1

Frank Róza

MENEDZSMENT

2

1. fejezet

A MENEDZSMENT NÉHÁNY ALAPFOGALMA

A menedzsmentet és a vezetéstudományt sokan azonosnak, sokan különbözőnek tartják, pedig a

vezetés, a menedzsment és az irányítás nem szinomím fogalmak.

Az MTA (1979-ben) az irányítást és a vezetést szélesebb fogalomnak definiálja, mint a szervezést,

de a két fogalom elkülönítése nem tökéletes.

Jelenlegi felfogás szerint:

A vezetéstudomány- angol nyelvű szakirodalomból kiindulva- az irányítástudomány egyik

legfontosabb résztudománya

Mi a menedzsment: művészet? tudomány? foglalkozás?

Művészet: elsajátítása nem egyszerűen egy tanulási folyamat, velünk született adottságok is

szükségesek hozzá: pl. a vezetőnek nemcsak értenie, hanem érezni is kell az emberek véleményét,

gondolatait

Tudomány: kifejlődőben van

tudomány = ami saját tárgyát és módszerét igazolja, önálló és új tárgyköre van

A vezetés szakma, tehát foglalkozás

A menedzser feladata, hogy elérje a tőle elvárt eredményeket, a kitűzött célt. Ezt tegye

meghatározott időn belül, a rendelkezésre álló eszközök hatékony felhasználásával. Van olyan, ami

tanítható és van, ami velünk született készség, mindkettőre szükség van.

A menedzsment: a célok kitűzésének és megvalósításának folyamat az öt menedzsment funkció

által, humán, pénzügyi és anyagi források felhasználásával

1. TERVEZÉS

A tervezés során kitűzzük a célokat, és az adott helyzetet az cél szempontjából elemezve

megfogalmazzuk a cél elérését szolgáló feladatokat.

2. SZERVEZÉS

A szervezés során mozgósítjuk a rendelkezésre álló forrásokat (pénz, technika), kialakítjuk a

tevékenységeket és tevékenységláncolatokat, valamint az ezeket végző személyeket összefogó

szervezeteket.

3. VEZETÉS

A vezetés: személyek és csoportok befolyásolási folyamata célok meghatározása és

megvalósítása érdekében

4. IRÁNYÍTÁS

Irányítás: a cél elérésére alkotott tervet a források (pénzügyi, fizikai és személyi) irányításával

tudjuk megvalósítani

5. ELLENŐRZÉS

Ellenőrzés: folyamatos visszacsatolás a tervekhez, szükség esetén módosítás a cél elérése

érdekében

Menedzsment háromszög:

Intézmény: közös célért tevékenykedők összessége, pl. egyén vagy család vagy könyvtár, iskola,

vállalat stb.

stratégiai szint: intézménynek a jövőjét alapítják meg (tervezés, hosszú távú célok és tervek)

taktikai szint (középtávú, konkrét célok és tervek)

operációs szint: effektív műveleteket végzik (műveletek)

3

Pl. a szintekre

stratégiai belügyminiszter könyvtárigazgató szülők

taktikai megyei önkormányzat osztályvezető gyerekek

operációs helyi önkormányzat könyvtárosok unokák

Felelősség háromszög: A felelősség legnagyobb a stratégiai szinten, középszinten felelnek a saját

munkájukért és a beosztottak munkájáért, az operációs szinten legtöbbször csak saját munkájukért

felelősek.

Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását.

2. fejezet

DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS ÉS DÖNTÉS

Döntés - lehetséges cselekvések, megoldási variációk közüli választás

Megalapozott döntés feltételei:

hatáskör a döntéshez

döntéshozó felelőssége a döntésért

döntéshozó felkészültsége

megalapozott döntéshez szükséges információ

döntés-előkészítés alapossága

döntéshozó érdekeltsége a döntés helyességében

A döntés tárgya szerint lehet:

1. statikus:

működés feltételeinek megalkotására, szervezet és folyamatok felépítésére irányuló döntések,

általában egyedi, alkotó jellegű döntések, a felső vezetés döntési hatáskörébe tartozik

2. dinamikus:

folyamatos, gazdaságos működésre irányulnak, a végrehajtást szabályozzák

Döntéshozatali folyamat:

döntés-előkészítés (szakértői csoport végzi)

döntés és annak megfogalmazása (menedzser feladata)

Döntéshozatal lépcsői:

1. Probléma megfogalmazása és a döntés szükségességének megállapítása:

ez egyenlő a menedzser problémaérzékelésével

az értékelt problémát elemezni kell, ezt követi majd a probléma pontos megfogalmazása

pl. problémát okozhat az alkalmazottak panasza, a sok hiányzás

2. Döntés kritikus tényezőinek azonosítása

a kritikus tényezők jelentős mértékben képesek befolyásolni a döntési variációk kidolgozását,

illetve a döntésre is meghatározó hatást képesek gyakorolni

pl.: idő, alkalmazottak, pénz

4

3. Lehetséges alternatívák kidolgozása

Ekkor kezdődik meg a tényleges döntés-előkészítés.

A döntés-előkészítés megkezdése közvetlenül kapcsolódik az információszerzéshez

(elegendőek-e az információk a döntéshozatalhoz?)

Ki kell zárni a lényegtelen alternatívákat, tényezőket és korlátokat kell megadni, azaz

irányelveket kell kialakítani: felvilágosítást kell adni a döntés-előkészítésre

előirányzott időről, a felhasználható információról

Utasítást kell adni a becslésre vonatkozóan is

Minőségi kritériumok fontosak

4. Alternatívák elemzése

ezzel indulhat meg a tulajdonképpeni döntés-előkészítés. Az elemzés során segíthet

bennünket a SWOT elemzés

5. Alternatívák szelektálása, legjobbak kiválasztása

rangsorolási feladat (max. 5-6 alternatíva maradjon)

6. Döntéshozatal

döntés akkor jöhet létre, ha különböző megoldási lehetőségek közül egyetlen alternatívát

találunk, amelyet a többivel szemben elsőbbségben részesítik

7. Döntések verifikálása, utasítások megfogalmazása

még egyszer ütköztetjük a valósággal

8. Döntések végrehajtásának ellenőrzése

meg kell határozni annak ellenőrzési módját és feladatait, a végrehajtás során folyamatos

"monitoring" szükséges

Döntési modellek 3 csoportja:

1. racionális / logikai döntési modell

lépésről lépésre hozhat döntést

2. nem racionális / intuitív döntési modell - tények figyelmen kívül hagyása

3. prejudikatív döntési modell a menedzser a saját előítéletét a tények elé helyezi, csak azokat

a tényeket veszi figyelembe, amelyek előzetes elképzeléseihez illenek

Döntés:

1. Probléma megfogalmazása

2. Döntés-előkészítés

3. A döntés megfogalmazása és verifikálása

4. Végrehajtás programozása, utasítások (lehet előre programozott és operatív előfeltételekre

és a végrehajtásra is vonatkozik szóban és írásban is)

Követelmények az utasításokkal szemben:

Pontosan rögzíteni kell a döntést

Tartalma ne legyen ellentétes a szervezeti célokkal

Logikai szerkezete: problémamegoldás, feladatkitűzés, utasítás rendelkezés, magyarázat,

végrehatás eszközeinek és a határidő meghatározása, ellenőrzés módjának

meghatározása, ellenőrzés módjának meghatározása, jutalmak, büntetések

meghatározása

5

A döntés a résztvevők szerint lehet:

1. Egyéni

Ha egyéni a döntés:

egy személyé a felelősség

olcsóbb

az információ egy kézben van

DE:

nem tud annyi információt feldolgozni, mint csoportosan, ezért fontos a jó háttér

nehezebben fogadják el, fontos a tekintély

! krízishelyzetben csak egyéni döntés hozható!

2. Csoportos

Ha csoport hozza a döntést, akkor:

alaposabb a döntés-előkészítés

több alternatíva állítható fel

mindenki úgy érzi, ő be lett vonva a döntésbe

DE:

lassabb

felelősség így elfolyhat

akik lusták, el tudnak bújni

3. fejezet

TERVEZÉS

A tervezés: a jövő előkészítése ma.

A vezetésnek az a fázisa, amelyben kidolgozzák az egész intézmény céljait, valamint

meghatározzák a célok megvalósításához szükséges feladatokat és a legalkalmasabb

módszereket.

A tervezés során meg kell nézni, hogy mit, miért, mikor akarunk csinálni, és ki hogyan,

mennyiért fogja megcsinálni. A választ a tervezés adja meg: a célkitűzéssel, az időtervvel,

az eszközökkel, a folyamat leírásával.

A cél megfogalmazása az elérendő állapotot hangsúlyozza. A cél az, aminek az elérésére az

erőfeszítés irányul, vagyis a tevékenység kimenetele

Célok hierarchiája (ld. menedzsment háromszög!)

jövőkép (vízió)

átfogó célok (misszió) - hosszú távú - stratégiai szint

konkrét cél - középtávú, taktikai - a hosszú távú cél eléréséért mit kell tenni

rövid távú célok - a napi munkához kapcsolódó célok

A tervezés háromszöge:

1. stratégiai szint:

hosszú távú tervek, irány kijelölése, átfogóbb kitűzése a jövőbeni helyzet kialakításának a

tudományos, stratégiai szinten levők felelősek, az intézkedések jövőbeni helyzetéért, a

jövőkép kialakítása és elfogadtatása, célok kitűzése, tervek kialakítása stb.

6

2. taktikai:

a megvalósítás eszköze, itt levők felelősek azért, hogy hosszútávon a célok

megvalósulhassanak

3. operációs szintek:

konkrét célok, cselekvési alternatívák, programterv, programellenőrzés

Környezet vizsgálata (elemzése) alapján készülnek a tervek

A tervezés folyamata körrel írható le:

1. igényfelmérés: jelen állapot és igények felmérés

2. hosszú távú célok meghatározása

3. célok kivitelezéséhez szükséges módszerek, technikák keresése

4. technikák kipróbálása

5. megfelelő módszer kiválasztása

6. kiválasztott módszer alkalmazása

4. fejezet

MUNKAHELYI KOMMUNIKÁCIÓ

Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását.

1. Szóbeli

eszmecsere: ez a leggyakoribb,

munkával kapcsolatos beszélgetés,

2-3 kolléga feljegyzés, levél:

tárgyalás: egy témával

kapcsolatban néhány személy, de

nem feltétlenül egy szervezethez

tartozó személyek

értekezlet: egy témacsoport

megtárgyalására hívják össze,

napirendi pontokat tárgyalnak meg,

határidőkről döntenek és

felelősöket választanak

2. Írásbeli:

feljegyzés, levél: csak

információkat tartalmaz (a

beosztott a főnökének feljegyzést

ír levél helyett, ha problémája

van)

emlékeztető: tárgyalás írásos

változata (hely, idő, résztvevők,

téma, döntések)

jegyzőkönyv készül róla (hely, idő,

résztvevők, napirendi pontok,

hozzászólások, döntések,

határidők)

Értekezlet előkészítése:

Akkor hívják össze, ha olyan téma van, ami több mindenkit érint

világos cél, amiből napirend is összeállítható

napirendhez írásos előterjesztést kell készíteni, ezt el kell juttatni a résztvevőkhöz

a részvevők előre tudják, mikor mihez akarnak hozzászólni, fontos, hogy valóban azok

legyenek ott, akiket érint

7

optimális időpont megtalálása, pontos kezdés, témára való koncentrálás. Ne legyen

elkalandozás a témától. Ez a levezető elnök feladata, de ha sok a más irányú hozzászólás,

érdemes egy más témájú értekezletet is összehívni

jegyzőkönyv készítése

határozatok végrehajtásának ellenőrzése

Előadás, prezentáció:

Dinamikus, előadással kombinált bemutatás

szöveges rész

segédeszközök (pl. fólia), hogy a hallgató ne unatkozzon

1. mozgósító: hallgatót egy cél elérésére és megvalósítására buzdítja

2. meggyőző: változás, feladat szükségességéről meggyőzés a cél, fontos az érvelés, az

érzelmi vonal

3. tájékoztató: bizonyos témakörről nem túl mély bemutatás, sok eszközzel

4. szakmai: szakmai mélységeket és kifejezéseket is tartalmaz

5. interjú: egyszemélyes közönség (a riporter), a cél a médiában való megjelenés

sajtóközlemény (press release): intézmény összefoglalja, mit akarnak mondani a

sajtónak

Felkészülés a prezentációra:

célmeghatározás (mit?)

ellenőrzési lista (feladatok összesítése)

hallgatóság számbavétele (kinek?)

helyszín (hol?)

prezentációs anyagok elkészítése (mivel? - film, video, fólia, táblaképek)

Írásvetítő használata:

csak akkor kapcsoljuk be, ha információt közlünk

fóliák sorrendjét ellenőrizni kell

a mutatóeszközt a fólián és ne a falon mozgassuk

ne lépjünk a képbe

fontos a láthatóság, ezért: legfeljebb nyolc sor legyen egy fólián

min. 24-es betűnagyság

csupa nagybetű

dupla sortáv

8

5. fejezet

ÖNMENEDZSELÉS ÖSSZETEVŐI ÉS ISMERTETÉSÜK

Mindenki saját magának a menedzsere.

Szükséges:

napi élet vezetése

elhelyezkedés, munkavállalás

Formái:

1. Megjelenés (ápoltság, öltözködés, kommunikáció /hangnem, hanglejtés, verbális/)

2. Önszervezés képessége:

hosszú távú célok kitűzése, prioritások megszabása,

rövid távú célok (mérföldkövek a hosszú távú célok felé; mindig van határideje, egymást

szorosan követik)

jól megfogalmazott célkitűzés és határidő szükséges

feltételek: akcióterv kidolgozása (fontossági sorrend, sürgésség, függőség)

3. Függőség: a tevékenység eredménye befolyásolja-e a következőt

4. Időmenedzsment:

időelemzés

időrabló tényezők vizsgálata (személyiség, értekezletek, megbeszélések, papírmunka,

környezet). Végig kell gondolni:

kitől függött az időrablás? - tőlem - mástól - véletlenszerű?

mi történt a feleslegesnek vélt időtöltés során? teljesen érdektelen? - hibajavítás?

adminisztráció? - kommunikáció? irányítási tevékenységek?

Min kell változtatnom?

teendők csoportosítása,

prioritások,

időterv rövid és hosszútávra

5. Önéletrajz és pályázati levél: írásos bemutatkozás (névjegy), önbizalom-növelő tényező is

lehet.

Alkotóelemei:

név, lakcím, telefonszám, iskolák, szakképzettség, szakmai pályafutás, szervezeti

tagságok, tudományos munka, publikációk, személyes adatok, hobbik

jelentkezés célja, állásra való alkalmasság,

Régi típusú önéletrajz - a két alkotóelemet fogalmazásképpen egyesíti

Új típusú önéletrajz: tételesen sorolja fel az ember életéhez kapcsolódó dolgokat. Három

típusa:

1.kronologikus (jelentől a múlt felé)

2. funkcionális (szakterületen megszerzett tudás)

3. kombinált (kettő együtt)

Kísérője a pályázati levél, mely a jelentkező motivációját és alkalmasságát részletezi.

9

Interjú:

személyes dolgok (öltözet, ápoltság stb.)

kézfogás, testbeszéd

mit vigyünk magunkkal (toll, papír, bizonyítványok, igazolások, igazolványok)

viselkedés

további teendők: interjú után egy hét múlva telefonáljunk a cégnek

Kérdések: képes-e elvégezni a munkát, be tud-e illeszkedni?

A felvételiztető lehet:

profi - előre meghatározott kérdések

szakmai - a szakmai felkészültséget vizsgálja

6. fejezet

CSOPORTÉPÍTÉS, CSOPORTKARBANTARTÁS CÉLJAI ÉS ESZKÖZEI

Csoportmunka, csapatmunka vagy team-munka: feladatorientált viselkedés.

Csoportmunka során a közös cél elérése érdekében gyűjtjük össze a csoport tagjait és biztosítjuk,

hogy a csoporttagok mozgósíthassák képességeiket és a feladatra koncentráljanak. Egyidejűleg több

személy különböző munkát végez azonos cél érdekében. A csoport lehet határozott vagy

határozatlan időre alakított.

Legalapvetőbb csoportok: család, iskola, munkahely

Csoportépítés (a csoport kialakítása) során érdemes végiggondolni, milyen cél érdekében alakult a

csoport.

Csoport kialakítása:

közös célok meghatározása (miért is alakult a csapat)

együttműködési szabályok kidolgozása (döntéshozatal, kommunikáció, szerepek, értékek)

teljesítménymérés

Bizalomépítés folyamata (új tag a csoportban):

Meg kell vizsgálni, alkalmas-e a kiválasztott személy a feladatra, úgy, hogy a csoportérdeket is

figyelemben tartsa. A csoport csak akkor lehet összetartó, ha a tagokra a feladatorientált viselkedés

a jellemző.

1. Célok megismerése: a régi tagok ismertessék meg a csoport céljait és a tevékenységeket, de

az új tag is törekedjen arra, hogy megismerje a csoport célját

2. Az új tagok azonosítása: a csoportnak elfogadónak kell lennie, biztosítani kell, hogy az új tag

megismerje a csoporttagokat (komfortérzet kialakítása). Vigyázni kell azonban a befogadható

ismeretek mennyiségére: ne zúdítsunk túl sok információt az új tagra.

3. Érzékenység a régi tagok részéről, ha az új tag "jeleket bocsát ki": érzékelni kell (a verbális

és non-verbális jeleket is).

4. Információk a betanuláshoz: meg kell adni minden szükséges tudnivalót, figyelni kell, hogy

az új tag milyen gyorsan tudja feldogozni a kapott információt, s hogyan tud megbirkózni

vele.

5. Segítségnyújtás: lehetővé kell tenni, hogy az új tag kibontakoztathassa képességeit és

használhassa készségeit.

10

6. Lelki támogatás: napi beszélgetések során érzékeltetni kell, hogy el vannak fogadva.

7. Elismerés: figyelni kell az új tagok tevékenységére (jó irányba haladjon) be kell vonni a

közös tevékenységbe.

Csoportkarbantartás:

Mi veszélyeztetheti a csoportot?

egyéni érdek

külső környezet negatív hatása

belső konfliktusok

rossz feladattervezés

1. A csoportvezető megpróbálta összetartani a csoportot a közös cél érdekében

2. Figyelni kell a bajt jelző jelenségekre (verbális, non-verbális jelek)

3. Válasz a jelekre: a válaszadás általában a csoportvezetőt illeti meg, ez egyfajta pszichológia

tevékenység is

4. Feszültségcsökkentés. Milyen feszültség lehet?

egyéni érdek

csoportban klikkek alakulnak ki, és a klikkek célja nem azonos a csoportéval

Megoldási lehetőségek:

1. Információáramlás: ha rés van rajta, a csoportban rossz hangulatot okozhat, ezért fontos az

intézményi kommunikáció.

2. Káros viselkedés kezelése: ha egy-egy emberről van szó, akkor személyes beszélgetés is

lehet megoldás.

3. Konfliktus kezelése: enyhe megoldást kell keresni, a csoporttal közösen kell megkeresni az

okot és orvosolni.

Csoportvezető:

A vezetési funkció és a munkavégző funkció el kell különüljön főleg nagyobb csoportoknál

Új vezető: általában az összes feladatot magára akarja vállalni, át akar látni mindent, de az öszes

csoporttagnak megvan a maga feladata. A már működő csoportnak azonban van kialakult módszere,

melyet drasztikusan nem lehet megváltoztatni.

Csoportvezetés szabályai:

1. A csoporttagokat azonos elvek szerint kell kezelni

2. A csoportnak tett ígéreteket be kell tartani

3. Következetessé

4. Példamutatás

5. Lehetőség csoportértekezletekre

6. Célok átlátása, megértése

Csoporttagok alaptípusai:

1. Segítő: lassan változik, csoportos célok fontosak

2. Precíz: pontosság, lelkiismeretesség, racionalitás

3. Uralkodó: presztízs fontos a számára

4. Lelkesítő: bizalomgerjesztő, előrelendíti a csoportot

11

7. fejezet

IDŐTERVEZÉS

Sikeres munka három alapelve:

1. Célok kitűzése és betartása:

sok ember nem tudja, mit akar, ezért célokat kell kitűzni, fontos tudni, hogy hol állunk és

hova akarunk eljutni

2. Az idő megtervezése:

időtervet kell készíteni, mivel vannak párhuzamosan elvégezhető feladatok (Gant

diagramm)

évi tervezés,

heti tervezés,

napi tervezés.

3. Prioritás (fontossági sorrend meghatározása): prioritás-mátrix: fontosság-sürgősség

Fontos - Sürgős

Nem fontos - Nem sürgős

Fontosság: fel kell tenni a kérdést, melyik feladat visz közelebb a célokhoz: Ha elmarad,

akkor is megvalósul a cél?

Sürgősség: határidő

Az időtervezés célja:

adott határidőre hogyan tudjuk elérni azt a célt, amelynek teljesítéséhet többféle

tevékenységet kel végeznünk

mennyi ideig tart egy tevékenységsorozat (folyamat) elvégzése)

Időelemzés: időrabló tényezők azonosítása (időrablók: azok a tényezők és tevékenységek, melyek

nem segítenek a cél elérésében).

1. Elemzendő időtartam kijelölése

2. Időelemző táblázat kialakítása

3. A vizsgált idő tételes rögzítése

4. A rögzített információ elemzése abból a szempontból, hogy valóban időrabló tényezőt

találtunk-e. A tényezők esetleges átértékelése.

5. Az időrabló tényezők kiküszöbölése

Időterv: GANTT diagram készítése:

táblázat elkészítése (tevékenység, az elvégzéséhez szükséges időtartam, oszlopdiagram),

a cél eléréséhez szükséges tevékenységek számbavétele,

prioritások, függőségek és párhuzamosságok meghatározása,

tevékenységek berajzolása.

12

8. fejezet

SZERVEZÉS: FOLYAMATÁBRA, SZERVEZET

A szervezés feladatai

a célhoz vezető és a tervezés során meghatározott különféle cselekvési elemek

összekapcsolása és elrendezése

a működést biztosító szervezeti keretek kialakítása

1. Folyamatábra

A tevékenységekből álló folyamat képi ábrázolása.

megmutatja a folyamat összetettségét,

összehasonlíthatjuk a tényleges folyamatot az ideálissal

megmutatja a döntési pontokat

Elkészítése:

a. A folyamat kereteinek (kezdetének és végének) egyértelmű meghatározása

b. A cél eléréséhez szükséges tevékenységek felsorolása

c. A tevékenységek sorrendjének kialakítása

d. Összefüggések megvizsgálása

e. Döntési pontok azonosítása

f. Ábra elkészítése

g. Ellenőrzés

Eszközök:

1. tevékenységelemzés,

2. döntéselemzés,

3. kapcsolatok elemzése.

Jelek:

kezdet és vég ellipszis

tevékenység téglalap

döntés és a két lehetséges

válasz

élén álló négyszög: "bemegy" az eldöntendő kérdés, és "kijön" az

Igen és a Nem válasz.

folyamat (mindig van

irányultsága!)

irányított egyenes

4. Szervezet

A folyamat kereteit szabja meg. Egy ember nem szervezet, 2 már igen, ők megosztják a

munkát.

Alaptípusai:

horizontális - rövid kommunikációs út, sok információ, túlterheltség, de nem torzul az

információ

vertikális - hosszabb kommunikációs út, szűrt információ, ami torzulhat.

mátrix

13

9. fejezet

PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK

Probléma: egy tárgy vagy egy rendszer meghibásodik, és ennek a hibának, meghibásodásnak az

eredete ismeretlen

Hiba: a megkívánt szinttől, szintvonaltól való (teljesítménybeli) eltérés (alulteljesítés, hézag a

teljesítményben)

Problémamegoldás: ok-okozati összefüggés keresése, vissza a kiindulási alaphoz, majd megoldás

keresése. A problémamegoldás akkor hatékony, ha csoportosan végzik.

A problémának figyelmeztető jelei vannak, különféleképpen mutatkozik meg.

Krízis: hirtelen, váratlan esemény, azonnali döntést igényel

1. Probléma okának meghatározása – Ishikawa v. halszálka diagram: segít abban, hogy az

ok kiderítésekor nem vonja el a figyelmet a probléma kialakulásának története.

Az okokra és nem a tünetekre fordítja a figyelmet.

A módszer:

a. A diagram elkészítése csoportos, ötleteléssel kell előhívni a kérdéseket és válaszokat.

b. Halszálka elkészítése: fej a probléma, szálkák az okok. 5 fő szálka: emberek, anyag,

rendszer (v. módszerek), eszközök, egyéb.

c. Kérdések: mi okozhatta a problémát. Ha fő okcsoportokat találunk, azokat

megjelöljük.

d. Újabb kérdést teszünk fel egyenként, hogy mi okozta ezt v. ezeket?

e. Több lépésben lehet eljutni a végső okokig, amelyek kiderítése közel visz a

megoldáshoz.

Ötletelés (brain storming)

A csoport rövid idő alatt hozhat létre sok ötletet egy probléma megoldására, a probléma

okának felderítésére. 5-7 fő, kb. 15 percig ad ötleteket.

fejleszti a nyitott gondolkodást

mindenkit megmozgat

a. Szóbeli változat

kérdés érthető megfogalmazása

minden csapatag egymás után elmondja az ötletét: kinevetni, bírálni nem szabad.

minden ötletet jól láthatóan felkell írni

a tagok addig mondják egymás után az ötleteiket, amíg mindenki nem „passzol”

a lista átnézése, a többszörös előfordulások törlése

az ötletek értékelése

b. Írásbeli változat (affinitás diagram)

kérdés érthető megfogalmazása

mindenki felírja a saját minél több ötletét 1-1 öntapadós cédulára

beszélgetés nélkül mindenki csoportosítja a saját ötleteit

ötletcsoportok közös kialakítása

14

b. Esettanulmány:

Megtörtént esetek újbóli végiggondolása, hogy levonhassák a következtetéseket

pl. Biblia, La Fontaine

Három feladata van:

1. mozgósítja az esettanulmány készítőinek gondolatait, aktivizálja őket

2. résztvevők szimulációs tapasztalatra tesznek szert, mivel beleélik magukat a vizsgált

helyzetbe

3. fejleszti a problémamegoldó készséget

Három alapesete van:

1. probléma eset:

elbeszélés, valóságos tapasztalatot ír le

egyértelmű kiinduló és végpontja van

az eset részei világosan elkülöníthetők

2. esetbeszámoló vagy értékelő eset:

döntés következményeit tartalmazza

elmondja a problémát és elemzi a problémával összefüggő lényegi és háttér-

információt, alternatív megoldásokat, a döntéshelyzetet, a vitákat, a vezetőt

befolyásoló tényezőket, a döntés következményeit

3. esettörténet:

időrendben meséli el a problémával kapcsolatos eseményt, döntéssorozatot tartalmaz

Az esettanulmányozás 3 lépcsője:

1. az eset és a vonatkozó irodalom áttanulmányozása

2. témával kapcsolatos összefoglaló előadás

3. vita

15

10. fejezet

KÖRNYEZETELEMZÉSEK CÉLJA ÉS TÍPUSAI

Szükséges: a terv előkészítése előtt vizsgálni, elemezni a környezetet.

Környezet: ahol az intézmény működik céljai elérése érdekében (makro és mikrokörnyezet, piac)

Makro-környezet: szélesebb közeg, minket körülvevő világ - az intézményre hat, de az intézmény

nem hat rá közvetlenül. A célok elérését támogatja vagy veszélyezteti

PEST - elemzés:

makro-környezeti elemzés, a SWOT részeként is kezelik

Politics- politika:

kormányprogram, egyes iparágak változásai, jogi szabályozás, adózás stb.

Economics - gazdaság:

infláció, foglalkoztatási struktúra, gazdaság, fizetőképes kereslet, hitelképesség

Society - társadalom:

demográfiai mutatók, oktatási színvonal

Technology - technika:

újítási kedv, lehetőségek, innováció, technológia jelenlegi állása

Mikrokörnyezet:

az intézmény maga (belső környezet) a gyengeségeivel és erősségeivel és

a közvetlen külső környezete, amelyben az intézmény tevékenykedik ("működő

környezet").

A mikrokörnyezet elemei közvetlenül hatnak egymásra.

SWOT-elemzés:

A belső és külső környezet párhuzamos vizsgálata

Strenghts – Erősségek

Weaknesses – Gyengeségek

Opportunities – Lehetőségek

Threathes - Veszélyek

Külső környezet: pl. használók köre, fizetőképes használók, a könyvtár fenntartója stb.

Belső környezet: kommunikáció minősége, ismeretek, motiváció, tapasztalatok, állapot,

berendezések, munkatársak képzettsége stb.

BCG-elemzés

Az egyes szolgáltatások az "életük" melyik szakaszában vannak

sztár - fejlődőképes szolgáltatások, növekszik a kereslet

kérdőjeles szolgáltatások - kérdéses, hogy növekszik-e még a kereslet

fejőstehén - jól bejáratott szolgáltatások

döglött kutya - olyan szolgáltatások, amely iránt csökken a kereslet

Hálós elemzés

A versenytársak elemzése: színvonalmérés. A vizsgált intézmények azonos jellemzőit mérjük és

összehasonlítjuk a saját adatainkkal. Ez segít eldönteni, melyik irányban fejlesszük a

szolgáltatásokat, illetve a környezeti tényezőket.

AZ ELEMZÉSEKET MINDIG ADATOK ÉS TÉNYEK ALAPJÁN KELL ELVÉGEZNI.