formulasi strategi pada pt. bambi abstract
TRANSCRIPT
FORMULASI STRATEGI PADA PT. BAMBI
Antony
Bernadine Dra., M.Com
ABSTRACT
This study is focusing on determining the most proper strategy for PT. Bambi to face
the current competitive environment by paying attention on its internal and external
environment, main competitiors and its customers. This research is motivated by PT. Bambi
needs a strategy to face the competitive environment. The theories used to support this
research were environment analysis of Pearce and Robinson, strategy management model
of David, five competitive forces analysis of Porter, strategy stages of Rangkuti, and types
of competitive strategy of David. The Object of this research is PT. Bambi which is one of
the archiving and filing company in Indonesia. Methods of data collection in this study used
communication methods in the form of interviews and collection of samples with non-
probability sampling technique with purposive sampling. Therefore, these interviews were
conducted with 3 interviewees from PT. Bambi and 3 interviewees from PT. Best Mega
Industries. Beside that, the researcher used online quetionnaire technique, which shared by
a link in Google Forms for 50 respondents to get recommendations about files and binding
that they liked. The procedure that used to analyze the data is input stage (IFE Matrix, EFE
Matrix, and Competitive Profile Matrix), matching stage (IE Matrix, SWOT Matrix, and
SPACE Matrix), and decision making stage (QSPM). The research’s result at decision
making phase using QSPM showed that the product development strategy got 4.37 point,
higher than then score of the market development strategy which was 3.65. The conclusion
of this research showed that product development strategy as the most proper way for PT.
Bambi to face the competition.
Keywords: formulation strategy, input stage, matching stage, and decision making stage
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi yang paling tepat bagi PT. Bambi
dalam menghadapi lingkungan persaingan saat ini dengan memperhatikan kondisi
lingkungan internal dan eksternalnya, pesaing utama dan konsumennya. Penelitian ini
dilatarbelakangi oleh PT. Bambi memerlukan strategi untuk menghadapi lingkungan
persaingan saat ini. Teori yang digunakan untuk mendukung penelitian ini adalah analisis
lingkungan dari Pearce dan Robinson, model manajemen strategi dari David, analisis lima
kekuatan bersaing dari Porter, tingkatan strategi dari Rangkuti, dan jenis-jenis strategi
bersaing dari David. Objek dari penelitian ini adalah PT. Bambi yang merupakan salah satu
perusahaan pengarsipan dan file komputer di Indonesia. Metode pengumpulan data dalam
penelitian ini menggunakan metode komunikasi dalam bentuk wawancara dan pengumpulan
sampel dengan teknik non-probability sampling dengan purposive sampling. Oleh karena
itu, wawancara dilakukan dengan 3 narasumber dari PT. Bambi dan 3 narasumber dari PT.
Best Mega Industri. Selain itu, peneliti juga menggunakan teknik kuesioner online yang
disebar melalui media Google Forms sebanyak 50 responden untuk mendapatkan saran
produk files dan binding yang diinginkan oleh responden. Prosedur yang digunakan untuk
analisis data adalah tahap input (Matriks IFE, Matriks EFE, dan Competitive Profile Matrix),
tahap pencocokan (Matriks IE, Matriks SWOT, dan Matriks SPACE), dan tahap keputusan
(QSPM). Hasil penelitian pada tahap keputusan menggunakan QSPM menunjukkan bahwa
strategi pengembangan produk mendapatkan total skor bobot sebesar 4.37, lebih tinggi
dibandingkan total skor bobot strategi pengembangan pasar yang sebesar 3.65. Kesimpulan
dari penelitian ini adalah strategi yang paling tepat bagi PT. Bambi untuk menghadapi
persaingan adalah strategi pengembangan produk.
Kata Kunci: formulasi strategi, tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan
keputusan
A. PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perkembangan industri di Indonesia sedang mengalami peningkatan, dikarenakan
pemerintah terus mendorong pertumbuhan wirausahawan baru. Perusahaan atau usaha
industri adalah suatu unit (kesatuan) usaha yang melakukan kegiatan ekonomi, bertujuan
untuk menghasilkan barang atau jasa, terletak pada suatu bangunan atau lokasi tertentu, dan
memiliki catatan administrasi tersendiri mengenai produksi dan struktur biaya serta ada
seorang atau lebih yang bertanggung jawab atas usaha tersebut. Perusahaan industri
pengolahan tergolong menjadi 4 bagian, yaitu industri besar yang memiliki 100 orang atau
lebih tenaga kerja, industri sedang yang memiliki 20 sampai dengan 99 orang tenaga kerja,
industri kecil yang memiliki 5 sampai dengan 19 orang tenaga kerja, dan industri rumah
tangga yang memiliki 1 sampai dengan 4 orang tenaga kerja. Pada Tabel 1.1 dapat dilihat
bahwa perkembangan industri di Indonesia pada tahun 2013 – 2015 sedang mengalami
perkembangan.
Pada Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa setiap tahunnya perusahaan industri di Indonesia
selalu mengalami pertumbuhan, sehingga dapat menyebabkan semakin meningkatnya
jumlah pesaing untuk setiap industri. Jumlah pesaing yang semakin bertambah, setiap
perusahaan diharuskan untuk menentukan strategi–strategi yang paling tepat agar dapat
unggul dari para pesaingnya. Dikarenakan jumlah pangsa pasar yang tidak dapat bertambah,
maka salah satu cara agar dapat unggul adalah untuk merebut pasar yang dimiliki oleh
pesaing.
Tabel 1.1
Jumlah Perusahaan Industri Besar dan Sedang Menurut Sub Sektor
KBLI 2009-2 digit (Deskripsi) Jumlah Perusahaan IBS
(KBLI 2009) (Unit)
2013 2014 2015
10 Makanan 5795 5975 6453 11 Minuman 367 374 422 12 Pengolahan Tembakau 866 862 940 13 Tekstil 2287 2555 2612 14 Pakaian Jadi 2075 2141 2360 15 Kulit, Barang dari Kulit dan Alas Kaki 671 694 738
16 Kayu, Gabus (Tidak Termasuk Furnitur) dan Anyaman dari Bambu, Rotan dsj
1067 1106 1220
17 Kertas dan Barang dari Kertas 477 485 508 18 Pencetakan dan Reproduksi Media Rekaman 533 528 616 19 Produk dari Batu Bara dan Pengilangan Minyak Bumi 72 80 81 20 Bahan Kimia dan Barang dari Bahan Kimia 978 1002 1075 21 Farmasi, Produk Obat Kimia dan Obat Tradisional 236 239 256 22 Karet, Barang dari Karet dan Plastik 1729 1794 1875 23 Barang Galian Bukan Logam 1581 1618 1714 24 Logam Dasar 306 323 330 25 Barang Logam, Bukan Mesin dan Peralatannya 958 951 1022 26 Komputer, Barang Elektronik dan Optik 351 342 365 27 Peralatan Listrik 333 336 345 28 Mesin dan Perlengkapan ytdl 364 379 407 29 Kendaraan Bermotor, Trailer dan Semi Trailer 366 380 412 30 Alat Angkutan Lainnya 315 331 380 31 Furnitur 1284 1327 1400 32 Pengolahan Lainnya 602 602 654 33 Jasa Reparasi dan Pemasangan Mesin dan Peralatan 85 105 137 JUMLAH 23698 24529 26322
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2017
Sebelum menentukan strategi yang paling tepat bagi perusahaan, harus dilakukan
audit internal, audit eksternal dan analisis profil pesaing. Menurut Michael E. Porter dalam
buku Fred R. David dan Forest R. David (2016:141), terdapat lima strategi generik, yaitu
strategi kepemimpinan biaya dengan menawarkan harga termurah, kepemimpinan biaya
yang menawarkan harga terbaik, diferensiasi, fokus pada biaya rendah, dan fokus pada nilai
terbaik. Strategi kepemimpinan biaya dengan menawarkan harga termurah adalah
memproduksi produk terstandarisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang
sensitif harga dengan menawarkan harga termurah yang tersedia di pasar. Kepemimpinan
biaya yang menawarkan harga terbaik adalah memproduksi produk terstandarisasi pada
biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif harga dengan menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi diferensiasi
bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan keunikannya dalam
industri dan diarahkan pada konsumen yang tidak sensitif terhadap harga yang ditawarkan.
Sedangkan strategi fokus pada biaya rendah adalah memproduksi produk dan jasa yang
memenuhi kebutuhan kelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Strategi terakhir adalah fokus pada nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke
sebagian kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.
Jumlah pertumbuhan perusahaan industri yang besar, menyebabkan tingkat
persaingan yang sangat kompetitif. Persainganperusahaan industri alat tulis kantor tidak
kalah kompetitifnya dikarenakan perusahaan alat tulis kantor yang banyak, menyebabkan
perebutan pangsa pasar yang tinggi. Sehingga para produsen dituntut untuk selalu
melakukan inovasi dalam proses produksi barang dan menentukan harga yang sesuai agar
dapat bersaing dengan produsen lainnya.
Menurut Hamzahaha dari Telkom University (2017), alat tulis kantor terbagi menjadi
beberapa kategori, seperti kategori pertama adalah kategori2 alat tulis yang digunakan untuk
kebutuhan tulis menulis mencakup pulpen atau pena, pensil, spidol, stabilo, penggaris,
penghapus, rautan, dan perlengkapan tulis menulis lainnya. Kategori kedua adalah kategori
kertas yang berfungsi untuk bahan cetak untuk dokumen, surat, perjanjian, laporan, dan
berbagai hal lainnya. Kertas dalam alat tulis kantor memiliki berbagai macam jenis seperti
kertas HVS biasa berbagai ukuran, kertas foto, kertas print, kertas fax, kertas contunuous
form, dan kertas lainnya. Selanjutnya kategori ketiga adalah kategori buku yang terdiri dari
buku tanda terima tamu, buku kwitansi, buku tulis biasa, buku kas, buku folio, buku nota,
buku surat jalan, buku ekspedisi dan berbagai jenis buku lainnya. Kategori keempat adalah
kategori file organizer yang merupakan alat kantor yang berfungsi sebagai pengelola atau
wadah untuk file–file yang ada di dalam kantor. Untuk jenis yang termasuk file organizer
ada alat seperti business file, box file, order binder clip, rak susun surat, expanding file, box
untuk kartu nama dan berbagai jenis file organizer lainnya. Kategori kelima adalah peralatan
umum yang berupa staper, perforator, cutter, stempel, kalkulator, bak stempel, dan juga
termasuk alat lainnya yang mempunyai fungsi untuk menunjang pekerjaan kantor agar lebih
efisien.
Diantara 5 kategori tersebut kategori file organizer merupakan kategori yang memiliki
tingkat persaingan yang paling kompetitif dikarenakan jumlah pasar yang besar dan jumlah
pesaing yang banyak. Jika jumlah pasar relatifluas, jumlah pangsa pasar tidak bertambah,
sehingga strategi–strategi yang ditetapkan bertujuan untuk merebut pangsa pasar yang
tersedia yang telah dimiliki oleh para pesaing.Oleh karena itu, formulasi strategi diperlukan
untuk menentukan strategi yang paling tepat bagi perusahaan.
Persaingan antara perusahaan dalam industri alat tulis kantor terutama di kategori file
organizer sudah dibuktikan dengan pemeringkatan oleh Top Brand dalam Top Brand
Award, yang merupakan organisasi untuk menganalisis performa dari berbagai merek.
Menurut Top Brand Index tahun 2017 fase 1 yang dapat dilihat pada tabel 1.2, terdapat 2
brand yang mendapatkan penghargaan TOP brand untuk kategori file binder.
Tabel 1.2
Top Brand, Kategori file binder
Peringkat Merek TBI TOP
1 Bantex 39.3 TOP
2 Bindex 17.4 TOP
3 Joyko 9.9
4 Kenko 9.6
5 Bambi 3.6
6 Teka 2.7
7 Gobi 2.3
Sumber :Top Brand Award (2017), http://www.topbrand-award.com/top-brand-
survey/survey-result/top_brand_index_2017_fase_1
Pada tabel 1.1, dapat dilihat bahwa merek Bantex dan Bindex mendapatkan
penghargaan TOP Brand Award dalam kategori file binder. Sedangkan terdapat beberapa
pesaing lain yang memiliki peringkat dibawah Bantex dan Bindex, yaitu Joyko, Kenko,
Bambi, Teka, dan Gobi. Bantex memiliki Top Brand Index sebesar 39.3, diikuti oleh Bindex
yang memili Top Brand Index sebesar 17.4. Pengukuran Top Brand Index tersebut diukur
melalui parameter Top of Mind (merek yang pertama kali terlintas di benak), Last Usage
(penggunaan terakhir), dan Future Intention (keinginan untuk menggunakan kembali).
Bindex merupakan strategi multi-merek yang dikembangkan oleh PT. Bambi yang
memiliki 3 jenis merek dalam kategori file binder yaitu Bambi yang memiliki kualitas
superior, Bindex yang memiliki kualitas deluxe, dan Benex yang memiliki kualitas standar.
PT. Bambi sudah dikenal dengan produk – produk berkualitas dibidang filing dan binding
sejak 1957. Bambi memiliki reputasi sebagai salah satu produk lokal dengan kualitas
internasional yang telah membuktikan karya dan inovasinya dengan memecahkan Rekor
Dunia sebanyak 3 (tiga) kali secara berturut-turut pada tahun 2012-2014.
Pada merek Bambi disediakan ragam produk seperti files dan binder, desktop,
aksesoris files dan binders, promosi, dan desain yang dapat di custom. Sedangkan pada
merek Bindex ditawarkan ragam produk seperti Bindex ecology,Magazine Files (Box Files),
dan PP Pockets.Pada merek Benex ditawarkan ragam produk seperti Benex Lami, Benex
Eco, Benex Eco Marble, Benex Labela, Magazines Files (Box Files), Benex Batik, PP
indexes, dan PP Pockets. Meskipun PT. Bambi telah berdiri selama 60 tahun, namun saat
ini Bambi memiliki peringkat yang lebih rendah dari Bantex dalam perhitungan Top Brand
Award.
Bantex merupakan sebuah merek peralatan kantor yang sangat terkenal di Eropa.
Lisensi untuk merek Bantex di Indonesia dimiliki oleh PT. Bino. Bino didirikan sejak tahun
1986 sebagai pabrikan dan perusahaan perdagangan dalam bidang peralatan kantor. PT.
Bino memiliki pabrik sendiri dan telah memberikan lisensi untuk mendistribusi dan
memproduksi produk – produk mereka dengan merek Bantex kepada distributor yang berada
di lebih dari 70 negara yang tersebar di enam benua, termasuk Bino di Indonesia.
Melalui Top Brand Award dapat disimpulkan bahwa Bantex merupakan merek yang
sering muncul pertama kali di benak konsumen untuk kategori files dan binder. Salain itu,
Bantex merupakan merek yang terakhir dicari oleh konsumen dan merek yang akan dicari
lagi pada pembelian selanjutnya. Dengan Top Brand Award menimbulkan pertanyaan
mengenai strategi apa yang paling sesuai untuk PT. Bambi untuk mengalahkan pesaingnya.
Pada saat ini PT. Bambi sudah sadar akan pentingnya perumusan strategi seperti yang
dapat dilihat dari pembentukan visi dan misi perusahaan yang dibentuk pada tahun 2017.
PT. Bambi juga memiliki kondisi lingkungan internal yang sudah cukup baik, seperti adanya
Sistem Operasional yang rapi, struktur organisasi yang sudah terperinci, penggunaan
teknologi yang selalu berkembang, adanya riset dan pengembangan, dan perekrutan sumber
daya manusia yang memiliki standar yang cukup. Meskipun PT. Bambi telah memiliki
berbagai lingkungan internal yang sudah baik, tetapi Bambi memerlukan strategi untuk
memperbaiki masalah-masalah yang sedang dihadapi pada saat ini, seperti salah satunya
penurunan total penjualan pada tahun 2017. Berikut data total penjualan yang dimiliki oleh
PT. Bambi dalam kurun waktu 1 tahun terakhir:
Gambar 1.1
Total Penjualan Tahun 2017 PT. Bambi
Sumber : PT. Bambi (2018)
Pada grafik 1.1 dapat dilihat bahwa penjualan PT. Bambi mengalami beberapa
penurunan yang cukup signifikan, terutama penurunan yang paling besar terjadi pada bulan
juni. Meskipun mengalami beberapa kali kenaikan, tetapi penurunan tersebut mempengaruhi
total penjualan tahunan dari PT. Bambi, sehingga diperlukannya berbagai strategi yang
sesuai untuk menciptakan penjualan yang merata setiap bulannya.
Strategi-strategi yang akan dirumuskan bukan hanya mempertimbangkan lingkungan
internal yang dimiliki oleh PT. Bambi, tetapi harus mempertimbangkan pula faktor
lingkungan eksternal. Faktor eksternal yang paling berdampak bagi Bambi adalah faktor
ekonomi, dan faktor kompetitor. Faktor ekonomi dan faktor kompetitor berdampak langsung
bagi penjualan PT. Bambi. Berbagai permasalahan internal maupun eksternal perusahaan
PT. Bambi pada saat ini, menimbulkan pertanyaan seperti “apa strategi yang paling sesuai
dengan kondisi PT. Bambi?”.
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan identifikasi masalah di atas, maka penulis
menentukan rumusan masalahnya adalah “Strategi apakah yang paling tepat bagi PT. Bambi
dalam menghadapi persaingan saat ini?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui strategi yang paling tepat bagi PT. Bambi dalam menghadapi persaingan saat
ini dengan memperhatikan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya, pesaing utama dan
konsumennya.
Manfaat Penelitian
Penulis berharap dengan penelitian ini dapat memberikan manfaat kepada beberapa
pihak, antara lain:
1. Bagi pihak perusahaan
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai salah satu pertimbangan dan proses pengambilan
keputusan dalam memilih strategi yang paling tepat bagi PT. Bambi, sehingga
perusahaan dapat unggul dalam persaingan.
2. Bagi pihak peneliti selanjutnya
Bagi pihak peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan
referensi untuk melakukan penelitian yang lebih spesifik mengenai evaluasi, formulasi,
dan implementasi strategi bagi suatu objek.
3. Bagi pihak lain
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi pengetahuan kepada masyarakat luas dan
dapat dijadikan gambaran atau bahkan perbandingan bagi penelitian yang serupa di
masa datang.
B. METODOLOGI PENELITIAN
Objek Penelitian
Objek penelitian ini merupakan strategi bisnis dari PT. Bambi yang merupakan salah
satu perusahaan pengarsipan & file komputer di Indonesia.
Desain Penelitian
Metode yang digunakan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
dengan pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif menurut Sugiyono dalam Sudiro (2013)
adalah metode penelitian yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah,
dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara
triangulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif dan hasil penelitian kualitatif lebih
menekankan makna daripada generalisasi.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan teknik
komunikasi. Teknik komunikasi yang sesuai untuk penelitian ini adalah wawancara dengan
pihak yang berkompetensi dalam menentukan kebijakan perusahaan dan mengetahui jelas
kondisi internal dan eksternal perusahaan, serta dengan kuesioner. Kuesioner akan
dibagikan kepada pihak masyarakat umum untuk memberikan pendapat mengenai produk
yang diproduksi oleh PT. Bambi.
Teknik Pengumpulan Sampel
Teknik pengambilan sampel atau teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini
adalah non-probability sampling. Menurut Sugiyono dalam Sudiro (2013), non-probability
sampling adalah teknik pengambilan sampel yang tidak memberikan peluang atau
kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi
sampel. Dalam penelitian ini, ditentukan nara sumber informasi dengan menggunakan
teknik purposive sampling. Sugiyono dalam Sudiro (2013) menyatakan bahwa teknik
purposive sampling adalah teknik yang mengambil sumber data dengan pertimbangan
tertentu, seperti: orang yang dianggap paling tahu tentang apa yang diharapkan sehingga
memudahkan peneliti mendalami obyek atau situasi sosial yang diteliti.
Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti memilih 3 (tiga) orang dari PT. Bambi dan 3 (tiga) orang
PT. Best Mega Industri sebagai narasumber informasi. Narasumber dari PT Bambi meliputi
Ibu Lili H. selaku Kepala Divisi Bidang Direct Marketing, Ibu Woen Lili selaku Finance
and Accounting Manager, dan Ibu Monica Ira Utomo selaku Manajer HRD. Sedangkan
narasumber informasi dari PT. Best Mega Industri terdiri dari Bapak Nata Raharja selaku
Manajer Produksi, Bapak Yudi Kurniawan selaku Supervisor Design, dan Bapak Herman
selaku Manajer IT.
Teknik Analisis Data
Pada bagian ini peneliti menggunakan beberapa teknik analisis data eksternal dan
internal.
a. Analisis Internal
Setiap perusahaan atau organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis. Dalam satu area tidak mungkin ada bisnis yang sama kuatnya atau
sama lemahnya. Oleh sebabnya perlu dilakukan audit internal untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan perusahaan.
Proses penilaian internal membutuhkan kerja sama dengan para pimpinan dan
karyawan di PT. Bambi untuk menjawab pertanyaan–pertanyaan yang akan
menghasilkan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi,
produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan operasi sistem informasi
manajemen.
(1) Kekuatan (Strengths)
Strengths adalah kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan
dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Yang perlu dilakukan dalam
analisis ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan –
kekuatan dan kelemahan di bandingkan dengan para pesaingnya. Kekuatan
merupakan faktor yang menjadi penentu keunggulan komparatif bagi perusahaan di
pasar.
(2) Kelemahan (Weaknesses)
Weaknesess adalah kelemahan, situasi kondisi yang merupakan kelemahan
dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Faktor ini meruapakan cara
menganalisis kelemahan di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang
menjadi kendala yang serius dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.
b. Analisis Eksternal
Setiap perusahaan atau organisasi pastinya memiliki peluang yang dapat
dimanfaatkan dan ancaman yang perlu di hadapi. Setiap peluang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan apa saja, sehingga perusahaan harus mengetahui peluang tersebut terlebih
dahulu agar dapat menciptakan strategi yang tepat untuk memaksimalkan peluang
tersebut.
Proses penilaian audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama kali harus menyelidiki
dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Setelah melakukan
pengumpulan informasi, sebaiknya diasimilasi dan dievaluasi,
Freund dalam buku Fred R. David (2016:47) menekankan bahwa faktor – faktor
eksternal kunci sebaiknya penting untuk mewujudkan tujuan jangka panjang dan tahunan,
dapat diukur, dapat diterapkan pada semua perusahaan yang bersaing, dan hierarkis
dalam arti bahwa beberapa akan terkait dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang
lain akan menjadi lebih sempit, terfokus pada area fungsional dan divisional.
(1) Peluang ( Opportunity)
Opportunity adalah analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan
peluang diluar suatu organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang
berkembang bagi organisasi di masa depan. Faktor ini merupakan cara untuk mencari
peluang ataupun terobosan yang memungkinkan suatu perusahaan ataupun
organisasi bisa berkembang di masa yang akan datang.
(2) Ancaman (Threats)
Threats yaitu analisis ancaman, cara menganalisis tantangan yang harus
dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai
macam faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau
organisasi yang menyebabkan kemunduran.
c. Pesaing utama perusahaan dan faktor – faktor kompetitif perusahaan :
(1) Para pesaing utama perusahaan
Mengidentifikasi perusahaan – perusahaan lain yang dianggap sebagai pesaing
utama perusahaan.
(2) Faktor – faktor kompetitif perusahaan
Faktor – faktor yang dianggap sebagai penentu keberhasilan perusahaan.
Faktor ini mencakup isu – isu internal maupun eksternal perusahaan.
Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan untuk memformulasikan strategi adalah model
konsep David (2016), yaitu melalui 3 tahapan :
a. Tahap 1 : Tahap Input
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan strategi untuk menghasilkan kekuatan
dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal perusahaan sehingga
dapat membuat Matrik IFE, Matrik EFE, dan Matriks CPM.
(1) Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE)
Matriks IFE merupakan salah satu teknik yang akan digunakan dalam
melakukan formulasi strategi. Untuk menggunakan IFE Matriks, harus
menggunakan tabel untuk menghitung total skor tertimbang.
Tabel 3.1
Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE) Faktor – Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1.
2.
3.
Kelemahan
1.
2.
3.
Total 1,00
(2) Eksternal Factor Evaluation Matrix (EFE Matriks)
Teknik kedua yang digunakan untuk melakukan tahap input adalah EFE
Matriks. Dalam teknik ini harus menggunakan tabel yang berisikan peluang dan
ancaman.
Tabel 3.2
External Factor Evaluation Matrix(Matriks EFE) Faktor – Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1.
2.
3.
Ancaman
1.
2.
3.
Total 1,00
(3) Competitive Profile Matrix (Matriks CPM)
Menurut Fred R. David (2016:160), Matriks Profil Kompetitif
mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan sampel. Total
nilai dapat dilihat pada bagian akhir kolom, dimana perusahaan yang memiliki
angka paling besar merupakan perusahaan yang memiliki posisi kompetitif paling
kuat, sedangkan perusahaan yang memiliki nilai terendah memiliki posisi
kompetitif yang paling lemah.
Tabel 3.3
Competitive Profile Matrix (Matriks CPM)
Faktor – Faktor
Keberhasilan
Penting
Bobot Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3
Peringkat Bobot Peringkat Bobot Peringkat Bobot
1.
2.
3.
Total 1,00
b. Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Pada tahap pencocokan akan berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang
layak dengan mencocokan faktor eksternal dan faktor internal. Teknik pencocokan
mencakup Matriks IE dan Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats).
(1) Matriks IE (Internal – Eksternal)
Gambar 3.1
Matriks IE
Matriks IE secara grafik menggambarkan secara jelas perbedaan diantara divisi –
divisi organisasi dalam diagram simetris. Informasi dala matriks IE ini berasal dari
matriks IFE dan matriks EFE yang sebelumnya telah dibuat. Matriks IE dibagi
menjadi 3 bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
(a) Perusahaan yang masuk dalam sel I, II, dab IV dapat menggambarkan kondisi
grow (berkembang) dan build (membangun). Strategi yang sesuai untuk
perusahaan adalah :
i) Strategi Intensif, yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk.
ii) Strategi Integrasi, yaitu integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal
(b) Perusahaan yang berada dalam sel III, V, dan VII dapat menggambarkan
kondisi hold (tahan) dan maintain (memelihara). Strategi yang cocok adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
(c) Perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat menggambarkan
kondisi harvest (panen) dan divestiture (divestasi).
(2) Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Menurut Fred R. David (2016:171) bahwa matriks SWOT adalah alat pencocokan
penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: strategi
kekuatan–peluang (strengths-opportunities–SO), strategi kelemahan-kesempatan
(weaknesses-opportunities-WO), strategi kekuatan-ancaman (strengths-threats-
ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weaknesses-threats–WT).
(a) Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal yang ada.
(b) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan peluang eksternal.
(c) Strategi ST menggunakan kekuatan internal untuk mengurangi dampak
ancaman eksternal.
(d) Strategi WT merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Tabel 3.4
Analisis SWOT
Kekuatan (Strengths-S)
Kelemahan (Weakness-W)
Kesempatan (Opportunity-O)
(Strategi SO) Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
(Strategi WO) Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats-T)
(Strategi ST) Gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
(Strategi WT) Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
(3) Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE Matriks)
SPACE Matriks merepresentasikan dua dimensi internal (posisi keuangan – FP dan
posisi kompetitif – CP) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas – PS dan posisi
industri – IP). Dari SPACE Matriks akan menghasilkan vektor direksional yang
dapat mengarah ke empat kuadran, yaitu:
(a) Kuadran agresif (kanan-atas) artinya organisasi berada dalam posisi yang
sangat baik dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil
keuntungan dari kesempatan eksternal, menangani kelemahan internal, dan
menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dapat digunakan oleh
organisasi ketika berada di kondisi agresif adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat menjadi layak,
tergantung pada kondisi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
(b) Kuadran konservatif (kiri-atas) artinya organisasi tetap dekat pada
kompetensi dasar organisasi dan tidak mengambil resiko yang berlebihan.
Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.
(c) Kuadran defensif (kiri-bawah) artinya organisasi sebaiknya fokus pada
memperbaiki kelemahan internal dan diversifikasi. Strategi yang dapat
digunakan adalah pelepasan, pengurangan, likuidasi, dan diversifikasi.
(d) Kuadran kompetitif (kanan-bawah) artinya organisasi memiliki keunggulan
dalam persaingan dalam industri tetapi lemah dalam keuangan internal.
Strategi yang dapat digunakan adalah integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, dan pengembangan pasar.
Tabel 3.5
Matriks Aktual SPACE
Gambar 3.2
Matriks SPACE
c. Tahap 3 : Tahap Keputusan
Pada penelitian ini akan digunakan 1 teknik untuk tahap keputusan. Matriks yang
akan digunakan adalah QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) untuk membuat
keputusan perumusan strategi. Menurut Fred R. David (2016:184) QSPM adalah alat
yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci internal.
Matriks QSPM termasuk dalam tahap ke-3 dari kerangka kerja analisis perumusan
strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi mana yang hendak digunakan diantara
strategi – strategi alternatif.
Tabel 3.6
Matriks QSPM
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor – Faktor
Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
1.
2.
3.
Ancaman
1.
2.
3.
Total 1,00
Kekuatan
1.
2.
3.
Kelemahan
1.
2.
3.
Total 1,00
C. Hasil Penelitian
Analisis Visi dan Misi
Visi dari PT. Bambi adalah: “Mewujudkan perusahaan yang paling unggul di bidangnya
dengan panduan antara Kualitas, Harga, Manfaat dan Pelayanan yang terbaik bagi
masyarakat luas, disertai dengan inovasi dan kreativitas yang terus digerakkan sesuai
perkembangan dan tuntutan zaman”. Dari visi yang dimiliki oleh PT. Bambi, dapat dianalisis
bahwa visi tersebut telah memenuhi beberapa kriteria visi yang baik, yaitu sudah menantang
pemberian motivasi untuk mewujudkannya dan rasional. Dengan bagian dari visi yang
menyatakan ‘mewujudkan perusahaan yang paling unggul di bidangnya’ perusahaan telah
memiliki tujuan jangka panjang dan cukup menantang untuk memberikan motivasi dalam
mewujudkannya dan rasional. Selain itu, visi tersebut telah dengan konsisten dijalankan
sejak tahun 2016 sampai saat ini dan selalu menjadi landasan dasar operasional dari PT.
Bambi. Pernyataan visi yang dimiliki oleh PT. Bambi telah berhasil menggambarkan
keunikan yang dimiliki oleh perusahaan dan berbeda dengan organisasi lain dalam
pernyataannya bagian ‘inovasi dan kreativitas yang terus digerakkan sesuai perkembangan
dan tuntutan jaman’.
Meskipun terdapat beberapa kriteria visi yang sudah baik, tetapi terdapat beberapa
kriteria visi yang masih perlu diperbaiki, seperti pernyataan visi yang dimiliki oleh PT.
Bambi bagian ‘dengan panduan Kwalitas, Harga, Manfaat, dan Pelayanan yang terbaik bagi
masyarakat luas’ sudah jelas tetapi tidak sederhana dan cenderung rumit. Sebaiknya bagian
tersebut dapat disederhanakan lagi, seperti ‘dengan memberikan pelayanan terbaik bagi
pelanggannya’. Dengan pernyataan seperti ‘pelayanan terbaik’ telah menggambarkan bahwa
perusahaan harus memberikan wujud terbaik bagi produk yang ditawarkan, seperti dari segi
kualitas, harga, manfaat dan pelayanan bagi pelanggannya. Pernyataan visi yang dimiliki
PT. Bambi tidak dicantumkan mengenai batasan waktu untuk mencapai visi yang telah
ditetapkan. Sebaiknya sebuah pernyataan visi mencantumkan batasan waktu untuk
mencapai visi tersebut, seperti harus dicapai dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ataupun 10
(sepuluh) tahun mendatang.
Dari hasil analisis 9 komponen pernyataan misi, dapat disimpulkan bahwa misi PT.
Bambi telah memenuhi sebagian besar dari 9 komponen misi. Sebaiknya perusahaan
menambahkan beberapa butir lagi dalam pernyataan misinya yang mencakup mengenai
komponen customer (pelanggan) yang akan dituju oleh perusahaan, produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang akan menjadi target perusahaan, dan citra publik
perusahaan.
Tabel 4.1
PT. Bambi
Analisis 9 Komponen Misi
No. Pernyataan Misi
PT. Bambi
Komponen Pernyataan Misi
Kon
sum
en
Produk
Atau
Jasa
Pas
ar
Tek
nolo
gi
Fokus pada
kelangsungan
hidup, pertumbuhan
dan profitabilitas
Filo
sofi
Kon
sep
diri
Fokus
pada
citra
publik
Fokus
pada
karya
wan
1.
Pengelolaan perusahaan secara
professional dengan orientasi
kualitas produk & layanan
pelanggan yang prima (Excellent
Quality&Customer Service
Oriented).
2.
Meningkatkan efisiensi disegala
bidang dengan mengadaptasi
serta menggunakan teknologi
yang terkini.
3.
Meningkatkan nilai perusahaan
melalui kreativitas, inovasi &
pengembangan kompetisi SDM
secara professional
4.
Menjalankan usaha secara adil
dengan memperhatikan azas
manfaat secara maksimal bagi
semua pihak yang terlibat
(Stakeholder).
Tahapan Formulasi Strategi
Formulasi Strategi mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternatif, dan memilih
strategi khusus untuk dicapai. Tahap formulasi strategi terdiri dari tahap input, tahap
pencocokan, dan tahap keputusan. Dalam tahap input dilakukan untuk membuat keputusan
kecil dalam matriks input terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal agar
memungkinkan penyusun strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih
efektif. Berikut merupakan hasil analisis pada setiap tahapnya:
1. Tahap Input
Dalam tahap input dilakukan untuk membuat keputusan kecil dalam matriks input
terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal agar memungkinkan penyusun
strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Berikut
adalah hasil analisis tahap input pada PT. Bambi:
a. Internal Factor Evaluation Matrix (Matriks IFE)
Internal Factor Evaluation Matrix atau Matriks IFE adalah matriks yang
mengukur skor bobot dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dari
perhitungan Matriks IFE pada Tabel 4.2, didapatkan bahwa tingkat skor bobot yang
dimiliki oleh lingkungan internal perusahaan PT. Bambi adalah sebesar 3.32. Hasil
ini menunjukkan bahwa PT. Bambi memiliki tingkat internal perusahaan yang
tinggi, dikarenakan skor bobot PT. Bambi sebesar 3.32 adalah di atas rata-rata,
yaitu sebesar 2.5.
Tabel 4.2
PT. Bambi
Matriks IFE Faktor – Faktor Internal Bobot Peringkat Skor
Bobot
Kekuatan
1. Kualitas produk files dan binding yang sangat baik 0.15 4 0.6
2. Struktur organisasi sudah jelas 0.05 3 0.15
3. Sistem komisi penjualan 0.07 4 0.28
4. Manajer setiap bidang telah mendapatkan pelatihan yang sangat berkualitas 0.1 4 0.4
5. Teknologi yang selalu ditingkatkan 0.06 4 0.24
6. Layanan custom produk sesuai dengan keinginan dari konsumen 0.07 4 0.28
7. Aktivitas sosial dalam bentuk donasi ke panti asuhan 0.03 3 0.09
8. PT. Bambi merupakan salah satu perusahaan tertua pada bidangnya, yakni
telah berumur 62 tahun 0.09 4 0.36
9. Setiap 3 bulan, PT. Bambi akan memproduksi 15 produk baru 0.12 4 0.48
Kelemahan
1. Motivasi kerja karyawan cenderung rendah 0.04 1 0.04
2. Masih sangat mengharapkan tenaga karyawan senior 0.03 2 0.06
3. Tingginya tingkat turnover karyawan baru 0.04 1 0.04
4. Target penjualan yang sering tidak tercapai 0.03 2 0.06
5. Strategi promosi yang belum efektif 0.05 2 0.1
6. Layanan custom produk dapat dilakukan jika pemesanan dalam jumlah besar 0.04 2 0.08
7. Koneksi internet yang lambat 0.03 2 0.06
Total 1,00 3.32
b. External Factor Evaluation Matrix (Matriks EFE)
External Factor Evaluation Matrix atau Matriks EFE adalah matriks yang
mengukur skor bobot dari faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan. Berikut
adalah faktor-faktor eksternal yang dimiliki oleh PT. Bambi beserta dengan
perhitungan skor bobot yang telah didapatkan dari bobot dan peringkat yang sudah
diberikan:
Tabel 4.3
PT. Bambi
Matriks EFE Faktor – Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor
Bobot
Peluang
1. Peluang mendapatkan tendor-tendor besar dari pemerintahan 0.05 3 0.15
2. Sering adanya kerja sama dengan para pesaing 0.1 4 0.2
3. Peluang mendapatkan tendor bisnis dari berbagai perusahaan 0.1 4 0.32
4. Masyarakat Indonesia mencari produk berkualitas dengan harga murah 0.15 4 0.6
5. Banyaknya jumlah penduduk berumur dibawah 50 tahun di Indonesia 0.1 3 0.3
6. Perkembangan teknologi smartphone mempermudah proses pemasaran 0.15 4 0.6
7. Social Media dapat membantu meningkatkan promosi 0.1 4 0.4
Ancaman
1. Pelanggan yang sering menutup toko dikarenakan masa kampanye 0.05 2 0.1
2. Kurs mata uang Rupiah terhadap Yuan China yang tidak menentu 0.1 1 0.1
3. Terdapat pengaruh bea cukai terhadap bahan baku yang akan diimpor 0.1 1 0.1
Total 1,00 2.87
Dari perhitungan Matriks EFE pada Tabel 4.3, didapatkan bahwa tingkat skor
bobot yang dimiliki oleh lingkungan internal perusahaan PT. Bambi adalah sebesar
2.87. Hasil ini menunjukkan bahwa PT. Bambi memiliki tingkat lingkungan
eksternal perusahaan yang kuat, dikarenakan skor bobot PT. Bambi sebesar 2.87
adalah di atas rata-rata, yaitu sebesar 2.5.
c. Competitive Profile Matrix (Matriks CPM)
Competitive Profile Matrix atau Matriks CPM adalah matriks yang mengukur
total skor bobot dengan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan
dan kelemahan khusus perusahaan dalam hubungannya dengan posisi strategis dari
perusahaan sampel. Hal ini diukur dengan 7 faktor-faktor keberhasilan penting
yang dimiliki oleh setiap perusahaan. Perusahaan sampel yang dipilih adalah
perusahaan yang memiliki bidang sejenis dengan PT. Bambi, sehingga dipilihlah
Bantex dan Gema. Dari perhitungan Matriks CPM, didapatkan bahwa tingkat total
skor bobot yang dimiliki oleh PT. Bambi sebesar 2.95 lebih tinggi dibandingkan
oleh para pesaingnya yaitu Bantex yang memiliki total skor bobot sebesar 2.55 dan
Gema yang memiliki total skor bobot sebesar 2.70. Berikut adalah hasil identifikasi
pesaing utama perusahaan PT. Bambi serta kekuatan dan kelemahan khusus
perusahaan dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan sampel:
Tabel 4.4
PT. Bambi
Competitive Profile Matrix
Key Success Factors Bobot Bambi Bantex Gema
Peringkat Bobot Peringkat Bobot Peringkat Bobot
1. Ragam jenis produk files dan
binding 0.25 3 0.75 2 0.5 4 1
2. Kualitas bahan baku untuk
produk files dan binding 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
3. Harga yang bersaing untuk
produk files dan binding 0.15 2 0.3 3 0.45 4 0.6
4. Showroom untuk pameran
produk files dan binding 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
5. Teknologi untuk memproduksi
produk files dan binding 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
6. Citra perusahaan files dan
binding 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
7. Strategi promosi untuk
menawarkan produk files dan
binding
0.25 2 0.5 3 0.75 1 0.25
Total 1,00 2.95 2.55 2.70
2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dilakukan untuk setelah berhasil mengumpulkan data-data yang
diperlukan dari internal maupun eksternal perusahaan. Berikut adalah hasil analisis tahap
pencocokan pada PT. Bambi:
a. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Matriks IE adalah matriks yang menggambarkan secara jelas posisi perusahaan
berdasarkan kekuatan internal dan eksternal perusahaan. Dari gambar 4.1, PT.
Bambi memiliki total skor bobot faktor internal sebesar 3.32 dan total skor bobot
faktor eksternal sebesar 2.87 yang berada pada kuadran IV (empat) dalam Matriks
IE. Posisi ini mengindikasikan bahwa PT. Bambi berada dalam kondisi Growth
(tumbuh). Dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh
dan berkembang, sehingga rekomendasi strategi yang sesuai dan dapat dijalankan
oleh PT. Bambi saat ini adalah strategi pengembangan pasar dan strategi
pengembangan produk. Berikut adalah Matrik IE dari PT. Bambi:
Gambar 4.1
PT. Bambi
Matriks IE
b. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT adalah alat pencocokan yang membantu mengembangkan
strategi dengan menggabungkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
perusahaan. Berikut adalah Matrik SWOT dari PT. Bambi:
Tabel 4.5
PT. Bambi
Matriks SWOT
Pada Tabel 4.5, hasil analisis menggunakan Matriks SWOT menunjukkan
bahwa strategi yang paling sesuai dengan kondisi PT. Bambi pada saat ini adalah
menciptakan inovasi produk baru yang berkualitas bagus, harga terjangkau, dan
menggunakan bahan baku dari dalam negeri agar dapat memenuhi keinginan dari
masyarakat Indonesia. Strategi tersebut juga dapat digunakan untuk memperbaiki
kelemahan internal PT. Bambi yang sering tidak mencapai target penjualan. Selain
itu, PT. Bambi juga dapat mengatasi ancaman dengan menghindari kurs mata uang
yang berubah-ubah dan kebijakan bea cukai untuk bahan baku impor.
c. Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
Matriks SPACE adalah alat yang mempresentasikan dua dimensi internal
perusahaan dan dua dimensi eksternal perusahaan. Dari analisis menggunakan
Matriks SPACE pada Tabel 4.6 dan Gambar 4.2, dapat diambil kesimpulan bahwa
PT. Bambi saat ini berada pada kuadran kanan-atas atau kuadran agresif. Kuadran
agresif menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam posisi yang sangat baik dalam
menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari kesempatan
eksternal, menangani kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal. Oleh
karena itu, beberapa strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, atau diversifikasi. Berikut adalah Matriks SPACE dari PT. Bambi:
Tabel 4.6
PT. Bambi
Matriks Aktual SPACE
Gambar 4.2
PT. Bambi
Matriks SPACE
3. Tahap Keputusan
Tahap keputusan dilakukan setelah melakukan tahap input dan tahap pencocokan.
Tujuan dari tahap keputusan adalah memberikan dasar untuk membuat keputusan
formulasi strategi. Alat analisis yang akan digunakan untuk menentukan strategi yang
layak adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM). Teknik QSPM merupakan
teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan.
Terdapat 2 strategi yang dipilih oleh peneliti dengan mempertimbangkan hasil dari tahap
pencocokan. Strategi pertama yang dipilih, yaitu mengembangkan produk dengan
menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan konsumen dan strategi kedua
yang dipilih, yaitu mengembangkan pasar dengan menambah cabang di area geografis
yang baru.
Dari perhitungan total skor daya tarik (TAS) pada Quantitive Strategic Planning
Matrix (QSPM) PT. Bambi, dapat disimpulkan bahwa strategi untuk mengembangkan
produk dengan menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan konsumen
memiliki total skor daya tarik (TAS) sebesar 4.37 lebih tinggi dibandingkan strategi
menambah cabang di area geografis yang baru yang memiliki total skor daya tarik (TAS)
sebesar 3.65. Berikut adalah Quantitive Strategic Planning Matrix dari PT. Bambi:
Tabel 4.7
PT. Bambi
QSPM Aktual
Pembahasan
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka hasil penelitian yang didapat adalah
sebagai berikut:
1. Analisis Visi dan Misi
Hasil analisa visi dan misi yang dimiliki PT. Bambi menunjukkan visi yang dimiliki
oleh PT. Bambi telah memenuhi beberapa kriteria visi yang baik. Tetapi beberapa
bagian yang perlu diperbaiki, seperti bagian ‘dengan panduan Kwalitas, Harga,
Manfaat, dan Pelayanan yang terbaik bagi masyarakat luas’ sudah jelas tetapi tidak
sederhana dan cenderung rumit. Pernyataan visi yang dimiliki PT. Bambi tidak
dicantumkan mengenai batasan waktu untuk mencapai visi yang telah ditetapkan.
Misi yang dimiliki oleh PT. Bambi hanya memenuhi 5 komponen pernyataan misi
dari 9 komponen misi. PT. Bambi belum memenuhi komponen customer (pelanggan)
yang akan dituju oleh perusahaan, produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan,
pasar yang akan menjadi target perusahaan, dan citra publik perusahaan.
2. Tahap Input
Hasil dari penelitian pada tahap input menunjukkan bahwa PT. Bambi memiliki
lingkungan internal yang kuat dan lingkungan eksternal yang berpeluang. Hal ini
ditunjukkan melalui IFE Matriks dengan 9 faktor kekuatan dan 7 faktor kelemahan PT.
Bambi menunjukkan total skor sebesar 3.32 dan EFE Matriks dengan 7 faktor peluang
dan 3 faktor ancaman menunjukkan total skor sebesar 2.87 yang berarti di atas rata-rata
tengah sebesar 2.5. Sedangkan untuk matriks profil kompetitor (CPM) menunjukkan
bahwa PT. Bambi lebih unggul dibandingkan dengan Bantex dan Gema. PT. Bambi
memiliki faktor kunci keunggulan, kualitas bahan baku files dan binding baik, showroom
yang dimiliki oleh PT. Bambi banyak dan mudah terjangkau, teknologi canggih untuk
memproduk produk files dan binding, dan citra perusahaan yang baik dan terpercaya
dibandingkan dengan para pesaingnya. Beberapa faktor yang perlu ditingkatkan lagi
dari PT. Bambi adalah faktor keragaman produk yang ditawarkan untuk files dan binding,
harga yang bersaing untuk produk files dan binding, dan strategu promosi yang lebih
menarik untuk produk files dan binding.
3. Tahap Pencocokan
Hasil dari penelitian pada tahap pencocokan data-data yang telah terkumpul
menunjukkan bahwa PT. Bambi berada pada kuadran tumbuh pada matriks internal-
eksternal, dan berada pada kuadran agresif pada SPACE matriks. Sehingga terdapat
berbagai strategi yang dapat dirumuskan dari beberapa matriks yang sudah digunakan,
yaitu:
a. Hasil dari IE Matriks adalah PT. Bambi terletak pada kuadran IV (empat), yaitu
kuadran yang menunjukkan PT. Bambi berada pada posisi yang sedang bertumbuh.
Terdapat beberapa strategi yang dapat disarankan berupa strategi pengembangan
pasar dan strategi pengembangan produk. Strategi pengembangan pasar sesuai
dengan kondisi PT. Bambi saat ini dikarenakan menurut David (2016:132) PT.
Bambi memiliki konsumen yang belum jenuh dengan produk files dan binding, PT.
Bambi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya, dan saluran distribusi baru
yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. Sedangkan untuk
strategi pengembangan produk sesuai dengan kondisi PT. Bambi saat ini
dikarenakan menurut David (2016:133) PT. Bambi bersaing dalam industri yang
ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat, pesaing yang sedang melakukan
inovasi produk yang lebih berkualitas dengan harga yang lebih terjangkau, dan PT.
Bambi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.
b. Hasil dari Matriks SWOT adalah strategi yang direkomendasikan dengan
memanfaatkan kekuatan internal, memperbaiki kelemahan internal, menangkap
peluang eksternal, dan mengatasi ancama eksternal adalah strategi pengembangan
produk.
c. Hasil dari SPACE Matriks menunjukkan bahwa PT. Bambi saat ini berada pada
kuadran agresif dengan posisi industri yang lebih kuat dibandingkan posisi
finansialnya. Terdapat beberapa strategi yang dapat disarankan, yaitu penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi. Sehingga peneliti
menyarankan strategi berupa pengembangan pasar dan pengembangan produk
dikarenakan perusahaan memiliki keunggulan kompetitif besar di industri yang
tengah tumbuh dan stabil, sehingga strategi tersebut sangat cocok untuk kondisi
perusahaan saat ini yang memiliki posisi industri yang kuat. Strategi
pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara menciptakan inovasi produk
baru yang memiliki harga yang terjangkau. Dengan tingkat teknologi yang canggih,
sehingga dapat menciptakan produk baru yang berkualitas bagus dengan harga
yang lebih terjangkau. Selain itu, strategi ini juga dapat dilakukan untuk
mengembangkan produk lama yang masih memiliki nilai jual yang baik. Strategi
lainnya yang dapat digunakan adalah strategi pengembangan pasar yang dapat
dilakukan dengan cara menambah cabang baru atau jalur distribusi lainnya di area
geografis yang baru dengan mempertimbangkan biaya yang akan dikeluarkan.
4. Tahap Keputusan
Hasil dari penelitian pada tahap keputusan adalah terpilihnya 2 strategi yang dapat
disarankan kepada PT. Bambi, yaitu strategi mengembangkan produk dengan
menciptakan produk baru yang sesuai dengan keinginan konsumen dan strategi
mengembangkan pasar dengan menambah cabang di area geografis yang baru. Dari
kedua strategi yang disarankan, dilakukan dengan perhitungan terhadap skor daya tarik
kedua strategi. Hasil dari perhitungan QSPM menunjukkan bahwa strategi
pengembangan produk mendapatkan total skor daya tarik sebesar 4.37 lebih unggul
dibandingkan strategi pengembangan pasar yang mendapatkan total skor daya tarik
sebesar 3.65. Sehingga dapat dirumuskan strategi yang dapat digunakan oleh PT. Bambi
sesuai dengan kondisi saat ini adalah strategi mengembangkan produk. Oleh karena itu,
peneliti menyebarkan kuesioner untuk membantu PT. Bambi mendapatkan riset pasar
mengenai produk yang diharapkan oleh konsumen.
D. SIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Visi dan misi yang dimiliki oleh PT. Bambi telah memenuhi kriteria visi yang baik.
Sedangkan untuk misi PT. Bambi telah memenuhi 5 komponen dari 9 komponen analisis
misi.
Hasil tahap input dalam perumusan strategi dengan Matriks IFE menunjukkan PT.
Bambi memiliki lingkungan internal yang kuat, Matriks EFE menunjukkan bahwa PT.
Bambi responsif terhadap peluang yang ada, dan CPM menunjukkan bahwa PT. Bambi
unggul dibandingkan kedua pesaingnya.
Hasil tahap pencocokan dalam perumusan strategi dengan Matriks IE menunjukkan
bahwa strategi yang direkomendasikan adalah strategi pengembangan produk dan strategi
pengembangan pasar. Sedangkan dengan Matriks SWOT menunjukkan bahwa strategi yang
direkomendasikan adalah strategi pengembangan produk. Hasil dari Matriks SPACE
menunjukkan bahwa strategi yang direkomendasikan adalah strategi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Hasil tahap keputusan dalam perumusan strategi dengan menggunakan alat analisis
QSPM menunjukkan bahwa strategi yang paling tepat untuk PT. Bambi adalah strategi
pengembangan produk.
Saran
PT. Bambi diharapkan untuk menyusun perencanaan SDM yang lebih memotivasi
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Perencanaan SDM yang dapat disarankan berupa
sistem reward yang lebih merangsang, dan jenjang karir yang pasti berdasarkan standar
penilaian yang sudah dirancang.
PT. Bambi diharapkan untuk memberikan pelatihan leadership dari Dalekarnegy
kepada setiap karyawannya, agar setiap karyawan yang telah bekerja diatas 5 tahun dapat
diberikan tanggung jawab yang lebih besar. Sehingga kebutuhan untuk penggunaan tenaga
karyawan senior mulai menurun.
PT. Bambi diharapkan untuk mengkaji kembali jenjang karir dan upah yang akan
diberikan kepada karyawan, agar dapat menurunkan tingkat turnover karyawan.
PT. Bambi harus melakukan pengembangan produk dengan cara melakukan riset
pemasaran yang lebih terperinci mengenai segmen pasar yang sesuai dengan produk files
dan binding, serta untuk mengetahui keinginan design produk yang diinginkan dari
konsumen agar dapat mencapai target penjualan yang diharapkan . Model yang sedang
diinginkan konsumen adalah model polos, sederhana dan warna yang diinginkan adalah
hitam dan biru. Penulis melakukan riset pemasaran dengan jumlah responden yang
menggunakan salah satu dari PT. Bambi sebanyak 38 responden. Sebanyak 27 responden
yang mengatakan produk dari Bambi berkualitas baik, 19 responden menjawab produk dari
Bambi berkualitas sangat baik, dan 4 responden menjawab cukup untuk kualitas dari produk
Bambi. Riset pemasaran dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada
50 responden yang berusia antara 17 – 50 tahun dengan status sebagai 56% mahasiswa/i,
40% karyawan, dan 4% wiraswasta. Diantara 50 responden, responden yang tidak mengenal
produk dari PT. Bambi sebanyak 4 responden.
PT. Bambi diharapkan untuk mengkaji ulang promosi yang diberikan kepada
konsumen. Dengan mempertimbangkan target pasar yang dituju oleh PT. Bambi, peneliti
menyarankan untuk menciptakan promosi berupa pengadaan event pameran untuk
memperkenalkan setiap produk yang dimiliki oleh PT. Bambi dengan mengundang
perusahaan-perusahaan besar yang dapat diajak kerja sama. Selain itu, PT. Bambi dapat
memberikan promosi berupa cashback untuk pemesanan selanjutnya bagi perusahaan yang
telah melakukan pemesanan.
PT. Bambi diharapkan untuk meningkatkan paket dari internet langganan agar dapat
mendukung pekerjaan operasionalnya. Selain meningkatkan paket internet langganan, PT.
Bambi juga dapat menambahkan beberapa jaringan internet baru agar semua karyawan dapat
terhubung dengan koneksi internet dan mengakses internet dengan lancar.
E. DAFTAR PUSTAKA
Butarbutar, Kritine, Tricahyono, dan Djatmiko, 2017, Analisis Perumusan Strategi Bersaing
Telkomsel Regional Jawa Barat Menggunakan Konsep “Resource-Based View of the
Firm” dengan Kerangka VRIO, Vol.1, no.2, pp 1-10, diakses pada tanggal 8 Desember
2017, http://journal.ithb.ac.id/jabs/article/view/169
Calam, Ahmad, dan Qurniati, 2016, Merumuskan Visi dan Misi Lembaga Pendidikan,
Vol.15, no.1, pp 53-68, diakses pada tanggal 17 Januari 2018,
https://lppm.trigunadharma.ac.id/public/fileJurnal/hp1k6%20MakalahFuturologi.pdf
Cymbidiana, Rafika E., dan Rosidi, 2013, Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
dalam Menetapkan Strategi untuk Keberlangsungan Hidup Perusahaan (Studi Kasus
Pada Industri Rumah Tangga Keripik Tempe Ri-Mas Malang), Vol.1, no.2, pp 1-25,
diakses pada tanggal 18 Januari 2018,
http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/674
David, Fred R., & Forest R. David, 2016, Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan
Keunggulan Bersaing, Jakarta: Salemba Empat.
Farizi, Salman A. dan Sudjatno, 2014, Formulasi Strategi Bersaing pada UD. Pelita Mas,
Vol.3, no.1, pp 1-6, diakses pada tanggal 22 Desember 2017,
http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/1624
Fitriadi, Barkah, Soekarto, dan Sunarti, 2013, Strategi Bersaing : Suatu Kajian Perumusan
Strategi Pemasaran Guna Meraih Keunggulan Kompetitif, Vol.5, no.1, pp 1-11, diakses
pada tanggal 17 Januari 2018,
http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/view/206
Foris, Paskalino J., dan Mustamu, 2015, Analisis Strategi pada Perusahaan Plastik dengan
Porter Five Forces, Vol.3, no.1, pp 736-741, diakses pada tanggal 15 Januari 2018,
https://media.neliti.com/media/publications/36308-ID-analisis-strategi-pada-
perusahaan-plastik-dengan-porter-five-forces.pdf
Hamzahaha, 2017, Mengenal Jenis Alat Tulis Kantor yang Biasa Digunakan, Telkom
University, diakses pada tanggal 5 Desember 2017,
http://hamzahaha.student.telkomuniversity.ac.id/mengenal-jenis-alat-tulis-kantor-
yang-biasa-digunakan/
Kotler, Philip & Keller, 2016, Marketing Management, 15 Edition, Pearson Education, Inc
Laudon, Kenneth C., and Laudon, 2014, Sistem Informasi Manajemen: Mengelola
Perusahaan Digital, Edisi 13, Jakarta: Salemba Empat
Putri, Ria T., Novirani, dan Kurniawan, 2015, Formulasi Strategi Menghadapi Persaingan
Industri Kuliner pada Eins Bistro & Boutique di Bandung, Vol.3, no.2, pp 127-137,
diakses pada tanggal 27 Desember 2017,
https://ejurnal.itenas.ac.id/index.php/rekaintegra/article/view/755
Raharja, Sam’un J., 2016, Formulation of Strategic Planning Base on Environment: Studies
in Five Organizations, Vol. 1, no.3, pp 207-219, diakses pada tanggal 15 Januari 2018,
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=477122&val=9189&title=PENY
USUNAN%20PERENCANAAN%20STRATEJIK%20BERBASIS%20LINGKUNG
AN:%20%20STUDI%20PADA%20LIMA%20ORGANISASI
Robbins, Stephen P., & Coultr, 2015, Manajemen, Edisi 10, Jakarta: Erlangga
Statistik Jumlah Industri di Indonesia, Badan Pusat Statistik, diakses pada tanggal 5
Desember 2017, https://www.bps.go.id/linkTableDinamis/view/id/896
Sudiro, Rico S., 2013, Manajemen dan Pengembangan Fungsi Produksi dan Operasional
pada Usaha Pengolahan Bahan Kimia PT. X di Gresik, Vol.1, no.1, pp 1-13, diakses
pada tanggal 19 Januari 2018, http://publication.petra.ac.id/index.php/manajemen-
bisnis/article/view/220
Sugianto, Clara A., dan Hongdiyanto, 2017, Perumusan Strategi Pemasaran Menggunakan
Metode QSPM pada Bisnis Sambal Noesantara, Vol.2, no.1, pp 106-115, diakses pada
tanggal 17 Januari 2018, https://journal.uc.ac.id/index.php/performa/article/view/443
Top Brand Index 2017 Fase 1, Top Brand, diakses pada tanggal 5 Desember 2017,
http://www.topbrand-award.com/top-brand-survey/survey-
result/top_brand_index_2017_fase_1
Wanti, Susyenni, Taufiqurrahman, dan Rahayu, 2014, Analisis Strategi Keunggulan
Bersaing dengan Pendekatan Analisis SWOT pada Spartan Gym Pekanbaru, Vol.1,
no.2, pp 1-15, diakses pada tanggal 8 Desember 2017,
https://jom.unri.ac.id/index.php/JOMFEKON/article/view/5421
Yudanto, Setia, 2014, Analisis Formulasi Strategi pada Perusahaan Rokok Putra Masa
Depan Nganjuk, Vol.2, no.2, pp 1-17, diakses pada tanggal 22 Desember 2017,
http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/1248
Yulianti, Devi, 2014, Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dalam Pencapaian
Tujuan Perusahaan, Vol.16, no.2, pp 103-114, diakses pada tanggal 18 Januari 2018,
http://publikasi.fisip.unila.ac.id/index.php/sosiologi/article/view/264