Fusionen

Janika Becker Kerstin Stöver Denis Nukic Sebastian Bruhn Ingo Becker

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Eine Fusion ist ein Zusammenschluss oder Verschmelzung von zwei oder mehreren Unternehmen

zu einem einzigen Unternehmen und somit eine Form einer Unternehmensübernahme

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Gliederung

Systemische Organisationsentwicklung

Chance/Risiken

Mitarbeiter Coopetition

Motivation und Ausblick

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H. Ford 1923 Fließbandarbeit Gewinnbeteiligung

1. Scientific Management

F. Taylor 1911 Refa

Elton Mayo 1930 Hawthornstudie

Douglas McGregor 1960 X u. Y Theorie

2. Menschliche Beziehungen

Kurt Lewin 1930 Drei Phasenmodell

Edgar H. Schein 1953 Organisationskultur Eisbergmodell

3. Humanisierung des Arbeitslebens

St. Galler Management Modell 1960

Hans Ulrich F.Malik

4. Sys OE als LebenszyklusTheorie 6. ChangeManagament

John Kotter 1996 Acht Phasenmodell

Peter Kruse 2001 Integration von Hirnforschung Auf dynamische Systeme

7. ?????

PDCA Zyklus ca. 1975 Kaizen

6Ω 1987 Motorola

5. Qualitätsmanagement Systemische Organisationsentwicklung

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Alles doppelt Organisationsdiagnose

Systemische Organisationsentwicklung

und muss zusammengefügt

o formelle Elemente o Aufgabenverteilung Hierarchie o Koordination Kommunikation

o getrennte Systeme von Werten und Normen − eigene explizite und implizite Regeln − Widersprüche − evt. hohen Motivation der Mitarbeiter

feststellen eingreifen bewerten Organisationsstruktur Organisationskultur

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Organisationsentwicklung

Systemische Organisationsentwicklung

muss zusammengefügt oder erneuert werden

o Identität stiften Doppelt vorhandene Personen und Strukturen o Bindung an die Organisation fördern Unterschiedliche Entscheidungswege o Stabilität des Systems unterstützen Mangel an Vertrauen / Ängste Verlierer zu sein o Orientierung geben Ziele und Visionen aufzeigen o Sozialisation neuer Mitglieder unterstützen Wiederstände nicht unterschätzen o Druck schnell zu neuen gut funktionierenden Handlungsformen zu kommen

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sichtbar, aber häufig nicht benennbar Artefakte

Strategien Logos Rituale

impliziete Regeln Verhaltensgrundsätze Angenommene Werte

Einstellung Motivation Gefühle Denkhaltung Glaubenssätze

Schein, E.H., Drei-Ebenen-Modell

Werte

Grundannahmen unsichtbar selbstverständlich

höheres Wahrnehmungslevel

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Übernommenen

Übernehmenden

Stabilität Unsicherheit Chaos Integration neue Stabilität

Wir als Einheit

4. 5.

6.

7.

1.

2. 3.

1. Schock 2. Verneinung 3. Einsicht 4. Akzeptanz 5. Ausprobieren 6. Erkenntnis 7. Integration

Wah

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Zeit

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ChangeManagementProzesse

DiagnoseProzesse LernProzesse PsychoSozialeProzesse UmsetzungsProzesse ZukunftgestaltungsProzesse

InformationsProzesse UnterstützungsProzesse EvaluationsProzesse

Veränderung

Entwicklung

Ordnung

Unterscheidung:

o Fusion ein Unternehmen erwirbt ein anderes zum Teil oder ganz, sie schließen sich zusammen oder gehen eine sonstige Verbindung ein

o Übernahme ein Unternehmen geht in den Einfluss- und Entscheidungsbereich eines anderen über und dieses verliert entweder zum Teil oder ganz ihre Autonomie

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Chancen/Risiken

Chancen: Synergien

Prinzipien

o Economies of Scale o Economies of Scope o Markt- & Wettbewerbssynergien

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Struktur entlang der Wertschöpfungskette

Input Prozess Output

Synergierealisation

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Input- Synergien Prozess-Synergien Output-Synergien

Economies of Scale Bündelung von Einkaufsvolumen und Aktivitäten Optimierung der Kapazitätsauslastung Bündelung von Distributionsaktivitäten (Transporte und Lager)

Economies of Scope Mehrfachverwendung von Materialien, Teilen, Baugruppen durch Standardisierung in Einkauf und Entwicklung

Verringerung von Fertigungs- und Lagerflächen Cross-Selling

Markt/ Wettbewerb Bündelung von Lieferanten und Reduzierung der gemeinsamen Lieferantenanzahl

Optimierung der Kernprozesse (wie z.B. Auftragsabwicklung,Differenzierungs-merkmale

Spill-Over-Effekte

Risiken

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Harte Faktoren Weiche Faktoren

• Unerfüllte Ergebniserwartungen • Unzureichende strategische

Analyse des Akquistionsobjekts • Missmanagement • Zu optimistische Einschätzung

des Marktpotentials und des Synergiepotentials

• Übergehen von Angst und Stressreaktionen

• „Assimilation“, d.h. „Aufsaugen des Partners, der dadurch unter Kultur- und Identitätsverlust leidet

• Voreingenommenheit, Entwicklung fixer mentaler Modelle

• Konfrontation und Differenzierung von Kulturen

o Scheitern der Fusionen durch Unterschätzung der „harten“ oder „weichen“ Faktoren

o Harte Faktoren = ökonomische, objektive und messbare Kriterien (Bsp. Gewinn, Marktanteil, Rentabilität)

o Weiche Faktoren= menschliche Reaktionen innerhalb einer Person und zwischen anderen (Bsp. Unternehmenskultur, Personal & Organisation)

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Ablaufmodell psychologisch relevanter Aspekte von Fusionen

• Grad der Integration • Feindseligkeit • Übernehmende

Organisation • Passung der Kulturen

Organisatorische Vorbedingungen

• Kontrolle • Identifikation • Wahrgenommene

Gerechtigkeit

Psychologische Prozesse

• Stress • Fluktuation • Ökonomischer

Erfolg

Konsequenzen

Organisatorische Vorbedingungen

o Grad der Integration o Feindseligkeit o Merkmale der übernehmenden Organisation:

– Relative Größe – Wahrgenommene Arroganz – Erfahrung – Unternehmenskultur

o Passung der Kulturen 01.07.2013 Fusionen 16

Erhaltung Symbiose

Holding Absorption

Beda

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Bedarf nach strategischen Interdependenzen

Integrationsansatz

Psychologische Prozesse

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Kontrolle

Eindruck der Beeinflussbarkeit

Partizipation

Partizipative Führungsstil

Identifikation

Identität

Soziale Kategorisierung

Ingroup Bias

Wahrgenommene Gerechtigkeit

distributive

prozedurale

interaktionale

Konsequenzen

o Stress o Fluktuation

Daimler-Benz und Chrysler

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Mitarbeiter

o dürfen bei Fusionen nicht in Vergessenheit geraten

o großer Einfluss der Human Ressourcen wird nicht immer wahrgenommen

o sollten durch offene Kommunikation einbezogen werden

o durchleben einen hochemotionalen Phasenverlauf

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Emotionaler Phasenverlauf der Mitarbeiter 1.Phase → Aufregung/ Schock • Unruhe, ggf. Widerstand • Ausnahme: Erleichterung und Hoffnung in maroden Unternehmen

2.Phase → Verdrängung und Verleugnung • Beunruhigung nimmt langsam ab, es folgen keine neuen Informationen • Business as usual

3.Phase → Auseinandersetzung und rationale Einsicht • Beginn der Umsetzung, Realität, Panik entsteht • „Böses Erwachen“

4.Phase → Entscheidungen und emotionale Einsicht • Persönliche Einstellung zum Unternehmen prüfen • Stellenbesetzungen, neue Funktionen, Kontrollverlust

5.Phase → Neue Normalität und Ausprobieren • Kulturkonflikte • Altlasten, Versuch der Erhaltung von alten Gewohnheiten

6.Phase → Nachbeben und Erkenntnis • Korrekturen, ggf. Personaländerungen • Kompromisse werden aufgedeckt

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Übernommene niedriges

emotionales Wohlbefinden

schwer sich mit der neuen

Organisation zu identifizieren

neue Situation oft nicht

kontrollierbar

Übernehmende hegen sich

eher in Sicherheit

können oft ihre Unternehmens-

kultur beibehalten

empfinden die Fusion teilweise positiver durch

Beibehaltung der Gewohnheiten

Unterschied zw. Übernommenen und Übernehmenden

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zwischen Sender und Empfänger lauern viele Kommunikationsstörungen:

„gedacht” ist nicht gesagt… „gesagt” ist nicht gehört… „gehört” ist nicht verstanden… „verstanden” ist nicht gewollt… „gewollt” ist nicht gekonnt… „gekonnt und gewollt” ist nicht getan… „getan” ist nicht beibehalten… Konrad Lorenz (1903-1989)

Kommunikation

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Vier-Seiten-Modell nach Friedemann Schulz von Thun

o Modell der Kommunikationspsychologie

o Nachricht kann unter unterschiedlichen Aspekten gesendet und empfangen werden

o Ziel ist die Beschreibung von gestörter Kommunikation - durch Missverständnisse

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Peter Kruse über Kreativität: o Geboren in Osnabrück, deutscher Psychologe und Unternehmensberater o Honorarprofessor an der Universität Bremen

o Unterscheidet Charaktere in:

o Creator (Urheber) – der Spinner, der Störer, der immer mit neuen Ideen kommt o Owner (Eigentümer) – der Wissenseigner, der etwas in der Tiefe beherrscht o Broker (Makler) – der Vermittler und Vernetzer, der immer Leute kennt die etwas wissen

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Coopetition

Kooperationswettbewerb bzw. Coopetition, auch Koopkurrenz, bezeichnet die Dualität von Konkurrenz und Kooperation auf Märkten.

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Kooperation o Forschung und Entwicklung

Strategische Allianz o Fluggesellschaften

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„I come from a business where everybody is a competitor with everybody else, and everybody cooperates with everybodyelse. And, people are very smart about knowing when they should do a partnership with somebody and use their technology and when they´re in competition. That´s just how it works every day.“ Bill Gates

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o Vertrauen Vertrauen in den Kooperationspartner und seiner Leistungsfähigkeit

o Loyalität Loyalität und Akzeptanz des Kooperierenden als gleichwertigen Partner

o Kommunikation Kommunikation als Schlüsselelement einer erfolgreichen Zusammenarbeit

o Kontrolle Monitoring der Ziele und Maßnahmen

o Ziel Commitment

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Entwicklung eines Vans von VW und Ford:

o gemeinsame Entwicklung

o Konkurrenten am Markt

Ford Galaxy / VW Sharan / Seat Alhambra

Joint Ventures

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o Geringere Kosten Forschung

Entwicklung

Produktion

o Bündelung von Kompetenzen

o Effektivitätssteigerung

Vorteile

o Nachhaltigkeit

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Strategische Allianz

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Vorteile

o Passagiere erweitertes Streckennetz Bonuspunktesystem Qualitäts- und Servicestandards

o Umwelt weniger Belastung durch „Codesharing“

o Fluggesellschaften effektivere Auslastungen attraktiveres Streckennetz „Qualitätssiegel“

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Motivation und Ausblick

Organisationsentwicklung Chancen und Risiken Mitarbeiter Coopetition Motivation

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Veränderungen auf allen Ebenen

o Fusion als Veränderungsprozess bzw. Change

o Relevanz zwischenmenschlicher, psychologischer Aspekte

o Komplexität und Entstehung der Motivation von Führungskräften

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Sichtweisen der Motivation

o 1. Instinkttheorie o 2. Triebtheorie o 3. Optimale Erregung o 4. Bedürfnispyramide nach Maslow

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Maslow, Wiswede und Hierarchieebenen

o Einstufung der Führungskraft nach Wiswede

o Betonung mehr auf Sinn der

Arbeit, Selbstverwirklichung und Autonomie

o Einstufung des Fließbandarbeiters nach Wiswede

o Betonung mehr auf Geld,

Sicherheit und soziale Kontakte

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Das Machtmotiv nach McClelland

o Präsenz von Macht o Macht durch

Handlungsmöglichkeiten

o Machtmotiv als erschwerender Faktor für Kooperation

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Entstehung des Machtmotives

o Erziehung und Ontogenese o Permissiver Erziehungsstil (wenig Kontrolle, viele

Handlungsmöglichkeiten und keine Sanktionen)

o Die Längsschnittstudie zur Motivationsentwicklung, Befragung 379 Mütter 5 jähriger Kinder

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Weitere Überlegungen

o Beziehung zwischen Mensch und Institution in Verbindung mit dem Drei-Ebenen Modell

o Schwierigkeiten für Unternehmensberater

liegen auch im unsichtbaren Bereich (Werte und Grundannahmen)

Artefakte Strategien Logos Rituale

impliziete Regeln Verhaltensgrundsätze Angenommene Werte

Einstellung Motivation Gefühle Denkhaltung Glaubenssätze

Werte

Grundannahmen

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Mögliche Dilemmata

o Interessenskonflikte bei Veränderungen

o Entscheidungen unter Unsicherheit; Ergebnis der Veränderung ist ungewiss; keine Glaskugel

o Video zeigt: Interessenskonflikt bei einem Veränderungsprozess, Kampf zwischen Erfahrung und Kompetenz, Glauben an die Veränderung

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