trans-porte que cubra el enlace de las áreas de almacenamiento a la entrada del


proceso receptor del material y la de almacenamiento a la salida del ante-rior. Ello podrá facilitarse si ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente o incluso por coincidencia de ambas en una sola, pero también, siempre que el lead time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que espera el componente (recuérdese que en funcionamiento normal, un kanban de transporte va a recoger un material a la salida del proceso de producción precedente, y que por tanto puede estar ya producido, con lo cual no debería esperar a que se llevara a cabo su proceso de producción). Si varios procesos están enlazados secuencial-mente de forma que pueden llegar a actuar como un proceso único, puede llegar a utilizarse para ellos el sistema de tarjeta única (que a veces se de-nomina kanban de túnel).

b) En ocasiones puede ser necesario trabajar por lotes de producción, de forma que, bien sea por los tiempos de preparación de la serie o cualquier otra cir-cunstancia, sea conveniente iniciar el proceso cuando se hayan agrupado un determinado número de tarjetas de producción. En este caso, estas tarjetas deben iniciar en «bloque» su proceso, y en su lugar pueden utilizarse las deno-minadas tarjetas de señalización, las cuales operan igual que las de producción, pero para un lote de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la tarje-ta; así pues, una sola tarjeta de señalización equivale a un conjunto de tarjetas de producción que deben procesarse en lote.

Continuando con las variantes del sistema de tarjetas, pero no ya con el objetivo de simplificar, vamos a ocuparnos de una variante de kanban de transporte. Se trata del kanban de proveedor, ya comentado someramente con ocasión de la exposición del sistema. Se trata de una tarjeta de transporte que se remite para solicitar mate-riales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de nuestra empresa, por cuanto se trata de un proveedor de la misma, que deseamos que funcione Just in Time con la nuestra. La operativa, en este caso, es la misma que con cualquier tarjeta de trans-porte, aunque evidentemente tendrá un carácter especial debido a la necesidad de realizar programaciones a la exigencia de pedidos, a la existencia de un transporte a cierta distancia, etc.

Existe asimismo una forma especial de utilización de este tipo de tarjeta, que resulta muy adecuado: el proceso receptor de los materiales se dirige al suministrador con un kanban de proveedor y un contenedor vacío (a menos que el envase con que se entrega del producto haga de contenedor y lo suministre también el proveedor), pero de forma que dicha tarjeta de transporte sea para un suministro ulterior (haga de pedido). En este caso, lo que se recogerá en el mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá al kanban entregado en la visita anterior. El sis-tema permite que no se alargue el lead time total de la recogida con la espera de la producción correspondiente a la tarjeta (si ésta provoca una producción) y del llena-do del contenedor y puede compensar aunque suponga realizar «viajes» con mayor frecuencia.


7.4. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE TARJETAS KANBAN NECESARIAS

Expuesta la mecánica de funcionamiento del sistema kanban, se nos plantean dos cuestiones. ¿Qué significado podemos dar en el sistema kanban a las tarjetas que están en un contenedor y las que están en los casilleros? ¿Cuántas tarjetas podrá haber en total?

Por lo expuesto hasta aquí, podemos asegurar que un casillero que contenga un cierto número de tarjetas, sean de producción o de transporte, supone que se va a so-licitar el correspondiente material a un proceso o almacén, en una cantidad indicada en la tarjeta que lleva. En efecto:

• Si ésta es de transporte y está situada en un casillero del proceso donde el material a que se refiere es un componente del proceso, deberá colocarse en un contenedor vacío para ser llevado al proceso anterior y colocarse en el ca-sillero que le permitirá solicitar un contenedor lleno que se corresponda con las especificaciones de la tarjeta.

• En el caso de kanban de transporte situado en el casillero de un proceso don-de el material a que se refiere es un producto final del mismo, se asignará a un contenedor lleno, en cuyo caso, se tratará de entregar el correspondiente material a un almacén o proceso posterior.

• Finalmente, un kanban de producción supondrá una nueva orden de produc-ción del producto especificado en la tarjeta, en sustitución de igual cantidad de producto idéntico que ha sido suministrado al proceso posterior.

Por su parte, las tarjetas que están en los casilleros al final de un proceso, supo-nen las disponibilidades de atender solicitudes de producción o entrega de materiales a un proceso posterior. Si no hay una tarjeta TT disponible en el casillero para colocarla en un contenedor lleno y enviarlo al proceso que sigue, no puede ser en-tregado a éste el correspondiente material. Esto limita, evidentemente, la cantidad de stocks en curso que puede haber al inicio y final de cada proceso o en almacenes de materiales o productos acabados y, con ello, se podrá cumplir la filosofía JIT.

Sin embargo, esta limitación exigirá que el buen funcionamiento del sistema kanban dependa de una adecuada programación de producto acabado al final del proceso completo, es decir, sin «sobresaltos» o cambios bruscos en la producción, lo que aconseja programas de series cortas de producción, alternando al máximo las variedades de producto y, sobre todo, tal y como se razonó en su momento, nivelada, ya que en efecto, una buena nivelación es la mayor garantía del correcto desenvolvi-miento de un sistema kanban.

Lo ideal es que exista un total de tarjetas que permita cubrir el lapso de tiempo (lead time) que existe desde que se solicita un material al principio de un proceso colocando la tarjeta de tipo T en un contenedor vacío, hasta que se obtiene el con-tenedor lleno situado en el mismo lugar, incluyendo el proceso de producción u obtención del suministro a que dará lugar disponer del contenedor lleno en el proce-so anterior; un pequeño margen de seguridad sobre este mínimo será normalmente admitido. Pero, ¿cómo determinar la cantidad de tarjetas que deben existir de cada

Adonay Arriaza Sosa

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clase, para una línea determinada del proceso, cantidad que a su vez limitará las existencias en curso?

Para calcularla partiremos de las siguientes magnitudes:

• Q: Consumo medio previsto del material por unidad de tiempo (por ejemplo, número de piezas por día).

• LT: Lead time total de suministro del material que figura en cada tarjeta, des-de que se solicita y se envía vacío al proceso anterior, hasta que se recibe lleno, pasando por el periodo de producción o suministro dentro del proceso ante-rior. La unidad de medida del tiempo LT será la utilizada para Q.

• q: Cantidad de material asociado a cada tarjeta, reunido en un recipiente (por ejemplo, un contenedor).

• K: Cantidad total de tarjetas kanban que podrán existir entre las de tipo trans-porte y las de producción. La distribución entre ellas dependerá del proceso (si hay o no producción en el proceso al que se solicita material), el número de componentes y productos procesados y las cantidades que figuren en las tarjetas.

Es evidente que debe cumplirse que:

Si se considera la existencia de un stock de seguridad SE, este stock dará lugar a una cantidad adicional de tarjetas:

que en caso de que se exprese como un porcentaje sobre el número de tarjetas cal-culadas anteriormente, a través de un coeficiente � será:

El total de tarjetas necesarias será pues:

Evidentemente, la cantidad de producto en curso dependerá de la cantidad de tarjetas que existan en los casilleros, de forma que cuando no haya ninguna tarjeta, la cantidad de producto en cursos será la máxima posible.

Por otra parte, se observará que para reducir el producto en curso debe actuarse sobre el lead time LT o sobre el stock de seguridad SE (o lo que es lo mismo, sobre �), de forma que cuanto más se reduzcan, menor podrá ser dicho stock; como esto es altamente deseable, convendrá tener en cuenta cómo reducir los tiempos y la segu-ridad al mínimo.


7.5. CARACTERÍSTICAS DEL APROVISIONAMIENTO DE LOS PROCESOS POR MEDIO DEL SISTEMA KANBAN

Con la incorporación de un sistema de conexión entre los distintos procesos, al-macenes y aún proveedores, la programación de la producción final puede extender-se fácil y rápidamente a todo el flujo y a sus suministros exteriores, de manera que los programas de producción puedan hacerse para plazos muy cortos y actualizarse con gran frecuencia. Para ello será conveniente que la programación se haga para series cortas de producción variada y nivelada. De hecho JIT y kanban nacieron para poder implementar sistemas de producción basados en series cortas de producto variado y minimizando los stocks, y aún extenderlo a procesos externos de otras empresas vin-culadas, para cubrir las exigencias de un mercado cambiante, para el que ya no valen las grandes series de producto poco personalizado.

Es, en efecto, importante para obtener una buena eficacia en la introducción del sistema kanban, que la producción final y su programación no ofrezcan cambios o desajustes importantes, para lo cual la producción de todas las variantes de producto que pueda requerir el mercado, en series cortas y nivelando la programación, puede tener efectos muy beneficiosos, junto a la aplicación de otras técnicas propias de los actuales sistemas de gestión, tales como el cambio rápido de útiles. Por el contrario, las programaciones con grandes cambios de producto o los cambios bruscos en la demanda en cantidad o variante de producto no compensadas por una programación adecuada de la producción, pueden tener un efecto pernicioso en los procesos ante-riores al que da lugar al producto acabado. En efecto, aún debidamente enlazados con el proceso final por medio de tarjetas kanban, los procesos anteriores pueden manifestar una «inercia» perniciosa si el programa final está sometido a cambios bruscos, sea por una programación inadecuada o por no tener capacidad de absor-ción de cambios bruscos en la demanda.

El retraso con que puede llegar la información de cambios de programación en la producción hasta los procesos anteriores (más aún cuanto más al principio estén), así como los tamaños de las series en ellos, y no digamos si hubieran además problemas de calidad y mantenimiento, pueden dar lugar a un decalaje en el tiempo, que puede hacer de amplificador de los problemas de programación de la producción final. En el mejor de los casos, y suponiendo que el sistema está bien organizado con orien-tación JIT y el sistema kanban bien implantado, la inadecuada programación de la producción final, puede dar lugar a la necesidad de un mayor número de tarjetas.

No creemos que merezca extenderse tampoco en dos aspectos que acabamos de citar, pero a los que no habíamos hecho referencia: la necesidad de la calidad del producto obtenido, para garantizar la coordinación y sincronización que permite el sistema, así como en la importancia de un sistema de mantenimiento preventivo que asegure el buen funcionamiento de los equipos de producción en todo momento. Esta obra contemplará debidamente ambos aspectos de gestión de los sistemas pro-ductivos.

En Toyota, por poner un ejemplo, aún cuando se trabaja con un plan maestro de producción que puede alcanzar los seis meses, se lleva a cabo la programación en firme de la producción con solo tres días.


Por contra, un sistema kanban bien implantado, sobre todo si es en un entor-no con una correcta organización JIT (y, por supuesto, con una programación de producción final basada en series cortas de producto nivelada, que evite cambios bruscos), dará lugar a innegables ventajas a la gestión global de la producción que van mucho más allá de la «extensión hacia atrás», de los programas de producción. Veamos algunas:

• Permite que cada departamento sepa en todo momento cual es la producción que tiene pendiente, por las tarjetas de producción que tiene acumuladas en el casillero correspondiente.

• Cada departamento conoce las necesidades que tiene pendientes de cubrir, por lo que se refiere a componentes procedentes de procesos anteriores por las tarjetas de transporte que acumula en su casillero de la zona de almacenamiento a la entrada, o en su defecto, si no lo hay, por los contenedores vacíos que haya en la misma.

• La coordinación que facilita el sistema, permite identificar rápidamente los «cuellos de botella», y por tanto aquellos procesos en los que la productividad es insuficiente: la excesiva acumulación de tarjetas pendientes les delatará. Ello permitirá que el kanban pueda tener una función nada despreciable dentro de la mejora de procesos.

• Los stocks de producto en curso no pueden superar un límite predeterminado, a partir del número de tarjetas existentes, tal y como ya se ha expuesto.

• El equilibrio de flujos que ya ocupó nuestra atención anteriormente, para una determinada línea de producción, queda, con este sistema, fácilmente exten-dido al resto de los procesos enlazados del sistema productivo y aún a los de empresas vinculadas en cuanto al flujo de materiales y productos.

• Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, y las tarjetas pueden utilizarse (en la modalidad conveniente), como órdenes de fabricación y como pedidos a otras empresas.

• La función que desarrolla en cuanto a enlaces entre procesos, permite que el kanban sea un sistema que cubre la función de control de la producción. A través de su aplicación se cumplirá el objetivo de control del JIT: que los ma-teriales y productos lleguen a cada proceso, en la clase, cantidad y momento en que se precisan.

El sistema kanban, por otra parte, debe partir de la implantación de los adecua-dos procesos de producción, con una distribución en planta que permita la correcta flexibilidad y racionalidad; además, el kanban debe implantarse de forma que pueda actualizarse permanentemente en función de la evolución de la demanda y de los sistemas de producción y permita recalcular cuantas veces sea conveniente el núme-ro de tarjetas necesarias en cada proceso. También podrá reflejar la mejora paulatina del sistema global de gestión de la producción, a medida que este número de tarjetas vaya disminuyendo, lo cual tendrá además efectos beneficiosos de «rebote», ya que al reducirse el número de tarjetas, lo hará la cantidad de existencias, y ya sabemos que ello puede poner de manifiesto otros problemas o deficiencias que podían per-manecer ocultos. Seguimos pues, con la posibilidad de avanzar en el camino de la mejora continua.

Adonay Arriaza Sosa

Resaltado


La Figura 7.6 muestra unos contenedores con las tarjetas kanban que los acom-pañan, así como la información necesaria en cada una de ellas, que identifica el producto, el proceso, la cantidad de piezas por tarjeta, etc.

Figura 7.6. Situación y detalle de las tarjetas kanban en un proceso.

Variantes de implantación del sistema de tarjetas

Hasta aquí se ha expuesto la implantación del sistema de tarjeta kanban para enla-zar vía pull las necesidades de los procesos que componen un sistema de producción, de forma general y completa. Sin embargo, según el tipo de proceso, los productos y su variación, la secuencia de producción y sus cantidades y otros requerimientos de la producción, así como la utilización o no de contenedores para el transporte, pueden desarrollarse variantes que permitan una implantación con eliminación de la función de algunos casilleros de tarjetas utilizados en la implantación general:

�� Por lo que hace referencia a las tarjetas de transporte T:

a) En operaciones que requieren un componente producido en el proceso anterior, al que se le envía un contenedor vacío con una tarjeta de tipo T, puede no ser preciso desprender la tarjeta del contenedor (y evitar con ello el casillero para la misma). Ello sucederá si puede reexpedirse el contenedor directamente al proceso anterior, tan pronto como esté vacío y con los mismos datos en su tarjeta; así por ejemplo, podría suceder que se precisara un componente siem-pre de la misma clase y en la misma cantidad, fuera cual fuera la modalidad de producto programada, y en el mismo momento en que se haya vaciado el contenedor.


Los propios contenedores harán las funciones de kanban, de forma que una vez vacíos, debidamente ordenados y sin extraer sus tarjetas, pueden hacer la función de las propias tarjetas en su casillero, siempre que sean reutilizables en cantidad y clase de material a reponer, aunque no sea de forma inmediata.

b) Cuando deba enviarse un producto o componente al proceso que sigue y supo-niendo que se utilicen contenedores para ello, puede organizarse el envío del material de forma que no sea preciso extraer la tarjeta del contenedor vacío que nos envía dicho proceso para su reposición, colocarla en un casillero y sacarla del mismo para volverla a colocar en un contenedor lleno con el ma-terial requerido en clase y cantidad, si:

• Cuando el contenedor llegue al proceso del componente a recoger, existe siempre dispuesto otro lleno que cumple con los requerimientos de la tar-jeta del que llega vacío. Podría organizarse el sistema para extraer la tarjeta tipo T de éste último y colocarla directamente en el que está lleno, del que se extraería la tarjeta de producción.

• Cuando el proceso es de tipo flujo continuo, de forma que el contenedor que llega vacío con su kanban tipo T, puede ser llenado con rapidez con el material que requiere su tarjeta, y ser reexpedido sin ni siquiera cambiar ésta de contenedor. En este caso, la tarjeta de producción debe acompañar al producto en el proceso y volver a su casillero al final del mismo, una vez cargado el producto que corresponde en el contenedor.

En todos los casos, la utilización de sistemas adecuados de envase y/o transporte de materiales también puede posibilitar que se actúe tal y como acabamos de descri-bir, para cubrir la función de las tarjetas de transporte T.

�� Por lo que se refiere a las tarjetas de producción P:

a) En determinados casos pueden cubrir asimismo la función de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + tarjeta de producción para reponer un determinado material, dando así lugar a un sistema de tarjeta única.

Ello sucederá si una tarjeta adherida a un contenedor vacío, que se envía a recoger determinado material requerido en un proceso dado, puede utilizarse para generar directamente la producción correspondiente en el proceso ante-rior, eliminando el paso intermedio de una tarjeta de transporte que cubra el enlace de las áreas de almacenamiento a la entrada del proceso receptor del material y la de almacenamiento a la salida del anterior. Ello podrá facilitarse si ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente o incluso por coincidencia de ambas en una sola, pero también siempre que el lead time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que espera el componente (recuérdese que en funcionamiento normal, un kanban de transporte va a recoger un material a la salida del proceso de producción precedente, y que por tanto puede estar ya producido, con lo cual no debería esperar a que se llevara a cabo su proceso de producción). Si varios procesos están enlazados secuencialmente de forma que pueden llegar a actuar como


un proceso único, puede llegar a utilizarse para ellos el sistema de tarjeta úni-ca (que a veces se denomina kanban de túnel).

b) En ocasiones puede ser necesario trabajar por lotes de producción, de forma que, bien sea por los tiempos de preparación de la serie o cualquier otra cir-cunstancia sea conveniente iniciar el proceso cuando se hayan agrupado un determinado número de tarjetas de producción. En este caso, estas tarjetas deben iniciar en «bloque» su proceso, y en su lugar pueden utilizarse las deno-minadas tarjetas de señalización, las cuales operan igual que las de producción, pero para un lote de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la tarje-ta; así pues, una sola tarjeta de señalización equivale a un conjunto de tarjetas de producción que deben procesarse en lote.

Continuando con las variantes del sistema de tarjetas, pero no ya con el objetivo de simplificar, vamos a ocuparnos de una variante de kanban de movimiento o trans-porte. Se trata del kanban de proveedor, ya comentado someramente con ocasión de la exposición del sistema, que consiste en una tarjeta de transporte que se remite para solicitar materiales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por cuanto se trata de un proveedor externo de la misma que deseamos que funcione Just in Time con la nuestra. La operativa, en este caso, es la misma que con cualquier tarjeta de transporte, aunque evidentemente tendrá un carácter especial debido a la necesidad de realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la existencia de un transporte a cierta distancia, etc.

Existe asimismo una forma especial de utilización de este tipo de tarjeta, que resulta muy adecuado: el proceso receptor de los materiales se dirige al suministrador con un kanban de proveedor y un contenedor vacío (a menos que el envase con que se entrega del producto haga de contenedor y lo suministre también el proveedor), pero de forma que dicha tarjeta de transporte sea para un suministro ulterior (por lo que hace las veces de pedido). En este caso, lo que se recogerá en el mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá al kanban entregado en la visita anterior. El sistema permite que no se alargue el lead time total de la recogida con la espera de la producción correspondiente a la tarjeta (si ésta provoca una producción) y/o del llenado del contenedor y puede compensar aunque suponga realizar «viajes» con mayor frecuencia.

Movimiento de materiales en procesos con tiempos largos de respuesta. Problemática y técnicas de gestión

El sistema kanban, finalmente, implica una clara utilización de la gestión vi-sual que afecta a los lugares en los que puede haber materiales, las cantidades que pueden acumularse, la cantidad de trabajo pendiente, los aprovisionamientos necesarios, etc. En la Figura 7.7 podemos observar una zona de almacenamiento limitada, preparada para unos carritos con claras señales visuales de los contene-dores que pueden albergar, junto a la información necesaria de producto, proceso, cantidades, etc.


Figura 7.7. Disposición visual de áreas de almacenamiento.

Las operaciones que implican tiempos de proceso largos, tales como tratamien-tos térmicos o baños de galvanizado o cromado, acarrean una problemática especial en lo referente a la programación y secuencia de envío de materiales a los procesos siguientes. En general, suele manifestarse una falta sistemática de materiales ya pro-cesados cuando se necesitan, debido a la dificultad de planificar su producción con la suficiente antelación. De hecho, son habituales los problemas de:

• Falta del material que se necesita. • Falta de lugar para almacenar el material acabado, y que no se necesita.

De una manera general, las operaciones con tiempo de proceso largo adolecen de problemas de imprecisión en la información pull, que se hace difícil de gestionar, con dificultades para establecer prioridades y, además, puede llegar a resultar obsole-ta. Por otra parte, de poderse gestionar adecuadamente podría precisarse un stock en los supermercados intermedios muy elevado.

En efecto, cuando un proceso recibe la información de que le falta determinado tipo de material en otro proceso que le sigue, pero muy alejado en el tiempo, con la posibilidad de acumularse una gran cantidad de material en proceso en la zona inter-media entre ambos, aunque reaccione inmediatamente, el proceso siguiente tardará mucho en recibir este material y, antes, recibirá la gran cantidad de otros materiales que se hallaban en la zona intermedia citada. En tal caso lo mejor, una vez más, es proceder a programar la producción de una secuencia de pequeños lotes de todas


las variantes de producto, tras haber nivelado la producción. El proceso que sigue, por lejos que se halle, irá recibiendo cantidades pequeñas de todos los materiales, disponiendo pues de cualquiera de ellos. Volveremos a ello a propósito del nivelado.

Ya que hacemos referencia a la programación de la producción, ésta deberá ser enviada a la última operación aguas abajo del proceso, que no tenga supermercado alguno detrás (operación que se denomina pacemaker). La programación de las ope-raciones anteriores a ella se establecerá automáticamente mediante el sistema kanban y los supermercados. En efecto, siempre que entre dos grupos de operaciones haya un supermercado, podrán existir diferencias de ritmo y de necesidades de producción (que el supermercado absorberá), suficientes para que pueda haber una cierta autono-mía en el proceso siguiente al supermercado, a la hora de determinar la secuencia de producción. Este proceso podrá, en principio, elegir entre los «huecos» (y sus tarjetas kanban) del supermercado a «rellenar», los productos a obtener priorizando como lo crea más oportuno.

La Figura 7.8 ilustra un tablero de tarjetas kanban, con unas cintas rojas-amari-llas-verdes que ayudan a priorizar (los productos que están en la zona roja, son los que tienen una mayor urgencia para su producción).

En el tablero con las tarjetas quedan reflejadas las necesidades del cliente pero, al mismo tiempo, la posibilidad de elegir una tarjeta u otra permite escoger el tipo y tamaño de lote a producir/entregar en un momento dado. Ello es característico de los supermer-cados que separan dos flujos integrados por grupos de operaciones que presentan diferen-cias de ritmo o necesidades de producción, lo que hace aconsejable no fusionarlos en un flujo único. Los flujos que deben separarse mediante un stock que nivele la producción entre ellos, constituyen los denominados loops. Cada uno de ellos agrupa operaciones que no presentan dificultades para constituir un flujo regular único.

Figura 7.8. Tablero con tarjetas kanban.


Dependiendo de que las tarjetas ocupen la zona verde o lleguen a la roja, habrá una menor o mayor prioridad para ponerlas en producción.

Dado que en una planta coexistirán un número dado de procesos en flujo con supermercados entre ellos (aunque podrían estar separados también mediante los FIFO), el aprovisionamiento y recogida de materiales y contenedores vacíos de toda una agrupación de ellos, puede llevarse a cabo mediante rutas programadas con ho-rarios fijos y sistemas de transporte que las recorran.

Elementos de soporte para el flujo de materiales e información: containerización y estructura de los supermercados

La containerización es una herramienta de soporte en la distribución de mate-riales que permite concretar el número y tamaño de los contenedores utilizados y disponer de esta información cuándo y dónde se requiera. En realidad, se trata de una tabla informativa en la que se fija el número de contenedores necesarios en una línea de producción, dependiendo de las características de cada contenedor y del tiempo de stock necesario. En la tabla se reserva una fila para cada tipo de pieza a containerizar, y en las columnas debe figurar la información relevante de cada una y, en especial:

• La pieza a alojar en el contenedor y su descripción. • Tipo de contenedor. • Forma de presentarse las piezas al operario: cajas, alimentadores, etc. • Número de piezas por contenedor. • Número de horas de stock de piezas.

Las estanterías, constituidas por un conjunto de materiales clasificados y su sis-tema de tarjetas kanban incorporado, son un aspecto muy importante en el flujo de materiales pull.

En las estanterías debe depositarse el material, pero también la información. Una adecuada gestión visual de la misma es fundamental, de forma que baste con un vistazo para saber qué es lo que hay en cada elemento de la estantería y, por supuesto, qué es lo que falta. Si las estanterías están bien diseñadas, los trabajadores podrán pedir material cuando se le vaya a agotar y, quien lo vaya a buscar sabrá qué es lo que tiene que recoger y el supervisor podrá rebalancear los recursos de la línea.

La Figura 7.9 muestra una estantería y una adecuada organización de los materia-les y de la información en la misma. En ella puede apreciarse claramente cómo están ordenados los elementos que siguen:


Figura 7.9. Estantería con organización de materiales e información.

• Materia prima, recogida mediante la información de las tarjetas kanban, o mediante pull ejercido sobre material común.

• Material semielaborado y, por tanto, en espera para ser utilizado en algún proceso ulterior. Al igual que la materia prima, es necesario que su lugar en la estantería se halle adecuadamente identificado.

• Información. Las tarjetas kanban que se van acumulando por riguroso orden de lanzamiento en un portatarjetas adosado en un lateral de la estantería.

• Utillajes. En una estantería y, a ser posible, a la misma altura que la mesa de trabajo donde se utilizarán, podrán guardarse utillajes y otros elementos ne-cesarios para determinados procesos. Lógicamente tendrán también un lugar reservado.

Junto a las estanterías, el área de trabajo también debe estar ordenada para dar este complemento «visual» a la gestión de los materiales y del flujo.

Colección: MonografíasSerie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING

Otros títulos publicados:

- Diseño integral de plantas productivas- Diseño y organización de procesos con implantación…- El producto. Análisis de valor- El talento- Gestión de la calidad total- Gestión de la producción. Modelos. Lean management- Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos- Gestión del mantenimiento de los equipos productivos- Gestión económica de la producción- La gestión de stock. Modelos- La producción. Procesos. Relación entre productos…- La tecnología- Logística. Gestión de la cadena de suministro- Los servicios. Gestión de los procesos de servicios- Planificación de la producción- Procesos en flujo flexible lean- Producción pasada en la tipología de productos y materiales- Talento, tiempo y tecnología

ISBN 978-84-9969-364-4

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