fundamentos de administração (maximiano) - 2ed.pdf

: EM PRESAS E NEGOCIOS

ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO

Fundam entos DE A d m in is tra o

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO2a. Edio/2007

ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO

Captulos

- 1 ORGANIZAES E ADMINISTRAO- 3 BASES DA MODERN ADMINISTRAO

MANUAL COMPACTO PARA AS DISCIPLINAS TG A E INTRODUO ADMINISTRAO

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Editora Atlashttp://www.editoraatlas.com.br ISBN 9788522447213

Organizaes e Administrao

OBJETIVOS

Ao terminar o estudo deste primeiro captulo, voc dever estar prepara' do para: Explicar o que; so as organizaes.

Descrever o processo de administrar organizaes e definir cada uma de suas funes.

Explicar o papel dos gerentes e descrever as competncias que so importantes para seu desempenho.

1 O r g a n iz a e s .

Uma organizao um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios (Figura 1.1).

Voc e todos ns vivemos dentro de organizaes e cercados por elas. A faculdade, a universidade e o centro acadmico so organizaes. A prefeitura, a padaria, o aeroporto, o shopping center e cada uma de suas lojas tambm. Servios de sade, gua e energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso, educao em todos os nveis. Praticamente tudo depende de organizaes.

As organizaes tambm fornecem os meios de subsistncia para muitas pessoas. Em retribuio por seu trabalho, as pessoas recebem salrios, abonos, lucros distribudos e outras formas de remunerao. Esses rendimentos do trabalho e de investimentos permitem s pessoas adquirir os bens e servios de que necessitam.

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6 Fundamentos de Administrao Maximiano

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' Organizaes e Administrao 7

2.4 F inanas

A funo financeira de uma organizao tem por objetivos proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo financeira abrange as decises de:

Planejamento: previso das necessidades de recursos financeiros para todos os tipos de operaes e atividades.

Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos.

Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao.

Investimento: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao.

2.5 * Recursos humanos

A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser funcionrio da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. A funo de recursos humanos tem outras funes como:

Planejamento de mo-de-obra: definio da quantidade de pessoas necessrias para trabalhar na organizao e das competncias que elas devem ter.

Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas com as habilidades apropriadas para a organizao.

Treinamento e desenvolvimento: transformao dos potenciais das pessoas em competncias. '

Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas e definio de aes (como encaminhar para treinamento) que permitamo aprimoramento do desempenho.

Remunerao ou compensao: definio de mecanismos de recompensaspara as pessoas por seu trabalho. *

Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a organizao e, em certos casos, de seus familiares.

Administrao de pessoal: realizao de atividades de natureza burocf- tica, como registro de pessoal, manuteno de arquivos e pronturios,

-A I' >. 3_5PROFaSOR


contagem de tempo de servio, preparao de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras.

Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e outros .tipos de benefcios para ex-funcionrios.

3 A d m in is tra o : v iso p a n o r m ic a

Objetivos e recursos so conceitos centrais na definio de organizao e tambm de administrao. A administrao um processo dinmico, que consiste em tomar decises sobre o uso de recursos, para realizar objetivos. O processo de administrar compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e outros processos da gesto de pessoas), execuo e controle (Figura 1.3).

Planejamento. O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.

Organizao. Organizao o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.

Liderana (e outros processos de administrao de pessoas). Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. Liderana um processo complexo, que compreende diversas

Figura 1.3 As primeiras funes do processo de administrao.

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Organizaes e Administrao 9

o atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo,ij motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo.

Execuo. O processo de execuo consiste em realizar atividades pla-i q nejadas, por meio da aplicao de energia fsica e intelectual.

Controle. O processo de controle procura assegurar a realizao de objetivos. Controlar a funo que consiste em comparar as atividades

? realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos.

$ T! O s processos administrativos so tambm chamados funes administrativasy P) ou funes gerenciais. Entender a administrao como processo que se compe

de outros processos ou funes a essncia do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional da administrao, criado pelo engenheiro francs Henri Fayol, que voc conhecer adiante.

4 T o d o s SO G EREN TESva *?-, ,K*'j 'f S As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administrado-

I '*- - 5 res, gerentes ou gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posio 'St que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de administrao.

Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administran-fi do. O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao dej recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.

:: - 4.1 Voc COMO ADMINISTRADOR DE SI PRPRIO -m , , 'vH! . ^m 1 ' ' ,

J ^ Como indivduo, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decisesp j que tm contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou

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escolher a poca das frias e programar uma viagem, so todos exemplos de decises administrativas.

4.2 A dministrao nas profisses tcnicas

;,1 Com as profisses, ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros, mdicos,advogados e outros profissionais realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe. Por exemplo: um

S engenheiro que coordena uma equipe de colegas para projetar um conjunto je-sidencial.

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m88 S A lista no termina a. Com todas as pessoas, individualmente ou em grupos,p 5 o gerente deve ser capaz de estabelecer e manter relacionamentos sociais e pro! fissionais eficazes.

n Para trabalhar eficazmente com pessoas, voc precisa das ferramentas compor-JK < tamentais da administrao: entendimento das diferenas individuais, da cultura

organizacional e de processos como motivao, dinmica de grupos e comunicao. Todas essas idias convergem para o processo de liderana. A liderana um dos mais importantes papis e habilidades dos gerentes.

| 3 Se voc pretende ser um gestor de alto desempenho, desenvolva suas com-^ petncias para trabalhar eficazmente com pessoas. To importantes so as rela-S es humanas na administrao, que h quem entenda os dois processos como^ sinnimos.

?s"a -nif

V5 r/.V Voc precisa de informaes em todas as suas atividades como gestor Parap S tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar1 ; com grupos, voc precisa de informao. Trabalhar com informao significa: t ' ' pji!] .I 2 Obter informaes. Para isso, voc precisa de uma atitude de reconhecer a,7:5 . importncia da informao e ser seletivo, sabendo buscar o que relevan

te para tomar decises. Nem preciso mais enfatizar a importncia disso, f % por causa do volume de informaes que todos os dias recebemos.

^ 5 Processar informaes. O processamento engloba o entendimento e a:J anlise da informao. Para isso, voc tambm precisa ser seletivo e capazS N Ii f.-y_ ty de encontrar significados em toda a informao que recebe.

Divulgar informaes. Para trabalhar bem com sua equipe, voc precisa disponibilizar informaes. Sem informaes disponveis, sua equipe torna-se dependente de voc para fazer qualquer coisa. A, voc fica sobrecarregado. Se voc pretende delegar e trabalhar com equipes au- togeridas, a divulgao de informaes sua principal ferramenta. Alm de sua equipe, as outras pessoas de sua rede de relacionamentos tambm precisam de informaes suas para trabalhar. .

Se voc pretende ser um gestor de alto desempenho, j sabe: essencial saber trabalhar com a informao. E agora, como fica? Decises, pessoas ou informao, o que mais importante no trabalho do gestor? Qual sua opinio?

'PASTA. DG PROFE3SOR. .


6 C o m pe t n c ia s g e r e n c ia is

Competncias so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias para uma pessoa desempenhar atividades. As competncias desenvolvem-se por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quafro categorias principais - intelectuais, interpessoais, tcnicas e intrapessoais. Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si.

6.1 Competncias intelectuais

Para produzir, processar e utilizar informaes, os administradores aplicam suas competncias ou habilidades intelectuais. Em essncia, as habilidades intelectuais abrangem todas as formas de raciocinar. So as competncias usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises.

6.2 C ompetncias interpessoais

Competncias interpessoais so as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a posio na carreira e, dependendo de sua atividade, as competncias interpessoais podem ser to ou mais importantes para os administradores do que as competncias tcnicas.

6.3 C ompetncia tcnica

A competncia tcnica abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua organizao. Se voc administrador em um banco, a competncia tcnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancrio e sobre o banco especfico em que voc trabalha. Se voc administrador em um hospital, h grande probabilidade de ser mdico e assim por diante:

Algumas pessoas trazem da escola as competncias tcnicas bsicas de uma profisso: economistas, advogados, engenheiros, por exemplo. Outras adquirem no prprio trabalho os conhecimentos e as tcnicas de uma profisso. Em todos os casos, a competncia tcnica produto de alguma forma de aprendizagem e de experincia prtica.

P A S T A Ti O

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1 4 Fundamentos de Administrao Maximiano

6 .4 C ompetncia intrapessoal

A competncia intrapessoal compreende todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: auto-anlise, autocontrole, auto- motivao, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo.

E x e r c c io : c o m o d e s c o b r ir v o c a e s g e r e n c ia is?

A Pluribiz uma grande corporao multinacional. Todos os anos, a Pluribiz recruta e admite estudantes recm-formados como candidatos a futuros executivos. Se aprovados, os candidatos fazem estgios, em rodzio, nas diferentes reas da empresa, antes de se fixarem em uma rea: marketing, finanas e assim por diante. Em sua maioria, os altos executivos da empresa, em todo o mundo, comearam suas carreiras dessa forma.

O processo de seleo dos candidatos complexo. Milhares de candidatos se inscrevem pela Internet e seus currculos so avaliados. Em seguida, algumas centenas so entrevistados e passam por testes de idiomas e conhecimentos tcnicos.

Cerca de 50 candidatos chegam fase final. Desses, cinco ou seis sero finalmente admitidos como estagirios. O prprio estgio considerado parte do processo seletivo. Para continuar na empresa, o estagirio deve ser avaliado por seus colegas. Nem sempre a avaliao positiva e a empresa tem perdido alguns estagirios.

Na fase final, o Departamento de Recursos Humanos da Pluribiz tem usado diferentes procedimentos. Nos ltimos anos, foram usados estudos de caso, que os 50 candidatos devem estudar e resolver em pequenos grupos. Durante o debate, os selecionadores observam competncias como compreenso de problemas, linguagem, liderana, tomada de deciso e trabalho em grupo.

O gerente de Recursos Humanos pretende iniciar um projeto para aprimorar o processo de seleo de futuros executivos. As seguintes perguntas esto sendo debatidas:

1. Quais procedimentos (simulaes, estudos de casos, testes) so apropriados para verificar se uma pessoa tem potencial ou vocao para ser um administrador de alto desempenho? Considere que a pessoa um estudante sem experincia profissional, que no pode comprovar competncia. Que idias voc apresentaria?

2. Um nico procedimento seria apropriado para selecionar candidatos para todas as reas ou deveria haver procedimentos especficos para

PASTA. DOPIROFESSOR

candidatos a marketing, finanas, tecnologia da informao e assim por diante? Por qu?

3. muito difcil encontrar candidatos com qualificaes complexas, como especialistas em tecnologia da informao que tenham, ao mesmo tempo, viso de negcios e compreenso de problemas administrativos. Deve-se insistir nessa busca ou selecionar pessoas que tenham apenas a competncia tcnica e depois complementar sua formao? H alternativas que possam ser consideradas?

4. Na ltima fase do processo seletivo, os 50 candidatos so divididos em grupos de cinco, ao acaso. Um candidato pode ser favorecido ou prejudicado, dependendo do grupo no qual alocado. As vezes, os colegas de grupo so mais fracos ou mais fortes. As vezes, algum fica nervoso e no consegue trabalhar direito com os colegas. Como resolver esse problema, para tornar as oportunidades iguais?


3 4 Fundamentos de Administrao Maximiano

Neste captulo, comearemos pela escola clssica da administrao, que compreende autores como Taylor, Ford, Fayol e Weber. Em seguida, estudaremos as contribuies das pessoas que se preocuparam em desenvolver solues para a estruturao das grandes organizaes empresariais. Depois, visitaremos a escola do comportamento e, finalmente, o pensamento sistmico.

2 E s c o la c l ss ic a d a a d m in is t r a o

No incio do sculo XX, a grande expanso das empresas industriais e outras organizaes motivou o desenvolvimento de novos conceitos e mtodos de administrao. Nos Estados Unidos, nasceram o movimento da administrao cientfica e a linha de montagem mvel. Na Frana, Henri Fayol sistematizou idias a respeito do processo de administrar organizaes. Na Alemanha, Max Weber elaborou teorias para explicar as organizaes formais. Esses conceitos e mtodos surgidos na passagem para o sculo XX integram as idias da chamada escola clssica da administrao (Figura 3.2).

PRINCIPAISAUTORES 1900-1910 1911-1920

FREDER1CKTAVLOR

(1856-1915)

: A publicao do livro Shop , management (Administrao fabril) apresenta os princpios da administrao cientfica,

marcando o incio do movimento do mesmo nome.

O livro Princpios da administrao cientfica consolida as idias de Taylor. O movimento

da administrao cientfica expande-se nos Estados Unidos

e em todo o mundo.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Fayol tem uma carreira bem- sucedida como executivo da

indstria e dedica-se a divulgar suas idias sobre a administra

o de ehpresas.

Em 1916, publica Administrao geral e industrial, livro no qual

expe suas idias.

HENRY FORD (1863-1947)

A FcStl usa um sistema de produo no qual o trabalhador se movimentava enquanto os produtos em processo ficavam

parados.

Ford implanta a linha de monta #gem mvel, na qual os produtos em processo andavam em esteiras, enquanto os trabalhadores

ficavam sempre no mesmo

" ,ugar' I. Ma x W EBER

(1864-1920)Dedica-se a uma carreira de professor de cincias sociais.

Desenvolve estudos sobre as 1 organizaes formais, publica- 1 dos no livro Economia e socie- 1

dade aps sua morte. 1

F tg ijr a 3 . 2 Princioais autores e idias da escola clssica da administrao.

P A 8 T A D p '

PROFFSSOR ' ' '

Bases da Modema Administrao 35

2.1 Frederick Taylor e a administrao cientfica

O incio do sculo XX foi um momento de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais. Foi a poca em que surgiram e cresceram empresas para fornecer os novos produtos que haviam sido criados e que as pessoas desejavam em grandes quantidades: automveis, lmpadas eltricas, aparelhos de som, cinema e telefones. Uma das preocupaes marcantes dos administradores dessa poca era a eficincia dos processos de fabricao. A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princpios e tcnicas para tratar da eficincia foi Frederick Winslow Taylor, lder de um grupo que promoveu o movimento da administrao cientfica. Os princpios e tcnicas criados por esse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio e promover a prosperidade dos patres e dos empregados.

Taylor e seus colegas do movimento acreditavam que a prosperidade econmica somente seria conseguida com a maximizao da produtividade dos trabalhadores. Isso, por sua vez, s se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A eficincia, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da mudana de atitudes dos trabalhadores. O redesenho do trabalho era necessrio porque no havia mtodos. Sem mtodos, os trabalhadores faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuio e os administradores no sabiam avaliar seu desempenho.

As contribuies que Taylor deixou, para resolver esses problemas, contam- se entre as mais importantes da histria das teorias e prticas da administrao. Muitas das idias de Taylor so usadas at hoje e provavelmente continuaro a ser. Analise agora uma descrio sucinta de como ele fez isso.

2.1.1 P rin c p ios de adm inistrao c ien tfica

Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop management (Administrao fabril), no qual propunha sua filosofia de administrao, que compreendia quatro princpios:

1 . O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo.

2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis.

4. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.

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2 .2 .2 E specializao do trabalhador

Na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador.

A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todoo mundo. Entrando nest exato instante em qualquer fbrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, voc poder constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao e mtodos continuam circulando, fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes, para, em seguida, torn-las mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmaras de vdeo. No entanto, os princpios so exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razo: as tcnicas so apenas auxiliares dos princpios.

2.3 H enri Fayol e a escola do processo d e administrao

Ao lado de Taylor, o engenheiro francs Fayol um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos

H S ' P A S T A O' ! 7 P ilC W B S R . .

S h ' v.!, 1 38 Fundamentos de Administrao Maximiano

3 3 0 C 'p g deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse| k ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria1 S teoria, com base em sua experinia de administrador bem-sucedido.

m I; Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888. A em-f | presa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua9 g situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de admi-8 i nistrao, uma idia que se dividia em trs partes principais:h; fj {f - 1. A administrao uma funo distinta das demais funes, como finan-| ^ as, produo e distribuio.

ri jfS 2. A administrao um processo de planejamento, organizao, comando,coordenao e controle. (Na atualidade, h outras interpretaes dessa

f pi ' idia: comando e coordenao foram substitudos por liderana e outras ,y funes da gesto de pessoas; a funo de execuo foi acrescentada.)Ts ' ( '

2 \ 3. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.t> . ' 'JR, ^ Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria serII vista como uma funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est na identificao do trabalho dos gerentes como sendo distintou J das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber

essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao deservios, negligenciando as funes de administrar a empresa como um todo. Aoapontar essa distino, Fayol ajudou a tomar mais ntido o papel dos executivos

$ - os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao.l i ' f ' f . -rr * ' x

2.3.1 O PAPEL DO DIRIGENTE ^ ' 'S e w m Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistemag f] racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia na medida em que? % atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seusf consumidores. Uma idia que se aplica a qualquer tipo de organizao, emborati & Fayol tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do; - dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir% g responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de

< planejai; organizai; comandai; coordenar e controlar estejam numa seqncia l-( 2 gica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazei; e suas aes precisam de coordenao e controle gerencial,g m Combater o excesso de regulamentos e a burocracia e a papelada tambm, deS S acordo com Fayol, so responsabilidades do gerente. ' ' . " - 3 '

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2.3.2 P r in c p io s de adm inistrao

Fayol completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz (Figura 3.3). Fayol cuidou da administrao da empresa de cima para baixo, a partir do nvl do executivo, ao contrrio de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administrao do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administrao. Algumas das idias de Fayol esto ligadas a uma no de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte de enrgia para as operaes. Mesmo que essa noo viesse a ser aprimorada mais tarde, com a prtica dos grupos inteligentes e autogeridos, as idias fundamentais continuam vlidas em qualquer espcie de organizao ou sistema de administrao.

' Bases da Modema Administrao 3 9

2.4 M ax W eber e a burocracia

Ao contrrio de Taylor e Ford, o cientista social alemo Max Weber (18641920) no fez recomendaes para a administrao das organizaes. Weber foi um explicador das organizaes modernas. Suas idias, hoje, so usadas como base para o entendimento da natureza das organizaes e das diferenas entre elas.

De acordo com Weber, as organizaes formais modernas (como as empresas) baseiam-se em leis racionais. Qualquer sociedade, organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam trs caractersticas principais, que as distinguem dos grupos informais ou primrios, como as famlias e grupos de amigos: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas trs caractersticas formam o chamado tipo ideal de burocracia, uma idia central das teorias de Weber. O tipo ideal um modelo abstrato que procura retratar qualquer organizao formal do mundo real.

2.4.1 F orm alidade

Formalidade significa que as organizaes so constitudas com base em regulamentos explcitos, chamados leis. As leis estipulam os direitos e deveres dos participantes. O comportamento do cidado, do empregado ou do empregador, e das autoridades pblicas, est subordinado a normas racionais (que procuram estabelecer coerncia lgica entre os meios e fins da organizao). O que cada um pode e deve fazer est explicitado nas leis. As leis criam figuras de autoridade, que tm o direito de emitir ordens. Violar as leis comportamento passvel de punio, que tambm est prevista e regulamentada. As figuras de autoridade so responsveis pelo cumprimento das leis, s quais tambm esto sujeitas.

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4 0 Fundamentos de Administrao * Maximiano

1 DIVISO DO TRABALHO

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DESIGNAO DE TAREFAS ESPECFICAS PARA CADA PESSOA RESULTANDO NA ESPECIALIZAO DAS FUNES E SEPARAO DOS PODERES. "

:

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

A PRIMEIRA 0 DIREITO DE MANDAR EO PODER DE SE FAZER OBEDECER. A SEGUNDA, A SANO - RECOMPENSA OU PENALIDADE - QUE ACOMPANHA 0 EXERCCIO DO PODER.

iiii * DISCIPLINA " y' * RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS ENTRE A EM PRESA E SEUS AGENTES.

IV UNIDADE DE COMANDO DE FORMA QUE CADA PESSOA TENHA APENAS UM SUPERIOR.

;%y- UNIDADE DE DIREO UM S CHEFE E UM S PROGRAMA PARA UM CONJUNTO DE OPERAES QUE VISAM AO MESMO OBJETIVO.

VI INTERESSE GERAL SUBORDINAO DO IN TERESSE INDIVIDUAL AO IN TERESSE G ERAL

VII REMUNERAO DO' PESSOAL

DE FORMA EQITATIVA, E COM BASE TANTO EM FATORES INTERNOS QUANTO EXTERNOS.

VIII CENTRALIZAO EQUILBRIO ENTRE A CONCENTRAO DE C PODERES DE DECISO NO CHEFE, SUA CAPACIDADE DE ENFRENTAR SUAS RESPONSABILI-

' DADES E A INICIATIVA DOS SUBORDINADOS. :

IX CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO)

HIERARQUIA, A SR IE DE CH EFES DO PRI- MEJRO AO LTIMO ESCALO, DANDO-SE AOS SUBORDINADOS DE CHEFES DIFERENTES A AUTONOMIA PARA ESTABELECER RELAES DIRETAS (A PONTE DE FAYOL).:

X ORDEM .. M LUGAR PARA CADA PESSOA E CADA PESSOA EM SEU LUGAR.

XI EQIDADE TRATAMENTO DAS PESSOAS COM BENEVOLNCIA E JUSTIA, NO EXCLUINDO A ENERGIA E 0 RIGOR QUANDO NECESSRIOS.

XII ESTABILIDADE DO PESSOAL

MANUTENO DAS EQUIPES COMO FORMA DE PROMOVER SEU DESENVOLVIMENTO.

XIII INICIATIVA y FAZ AUMENTAR 0 ZELO E A ATIVIDADE DOS AGENTES.

XIV ESPRITO DE EQUIPE DESENVOLVIMENTO E MANUTENO DA HARMONIA DENTRO DA FORA DE TRABALHO.

Figura 3.3 Os 14 princpios de Fayol.

Bases da Modema Administrao 4 1

2 .4 .2 I m pessoalidade

Impessoalidade significa que, numa burocracia, nenhuma pessoa empregada ou vassalo de outra. As relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade um superior e est subordinado a uma legislao que define os limites de seus poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecido. A obedincia de seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.

2 .4 .3 P ro fissio nalism o

Profissionalismo significa que os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de subsistncia. O integrante de uma burocracia um funcionrio que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salrio regular em troca de seus servios. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado. As organizaes formais so sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes meios de subsistncia.

3 G r a n d e s o r g a n iza d o r e s . ^ '

Extremamente bem-sucedido na montagem da linha de produo e das estratgias de suprimentos, Ford no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para administrar a totalidade das fbricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. Estas questes tambm no faziam parte da agenda da administrao cientfica. Entre Taylor e seus colegas, no houve quem fizesse proposies para organizar a empresa toda e no apenas a linha de produo.

Deve-se a duas empresas - DuPont e General Motors - a proposio de solues prticas para resolver esse problema. Essas solues contriburam para finalizar o modelo da grande corporao, que domina o cenrio dos negcios no sculo XX.

3.1 D uP ont

A companhia DuPont procurou ampliar os conceitos de Taylor, buscando desenvolver uma forma de medir o desempenho global da empresa e no apenas a eficincia fabril. No perodo de 1902 a 1914, a empresa criou uma estrutura organizacional hierrquica e centralizada, e desenvolveu tcnicas sofisticadas de administrao financeira e previso de vendas. J em 1903, a DuPont havia criado o conceito de retorno sobre o investimento. A DuPont, por volta de 1910,

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PRINCPIO 0 QUE SIGNIFICA

,2. INCENTIVO Os empregados trabalham melhor quando sabem que sero recompensados financeiramente.

3. DIFERENAS ENTRE PESSOAS As diferenas entre pessoas so to grandes que as de melhor desempenho produzem duas ou quatro vezes mais que as de desempenho mais baixo.

4. ECONOMIA DE MO-DE-OBRA Deve-se sempre usar as pessoas com as qualificaes mais baixas e que sejam sufi- -cientes para fazer o trabalho bem-feito.

5. IDENTIDADE DE INTERESSES Um bom sistema de administrao atende tanto aos interesses do empregado quanto do empregador.

6. MOTIVAO E AMBIO A motivao e a ambio de cada pessoa so estmulos mais fortes do que o interesse na coletividade.

7. VALOR DO OBJETIVO 0 desempenho melhor quando a pessoa tem um objetivo muito claro para cumprir.

8. ACOMPANHAMENTO DO PROGRESSO

0 desempenho melhor quando as pessoas so informadas sobre seu desempenho em relao aos objetivos.

9. ESPECIALIZAO DAS TAREFAS A eficincia aumenta quando todos, desde o presidente at o porteiro, tm o menor nmero possvel de tarefas para desempenhar.

10. EFEITO DAjyiUDANA Quando for necessrio fazer uma mudana, deve-se pensar em primeiro lugar nos efeitos que ela ter sobre as pessoas.

11. ADMINISTRAO DE PESSOAS Deve-se selecionar pessoas que sejam mental e fisicamente aptas para fazer o trabalho.

12. ESCOLHA DOS SUCESSORES Nenhuma pessoa est pronta para ser promovida se ela no tiver preparado quem fique em seu lugar.

13. APLICAO UNIVERSAL DO ESTUDO DE TEMPOS

Todos os tipos de tarefas, menos as intelectuais, podem ser submetidas ao estudo de tempos. * '

14. IMPORTNCIA DOS REGISTROS

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Todo administrador precisa registrar informaes sobre os pontos fortes e fracos de cada membro de sua equipe.

15. OUVIR E FALAR Todo administrador deve estimular os integrantes de sua equipe a exprimir suas opinies.

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2. Avalie at que ponto possvel aplicar cada um dos princpios da tabela s organizaes da atualidade. Se possvel, cite exemplos para sustentar sua avaliao.

3. Aplique o enfoque sistmico. Avalie as principais relaes entre esses princpios. Por exemplo: para escolher seus sucessores (princpio 12), o administrador deve conhecer os pontos fortes e fracos de cada um (princpio 14).

Bases da Modema Administrao 53

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