forandringskommunikation i hæren - fak · grundlag for terrortruslen og irregulære...
TRANSCRIPT
Side 1 af 62
FORANDRINGSKOMMUNIKATION I HÆREN
Et casestudie af forandringskommunikationen i forbindelse
med lukningen af Hærens Kamp- og Ildstøttecenter
AFGANGSPROJEKT MILITÆR DIPLOMUDDANNELSE – HÆREN
Institut - Institut for Ledelse og Organisation (ILO)
Vejleder - Søren Ankjer Strunge
Udarbejdet af - LT Daniel Bisgaard – 457728 – 140993
Hærens Officersskole - Hold Anker 2019
Antal anslag – 95.053
Antal NS á 2400 anslag – 39,6
Dato – 10.10.2019
Daniel Bisgaard
2019
Side 2 af 62
Abstract
The Danish Army has been through a tumultuous period as of late. Shifting
conditions in the international security climate have changed the purpose and
conditions under which the Danish Army operate. Thus, possessing skills in
implementing organizational change is crucial to our work as leaders in the
Danish Army. This work therefore aims to emphasize how the utilization of
change management theories can support Army officers in implementing
organizational change. Through examination of the change process preceding
the closing of Hærens Kamp- og Ildstøttecenter (henceforth HKIC), this study
explores how Army officers can facilitate the best conditions for top-down
implemented organizational change for their employees. The change process in
question was examined through a case study where in-depth interviews with
three officers involved in the organizational change at HKIC were conducted.
Through examining the data, it became clear that the change process met
resistance and had been riddled with errors. The study found that senior
management of HKIC had failed to implement the theoretical framework of
Kotter (2012) and Armenakis & Harris (2002) and, thus, not creating
organizational readiness. Concludingly, the study stresses that in future change
processes, army officers should learn from and implement the framework to
create readiness and thus limit the impact of resistance towards the change.
Moreover, another interesting perspective one could employ in future research
would be to look at the motivational theories of Daniel Pink and his Motivation
3.0 in order to create a deeper understanding of the leadership required to
implement top-down organizational change in an army context.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 3 af 62
Indholdsfortegnelse
Abstract ...................................................................................................................................... 2
1. Introduktion ............................................................................................................................. 5
1.1 Problemfelt ......................................................................................................................... 5
1.2 Problemstilling ..................................................................................................................... 8
1.3 Problemformulering .............................................................................................................. 8
1.4 Begrebsafklaring .................................................................................................................. 9
1.5 Afgrænsning ..................................................................................................................... 10
1.5.1 Empirisk ..................................................................................................................... 10
1.5.2 Teoretisk .................................................................................................................... 10
2. Metode .................................................................................................................................. 11
2.1 Videnskabsteoretisk udgangspunkt ...................................................................................... 11
2.2 Undersøgelsesdesign .......................................................................................................... 13
2.2.1 Den deduktive tilgang ...................................................................................................... 13
2.2.2 Empiriindsamling ............................................................................................................ 14
2.3 Etiske overvejelser ............................................................................................................. 14
2.4 Undersøgelse af konteksten ................................................................................................ 15
2.5 Empiri oversigt .................................................................................................................. 16
2.6 Begrænsninger .................................................................................................................. 16
3. Redegørelse ........................................................................................................................... 17
4. Teori ..................................................................................................................................... 19
4.1 John P. Kotter (2012) ......................................................................................................... 20
4.1.1 Præsentation af teori .................................................................................................... 20
4.1.2 Argumentation for valg af teori ...................................................................................... 25
4.1.3 Kritik af Kotter ............................................................................................................ 25
4.2 Armenakis & Harris (2002).................................................................................................. 26
4.2.1 Præsentation af teori .................................................................................................... 26
4.2.2 Argumentation for valg af teori ...................................................................................... 27
4.2.3 Kritik af Armenakis & Harris .......................................................................................... 28
4.3 Teorikobling ...................................................................................................................... 28
5. Analyse & Diskussion ............................................................................................................... 29
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 4 af 62
5.1 Skab en følelse af nødvendighed .......................................................................................... 30
5.1.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 33
5.2 Opbyg en styrende koalition ................................................................................................ 34
5.2.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 36
5.3 Formuler strategisk vision og forandrings initiativer ............................................................... 36
5.3.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 39
5.4 Rekrutter frivillige forandringsagenter .................................................................................. 39
5.4.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 42
5.5 Fjern forhindringer og muliggør forandring ............................................................................ 42
5.5.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 45
5.6 Skab kortsigtede og synlige gevinster .................................................................................. 45
5.6.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 48
5.7 Fasthold forandringsprocessen ............................................................................................ 49
5.7.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 52
5.8 Forankring af forandringen i organisationskulturen ................................................................. 52
5.8.1 Delkonklusion ............................................................................................................. 54
9. Konklusion ............................................................................................................................. 55
8. Refleksion & Perspektivering .................................................................................................... 56
8.1 Refleksion ......................................................................................................................... 57
8.1.1 Metode ....................................................................................................................... 57
8.1.2 Analyse & Diskussion ................................................................................................... 57
8.2 Perspektivering.................................................................................................................. 58
9. Litteraturliste.......................................................................................................................... 59
10. Bilag .................................................................................................................................... 60
10.1 Bilag 1 Samtykkeerklæring................................................................................................ 60
10.2 Bilag 2 Interviewguide – Semi struktureret interview ............................................................ 62
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 5 af 62
1. Introduktion
1.1 Problemfelt
Vi lever i en omskiftelig verden, hvor forandringens vinde blæser, og hvor der
hele tiden dukker nye udfordringer op for vores organisationer og virksomheder.
I denne verden kan det være svært at finde ud af, hvilken vej der er den rigtige
at gå, og det kan være svært at se det store billede, når det er ens egen hverdag,
der er genstand for forandring. Forsvaret er ikke undtaget fra at være en del af
denne omskiftelige verden, og som vi ser i ledelsesgrundlaget, er og har
forsvaret altid været garant for forandring.
”Forsvarets opgaver løses under vidt forskellige og ofte hastigt
skiftende vilkår” (Forsvarskommandoen, 2008: 11).
Hvordan vi håndterer disse skiftende vilkår, er vores lod som ledere; hvordan vi
motiverer vores medarbejdere og implementerer forandringen, er en konstant
udfordring. Dette er oprettelsen og nedlæggelsen af Hærens Kamp og
Ildstøttecenter et godt eksempel på.
I 2014 blev Hærens Kamp- og Ildstøttecenter, forkortet HKIC, oprettet. HKIC
var nu et af hærens nye hærcentre, som skulle have base i oksbøllejren
(Artilleriet, HKIC ser dagens lys, 2014). På den måde skulle hæren nu samle
sine kurser for kamptropperne, samt samle den studie- og udviklingsvirksomhed
af hærens doktrin og føring, der skulle finde sted (Forsvaret, 2019). HKIC blev
oprettet i asken af Danske Artilleriregiments (DAR) og Hærens Kamp Skoles
(HKS) nedlæggelse, og dermed faldt opgaverne for de to foregående nu ned i
en hat; nemlig HKIC:
”DAR og HKS opgaveområder, der blandt andet omfatter studie-
og udviklingsvirksomhed samt uddannelses- og
kursusvirksomhed, videreføres i HKIC og skal omfatte alle
våbenarter (Infanteri, panser, opklaring og ildstøtte) … Det ny
center skal desuden opstille, uddanne og rutinere
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 6 af 62
ildstøtteenheder, så de kan indgå som bidrag til Hærens
beredskab og internationale operationer.” (Artilleriet, Kamp og
ildstøtte samles i Oksbøl, 2014: 1)
I 2018 blev det i forbindelse med forsvarsforliget besluttet at nedlægge det blot
fire år gamle hærcenter og lade dets opgaver blive varetaget af brigaderne.
Vilkårene havde endnu engang ændret sig; blot fire år efter den seneste
forandring stod en ny for døren.
Denne omskiftelige verden udfordrer en gammel hierarkisk og traditionsbunden
organisation som forsvaret. En organisation, der er bygget op omkring stram
styring gennem en rigid kommandovej, er god til at løse traditionelle hær-
opgaver, men som Kotter (2012) beskriver, så trives forandring ikke med stram
styring og lodrette hierarkier:
“The hierarchical structures and organizational processes we have
used for decades to run and improve our enterprises are no longer
up to the task of winning in this faster-moving world” (Kotter,
2012: 1)
Det er dog unægteligt den virkelighed, en leder i den danske hær befinder sig i.
Det danske forsvar har gennem de sidste 20 år skullet omstille sig fra at være
et mobiliseringsforsvar, der skulle kunne respondere på en trussel mod det
dansk territorie, til at være et aktivistisk udenrigspolitisk værktøj. Et uddrag fra
forsvarsforliget 2004 viser dette:
” Den aktuelle sikkerhedspolitiske situation, herunder udvidelsen
af NATO og EU, understreger, at den konventionelle militære
trussel mod dansk område er bortfaldet i en overskuelig fremtid,
hvorfor der ikke længere er behov for mobiliseringsforsvaret.”
(Forsvarsministeriet, 2004: 2)
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 7 af 62
I forliget 2018 blev den sikkerhedspolitiske situation igen vendt på hovedet, og
forsvaret blev kastet ud i en større omstrukturering, der skal sikre det danske
land:
”Det internationale trusselsbillede er mere alvorligt end i nogen
anden periode efter Murens fald. Mod øst står NATO over for et
udfordrende og mere selvhævdende Rusland. Ustabilitet i
Mellemøsten og Nordafrika nærer militant islamisme og skaber
grundlag for terrortruslen og irregulære migrationsstrømme.”
(Forsvarsministeriet, 2018: 2)
Forsvaret som organisation er altså under konstant forandring, både på den
store front, men også i hverdagen. Her har enkelte officer ansvaret for at
implementere store som små forandringer, mens han/hun samtidig fastholder
stabilitet i opgaveløsningen og fokus på altid at levere resultater til tiden. Et
uddrag fra forsvarets ledelsesgrundlag, omhandlende det, der betegnes som
virksomhedsledelse, italesætter dette krydspres. Et krydspres mellem at
fastholde stram styring og hierarki, samt at være fleksibel og nytænkende, som
beskrevet i Forsvarets Ledelsesgrundlag:
”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret ved at
ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en
standardiseret opgaveløsning, der fremmer effektivitet og
ensartethed i arbejdsprocesser og -resultater og på den anden
side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav
og behov.” (Forsvarskommandoen, 2008: 12).
En leder i denne organisation er altså udsat for et pres, og organisationen i sig
selv er udsat for et stort pres. Dette vil til tider kunne have implikationer på de
medarbejdere, der bliver glemt i forløbet, som bliver løbet over ende af
forandringens tempo. Hvordan man håndterer disse konstant skiftende vilkår,
og det hæsblæsende tempo, er det, der gør den gode leder.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 8 af 62
1.2 Problemstilling
Ovenstående problemfelt har dannet grunden for en problemstilling, der er
aktuel for mig, fordi jeg om kort tid står som nyudnævnt delingsfører ved et af
hærens regimenter. Den er ligeledes relevant for forsvaret og hæren, fordi det
unægteligt ikke er sidste gang, at der kommer til at skulle oprettes, eller
nedlægges, et regiment, et center eller en kommando. Fælles for disse
forandringer er, at der altid, på det laveste niveau i den givne organisation, vil
være medarbejdere, hvis arbejde og liv er genstand for umådelige forandringer.
Som leder har man et stort ansvar for disse medarbejdere; et ansvar for at de
ikke bliver glemt i tumulten, men at de derimod inddrages i processen, så vi
samtidig får en mere effektiv og bedre implementering af den givne
organisatoriske forandring.
Det er derfor interessant for mig at undersøge, hvordan man som leder kan
hjælpe medarbejdere gennem en forandringsproces via god og effektiv
forandringskommunikation. Endvidere er det interessant at undersøge, hvilke
problemer, der kan opstå, som skal håndteres. Hvilke implikationer har det for
medarbejderne, og hvordan sørger vi for at klargøre medarbejderne bedst
muligt til den forandring, der er ved at ramme, og den virkelighed, der befinder
sig på den anden side af forandringen?
1.3 Problemformulering
Ovenstående problemfelt samt problemstilling leder mig til følgende
problemformulering:
Hvordan skaber man som leder i hæren de bedste forudsætninger for en befalet
forandring?
Derudover er der følgende arbejdsspørgsmål:
I. Hvordan skaber man ejerskab for forandringen? Med udgangspunkt i
Kotter (2012) og hans otte trin i XLR8.
II. Med udgangspunkt i Armenakis & Harris (2002) undersøge:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 9 af 62
▪ Hvordan blev forandringen kommunikeret?
▪ Var der modstand mod forandringen? Eller var der skabt readiness?
1.4 Begrebsafklaring
Dette afsnit vil forsøge at forklare de enkelte begreber fremsat i
problemformuleringen for at skabe en fælles forståelse for, hvor begreberne
kommer fra, og hvordan de bliver anvendt.
Forandring
Når opgaven taler om forandring, tages der udgangspunkt i definitionen af
Jacobsen & Thorsvik (2014). At forandring er, når en organisation udviser
forskellige træk på to forskellige tidspunkter, altså en overgang fra et stadie til
et andet.
Ejerskab
Når der tales om ejerskab for forandringen, handler det om, hvorvidt
medarbejderne accepterer præmissen for forandringen og tager den til sig.
(Armenakis & Harris, 2002: 169)
Readiness
Readiness er et begreb bragt på banen af Armenakis, Harris & Mossholder
(1993), der henleder til den tilstand, medarbejderne er i.
“Readiness (…) is reflected in organizational member’s beliefs,
attitudes, and intentions regarding the extent to which changes
are needed” (Ibid)
Begrebet er ligeledes berørt af Kurt Lewin (1947), hvor han beskriver readiness som
noget, der kan mindske chancen for modstand, og som kan øge effektiviteten af
forandringen.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 10 af 62
Modstand
Modstand er ud fra Armenakis & Harris (2002) beskrevet som følelser i
organisationens medlemmer, der forhindrer forandringen i at blive accepteret.
Modstand er altså en følelse rettere end en aktiv handling fra medarbejdernes
side.
1.5 Afgrænsning
Det følgende afsnit vil komme ind på, hvordan opgaven er afgrænset, empirisk
og teoretisk. Hvilke implikationer det giver, og hvilke muligheder der opstår
derudaf.
1.5.1 Empirisk
Denne opgave vil have empirisk fokus på den forandringsproces, der foregik i
forbindelse med nedlæggelsen af Hærens Kamp og Ildstøttecenter, og
overgangen til den struktur, der eksisterer i dag, hvor brigaderne har ansvaret
for egen studie- og udviklingsvirksomhed samt afholdelse af kurser. Opgaven vil
bringe medarbejdere, der før arbejdede ved HKIC, i tale. Disse informanter skal
have haft ledelsesansvar i perioden, hvor beskeden om HKICs nedlæggelse blev
kommunikeret, og gerne være fastholdt ved HKIC indtil den dag, det blev lukket
ned. Dette vil derfor af sagens natur primært være medarbejdere af rangen
Premierløjtnant eller højere, der er umiddelbart relevante. Alle personer, der har
haft et ansvar for at lede medarbejdere, og derigennem kommunikere
forandringsbudskabet videre, er dog interessante. Denne empiriske afgrænsning
giver mig et indblik i, hvordan ledelsesniveauet oplevede forandringen, og
hvordan de agerede i den for at skabe de bedste rammer for deres
medarbejdere. Dermed afgrænser opgaven sig fra medarbejdere på
mellemleder- og konstabelniveaus syn på forandringen.
1.5.2 Teoretisk
Denne opgave vil afgrænse sig til at se på teorier om forandringskommunikation.
Denne afgrænsning skyldes vigtigheden af forandringskommunikation i
forandringsprocesser.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 11 af 62
” We feel that some of the negative response to organizational
changes are caused by leaders’ oversight of the importance of
communicating a consistent change message. The change
message both conveys the nature of the change and shapes the
sentiments that determine reactions to the change” (Armenakis &
Harris, 2002: 1)
Det er altså igennem kommunikation, at vi skaber den egentlige forandring;
nemlig forandringen i mennesker.
2. Metode
De følgende afsnit vil forsøge at skabe en forståelse for de overvejelser, der
ligger til grund for opgaven, de værende videnskabsteoretiske eller metodiske
af natur. Dette med hensigt at sikre kvaliteten af opgaven og dennes
videnskabelige gavn. Den valgte metode vil ligeledes blive diskuteret til slut i
opgavens kapitel 8.1
2.1 Videnskabsteoretisk udgangspunkt
Interessen i problemstillingen ligger i at opnå en højere grad af forståelse for
problemfeltet. Opgaven vil forsøge at afdække, hvilke bagvedliggende
mekanismer, der har indvirkning på forandringsledelsen. Det er derfor fundet
mest hensigtsmæssigt at have en hermeneutisk tilgang til problemfeltet for at
kunne forstå og undersøge de bagvedliggende meninger og betydninger
(Egholm, 2014). Med den hermeneutiske tilgang er det hensigten at afdække
fænomenet og opnå forståelse for problemfeltet. I hermeneutikken er viden
subjektiv og relativ, og viden kan dermed kun opnås gennem forståelse. Denne
forståelse sker hele tiden og er en del af det, der er kendt som den
hermeneutiske cirkel. Viden skabes gennem fortolkning,
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 12 af 62
forstået på den måde, at din forforståelse er med til at bestemme, hvordan det
undersøgte bliver forstået. Ud fra dette danner du dig en fortolkning, som
herefter går hen og bliver din forforståelse. Dette træk ved hermeneutikken gør,
at vi kan se på en case som HKIC, og ud fra den, med vores forforståelse, skabe
os fortolkninger, der gør os i stand til at forstå en lignende case. Deri ligger
værditilvæksten ved hermeneutikken.
Det er dog nødvendigt at nævne, at hermeneutikken ikke mener, at viden kan
være værdifri, og selvom der eksisterer en virkelighed, er den kontekst
afhængig, og opgavens undersøgelse af den vil derfor have indflydelse på,
hvordan denne viden udformer sig. Det er derfor nødvendigt at have et åbent
sind ved påbegyndelsen af undersøgelsen for at undgå, at forforståelsen
kommer til at have for stor indvirkning på resultatet.
Opgaven og hermeneutikkens sandhedsteori er kohærens. Her anskuer man et
udsagn for at være sandt, såfremt det hænger sammen med andre udsagn og
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 13 af 62
ikke er modsigende. På den måde er det centralt, at man har flere udsagn om
det samme emne (Egholm, 2014: 91).
Hermeneutikken ligger som en teoretisk og metodisk mellemvej et sted mellem
realismen og konstruktivismen (Egholm, 2014). Den er et resultat af opgøret
med den dualistiske forståelse af videnskabsteorien, hvor naturvidenskaben og
humaniora stod i skarp kontrast til hinanden med naturvidenskaben som den
dominerende (Ibid: 21). Det er som sagt herudaf, at hermeneutikken er opstået
som en fortolkning af det humanvidenskabelige verdenssyn, hvor mennesket er
i centrum. I Hermeneutikken er det mennesket, dets kultur og dets erkendelse,
der er i centrum. Hermeneutikken deler ligheder med Socialkonstruktivismen på
det punkt, at det erkendes, at viden er kontekstafhængig. Forskellen ligger dog
i, at hermeneutikken ser genstandsfeltet som realistisk forstået på den måde,
at de meninger og betydninger, der studeres, findes i virkeligheden, og at de
findes uafhængigt af, at vi som forskere undersøger dem (Egholm, 2014: 91).
Den enkelte fortolkning af genstandsfeltet er derimod subjektiv, og på den måde
er undersøgeren en betydelig og vigtig del af undersøgelsen.
2.2 Undersøgelsesdesign
2.2.1 Den deduktive tilgang
Arbejdet med problemfeltet vil være deduktivt; dette forstået på den måde, at
opgaven har et interesseområde indenfor forandringsledelsen. Gennem arbejdet
med empirien, i henhold til lukningen af HKIC, er det blevet klart, at aspekterne
omkring forandringskommunikation bidrager med et interessant perspektiv at
analysere casen igennem. Udgangspunktet for opgaven har ikke været at teste
en hypotese. Det har derimod været draget af en erkendelsesinteresse for både
det teoretiske og det empiriske. Denne deduktive metode har den fordel, at den
snævrer opgaven ind og fokuserer den mod et enkelt felt. Dette betyder dog, at
opgaven ikke beskæftiger sig med et stort antal af andre interessante teoretiske
vinkler, som med stor sandsynlighed vil vise sig under arbejdet med empirien.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 14 af 62
Disse teoretiske vinkler vil opgaven forsøge at kaste lys over i et særskilt
perspektiveringsafsnit i slutningen af opgaven.
2.2.2 Empiriindsamling
Empiriindsamlingen vil bestå af semi-strukturerede interviews (Kvale &
Brinkmann, 2009). Der vil i forvejen blive udformet en interviewguide (Bilag 2)
indeholdende de teoretiske emner, der er interessante at høre om, samt
eventuelle spørgsmål. Interviewguiden vil være gennemgående for alle
interviewene; dette for at sikre, at spørgsmålene og de enkelte interviews
minder mest muligt om hinanden for at sikre interviewenes reliabilitet.
Spørgsmålene vil blive udformet som åbne spørgsmål, der skal give informanten
mulighed for selv at tolke i den retning, han eller hun mener, svaret skal gå.
Dette gøres for at undgå at stille ladede eller ledende spørgsmål, som kan
komme til at influere den viden, der bliver skabt, uhensigtsmæssigt meget. Efter
interviewets afholdelse vil det enkelte interview blive gennemhørt, og de
passager eller direkte citater, der er interessante, vil blive transskriberet.
Herefter vil de enkelte citater blive kategoriseret indenfor de teoretiske områder
og derefter anvendt til at danne belæg for de fremsatte påstande i analysen.
2.3 Etiske overvejelser
Det etiske element er altid til stede, når man som undersøger forsøger at
granske sig ned i materien, forstå menneskerne og blive klogere på konteksten.
De etiske overvejelser forholder sig primært omkring interviewet. I denne
opgave har det hertil været vigtigt, at informanterne har været bekendt med
opgavens formål og hensigt, og at informanterne har haft fuld kontrol over, hvor
meget eller hvor lidt af deres personlige oplysninger, der måtte være
tilgængelige for andre. Til formålet blev en samtykkeerklæring udformet (Bilag
1). Denne skal sikre det etiske aspekt af undersøgelsen. Et andet etisk aspekt
omkring undersøgelsen ligger i afvejningen af, hvor synlig man som undersøger
skal være. Hertil har overvejelserne gået på, om man skulle foretage
interviewene med fysisk tilstedeværelse, eller om de så vidt muligt skulle
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 15 af 62
foretages per telefon. Den sidste løsning blev valgt til denne opgave, både af
praktiske årsager og hensigten med opgaven, men også for at minimere den
mængde af tid, som undersøgelsen fratager fra informanten og organisationen.
Der er ligeledes en etisk overvejelse omkring forholdet mellem interviewer og
informant. I denne opgave vil der være et magtforhold, der gør sig gældende.
Alle interviewpersoner arbejder i samme organisation som undersøgeren, og de
er alle af højere rang. Derfor er det en hårfin balance, hvor undersøgeren kan
blive mistænkt for ikke at gå nok til informanterne og ikke udlede de samme
kritiske pointer, som en uvildig ville have gjort. Hvordan dette håndteres ligger
hos undersøgerens etiske kompas. Som loyal ansat og soldat i hæren vil det
dydsetiske være at forholde sig kritisk men loyal. Som undersøger er det
forventet ikke at være loyal overfor organisationen, men berette den sandhed
der afdækkes. Gennem gennemsigtighed vil opgaven bestræbe sig på at
fremsætte alle aspekter af teori og empiri.
2.4 Undersøgelse af konteksten
Undersøgelse af forandringen, der finder sted i forbindelse med lukningen af
HKIC, vil være et casestudie. Et sådant casestudie har både fordele og ulemper
(Bent Flyvbjerg, 2006). Det er givet, at man gennem en undersøgelse af et
enkelttilfælde, aldrig vil kunne komme frem til entydige sandheder eller best-
pratice anbefalinger. Dog kan casen det, at den giver os en dybde i forståelsen
af de problemstillinger, der opstår i processen. Vi vil derfor kunne opnå en større
viden omkring, hvilke elementer af lige præcis denne case, der er gået godt, og
hvilke, der kunne have været optimeret. På den måde vil vi forhåbentlig kunne
give input til en fremtidig lignende forandringsproces, og hvordan man her kan
forbedre forandringskommunikationen. Derfor er casen og den hermeneutiske
metode gode sammen, da den hermeneutiske metode lægger op til, at den
viden, vi danner os i undersøgelse af casen, vil transcendere til at blive vores
forforståelse næste gang, vi er udsat for en problemstilling.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 16 af 62
2.5 Empiri oversigt
Interview 1: Premierløjtnant ved Føring- og uddannelsessektionen
Interview 2: Premierløjtnant ved Føring- og uddannelsessektionen
Interview 3: Kaptajn ved Føring- og uddannelsessektionen
2.6 Begrænsninger
En begrænsning, der gør sig gældende i de fleste videnskabelige processer
baseret på kvalitative studier, er begrænsningen i tid og ressourcer. Skulle
opgaven til fulde komme med endegyldige svar på problemstillingen, havde det
været at foretrække at anvende mere tid, flere interviews og flere teorier. Dette
er dog ikke muligt, og derfor er der dele af opgaven, der kan udfordres;
konklusioner, som ikke er bundsikre; og perspektiver, som burde have været
afklaret.
Som nævnt i afsnit 2.4 er det en begrænsning for opgaven, at undersøgeren er
ansat i den organisation, der bliver undersøgt. Organisationen har uddannet og
ansat undersøgeren, og undersøgeren er derfor et produkt af organisationen.
Dette vil medføre, at man kan stille spørgsmålstegn ved opgaven uvildighed.
Opgaven har ligeledes en begrænsning grundet det empiriske materiale. For at
få et dybdegående indtryk af den virkelighed, der var i forbindelse med
lukningen, har det været nødvendigt at begrænse interviewene til at være med
personer, der arbejdede ved Føring- og Uddannelsessektionen, udelukkende.
Dette giver den begrænsning, at der er risiko for, at de ting, der har gjort sig
gældende i den sektion, ikke har været repræsentative for hele organisationen
HKIC. Dette har været en nødvendighed grundet behovet for at kunne opnå en
dybde i casen.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 17 af 62
3. Redegørelse
I dette afsnit vil der forsøges at skabe en forståelse for den kontekst, vi befinder
os i. Dette har til hensigt at skabe tydelighed om den virkelighed, der er blevet
undersøgt, og ligeledes give et indblik i undersøgerens forforståelse af
konteksten.
I 1952 blev det, der gennem tiden udviklede sig til Hærens Kampskole, oprettet
(Forsvaret, 2019). Skolen blev placeret i Oksbøl, fordi det var her, der var bedst
plads til, at man kunne uddanne besætninger på hærens nye kampvogne. Siden
dengang har skolen ændret sig mange gange. Opgaver er blevet pålagt den, og
nye bygninger og områder er taget i brug. Som beskrevet i indledningen, skete
der i 2014 en af de hidtil mest markante ændringer, da HKIC oprettede et nyt
hærcenter, der skulle løse de problemer, der var til stede dengang. Dette var en
sammenlægning af Kampskolen og DAR. Udover at være en Kampskole for
hæren, skulle HKIC nu også huse en artilleriafdeling. Der var nu to vidt
forskellige organisationer, med hver deres kultur og hensigt, under det samme
hærcenter.
Denne organisation var dog kun kortvarigt en del af hæren. I 2017 blev der,
som optræk til det nye 2018 forsvarsforlig, udarbejdet en budgetanalyse af
Boston Consulting Group og Struensee & CO. (BCG og Struensse & CO., 2017).
Denne rapport havde følgende opgave og hensigt:
”… med henblik på at sikre en optimeret og effektiv løsning af
Forsvarets opgaver … Formålet er: 1. at opstille
effektiviseringsforslag, der kan bidrage til at tilvejebringe en mere
effektiv ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse 2. at
udarbejde en kortlægning af sammenhængen mellem opgaver og
økonomi … ” (Ibid: 3).
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 18 af 62
Denne rapport kom frem i August 2017, og den bragte et effektiviseringsforslag
til hæren om, at der skal ske en omstrukturering af den måde kurser og
uddannelse udtænkes og gennemføres (Ibid: 31, 52).
Dette medførte i den efterfølgende periode rygtedannelse og utryghed blandt de
enkelte medarbejdere ved HKIC, som en daværende Premierløjtnant ved HKIC
udtaler:
”Min chefs chef, han skulle til hærstaben og hjælpe med at lave
de her kapacitetsbusinesscases … for at se, hvad kunne man
spare, og hvad kunne man lukke … og det satte jo så rygterne i
gang og det, og som sædvanlig, så tror alle folk, at de nu bliver
fyret. ” (Interview 1: 3:20).
I december 2017 kom Garnisonskommandant, Oberst Torben Dixen Møller, med
følgende udtalelse i Jydske Vestkysten på baggrund af de mange rygter, der
florerede undertiden omkring fremtiden for Hærens Kamp og Ildstøttecenter.
” Jeg tror, at vi alle må indstille os på, at Hærens Kamp- og
Ildstøttecenter nedlægges som niveau III myndighed, ligesom vi
skal indstille os på, at Hærens uddannelsesvirksomhed og studie-
og udviklingsvirksomhed ændres radikalt fra det, vi kender i dag.”
(Reintoft, 2017).
Hermed blev de rygter, der florerede blandt medarbejderne, bekræftet.
I januar 2018 kom et længe ventet forsvarsforlig, og en afklaring for fremtiden
for medarbejderne ved HKIC burde dermed have været indenfor rækkevidde.
Forsvarsforliget omtaler dog ikke fremtiden for HKIC. Der italesættes kun en
strukturel ændring, samt at implementeringsplanen endnu ikke er udført
(Forsvarsministeriet, Konsekvenser for tjenestesteder, 2018: 3). Dette førte,
som eksemplet nedenunder fra Facebook, til usikkerhed og mistro.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 19 af 62
I Facebook, Danske Artilleriregiment, 2018
Der fulgte efter forsvarsforligets offentliggørelse en e-mail fra forsvarschefen til
alle medarbejdere ved HKIC:
” Det første, jeg hørte, det var rygter, før det blev offentliggjort.
Så mener jeg, at det første, jeg hørte om, det var sådan en,
Forsvarschefen sender en ”alle” mail. ” (Interview 2: 2:25)
Herefter fulgte en periode, hvor HKIC blev ført videre, kurser blev afholdt og
driften fortsat. Denne periode fortsatte indtil december 2018, hvor HKIC officielt
blev nedlagt, og det Danske Artilleriregiment genopstod. I denne periode er der
flere opgaver. Først og fremmest skal medarbejderne have klarhed over, hvor
deres karriere skal fortsætte. Den nye kursusstruktur skal desuden sættes i
søen, og tidligere erfaringer fra medarbejdere ved HKIC skal ligeledes
overleveres til brigaderne.
4. Teori
I dette afsnit vil de enkelte teoretiske delelementer af opgaven blive udredt.
Dette begrænset til de to hovedteorier, som opgaven beskæftiger sig med. Dette
har til hensigt at afklare og skabe en fælles forståelse for det teoretiske
fundament. Den fortolkning af teorien, der ligger til grund for denne
undersøgelse, vil endvidere blive tydeliggjort og på den måde forhindre, at der
opstår misforståelser.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 20 af 62
4.1 John P. Kotter (2012)
4.1.1 Præsentation af teori
John P. Kotter er sammen med Kurt Lewin ophavsmændene til den traditionelle
forståelse for forandringsledelse i organisationer. Over tid har denne forståelse
udviklet sig fra 1940’erne, hvor Lewin (1947) skriver om sin tretrinsmodel,
”unfreeze – change – freeze ”(ibid), hvor han forklarer, hvordan man gør en
organisation klar til forandring, forandrer organisationen, og slutteligt fastholder
forandringen. Denne tanke arbejdede John P. Kotter videre med, og i Kotter
(1995) kommer han med sit bud på, hvordan man skal lede forandring i en
organisation; nemlig via hans ”8 steps of change” (ibid). Kotter (1995) ser otte
klare parametre1, som, hvis du som leder sørger for bliver fulgt til dørs, nok skal
sikre dig succes i din forandring.
Den omskiftelige verden, en verden præget af forandringer og komplekse
problemstillinger, har dog rokket ved den gammeldags forståelse af
forandringsledelse som noget lineært. Opfatter vi det lineært, løber forandringen
fra os, og som Kotter (2012) beskriver det i sin artikel i Harvard Business
Review:
” We can’t keep up with the pace of change, let alone get ahead
of it. At the same time, the stakes—financial, social,
environmental, political—are rising.”
Kotter (2012) bygger videre på mange af hans tidligere tanker om, hvordan man
driver forandring i organisationer. Grundstenen er den samme som tidligere og
er baseret på de 8-trin (Ibid: 7). Her kaldes de ”de 8 acceleratorer”.
1 Establish a sense of urgency – Create a guiding coalition – Develop a change vision –
Communicate the vision for buy-in – Empower broad-based action – Generate short term wins
– Never let up – Incorporate changes into culture.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 21 af 62
II: Bjerg, Carvalho, Olsen & Strunge 2019: 34
1 Create a sense of urgency
At skabe en følelse af nødvendighed omkring en forandring beskriver Kotter
(2012) som det helt fundamentale i at have succes i sin forandringsledelse:
” Sufficient urgency around a strategically rational and
emotionally exciting opportunity is the bedrock upon which all else
is build” (Ibid: 7).
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 22 af 62
Rationalet i dette er, at man skal overbevise organisationen og medarbejderne
om, at det, der nu skal ske, den forandring, der står foran os her, at den er
blivende nødvendig for organisationens succes. Opnås dette ikke, vil der opstå
modstand mod forandringen i organisationen.
2 Build and maintain a guiding coalition
Den styrende koalition bringes på en helt anderledes måde i spil i Kotter (2012),
end den tidligere har været anvendt. Her ser Kotter et behov for, at
virksomheder organiserer sig anderledes end tidligere. Han ser, at for at kunne
følge med i den foranderlige verden og få succes, skal man være både effektiv
og agil (Ibid). Derfor skal man, udspringende af sin hierarkiske organisation,
facilitere en sideordnet organisation, der til stadighed skal udfordre og udvikle
den hierarkiske organisation. Medlemmer af denne sideordnede organisation
skal komme fra alle lag af den oprindelige organisation, og den skal
repræsentere alle medarbejdergrupper. På den måde skaber man en hær af
frivillige, der kan fungere som forandringsagenter i organisationen (Ibid: 8)
III: Kotter 2012: 6
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 23 af 62
3 Formulate a strategic vision and develop change initiatives designed to
capitalize on the big opportunity
Dette punkt er rettet mod det arbejde, der foregår i de to sidestående
organisationer. Kotter (2012) omtaler det som et strategic true north (ibid: 9),
og det skal ses som en højre/venstre begrænsning, der sikrer at hele
organisationen bevæger sig i samme retning, og at den sideordnede organisation
udvikler i den rigtige retning.
” The right vision is feasible and easy to communicate. It is
emotionally appealing as well as strategically smart.” (Kotter,
2012: 9)
Med ovennævnte citat mener Kotter (2012), at man kan teste, hvorvidt den
vision, man har lagt for organisationen, kan føres ud i livet. Kan du ikke sælge
planen til dig selv, hvordan skal du så kunne få andre med på samme plan?
4 Communicate the vision and the strategy to create buy-in and attract a
growing volunteer army
Dette punkt hænger sammen med nr. 1 og den ledende koalition. Hvis
organisationen formår af skabe en forståelse for nødvendigheden af forandring,
vil den ledende koalition have nemmere arbejdsvilkår, når det kommer til at
skabe ejerskab for forandringen blandt medarbejderne. Derfor er det vigtigt, at
visionen og strategien kommunikeres ud til hele organisationen. Kommunikeres
denne vision og strategi ikke ud til organisationen, så mister den motivationen,
motivationen til forandring, og motivationen til at gennemføre sit arbejde
(Kotter, 2012).
5 Accelerate movement toward the vision and the opportunity by ensuring
that the network removes barriers
Her skal man se på vigtigheden af, at hierarkiet legitimerer det sideordnede
netværk. På den måde mener Kotter (2012), at man kan accelerere nytten af
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 24 af 62
netværket. Hvis netværket ikke er legitimt og har opbakning, mister netværket
motivationen til at gennemføre forandringen. Ligeledes ser Kotter (2012), at
netværket skal fjerne barrierer i organisationen. Dette forstået ved, at de
personer, der er i netværket, tilhører forskellige lag af organisationen, både
horisontalt og vertikalt. På den måde fjernes den formelle barriere, der er
mellem forskellige afdelinger og forskellige ledelseslag i organisationen.
6 Celebrate visible significant short-term wins
Sæt succeshistorierne i fokus. Kommunikeres de ikke ud, mister organisationen
motivationen til forandringen.
”Succes breeds succes” (ibid: 12)
Hvis man i den ene afdeling har succes med at implementere den nye forandring,
så skal denne italesættes for at øge motivationen i søsterafdelingen. Det er
denne proces, der skaber forandringen i virksomheden. Det er denne proces,
der er med til at sørge for, at medarbejderne ikke går død i forandringen. Der
vil altid være modstand; det handler blot om at vise vejen gennem modstanden,
således at medarbejderne forsætter med at arbejde mod den kommunikerede
vision og følger den udlagte strategi. Dette gøres gennem succeshistorier (Ibid).
7 Never let up
Det er nemt at sige, at man ikke skal give op på forandring. Kotter (2012) kobler
dette tæt sammen med punkt nr. 1. Hvis man ikke formår at skabe forståelsen
for nødvendigheden af forandring, så stopper organisationen med at prøve.
” The volunteers will start focusing on their work in the hierarchy,
and the hierarchy will dominate once more.” (Ibid: 12)
8 Incorporate changes into culture.
Hvis forandringen tydeligt skaber bedre rammer eller bedre resultater for
organisationen, så vil organisationen over tid tage forandringen til sig. Dette
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 25 af 62
hænger derfor sammen med punkt nr. 6. Succeshistorierne skal kommunikeres,
ellers tabes forandringen på gulvet.
4.1.2 Argumentation for valg af teori
Kotter (2012) giver os et muligt svar på, hvordan man som organisation, stor
som lille, kan geare sig selv til at følge med i den konstante udvikling, der er i
den moderne verden. Dermed giver Kotter os mulighed for at analysere på de
parametre eller områder, hvor indsatsen i forandringsprocessen ikke har været
optimal.
4.1.3 Kritik af Kotter
Kotter opstiller i sin artikel en teori om, hvordan man bedst gennemfører
forandringen. Han opstiller otte snævert definerede områder, hvor man ved
fokus på disse får succes. De otte områder har dog en karakter af at være
overordnede og til dels overfladiske. Dette er den første og største udfordring
ved at anvende Kotter (2012) som teoretisk ramme. Deraf er det krævet, at
man selv tænker kritisk i forhold til det enkelte område, og at man anvender
den del af teorien, der er anvendelig på den case, man analyserer. Kotter har
gennem tiden været kritiseret for, at den sagnomspundne brændende platform
ikke er et effektivt ledelsesværktøj. Kotter (2012) forklarer selv, hvordan hans
tidligere artikler ikke har kunnet rumme den positive motivation, der skal
skabes, og som han adresserer gennem accelerator 1 omkring en følelse af
nødvendighed. Problematikken ved at anvende Kotter (2012), hvor han omtaler
de otte trin som acceleratorer i stedet for de klassiske otte trin, er, at de otte
trin passer på en hierarkisk virksomhed (Kotter, 2012: 3). De otte trin kan dog
ikke følge med i den hastigt forandrende verden. Man står derfor med
udfordringer i forhold til, om man skal anlægge Kotters traditionelle syn på de
otte trin, og på den måde ikke opnå en hastig nok adaption til forandring, eller
om man i stedet skal se på de otte acceleratorer og tilpasse dem til den
virkelighed, ens egen organisation befinder sig i.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 26 af 62
4.2 Armenakis & Harris (2002)
4.2.1 Præsentation af teori
Achilles A. Armenakis og Stanley G. Harris er begge forskere ved Auburn
University, hvor de siden starten af 1990’erne sammen har skrevet flere artikler
om forandringskommunikation og indvirkningen på forandring.
Armenakis & Harris (2002) er et casestudie, hvori der udfoldes metoder til at
skabe readiness for en større omstrukturering af en virksomhed. Artiklen tager
udgangspunkt i, at organisatorisk forandring sker i tre faser. I første fase skal
man klargøre medarbejdere på forandringen; altså skabe det, de kalder
readiness. I anden fase skal forandringen implementeres, og her tager
medarbejderne enten imod forandringen, eller også skubber de den fra sig. I
tredje fase skal forandringen institutionaliseres og blive en fast integreret del af
organisationen. Armenakis & Harris (2002) beskæftiger sig med, hvordan
forandringsbeskeden bruges til at koordinere de tre ovennævnte faser og sørge
for, at der skabes readiness, at medarbejderne tager forandringen til sig, samt
at forandringen bliver korrekt institutionaliseret. De arbejder her med, at
forandringsbeskeden har fem forskellige domæner, altså fem ting, den skal
indeholde for at være effektiv. De fem domæner for forandringsbeskeden er som
følger: discrepancy: er forandringen overhovedet nødvendig og hvorfor?,
efficacy: tror man på, at forandringen vil være succesfuld?, appropriateness: er
forandringen en passende reaktion på det behov, der har vist sig, og hvorfor?,
principal support: bakker ledelsen op, og investere denne tid og ressourcer i at
få forandringen institutionaliseret?, og personal valence: hvilken betydning har
forandringen for medarbejderne, og hvad får de ud af den? Formålet er at
formulere forandringsbeskeden, så den adresserer ovenstående fem domæner.
Herefter har forandringsagenten mulighed for at anvende tre forskellige
strategier til at formidle forandringsbeskeden. Disse er hhv. persuasive
communication, hvori der anvendes direkte kommunikation, primært verbale
midler, til at kommunikere forandringsbeskeden; active participation, hvor der
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 27 af 62
fokuseres på at lære folk ting direkte gennem aktiv involvering, og man forsøger
at kapitalisere på folks selverkendelse; og managing internal and external
information, hvor man gennem synliggørelse af både interne og eksterne kilder
forsøger at gøre forandringen mere legitim. Armenakis & Harris (2002) tager i
deres artikel udgangspunkt i en case vedrørende en multinational virksomhed,
der beslutter at bryde adskillige salgs- og serviceenheder op fra forskellige
interne divisioner for at etablere en autonom forretningsenhed. Ved praktisk at
anvende forandringsbeskedens fem domæner og de tre strategier for
forandringsagenten, demonstrerer de, hvorledes det effektivt kan bruges som
rammeværk til at guide og etablere en organisations indsats i at skabe readiness
i forhold organisatorisk forandring.
4.2.2 Argumentation for valg af teori
Armenakis og Harris (2002) taler direkte ind i kernen af
forandringskommunikationen. De leverer løsninger, der kan implementeres
direkte. På den måde giver teorien os mulighed for at teste den
forandringskommunikation, der er foregået i forbindelse med lukningen af HKIC.
Vi kan analysere os frem til, hvordan kommunikationen har været grebet an på
de forskellige niveauer i organisationen. På den måde kan vi komme frem til en
forståelse af, hvor i forløbet der kunne have været valgt alternative veje, der
kunne have optimeret kommunikationen og mindsket den mulige modstand mod
forandringen. Teorien er på den måde direkte anvendelig på vores case.
Ligeledes giver denne teoretiske ramme os mulighed for at diskutere, hvordan
en delingsfører kan tilrettelægge de forandringer og den tilhørende
kommunikation, der sker inden for delingen eller kompagniet.
Armenakis & Harris (2002) giver os som hermeneutikere mulighed for at
etablere et register af udtryk, der kan undersøges og fortolkes på. De giver os
mulighed for at anvende deres teoretiske ramme til at analysere og forstå,
hvorfor der er blevet ageret, som der er i casen.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 28 af 62
4.2.3 Kritik af Armenakis & Harris
Problematikken ved denne teori ligger i, at den oprindeligt er udtænkt som et
casestudie af en større international virksomhed i gang med en omstrukturering.
De teoretiske tanker går igen fra tidligere artikler af Armenakis, men de samles
i denne artikel sammen med de tanker, de gjorde sig i forbindelse med deres
casestudie. Ulempen ved dette ligger i, at nogle af de tanker, de har gjort sig,
kun risikerer at være relevante for den specifikke kontekst, hvori de er udtænkt.
Fordelen er derimod, at vi her ser den anvendte teorien, der bringer praktiske
eksempler. Dermed øges værdien af den teoretiske ramme betydeligt; især i
opgavens kontekst, hvor teorien er ment til at støtte Kotter (2012) og hans
teoretiske værk, der som nævnt i afsnit 4.1.3 kan være abstrakt og uden
konkrete handlingsforslag.
4.3 Teorikobling
De to teorier har klare overlap. Armenakis & Harris (2002) har et fokus på den
konkrete forandringsbesked, hvordan den udformes, og hvordan den leveres.
Dette er et element Kotter (2012) ikke beskæftiger sig med, idet han blot påtaler
kommunikationens vigtighed. Begge teorier deler baggrund i opfattelsen som
Lewin (1947) kom frem til omkring de tre faser, unfreeze – change – freeze.
Kotter (2012) forsøger at eksemplificere, at denne forandringsproces ikke
stopper, men går i ring, og at alle elementer af den foregår på samme tid. Om
end han ser bort fra den tidlige forandringsledelses meget taktfaste opfattelse
af, at forandring sker i et trin ad gangen, er præmissen den samme. Hans
acceleratorer omkring at skabe en følelse af nødvendighed handler om at bløde
organisationen op, unfreeze. Hans acceleratorer om at skabe og fejre
kortsigtede gevinster spiller ind i at skabe forandringen og ændre på
handlemønstrene, change. Hans acceleratorer omkring at implementere
forandringen i kulturen, og aldrig at give op, handler om at fastgøre den positive
forandring, der har været i organisationen, freeze.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 29 af 62
Armenakis & Harris (2002) taler om begrebet readiness, og hvordan det er
fundamentalt for forandringen. Readiness og Kotters (2012) følelse af
nødvendighed trækker på mange af de aspekter, og de er begge fundamentale
for en succesfuld implementering af forandringen. Armenakis & Harris (2002)
tager dog tankerne om readiness videre og giver os eksempler gennem deres
fem domæner på, hvordan der skabes readiness. Derfor kan Armenakis & Harris
(2002) anvendes til at underbygge pointerne i Kotter (2012), og brugen af
Armenakis & Harris (2002) er derved med til at eliminere en af de største
udfordringer ved at bruge Kotter (2012) vedrørende hans manglende
stillingtagen til, hvad man skal gøre, men fokus på hvad man bør gøre.
Der er dog den udfordring, at Armenakis & Harris (2002) kun beskæftiger sig
med forandringskommunikation. De rører derfor ikke ved de områder af Kotter
(2012) omkring, hvordan man opbygger og vedligeholder den styrende
koalition, der skal facilitere forandringen.
5. Analyse & Diskussion
Gennem en analytisk gennemgang af Kotters (2012) otte acceleratorer vil
opgaven i dette afsnit forsøge at komme frem til disses indflydelse på
forhandlingsprocessen. Opgaven vil via en gennemgang af empirien
sammenholde de citater og udtalelser, der er kommet fra informanterne i
forbindelse med lukning af HKIC. Dette har til formål at fortolke på udtalelserne
og finde frem til de bagvedliggende årsager.
Afsnittet vil ligeledes løbende diskutere implikationerne af de enkelte udtalelser.
Dette vil gøres gennem sidestilling af den fortolkede sandhed, udtalelser og input
fra teorien. Denne sammensmeltning af analyse og diskussion er gjort for ikke
at adskille de slutninger, som analysen bibringer diskussionen. På den måde
hænger de to elementer sammen og understøtter hinanden. Hvert afsnit vil
ligeledes komme med en delkonklusion, der forholder sig til de enkelte teorier
og empirien.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 30 af 62
5.1 Skab en følelse af nødvendighed
Gennem arbejdet med empirien er det fundet, at der opstod modstand mod
forandringen. Dette ses blandt andet ved, at informanterne i opgaven alle
udtrykte, at deres respektive medarbejdere oplevede frustration og mismod;
dette vil blive vist gennem citaterne i afsnittet. Årsagen til modstanden kan
skyldes, at forandringens præmis ikke blev accepteret af medarbejderne,
hvorved forandringen kan have haft svært ved at manifestere sig i kulturen.
Empirien viser, at der har været problemer med at forstå hensigten med
forandringen. Regimentet har ikke på tilfredsstillende vis formået at skabe en
følelse af nødvendighed for forandring i organisationen.
” Jeg delte jo mine medarbejderes frustration, for det har nok
været svært at gennemskue (red. hvorfor HKIC skulle lukkes
ned), både for mig som leder, for min chef og for medarbejderne
… Fordi deres arbejde gav jo sindssygt god mening, der hvor de
var (Interview 1: 7:01)
” I min verden gav det ikke mening, at man nu lægger alt
uddannelsesansvar ud til enhederne. Det virker som om, nu vil
man ændre alt på en gang. ” (Interview 2: 5:20)
I begge interviews kom det, som nævnt ovenfor, frem, at hverken lederne eller
deres underordnede havde forståelse for, hvorfor HKIC skulle lukkes, og hvorfor
der skulle ske en omstrukturering af hærens måde at gribe kursusvirksomhed
samt studie – og udviklingsvirksomhed an på. I en situation, hvor der ikke er
skabt en følelse af nødvendighed, bliver det svært, som nævnt tidligere, at
gennemføre forandringsprocessen, da det er denne følelse af nødvendighed, der
skaber fundamentet for hele forandringen (Kotter, 2012). Ligeledes underbygger
Armenakis & Harris (2002) denne opfattelse af vigtigheden af det domæne, de
kalder for Discrepancy:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 31 af 62
” In order for individuals to be motivated to change, they must
believe that something is wrong and something needs to change.”
(Ibid: 170).
Hærenheder har gennem tiden ofte været præget af en høj grad af disciplin, og
denne idé om, at mandskabet skal makke ret og blot udføre de ordrer, der bliver
givet, er ikke længere den eneste ting, der driver og motiverer en hær. Andre
principper som person- og kategoribaseret tillid (Adams & Webb, 2002) er blevet
fremherskende. I denne case har organisationen dog tilsyneladende ingen
indsats gjort for at forklare behovet for forandring. Det lader til, at regimentet
har henledt sig på blot at motivere sine soldater gennem den gammeldags
disciplin.
” Tror du, at det har spillet ind på folks modstand og folks
motivation, at de ikke forstod, hvad det er for en forandring, vi er
i gang med her? (Spørgsmål) – Det tror jeg helt klart, for der var
lagt helt vildt meget arbejde i at udvikle vores kurser, gøre dem
skarpere, mere pædagogiske … alt det arbejde, de har lagt i det,
tror jeg, de har svært ved at se: okay, alt mit arbejde, hvem tager
sig af det, det ejerskab, jeg har for det produkt, jeg har lige nu,
hvor ryger det hen? (Svar)” (Interview 1: 18:43)
Og som Armenakis & Harris (2002) i deres artikel beretter:
” Because we said so, is generally not a persuasive articulation of
discrepancy.” (Ibid: 181)
Informantens citat beretter om, at der er en bekymring til stede blandt
medarbejderne. Der er en bekymring for, hvad hensigten med forandringen er.
Denne bekymring understøttes af Armenakis & Harris (2002) ovenfor, hvor de
underbygger Kotters (2012) udtalelser om, at der er behov for en forklaring.
Medarbejderne skal have en årsag, og ”bare fordi” er ikke god nok.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 32 af 62
Der udtrykkes ligeledes også en problematik omkring kommunikationen fra den
øverste ledelse, hvilket har kunnet være medvirkende til den manglende
forståelse for forandringens præmis.
” Jeg tror simpelthen ikke fra toppen af, at der har været
kommunikeret den her brændende platform. Altså, hvorfor er det,
vi skal det her?” (Interview 3: 20:45)
Denne mistro overfor den øverste ledelse manifesterer sig som modstand mod
forandringen. Den er et udtryk for manglende fokus på domænerne
appropriateness & principal support (Armenakis & Harris, 2002) og er derfor et
udtryk for en fejlslåen forandringskommunikation
I interviewene kommer der dog en anden vinkel på problematikken, der kan
være med til at forklare den opståede modstand. Personal valence (Armenakis
& Harris, 2002) handler om at sætte medarbejderes situation i fokus i
kommunikationen. Et manglende fokus, eller et forkert fokus, kan have været
med til at øge modstanden. To af informanterne fremhæver selv følgende:
” Jeg tror, jeg ville have brugt lidt mere tid på den enkelte
medarbejder, og jeg ved godt, hvorfor jeg ikke gjorde det, for jeg
havde sindssygt travlt med alt andet, jeg gik jo på VUK (red.
videreuddannelse) i den proces der ... jeg tror, mine
medarbejdere ville have fået lidt mere ud af det, hvis jeg havde
brugt lidt mere tid.” (Interview 1: 16:18)
” Det var en mærkelig tid, for jeg gik på OFU (red.
videreuddannelse) og havde en masse tilstedeværelse på det …
Så hvis jeg nu stiller mig i medarbejdernes position og kiggede,
så hvor er egentlig chefen henne? ” (Interview 3: 23:33)
” Det var materiel … og så var der arbejdstid, og det er sådanne
to ting, som man let kan styre og måle på … Men de ting var, hvis
jeg nu skal se kritisk på det, ligesom ikke dem, jeg ønskede at
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 33 af 62
have fokus på, for det jeg bedre kunne have tænkt mig at bruge
min tid på, det var jo netop at tale om nogle andre ting, altså,
hvordan går det med dig? Hvordan har du det? ” (Interview 3:
24:40)
Det er tydeligt i citaterne at se, at der udtrykkes et klart behov fra informanterne
om at bruge mere tid på den enkelte medarbejder. Der udtrykkes ligeledes en
afmagt i form af manglende tid til at gøre lige netop det.
Dette medarbejderfokus er det domæne, som Armenakis & Harris (2002)
omtaler som personal valence. Det er vigtigt for den enkelte medarbejder at
forstå, hvad denne proces helt konkret har af indvirkning på hans eller hendes
personlige situation. I interviewene ses der tydeligt et entydigt ønske om at have
haft et yderligere fokus på den enkelte medarbejder og den enkelte
medarbejders situation i forandringen. Dette underbygges af Armenakis & Harris
(2002):
” If the changes that are to be implemented do not reveal that
there is some value-added to the members of the change target,
then resistance is likely to result.” (ibid: 178)
På den måde kan modstanden skyldes mangel på fokus på individet, hvilket kan
have overskygget forståelsen for det store billede og den langsigtede vision for
hæren. Den kan dog ligeledes skyldes den oprindelige kommunikations fejlagtige
forsøg på at skabe en følelse af nødvendighed.
5.1.1 Delkonklusion
Empirien og teorien peger i samme retning og beretter om nødvendigheden af
at have medarbejdernes opbakning i forandringsprocessen. Vi hører i
interviewene, at der har været frustration, og både Kotter (2012) og Armenakis
& Harris (2002) forklarer frustrationen gennem den manglende forståelse for
nødvendigheden af forandring. Der er elementer af empirien, der peger i retning
af, at et manglende fokus på den enkelte medarbejder kan være en årsag til den
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 34 af 62
opståede modstand, og dette sandsynliggøres af Armenakis & Harris (2002).
Dog er Kotter (2012) og den manglende følelse af nødvendighed en afgørende
faktor for, at der opstår modstand.
5.2 Opbyg en styrende koalition
Det kan vise sig at være noget nært umuligt at gennemføre en forandring uden
at have sikret sig nogen som helst indledende opbakning i organisationen. Denne
har manglet ved HKIC, da der har ikke eksisteret en kultur eller en formaliseret
struktur til understøttelse af implementeringen af forandringen. Denne
manglende involvering af, hvad Kotter (2012) omtaler som den styrende
koalition, og hvad der oftest omtales som forandringsagenter, har medført en
manglende readiness i organisationen og skabt en øget modstand mod
forandringen.
” Vi ved ikke mere, end I ved. Vi får de samme orienteringer ved
regimentschefen” (Interview 1: 8:55)
Den første eksemplificering ser vi i det faktum, at lederne ikke var givet et større
informationsgrundlag end deres medarbejdere. De personer, der til dagligt
havde den direkte adgang til den enkelte medarbejder, var af organisationen
blevet sat i en organisation, hvor han eller hun ikke havde haft mulighed for at
tilrettelægge budskabet til den enkelte medarbejder. Dertil blev der ikke gjort
nogen indsats for at gøre ledere og mellemledere i stand til at sætte forandringen
i en kontekst, som medarbejderen kunne relatere til. Som citaterne nedenfor
viser, blev al information styret og givet fra det øverste niveau i organisationen.
”Det er svært at overbevise ens medarbejder, når man ikke ved
mere, end han selv gør. ” (Interview 1: 25:50)
” Hvis jeg skal være helt ærlig, så tror jeg ikke, vores chefer vidste
mere. ” (Interview 1: 28:19)
Dette viser os, at ledelsesniveauerne mellem den øverste ledelse og den enkelte
medarbejder reelt blev taget ud af spillet. De blev ikke bragt i spil som
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 35 af 62
forandringsagenter (Kotter, 2012), og de blev ikke brugt til at finjustere
forandringskommunikationen (Armenakis & Harris, 2002).
Denne mangel på engagering af forandringsagenter gør, at den hierarkiske
organisation mister muligheden for at agere agilt og effektivt (Kotter, 2012).
Den styrende koalitions hensigt bør være at skabe ejerskab, engagement og
momentum i organisationen. Modsætningen møder vi i denne case, hvor ingen
har taget ejerskab for at implementere forandringen, da man ikke har følt, at
man kunne gøre nogen forskel:
” Ret hurtigt i processen, der opgav jeg at stille spørgsmål, for når
først den er lukket i et forlig, så bliver det ikke lavet om. ”
(Interview 2: 14:42)
Der er ret beset intet engagement eller ingen mulighed for den enkelte leder
eller medarbejder i organisationen for at stille sig kritisk overfor forandringen.
Dette er ifølge Kotter (2012) et problem, da en forandringsproces kræver, at
man ved mødet med modstand skal kunne genoverveje forandringen og måden,
den bliver kommunikeret.
Hvilke andre årsager kan der være, og hvilke muligheder har HKIC haft for at
anvende en styrende koalition til sin fordel? Der ligger hele problematikken i det
politiske aspekt af forandringen. Som nævnt tidligere i opgaven, og som vist i
citatet ovenfor, så har selve forandringen været præget af politiske motiver, og
forandringen har altså ikke stået til at ændre. Dette er et problem for en
organisation, der skal anvende Kotters (2012) tanker om den styrende koalition,
for hvis denne styrende koalition er i et miljø, hvor den ingen indflydelse kan få,
så er der ikke noget incitament for folk til at engagere sig ekstraordinært i
processen. Motivationen vil derved falde, og modstanden mod forandringen
stige. Dette er altså et punkt, hvor en gentænkning af forandringen kunne have
fundet sted i organisationen. I et af interviewene møder man følgende
overvejelser:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 36 af 62
” Altså, jeg tror, det her med at have en snedig
kommunikationsstrategi med at sige, vi gør det, fordi at det her,
det bliver bedre, det tror jeg sgu ikke på fungerer. Jeg tror, man
kommer længst med ærlighed og sige: Godt, vi ændrer det, fordi:
Vi vil gerne have flere operative soldater; vi vil gerne have flere
enheder; vi vil gerne have Slesvigske Fodregiment; og for at vi
kan få råd til det, bliver vi nødt til at fjerne noget andet, og der
har vi valgt at sige, nu skal enhederne selv uddanne deres
befalingsmænd, selv uddanne deres officerer … og så er det
derfor, vi gør, som vi gør. ” (Interview 2: 22:30)
Dette tyder altså på, at der kunne have været anlagt et andet fokus i
kommunikationen, kommunikeret en anden vision, hvor der blev fokuseret på
de positive aspekter, som en lukning af HKIC kunne medføre.
5.2.1 Delkonklusion
Analysen peger i retning af, at HKIC kunne have draget nytte af at involvere sine
mellemledere i udarbejdelsen af forandringsbudskabet. Den manglende
involvering tyder på at have skabt frustration på det laveste ledelsesniveau, og
dette har langt fra været optimalt for en organisation, der stod midt i en enorm
forandringsproces. Reelt set har de mellemliggende ledelsesniveauer været
taget ud af spil, og den øverste ledelse har ikke haft nogen hjælp til rådighed i
forbindelse med at udforme en readiness skabende kommunikation, da de
ledere, der skulle have stået for denne, blev skåret ud af kommandovejen.
5.3 Formuler strategisk vision og forandrings initiativer
Hvis der i organisationen mangler en vision, eller hvis visionen ikke er relevant
eller er dårligt kommunikeret, så tjener den ikke sit formål med at give
organisationen en retning at arbejde i. Ligeledes kan en forkert formuleret
forandringsstrategi skabe problemer for organisationen, da den kan medvirke
til, at der opstår modstand mod forandringen. (Kotter, 2012)
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 37 af 62
Ved lukningen af HKIC har der været en oplevelse af, at den formulerede vision
for forandring var bygget på luftkasteller. Den havde ingen reel substans og var
formuleret for at forsøge at skabe legitimitet for forandringen. Dette berettes i
citatet nedenfor:
” Du er nødt til altid at fortælle sandheden, især i en virksomhed
som forsvaret, hvor der altid er nogen, der kender nogen, der
kender den egentlige bevæggrund. ” (Interview 2: 24:35)
Denne mangel på oprigtighed fra organisationens side viste sig at lede til en
modstand mod hele processen fra medarbejdernes side, som der bliver udtrykt:
” Det andet her, det er bare at gøre ens medarbejdere for dumme.
” (Interview 2: 24:20)
Denne tanke omkring oprigtigheden af et forandringsbudskabs vigtighed kan
ydermere ses hos Armenakis & Harris (2002). De omtaler domænet
appropriateness. I dette domæne skal organisationen argumentere for, hvorfor
forandringen er nødvendig. Når HKIC i denne case forsøger at gøre det, men
budskabet opfattes som usandt eller fordrejet, så formår organisationen ikke at
skabe readiness.
” The appropriateness of the change is important because
individuals may feel some form of change is needed but may
disagree with the specific change being proposed … If a change
message cannot convince others of the appropriateness of the
change, then efforts should be made to reconsider whether it
really is appropriate.” (Armenakis & Harris, 2002: 170)
Hvad Armenakis & Harris (2002) fremsætter ovenfor ses tydeligt i samtalen med
lederne i Føring og Uddannelsessektionen ved HKIC. Der har ikke været udtrykt
klart, hvad der har været den reelle årsag til lukningen. Denne mangel på
åbenhed har skabt mistillid og er en grobund for konflikter i organisationen. Som
en af de adspurgte forklarer:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 38 af 62
” Der blev holdt nogen regimentscheftimer, hvor de stiller sig op
på mælkekassen og siger: ”jamen, det her er jo en god plan, og
det er en god plan på grund af det og det”, men det er jo bare
ikke noget, man køber ind på, for man kan jo godt gennemskue,
hvorfor det bliver, som det bliver. ” (Interview 2: 15:40)
Når der har eksisteret denne udtalte holdning til ledelsens håndtering af
forandringen, kan det være svært at forestille sig, at den pågældende leders
underordnede har været motiverede til at acceptere og implementere
forandringen.
Hvorfor der har været behov for, fra regimentets side af, at udtale sig om
forandringen i vendinger, som de ansatte klart mener var usande bevæggrunde,
kan være svært at forstå. Der bliver i den forbindelse fremhævet et
personrelateret aspekt i et interview:
” Hvilken indsats blev der gjort oppefra for at sælge den plan her?
(Spørgsmål) Jeg synes ikke rigtig, der blev gjort nogen indsats for
at sælge planen. Jeg synes meget, det var nu kom forligsteksten
ud, og så blev der holdt nogen regimentscheftimer i Oksbøl for at
fortælle, at nu blev det det her, men der skal man også bare
huske, at ham, der var blevet oberst og regimentschef for HKIC,
var en artillerimand, så han fik jo egentlig det, han gerne ville
have, altså et artilleriregiment. ” (Interview 2: 7:45)
Om dette kan forklare organisationens manglende forståelse for medarbejdernes
frustration og den manglende indsats i at skabe en god forandringsproces
gennem positiv forandringskommunikation, er ikke til entydigt at sige. Det er
dog klart, at det er en af de parametre, der har været med til at præge
opfattelsen af processen. Denne udtalelse er dog kun bragt af en enkelt
medarbejder, og den kan derfor ikke ses som udtryk for en generel opfattelse.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 39 af 62
5.3.1 Delkonklusion
Analysen peger på, at den formulerede vision, og den dertilhørende strategi,
ikke har formået at overbevise lederne på laveste niveau i regimentet om, at
forandringen er appropriate (Armenakis & Harris, 2002). Dette har med al
sandsynlighed skabt modstand og har været en grobund for konflikter og
uhensigtsmæssige opfattelser af regimentets agenda. På den baggrund har HKIC
stået i en uhensigtsmæssig situation, hvor visionen og strategien ikke har gjort
sit arbejde. Dette har ifølge Kotter (2012) implikationer for resten af processen
og burde reelt set betyde, at man skulle genoverveje sin vision med
forandringen.
5.4 Rekrutter frivillige forandringsagenter
Kotter (2012) lægger vægt på, udover vigtigheden af den styrende koalition, at
det vigtigt for organisationen at dens kommunikation kan rekruttere frivillige
forandringsagenter. Disse skal udnyttes til at fortsætte med at sprede budskabet
omkring forandringen. Men hvordan sørger organisationen for at medarbejderne
til stadighed har lyst til at engagere sig? Dette skal gøres ved at skabe personal
valence for den enkelte medarbejder, altså fokus på i
forandringskommunikationen, hvad den enkelte kan få ud af forandringen. Dette
har HKIC haft delvis succes med.
” Når vi nu står her på den anden side og kigger bagud, så tænker
jeg: hold da op, hvor har vi brugt meget tid på ingenting. Meget
tid på at håndtere frustrationer ved medarbejderne, som ikke
viste sig at være noget, fordi folk kom jo derhen, hvor de gerne
ville hen” (Interview 1: 15:40)
Det er altså sigende, at HKIC på bagkant har formået at sørge for, at den
frustration og frygt, medarbejderne havde omkring ikke at komme til det
regiment, de ønskede, ikke blev en realitet. Dog fremhæves der i citatet, at der
er blevet brugt en stor mængde tid på noget, der ikke blev en realitet. Empirien
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 40 af 62
har vist os, at der først kom en afklaring på størstedelen af medarbejdernes
situation i slutningen af 2018.
” Lige indtil at folk fik noget konkret at vide selv … det var det
faktisk først, på den anden side af sommerferien, altså først i
slutningen af tredje kvartal, omkring september.” (Interview 1:
14:15)
Empirien viser os, at der ikke har været et tilstrækkeligt fokus på
forandringskommunikation og domænet personal valence (Armenakis & Harris,
2002), hvilket har ført til, at organisationen har haft problemer med at rekruttere
frivillige forandringsagenter. Ligeledes har der fra medarbejdernes side været
en opfattelse af, at organisationen ikke kunne tage sig af dem. Organisationen
havde ikke forberedt sig på at varetage og tage hånd om de problematikker, der
opstod i forbindelse med lukningen af HKIC.
” Og når vi snakkede med 1. brigade for at finde ud af, hvad der
var op og ned, og som han så sagde, ham seniorsergenten, der
sad der, de var jo selv i en forandringsproces. De skulle rykke hele
brigadehovedkvarteret til Holstebro, så han sagde direkte til mig,
vi har nok at se til med os selv, så lige nu kan vi ikke tage os af
de ramte ... Så det var lige før, alle mand var for sig selv”
(Interview 1: 13:40)
Citatet viser os, at der hos informanten har været en stor grad af tvivl. En tvivl
om, hvorvidt regimentet og den øvrige organisation var i stand til at tage sig af
hans medarbejdere og ham selv.
Når der opstår denne tvivl om, hvad forandringen kommer til at betyde for en
selv, så skabes der modstand mod forandringen. (Armenakis & Harris, 2002:
171) Den enkelte medarbejder laver sin egen vurdering af, om den givne
forandring medfører noget positivt eller negativt til ens egen personlige
situation. I casen om HKIC er det, jf. de ovenstående citater, tydeligt, at det har
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 41 af 62
været svært for den enkelte medarbejder at gennemskue udfaldet af
forandringen, da den enkelte medarbejder har været overladt til sig selv. Dette
er en problematik, som kan eller kunne have været løst på flere niveauer. En af
de interviewede udtaler sig om, hvad han ville have gjort anderledes, såfremt
han havde stået i situationen igen i dag:
” Man skal have 100% styr på ens medarbejderes ønsker, og så
skal man have lukket det hurtigst muligt, så de ikke går med
usikkerheden. Altså, det her med, at man siger, til sommer finder
vi ud af det, eller til juni eller juli. Det er bare for sent; man skal
have lukket det hurtigst muligt. ” (Interview 2: 22:10)
Dette ligger altså op til, at lederen på det laveste niveau har et ansvar for at
repræsentere sine medarbejdere opad i organisationen. Lederen har et ansvar
for at medarbejderne kan se dem selv i forandringen, ellers er der ingen chance
for, at de køber ind på forandringen og selv fungerer som forandringsagenter.
(Armenakis & Harris, 2002). Denne problematik kan henledes mod flere
forskellige kausale forklaringer. Der er til dels den problematik omkring den
øverste ledelses manglende involvering af det mellemste ledelsesniveau, der
tidligere er blevet behandlet, og deres manglende succes med at formulere en
vision og strategi, der skabte motivation hos medarbejderne. På den anden side
er der aspektet om, at det laveste ledelsesniveau ikke har taget tilpas hånd om
sine medarbejdere. At de har sat deres egen frustration først i stedet for at
håndtere den enkelte medarbejder. Dette omtaler Armenakis & Harris (2002:
170) som principal support, som omhandler medarbejderens opfattelse af
lederens engagement i forandringen. Dette synspunkt er både applikabelt fra
medarbejdernes synspunkt, som kan have følt, at der ikke var opbakning fra
deres nærmeste leder. Der kan dog ligeledes være elementer af dette, der har
haft indflydelse på det laveste ledelsesniveaus opfattelse af den øverste ledelses
engagement.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 42 af 62
5.4.1 Delkonklusion
Empirien antyder, at HKIC i sidste ende har formået at sørge for, at der ikke var
nogen medarbejdere, der endte steder, de ikke kunne se dem selv. Dog har
HKIC ikke været i stand til at skabe klarhed omkring den enkelte medarbejders
situation tidligt nok i forløbet til, at medarbejdere og ledere i organisationen har
kunnet se bort fra deres egen situation og deltage aktivt i forandringsprocessen.
Dette er jf. Armenakis & Harris (2002) og domænet personal valence
problematisk. Dette har tilsyneladende gjort, at HKIC ikke har kunnet rekruttere
forandringsagenter og har derfor haft svært ved at implementere forandringen
uden modstand Kotter (2012).
5.5 Fjern forhindringer og muliggør forandring
Kotter (2012) omtaler forhindringer mod forandringer som noget, der altid vil
opstå, men som noget, man skal forsøge at eliminere. Formår man at eliminere
forhindringerne, muliggør man forandringen. At HKIC har oplevet den relativt
høje modstand mod forandring jf. de ovenstående analyse- og diskussionsafsnit
kan ses som et tegn på, at der har eksisteret forhindringer, der ikke er blevet
håndteret ordentligt.
Eksempler på de forhindringer har vi behandlet i bl.a. afsnit 5.4 omkring
medarbejdernes manglende følelse af, at organisationen er på deres side.
Ligeledes i afsnit 5.3 hvor vi behandlede, hvordan den ene informant udtrykte
mistro og uforståenhed overfor den kommunikerede vision. Der opstod ligeledes
en udfordring for ledelsen i at fortsætte med at motivere sine medarbejdere til
at gennemføre de kurser, der blev pålagt sektionen:
” At få folk til at tage ejerskab for det kursus, samtidig med at vi
var ved at afvikle det, var en udfordring, fordi hvorfor fanden
skulle vi lave det kursus, når vi alligevel skulle lukke lige om lidt.”
(Interview 1: 10:05)
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 43 af 62
” Det er vigtigt, at man holder opgaven i centrum,
ledelsesgrundlaget, og ikke kun holder øje på den fremtidige
opgave. ” (Interview 2: 19:35)
Citaterne viser, at der har opstået modstand mod at gennemføre den daglige
drift sideløbende med overgangen til den nye struktur. Denne modstand kan ses
som modstand mod den igangsatte forandring. Denne problematik, hvor den
daglige drift bliver negligeret, kommer til at sætte en begrænsning for
forandringen. Folk mistede engagementet til at gennemføre deres arbejde, da
de ikke kunne se hensigten med det. Der var ikke etableret nogen former for
mekanismer i forandringsprocessen i forhold til at overdrage den viden, som alle
medarbejderne sad med. Det gjorde, at der var flere af medarbejderne, der
ytrede sin uforståenhed overfor planen:
” For mig virkede det som om, der ikke rigtig var nogen plan i
detaljen for hvem, der skulle løse de opgaver, som man sad og
arbejdede med nu og havde investeret meget af sin tid og
professionalisme i … Så selvom man egentlig havde et år til at
overdrage i, hvor man kunne have gjort rigtig meget, så blev det
meget i sidste øjeblik. ” (Interview 2: 3:15)
Citatet viser os, at der har været en opfattelse af, at der ikke eksisterede nogen
plan for, hvordan HKIC skulle komme igennem perioden. Dette er en klar
forhindring for organisationen i at nå dens mål. Kotter (2012) fortæller, hvordan
det er meningen, at det er de hvervede forandringsagenter, der skal tage faklen
op og hjælpe organisationen med at fjerne de opståede forhindringer.
” Someone in the network gets wind of this (red. Problemet) and
says, “I’ve seen that. I volunteer. I’ll put together a group and
attack it.”
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 44 af 62
Der ligges her vægt på, at der skal være en struktur på plads, der kan hjælpe
organisationen med at overkomme de opståede forhindringer. Som en informant
påpeger:
” Jeg kunne ikke fortælle dem noget nyt. Jeg kunne kun fortælle
dem, hvordan de kunne forholde sig til den information, de nu fik.
Så det hele kørte centralt, HKIC havde et HR-element, hvor der
så sad en major i spidsen, og så nogle medarbejdere, så det var
egentlig dem, der håndterede de her folk, som skulle flyttes
rundt.” (Interview 1: 5:47)
Citatet viser os, at der har været forsøgt at indsætte en struktur, der skulle
afhjælpe de problemer, medarbejderne havde. Denne struktur har angiveligt
ikke løst opgaven tilfredsstillende, og kommunikationen mellem dem og
medarbejdernes daglige leder har ikke været til stede. Dette har været med til
at hindre lysten hos lederen til at engagere sig som forandringsagent og på den
måde hjælpe forandringen på vej gennem de initiativer, som Kotter (2012)
fremhæver, at den styrende koalition og forandringsagenterne skal tage.
I casen her ville et eksempel på et sådant initiativ være, at en delingsfører
gennem sine medarbejdere får nys om, at folkene er utrygge ved fremtiden og
er nervøse for, hvad det kommer til at betyde for dem og deres familie. Her ville
det så være givtigt for organisationen, hvis den givne delingsfører sætter sig i
selen for at afkræve organisationen svar, der kan stilne den uro, der er at finde
blandt medarbejderne. På den måde kan forandringsagenterne ude i
organisationen virke som organisationens følehorn, som skaber momentum og
sørger for at fjerne forhindringerne, som de opstår.
Problemet i casen er dog, at organisationen ikke har formået at etablere et
netværk af frivillige. Der er altså ingen følehorn, der kan gøre organisationen
opmærksom på den opståede forhindring, og det sætter store krav til en
hierarkisk organisation som Hæren (Kotter 2012). Formår man derimod i
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 45 af 62
organisationen at skabe den kultur omkring forandringen, hvor der tages
ejerskab, bliver processen langt lettere.
En anden måde at imødekomme de opståede forhindringer på ligger i
kommunikationen; gennem Armenakis & Harris (2002) og deres fem domæner
og tre strategier. Et fokuspunkt i kommunikationen bør her være på domænet
omkring personal valence, vi har afdækket tidligere i analysen, og hvilke
implikationer, den enkelte medarbejders utryghed ved situationen har haft af
betydning for modstanden. Ligeledes er domænet omkring principal support et
vigtigt domæne. Her bør der være fokus, da der i interviewene er blevet
fremhævet en mistro til, at regimentschefen har andet end Artilleriregimentets
interesser i tankerne, samt måden hvorpå 1. brigade håndterede den opringning
fra en af vores informanter. Her kan der klart stilles spørgsmål ved opbakningen
til forandringen fra organisationens side.
5.5.1 Delkonklusion
De forhindringer, der er opstået i forbindelse med forandringsprocessen, kan
tolkes som ikke at have været håndteret til bedste evne. Der har tilsyneladende
manglet et fokus på kommunikationen som i flere tilfælde kunne have udglattet
problemerne eller helt elimineret dem. Kotter (2012) og hans tanker omkring
den styrende koalition, forandringsagenter, og det uafhængige netværk af disse,
har ikke været implementeret i forandringen, og derfor er forandringen ikke
blevet muliggjort. Tværtimod har de opståede forhindringer skabt stor grad af
modstand.
5.6 Skab kortsigtede og synlige gevinster
For at forandringen skal kunne finde fodfæste i organisationen, er forandringen
nødt til at kaste positive ting af sig. Der er behov for, at der i organisationen
kommer et fokus på at få kommunikeret de fremskridt, der foregår. Disse
gevinster skal skabe momentum i organisationen og underbygge den strategiske
vision (Kotter, 2012). Hvis man ikke gennem kommunikationen får styrket
forandringens vision, mister forandringsagenterne i organisationen
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 46 af 62
opbakningen. I HKIC ser vi, hvordan der gennem hele forløbet har været en
manglende opbakning til forandringen.
” Jeg ved ikke, hvor inspirationen er kommet fra, men de
internationale kollegaer, jeg har talt med, der har været igennem
det samme, Norge, Australien, hvor man har nedlagt de her
tjenestegrensskoler, de har jo genindført det igen, fordi man fandt
ud af, at det var et problem. ” (Interview 2: 5:50)
Citatet viser os, at der over for informanten ikke har været kommunikeret
positive historier om forandringens implikationer, som Kotter (2012) ellers
foreskriver. Disse positive historier ville organisationen have kunnet drage nytte
af, da det kunne fremdrage de positive vinkler på den forandring, som
regimentet stod foran, fremfor et fortsat fokus på de naturlige forhindringer, der
var for forandringen. Som nævnt ovenfor skete dette ikke, og der opstod derfor
en tvivl om, hvorvidt der fandtes positive historier. Disse positive historier skulle
have været fundet frem længe inden, selve processen gik i gang. Hvis vi
inddrager Armenakis & Harris (2002), ser vi, at de mener, at historierne kan
have en positiv indvirkning.
” In general, a message generated by more than one source,
especially if the source is external to the organization, is
considered to be more believable.” (Armenakis & Harris, 2002:
172)
De fremhæver ligeledes det positive i at inddrage eksterne kilder. Her ligger der
for hæren en oplagt mulighed for at inddrage andre regimenters, andre hæres,
eller andre dele af samfundets syn på den omstrukturering, der finder sted.
Eksempelvis kunne man fremhæve den Budgetanalyse (BCG og Struensse &
CO., 2017) som direkte påpeger, hvilke konsekvenser og hvilke muligheder der
ligger i at omstrukturere hæren. De kunne ligeledes have fundet frem til andre
hære blandt vores allierede, hvor den struktur, vi var ved at gå over til, var
blevet implementeret med stor succes. Selvom det kan være svært at have fokus
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 47 af 62
på de små kortsigtede sejre, som Kotter (2012) ser som en vigtig del af
forandringen, er det disse positive historier, der skaber følelsen af, at
forandringen giver mening. Der bør dog også i organisationen rejses spørgsmål
ved, at der ikke har kunnet kommunikeres succeshistorier ud, som Kotter (2012)
siger:
” If wins are not forthcoming, that in itself is useful feedback:
Something is wrong. “ (Ibid: 13)
Derfor bør der være en koordineret indsats, hvor der genovervejes den
kommunikerede vision. Der bør i stedet for at have fokus på, hvor god den nye
organisation bliver, anlægges et fokus på, hvor god den nuværende er, til at
overgå til den nye. En informant fremhæver følgende, da vedkommende bliver
spurgt ind til, hvordan forandringen er blevet retfærdiggjort:
” Så jeg kan ikke se, hvor de har fået data eller empiri til at sige,
at det her giver et bedre forsvar. Det er den fortælling eller
narrativ, jeg altid synes er forkert. ” (Interview 2: 6:15)
Citatet her viser endnu engang, hvordan kommunikationen omkring
nødvendigheden af forandringen ikke har formået at manifestere sig i
organisationen, eller hvordan den ikke har været til stede, idet informanten
stiller spørgsmål ved regimentets manglende belæg for kommunikationen.
Dette leder os helt tilbage til det første afsnit i analysen, Kotter (2012), og der
ses her igen, hvordan der ikke har været kommunikeret en følelse af
nødvendighed. Denne allerede analyserede påstand kan altså også nævnes som
en af de forhindringer, som ikke er blevet formået fjernet.
Der er dog et aspekt, der er værd at have med i den militære kontekst, og som
nævnes af alle informanterne: medarbejdernes professionalisme. Det havde
været oplagt at anvende denne professionalisme som et fokus i
kommunikationen.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 48 af 62
” Kan vi egentlig leve med, at vi bare sjusker os igennem det her,
fordi nu er det jo alligevel slut, og folk er ligeglade, eller er vi
egentlig der, hvor vi som professionelle tænker … nu kan vi ligeså
godt gøre det ordentligt, ikke. ” (Interview 3: 16:05)
Ovenstående citat var et spørgsmål, som chefen for sektionen stillede til sine
underordnede. På den måde forsøgte han at dreje forandringen over på at
handle om, hvordan de kunne gøre en forskel gennem deres professionalisme,
frem for blot at have et fokus på, hvor uretfærdig, ubegrundet og forhastet
forandringen virkede. Dette kan ses som et forsøg fra en forandringsagent på at
fjerne en forhindring for forandringen og på at skabe grobunden for en kortsigtet
og synlig gevinst, at enheden sagtens til stadighed er i stand til at gennemføre
deres pålagte opgaver til trods for al den modvind, der lige nu præger
landskabet. Det er denne form for handling, som Kotter (2012) mener er med
til at øge chancerne for succesfuld organisatorisk forandring. Problematikken her
er dog blot, at det ikke sker i høj nok grad, og at det ikke er noget, der er blevet
samlet op på fra organisationens side. Dette underbygges af Armenakis & Harris
(2002) og domænet principal support. Her kunne informanterne ved at have
taget ansvar for forandringen vise over for deres medarbejdere, at de var
engagerede i processen. Dette ville potentielt have kunnet kaste øget motivation
og engagement for forandringen af sig blandt medarbejderne.
5.6.1 Delkonklusion
Det har tilsyneladende været umuligt for organisationen at finde frem til samt
at kommunikere kortsigtede gevinster. Dette tyder på en af to ting: enten var
der ikke nogen, og deraf skulle hele forandringen have været genovervejet, eller
også var behovet for kommunikation og fokus på succeshistorier ikke erkendt.
Der er et eksempel på, at en af informanterne har forsøgt at dreje
kommunikationen over på en succeshistorie. Empirien giver dog ikke belæg for
at drage den konklusion, at dette har været succesfuldt. Det skal dog noteres.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 49 af 62
5.7 Fasthold forandringsprocessen
En forandringsproces, der møder modstand, er ikke lig med en
forandringsproces, der ikke skulle have fundet sted. (Kotter, 2012) reaktionen
på modstand bør i stedet være at fastholde kommunikationen, genoverveje sine
handlinger og sætte ind med fokus på de kortsigtede gevinster som nævnt i
afsnit 5.6.
I tilfældet af HKIC har den umiddelbare forandringsproces taget et år. Fra
offentliggørelsen i januar 2018 til den officielle lukning i december 2018. Dette
er lang tid. Det er lang tid, hvor der gennem hele forløbet skal fastholdes fokus
både fra organisationens side og fra forandringsagenternes side. Det er vigtigt,
at forandringsagenterne melder, hvis der opstår modstand. Sker dette ikke, går
processen i stå. Som Kotter beretter:
“A committed guiding coalition, with many eyes and ears to take
in the reality of the situation and with no status or territory to
protect, can quickly tweak either the decisions it has made or the
methods used for implementing those decisions.” (Kotter, 2012:
13)
Det er altså vigtigt som organisation, der gennemfører forandringen, at skabe
et rum, hvori den enkelte forandringsagent har mulighed for at operere. I HKICs
tilfælde har vi dog gennem analysen kunnet se, at der ikke har været oprettet
denne sideordnede struktur, der skulle bære forandringen igennem.
” Grundlaget for i det hele taget at kunne lave god kommunikatio,
for dem i staben deroppe, den var der jo ikke … Der var ikke nogen
plan for det. ” (Interview 3: 18:34)
Citatet her viser, at der i den øverste ledelse og staben ikke var taget tiltag, der
skulle fordre forandringen. Dette bliver underbygget senere i interviewet:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 50 af 62
” Så håber vi på, at der er en tværgående koordination løbende
mellem dem … men den struktur og den kommunikation, den blev
heller ikke sat op. ” (Interview 3: 19:30)
Det bliver her tydeligt, at der ikke har været oprettet eller skabt mulighed for
en sideløbende organisation, der kunne tage sig af forandringen.
” … der er mange ting, man kunne have gjort på chef niveau: Man
kunne måske endda have etableret sådan en midlertidig
organisation, som skulle koordinere og varetage de her ting … Og
hvorfor har de så ikke valgt at gøre det? Altså, hvorfor valgte de
ikke at have fokus på de her ting, som jo måtte være aller vigtigst?
Det kan jeg simpelthen ikke svare på. ” (Interview 3: 21:50)
Efterfølgende ser vi indflydelsen af, at en sådan organisation ikke har været til
stede. Det er tydeligt at se, at der er en forståelse hos informanterne for, hvad
en sådan organisation kunne have gjort for forandringen. Der er dog en klar
frustration i, at denne ikke har været til stede.
Dermed har der ikke været en struktur på plads, der skulle give input tilbage til
organisationen, eller selv ændre måden, hvorpå kommunikationen foregik.
Derved blev det udelukkende op til de enkelte ledere på laveste niveau at
kommunikere op ad. Denne kommunikation har dog ikke været produktiv, da
der til spørgsmålet, om der havde været forsøgt at stille spørgsmål op gennem
kommandovejen for at få afklaring på situationen, kom følgende overvejelse:
” Så man kunne godt antage, at de her mennesker, jeg så gik til,
at de heller ikke vidste noget. ” (Interview 3: 21:20)
Dette underbygger yderligere den frustration, vi har erkendt. Den pågældende
leder står i en situation, hvor han har erkendt, at der i organisationen mangler
en struktur, der skal hjælpe forandringen på vej. Yderligere viser det sig, at han,
når han forsøger at bringe dette op for niveauet over ham, mødes af personer,
der ikke har kompetencerne eller ressourcerne til at hjælpe.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 51 af 62
Man kan argumentere for, at der i organisationen har været givet op på
forandringen. Meget tyder på, at der efter den indledende kommunikation om
forandringen har manglet et engagement fra regimentets side til at fastholde
den positive forandring. Hvad det skyldes er svært at finde frem til. Det er dog
tydeligt, at der hos de adspurgte ikke har været indtrykket af, at der har været
en velovervejet plan til stede:
” Jeg var simpelthen nødt til at gå over og spørge, hvad var
planen? Hvad er 1.a her? Og den var der ikke. Jamen, hvad er
hensigten så? Jamen, vi skal bare, og hvis I nu. Men hvad er
formålet så? Der var ingenting. ” (Interview 3: 19:45)
Citatet viser os, at der hos informanten har været et ønske om at finde ud af,
hvordan han skulle forholde sig til forandringen. Han har gennem
kommandovejen forsøgt at finde ud af, hvad planen er, men har ingen held haft.
Dette er et tegn på, at den øverste ledelse har fejlet i deres kommunikation ned
gennem hierarkiet.
Et element, der kan være med til at svare på, hvorfor kommunikationen ikke
har fungeret, bringes på banen af Armenakis & Harris (2002). Her forklarer de
omkring domænet principal support, at hvis der i organisationen har været en
historie med forandringsprocesser, der ikke har været gennemført ordentligt, at
der så opstår en kynisme overfor forandring. I forsvaret generelt har der gennem
tiden foregået mange forandringer. Mange af disse er politisk bestemt, enten på
højeste niveau eller som resultat af lokalpolitiske magtkampe. Vi kan endda
bruge HKIC som eksempel, da der i forbindelse med dens oprettelse blot fire år
inden, den blev nedlagt, blev sagt, at dette var fremtiden, og at dette var den
bedste måde at gennemføre kurser og studie- og udviklingsvirksomhed
(Artilleriet, Kamp og ildstøtte samles i Oksbøl, 2014). At dette blot fire år efter
ikke længere er gældende, kan være en af de medvirkende årsager til, at der
ikke er bred opbakning i organisationen til forandringen. En af informanterne
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 52 af 62
udtaler endda, hvordan det er en stående joke i hans omgangskreds, at det ikke
varer længe, før Kampskolen oprettes igen. (Interview 2).
5.7.1 Delkonklusion
Det tyder på, at der i HKIC ikke har været fokus på at fastholde
forandringsprocessen. Teorien fortæller os, at dette er den eneste måde at
implementere en forandring på. Analysen tyder på, at det, der i stedet er sket
er, at forandringen er blevet iværksat, og at der ikke har været organiseret,
understøttet eller etableret nogen struktur, der skulle holde forandringen på
rette spor. Den etablerede kommandovej har været taget ud af drift, og de
enkelte sektioner har måttet stå uden støtte fra organisationen i denne
forandringsproces. Der er i empirien ikke noget, der leder os i retning af at
afklare den bagvedliggende årsag til den manglende struktur.
5.8 Forankring af forandringen i organisationskulturen
I en organisation, hvor der er skabt readiness; hvor der er etableret en følelse
af nødvendighed; og hvor de ting, vi i afsnittene ovenfor har vendt og diskuteret,
bør en forandring af sig selv blive forankret i organisationskulturen. Som Kotter
beretter:
” A new direction or method must sink into the very culture of the
enterprise -and it will do so if the initiative produces visible results
and sends your organization into a strategically better future.”
(Kotter, 2012: 13)
Som erklæret tidligere tog den forandring, vi har kigget på, ca. et år. Her har vi
kigget på den forandring, der er sket for de enkelte medarbejdere, de enkelte
ledere og de enkelte afdelinger. Hvis vi anlægger et højere perspektiv på
forandringen, så er den stadig i gang i organisationen. Den nye struktur, der
skal varetage kurser for hæren, har blot kørt siden starten af 2019, og den
endelige struktur for studie- og udviklingsvirksomhed er ikke fuldt fungerende
endnu:
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 53 af 62
” Nu kan jeg kigge over på vores S7, og der sidder nogen af dem,
som var i min sektion, og de ved slet ikke, de har ikke nogen, der
definerer deres kerneopgaver … Så den proces er vi stadig i gang
med (red. Den nye organisation)” (Interview 1: 22:22)
Ovenstående citat viser os, at der i den nye organisation, der skal varetage
HKICs gamle opgaver, endnu ikke er blevet institutionaliseret den forandring,
der blev igangsat i januar 2018.
Om end der i de ovenstående afsnit er fundet frem til, at der har været modstand
mod forandringen; at den ikke har været kommunikeret ordentligt; og at der i
det hele taget har været et væld af forhindringer, skal det nævnes, at der bag
den indledende frustration hersker en retrospektiv forståelse for forandringen:
”Altså HKIC-organisationen var en tung dame, så HKIC havde
brug for at blive rusket. Det har man så gjort nu, i den grad. Men
om det er blevet bedre, det ved jeg ikke. Hvis man ikke kigger
overordnet på hæren, men isoleret set på HKIC og de opgaver, de
løste, så er det ikke blevet bedre.” (Interview 1: 21:50)
” Det kan da godt være, det var for at spare penge, men det kunne
jo også være andre ting. Men det kunne jo også være godt, hvis
vi sparede penge, for så kunne vi få mest ud af vores ressourcer.
” (Interview 3: 6:15)
” Jeg tror, at de fleste godt kunne forstå … om ikke andet
acceptere det. ” (Interview 3: 6:30)
Citaterne viser os, at der er en forståelse på de laveste ledelsesniveauer for,
hvorfor der har været et behov for forandring. Der bliver dog udtrykt en
bekymring om, at selve den forandring, der er sket på HKICs ansvarsområde,
ikke er blevet ændret til det bedre. Hvis dette er et udtryk for den reelle tilstand,
er det bekymrende for forandringen. Det skal dog haves in mente, at udtalelsen
kommer fra en medarbejder fra den tidligere organisation, og der kan, så vidt vi
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 54 af 62
ved, være residuale følelser skabt af den modstand, der var mod forandringen,
der slører eller farver hans opfattelse af situationen i dag. Der bliver ligeledes
fremhævet, at der på sin vis har været en forståelse for, at forandringens belæg
kunne ligge i, at hæren skulle spare penge. Informanten fremhæver ligeledes,
hvordan et sådan forandringsbudskab kunne have været vinklet, så det handlede
om, hvad hæren kunne få ud af de penge, der var sparet.
En problematik opgave har været, at den enkelte medarbejder selvstændigt har
skullet finde frem til, hvorfor forandringen var god. Det behov, der i citaterne
ovenfor er fundet frem til, er et behov, de selv gennem refleksion er kommet
frem til. Denne erkendelse tyder det ikke på har været tilstede blandt
medarbejderne på det manuelle niveau og mellemlederniveauet, da der her blev
udtrykt store frustrationer:
” Hvordan kommer organisationen til at se ud, når den er færdig?
Hvad er meningen med det her? Det havde de (red.
medarbejderne) svært ved at se, og det tror jeg helt klart var det,
der skabte størst frustration. ” (Interview 1: 21:08)
Det ovenstående citat tyder på, om end der ved grundig ransagelse af
bevæggrundene for nedlæggelsen af HKIC har kunnet findes plausible og
fornuftige årsager til at ændre på organisationen, at disse ikke har været
kommunikeret. Der har ikke været en fokuseret indsats for at komme
frustrationerne til livs, og derigennem har forandringen fået svære betingelser.
5.8.1 Delkonklusion
Analysen og samtalen med informanterne tyder på, at forandringsprocessen ikke
for nuværende er forankret i organisationen, da der stadig er uforståenhed for
opgaven. Dog er der blandt de involverede retrospektivt opstået en indsigt i,
hvorfor forandringen var nødvendig. Dette tyder på, at forandringen på sigt vil
kunne tage sin plads i organisationskulturen. Som Kotter (2012) påpeger,
kræver det blot, at den nye virkelighed skaber synlige resultater og sender
virksomheden ind i en bedre fremtid.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 55 af 62
9. Konklusion
Dette afsnit vil forsøge at afklare, hvad opgaven er kommet frem til. Dette vil
gøres gennem en opridsning af opgavens formål, dens metode og de opdagelser,
den har gjort. Disse vil blive sammenholdt med opgavens problemformulering
for at tilsikre, at denne er blevet tilstrækkeligt besvaret.
Gennem en hermeneutisk metode har denne opgave forsøgt at finde frem til de
bagvedliggende mekanismer og tanker, der har floreret i organisationen og
medarbejderne, der arbejdede ved Hærens Kamp og Ildstøttecenter i perioden
op til offentliggørelsen af lukningen i januar 2018 og indtil den officielle lukning
i december samme år. Opgaven har gennem interviews med officerer i Føring
og Uddannelsessektionen forsøgt afdække, hvordan de har forsøgt at skabe de
bedste forudsætninger for den befalede forandring. Dette har været gjort
gennem et fokus på forandringskommunikationen jf. Armenakis & Harris (2002)
samt Kotter (2012) og hans syn på at lede og kommunikere organisatorisk
forandring.
Opgaven har løbende fundet frem til delkonklusioner rettet mod de enkelte
elementer af Kotter (2012) og de otte acceleratorer. Disse har til sammen ledt
til en besvarelse af opgavens problemformulering:
Hvordan skaber man som leder i hæren de bedste forudsætninger for en
befalet forandring?
Primært står det frem, at der ikke har været skabt readiness i organisationen.
Der er klare tegn på, at der i store dele af organisationen har været modstand
mod forandringen. Dette har primært kunne forklares gennem en, fra den
øverste ledelse i regimentet, manglende overvejelse for
forandringskommunikationen. Om end undersøgelsen har fundet frem til, at der
retrospektivt er dannet en forståelse for, hvorfor der skulle ske en forandring,
tyder undersøgelsen på, at denne årsag ikke er blevet kommunikeret
hensigtsmæssigt. Kommunikationen har været præget af envejskommunikation
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 56 af 62
og har ikke gjort velovervejede brug af de fem domæner, hvilket i flere tilfælde
kunne have været med til at mindske modstanden. (Armenakis & Harris, 2002).
Undersøgelsen har fundet frem til, at mange af de forhindringer, der er opstået
gennem processen, kunne have været undgået, såfremt der havde været et øget
fokus på den første af Kotters (2012) acceleratorer: Skab en følelse af
nødvendighed. Ligeledes har der ikke været taget initiativer til at involvere
forandringsagenter i processen, og organisationen har ikke formået at danne en
sideordnet organisation/struktur til at bære forandringen igennem.
Undersøgelsen har ligeledes fundet frem til, at den umiddelbart største kilde til
modstand mod forandringen fra medarbejdernes side ligger i det personlige
aspekt og den utryghed, den enkelte medarbejder havde vedrørende
han/hendes fremtid. Denne utryghed kunne have været taget hånd om gennem
et øget fokus på domænet personal valence (Armenakis & Harris, 2002), og
dette domæne fremstår som et muligt punkt, hvor den enkelte leder i fremtidige
forandringsprocesser vil kunne drage nytte af et øget fokus. Ligeledes fremstår
domænet principal support (Ibid) som et område, hvor der i
forandringskommunikationen kan fjernes store dele af den modstand, der er
opstået i denne case. Dette skyldes i særdeleshed den mistro, der lå blandt
medarbejderne til regimentet og ledelsens engagement i forandringen som en
helhed. Manglen på principal support har tilsyneladende medført, at hverken
medarbejderne eller det laveste ledelsesniveau har følt en opbakning til
forandringen fra niveauet over dem, hvilket har medført et manglende
engagement i forandringsprocessen og har hindret dem i at påtage sig frivillige
roller i forandringsprocessen (Kotter, 2012)
8. Refleksion & Perspektivering
Dette afsnit vil inddrage undersøgerens overvejelser for, hvordan opgavens fund
kan understøttes eller udbygges. Dette vil først gøres med en refleksion
omhandlende udvalgte dele af opgaven, og herefter en perspektivering til andre
teoretiske eller empiriske områder, der kunne være interessante at udfolde.
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 57 af 62
8.1 Refleksion
8.1.1 Metode
Det er i forbindelse med udarbejdelsen af opgaven blevet klart, at de metodiske
overvejelser er med til at forme udfaldet. Den kvalitative indsamling af data har
bidraget med en dybdegående forståelse for de bagvedliggende mekanismer,
der har været i spil. Dog har opgavens fokus på ledelsesniveauet og
delingsføreren gjort, at overvejelser omkring den modstand, der opstår hos
medarbejderen, har været præget af antagelser og 2.hånds beretninger. Dette
er en svaghed ved opgaven og kunne have været adresseret med et andet
interessefelt. Behandlingen af data har været forsøgt så effektivt som muligt.
Dette har medført at dataene ikke er blevet behandlet flere gange, men at
interviewene er blevet gennemhørt, de anvendelige citater transskriberet, og
herefter kategoriseret og anvendt i analysen. Denne proces har været god for
forfatteren, da den ikke har været udtalt tidskrævende, men den sætter
gennemsigtigheden og reliabiliteten ved undersøgelsen i baggrunden, da
mellemregningerne til dels er usynlige for læseren.
8.1.2 Analyse & Diskussion
At analysen og diskussion er sammenskrevet har gjort sammenhængen imellem
de to mere tydelig. Dette er en fordel for opgaven, da de på den måde til
sammen skaber en dybere forståelse for de områder, der fortolkes på. Det
problematiske ligger dog i, at det kan være svært at se, hvor forfatteren
analyserer på empirien og sammenholder den med teori, og hvor i afsnittet at
analysen diskuteres. At de to elementer er sammenskrevet går fornuftigt i tråd
med opgavens videnskabsteoretiske udgangspunkt, da hermeneutikken har et
fokus på den fortolkning, undersøgeren laver på de afdækkede handlinger og
fænomener. Meget af den fortolkning ligger i at diskutere de enkelte handlinger,
og når denne bringes i spil sammen med analysen, får man en bedre forståelse
for hvilke tolkninger, der er blevet lavet. Ligeledes er de tilbagevendende
delkonklusioner positive i den forstand, at de synliggør læseren i
mellemregningerne og skaber en sammenhæng imellem analyse, diskussion og
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 58 af 62
konklusion. På den anden side kan de enkelte delkonklusioner til tider være
truffet på enkelte hændelser, og det kvalificerer dem dermed ikke som værende
reelle konklusioner for opgaven, hvilket kan skabe forvirring.
8.2 Perspektivering
Opgaven havde oprindeligt til hensigt at finde ud af, hvordan en leder i hæren
bedst kunne skabe forudsætninger for en befalet forandring. Dette er blevet
undersøgt gennem den valgte teori. Denne problemformulering kunne dog også
have været besvaret med en anden teoretisk vinkel. Det kunne være interessant
at se på mikroniveauet i den ledelse, der blev udført i sektionerne, og ligeledes
på, hvordan motivationen blev skabt. Der blev i empirien frembragt mange
eksempler på manglende motivation til at færdiggøre de kurser, der allerede var
planlagt. Hertil kunne det have været interessant udvide studiet empirisk til at
omfatte medarbejderne og deres oplevelser, hvor også motivationsteorien, hvor
Daniel Pink og Motivation 3.0 og koncepterne omkring Autonomi, mestring og
formål kunne undersøges og bringes i spil.
Et andet og ligeledes interessant aspekt, der kunne belyses indenfor samme
problemstilling, ville være at se på narrativer og fortællinger. Her kan Michala
Schnoors 7-p model inddrages, og der kan ses på hvilke stærke og svage
fortællinger, der er til stede omkring forandringen, og hvordan man som leder
kan ændre på disse til gavn for organisationen og forandringen.
Det, som de to alternative teoretiske vinkler kunne have givet, ville være en
bedre forståelse for mikroniveauet i ledelsen, hvorimod opgaven endte med at
være en blanding mellem mikro og makroniveauet. Der ville komme et mere
praksisnært syn på, hvordan ledelse i den specifikke kontekst skulle udøves.
Dette ville også have betydning for genstandsfeltet for opgaven, da det her ville
komme til at have et fokus på, hvordan virkeligheden er konstrueret i samspil
mellem ledelsen og medarbejderen, og opgavens videnskabsteoretiske grundlag
ville derfor have mere afsæt i den socialkonstruktivistiske lejr (Justesen & Mik-
Meyer, 2010: 27)
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 59 af 62
9. Litteraturliste
Artikler
Adams, Barbara, D & Webb, Robert, D.G. (2002) Trust in Small Military Teams. Humansystems
Incorporated.
Armenakis, Achilles A. & Stanley G. Harris (2002) Crafting a change message to create
transformational readiness. Journal of Organisational Change Management. Vol. 15. No. 3.
pp.169-183.
Armenakis, Achilles A., Stanley G. Harris & Kevin W. Mossholder (1993) Creating Readiness for
Organizational Change. Human Relations. Vol. 46. No. 6. pp. 681-703.
Flyvbjerg, Bent (2006) Fem misforståelser om casestudiet. Fra bogen ‘Kvalitativ metode’ af
Svend Brinkmann & Lene Tanggaard. Hans Reitzels Forlag. pp. 463-487
Kotter, John, P (2012) Accelerate! Harvard Business Review. November 2012.
Kotter, John, P (1995) Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business
Review March-April 1995. pp. 59-67
Lewin, Kurt (1947
Bøger
Egholm, Liv (2014) Videnskabsteori - Perspektiver på organisationer og samfund. Hans Reitzels
Forlag. Udgave 1.
Justesen, Lise & Nanna Mik-Meyer (2010) Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier.
Hans Reitzels Forlag. Udgave 1.
Kvale, Steinar og Brinkman, Svend. (2016) Interview: Introduktion til et håndværk. Hans
Reitzels Forlag. København
Internetkilder
Artilleriet ”HKIC har set dagens lys” 2014,
http://www.artilleriet.dk/artikel/4854-HKIC-Haerens-Kamp--og-Ildstoettecenter--hkic-har-set-
dagens-lys.htm
Forsvaret, Hæren, Oksbøllejren, Om Oksbøllejren (2019)
http://forsvaret.dk/OKSBL/Om%20Oksb%C3%B8llejren/Pages/default.aspx
Budgetanalyse af forsvaret 2017, Boston Consulting Group og Struensee & CO. (2017)
https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsulentrapport-budgetanalyser-af-
Forsvaret-2017.pdf
Forsvarsministeriet, Konsekvenser for tjenestesteder (2018)
https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Konsekvenser-for-tjenestesteder-
forsvarsforlig-2018-2023.pdf
Forsvarsministeriet, Forligstekst (2004)
https://fmn.dk/videnom/Documents/forlig04_forligstekst.pdf
Forsvarsministeriet, Aftale på forsvarsområdet 2018-2023 (2018)
https://fmn.dk/temaer/forsvarsforlig/Documents/Forsvarsforlig-2018-2023.pdf
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 60 af 62
10. Bilag
10.1 Bilag 1 Samtykkeerklæring
JA NEJ
1. Jeg er i tilstrækkelig grad blevet informeret om
projektets formål og metode
2. Jeg er indforstået med at det er frivilligt at
deltage
og at jeg til enhver tid kan trække mit samtykke tilbage
3. Jeg giver samtykke til at interviewet må
optages
4. Jeg giver samtykke til at blive citeret anonymt i
opgaven
Dato: _______
Deltagers navn: ____________________________________
Deltagers underskrift: _______________________________
Undersøgers navn: ____Daniel Bisgaard________________
Undersøgers underskrift: _____________________________
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 61 af 62
Informationer om informanten
Alle informationer behandles med diskretion, og anvendes kun i forbindelse med
analyse og behandling af interviews. Informationer som informanten ønsker
udeladt, udelades.
Ønskes udeladt
Navn: ____________________________________
Rang: ____________________________________
Nuværende stilling:
Stilling ved offentliggørelsen af det nye forsvarsforlig (Januar
2018):
Stilling ved den officielle nedlæggelse af HKIC 7/12 – 2018:
Undersøger: Daniel Bisgaard KT v Hærens Officersskole - Ma.: 457728
Dato:____________________________
Underskrift: _______________________
Daniel Bisgaard Afgangsprojekt 457728 Hold Anker 2019
side 62 af 62
10.2 Bilag 2 Interviewguide – Semi struktureret interview
Emne – Baggrund for personen (Eksplorativt)
Mulige spørgsmål:
Hvad er din nuværende stilling?
Hvad var din stilling ved HKIC?
Hvilke ansvarsområder havde du?
Emne – Afklaring af konteksten (Eksplorativt)
Mulige spørgsmål:
Hvordan husker du tiden omkring lukningen af HKIC?
Fortæl hvad der skete i din deling/kompagni?
Hvorfra fik du information?
Hvilken information gav du videre?
Emne – Forandringsledelse
Mulige spørgsmål:
Hvilke ledelsesmæssige overvejelser gjorde du dig?
Oplevede du modstand mod forandringen?
Hvordan håndterede dine underordnede det?
Er der noget du ville have gjort anderledes? Hvorfor?
Emne – Forandringskommunikation
Mulige spørgsmål:
Hvilke kanaler blev der kommunikeret igennem?
Var informationen eksklusiv eller var den tilgængelig for alle?
Hvordan videreformidlede du forandringsbeskeden