Hälsa och samhälle

�

�

GARAGET – EN LÅNGSIKTIG

LÖSNING PÅ ETT LÅNGSIKTIGT

PROBLEM EN FALLSTUDIE AV EN ANNORLUNDA KOMMUNAL VERKSAMHET KARIN SÖDERSTRÖM CAJSA WASTRING Examensarbete i Socialt Arbete, Malmö Högskola Magisteruppsats, 30hp Hälsa och samhälle Socionomprogrammet, Verksamhetsutveckling 205 06 Malmö

Januari 2012

3

GARAGET – EN LÅNGSIKTIG

LÖSNING PÅ ETT LÅNGSIKTIGT

PROBLEM

�EN FALLSTUDIE AV EN ANNORLUNDA KOMMUNAL VERKSAMHET KARIN SÖDERSTRÖM CAJSA WASTRING Söderström, K & Wastring, C. Garaget – en långsiktig lösning på ett långsiktigt problem. En fallstudie av en annorlunda kommunal verksamhet. Engelsk titel: Garaget – a long term solution to a long term problem. A Case Study of a special public service organization. Examensarbete i socialt arbete 30 poäng. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, enheten för socialt arbete, 2012. The following report aims to examine the organizational structures of the public library and meeting place Garaget in Malmo. The daily work towards their users has been described as ‘successful’, but only a little information can be found when it comes to the organization and management. Thus, the purpose is to investigate if the organizational structure could be one of the keys to this success. In order to fulfil the aim of the study a Case Study has been conducted combined with tools from the evaluation tradition. The method used was qualitative research with eight members from the staff at Garaget, steering committee and resource group interviewed. Their responses formed the basis of the results. The theoretical framework mainly used for analysis of the collected data includes implementation theories and institutional organization theory. The result mainly shows that Garaget in its structure and approach is similar to a project even though there is no set end to their work. This is mostly seen as positive since staff is given wide acting space and therefore is allowed to be innovative and flexible. However, some confusion arises regarding the delegation scheme. It also emerged that there are some contradictions regarding the resource group’s purpose and tasks. Nyckelord: kommunal verksamhet, projekt, samverkan, implementering, utvärdering, styrgrupp, resursgrupp

4

FÖRORD Inledningsvis vill vi framföra vår uppskattning till de personer vars engagemang har varit avgörande för genomförandet av denna studie. Ett stort tack till Garaget och de informanter som ställt upp på intervjuer, vår handledare Pernilla Ouis och Mats Fred på Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA). Karin Söderström & Cajsa Wastring Januari 2012

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING1. INLEDNING ...................................................................................................................... 6

1.1 Disposition ................................................................................................................. 7

1.2 Presentation av Garaget ........................................................................................... 7

1.2.1 Verksamheten .................................................................................................... 7

1.2.2 Organisation ....................................................................................................... 8

1.2.3 Begreppsförklaring ............................................................................................ 9

1.2.4 Garagets programteori .................................................................................... 10

1.3 Syfte och frågeställningar ........................................................................................ 11

1.4 Avgränsningar och begränsningar ........................................................................... 11

2. METOD .......................................................................................................................... 12

2.1 Fallstudie ................................................................................................................ 12

2.2 Utvärderingstraditionen och programteori ............................................................. 13

2.2 Forskningsintresse och ansats ................................................................................. 13

2.3 Datainsamling ......................................................................................................... 14

2.3.1 Intervju som metod .......................................................................................... 14

2.3.2 Urval ................................................................................................................. 15

2.3.3 Förberedelse och genomförande .................................................................... 15

2.5 Dataanalys .............................................................................................................. 16

2.6 Verifiering av data ................................................................................................... 17

2.6.1 Överförbarhet ................................................................................................... 17

2.6.2 Validitet ........................................................................................................... 18

2.6.3 Objektivitet ...................................................................................................... 18

2.7 Etiska överväganden ................................................................................................ 19

2.7.1 Vetenskapsrådets fyra huvudkrav ................................................................... 19

2.7.2 Etisk diskussion ................................................................................................. 19

2.9 Arbetsfördelning ...................................................................................................... 20

3. TIDIGARE FORSKNING .................................................................................................... 21

3.1 Samverkan ............................................................................................................... 21

3.1.1 Framgångsfaktorer .......................................................................................... 21

3.1.2 Hinder ............................................................................................................... 22

3.2 Projektform ............................................................................................................. 22

4. TEORI ............................................................................................................................ 25

4.1 Nyinstitutionell organisationsteori .......................................................................... 25

4.1.1 Människobehandlande organisationer ............................................................ 25

6

4.1.2 Organisationer och deras omgivning ............................................................... 26

4.2 Implementeringsprocesser ..................................................................................... 27

4.2.1 Synsätt på implementering ............................................................................. 27

4.2.3 Implementeringsproblem ................................................................................ 28

4.3 Entreprenöriellt handlande ..................................................................................... 29

4.3.1 Handlingsmiljö .................................................................................................. 29

4.3.2 Inramande miljö ............................................................................................... 30

4.3.3 Den entreprenöriella personligheten ............................................................... 30

4.4 Projektorganisation ................................................................................................. 31

5. RESULTAT OCH ANALYS ................................................................................................ 32

5.1 Ett ständigt pågående projekt ................................................................................ 33

5.2 ”En liten härva”: om Garagets struktur ................................................................... 34

5.2.1 En tillåtande styrgrupp ..................................................................................... 36

5.2.2 ”En liten samkörd arbetsgrupp”: om personalen på Garaget .......................... 37

5.2.3 Resursgrupp som en resurs? ............................................................................ 40

5.3 Historiens betydelse ................................................................................................ 44

5.3.2 ”Bevarare av historien”: om resursgruppen .................................................... 44

5.3.2 ”Stannar aldrig upp”: om att vara i en process ............................................... 46

5.3.3 Framtidsutsikter ............................................................................................... 47

5.4 Garagets intention kontra verklighet ..................................................................... 48

5.4.1 Implementering i en ”fluffig verksamhet” ....................................................... 49

5.5 ”Södra innerstaden äger frågan”: om samarbetet ................................................. 51

5.5.1 ”Räkmacka”: om resurser ................................................................................. 53

5.5 ”Väldigt PK på alla plan”: om legitimitet ................................................................. 54

5.6 Frontverksamhet ..................................................................................................... 55

6. SLUTSATSER OCH DISKUSSION ..................................................................................... 58

6.1 Frågeställning I ........................................................................................................ 58

6.2 Frågeställning II ....................................................................................................... 59

6.3 Frågeställning III ...................................................................................................... 60

6.4 Slutsatser ................................................................................................................ 61

6. 5 Slutdiskussion ......................................................................................................... 62

6.5.1 Studiens användning ....................................................................................... 63

7. REFERENSER .................................................................................................................. 65

8. BILAGOR......................................................................................................................... 68

8.1 Garagets programteori ........................................................................................... 68

7

8

1. INLEDNING I samband med att EU bildades började man titta igenom vilka de mest akuta problemområdena var i de länder som kom att ingå i samarbetet. Man fann arbetslöshet, ohälsa och låg livskvalitet som frekvent återkommande framförallt i väl avgränsande områden i de större städerna. Sett till EU-ländernas offentliga ekonomiska resurser menade man att de ensamt var otillräckliga för att verka för en förändring till positiv utveckling i stadsdelarna. Följaktligen togs beslutet att EU skulle bidra med ekonomiska medel till så kallade URBAN-program som skulle ta form i särskilt utsatta stadsområden. Malmö var den stad som tilldelades landets första URBAN-program, vilket skedde under perioden 1996–1999. Syftet med programmet var således att vända den negativa sociala utvecklingen som skett i den del av Malmö som under den här tiden präglades av arbetslöshet, ohälsa och bidragsbehov. Denna del av Malmö kom att kallas för URBAN-området och omfattade Sofielund, Augustenborg, Almhög, Nydala samt en del av Möllevången. För att arbeta och verka för programmets mål tillkom olika typer av projekt varav ett antal idag lever kvar som permanenta verksamheter. Det gamla industriområdet Facklan, beläget i södra Sofielund, fick med ett gammalt industrihus och dit tillhörande kontorslokaler utgöra centrum för den utveckling URBAN-programmet syftade till (Stadskontorets informationsenhet 1999). En av de lokaler som låg i området hade tidigare varit bland annat en verkstad och ett garage för Malmös eltåg ”Gröna linjen”. År 2008 öppnades där dörrarna till en annan typ av verksamhet som kom att heta Garaget. Garaget är dels ett stadsdelsbibliotek och dels en mötesplats för engagemang, idéer och utveckling av dialog som verktyg i den demokratiska processen och är en verksamhet som på olika sätt skiljer sig från annan kommunal verksamhet. Verksamheten genomsyras av URBAN-programmets mål att i området öka delaktigheten i arbets- och samhällslivet. Det ska i sin tur leda till bland annat utveckling av närdemokrati och starka sociala nätverk samt en förbättrad närmiljö.

”Vi spränger gamla koncept som bibliotek, café, verkstäder och gifter samman dem med öppenhet som är sällsynt för att vara en kommunal verksamhet” (Nilsson 2009).

Verksamheten beskrivs i olika forum (Malmö stad – Internationell förebild, Malmö stad – Satsning) som nytänkande i sitt arbete för brukardelaktighet. Det som från början var en tom lokal arbetades fram till dess nuvarande form genom workshops med boende i området – de blivande besökarna. Under dessa workshops formades ett hundratal förslag som det sedan röstades om. Att det skulle finnas ett stadsdelsbibliotek i lokalen stod klart redan från början men övriga verksamheter som man finner på Garaget har alltså brukarna själva varit med och röstat fram. Femton år efter URBAN-programmet är området Sofielund med omnejd fortfarande ett tungt socialt belastat område och det är således ingen slump att Garaget är beläget just där. Verksamheten styrs genom ett samarbete mellan bland annat stadsdelarna Södra innerstaden och Fosie vilka båda står som delfinansiärer. Kommunalt samarbete är i dagens Sverige ingenting ovanligt men detta samarbete skiljer sig från det traditionella vad gäller dess styrning och organisering. Den verksamhet som når brukarna beskrivs som innovativ och följande citat visar på att den även anses vara en framgång:

9

”Garaget är en fantastisk mötesplats för alla barn och unga i Malmö men är kanske särskilt viktigt för de som bor i närheten i Seved och Sofielund, och skulle kunna fungera som ett extra vardagsrum för många” (Ilmar Reepalu, kommunstyrelsens ordförande i Malmö. Pressmeddelande).

Garagets verksamhet som når brukarna beskrivs i media och bland politiker som lyckad men kring det organisatoriska finns flera frågetecken. Garagets tillförordnade sektionschef efterfrågade därför en organisatorisk genomlysning och utvärdering av verksamhetens styrning och vände sig till Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA) på Malmö högskola. Vi var inför denna studie i kontakt med CTA med förhoppningen att tilldelas ett ämne att skriva om, varpå vi presenterades för Garaget. Det resulterade i denna studie som gjorts som en D-uppsats vid socionomprogrammet med inriktning verksamhetsutveckling på Malmö högskola.

1.1 Disposition I detta första och inledande kapitel har området för studien kort presenteras och nedan följer en beskrivning av själva verksamheten som har studerats – Garaget. Sedan beskrivs vissa väsentliga begrepp som till slut leder in på studiens syfte och frågeställningar som följs av några nödvändiga avgränsningar. Här följer en kortare sammanställning om vad som följer: Kapitel 2 består av en genomgång av studiens metodologiska överväganden.

Kapitel 3 utforskar relevant forskning kopplat till ämnet.

Kapitel 4 tar upp de teoretiska utgångspunkterna som ligger till grund för analys.

Kapitel 5 presenterar resultatet som analyseras kontinuerligt genom kapitlet.

Kapitel 6 avslutar studien med att besvara frågeställningarna följt av reflektioner och tankar som dykt upp under studiens gång.

1.2 Presentation av Garaget Nedan följer en närmare presentation av Garaget och dess organisation. Första delen beskriver den verksamhet som når brukarna, den andra klargör för Garagets organisation och styrning.

1.2.1 Verksamheten I Garagets verksamhetsplan för 2011 står det att läsa:

”Garaget ska vara en arena för ökad delaktighet och ge möjlighet för människor att utveckla nya tankar och idéer. På Garaget kan oväntade och spännande möten uppstå.”

Garaget finns främst till för de boende i närområdet men är öppet för alla. De anställda i verksamheten har i och med sitt arbete utifrån ett brukarperspektiv snarare en stödjande funktion än en styrande. Ansvarig på plats är den tillförordnade sektionschefen. Verksamheten består av ett stadsdelsbibliotek, ett ekologiskt kafé, en arrangemangsscen och en kreativ verkstad.

10

Biblioteket på Garaget är Södra innerstadens enda stadsdelsbibliotek och fungerar även som ett komplement till Fosies dito på Lindängen. De som arbetar på Garaget anpassar utbudet i biblioteket efter brukarnas önskemål, varför det erbjuds en bred variation av både titlar och språk. Det finns tre bibliotekarier på Garaget: två heltidsanställda och en anställd på halvtid. En del av lokalen består av en kreativ verkstad. Här arrangerar Garaget, med hjälp av externa aktörer, aktiviteter främst riktade till barn – allt från docktillverkning till origami. En utvecklingssekreterare har det övergripande ansvaret för den kreativa verkstaden samt arrangemangsscenen. Arrangemangsscenen är avsedd för såväl föreningar som privatpersoner och nyttjas då lokalen är obemannad: under förmiddagar, kvällar och helger. Det är kostnadsfritt för arrangörerna att låna lokalen; de enda kraven är att dörrarna ska vara öppna för allmänheten, att arrangemangen ska vara gratis och att ingen alkohol får förtäras. Lokalen lånas inte enbart för arrangemang utan används även för arbetsplatsträffar, utställningar et cetera. I kaféet är den fika som serveras ekologisk och hembakad och då försäljning sker utan vinstintresse är priserna förmånliga. Utöver ovan nämnda verksamheter erbjuder Garaget även ett dialoglabb. Det finns främst till för tjänstemän på Fosie och Södra innerstadens respektive stadsdelsförvaltning (SDF) och stadsbiblioteket. Denna del av verksamheten verkar för att utveckla kompetens i medborgardialog och olika dialogtekniker, vilket sker genom utbildning och workshops med projektledaren för labbet. Som stöd för berörda tjänstemän i dialogarbetet har Garaget byggt upp en kunskapsbank med samlad litteratur i ämnena.

1.2.2 Organisation Garaget öppnade för allmänheten februari 2008 men idén bakom verksamheten började växa fram redan under 2005. Verksamheten grundades på ett samarbete mellan Centrum SDF, Fosie SDF, kulturförvaltningen, serviceförvaltningen och Södra innerstadens SDF. Idag står Fosie och Södra innerstaden kvar som samfinansiärer för verksamheten, men kulturförvaltningen och serviceförvalt-ningen är fortfarande kvar som samarbetspartners. Serviceförvaltningen är den förvaltning som äger själva fastigheten som Garaget är beläget i. Garaget finns i första hand till för stadsdelarna Fosie och Södra innerstaden. Fosie är en stor stadsdel med ett flertal utsatta områden. Södra innerstaden är betydligt mindre till ytan men tätbefolkat och även här finns så kallade problemområden (Malmö Stad – Problemområden). Garagets organisation är uppdelad i en styrgrupp, en resursgrupp och en personalgrupp. Denna typ av organisering är förekommande vid projekt. Styr-gruppen består av verksamhetens olika samarbetspartners förvaltningschefer och är de som besitter den formella makten. Styrgruppen fattar de övergripande inriktningsbesluten, exempelvis beslut som rör budget samt är med och godkänner och följer upp verksamhetsplanen för Garaget. Resursgruppen består dels av tjänstemän som varit med och grundat verksamheten men också av andra tjänstemän som tillkommit till följd av organisatoriska

11

förändringar i berörda stadsdelar. Samtliga medlemmar är medarbetare och ledare från olika enheter i Fosie och Södra innerstaden och stadsbiblioteket. De har ingen formell makt att fatta beslut utan deras roll är att verka som ett stöd för personalen på Garaget. De ska fungera som en länk mellan de olika samarbetspartnerna samt skapa förutsättningar för Garagets utveckling och fortlevnad. Personalgruppen är de anställda på Garaget och de tillhör organisationsmässigt den strategiska avdelningen i Södra innerstaden. Det innebär att de är anställda av Södra innerstadens stadsdelsförvaltning då Garaget fysiskt ligger i stadsdelen. Tidigt i Garagets historia fanns idéer om att verksamheten skulle bli brukarstyrt. Det ansågs dock inte vara fördelaktigt för varken personal eller brukare men verksamheten har fortsatt arbeta för att brukarna ska ha ett stort inflytande i samtliga aktiviteter och beslut som fattas på Garaget.

Figur 1. Organisatorisk översikt av Garaget.

1.2.3 Begreppsförklaring Nedan definieras några i studien återkommande begrepp. Definitionerna är huvudsakligen hämtade ur Anders Blomés ”Projekt från A till Ö” (2009). Projekt. Begreppet projekt kan ha ett flertal innebörder beroende på dess sammanhang. I denna studie definieras ett projekt som en från ordinarie verksamhet skild arbetsuppgift som är begränsad i såväl tid som ekonomiska resurser. Ett projekt ska sträva efter att uppfylla på förhand tydligt uppställda mål. Begreppet har en positiv laddning då det förenar två goda ting: rationell planering och spontant experimenterande. Samverkansprojekt. Syftet med ett samverkansprojekt är att oberoende parter som saknar gemensam ledning tillsammans ska arbeta mot ett mål. På så sätt

12

maximeras resurser såsom kompetens och ekonomiska medel genom att utveckling sker gemensamt istället för enskilt. Styrgrupp. I styrgruppen möter beslutsfattare från en organisation projektet för att ta de beslut som projektet inte självt har mandat att fatta. Dessa beslutsfattare kan exempelvis vara finansiärer, resursägare eller beställare samt användare och förvaltare av projektet. Resursgrupp (referensgrupp). En resursgrupp är inget beslutande organ utan ska fungera som ett stöd för projektet vad gäller hur slutresultatet ska uppnås och användas. I resursgruppen kan representanter från projektets olika intressenter ingå. Resursgruppen arbetar inte på eget initiativ, men har ändå viss möjlighet att påverka projektet. I denna studie är begreppen resursgrupp och referensgrupp likställda varandra. Programteori. Programteori är verktyg, ofta använt i utvärderingssammanhang för att bidra till analysen av vilka delar av en aktuell verksamhet som bidragit till framgång eller misslyckande samt belysa varför dessa delar lyckats eller inte. Syftet är även att både tydliggöra avsikten med verksamheten och antagna samband om att till exempel en viss aktivitet leder till ett visst resultat. Dessa samband är ofta underförstådda och outtalade inom verksamheten. ( Ekonomistyrningsverket 2005)

1.2.4 Garagets programteori För att tydliggöra avsikt och underförstådda samband med en verksamhet kan följande frågor besvaras:

- Hur ska man gå tillväga för att uppnå sina mål? Det handlar om vilka resurser man har att tillgå samt vilka aktiviteter man får ut av dessa resurser.

- Vem är verksamheten till för – vilka ska ta del av aktiviteterna? - Vad vill vi uppnå och varför? Det handlar om möjliga effekter för

målgruppen på kort och lång sikt (Ekonomistyrningsverket 2005). Personalen på Garaget har genom workshops själva satt upp en programteori, ett dokument som beskriver deras grundläggande syfte med verksamheten. Programteorin kan sammanfattas på följande sätt: Garagets avsikt är att på lång sikt motverka utanförskap och öka deltagandet hos sin brukare. Deras brukare består främst av medborgarna i Södra innerstaden och Fosie samt tjänstemän i stadsdelarna. För att uppnå detta ska de genom sina aktiviteter (biblioteksverksamhet, café, kreativ verkstad och så vidare) bland annat förmedla samhällsinformation, skapa en naturlig mötesplats för området, bredda det kulturella utbudet, vara en frontverksamhet för annan liknande verksamhet et cetera. För utvecklad programteori se bilaga 1. Hur Garagets programteori kan komma att användas i denna studie beskrivs vidare i metodavsnittet.

13

1.3 Syfte och frågeställningar Studien syftar till att göra en organisatorisk genomlysning genom att kartlägga roller och föreställningar bland verksamma personer inom Garaget. Verksamheten som når brukarna beskrivs som lyckad. Kan det vara något i dess organisering och styrning som bidrar till detta? För att uppnå syftet har följande frågeställningar konkretiserats:

I. Hur styrs och organiseras verksamheten i praktiken? Garagets organisation är uppdelad i en styrgrupp, en resursgrupp och en personalgrupp. I teorin finns de olika gruppernas funktion beskriven men hur fungerar det i praktiken på Garaget? Hur samarbetar de olika grupperna med varandra?

II. Hur upplevs verksamheten och dess mål?

Finns det hos de tre olika grupperna en gemensam syn och väg att nå målen? Hur implementeras idén med verksamheten i de olika grupperna?

III. Vad i Garagets organisering och styrning kan bidra till en uppfattning om

verksamhetens framgång?

1.4 Avgränsningar och begränsningar En medveten avgränsning har i tidigt skede gjorts i form av att studien inte tar hänsyn till Garagets besökare tillika brukares perspektiv. Därmed läggs heller ingen vidare fokus på de verksamheter som når brukarna. Då brukarna är en stor del av Garagets verksamhet och tänk är vi medvetna om att den framgång som beskrivs i samband med Garaget kan komma att ifrågasättas då brukarna själva inte givits möjlighet att uttrycka sin mening. En avgränsning har dock varit nödvändig sett utifrån tiden för studien men också dess storlek. Uppfattningen om att Garaget är en lyckad och framgångsrik verksamhet baseras främst på uttalande från informanterna samt yttranden som gjorts av politiker inom Malmö stad. Därutöver menar Garagets högst bestämmande organ att verksamheten har en hög måluppfyllelse. Denna studie syfta inte till att utreda huruvida verksamheten verkligen är lyckad, utan utgår från att så är fallet och har utformats därefter.

14

2. METOD Nedan följer en ingående beskrivning av bland annat forskningsstrategier, förberedelser och tillvägagångssätt för studien. Därtill följer val av bearbetningsmetod, en diskussion kring verifiering av data samt reflektioner kring etik vid insamlande av data. Inledningsvis görs en redogörelse för forskningsstrategin fallstudie som studien till största del följt till sin form. Då Garagets tillförordnade sektionschef har framfört önskemål om en utvärdering ligger sedan fokus på vilken typ av utvärdering som användes som ytterligare ett verktyg och komplement till fallstudien. Även organisatorisk genomlysning är ett begrepp som kommit upp som önskemål från Garagets sida men då organisatorisk genomlysning och utvärdering kan göras i samma syfte kommer båda dessa rymmas under det övergripande begreppet utvärdering.

2.1 Fallstudie Studiens metodologiska verktyg hamnar övergripande inom ramen för en kvalitativ fallstudie. Fallstudier syftar till att ge djupgående och detaljerade redogörelser för fenomen och händelser. De kännetecknas av att fokus ligger på en enda eller ett fåtal undersökningsenheter som därmed kan undersökas grundligt. En fallstudie är således av deskriptiv art men kombineras ofta av att det som beskrivs tolkas eller värderas (Merriam 1994). Denna studie är en deskriptiv och värderande fallstudie. Denscombe (2009) beskriver fallstudien som en lämplig strategi vid en småskalig undersökning av komplexa processer, förhållanden eller erfarenheter i ett specifikt fall. Tanken är att specifika undersökningar ska leda till generella slutsatser. Målet med kvalitativa fallstudier är vanligtvis att få en ny förståelse för fenomenet genom att upptäcka nya relationer och begrepp (Merriam 1994). Fallet för studien ska inte väljas ut slumpmässigt utan ska väljas baserat på dess kända attribut (Denscombe 2009). Garaget kan ses som en mot normen avvikande undersökningsenhet då den skiljer sig i sin organisation jämfört med andra kommunala verksamheter. Liksom i många andra metoder med kvalitativ data kan fallstudiens resultat vara svårt att applicera på andra sammanhang än det undersökta fallet. Man bör dock ha i åtanke att även ett specifikt fall ingår i en bredare kategori. Johnson (2003:28) menar att fallstudier kan ”peka på lokala variationer och leda till utveckling av en mer specifik teoretisk förståelse av det lokala sammanhanget”. Utmaningen ligger i att finna utmärkande kännetecken med andra verksamheter inom kategorin (Denscombe 2009). Denna studie syftar till att vara en värderande fallstudie. Empirin har således både analyserats och värderats. Fallstudier kan uppfattas som tillåtande i sin form då det finns möjlighet för forskaren att kombinera olika typer av forskningsmetoder. Som hjälpmedel för själva värderingen har därför redskap från utvärderings-traditionen använts. Fallstudie är en akademisk metod som grundar sig i empiriskt material kopplat till generaliserbara teorier. För att få studien än mer användbar för Garaget används utvärderingsverktyg av praktiknära slag så som deras programteori. Därigenom kan fler syften uppfyllas.

15

2.2 Utvärderingstraditionen och programteori Studien är i sin form till största del en fallstudie men verktyg från utvärderings-traditionen används som ett komplement för att öka användningen för verksamheten. Utvärderingar uppfattas ofta som något som görs i kontrollerande syfte mot på förhand uppsatta mål för verksamheten. Detta är dock missvisande då en utvärdering kan användas i flera olika syften. Det kan exempelvis vara att utveckla och främja en verksamhet eller i ett lärande syfte såsom i denna studie. Det finns ett stort antal definitioner kring utvärdering men oftast finns två gemensamma punkter. För det första ska kunskap om verksamheten införskaffas, systematiseras samt redovisas och i nästa steg ska denna kunskap värderas mot en tydliggjord referensram (Pellbring & Gustavsson 2011). Då Garagets organisation och styrning kan ses som en pågående process är det svårt att använda resultatet av dessa som referensram, som är fallet vid mål–resultatutvärdering. Det var därför relevant att istället använda redskap från processutvärdering, så kallad kvalificerad uppföljning. Målet med en kvalificerad uppföljning är att titta på implementeringsprocessen för att försöka upptäcka och kartlägga avvikelser från verksamhetens mål med interventionen. Detta är vad Garaget har efterfrågat – en kartläggning av verksamheten på en organisatorisk nivå för att finna eventuella avvikelser och deras orsaker. Det som bland annat skiljer kvalificerad uppföljning från annan forskning och utredning är att just en programteori brukar utarbetas (Vedung 2009). En sådan programteori hade personal på verksamheten redan framställt kort innan denna studie påbörjades. Personalens uppfattningar om verksamheten som redovisats i programteorin har således utgjort en del av referensramen som legat till grund för analys. Analysen är dock främst baserad på tidigare forskning och valda teorier som redogörs för i kommande avsnitt.

En programteori är, som tidigare nämnt, ett analysverktyg som avser att tydliggöra verksamhetens grundläggande syfte samt att göra implicita antaganden om samband mer tydliga och visa på om dessa är realistiska. Finns det till exempel några prestationer i programteorin som kan bidra till de uppsatta önskade effekterna? (Vedung 2009). Vedung (a a) förklarar programteorin hur genomförandet av exempelvis ett beslut var tänkt att gå till och resultera i. Programteorin kan därmed användas som verktyg då man i efterhand kan jämföra hur genomförandet skulle ha gått till och hur det faktiskt gick till och på så sätt finna avgörande framgångsfaktorer samt upptäcka om verksamheten har några överflödiga aktiviteter. Garagets programteori gav oss till en början större förståelse för verksamhetens olika delar samt hur personalen såg på verksamhetens syfte och önskade effekter. Programteorin har sedan använts som en del av referensramen vid analys genom att den låg till grund för jämförelse av hur de olika grupperna uppfattade syftet med verksamheten. Intentionen med det har varit att se om det skiljde sig åt mellan informanter eller mellan de olika grupperna. Med hjälp av programteorin undersöktes även hur genomförandeprocesser på Garaget går till i verkligheten jämfört med hur det var tänkt i teorin.

2.2 Forskningsintresse och ansats Rosengren & Arvidson (2002) beskriver tre idealtyper för forskningsintressen som karaktäriseras av antingen ett utforskande, ett beskrivande eller ett förklarande intresse. Det som särskiljer dem är bland annat vilken kunskap man har om objektet eller företeelsen i början av studien men även vilken kunskap man söker.

16

Det utforskande intresset upptäcker och utforskar ett hittills okänt fenomen eller ett om vilket kunskapen är knapp. Det grundas i en strävan efter att upptäcka och förstå ett visst fenomen och att skapa en bild av dess väsen och hur detta upplevs. Det beskrivande intresset har i syfte att beskriva fenomenet. Här har man kunskap om objektet eller företeelsen men vill undersöka dess förekomst och omfattning. Det förklarande intresset söker orsaksförklaringar till fenomenet då kunskap om objektets egenskaper och utbredning redan existerar (a a). Intressena kan i teorin uppfattas som specifika, men i praktiken går de ofta in i varandra och en klar gränsdragning är svår att göra dem emellan. I denna studie kan samtliga intressen spela viss roll då den syftar till att studera något som tidigare inte har forskats kring – Garagets organisering och hur denna upplevs – enligt det utforskade intresset. Studien ämnar även att, i enighet med det förklarande intresset, undersöka organiseringens betydelse för verksamheten. Därtill är det även av intresse att beskriva dessa fenomen som en slags kartläggning av verksamhetens organisation. Rent metodologiskt kan alla dessa uppfyllas via direktkontakt med den personal som arbetar med och på verksamheten för att därigenom både kartlägga hur de upplever detta och få en större klarhet om hur det ser ut i praktiken (a a).

Att välja ansats innebär ett ställningstagande till förhållandet mellan teori och empiri. Den induktiva ansatsen innebär att slutsatser och teorier baseras på ren empiri. Generellt giltiga slutsatser dras då utifrån empirin då samband observerats mellan en mängd skilda fall. Vid deduktiv ansats är teorin överordnad empirin. Med denna ansats utgår man från teorier som sedan testas, eller ofta fastställs genom att göra undersökningar, på verkliga fall. Dessa ansatser betraktas i många fall som de enda alternativen och kan vara svåra att rymma all forskning inom. Det kritiseras av bland annat Alvesson och Sköldeberg (2008) som föreslår en annan väg – en abduktiv ansats. Abduktiv ansats har likheter med både induktiv och deduktiv ansats och är lämplig i denna fallstudie då det innebär att ett ”enskilt fall tolkas utifrån ett hypotetiskt övergripande mönster, som /…/ förklarar fallet i fråga” (Alvesson & Sköldeberg 2008:55). Med abduktiv ansats används teorier som föreslagna övergripande mönster tillsammans med insamlad empiri för att successivt justera och omtolka dessa för att få en djupare förståelse för studieobjektet. Teoridelen i nedanstående kapitel ses därmed som en teoretisk begreppsram, ett verktyg och inspirationskälla som den insamlade empirin tolkas genom för att upptäcka mönster som ger förståelse (Alvesson & Sköldeberg 2008).

2.3 Datainsamling Nedan följer en redogörelse för insamlande av datamaterial.

2.3.1 Intervju som metod Valet av datainsamlingsmetod bör ha sin grund i vilken som är mest lämpad för den studie som ska genomföras. Metodernas framgång är således beroende av den kontext de används i (Denscombe 2009). Intervju är den datainsamlingsmetod som använts i denna studie. En intervju har till syfte att utforska vagt kända eller

17

okända företeelser, egenskaper eller innebörder vilket i sin tur stämmer in på denna studies syfte. Ambitionen har varit att genom kvalitativa intervjuer nå en djupare förståelse för verksamhetens organisation och styrning samt hur de skapar möjligheter och svårigheter för beslutsfattande och utveckling (Starrin & Svensson 1996). Intervjuerna har även syftat till att finna ytterligare värderings-kriterier utöver de mål som funnits i Garagets programteori.

2.3.2 Urval Urvalet av deltagare i intervjuerna består av personal på Garaget samt repres-entanter från styr- och resursgrupp. Alla tre grupper inräknade är de totalt femton personer som på ett eller annat sätt är verksamma inom Garaget. Att intervjua cirka hälften av dem är en realistisk siffra sett utifrån studiens storlek och den tid som är avsatt för att genomföra den. Vid kvalitativa intervjuer är ett mindre antal att föredra eftersom alltför många intervjuer kan ge ett ohanterligt material (Trost 2005). Urvalet baseras på tillgänglighet och utifrån vilka som är mest delaktiga i verksamheten och därmed kan komma med information baserad på kunskaper och erfarenheter, så kallade nyckelpersoner (Denscombe 2009). De som sitter i styrgruppen samt resursgruppen har i och med sin profession ett flertal andra ansvarsområden och arbetsuppgifter utöver Garaget. Därför ter det sig att vissa är mer engagerade i verksamheten än andra. Nackdelen med att inte intervjua alla femton personer är att en fullständig och representativ bild av verksamheten inte uppnås, men samtidigt är det en fråga om kvalitet kontra kvantitet.

2.3.3 Förberedelse och genomförande En intervju skiljer sig i olika avseenden från ett vanligt samtal, bland annat genom att ett samtal kan hållas utan förberedelse och ett specifikt syfte. Intervjuaren bör hålla vid minnet att det är den intervjuade som ska vara den som uttrycker åsikter och känslor – en intervju ska således inte gå ut på att utbyta tankar och idéer. Den intervjuade kan dock med fördel uppfatta intervjun som ett samtal då det kan vara ett sätt för denne att slappna av och lättare besvara de frågor som ställs (Trost 2005). Intervjuaren bör därför förbereda sig väl inför intervjun. Förberedelser inför den här studien har gjorts genom att formulera en intervjuguide i form av teman med ett antal underliggande frågor. Dessa är utformade utifrån studiens syfte och frågeställningar. De intervjuer som genomförts har varit semistrukturerade, med vilket menas att intervjuerna har haft en relativt låg grad av styrning. Intervjuguiden har funnits med som en riktlinje men intervjudeltagaren har givits utrymme att utveckla sina svar och olika följdfrågor har skapats utefter dessa. Därför har ordningsföljden av de förberedda frågorna varierat beroende på intervju. Samma intervjuguide har använts vid alla intervjutillfällen då de teman som använts varit aktuella för samtliga deltagare och för att en jämförelse av de olika svaren sedan ska kunna vara möjlig att göra i analysarbete (Denscombe 2009). De deltagare som har intervjuats har först blivit kontaktade via e-post där de har fått ta del av en kortare presentation av studien och blivit tillfrågade att ställa upp på intervju med en tidsgräns på en timme. Förfrågan skickades ut till tio personer med tanken att alla kanske inte skulle ha möjlighet att ställa upp. Totalt ställde åtta personer upp på intervju. Dessa åtta personer har sedan intervjuats en och en och har innan intervjun fått studien muntligt presenterad för sig samt vad deras deltagande kommer att innebära. Samtliga har fått skriva under en

18

samtyckesblankett som bland annat innebär att de kan välja att avbryta sitt medverkande när de vill och utan motivering. För att få den intervjuade att känna sig trygg i den miljön i vilken intervjuerna skett har denne själv fått välja plats för intervju. De flesta av intervjuerna har ägt rum på deltagarens arbetsplats vilket har inneburit att personen inte behövt lägga extra tid på att ta sig någonstans. Detta kan vara en faktor som ökat delaktigheten då vidare ansträngning i form att behöva ta sig någon annanstans inte krävts. Intervjuerna har efter klartecken från deltagaren spelats in med hjälp av ett ljudupptagningprogram på en mobiltelefon. Genom att spela in intervjun har fullt fokus kunnat läggas på den intervjuade och inte på att föra anteckningar samt att data blir korrekt och fullständig på ett sätt som är svårt vid endast förande av anteckningar. Inspelningsutrustning har noga testats innan påbörjad intervju. Att ljudupptagningen på något sätt skulle ha hämmat deltagarna är inget som har märkts utan samtliga deltagare verkade oberörda av detta och hade inga som helst invändningar därom. Intervjuerna har alla fått olika ordningsföljd utifrån intervjuguiden men gemensamt är att samtliga har inletts med samma fråga: en om deltagarens yrkesroll och dennes förhållande till Garaget. Den första frågan har verkat som den förlösande och legat till grund för ordningsföljden av resterande frågor i intervjuguiden. Samspelet mellan den intervjuande och den intervjuade är avgörande för resultatet. Där ligger det största ansvaret på den intervjuande, vad gäller dennes förhållningssätt samt förmåga att ställa frågor (Merriam 1994). I en intervju är det viktigt att tänka på att den intervjuade har sin föreställningsvärld och den intervjuande sin egen. Den intervjuande ska under en intervju sträva efter att gå in i den andres föreställningsvärld för att på så sätt öka förståelsen för vad som sägs. Det kan vara svårt och det gäller att den intervjuande är sensitiv och empatisk inför vad som sägs. En av de riktlinjer som följts under intervjuerna var att den intervjuade skulle stå för det mesta av talandet. En fördel med intervju framför till exempel enkätundersökning är att om något svar varit oklart så har ett förtydligande kunnat göras direkt för att undvika missförstånd, som i sin tur kunde ha påverkat studiens utgång. Inför intervjuerna har vi varit medvetna om att de som intervjuats skulle kunna styra sina svar utifrån vad de tror att vi vill höra. Kanske säger man en sak medan man i verkligheten handlar annorlunda. Genom att titta på de andra intervjuernas utgång kan man få en uppfattning om huruvida alla har liknande uppfattning om en företeelse. Vi har beaktat att olika personer kan ha olika uppfattning och därför försökt att inte göra någon persons svar till ”sanning”.

2.5 Dataanalys De data som framkommit ur intervjuerna är så kallat kvalitativ då det är uttalade ord och inte exempelvis statistik. Metoden intervju producerar ickestand-ardiserade svar då det inte finns några fastställda svarsalternativ. Insamlad data är inte förkodad och blir därmed tämligen öppen i sitt format vilket kräver omfattande analys och arbete med kodning (Denscombe 2009). Denscombe (a a) beskriver ett antal principer som ska vara vägledande vid analys av kvalitativ data. Analysen samt de slutsatser som dras ska alltid vara fast förankrade i insamlad data. Som en del av detta ska även forskarens förklaringar baseras på en mycket grundlig genomgång och granskning av data. Författaren understryker dock att forskaren alltid, vid analys av kvalitativa data, gör egna tolkningar för att få ut mening ur rådata. Forskaren ska dessutom i högsta möjliga grad hålla fördomar borta från analysen. Det gäller inte bara personliga fördomar utan även uppfattningar förvrängda av andra befintliga teorier och forskning inom området,

19

då även detta kan begränsa forskarens sätt att se på data (a a). Data har analyserats gentemot valda teorier samt tidigare forskning kring ämnet.

Intervjuerna har spelats in och därefter transkriberats ordagrant. Ljudinspelning-arna säkerhetskopierades och förvarades på en extern hårddisk för att inte riskera att någonting försvann. Transkriberingen har inneburit ett gediget arbete då de flesta av intervjuerna har varit närmare en timme långa och därmed innefattat mycket material. Efter att alla intervjuer transkriberats fanns således ett stort material som har gåtts igenom flera gånger och relevanta delar för studien har markerats och kommenterats. Bearbetningen har bidragit till en ingående kännedom om insamlad data. Försiktighet har därför vidtagits för att undvika läsande mellan raderna och övertolkning av materialet utifrån egna förställningar. Dock var det av relevans att i svaren försöka finna underförstådda betydelser i det som sades (Denscombe 2009). För att göra det stora materialet mer lätthanterligt och påbörja tolkning för vidare analys togs koder ut. Koderna kunde vara återkommande ord som sedan grupperades och olika teman sattes upp. De slutgiltiga teman bestod dels av uttryck som framkommit ur materialet och innefattade mycket av det som sagts men till viss del även teman som intervjuguiden bestod av. Dessa teman har legat till grund för att hitta mönster och samband i empirin för att genom dessa eventuellt kunna dra generella slutsatser (a a).

2.6 Verifiering av data Att verifiera insamlad data handlar om att visa på att forskningen är trovärdig. En utgångspunkt för god forskning är förmågan att visa på att de metoder och tillvägagångssätt som används är erkända (Denscombe 2009). Vad gäller kvalitativa studier och intervjuer är just trovärdigheten ofta svår att påvisa. Det finns olika sätt för forskare att göra detta. Nedan följer en redogörelse för dessa samt vilka som använts för att öka denna studies trovärdighet.

2.6.1 Överförbarhet När det kommer till forskning och dess trovärdighet är generaliserbarhet ett ofta återkommande begrepp. Behovet av att kunna generalisera grundar sig i att ens forskning ska kunna tillämpas på ett större mer allmängiltigt plan än att enbart beröra det som ingår i forskningen. Studien blir på så sätt mer användbar och trovärdig. Själva begreppet innebär att man ”drar vissa slutsatser om en hel grupp eller kategori med utgångspunkt i information från särskilda fall eller exempel” (Denscombe 2009:171). Den kvantitativa forskningen kan lättast visa på generaliserbarhet genom att ens urval är representativt för den population eller företeelse som forskningen handlar om. Inom den kvalitativa forskningen är det inte lika enkelt eftersom den ofta präglas av en humanistisk forskningstradition där man menar att varje situation är unik, som exempelvis fallstudier. Att tala om generaliserbarhet blir därför att motsäga sig det. Kanske har man valt att studera en företeelse just för att den är unik. Kvalitativ forskning har oftast trovärdighet som sitt största problem just för att forskningen och dess fynd kan vara så beroende av den kontext den verkat i att den blir irrelevant i andra sammanhang. Därför blir det viktigt att visa på trovärdighet inom denna forskning och istället för att tala om generaliserbarhet kan begreppet överförbarhet användas (Denscombe 2009). Även överförbarhet syftar till att göra forskningsfynden mer allmängiltiga och därmed användbara i andra sammanhang. Det handlar om att se till ”i vilken utsträckning [fynden skulle kunna] överföras till andra fall” snarare

20

än ”i vilken utsträckning [det är] sannolikt att fynden återfinns i andra fall” (Denscombe 2009:382). Garaget skiljer sig från annan permanent offentlig verksamhet på grund av sin organisering och styrning samt att det är en mötesplats med ett stadsdelsbibliotek. Olika fynd kan därför överföras till olika verksamheter beroende vad man tittar på och man kan plocka vad som är relevant för just den verksamheten.

2.6.2 Validitet Inom den kvalitativa forskningstraditionen finns inte någon entydig innebörd av validitet och reliabilitet, till skillnad mot den kvantitativa (Svensson & Starrin 1996). Begreppet validitet är ändå viktigt inom den kvalitativa forskningstraditionen och har att göra med kvaliteten på bland annat insamlad data och analys av data. Reliabilitet innebär att man får samma resultat vid upprepade mätningar av ett konstant objekt. Inom den kvalitativa forskningstraditionen, liksom för denna studie, är människan det studieobjektet som ska mätas med hjälp av intervjuer. Människan kan ha olika sinnestillstånd vid de upprepade mätningarna och kan därför inte ses som konstant. Därför måste man här se på reliabilitet i samband med validitet. Validitet beskriver hur väl man mäter det man avsett att mäta och därmed resultatets giltighet. Begreppet validitet kan inom den kvalitativa forskningstraditionen stå för legitimitet och användbarhet (a a). I intervjusammanhang handlar det om att försöka garantera och kontrollera att det intervjudeltagarna säger är trovärdigt. Detta är självklart svårt att göra när det gäller den intervjuades känslor och erfarenheter. I övrigt finns det några olika möjligheter att bedöma trovärdighet och garantera validitet i olika påståenden som kommer fram under intervjuer. En möjlighet är att kontrollera sina data med andra källor. Detta gjordes i studien då flera personer från varje grupp intervjuades. Det gjorde att saker som kom upp i en intervju kunde bekräftas genom andra intervjuer. Det som sades i intervjuerna kunde också i vissa fall bekräftas genom genomgång av till exempel programteorin. I enighet med Denscombe (2009) har även så kallade nyckelpersoner valts ut för intervju. Dessa anses vara experter och erfarna inom sina respektive områden vilket har betydelse för trovärdigheten i deras uppgifter. Validitet kan ses som en försäkran att det finns empiriska belägg för resultatet och för att en trovärdig tolkning har gjorts (a a).

2.6.3 Objektivitet Objektivitet är en förutsättning för god forskning och har i denna studie eftersträvats så långt det går. Att nå en fullständig objektivitet är omöjligt med tanke på att vi är människor med egna tankar och värderingar präglade av våra egna liv och vår omgivning. Det är omöjligt att bara stänga av det men man kan vara medveten om det och hela tiden sträva efter en så hög grad av objektivitet som möjligt. Ett sätt att göra det är att tänka att uppgiften består i att beskriva saker som ”de är” – det vill säga hålla sig till det fakta som uppkommer och först i diskussion komma in med egna värderingar. Objektivitet handlar också om att uppnå en viss grad av opartiskhet till det som studeras – att ta ett steg utanför och se saker med nya ögon. ”[Forskaren] måste bringa klarhet i vanor eller tillvägagångssätt som är så normala för de inblandande att de inte tänker på det” (Denscombe 2009:205). Intervjuer som har använts som datainsamlingsmetod i denna studie kan komma att påverka graden av objektivitet. Det som framkommer i en intervju kan komma att färga hur följande intervjuer uppfattas. Detta har diskuterats inför intervjuerna för att försöka blankställa sig och ambitionen har varit att gå in i intervjuerna med ett ”tomt blad”.

21

2.7 Etiska överväganden I forskning, och därtill även uppsatser, med människor i fokus finns en del etiska dilemman och svårigheter. Nedan övervägs och diskuteras dessa i syfte att skydda deltagarna i högsta möjliga grad men ändå kunna genomföra en fullständig studie.

2.7.1 Vetenskapsrådets fyra huvudkrav Följande fyra huvudkrav ställda av Vetenskapsrådet avsedda att garantera deltagarna i en studies integritet har alla följts i denna studie. Deltagarna i studien har enligt informationskravet blivit informerade om syftet med studien. Information har tillhandahållits både skriftligt och muntligt. Enligt samtyckeskravet ska alla deltagare ha rätt att själva bestämma över sin medverkan. Deltagarna har blivit informerade om att de när som helst kan avbryta sin medverkan och att om de under intervjun skulle känna sig obekväma med någon fråga så behöver de inte svara. Samtliga deltagare har skrivit under en samtyckesblankett som används som garant. Konfidentialitetskravet innebär att uppgifter om deltagarna ska ges största möjliga konfidentialitet och att deras personuppgifter ska förvaras säkert. Samtliga uppgifter kring deltagarna som ställt upp i studien förvaras utom räckhåll för obehöriga. Att uppgifter om enskilda personer bara får användas för forskningsändamål är nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 1990). Med denna studie finns inget dolt syfte och nyttjandekravet är därför en självklarhet. Uppsatsen kommer enligt högskolans direktiv att publiceras i Malmö högskolas katalog för uppsatser – MUEP, på Malmö högskolas hemsida.

2.7.2 Etisk diskussion Deltagarna i denna studie är avidentifierade och deras personuppgifter är behandlade med största möjliga konfidentialitet. Innan påbörjad studie har ämnet och idén blivit godkänd av etiknämnden på fakulteten för Hälsa och samhälle, Malmö högskola (diarienummer HS60-11/811:4). Avidentifiering har gjorts för att undvika direkt exponering av de som deltagit. Således nämns inga deltagare vid namn – däremot presenteras vilken grupp inom verksamheten de tillhör: personal-, styr- eller resursgrupp. Verksamheten har valts att inte avidentifieras grundat på bland annat det faktum att studien inte direkt berör verksamhetens brukare utan istället dess personal och ledning. De ses inte som en utsatt grupp i samma utsträckning som brukarna då de är kommunanställda tjänstemän som uttalar sig utifrån sitt ämbete. Vid intervjuer har frågor ställts där deltagarna har fått reflektera över sin egen roll i sitt arbete vilket kan ha lett till att obehagskänslor har medvetandegjorts. Frågorna har dock varit av relativt neutral karaktär då syftet med studien inte är att ”sätta dit” någon utan att göra en form av kartläggning. Att resultatet av denna studie kan komma att bli oväntat och otillfredsställande för vissa av deltagarna är inget som går att utesluta. Som forskare eftersträvas ett objektivt förhållningssätt som innebär att resultatet inte kommer att påverkas för att behaga den verksamhet och de personer som berörs.

22

2.9 Arbetsfördelning Vid studiens början delade vi upp avsnitt och områden jämt mellan varandra för att uppnå ett effektivare arbete och för att kunna hålla oss inom den på förhand uppsatta tidsram. Vartefter text har framarbetats har vi gått in i varandras texter för att läsa och diskutera det som skrivits, för att sedan fortsätta skriva och göra eventuella ändringar och tillägg. Vissa avsnitt har även till en större del skrivits tillsammans. Vi har båda deltagit vid samtliga intervjuer och transkriberingar, vilket har lett till att vi båda är väl insatta i de data som framkommit.

23

3. TIDIGARE FORSKNING I detta avsnitt presenteras den tidigare forskning som har studerats i samband med studien. Först studerades forskning som gjorts kring liknande mötesplatser men då uteslutande all forskning som hittats kring ämnet gjorts utifrån ett brukarperspektiv har istället forskning kring liknande styrning och organisation studerats. Då Garaget styrs och finansieras av två stadsdelar kommer tidigare forskning om samverkan att redovisas. Många av de framgångsfaktorer och hinder som redovisas i rapporten är dock möjliga att översätta även till situationer där samverkan inte sker. Som tidigare nämnt i inledningen liknar Garaget med sin organisation och styrning med styrgrupp, resursgrupp och personalgrupp hur det kan se ut i ett projekt. Därför har forskning kring projekt som liknar Garaget till sin organisation och styrning studerats.

3.1 Samverkan Berith Josefsson från Socialtjänstavdelningen på Socialstyrelsen är författaren till en rapport vid namn ”Strategi för samverkan – kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa” (2007) angående samverkan mellan skola, polis och socialstyrelsen. Ämnet i sig ligger en bit ifrån den studerade verksamheten Garaget men texten tar bland annat tydligt upp förutsättningar och hinder för samverkan och är därför ändå av relevans för studien. Rapporten är en sammanställning baserad på forskning av bland annat Berth Danermark, professor i sociologi, och Christian Kullberg, professor i socialt arbete, samt erfarenhetsbaserad kunskap på området. Författaren beskriver inledningsvis att samverkan anses vara en nödvändighet för att möta människor och deras komplexa behov i dagens samhälle. Samverkan avser leda till förbättrad kvalitet genom att olika verksamheter kan bidra med kompletterande resurser, kunskap och kompetens. Ofta framhävs även ett effektivare resursutnyttjande som skäl för samverkan. Vad krävs då för att samverkan ska fungera och vilka hinder står ibland i vägen?

3.1.1 Framgångsfaktorer För att samverkan ska fungera krävs engagemang och tydlig styrning på alla ledningsnivåer. Det ligger på ledningens bord att legitimera samverkan på de lägre nivåerna och ansvara för att uppföljning och utvärdering av samverkan genomförs. Är samverkan strukturerad på denna höga nivå möjliggörs uppgörelser som exempelvis ansvarsfördelning. En framgångsrik samverkan fordrar även viss struktur i form av avtal och gemensamma riktlinjer gällande mål, målgrupp, yrkesroller, arbetsfördelning och rutiner. I strukturen ligger även att så tidigt som möjligt kartlägga syftet och de behov som samverkan ska tillgodose. Studier Josefsson refererar till visar på att kärnpunkten för lyckade samverkansformer är att personal vet varför de ska samarbeta, att målen är tydliga och genomförbara samt att personalen får en chans att se det konkreta resultatet av samarbetet. Ofta är drivkrafterna och syftet bakom samverkan kopplade till ekonomiska vinster. Att eftersträva bättre resursutnyttjande och undvika dubbelarbete anses som ett legitimt skäl till samverkan. Även samsyn tas upp som en förutsättning för samverkan och krävs då flera aktörer gemensamt ska lösa ett problem. Samsynen ska även omfatta den högre ledningen så att berörd personal känner ett stöd och att mandat finns för att vid

24

behov tänja på den egna verksamhetens gränser. Samsyn förutsätter kontaktytor och kommunikation då de berörda bland annat behöver kunskap om varandras uppdrag, resurser och begränsningar. Framgångsfaktorer vid samverkan som rör samsyn är att ha en överensstämmande syn på samhällsuppdraget samt av vad som ska vara fokus i samverkansarbetet. Forskningen kring samverkan nämner även faktorer som motivation, god kommunikation samt ett upplevt behov av samverkan. Samverkan är ofta tidskrävande och deltagarna behöver därför, åtminstone till en början, en viss del av motivation för att bemästra eventuella hinder. Om parterna upplever att samverkan är till lika stor nytta för samtliga inblandade ökar motivationen. Är en verksamhet däremot ensidigt beroende av en annan gagnas inte samverkan. En del forskare menar enligt Josefsson att god kommunikation är den viktigaste faktorn för en lyckosam samverkan då denna är ett villkor för att skapa gemensamma synsätt samt tydliga roller och arbetsformer.

3.1.2 Hinder Josefsson tar i sin rapport (a a) även upp hinder för samverkan. Från den samhällsvetenskapliga forskningen har strukturella och kulturella hinder identifierats. Strukturella hinder visar sig då de samverkande verksamheterna har olika budget, regelsystem, ansvarsområden och så vidare. Kulturella hinder hänger delvis samman med dessa då verksamheternas regelsystem ofta resulterar i olika sätt att se på brukaren. De kulturella svårigheterna förstärks även om de inblandade har olika utbildningsbakgrund, språkbruk och värderingar. Olikheterna i dessa avseenden kan vara påfrestande och behöver i ett preventivt syfte identifieras och diskuteras parterna emellan. Andra strukturella hinder kan vara om samverkan präglas av oklara mandat, vagt formulerade mål eller olika ekonomiska intressen, organisatoriska mål och prioriteringar. Även omorganisation och hög personalomsättning kan utgöra hinder. I forskning kring samverkan görs en viktig åtskillnad mellan formella eller informella aspekter. Strukturella faktorer som nämns ovan ligger i fokus vid den formella samverkan. Den informella samverkan har ett psykologiskt och emotionellt innehåll och innefattar bland annat värderingar, legitimitet och hur samverkansprocessen uppfattas av parterna. Exempel på hindrande informella aspekter som Josefsson lyfter fram är bristande kommunikation, att samverkan inte upplevs som ömsesidigt fördelaktigt och att deltagare är osäkra i sina yrkesroller.

3.2 Projektform Christian Jensen (ekonomiedoktor), Staffan Johansson (docent) och Mikael Löfströms (forskare/doktorand) är verksamma vid Handelshögskolan respektive Förvaltningshögskolan, vid Göteborgs universitet. De har forskat på olika typer av projekt inom offentlig verksamhet och resultatet presenteras i deras bok Projektledning i offentlig miljö (2007). Forskarna beskriver projekt som en organisation i tiden och menar att det tas i uttryck inom olika typer av verksamhet men inte minst inom offentliga verksamheter där projekt kan ses som en modern företeelse. De anser dock att det råder en brist på empirisk forskning om projekt som organisationsform och har i sin bok bland annat tittat på projekts så kallade osäkerhetshantering samt gränshantering. De menar att projekt är utsatta för olika

25

grader av osäkerhet och att denna osäkerhet påverkar projektets handlingsfrihet och handlingsutrymme. Forskarna beskriver två olika typer av osäkerhet: vertikal och horisontell. Den vertikala osäkerheten kan uppstå i relationen mellan uppdragsgivare och uppdragstagare. Den kan uppstå i varierande grad och grundar sig på kommunikationen och förtroendet parterna emellan, vilken grad av handlingsfrihet man har inom projektet samt hur kontrollerande och styrande uppdragsgivaren är. Den horisontella relationen sker mellan projektet och organisationer i dess omgivning. Denna osäkerhet kan se olika ut beroende på hur mycket projektet är beroende av utomstående organisationer. Även denna relation påverkar projektets handlingsfrihet. Forskarna menar att osäkerhetsgraden oftast är högre i början av ett projekt innan man hunnit etablerat sig ordentligt och att den sen kan komma att minska. De beskriver även olika strategier för att minska osäkerheten. Ett sätt är att expandera och få andra organisationer beroende av en. På så sätt minskar man sin sårbarhet och därmed också sin osäkerhet. En annan strategi kan vara att använda sig av legitimitets- och förtroendeskapande åtgärder som till exempel marknadsföring. Detta kan även användas som en strategi att minska risken för att konkurrerande verksamheter skulle uppstå vilket kan vara en osäkerhet i sig. Forskarna påvisar även på en annan strategi just när det gäller konkurrerande verksamheter och det är något som kallas för kooptering. Kooptering betyder att man bjuder in den ”hotande” verksamheten till samverkan med en i sin egen organisation för att på så sätt oskadliggöra hotet och därmed också minska sin egen osäkerhet. Vidare fördjupar sig forskarna i vikten av att dra gränser i samband med projektet. Projekt handlar just om att avgränsa och begränsa sig, vilket görs bland annat genom att bestämma projektets uppgift, resurser i form av tid och ekonomiska medel och vilka som ska ingå i projektet. För att vidare avgränsa och förtydliga beslutsstruktur och arbetsfördelning inom projektet kan personer delas upp i olika grupper, exempelvis styrgrupp, referensgrupp och personalgrupp. Det kan även göras för att legitimera sig mot sin omvärld till exempel genom att de olika grupperna består av personer som innehar chefsbefattningar och personer med hög kompetens inom den avgränsade uppgiften vilka då får ett större förtroende till att de ska kunna genomföra uppgiften. En artikel av Agneta Abrahamsson (universitetslektor och doktor inom folkhälsovetenskap) och Lena Agevall (docent i statsvetenskap), verksamma vid högskolan i Kristianstad respektive Växjö universitet, beskriver samhällets övergång till projektform istället för ordinarie verksamhet med tonvikt på offentlig sektor och benämner detta med det negativt laddade ordet projektifiering. Titeln på artikeln är: ”Välfärdssektorns projektifiering – kortsiktiga lösningar av långsiktiga problem?” (2009). Författarna utgår i sin undersökning delvis från två olika samverkansprojekt inom integrationsområdet och påpekar genom att referera till andra studier att projektidéer har kommit att institutionaliseras. ”Projekt har med sin skenbara rationalitet med koppling mellan mål och resurser blivit en norm för styrning och organisering” (Abrahamsson & Agevall, 2009).

26

I analysen ligger fokus på projekt inom offentlig sektor med en direkt länk till medborgare/brukare som bygger på samverkan mellan flera olika aktörer. Forskarna menar att det finns en generell uppfattning om att projekt står för flexibilitet medan en permanent verksamhet istället står för stabilitet. Hur beslutsfattare tänker i samband med initieringen av projekt är många gånger oklart men i vissa fall kan det vara just flexibiliteten man vill åt. Projekt ses då som en förutsättning för utveckling inom en permanent verksamhet; det blir ett medel att bryta stabilitet och byråkrati. Att verka inom ett projekt kan därigenom ses som befriande vilket i sin tur kan leda till ett större engagemang och fokus på uppgiften, ofta beskrivs dessa personer som eldsjälar. Nackdelarna med projekt kan dock enligt utredarna tolkas som övervägande då projekt ofta ger kortsiktiga initiativ som lösning på långvariga problem och att dess resultat inte alltid används eller kommer till nytta för den ordinarie verksamheten i organisationerna som deltagit.

27

4. TEORI

Det teoretiska ramverket baseras främst på olika teorier och begrepp kring implementering och hur den ska lyckas. Stor vikt ligger på utförarnas egenskaper att förstå, kunna och vilja. Då verksamheten som studeras är av en innovativ karaktär och flera i personalen kan anses vara entreprenörer inom sina områden beskrivs här även Hamrefors (2002) teori om vad i en verksamhet som gynnar entreprenöriellt handlande och om det kan stämma in på den studerade verksamheten. För att få en större bild av verksamheten och dess omgivning är även nyinstitutionell organisationsteori relevant. Flera av de valda teorier kan uppfattas som lite godtrogna men vi har valt att se dem som idealtyper (Nationalencyklopedin – Idealtyper) för organisationer och är medvetna om att verkligheten inte alltid är så enkel som i dessa renodlade hypotetiska exempel. Garaget kan därmed jämföras och värderas gentemot dessa fasta referenspunkter i vidare analys. Nedan redovisas så den teoretiska referensram som ligger till grund för analysdelen.

4.1 Nyinstitutionell organisationsteori Den nyinstitutionella organisationsteorin är väl omfattande och täcker stora områden. Här kommer endast de delar som är mest relevanta för studien att redovisas. Teorin som under de senaste tjugo åren har fått sitt fäste i Sverige har lett till att organisationer numera ses i förhållande till sin omgivning till skillnad från tidigare då de uppfattades som slutna system. Syftet med teorin är att finna kulturella förklaringar till varför organisationer antar vissa institutionella strukturer, procedurer och symboler samt försöka ge svar på varför dessa institutioner sprids till andra kontexter och organisationer (Grape, Blom & Johansson 2006). Ett begrepp som är relevant för nyinstitutionell organisationsteori är institution. En institution beskrivs som en organisation som representerar normer som av sina anställda och samhället ses som viktiga och består bland annat av kunskaper, föreskrifter och föreställningar. Institutioner grundar sig på upprepande handlingar och påverkar hur människor handlar som individer och som anställda i organisationer. Institutionalisering handlar om att normgivande faktorer omvandlas till något självklart och givet inom organisationen. Detta leder till likriktning och minskad mångfald då organisationer inom samma fält bygger in samma standardiserade föreställningar i sina strukturer.

4.1.1 Människobehandlande organisationer Människobehandlande organisationers uppgift är att skydda människors välfärd och att på olika sätt påverka deras beteende och levnadsförhållanden (Hasenfeld 1983). Vanligtvis är människobehandlande organisationer offentliga och icke vinstdrivande. Målen för organisationerna är många gånger motstridiga, vilket i sin tur påverkar den praktiska verksamheten och arbetet med de mänskliga förändringsprocesserna. Effekterna av arbetet blir därmed ofta svåra att förutsäga och mäta (Danermark & Kullberg 1999). Alla organisationer är för sin existens i behov av att arbeta med något som ska förädlas oavsett om det rör sig om varor, tjänster eller människor. Detta gäller även för människobehandlande organisationer. Forskaren Yeheskel Hasenfeld (1983) använder här begreppet råmaterial och menar att människobehandlande organisationers råmaterial är

28

individer. Vidare menar Hasenfeld (a a) att det är i själva förändringsprocessen från individ till klient, patient eller besökare som personer definieras som råmaterial. Människor beskrivs som komplexa system som därigenom kan ha åsikter om förändringsprocessen och därför är verksamheten tvungen att vara mer praxisstyrd. Det sker genom att verksamheten gradvis bygger upp ett idésystem av normer och handlingsförfaranden som utgångspunkt för sitt arbete, vilket kan ge utövaren ett stort handlingsutrymme som kan vara svårkontrollerat. Samverkan mellan olika människobehandlande organisationer är här en väl använd strategi dels för att hantera sina olika ansvarstaganden och dels i konkurrensen om nödvändiga och begränsade resurser (a a).

4.1.2 Organisationer och deras omgivning Organisationer är, enligt teorin, inga isolerade öar i samhället. De måste hela tiden förhålla och anpassa sig till sin omgivning för sin överlevnad. I nyinstitutionell teori är organisatoriska fält ett användbart begrepp för att ge omgivningen sin betydelse. Ett organisatoriskt fält är en avgränsning och en definition av de organisationer som har ett gemensamt meningsskapande system. Fältet utgör en referensram som hålls samman av de olika aktörernas unisona tro på betydelsen av deras arbete (Johansson 2002). Inom fälten delar organisationer resurser och brukare och de tillgodoser brukare service som inte nämnvärt skiljer sig åt. I en ömsesidig process försöker organisationer enligt denna teori anpassa sig till vad som förväntas av dem i en viss situation (Johansson 2002). I en organisations omgivning finns även rationaliserade myter. Dessa myter påvisar hur arbetet ska vara eller bör organiseras – vad som är legitimt. En organisations handlande och struktur är en avspegling av omgivningens normer och värderingar. För att få legitimitet måste organisationen passa in i omgivningens kulturella och samhälleliga normer, värderingar och ideal. Kravet på legitimitet innebär att den formella strukturen inte alltid behöver vara utformad för att fungera så effektivt som möjligt i förhållande till uppgiften. Istället kan verksamheten utformas i enighet med kulturellt betingade föreställningar om vad som är rätt. Detta kallas för särkoppling (Johansson 2002). Samverkan är viktig för människobehandlande organisationer både för att erhålla och kvarhålla resurser. Ses organisationen som legitim från sin omgivning säkrar den sina resurstillgångar och därmed sin överlevnad. Ett sätt att säkerställa denna legitimitet är att använda sig av andra framgångsrika organisationers praxis vilket även det leder till ökad likriktning inom fälten (Johansson 2002). Grape med flera (2006) skriver att det idag finns en strävan att arbeta nätverksliknande genom samverkan mellan offentliga organisationer. Sådan samverkan kan analyseras med hjälp av integrationsbegreppet som syftar på huruvida en organisations samverkansaktörer har skilda eller samstämmiga målsättningar, vilket i sin tur inverkar på hur organisationen agerar för att nå dessa mål. Integrationsbegreppet förutsätter att samverkan underlättas av gemensamma mål och lokaler, lagarbete och klart definierade huvudmannaskap samt samordnad administrativ och politisk ledning. Därmed försvåras samverkan om organisationerna har skilda målsättningar, olika kunskapstraditioner och ekonomiska intressen samt av otydlig ansvarsfördelning. I vissa avseenden uppfattar vi den nyinstitutionella teorin som en aning cynisk, främst eftersom den menar att organisationers beroende av sin omgivning kan resultera i att de är beredda att agera oärligt i strävan mot legitimitet. Det stora

29

beroendet gör att organisationer kan uppfattas som osjälvständiga och maktlösa. Vi tänker att det även bör finnas organisationer som erhåller legitimitet utan att de ändrar på sin organisation. Dessutom menar vi att anpassning i vissa fall kan vara något bra och är något organisationer gör inte bara på ytan som ett nödvändigt ont utan för att man vill anpassa verksamheten efter samhällets normer.

4.2 Implementeringsprocesser Komplexa verksamheter har vanligtvis flera arbetssätt och rutiner som uttrycker sig både vertikalt och horisontellt. Olika verksamheter har även olika sätt att implementera/genomföra olika strategier och beslut och tillvägagångssättet är avgörande för utfallet av beslutet. Då Garaget har en relativt komplex struktur och organisering är det av betydelse att gå djupare in på implementeringsprocesser och använda begreppen i vidare analys. Fokus i denna studie ligger på hur idén och syftet med Garagets verksamhet implementeras i personalgrupp, resursgrupp och styrgrupp.

4.2.1 Synsätt på implementering Implementeringsprocess är den process när ett taget beslut omsätts i handlande. Det finns olika perspektiv på beslutsfattande och implementering om hur man ska tolka den och hur man ska se på relationen mellan den som fattar beslut och de som ska utföra det. Det traditionella perspektivet på vilken betydelse beslutsfattare respektive genomförare har är rationalistiskt. Genomförarna ses endast som ett verktyg för beslutsfattarna som styr. Då det inte gäller strikt preciserade beslut kan synsättet kännas förlegat på många områden. Det öppnade för Lipskys (1980) teori om gräsrotsbyråkraten som lägger fokus på de lägre nivåerna, på professioner som arbetar med direkt kontakt med människor i olika människobehandlande organisationer. Dessa professioner kännetecknas av att de innehar beslutanderätt över fördelning av offentliga verksamheters resurser till medborgare. Gräsrotsbyråkraten ska både förhålla sig till att tillgodose medborgarnas krav samt att upprätthålla de krav som ligger på organisationens effektivitet vilket kan ses som en motstridig dubbelroll. I deras roll ingår att de ska ta hänsyn till människors olika behov och förutsättningar. Ofta finns det för mycket att göra men för lite resurser vilket kräver att mycket görs på rutin. Dessa prioriteringar och individuella hänsynstaganden är inte möjliga för politikerna att hantera och de får därmed lita på den professionelles procedurer och bedömningar. Lipskys slutsats är att gräsrotsbyråkraten har stor handlingsfrihet och -förmåga och är oftast den som i slutändan utformar politiken inom sitt område, snarare än politikerna som fattar besluten. Sätten gräsrotsbyråkraten utför visst arbete på kan vara av hög kvalitet och behöver inte vara negativt för beslutsfattaren trots att tillvägagångssättet egentligen avviker från de politiskt uppsatta målen. Gräsrotsbyråkraterna har därmed stor möjlighet att utforma innehållet i sin verksamhet men förutsättningarna för verksamheten kan beslutsfattarna påverka genom indirekt styrning. Dessa två synsätt är lite av varandras motsatser och det finns olika sätt att kombinera de båda och då se det som ett nätverk av aktörer på olika nivåer som är avgörande för politikens utformning.

Det finns även olika perspektiv på var fokus borde ligga vid implementerings-forskning. Enlig top–down-anhängare förstås implementeringsprocessen bäst som styrda uppifrån genom formella beslut. Nyckelaktörer med stor betydelse i

30

implementeringsprocessen är de med mycket resurser och stark övertygelse. Utgångspunkten ligger i beslutsfattarens avsikter med interventionen och blir inte utgången som tänkt beror det på bristande styrning eller kontroll.

Det andra perspektivet är bottom–up, där tyngdpunkten ligger på tillämparnas handlande. Det formella beslutet anses vara irrelevant för det som sker på golvet, i implementeringsprocessens sista steg. Perspektivet förespråkar att forskaren ska se till deltagarna och på deras villkor bearbeta ett problem såsom de tolkar det, inte hur det har tolkats i det formella beslutet.

4.2.3 Implementeringsproblem Många av välfärdsstatens kärnområden karaktäriseras av en komplicerad beslutsorganisation med många nivåer och komplex intressestruktur, exempelvis med privata aktörer och/eller en uttalad ambition att förändra människors invanda beteenden. Denna beskrivning stämmer på den studerade verksamheten trots att den inte är en offentlig kärnverksamhet. Enligt Sannerstedt (2001) har det enligt flera fallstudier visat sig att dessa verksamheter ofta misslyckas med implementering av olika slag och att resultatet inte blir som tänkt. Implementeringsproblem kan upptäckas genom att bedöma om prestationerna stämmer överens med verksamhetens syfte. Problem med implementering kan både bero på tillämparen/genomföraren samt på beslutsfattaren och omständigheter kring dessa (Premfors 1989). Beslutsfattarens styrning kan ske direkt eller indirekt. Den direkta styrningen handlar om att beslutsfattaren ger exakta instruktioner om hur tillämparen ska gå tillväga med implementeringen. Den indirekta styrningen handlar om att beslutsfattaren med sin rekrytering, beslut om arbetet ska bedrivas, tilldelning av resurser och så vidare indirekt påverkar verkställaren handlande (Sannerstedt 2001). När implementeringen inte följer beslutsfattarens styrning har styrningen en så kallad låg reliabilitet. För att implementeringen ska överensstämma med beslutsintentionen och verksamheten ska fungera optimalt bör tre väsentliga förutsättningar från beslutsfattaren och tillämparen vara uppfyllda: tillämparen ska förstå beslutet, kunna genomföra beslutet samt vilja genomföra beslutet (Lundquist 1987).

Förståelse blir aktuellt i samband med direkt styrning och bör både vara och uppfattas som tydlig för tillämparen. Det kan vara svårt att uppfylla vid till exempel vaga eller motstridiga beslut. Målen ska vara precisa och olika områden ska inte gå in i varandra, vilket innebär att tillämparna fullt ut vet vad de ska arbeta med samt att de förstår vilka områden de ska fokusera på (Sannerstedt 2001). De bör även förstå anledningen till att vissa beslut fattas och varför man ska genomföra besluten. Sker inte detta tillräckligt klart och tydligt kan tillämparen börja tvivla på beslutet och dess genomförande vilket är en av anledningarna till att implementeringen kan misslyckas (a a). För beslutsfattarna gäller det att kunna precisera och förmedla till tillämparen invecklade och komplicerade beslut och dessas bakomliggande idéer.

För att kunna genomföra implementeringen i fråga måste rätt förutsättningar finnas tillämparen tillhands. Det kan handla om tid, pengar, personal, teknik eller lokaler men kan även innefatta omgivningens förmåga att stödja implementeringen. Förhindras implementeringen av omgivningen blir den svår att genomföra beslutet/verksamheten på det önskade sättet. Det krävs även att

31

beslutsfattarna tillåter tillämparen att fullfölja de uppsatta målen med interventionen.

Vilja är det sista villkoret som måste uppfyllas för att implementeringen ska följa beslutsfattarens styrning. Tillämparen ska verkligen ha viljan att genomföra det som är tänkt att den ska genomföra (a a). Om den implementerande parten har en annan åsikt än den beslutsfattande kan meningsskiljaktigheter uppstå. Viljan handlar om att tillämparen tar emot beslutet och faktiskt står bakom det. Här kan dock ett speciellt implementeringsproblem uppstå, nämligen om det fattade beslutet går emot tillämparens normer och värderingar. Tillämparen kan även ha en högre kompetens inom området än beslutsfattaren och därmed se beslutet som överflödigt eller möjligen felaktigt vilket kan orsaka problem för det dagliga arbetet i verksamheten. Dessa implementeringsproblem innebär att tillämparen på legitim grund kan motsätta sig beslutet. För att undvika dessa problem är det viktigt att beslutsfattaren och tillämparna har en väl fungerande jämställd relation till varandra och kan samarbeta för gemensam framgång (a a).

Om en organisation har mål om att förändra samhällsutvecklingen genom att ändra mänskligt beteende, som många kommunala verksamheter har, så måste besluten bygga på en korrekt kausal teori om åtgärdernas effekter (a a). Det innebär att även om intentionen med beslutet var gott samt att implementeringen följde beslutsfattarens styrning så kan resultatet misslyckas. Detta kallas teorimisslyckande. Effekten uppnås då aldrig trots att prestationerna genomförs på ett korrekt sätt. Vid sådana teorimisslyckanden stämmer själva idén bakom verksamheten inte överens med verkligheten. Det beror på att man inte tagit hänsyn till bakgrunds- eller omvärldsfaktorer (Premfors 1989).

4.3 Entreprenöriellt handlande För att se på främjande och hämmande faktorer för entreprenöriellt handlande inom organisationer beskrivs nedan begreppen handlingsmiljö, inramande miljö samt den entreprenöriella personligheten. I denna kontext innebär ordet entreprenör ”den som företar sig något och får någonting gjort” (Hamrefors 2002:23). De främjande faktorerna för entreprenöriellt handlande kan även anses som gynnande för verksamheter i allmänhet för en väl fungerande personal och ett gott resultat i övrigt.

4.3.1 Handlingsmiljö En individs handlingsmiljö är den del av verkligheten som man själv påverkar genom sitt handlande (Hamrefors 2002). När organisationer studeras så utgörs handlingsmiljön av personens arbetssituation. Ju mer man själv kan påverka sin handlingsmiljö desto mer givande upplevs arbetet. Det mest ultimata, menar Hamrefors (a a), är när medarbetarna upplever sin handlingsmiljö som stor fast ändå kontrollerbar. För att utmana medarbetarna i en organisation har ledningen ett stort ansvar. De ska se till att förändringsprocesser aldrig lämnar handlingsmiljöerna. Det finns olika åtgärder för att förbättra arbetssituationerna däribland kompetensutveckling (a a). Dock kan inte begreppet handlingsmiljö förstås för sig själv då det går hand i hand med begreppet inramande miljö som beskrivs nedan.

32

4.3.2 Inramande miljö Den inramande miljön är den del av omvärlden som individen upplever har en begriplig relation till den egna handlingsmiljön. En organisation kan verka både som en främmande eller inramande miljö. Individen är lättpåverkad för vad som sker i den inramande miljön då det kan få konsekvenser i handlingsmiljön. För att en organisation ska bli framgångsrik måste den utgöra en lämplig inramande miljö till individernas handlingsmiljöer. Det ultimata är om hela organisationen utgör en inramande miljö för var och en av dess medlemmar. Detta är dock en drömsituation som sällan inträffar. Den inramande miljön är i många fall en kombination av vissa delar av organisationen och miljöer utanför den (Hamrefors 2002). Hamrefors (a a) tar upp tre faktorer som är avgörande för hur medarbetarna upplever organisationen. Ju mer medarbetarna upplever att det finns av dessa faktorer desto mer kommer de uppleva organisationen som en inramande miljö.

Den första faktorn samordnande logik ligger i organisationens processer. Processerna ska vara begripliga och tydliga för medarbetarna och kommunicera en logik som är godtagbar såväl inom organisationen som i förhållande till omvärlden. Det optimala är en viss decentralisering eftersom detta stärker medarbetarnas arbetssituation kombinerat med en viss centralisering för en sammanhållning av processerna.

Den andra faktorn är genomskinlighet och avser om medarbetarna uppfattar organisationens strukturer som förståeliga. Ett exempel är hur medarbetarna uppfattar hur organisationen formulerat och kommunicerat den egna verksamhetsidén. Verksamhetsidén ska vara tydlig och innefatta vilken roll organisationen ska spela i sin omvärld. Förstår man sin kärnverksamhet kan man lättare förutspå omvärldens inverkan på organisationen och därmed utveckla sitt entreprenöriella handlande.

Den tredje faktorn är kunskapsöverföring och inbegriper hur väl medarbetarna uppfattar att de har tillgång till information när de behöver den. I slutändan handlar det om organisationens förmåga att underlätta kunskapsöverföring mellan interna och externa kunskapssökare och kunskapsgivare (a a).

4.3.3 Den entreprenöriella personligheten För att en organisation ska utveckla entreprenörskap hos sina medarbetare krävs förutseende, handling och förändring i samverkan. Det handlar inte om att peka med hela handen och ge klara och tydliga direktiv om vad som ska göras. Det handlar inte heller om att släppa medarbetarna på grönbete och låta dem göra vad som faller dem in. Istället innebär det att skapa förutsättningar som gynnar ett entreprenörskap och detta är, menar Hamrefors (2002), ett mått av både ordning och kaos. Entreprenörskap är inget statiskt utan påverkbart och situationsbetingat. För att locka till sig medarbetare med en entreprenöriell anda krävs att organisationen erbjuder en kombination av ordning och kaos. Ordningen behövs för att ge stabilitet och fokus och kaos behövs för att ge en viss flexibilitet. Hamrefors (a a) lyfter även fram möjligheten att entreprenörskap är personlighetsbetingat och att vissa individer har egenskaper som gör att de blir mer entreprenöriella än andra. En entreprenör är i första hand en person som är duktig på att förutse vad som kommer att hända i sin omvärld och som inte tvekar att handla därefter.

33

4.4 Projektorganisation Brulin och Svensson (2011) har genom sin forskning på stora projekt kommit med ett antal teoretiska slutsatser och identifierat mekanismer som är förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete, vilka gör att den kunskap som uppstår med projektet kan föras vidare och att arbetet kan ge effekter även på längre sikt. Projektorganisation är ett begrepp som används i teorin och innefattar inte bara projektet och dess ledning utan även finansiärer, deltagare och målgrupper. Fokus ligger dock på ägandeskapet och styrningen av projektet. En effektiv projektorganisation är enligt teorin en grunden för hållbart utvecklingsarbete. Ett aktivt ägarskap är en förutsättning för att projektet ska utvecklas. Det aktiva ägarskapet innebär att det ska finnas starka aktörer som tar ansvar för att resultatet av projektet förs vidare samt skapa förutsättningar för utveckling. Det är ägarnas uppgift att utse styrgrupp som de i sin tur ska fatta strategiska beslut i samråd med. Projektledaren med projektledning ska sedan utses för att ha det övergripande ansvaret för det operativa arbetet. Det måste finnas en balans där ingen part varken får vara för svag eller för stark. Projektledning är ofta för stark då de har mest resurser, som till exempel tid, till sitt förfogande vilket i vissa fall kan leda till att ägare och styrgrupp antar en mer passiv roll och lämnar projektledningen att fatta de flesta beslut själva. Det är av stor vikt att styrgrupp och projektledning har en fungerande kommunikation. Både styrgrupp och ägare måste ha inblick i att projektet följer uppsatta vägar, aktiviteter och dess utfall samt resultat för att skapa genomskinlighet, det är också en förutsättning då det ofta utspelas parallella beslutsprocesser samtidigt på olika delar i projektorganisationen. En annan viktig del är att de olika parterna har en gemensam bild av vad projektet ska gå ut på och önskade mål, detta för att förenkla styrningen mot önskade resultat (a a). Samverkan tas också upp som en mekanism som måste fungera för hållbar utveckling ska kunna ske. Det är ofta en väsentlig del vid projekt som ofta inkluderar olika aktörer och verksamheter. Samverkan kräver arbete, stöd och organisering då det oftast inte bara uppstår av sig själv (a a).

34

5. RESULTAT OCH ANALYS Nedan följer redovisning och analys av det data som samlats in under de åtta intervjuer som genomförts. Informanterna är indelade utifrån den arbetsgrupp de tillhör och har följande benämning: Styrgruppen: – Styrgrupp 1 – Styrgrupp 2

Resursgruppen: – Resursgrupp 1 – Resursgrupp 2 – Resursgrupp 3

Personalgruppen: – T.f. sektionschef – Personalgrupp 1 – Personalgrupp 2

Att denna indelning gjorts beror på att det har en betydelse för studien att visa på vilka citat och uttalanden som kommer från vilken arbetsgrupp. Den tillförordnade sektionschefen räknas in under personalgruppen och benämns således ibland som en medlem ur personalgruppen för att försvåra direkta kopplingar till citat. Ur resursgruppen har tre personer intervjuats, varav en även är närmaste chef över den tillförordnade sektionschefen. Vem det är framgår dock inte i benämningen. Samtliga informanter presenteras som ”hen” för att ingen vikt ska läggas vid könstillhörighet samt för att ytterligare främja anonymiteten. Avsnittet är uppdelat i rubriker som kom till under tematisering och kodning av data. Resultatet består av både citat och sammanställningar av data som sedan analyserats med hjälp av valda teorier och tidigare forskning.

5.1 Ett ständigt pågående projekt Som tidigare nämnts är Garagets styrning indelad i olika grupper vilket är vanligt förekommande vid organisering av projekt. I den tidigare forskningen nämns bland annat flexibilitet som ett kännetecken för projekt, ett begrepp som även används av informanterna för att beskriva Garagets arbetssätt. Under intervjuerna kommer vi in på hur Garaget även på andra sätt liknar ett projekt. Resursgrupp 2 beskriver Garagets form och hur hen uppfattade förutsättningarna för dess utveckling i samband med uppstarten: ”Man kan säga ett projekt i sin form som har tillåtits att fortsätta vara experimenterande /…/ att vara ett innovativt projekt inom ramen för Malmö stad. Jag tror det är ganska unikt att få ha en rå lokal /…/ att steg för steg hitta formerna /.../. Det fick ta sin tid och jag tror det är styrkan i det vi har nu idag.”

Samtidigt som informanten liknar Garaget vid ett projekt är hen, liksom de andra, noga med att betona att det faktiskt inte är ett sådant utan en permanent verksamhet. Flera anledningar till det framkommer och den tillförordnade sektionschefen pekar på följande: ”De [områden] som är tungt belastade har varit utsatta för extremt mycket projekt. Man ville göra något som inte var det då, /…/ man skulle göra något som blev permanent.”

Även fast det påminner mycket om projekt, är det inte det i den meningen att det är något tidsbegränsat med en bestämd början och slut. Projekt beskrivs i artikeln skriven av Abrahamsson och Agevall (2009) som kortsiktiga lösningar på långsiktiga problem. Denna beskrivning är något Garaget vill motverka. Man vill inte ”utsätta” invånarna för fler projekt utan istället vara en permanent och bestående verksamhet för de som bor i närområdet. Inte heller när det kommer till ekonomin fungerar Garaget som ett projekt: ”Jag skulle inte vilja se det som ett projekt /…/ då ska man söka pengar utan det är en verksamhet, som bedrivs i samverkan med en stadsdel till. Men formen som det bedrivs är i projekt, det vill säga man gör saker som börjar och slutar och att man hela tiden ser över ’gör vi rätt saker?’ /…/ Jag ser det mer som en projektorganisation.” (Resursgrupp 1)

Begreppet projektorganisation tolkas i detta sammanhang som att Garagets verksamhet i form av de aktiviteter som erbjuds består av ständigt pågående projekt och tillfälliga lösningar, inte att själva verksamheten i sig är ett projekt. Det framkommer även att flera av de anställda till en början blev anställda i samband med projekt i verksamheten. Även fast man säger att man inte vill se det som ett projekt så menar man ändå att det är som ett projekt i vissa former. De tycker att projekt ändå är något positivt, men väljer då ut de delarna som inte har att göra med tid eller pengar och pratar istället om flexibilitet och möjligheten till snabba beslut. Personalgrupp 1 beskriver det så här:

”Det går något fortare här med allting kan jag tycka som har jobbat på [annan kommunal verksamhet] innan. Här kan man ta snabba beslut, man kan improvisera mer och det är lite mer flexibelt. /…/ Är det något man eftersaknar så kan man ganska fort sy ihop någonting tillfälligt och det ligger ju i hela Garagets kultur.”

Personalgrupp 2 pekar också på den flexibilitet och närhet till snabba beslut och menar att det är en förtjänst av att ha en tillförordnad sektionschef på plats så att besluten slipper gå genom flera led. Resursgrupp 2, som i början uttrycker projekt i allmänhet som något positivt menar även att det finns sidor av projekt som är mindre bra:

”Svårigheter ibland är när projekt och innovativa projekt ska in i den vanliga verksamheten, att då ska det ju stämma med det övriga och då kan det ju bli att det förändras eller också att det kvävs.”

Föregående citat stämmer överens med det som betonas vara negativt med projekt i artikeln av Abrahamsson och Agevall (2009), nämligen svårigheten att implementera det i en permanent verksamhet. I och med att Garaget är en permanent verksamhet behöver personalen aldrig ha den oron. Eftersom Garaget å andra sidan kan ses som ett projekt kan utmaningen ligga i att få dess resultat och erfarenheter att bli en del av andra permanenta verksamheter. Sammanfattningsvis så verkar det som att Garaget gärna kan ses som ett projekt, iallafall när det kommer till att tillåtas vara flexibla och experimentella. Men när det handlar om tid och pengar kan man istället se det som en permanent verksamhet. Vad är det då som gör att man kan vara flexibel och experimentell? Hänger det ihop med styrningen och organiseringen av verksamheten?

5.2 ”En liten härva”: om Garagets struktur Som tas upp i inledning av studien så är Garaget även i form organiserat likt ett projekt innehållande styrgrupp, resursgrupp och personalgrupp och det är följaktligen den strukturen som studerats. Tidigare forskning visar på att struktur, speciellt vid samverkan, är av stor vikt för ett lyckat arbete. Garagets organisation och styrning skiljer sig från många andra kommunala verksamheter. En person i styrgruppen förklarar närmare hur:

”Tittar vi personalmässigt och budgetansvar så drivs ju den verksamheten som vilken annan verksamhet som helst i stadsdelen. Lite unikt är ju den här styrgruppen och resursgruppen och det beror ju på att det är ett samverkansprojekt, annars hade vi aldrig haft de här grupperna.”

Tidigare forskning beskriver att denna typ av gruppindelning, med styrgrupp och resursgrupp, sker för att tydliggöra arbetsuppgifter och beslutsordning just när det är flera aktörer som samverkar (Jensen, Johansson & Löfström 2007). I Garagets fall verkar gruppindelningen främst vara till för att samtliga aktörer ska få vara delaktiga i verksamheten. Styrgrupp 2 menar att dessa grupper finns till för att det

är två stadsdelar som samarbetar kring verksamheten och därför är då båda stadsdelarna representerade i såväl styrgrupp som resursgrupp: ”Så hade nu Garaget varit en rent kommunal, eller inte kommunal för det är den ju, men en rent egen verksamhet i Södra innerstaden så hade ju [den tillförordnade sektionschefen] fattat alla besluten själv, men i och med att det är en verksamhet som samverkar i flera förvaltningar så kan det inte vara så, därför måste fler beslut tas direkt i styrgruppen.”

I den tidigare forskningen menar Jensen, Johansson och Löfström (2007) att denna gruppindelning görs för att förenkla arbetet och därmed leda till en större förståelse för hur beslut ska tas. I detta fall så upplevs det som att beslutsordningen ibland ändå kan vara något komplex både för utomstående men även för de verksamma inom Garaget. Så här uttrycker sig den tillförordnade sektionschefen om detta: ”Det här är ju bara ’hittepå’ för detta, det finns ju de som har styrgrupp och så men att man har en styrgrupp med förvaltningschefer, det är rätt ovanligt för en sån här liten verksamhet, för att här ser delegationsordningen helt annorlunda ut. Jag har ju en chef, som har en chef som i sin tur har stadsdelschefen som chef. Så det finns ju två chefer emellan och samtidigt så sitter [stadsdelschefen] i en styrgrupp som jag möter då. /…/ Ibland kan det bli lite krångligt, det här med styrgruppen kontra delegationsordningen.”

Att ha olika chefer men ändå ha en högsta chef i styrgruppen gör att den tillförordnade sektionschefen ibland hamnar i en motig situation. Beslut som tas direkt av den högsta chefen och den tillförordnade sektionschefen i styrgruppsmöten förankras inte alltid hos den tillförordnade sektionschefens närmaste chef. Det kan tolkas som att den tillförordnade sektionschefen känner att hen då går bakom ryggen på sin närmaste chef. I intervjun med den tillförordnade sektionschefens närmaste chef framkommer dock att hen inte alls upplever det så. Att viss förvirring kring delegationsordningen finns märks även på Personalgrupp 1 som berättar följande på frågan om hur beslutsgången ser ut: ”Då frågar jag [den tillförordnade sektionschefen] som lyfter eller tar upp den frågan på stadsdelschefsmötena (styrgruppsmötena). /…/ Det är en väldigt märklig struktur kan jag ju helt lugnt säga.”

Exakt varför man har dessa grupper och typen av delegationsordning verkar inte vara något som representanterna ur personalen funderat närmare över utan de uttrycker mest en förvirring kring det. Personalgrupp 2 beskriver det som ”en liten härva” som förtydligar att personalen inte förstår (Lundquist, 1987) delegationsordningen vilket är av vikt för att i sin tur förstå sin och andras roller i den egna verksamheten. Personalen upplevs dock inte särskilt bekymrad över detta utan menar att delegationsordningen ovan dem ändå är utanför deras kontroll då deras kontakt med styrgruppen endast sker genom den tillförordnade sektionschefen. Det framkommer ovan att den tillförordnade sektionschefen fattar färre beslut än vad som är vanligt för en mellanchef eftersom det finns en styrgrupp. Dock verkar hen ha en viktig roll på Garaget som spindeln i nätet som

sköter kontakten mellan alla grupper och ser till att ”mindre” beslut kan fattas snabbt och på plats, vilket uppfattas som en styrka med organiseringen.

5.2.1 En tillåtande styrgrupp En del i den lite unika styrningen på Garaget, till skillnad från annan permanent kommunal verksamhet, ligger i att det finns en styrgrupp där de högsta cheferna från de två finansierande stadsdelarna sitter med samt två chefer från verksamheter som var med och startade upp Garaget. Nedan beskrivs hur de två delfinansiärerna ser på sin roll, sina uppgifter och verksamheten i övrigt samt hur de andra grupperna ser på dem. Styrgrupp 2 beskriver sin roll i Garaget: ”Malmö stad och alla andra kommuner har ju ett hierarkiskt system där politikerna är ute och sätter våra mål och ger oss de förutsättningar ekonomiskt. /…/ Jag har en avdelningschef som har det övergripande ansvaret för Garaget och utvecklingsfrågor i stadsdelen, sen under denne finns ju cheferna för Garaget. /…/ Jag får en ovanligt stor inblick i Garaget i och med att jag sitter med i styrgruppen för annars hade ju bara jag lett genom de här chefsleden. /…/ Jag kan ju aldrig ha detaljkunskaper för varje verksamhets måluppfyllelse utan det blir ju mer en övergripande.”

Då styrgruppens medlemmar har många fler och ofta mer övergripande ansvarsområden hamnar mycket ansvar hos personalen. Uttalandet från Styrgrupp 1 beskriver vilka uppgifter de har i samband med Garaget och vad som görs på ett styrgruppsmöte: ”Då tar vi ställning till verksamhetsplanen, årsanalys, budget kan man säga i princip. Säger ja eller nej och oftast är det ju ja eftersom vi har haft en positiv utveckling. Det vi tar ställning till i styrgruppen är vilka tjänster man ska ha. Man kan inte inrätta tjänster hur som helst i kommunen utan det måste man ha godkänt för det kan ha budgetkonsekvenser.”

Citatet ovan beskriver en indirekt styrning och innebär att styrgruppen inte utfärdar exakta instruktioner men att styrningen ändå avspeglar personalens handlande då nyanställningar, budget och så vidare påverkas. Denna styrning har varit framgångsrik enligt informanterna och relationen mellan styrgruppen och personalen verkar från personalens perspektiv vara näst intill bekymmerslös. Den uppfattningen grundas på vad som framkommer i intervjuerna med medlemmar ur personalen. Personalgrupp 1 och 2 uttrycker: ”Det vi lyfter upp till styrgruppen har alltid behandlats snabbt och fort.” ”Det förhållandet är ju problemfritt.”

En av medlemmarna beskriver styrgruppen som tillåtande och förklarar att om de har belägg för frågor som lyfts dit så får de ofta medhåll. Att ha höga chefer som står bakom ens verksamhet beskrivs även som en trygghet från personalen:

”Jag vet ju vilka styrgruppen är och vad de har för roll och vad de sitter på för ordinarie verksamheter eller vad de är chefer till. Det är ju bra att veta, då känner man att det är liksom det absolut högsta bestämmande organet för Garaget. Det finns liksom inget annat som påverkar, det är de som är högsta beslutande och det är en säkerhet.”

Det kan tolkas som om att det finns ett legitimerande syfte som berättigar styrgruppens existens. Att ha mäktiga personer som står bakom verksamheten rättfärdigar personalens arbete utåt mot omgivningen. Enligt nyinstitutionell teori skulle det kunna vara fallet då organisationer i allmänhet och människobehandlande organisationer i synnerhet arbetar med att hitta sätt för att legitimera sin verksamhet. Då projektformen, som vanligtvis har styrgrupp och resursgrupp, anses vara trovärdig kan det vara en anledning till att Garaget har dessa grupper. En fördel för medlemmarna i styrgruppen är att det inte är något tidskrävande arbete då de inte lägger sig i det dagliga arbetet på Garaget, berättar en person ur resursgruppen som ibland är med på styrgruppsmöten på sin chefs mandat: ”Styrgruppen lägger ju sig inte i den dagliga verksamheten utan det är mer att godkänna redovisningen och verksamhetsplan inför nästa år och så. /…/ Det är ju sån liten verksamhet egentligen så det är ju gjort på en timme.”

Att organisationen kring Garaget inte är så stor är en annan faktor som reducerar arbetsbördan. Ett liknade uttalande kommer från en ordinarie styrgruppsmedlem: ”Det är väldigt enkelt och [Styrgrupp 2] och jag träffas ju stup i kvarten i andra sammanhang. Så det är inte så märkligt att ta en fråga om Garaget om det behövs. /…/ Lättsamt, inget märkvärdigt alls.”

Att beslut och kontakt sker utanför styrgruppsmötena visar på att det förekommer kontaktvägar där beslut fattas informellt. Det framkommer även att styrgruppen sällan om ens alls träffar varken resursgrupp eller personalgrupp i samband med Garaget. De träffas i stället på andra sätt då till exempel medlemmar från resursgruppen sitter på samma arbetsplats. Den avgörande kommunikationslänken mellan grupperna är den tillförordnade sektionschefen som utför sitt dagliga arbete med personalen på Garaget och även sitter med både styr- och resursgrupp. Denna person spelar en viktig roll för att konstellationen med grupperna ska fungera och man kan tolka dennes roll som styrgruppens förlängda arm.

Gemensamt för de intervjuade är att samtliga verkar vara bekanta med styrgruppens roll i verksamheten och nöjda med dess funktion. Begrepp som verksamhetsplan och budget kommer upp under varje intervju och är således gruppens övergripande ansvar. Utifrån uttrycket vertikal osäkerhet som tas upp i tidigare forskning (Jensen, Johansson & Löfström 2007) kan man påstå att osäkerheten gällande Garaget är liten. Uppdragsgivaren är inte fullt så kontrollerande och personalen får därmed stort handlingsutrymme tack vare att det finns ett stort förtroende mellan dem som arbetstagare och deras arbetsgivare i styrgruppen.

5.2.2 ”En liten samkörd arbetsgrupp”: om personalen på Garaget Det stora handlingsutrymme som personalen ges av styrgruppen gör att ett stort ansvar för verksamheten läggs på dem. En medlem ur styrgruppen säger: ”Vi har haft den inställningen att vi ska vara rätt så pragmatiska kring att styra och leda och ge ett stort utrymme för verksamheten att växa själv. Det passar de som finns där och det har liksom attraherat många eldsjälar, för det är en lite ovanlig och spännande verksamhet som inte finns på så många ställen, så det gör tror jag att vi har fått människor som tycker att det är kul att utveckla och göra något nytt. Jag inte har sett några bekymmer alls med det här styrandet, tvärtom.”

Som redovisas för i tidigare delar i denna studie är Garaget i vissa aspekter likt ett projekt, bland annat har flexibilitet och fria händer varit återkommande ord. Av flera intervjuer att döma krävs en viss typ av personlighet för att passa in i arbetssättet på Garaget. En informant säger: ”Man måste känna för att jobba lite så här otraditionellt.”

Den tillförordnade sektionschefen beskriver personalen på följande sätt: ”Garaget består ju av så oerhört, hur ska man säga, engagerade, dugliga människor om man kan säga så. Alla som jobbar här har ett extremt engagemang och en kärlek till verksamheten.”

Liknande utsagor framkommer även i de andra intervjuerna med personalen men också med de övriga informanterna. När personalen talar om sin arbetsplats och sina kollegor görs det med ett stort engagemang. Även informanterna från de andra grupperna talar varmt om personalen och antyder att verksamhetens framgång är till största del deras förtjänst. Vad är det då som skapar detta engagemang hos personalgruppen? Sett utifrån valda teorier kan en förklaring vara deras handlingsmiljö. Hamrefors menar att ju mer man får påverka sin egen arbetssituation – handlingsmiljön – desto mer givande upplevs den, vilket i sin tur kan leda till ett större engagemang. I artikeln ”Välfärdssektorns projektifiering – kortsiktiga lösningar av långsiktiga problem?” (Abrahamsson & Agevall 2009) menas att människor som arbetar på ett projektliknande sätt blir mer hängivna sina arbetsuppgifter och att även det beror på att vid projekt ges personalgruppen oftast ett större handlingsutrymme och möjlighet till att vara innovativa då projekt ofta är flexibla till sin form. I artikeln används benämningen eldsjälar för att beskriva många av de personer som arbetar inom projekt. Man pratar då om människor som är dedikerade den verksamhet man bedriver och arbetar hårt. Beskrivningen stämmer in på personalen på Garaget enligt följande citat från den tillförordnade sektionschefen: ”Det är faktiskt det stora, enda problemet med den här personalgruppen, det är att de tar på sig för mycket. Och då får jag säga ’nej, du ska inte göra det för det hinner du inte’. Annars är det sällan man behöver peka

med hela handen och det är ju tror jag unikt just för att personalen äger den här verksamheten så mycket allihopa.”

Den tillförordnade sektionschefen har således på sitt bord att se till att personalen inte tar på sig för mycket arbete. Hens uppgift och tillika utmaning blir att se till att deras handlingsmiljöer förblir stora men också kontrollerbara vilket även poängteras i Hamrefors teori om entreprenöriellt handlande. Verksamhetens mål och syfte ligger stark förankrad hos personalen vilket tyder på att de uppfattar organisationen som en inramande miljö till sin handlingsmiljö och tolkat utifrån teorin främjar detta entreprenöriellt handlande. Ur citatet ovan kan även utläsas att det finns en stor vilja hos personalen – ibland kanske för stor om man ser till den tillförordnade sektionschefens yttrande. Enligt Lundquists tidigare nämnda teori är viljan en av de förutsättningar som krävs för en lyckad implementering. De verkar för att uppnå de mål som gemensamt tagits fram i den programteori som gjorts för verksamheten. Den tillförordnade sektionschefen talar om vikten av att ha genomförbara mål och att även ha en klar förståelse för vad de innebär som en förutsättning för att uppnå dem och vara tillfreds med sitt arbete, vilket stämmer in på Josefssons artikel från den tidigare forskningen. I Lundquists teori beskrivs även hur implementeringsproblem kan uppstå om det ytterst styrande organet för en verksamhet tar beslut gällande verksamheten som går emot den verklighet personalen verkar i. Personalen som utför det praktiska arbetet har oftast stor kompetens och kunskap om verksamheten och dess brukare som de som styr kanske inte har. Att de som har kompetens på området själva får fatta beslut kan öka viljan att genomföra dem. En medlem ur styrgruppen menar:

”Därför tycker jag att det är bra att de som är nära brukarna eller kunderna är de som ska bestämma hur det ser ut. Det är ju inte vi, vi är ju faktiskt inte där. Det vi mer kan göra är stödja, vi kan underlätta och vi kan fatta beslut som gör att de får sin handlingsfrihet. Det är ju det som ligger mycket i chef och ledarskapet – att skapa förutsättningar för andra.”

Detta styrsätt resulterar i att personalgruppen är de som tar de flesta besluten gällande Garaget. Styrgruppen fattar bara de mest övergripande besluten. En i personalen uttrycker: ”Man får vara ifred mycket och det kommer inga konstiga ogrundade beslut om saker och ting som man kan höra ibland när man är kommunalt anställd och så tänker man ’herregud, de har ingen aning om vad som händer’.”

Det framkommer att även den tillförordnade sektionschefen ger sina anställda frihet att testa och experimentera. Den handlingsfrihet som tillhandhålls personalgruppen bidrar till att deras förmåga att kunna genomföra sina arbetsuppgifter enligt ovan nämnda teori. ”Jag är ju inte bibliotekarie och jag är chef för ett bibliotek. Fast det är ju inte bara ett bibliotek, det är en mötesplats som har ett bibliotek brukar jag säga, och då måste jag ju lita på mina bibliotekarier. Våra

bibliotekarier, de får ju väldigt mycket frihet, väldigt mycket utvecklingsmöjligheter. Jag känner mig aldrig någonsin orolig för att de skulle göra något tossigt liksom. Sen finns jag där som det yttre, jag tar ansvar för verksamheten och går det åt skogen är det jag som hängs.”

Den tillförordnade sektionschefen verkar alltså som stadsdelsbibliotekschef utan att ha någon utbildning inom området och överlåter stort ansvar till dem som har kompetens inom respektive område, något som är genomgående inte bara för biblioteksdelen utan för hela verksamheten. Ansvaret uppfattas till största del som positivt av personalen men det uttrycks även en viss saknad av den typ av stöd kring detaljfrågor som bara personer med expertkunskap inom respektive ämne besitter. Personalen menar att i behov av den typen av stöd vänder de sig till sina egna kontaktnät för konsultation. Även fast styrgruppen ger mycket frihet till personalen verkar det ändå som att personalen förstår vilka övergripande mål som finns uppsatta. Hur dessa sedan ska uppnås lägger sig inte styrgruppen i så mycket mer än när de följer upp och godkänner verksamhetsplanen för året. Under en av intervjuerna kommer bristen på feedback från styrgruppen upp. En medlem ur personalgruppen resonerar på följande sätt: ”Det känns inte riktigt som att det behövs på det sättet heller, utan så länge vi är överens i arbetsgruppen att det vi gör är det som främjar de målen vi har satt upp och de målen är ju satta av styrgruppen, eller de har ju godkänt det här. Då vet man att hela kedjan följs. Alla ska vara nöjda om man når till slutresultatet.”

För att nå slutresultatet är det en förutsättning att alla i verksamheten har samma mål: ”Även om vi har olika sätt att göra saker på så har man samma inriktningsmål, det är ju inbankat i en och de som har sökt sig hit. ”

Mycket av det som framställs som positivt med arbetsplatsen är det faktum att den består av en till antalet liten personalgrupp. Det kan leda till att man blir mer samkörda. Inriktningsmål har tagits fram i ett gemensamt arbete med verksamhetsplanen, vilket innebär att samtliga i personalgruppen har varit med och tagit fram dem. Alla i persongruppen är på så sätt involverade och även om de alla har huvudansvar för olika delar så är de ändå väl bekanta med alla delar av verksamheten. Detta möjliggörs tack vare den till antalet lilla personalgruppen. En medlem i personalen säger: ”Det är lätt att hantera så. /…/ Arbetsgruppen som helhet är bara sju. /…/ Det är nära till snabba beslut, nära till kommunikation hela tiden.”

Personalgruppen verkar vara en samkörd arbetsgrupp där kommunikationen sker smidigt och enkelt, något som inte alltid verkar vara fallet grupperna sinsemellan. En underliggande motsättning kan finnas, som vidare behandlas i nästa avsnitt.

5.2.3 Resursgrupp som en resurs? Resursgrupper är vanligt förekommande vid samverkansprojekt och har som funktion att vara ett stöd för de anställda för att uppnå önskade resultat. Även om Garaget inte är ett projekt så har de en resursgrupp som verkar för samma syfte som i ett projekt. Resursgruppen består av två personer från Fosie SDF, en person från Södra innerstaden SDF och en från stadsbiblioteket. För varje intervju som genomförts blev det tydligare att det finns blandade känslor och uppfattningar kring resursgruppen och det arbete de utför. Från personalen verkar man inte alls tycka att resursgruppen är just en resurs – något som märks tydligt i följande uttalande: ”Jag vet inte vad syftet var. Skulle de vara en resurs? Det låter ju så på namnet. /…/ Det hade varit bra att ha en resursgrupp som var en resurs utifrån våra behov. /…/ Jag tror inte de vet vad de ska göra. Vi gjorde till och med en workshop kring det, deras syfte. Det bara försvann uti... det var liksom… jättemärkligt.”

Trots att en workshop gjorts angående resursgruppens syfte, roll och uppgifter verkar det ändå inte stå klart för någon vilka de faktiskt är. För att kunna genomföra sina arbetsuppgifter måste man kunna förstå vilka de är och dess syfte enligt Lundquists implementeringsteori. Lyssnar man på personalen och den tillförordnade sektionschefen så får man en känsla av att resursgruppen kanske faktiskt inte vet vad som förväntas av den. Både Resursgrupp 3 och Resursgrupp 2 upplevs dock ha en klar och överensstämmande bild av vad som förväntas av dem Resursgrupp 3 säger: ”Vi har ju sagt att vi ska värna om idéer och vi ska vara ett bollplank för personalen där. /…/ Så att det är väl det att kunna värna om den idén att Garaget ska vara en mötesplats ett möjlighetsrum.”

Resursgrupp 2 uttrycker i sin intervju liknande åsikter vilket ger intryck av att de vet vad deras syfte är – till skillnad från vad en ur personalen menar i föregående citat. I intervju med Resursgrupp 1 framkommer att denne har en annan bild av vad syftet med resursgruppen är och denne berättar att medlemmar medverkar av olika anledningar: ”Vissa sitter där för att de har varit med från början och är väldigt nyfikna och tycker det är intressant och brinner för själva verksamheten, men bidrar kanske inte så mycket till själva utvecklingen. Medan andra sitter där för att de är ditsatta.”

Att vara ”ditsatt” på en post är kanske inte den bästa förutsättningen för att utföra sina uppgifter optimalt och man kan därför ifrågasätta om det finns en vilja hos personen att faktiskt göra det som förväntas av en. Lundquist menar att om inte viljan finns så kan implementeringsproblem uppstå. För att undvika ett sådant scenario föreslår Resursgrupp 2 följande: ”Jag tycker man ska ha ständig dialog och reflekterande kring, så att resursgruppen blir en resurs. /…/ Hela tiden ha den analysen och titta över vem ska vi ha med så att det blir den bästa resursen.”

Det framkommer under flertalet intervjuer att osäkerheten kring resursgruppen inte alltid handlar om fel kompetenser utan kanske snarare om dess form och skepnad: ”Den känns rätt så överflödig just nu. /…/ Ska man ha något liknande får man ha ett tydligare syfte med det. /.../ Det kanske behövs något annat, mer idégrupp eller något sånt där men inte den här formen. Den är nog rätt så förlegad tycker jag. Den har nog gjort sitt.” (Resursgrupp 1)

En medlem i personalgruppen uttrycker i en intervju en önskan om vilken funktion man hade velat att resursgruppen hade och beskriver hur man skulle använda sig av den då: ”’Här är vi idag och sen vi träffades sist har vi identifierat några områden som vi skulle vilja ha hjälp av er med. Vi skulle ha nya ingångar i Fosie. Vi skulle vilja ha några namn från Södra innerstaden som skulle kunna hjälpa oss med det.’ Det är det som man hade önskat att det kunde vara. /.../ Jag skulle önska att resursgruppen kanske bestod av andra kompetenser än vad de gör idag. /…/ Någon som verkligen har den typen av övergripande syn, hur den här stadsdelen ser ut liksom. ’Hur kan vi använda Garaget?’”

Flera uttalande från resursgruppens medlemmar menar istället att det som önskas av dem i föregående citat är något man faktiskt redan gör: ”Det jag tror vi gör mest är framförallt, ’ta kontakt med den’, ’jag tror det går snabbare om du gör så’, ’glöm inte bort Garaget – tänk på dem som samarbetspartner’, ’lägg mötet där, ha arrangemang där’.” (Resursgrupp 3) ”Resursgruppen har ju bidragit till att Fosie har varit med på banan mer än om man inte hade haft den.” (Resursgrupp 1)

”Att lyfta upp ’ja men här har vi möjlighet med Garaget’ så att man helt enkelt använder det så mycket om möjligt. /…/ De andra som jobbar [på Garaget] kanske inte har alla ingångar i Fosie – ja, då kan det vara en uppgift att koppla ihop.” (Resursgrupp 2)

Resursgruppen har alltså även som tänkt funktion att verka för samverkan mellan de olika stadsdelarna och se till att Garaget används av dem båda. Enligt tidigare forskning om samverkan är detta en viktig uppgift för att båda parter ska få ut lika mycket av samarbetet och resursgruppen hade alltså här kunnat vara en viktig länk för att samarbetet skulle fungera optimalt. Men om de gör detta är svårt att få klarhet i då resursgruppen säger en sak och personalgruppen en annan. Ur intervjuerna med medlemmar från personalen framkommer att resursgruppen då och då ändå verkar fungera på detta sätt men att det sker alltför sällan och att de mer fungerar som något slags kontrollerande organ:

”Problemet som vi [i personalgruppen] har sett har varit att vi har inte haft resursgruppen riktigt som en resurs utan det har mer varit att vi rättfärdigar vårt arbete [gentemot resursgruppen]. Det har mer varit som en styrgrupp.”

Citatet ovan beskriver resursgruppen som en ytterligare styrgrupp. Att delar av styrgruppen skickar ställföreträdare i form av personer från resursgruppen när de själva inte har möjlighet att närvara vid mötena kan vara en anledning till att den uppfattningen finns. Att resursgruppsmedlemmar därtill är med i båda grupperna men har olika roller i de olika grupperna kan kanske leda till problem att hålla isär dessa roller, vare sig det är medvetet eller omedvetet. Då detta sker kan ambitionen att tydliggöra arbetsuppgifter genom att dela in personer i olika grupper som tas upp i tidigare forskning te sig lönlöst. Vidare säger den tillförordnade sektionschefen följande: ”Tittar vi rent krasst: resursgruppen har inga mandat, de har ingen rätt att gå in och pilla överhuvudtaget, men de tror ju att de har det. /…/ De ska inte vara någon kontrollenhet för Garaget. De ska ju förmedla till sina som sedan ska förmedla tillbaks.”

Att resursgruppen inte har något mandat stämmer in på den definition som angivits i tidigare forskning. Att resursgruppen tror att de har mandat motsäger både Resursgrupp 2 och 3 (om än med viss tveksamhet i första citatet):

”Resursgruppen är ju… egentligen inte ett beslutande [organ] utan resursgruppen är ju just till för att hitta vägen och hjälpa till att stärka utvecklingen. Resursgruppen ska också vara en hjälp för personalen och sammanhanget där men också en hjälp för styrgruppen att ha underlag för att fatta bra beslut.” (Resursgrupp 2)

”Resursgruppen tar inga beslut. Där kan man rekommendera styrgruppen om beslut och stödja personalen.” (Resursgrupp 3)

Däremot menar Resursgrupp 3 att styrgruppen ibland delegerar beslut till dem, vilket Styrgrupp 2 bekräftar enligt följande: ”Vi lägger ju rätt mycket ansvar på resursgruppen. /…/ Vi kan lägga beslut till dem, som till exempel att man anställer nu en bibliotekarie så sa vi det att ’det kan ju ni i resursgruppen ta ställning till, så ger ni [den tillförordnade sektionschefen] det stöd som [hen] behöver’, så vi kan lägga ner beslut till dem.”

Styrgruppen delegerar alltså vissa ärenden till resursgruppen och på det sättet kan den ju ses som en resurs. Utöver detta verkar man dock inte ha en helt klar bild över resursgruppens funktion. Informanterna säger: ”Det är ju det här lite informella. /…/ Vi har aldrig skrivit ner vad de ska göra, utan den är ju mer ett samverkansorgan mellan parterna ju, kan man säga.” (Styrgrupp 2)

”Jag vet inte riktigt hur de jobbar /…/ men jag tror kanske att de tittar på det här hur man ska få in Fosie i Garaget också. Så har jag tolkat det och de är med och planerar om [Garaget] behöver någon ny kompetens.” (Styrgrupp 1)

För en framgångsrik samverkan krävs en tydlig styrning och struktur. Att kartlägga syftet med samverkan och tydliggöra roller ligger till största del på ledningen, samt uppföljning av verksamheten. Detta bör innefatta organiseringen som helhet och inte bara den verksamhet som når brukarna. Enligt insamlad data förefaller så inte fallet, styrgruppen som borde tydliggöra rollerna vet inte fullt ut vad resursgruppen gör eller syftar till att göra och använder ordet ’informellt’ vilket tyder på otydligheter i organiseringen. De meningsskiljaktigheter som finns kring resursgruppen tycks inte ha nått styrgruppen och resursgruppen ter sig helt omedvetna om oklarheterna och menar att man faktiskt gör det som förväntas av en.

5.3 Historiens betydelse Det verkar även finnas en motsättning angående betydelsen av Garagets historia som främst tar plats mellan personal och resursgrupp. Vad som menas med historian verkar det finnas skilda meningar om. Garaget öppnade i februari 2008 men idén bakom verksamheten började arbetas fram redan 2005. Det upplevs som att det är denna historia som personalgruppen hänvisar till. Samtidigt är Garaget en verksamhet som ligger i linje med URBAN-programmet som kom till Malmö redan 1996 som bland annat syftade till utveckling av närdemokrati och förbättrad närmiljö. Då Garaget har fortsatt i det spåret och är beläget i samma område – på Facklan, där programmet hade sin bas – ses Garaget av vissa som en symbol för vad man arbetade för redan då. Framförallt en person i resursgruppen verkar ha tagit på sig rollen att förankra och föra Garagets historia vidare: ”En sak är det här med utvecklingen på Facklan, att ha den här nära dialogen och det är innovativt. Vi har liksom jobbat med det från början och att även den känslan finns kvar. /.../ En del har varit med ett tag men flera är ju nyanställda och behöver att man har en lärande process. Och den kunskapen [historien] är ju då nästan ingen annan än jag som kan förmedla, för det är ingen som har den. Jag har en obruten linje sen många år tillbaka.”

En medlem ur resursgruppen betonar vikten av att förankra processerna i personalgruppen och speciellt nyanställda så att alla vävs in i det så kallade tänket på Garaget: ”Processerna ska ju vara så starka och etablerade /…/ att teamen och strukturerna måste fungera om någon försvinner, /…/ att förmedla tillräckligt starkt sammanhang om strukturerna och bakgrund så att det blir en del av deras kunskap.”

Utifrån Hamrefors teori om entreprenöriellt handlande som bland annat tar upp avgörande faktorer för hur medarbetarna upplever sin organisation som en

inramande miljö till sin handlingsmiljö så kan syftet till att visa på Garagets plats i historien vara ett sätt att skapa en samordnad logik och genomskinlighet. Att ha historien och grundidén med verksamheten väl förankrad hos personalen kan leda till en ökad förståelse för verksamheten vilket i sin tur kan leda till att omvärldens inverkan på verksamheten blir mer greppbar. Resursgruppen ser det som en av sina uppgifter att föra vidare historien, just för att förankra den i personalen så att det kan leva vidare oberoende av vem som arbetar där.

5.3.2 ”Bevarare av historien”: om resursgruppen Det verkar alltså finnas en meningsskiljaktighet mellan personalgrupp och resursgrupp. Den tillförordnade sektionschefen menar att resursgruppen tycks ha ett underliggande syfte utöver att vara en resurs och det är att visa på och hålla kvar vid historien: ”Sen finns det en osäkerhet och det är gentemot resursgruppen, som vi mer och mer har lyckats identifiera vad det handlar om. /…/ De pratar så mycket om historien. /…/ Jag tror att de tycker att de ska vara någon slags bevarare av historien.”

Även om ingen i resursgruppen själv kallar sig själv bevarare av historien pekar framförallt en i gruppen på att det är av betydelse att Garaget är fortsättningen på något som startade för länge sedan: ”Det är också en styrka att visa på /…/ ett långsiktigt tänk. Och det är inte alls ’nu ska det vara som vi alltid har gjort, skolan var bättre förr’, det är frågan om att det här huset står för en utveckling.”

Ser man på uttalandet ur ett nyinstitutionalstiskt perspektiv kan det vara av vikt att bygga vidare på företeelser som redan är etablerade i ens kontext. Företeelsen i detta fall är Garaget med sin historia och utveckling och dess kontext är Malmö stad. En verksamhet anses legitim då den är välkänd för sin omgivning och stämmer med dess moral. Kan man då visa på att Garaget är en etablerad del av en större kontext blir det lättare att få omgivningens förtroende och därmed vinna legitimitet. Personalgrupp 2 uttrycker sig på följande sätt om resursgruppen och dess tänk kring historien: ”Det finns en begränsning i att de ser tillbaka att se på originalintentionen. Den lever såklart kvar i verksamheten, men verksamheten måste få utvecklas på sitt eget sätt, i samklang med omvärld och andra verksamheter och speciellt efter brukarnas behov eftersom att det är de som styr hela verksamheten.”

En annan medlem ur personalgruppen beskriver arbetet ifrån historien och antyder att detta arbete ibland kan vara en kamp mot delar av resursgruppen som strävar för att hålla historien kvar på Garaget:

”Det är ju bara nåt halvår sen vi plockade bort de hundra första böckerna man köpte in här. /.../ Vem ställer sig och tittar på dem? Vem bryr sig? Om jag är brukare här idag, besökare, det är ju inte det som intresserar mig. ’Men gud vad spännande, köpte ni in Selma Lagerlöf år 2008?’”

Däremot kan historien vara av betydelse och nytta för personal och andra liknande verksamheter som kan inspireras av hur Garaget utvecklats men kanske inte att historien behöver nå ut till brukarna: ”Det är jättespännande för oss och den finns dokumenterad hela den listan och den kan vara intressant för andra som startar upp såna här verksamheter och den kan vara intressant ur ett historiskt perspektiv. Men vi måste hela tiden se till de människor som kommer in genom dörren idag.”

Personalens ambition att ständigt se till vad brukarna vill ha gör att verksamheten ständigt utsätts för förändring, något som enligt nyinstitutionell teori är nödvändigt för en verksamhets överlevnad. Kan det bli på bekostnad av faktorer som stabilitet och trygghet då snabba beslut tas för stunden och vad blir konsekvenserna på längre sikt? Något annat som visar på personalens strävan mot förändring utöver de hundra första böckerna som plockades bort var en händelse kring en stor nyckel gjord av trä som hängde på en vägg i Garaget. Den var sammanfogad av fem delar som symboliserade samarbetsparterna som Garaget grundades av. Detta samarbete finns idag inte längre kvar på samma sätt då det numera endast är två aktörer som samfinansierar. Det stod klart att denna nyckel var av större betydelse för vissa än andra och personalen på Garaget ifrågasatte nyckelns existens då de dels behövde utrymme för att bedriva sin verksamhet men också eftersom det som nyckeln symboliserade inte längre var aktuellt. Nyckeln plockades till slut ned på initiativ av personalen. Händelsen kan tolkas som att nyckeln för vissa symboliserade det som varit och att dess existens skulle göra de anställda påminda om detta.

5.3.2 ”Stannar aldrig upp”: om att vara i en process Något som understryks av alla intervjuade, oberoende av hur stor vikt man lägger vid historien, är att Garaget och dess verksamhet ska ses som en ständigt pågående process. ”Det händer ganska mycket på olika sätt och det är väl det som är grejen med Garaget att det stannar aldrig upp. Det finns väl ingen egentligen kärnverksamhet – om det helt plötsligt är något helt annat som efterfrågas så är det så. Det är något som vi i personalen är hyfsat bekväma med. Det är det som jag gillar med Garaget: att man måste vara så flexibel.”

Personalen upplevs vara medveten om sin verklighet och flexibiliteten som fordras av dem uppskattas och detta uppmuntras även av de andra grupperna. Följande citat kommer från en i resursgruppen som var med och utvecklade grundidén med Garaget:

”Sen utvecklas det med andra saker, med duktiga människor som jobbar där, som inte vi hade en tanke på. Vi hade en grundstruktur. Men sen utvecklas det och skall utvecklas vidare i en dialog med vad som är behovet hos de boende i området och aktörerna här i stadsdelarna.”

Beskrivningen nedan visar på hur en ur personalgruppen ser på motsättningarna mellan att vara i en process och se tillbaka för mycket på historien: ”Jag kan historien och det är så att startar man en verksamhet som hela tiden ska vara en process då måste man ju släppa det historiska. ’Historiskt sett sa att vi skulle göra så’ – då är man inte i en process. Det är en motsättning i det.”

Resursgrupp 2 menar också att processen är viktig men att historien, med URBAN-programmet och Facklan, då är en del av denna process och att det är viktigt att förstå. Vidare menar personen att det är viktigt att kunna visa på att det finns en tanke bakom varför någonting startat; att det inte är något lättvindigt och ogrundat. Historien blir ett på så sätt en trygghet och en möjlighet att underbygga betydelsen av verksamheten. Detta kan ge en ökad förståelse för varför representanter från resursgruppen anser att historien är viktig och syftet bakom att de beskrivits ha intagit rollen som ”bevarare av historien”.

5.3.3 Framtidsutsikter Vissa informanter vill att man ska släppa det förflutna för att kunna utvecklas och gå framåt. Enligt andra informanter är det förflutna en förutsättning som möjligtvis kan trygga Garagets framtid genom att legitimera verksamhetens betydelse utifrån ett historiskt sammanhang. Det finns ändå yttre faktorer som kan hota verksamhetens existens. Hot som ses som typiska mot politiskt styrda verksamheter är de som främst tas upp under intervjuerna. ”Det skulle vara om den här globala lågkonjunkturen skulle slå väldigt, väldigt hårt i Sverige, vilket vi inte vet. Då kommer ju alla verksamheter som inte tillhör vad vi kallar för kärnverksamheter, de kan drabbas. Kärnverksamheter är ju det vi måste göra: skola, vård och omsorg och socialtjänst. Men kultur och fritid är ju alltid lite i riskzonen när man får mindre pengar.” (Styrgrupp 2)

Ett eventuellt regimskifte i Malmö stad tas upp som en oro av medlemmar i personalen:

”2014 är det val så att då kan ju vad som helst hända. Fram tills dess är vi nog lugna, sen vet man ju inte. Med stor sannolikhet tror jag att det blir ett regimskifte i Malmö och då bryts ju stadsdelarna upp. /…/ Men så är det ju att jobba i en politiskt styrd organisation. /…/ Det är den verkligheten man har liksom.”

Ur ett nyinstitutionalistiskt perspektiv är verksamheter tvungna att anpassa sig efter omvärldens krav för att trygga sin överlevnad, vilket skapar en likriktning

inom de organisatoriska fälten. Om samhället skulle tendera mot att bli mer formellt och detaljstyrt skulle Garagets möjlighet till att vara flexibelt och innovativt eventuellt reduceras. ”[Hotet] kan ju vara Malmö stads egen organisation, att det är /…/ nya som bestämmer [och att] det ska vara enligt vissa mallar där man inte har så högt i tak. Att det blir mer regler och att den här öppenheten försvinner. För där är en öppenhet /…/ [i] den här projektkänslan.”

Samtliga informanter är införstådda med att man inte kan rå över framtiden men förmedlar ändå ett lugn i det: ”Vi har ju inte kontroll över vad Garaget ska vara om fem år. Det är brukare och högre tjänstemän än oss som tar de besluten och det är jag fullt tillfreds med.” (Personalgrupp 2)

Medlemmarna i Garaget återkommer ständigt till att verksamheten ska anpassas efter brukarnas önskemål och behov. Då brukarna, som är verksamhetens ”råmaterial”, kan ses som komplexa system som i sin tur gör dem oförutsägbara blir verksamheten enligt nyinstitutionell teori lätt svårkontrollerad. Teorin menar att detta kräver att tydliga ramar och gränser sätts upp för att arbetet ska bli mer lätthanterligt för personalen. På Garaget finns uppsatta ramar men de är satta långt ut och handlingsfriheten blir därigenom stor. Teorin kan möjligtvis tolkas som negativ i sin beskrivning av handlingsfrihet medan personalen på Garaget snarare ser det som något positivt. ”Det är ju det som är det spännande liksom; go with the flow på nåt sätt och släppa den kontrollen som anställd.” (Personalgrupp 1)

Sammanfattningsvis kan man säga att det råder delade meningar om historiens betydelse men att alla informanter är överens om att Garaget ska ses som en process. Garaget har sedan starten utvecklats tillsammans med personalen och brukarna, men det förefaller att grundidén lever kvar.

5.4 Garagets intention kontra verklighet Det fanns en grundidé och intention med Garaget som under processens gång har utvecklats och stramats upp. Initiativtagarna till Garaget beskrivs av den tillförordnade sektionschefen som riktiga visionärer:

”På den tiden skulle man ju lösa alla problem som fanns i hela världen, kanske inte världskrig, men man skulle ju lösa alla problem som fanns i stadsdelarna. /…/ Vi skulle höja betygsstatistiken i Södra innerstaden och öka valdeltagandet. /…/ De som startade upp det här, de var extremt visionära tjänstemän och det ska man ju vara extremt tacksam att det finns såna tjänstemän som vågar detta och hade de inte varit så blåögda – som de faktiskt var, om jag ska vara helt ärlig – så hade [Garaget] inte funnits.”

Alla verksamheter har uppsatta mål och intentioner och Garaget är inget undantag. Finns det en gemensam uppfattning om vilka målen är, kan man då nå dessa mål och leva upp till de förväntningar man har på sig? Garaget är en kommunal verksamhet och har därför övergripande mål uppsatta av politiker att försöka uppfylla. Garagets mål och arbetssätt ingår således i ett större sammanhang där ramarna är satta men där det sedan är upp till varje verksamhet att fylla dem med ett innehåll. En medlem i styrgruppen uttrycker följande: ”Har de en hög måluppfyllelse, då gör de ju vad de ska. Sen har jag ingen inblick i vad de ägnar sin dag till, det har jag ju inte koll på. Det jag är intresserad av är att vi når de mål vi sätter på verksamheten.”

Personalen utformar innehållet i verksamheten utefter de övergripande mål som satts men förtydligar att de gör det på sitt eget sätt:

”Har man mål däruppifrån så kan man i alla fall anpassa dem till vad som är genomförbart till verksamheten. /…/ Man får översätta de övergripande målen till vad som redan görs och vad är möjligt för oss att göra inom verksamheten.”

Alla är eniga om vad som är verksamhetens mål är. Följande citat får sammanfatta för vad som sagts: ”Orsaken att Garaget finns var en tanke om att utveckla en annorlunda mötesplats med ett starkt inslag av medborgarinflytande, kulturverksamhet och föreningsmedverkan.” (Styrgrupp 2)

Orden mötesplats och möten kommer ofta upp under intervjuernas gång. Resursgrupp 1 beskriver varför just mötet är en viktig komponent i arbetet att motverka utanförskap, vilket enligt Garagets programteori är de på lång sikt önskade effekterna: ”Med den kunskap vi har kring forskning och erfarenheter så är ju de här mötena mellan människor som gör att man mår bättre. Man får, jag behövs och nån behöver mig /.../ och där tror jag att Garaget kan vara en del, just med sitt bemötande.”

Att minska utanförskap kan uppfattas som ett stort och svåruppnåeligt mål. En medlem ur personalgruppen väljer att sätta andra ord på det: ”Det är två tungt socialt belastade stadsdelar, både Fosie och Södra innerstaden. /…/ Vi kan /…/ inte lösa att det finns ett så stort utanförskap, [men] vi kan bidra till att utanförskapet blir något mindre.”

Att på lång sikt minska utanförskapet genom sin verksamhet stämmer som redan nämnts överens med Garaget programteori. Det är ett gott tecken att alla är eniga om vad de vill uppnå med verksamheten och att alla drar mot samma håll. Att ha gemensamma, uppnåeliga mål är enligt tidigare forskning framförallt gällande samverkan (Josefsson 2007) av stor vikt för att denna ska fungera. Att det är personalen själva som har satt upp programteorin och att så gjordes en kort tid

innan intervjuerna genomfördes kan ha påverkat att deras svar blivit så enstämmiga. En önskad effekt kom dock upp under intervju med en i personalgruppen som inte finns formulerad i deras programteori: ”Det handlar om att sänka tröskeln till tjänstemannen, [att] få folk att inse att kommunen inte är en byråkratisk maskin.”

Att sänka tröskeln till tjänstemannen är alltså inget uttalat mål i några dokument men kan ändå vara av stor betydelse och detta sätt att tänka tycks vara något som genomsyrar hela verksamheten gentemot brukarna. Det uppkommer i tidigare delar att informanterna inte uppfattar sin verksamhet som typiskt kommunal trots att den är det. Det kan bero på att kommunal verksamhet ofta ses som byråkratisk och föga förändringsbenägen – något som står i motsats till Garaget. En möjlig tolkning är att Garaget har ett underliggande syfte att förändra sättet folk ser på kommunal verksamhet.

5.4.1 Implementering i en ”fluffig verksamhet” Att samtliga personer i personalgruppen är medvetna om verksamhetens mål är ett faktum. Enligt Lundquist är det en grundläggande förutsättning att förstå vad det är man ska göra för att ett lyckat genomförande ska vara möjligt. Det verkar även finnas en stark tro på verksamhetens syfte men det är ändå inte alltid enkelt med genomförande i människobehandlande verksamheter. En förutsättning är att känna att man kan uppnå sina uppsatta mål: ”Varje arbetsdag blir ju mycket mer innehållsrik och man går härifrån med mycket bättre samvete om man vet om att de målen vi har kan jag vara med att uppfylla. Om man går hit varje dag och har mål som man vet att det spelar ingen roll vad jag gör, jag kommer aldrig uppfylla dessa mål, så mår man ju bara dåligt och man gör människor besvikna hela tiden.” (T.f. sektionschef)

Lundquist kopplar samman kunnandet främst med resurser som tid och pengar. I de fall då både tid och pengar finns men resultat ändå inte uppnås kan det istället för ett implementeringsproblem vara frågan om ett teorimisslyckande, att målen är för högt satta eller rent ut sagt orimliga att uppnå. Ur intervjuerna framkommer att det på Garaget till en början tenderade att vara på detta sätt: ”på den tiden skulle man ju lösa alla problem som fanns i hela världen”. Målen ansågs som direkt orimliga och har med tiden konkretiserats dels för att de ska vara möjliga att nå men även för att mätning av resultat ska underlättas. I människobehandlande organisationer med mänskliga förändringsprocesser i fokus kan resultat och effekter av processer vara svåra att förutsäga och mäta. Den tillförordnade sektionschefen beskriver: ”Vi försöker verkligen mäta allt som går att mäta här /.../ främst för att vi ska se att vi är på rätt väg. Gör vi rätt saker? Vi kan konstatera att vi har en bokbläddrare1 där men om inte en enda människa skulle använda den, ja då ska den inte vara där och då kan det vara antingen ett

1 Bokbläddraren är ett digitalt söksystem i form av en stor pekskärm som ska underlätta

sökandet av böcker på Garagets bibliotek.

implementeringsfel eller ett teorifel. /…/ Jag tror det är så att när man jobbar i en sån pass fluffig verksamhet som vi faktiskt gör, så blir det än viktigare [att mäta] för att man inte ska hamna helt åt skogen.”

Den tillförordnade sektionschefen menar att det är viktigt att mäta resultat och visa på siffror i första hand för att de själva ska veta att de gör rätt. Hen diskuterar teorifel som innebär att beslut och åtgärder måste bygga på en korrekt kausal teori om deras effekter. Om ingen av Garagets brukare skulle använda bokbläddraren kunde det bero på att det inte fanns ett behov hos dem trots att implementeringen hade följt beslutsfattarens styrning – eller så beror det på att implementeringen har misslyckats och inte uppfyllt det som var idén bakom beslutet. Det kan vara så att bokbläddraren var för svår för brukarna att använda, att den är belägen på fel plats eller att personalen inte hade ”marknadsfört” den tillräckligt bra för sin brukare. Genom att se på siffror kring till exempel hur många som använder bokbläddraren kan de fastställa om det förekommer teori- eller implementeringsfel. Om bokbläddraren används flitigt är troligtvis så inte fallet. Om man har resultat att visa kan man använda dem för att underlätta sitt arbete längre fram och även liknande verksamheter kan inspireras av Garagets sätt att arbeta på: ”Man får inte vara rädd för att testa grejer heller så länge man tar tillvara på resultaten och man använder sig av dem i framtiden.” (Personalgrupp 2)

Medlemmar i styrgruppen menar att Garaget har en hög måluppfyllelse. Vad kan det bero på? Det är personalen som ska se till att målen nås och det är de som utför själva implementeringen av de övergripande besluten som tas av styrgruppen. Styrgruppen ger dock sällan exakta direktiv om hur personalen ska genomföra sitt arbete vilken ger dem utrymme för att själva formulera innehållet. Dessutom finns det inom Garaget en överensstämmande uppfattning om vad som ska göras, vilket problem verksamheten ska lösa och att detta är uppnåeligt. För att hela tiden se att de följer sina mål och är på väg åt rätt håll mäts allt som går att mäta vilket ses om ett stöd för personalen i sitt arbete men även som en legitimerande faktor gentemot omvärlden.

5.5 ”Södra innerstaden äger frågan”: om samarbetet Av de fem ursprungligen involverade aktörerna i Garaget står Fosie och Södra innerstadens stadsförvaltningar kvar som delfinansiärer. Serviceförvaltningen är kvar i den mån att de förvaltar fastigheten. Kulturförvaltningen är genom stadsbiblioteket kvar, inte som finansiär men som samarbetspartner. Personalen på Garaget är anställd av Södra innerstaden och fysiskt sett så ligger verksamheten i stadsdelen. Södra innerstaden kan således sägas ha ett slags övergripande ansvar över verksamheten. Även under intervjuerna gavs en känsla av att Södra innerstaden är den av parterna som är mest involverad i verksamheten. Denna uppfattning baseras på uttalanden om att verksamheten utnyttjas mer av de som bor och är yrkesverksamma i stadsdelen. En medlem ur personalen säger:

”Vi ligger i Södra innerstaden och vi tillhör rent organisatoriskt Södra innerstaden. Hela Södra innerstadens förvaltning har ju mycket mer koll på vad Garaget gör än vad de har i Fosie.”

En medlem i styrgruppen som arbetar inom Södra innerstaden SDF menar: ”Jag ska väl ärligt säga att det är vi som får ut mest eftersom det finns hos oss. Vårt problem är väl kanske inte att inte vi får ut något utav det, utan det är även att Fosie ska känna att de får ut något utav det. Därför att tittar vi på besökarna så är det, till största delen, södra innerstadsbor.”

Enligt integrationsbegreppet inom nyintitutionell teori underlättas samverkan av bland annat ett klart definierade huvudmannaskap, så att Södra innerstaden skulle ha ett övergripande ansvar över verksamheten behöver inte tolkas som något negativt utan istället som en förutsättning för att samverkan ska fungera. Informanter från Fosie ger även de uttryck för att Södra innerstaden är den stadsdel som är mest involverad i verksamheten men detta upplevs inte vara ett problem. Tvärtom verkar det inte finnas ett behov av att äga frågan mer än man redan gör. En medlem ur styrgruppen verksam inom Fosie SDF säger: ”Jag uppfattar det lite som att Södra innerstaden äger frågan. Jag ser det så. Det är i huvudsakligen deras verksamhet, eftersom de arbetsleder och har ledningsansvaret. Då tänker jag, är det då ingenting som går direkt emot vad vi vill så tycker inte jag att man behöver blanda sig så mycket. Men det är klart, hade jag velat blanda mig mycket och jag hade velat att Garaget skulle haft en helt annan inriktning då hade det blivit svårt. Nånstans blir det underförstått att man kan ju inte hålla på att tjafsa om allt möjligt.”

Josefsson (2009) menar i sin rapport i den tidigare forskningen att samverkan fungerar bäst om alla samverkade parter får ut lika mycket av samarbetet. Det beskrivs som en motiverande faktor till att överhuvudtaget samverka. Under intervjuerna uttrycks en oro, särskilt av personalen, att Fosie inte får ut tillräckligt av verksamheten och därför ska dra sig ur samarbetet. Återkommande i samtliga intervjuer med personalmedlemmarna är utmaningen att involvera Fosie mer. En av dem säger: ”Jag har efterfrågat mer samarbete, /…/ en koppling till Fosie på ett bättre sätt som gör att dels Fosiebor men också tjänstemän i Fosie vet att Garaget finns, att de har en del av det, [att] de äger halva Garaget. /…/ Så att inte helt plötsligt Fosie drar sig ur och så står vi där och inte kan driva en verksamhet. Det vore tråkigt, eftersom det är så pass lyckat.”

Denna oro för Fosies delaktighet som är framträdande hos personalen kan enligt tidigare forskning verka som ett informellt hinder i deras samverkansarbete och kan vara hämmande för verksamhetens utveckling. I intervjuerna med de olika informanterna förmedlas en känsla av att ansvaret att involvera Fosie till största del ligger på Södra innerstaden. Kanske är det så att även Fosie måste se till att

man tar för sig mer också och utnyttja sitt ägarskap. En i personalen uttrycker följande: ”Eftersom Garaget ägs av Fosie och Södra innerstaden så skulle man ju kunna tänka sig att Fosiedelen skulle kunna putta in lite Fosie-information, men det tycker jag inte görs heller.”

Medlemmar från Fosie uttrycker emellertid ett behov av Garaget: ”Vi behöver det andra stadsdelsbiblioteket och jag tycker att det senaste året har man mer och mer börjat utveckla sig, eller använda sig av Garaget som en resursbank.” (Styrgrupp 1)

Fosie är som tidigare nämnt en stor stadsdel såväl till yta som invånarantal. Deras stadsdelsbibliotek kan således inte tillgodose hela stadsdelens behov. Fosie är beroende av Garaget då Garaget i form av stadsdelsbibliotek täcker in ungefär hälften av Fosies förskolor och skolor. Det kan vara ett exempel på att göra sig behövd av flera intressenter för att på så sätt minska den vertikala osäkerheten som tas upp i tidigare forskning. Det kan även vara ett sätt att trygga sin ekonomiska inkomst. Den tillförordnade sektionschefen säger: ”Där sitter vi i en jädrigt häftig situation eftersom vi har Fosie också. De är ju halva [verksamheten]. Vi kan ju inte säga till Fosie, ’nej det här blir inte av för Södra innerstaden har dålig ekonomi’.”

Garaget var som sagt från början ett samarbete mellan fem olika aktörer: Fosie, Södra innerstaden, Centrum, serviceförvaltningen och kulturförvaltningen. Idag ser situationen annorlunda ut. En medlem ur styrgruppen säger: ”Nu har ju stadsbiblioteket i stort sett dragit sig ur. De var ju delfinansiärer och bidrog med X kronor om året. /…/ De är inte med i den mening längre att de stoppar in några pengar eller resurser, utan de är mer med som en samarbetspartner.”

Att stadsbiblioteket fortfarande finns representerade i både styrgrupp och resursgrupp är något som informanterna ur personalgruppen inte riktigt tycks förstå. En informant från stadsbiblioteket menar att de är kvar i samarbetet för att de är intresserade av Garagets verksamhet. Enligt tidigare forskning är det främsta skälet för samverkan att förbättra kvaliteten på det man samverkar om. Kvaliteten ökar inte bara av finansiella medel utan även av kunskap och kompetens. Sett ur det perspektivet kan det vara klokt att ha flera samarbetspartners som kan bidra med just olika kunskaper och kompetens. En medlem i resursgruppen belyser detta: ”Kundunderlaget, på det sättet, blir ju mycket större även av att man jobbar lite med olika. Man har olika kompetenser i respektive stadsdel som man kan använda – både som spridningseffekt för att marknadsföra Garaget men också att utveckla det. Varje stadsdel har ju inte exakt samma organisation och man har lite olika kanske man satsar på lite olika saker beroende på befolkningens behov.”

Ett ord som kommer upp under flera intervjuer är synergieffekter, som innebär att ”lägga ihop ett plus ett och få summan tre”, det vill säga få ut maximerade effekter tack vare samverkan. Informanterna menar att detta kan ske genom samverkan: ”Jag tror att man får synergieffekter på ett antal olika sätt plus att man visar att det faktiskt är möjligt att göra någonting gemensamt på ett sånt här vis. /…/ Man vinner så mycket mer på det än själva jobbet man utför. Man får så mycket, folk känner sig delaktiga och är delaktiga man får massa information om saker och ting som kanske inte ingår i uppdraget men som man kan använda i andra sammanhang till nästa uppdrag eller visa på att det här också är en viktig del fastän det inte hör hemma med uppdraget.” (Resursgrupp 1)

Organisatoriskt sett kan Garaget, enligt en av informanterna, ses som ett samverkansprojekt där Södra innerstaden är den aktör som till största del äger frågan men utåt mot folket ser det kanske annorlunda ut. En av informanterna menar: ”Garaget är ju ett eget varumärke. Jag tror många som går dit /…/ tror att det är stadsbiblioteket eller en fritidsförvaltning eller nånting sånt, så det är inte så här jätteförknippat med oss. Men om man ser det som en Malmö-företeelse, inte som en Södra innerstaden-företeelse, så ser jag nog att man ser att det här är något som kommunen gör. Och det är väl det viktigaste kan jag säga tycker jag då. Sen om det är Södra innerstaden, Fosie eller Malmö stad det är inte så himla viktigt.” (Resursgrupp 1)

5.5.1 ”Räkmacka”: om resurser Inte sällan är ett effektivt ekonomiskt resursutnyttjande en avgörande anledning för samverkan. Speciellt för människobehandlande organisationer som ofta konkurrerar om kommunens begränsade resurser. När det kommer till Garaget och dess ekonomiska resurser så verkar den biten vara relativt trygg. Något alla inblandade är mycket nöjda med men som även beskrivs som något som ibland är lite för bra för att vara sant. ”Vi får ju mer resurser hela tiden på nåt märkligt sätt.” (T.f. sektionschef) ”Vi får pengar hela tiden, det bara ramlar in pengar.” (Resursgrupp 1) ”Vi har mer resurser än vi trodde vi skulle få och det har varit lite slumpen. /…/ Vi har haft turen dessutom att få mer medel ifrån kommunfullmäktiga och det beror på att de har valt att satsa på stadsdelsbiblioteken i Malmö och då får ju Garaget också eftersom de har även den funktionen. /…/ Vi lider inte av resursbrist, det vill jag inte påstå. Det är ju bra, lite ovanligt är det.” (Styrgrupp 2)

Ovanstående uttryck kanske inte är vanligt förekommande inom kommunala verksamheter. En förklaring till att dessa uttryck kan göras förklarar en medlem i resursgruppen genom att tala om Garaget som ett ”prestigeprojekt”:

”Alltså Garaget har ju haft räkmacka. Det har ju varit ett prestigeprojekt i Malmö kommun, så att det har ju satsats på det.”

Att Garaget upplevs ha goda resurser kan även ha att göra med hur de utnyttjar de resurser som tillhandahålls. En medlem ur personalen uttrycker: ”Sen tycker jag också att vi är väldigt effektiva när det gäller att få ut mycket av lite resurser faktiskt.”

Att ha tillräckliga resurser i form av bland annat pengar bidrar till hur väl personalen i en verksamhet kan utföra sitt arbete. I föregående kapitel har personalens förmåga att vilja och förstå tagits upp utifrån Lundquists teori. Den tredje faktorn – att kunna – fullbordas här sett ur ett ekonomiskt perspektiv. Att samtliga faktorer mer eller mindre uppfylls kan vara avgörande för att personalen på Garaget upplevs utföra ett effektivt arbete, vilket i teorin är en förutsättning för att verksamheten ska fungera optimalt. I ett ovanstående citat nämns Garaget som ett ”prestigeprojekt” som Malmö stad har valt att satsa på. I följande avsnitt redogörs för varför det kan ses på det sättet.

5.5 ”Väldigt PK på alla plan”: om legitimitet Garaget upplevs inte haft några större problem med att få del av de ofta så begränsade kommunal resurserna som politikerna fördelar. Kan det bero på Garagets goda rykte? En medlem ur personalgruppen menar att Garaget är ”väldigt PK på alla plan”. PK är en förkortning av politiskt korrekt och är ett uttryck som i olika former kom upp under flera av intervjuerna. Den tillförordnade sektionschefen menar: ”Politikerna värnar ju om verksamheten om man säger så då. Vi har ju styrgruppen som består av stadsdelschefer och förvaltningschefer och det är ju rätt ovanligt att man har det. Alltså det lyfts fram ofta, Garaget, som ett gott exempel på hur man kan jobba. /…/ Vi har ju politikernas öron, chefernas öron.”

Att ha förvaltningschefer i styrgruppen för sin verksamhet kan vara ett sätt att legitimera sin verksamhet och få ett förtroende gentemot omvärlden, det står att läsa i den tidigare forskningen (Jensen, Johansson & Löfström, 2007). Den tillförordnade sektionschefens beskrivning av Garaget som ett gott exempel styrks även av en av de högt uppsatta cheferna i styrgruppen som uttrycker följande: ”Som chef får man ju alltid intryck på annat håll också, på informella vägar och alltså jag har aldrig hört något negativt från någon om Garaget. Det är ju lite ovanligt, tycker jag.”

En anledning till Garagets goda rykte kan vara att de är måna om att mäta verksamhetens resultat för att på så sätt veta att de är på rätt väg. Det är dock inte

bara för deras egen skull dessa mätningar görs – det är också viktiga siffror att kunna visa upp utåt. Den tillförordnade sektionschefen säger: ”Politiker älskar ju verksamhetsmått. För att de kan omöjligt veta vad som händer, de kan inte gå ut och lyssna på de mjuka värdena, ’här är så vackert’, ’här är så fint och vi känner verkligen att...’. De har ju inte möjlighet och tid. Då är det ju det, att peka på de siffrorna som finns.”

Garaget tycks i nuläget ha politikerna på sin sida men måste ändå ständigt fortsätta att anpassa sig efter sin omvärld vilket enligt nyinstitutionalistisk teori är en förutsättning för överlevnad. För att erhålla legitimitet kan de behöva anpassa sig efter vilket parti som är styrande i Malmö men även efter en föränderlig befolkning. Enligt teorin ska verksamheter passa in i omgivningens kulturella och samhälleliga normer, värderingar och ideal. En medlem ur personalgruppen talar om strategier för anpassning: ”Långsiktiga strategier finns väl kanske. Men vi har inga mer än att bara hitta det optimala hela tiden och det ändrar sig eftersom omvärlden ändrar sig.”

Kravet på legitimitet innebär dock att den formella strukturen inte alltid behöver vara utformad för att fungera så effektivt som möjligt i förhållande till uppgiften. En möjlig tolkning utifrån teorin är att då samverkan och projekt av olika slag idag är allmänt accepterade, kan Garagets styrsätt vara utformat för att strukturen anses vara ett legitimt sätt att organisera en verksamhet, och inte för att det är det mest effektiva alternativet. Projektform och samverkan beskrivs i den tidigare forskningen som moderna företeelser som ligger i tiden för att erhålla legitimitet. En medlem ur personalgruppen beskriver även mötesplatser som en trend och menar: ”[En] mötesplats är ju det absolut trendigaste man kan ha.” (Personalgrupp 1)

Citatet visar på att Garagets verksamhet även ligger rätt i tiden med sin mötesplats. Det framgår i intervjuerna att Garaget ska verka som en föregångare inom flera områden, exempelvis biblioteksvärlden, och detta följs upp i nästa avsnitt.

5.6 Frontverksamhet Garaget beskrivs av informanterna som en innovativ och unik verksamhet. Det som betraktas som unikt är framför allt kombinationen av en mötesplats med stort brukarinflytande och ett stadsdelsbibliotek. Garaget har som ambition att vara en föregångare och har så blivit inom vissa områden. En medlem i personalgruppen säger: ”Vi är det enda stället i Malmö och i hela Sverige som det är än så länge. Det kommer säkert förändras om några år, men nu är det ju så. Vi har ju studiebesök från hela Sverige. Sen när det gäller biblioteksforskningen så ligger vi väldigt långt fram för det är ju så här

man tänker sig biblioteken i framtiden, med tillgänglighet och öppenhet. Ja, det riktigt folkliga liksom.”

Det är inte bara när det gäller biblioteksforskningen som Garaget beskrivs som nytänkande utan även när det kommer till brukardelaktighet. Samma person ur personalgruppen fortsätter:

”Man startade upp med faktiskt ett genuint intresse för vad folk ville, man frågade verkligen och gjorde verkligen som folk ville. Jag tycker det är en alldeles lysande beskrivning av hur man faktiskt kan jobba med medborgardelaktighet och verkligen ta hela steget ut.”

Dessa utmärkande egenskaper gör att personalen tror att Garaget har en god framtid och att de kommer att få efterföljare runt om i Sverige. Tolkat utifrån ett nyinstitutionellt perspektiv kan detta innebära en likriktning inom fältet, att liknande verksamheter som Garaget kommer ta efter deras framgångsrika koncept. Än så länge tycks de vara ganska unika i sin utformning men det stora intresset för verksamheten, från liknande verksamheter men även från politiker, tyder på att fler kommer att inspireras av deras sätt att arbeta. Följande redogörelse visar på hur en i personalen ser på den möjliga utvecklingen av likriktning: ”Eftersom vi har en så pass unik verksamhet så vore det bara roligt om fler och fler skulle lyckas med det vi gör: en mötesplats och vad det innebär och hur man ska göra det.”

I och med att Garaget är en kommunal verksamhet utan vinstintresse så tycks informanterna välkomna liknande verksamheter snarare än att se dem som konkurrenter. Informanterna ur personalgruppen menar att Garaget och dess verksamhet önskar finnas till så länge det finns en efterfrågan hos deras brukare. De strävar efter att ständigt se till brukarnas bästa och välkomnar att liknande verksamheter öppnar då det troligtvis bara skulle gynna människorna i Malmö. De förklarar att sådana verksamheter även skulle kunna fungera som komplement till deras egen verksamhet då de ensamma omöjligtvis kan tillfredsställa alla brukares behov. Vidare ser de även eventuella liknande verksamheter som möjligheter till att utbyta idéer och erfarenheter och menar att de som frontverksamhet ofta står ganska ensamma. De vill alltså att andra verksamheter ska inspireras och ta del av deras resultat: ”Vi försöker jobba på att utveckla och testa nya grejer och så. /…/ Tekniska lösningar, aktiviteter och samarbete med folk. Det finns en arena för det och funkar något då kan man ta det vidare till en annan nivå, kan man testa det på ett annat bibliotek.” (Personalgrupp 2)

Garaget beskrivs av Styrgrupp 2 som en innovativ verksamhet som har attraherat innovativa människor. Personalen på Garaget har givits en stor frihet och ansvar i sitt arbete vilket också visar sig i kontakten med brukarna, som också ges ett visst handlingsutrymme. Ett exempel på detta är att det ständigt finns flera nycklar till lokalen ute bland brukare som lånar lokalen för egna arrangemang och hittills har det endast visat på positiva konsekvenser. Ingenting har till exempel blivit förstört

eller stulet. Något som liknande verksamheter och folk i allmänhet har menat inte kan fungera, men Garaget visar på motsatsen menar en i styrgruppen:

”Det som också har varit roligt är att de som har varit oroliga för att lämna lokalen till föreningar för att det inte skulle fungera, de har ju fått fel – för att det fungerar, och det är ju kul.”

En annan i styrgruppen tror sig ha svaret på varför brukarna tar det ansvar som de gör och menar att det handlar om att involvera brukarna genom dialog och anpassa sin verksamhet utefter deras önskemål. Att visa tillit till sina besökare är något många verksamheter kan lära sig av. En i resurs-gruppen säger: ”Här [på en annan kommunal verksamhet] är vi ju jätterädda och har femtioelva vakter och personal för att ingen ska komma in. Så, sånt kan vi ju lära oss av: att våga lite mer.”

Utifrån intervjun med informanten från stadsbiblioteket ges uppfattningen att stadsbiblioteket ser Garaget som en verksamhet som tack vare sin storlek kan vara experimenterande och därmed använder dem till största del som en inspirationskälla. I tidigare avsnitt har det kommit upp frågetecken kring stads-bibliotekets roll i samarbetet. Detta skulle kunna vara det huvudsakliga skälet till varför man är intresserad av att samarbeta med Garaget – att man på Garaget kan testa saker som man sedan kan ta in på stadsbiblioteket. En medlem i resursgruppen uttrycker dock en oro för att Garaget inte skulle fortsätta att vara innovativt då det kan vara ett krävande arbete:

”Min enda farhåga är att det blir ett traditionellt stadsdelsbibliotek. Att det är jobbigt att vara den här som går före och gör andra saker och gör annorlunda.”

Det verkar dock inte som att personalen uppfattar det som ansträngande att arbeta på detta sätt utan ser det snarare som en förutsättning för deras verksamhet. Personalen på Garaget har ett stort handlingsutrymme och personalen menar att de har valt att arbeta där just på grund av den frihet som ges och möjligheterna till innovation. Personen ur resursgruppens farhåga kommer därför inte infrias av personalens ovilja att fortsätta arbeta på detta sätt utan hotet skulle snarare vara att de inte längre, från högre beslutande nivåer, tillåts arbeta så. Resursgrupp 2 återkommer till att likna Garaget vid ett projekt och har följande önskan:

”Att fortsätta få vara utvecklande, experimenterande och innovativa med någon slags ram. /…/ Om vi pratas vid om två år, att vi fortfarande kan säga ’det känns som ett projekt’.”

Ovanstående citat får avsluta detta avsnitt och i nästkommande del dras slutsatser kring detta resultat genom en koppling till våra uppställda frågeställningar.

61

6. SLUTSATSER OCH DISKUSSION Nedan görs ett försök att besvara de på förhand uppställda frågeställningar för studien. Ur dessa svar härleds även några slutsatser som sedan följs av en djupare diskussion om studiens användning och förslag till vidare forskning.

6.1 Frågeställning I – Hur styrs och organiseras verksamheten i praktiken? I samband med att vi fick Garaget presenterat för oss fick vi också ta del av hur deras verksamhet var organiserad med styrgrupp, resursgrupp och personalgrupp. Vidare följer en sammanfattning över vad vi fick ta del av alltså hur de olika grupperna är tänkta att fungera samt vilka personer de består av. Styrgruppen består av högt uppsatta chefer från de olika samarbetsparterna. De har den formella makten över verksamheten och fattar således de mest övergripande besluten. Resursgruppen besitter ingen formell makt utan är den grupp som är tänkt att fungera som länk mellan de olika samarbetsparterna och skapa förut-sättningar och underlätta arbetet för personalgruppen. Gruppen består av tjänste-män och ledare från Fosie SDF, Södra innerstaden SDF och stadsbiblioteket, varav några har varit med sedan starten och andra tillkommit till följd av organisatoriska förändringar inom stadsdelarna. De som sköter den dagliga verksamheten och kontakten med brukarna är personalgruppen på Garaget som är anställd av Södra innerstadens SDF. På plats finns även en tillförordnad sektionschef. Efter avslutade intervjuer och analys står det klart att styrgruppen är det övergripande, styrande organet men att den inte är direkt närvarande i verksamheten. Styrgruppen har dock viss inblick i verksamheten då de fattar beslut direkt angående den och inte endast generella beslut för just den avdelning Garaget tillhör. Det är framförallt detta som utmärker Garagets styrning från andra kommunala verksamheter, att de har de högsta cheferna direkt kopplade till verksamheten. Informanterna kopplade till styrgruppen uttrycker att arbetet med Garaget är lättsamt då styrgruppsmötena som hålls några gånger om året inte är tidskrävande och vissa av besluten fattas i förbifarten vid andra tillfällen. För personalen ses det som en trygghet och trots att styrgruppen och personalgruppen aldrig sammanträder upplever de förhållandet sinsemellan som bekymmerslöst. Det tänker vi kan ha att göra med att man faktiskt inte träffas. Det är istället den tillförordnade sektionschefen som sammanfogar de båda grupperna. Personalen överlämnar den funktionen och verkar inte ha behov av att styrgruppen är mer närvarande än de är, utan är till största del tillfreds med arrangemanget. Inte heller styrgruppen uttrycker något behov av att ha närmare kontakt med personalgruppen. Den tillförordnade sektionschefen verkar ha en avgörande roll för att de olika grupperna ska fungera tillsammans. Att ha en tillförordnad sektionschef på plats underlättar inte bara kommunikationen mellan de olika grupperna utan leder även till att beslut snabbt kan fattas på plats. Detta resulterar i sin tur i att personal snabbare kan genomföra sina arbetsuppgifter och vara mer flexibla i sin vardag på Garaget.

62

Resursgruppen och personalgruppen träffas på de resursgruppsmöten som hålls, annars sker ingen direkt kommunikation grupperna emellan. Ibland skickas e-post med tips från resursgruppen till personalgruppen. Personalgruppen kan ses som en självständig grupp med stort handlingsutrymme men de uttrycker ändå en önskan om att få hjälp, främst från resursgruppen, med bland annat ingångar i Fosie så att stadsdelens invånare och tjänstemän kan använda sig mer av Garaget. Det tycks finnas tvivelaktigheter kring resursgruppen från personalens sida som till viss del grundar sig i oklarheter kgällande resursgruppens roll och uppgifter. En kritik som resursgruppen inte verkar vara varse om – denna upplever att man faktiskt gör vad man ska. Det kan tolkas som att personalgruppen uppfattar resursgruppen som en hindrande faktor snarare än som en resurs men det framkommer att problemet ligger i strukturen och funktionen med resursgruppen och inte personerna som sitter med i den. Styrgruppen och resursgruppen träffas även de sällan i samband med Garaget, däremot kan medlemmar ur resursgruppen gå som ersättare för ordinarie medlemmar på styrgruppsmöten. Resursgruppen har inget mandat men ibland delegeras beslut från styrgruppen till dem. Detta bidrar till förvirring hos framförallt personalgruppen angående resursgruppens befogenheter. Sättet Garaget är organiserat på försvårar en tydlig delegationsordning och transparens, det blir lätt lite rörigt och informanterna, då främst från personalgruppen, uttrycker en förvirring kring den. En bit in i uppsatsen kom vi på att Garaget i sin utformning och styrning liknade ett projekt, trots att det är en permanent verksamhet. Flera av informanterna drog också denna liknelse men var då också noga med att betona att det inte var ett projekt. Man vill gärna tas för ett projekt när det kommer till de positiva egenskaperna med projekt men man är noga med att säga att man inte är ett projekt vad gäller de negativa. Positiva egenskaper som de gärna förknippas med är innovation, flexibilitet och möjligheten att få arbeta lite utanför lådan. Däremot vill de inte associeras med projekt i den mån att deras verksamhet skulle vara temporär och instabil. Även fast man strävar efter att hela tiden vara nytänkande så vill man ändå vara en trygghet för sina brukare.

6.2 Frågeställning II – Hur upplevs verksamheten och dess mål? Garaget har en grundläggande idé med verksamheten som med tiden har konkretiserats och tydliggjorts med hjälp av bland annat en programteori. Intentionen är således att på lång sikt motverka utanförskap och öka deltagandet hos sin brukare. Ur denna intention har olika delmål formulerats i verksamhets-planen gjord av personalgruppen och det är dessa mål man strävar efter att uppnå. Det finns en genomgående vilja hos personalen att sträva mot målen. Det kan dels bero på att de själva får vara med också sätta sina mål genom att översätta de övergripande målen till sin verklighet men även det handlingsutrymme de ges uppifrån. Samtliga informanter tycks förstå och ha en gemensam bild av verksamheten och mer eller mindre hur de ska uppnå dessa mål men det finns olika mening om hur pass hårt man ska hålla i historien. Alla menar att Garaget ska vara en process på det sätt att den ska vara levande och föränderlig. Vissa menar då att man måste släppa historien medan andra menar att

63

historien är en förutsättning för att det ska vara en process. Personalgruppen betonar återkommande brukarinflytandet och hur brukarna ska vara med och påverka vilken väg Garaget ska gå. Personalen beskriver delar av resursgruppen som en slags bromskloss som förhindrar denna utveckling. Delar av resursgruppen ser det som sin uppgift att förmedla och förankra historien i personalgruppen som i sin tur menar att idén redan är djupt förankrad hos dem. Vi har nu redogjort för verksamhetens organisation och styrning samt hur den upplevs av informanterna. Viss problematik kring detta har belysts och kommer vidare diskuteras i avslutande diskussion. Nedan ligger fokus på Garagets positiva egenskaper som enligt oss kan vara anledningar till varför verksamheten upplevs som lyckad.

6.3 Frågeställning III - Vad i Garagets organisering och styrning kan bidra till en uppfattning om verksamhetens framgång? Man kan inte vara säker på att det är följande faktorer som är nyckeln till Garagets framgång. Det behöver inte ligga i själva styrningen men det förefaller att ett flertal förutsättningar för verksamheten ges i sättet den styrs och organiseras. Vi har utgått från det faktum att Garagets verksamhet beskrivs som lyckad då de hyllas av politiker, det kommer studiebesök från hela Norden och de är omtalade i flera medier som ett gott exempel på hur man kan arbeta med mötesplatser och bibliotek. Det gör att de måste anstränga sig för att visa sin upp sin bästa sida och fortsätta vara innovativa för att bibehålla det goda ryktet. En framgångsfaktor kan således vara viljan att bibehålla ett redan uppnått gott rykte. En framträdande faktor som utmärker Garaget från annan kommunal verksamhet är dess struktur. Uppdelningen i grupper kopplas ofta samman med projekt och sällan med permanent verksamhet. Projektformen är allmänt accepterad och anses, enligt tidigare forskning, ofta trovärdig och nyskapande. Det negativa med projektformen handlar om att det finns svårigheter med att avgränsa, mäta och bedöma vad som ska göras i projekt och vad som i verkligheten blir gjort. Som permanent verksamhet, utan fastställt slutdatum, är Garaget garderat mot flera av svårigheterna. De har fått ta sin tid att hitta formerna och en stark kultur bland personal har infunnit sig efterhand men ändå har de projektformens fördelar. Styrgruppen är en del av den så kallade projektformen som kan bidra till framgång. Genom sina höga positioner kan de medverka till att verksamheten erhåller legitimitet från omvärlden. Att styrgruppen ger personalen förtroende genom en stor handlingsfrihet att själva utforma sin verksamhet kan också vara en framgångsfaktor. Även personer i resursgruppen står för legitimitet genom sina positioner och de visar på Garagets plats i historien vilket underbygger betydelsen av verksamheten. Att kunna visa på sin plats ur ett historiskt perspektiv kan också vara en framgångsfaktor då man framstår som en etablerad verksamhet. Att flera aktörer samarbetar kring Garaget kan också vara en faktor för framgång. Samverkan bidrar med större resurser i form av ekonomiska medel och olika

64

kompetenser. Att fler aktörer är inblandade och till viss del även beroende av Garaget ökar chanserna för en fortsatt verksamhet. Även om Garaget är en permanent verksamhet så tillhör den inte kommunens kärnverksamhet och har därför inte en trygghet i det. I nuläget kan man fastställa att Garaget även har en ekonomisk trygghet till skillnad från många andra kommunala verksamheter. Det framkom även att de får mycket gjort av de resurser de har att tillgå, så det kan ses som väl investerade pengar från stadsdelarna. Ännu en framgångsfaktor är att informanterna tycks ha gemensamma mål att följa. Personalen har tydliggjort dessa mål med en programteori vilket kan vara en strategi för att få alla att dra åt samma håll. De övergripande målen på verksamheten har i de flesta fall översatts till mål möjliga att uppnå och mäta. För att veta att de är på väg åt rätt håll har de således sina verksamhetsmått som stöd. Det förefaller vara en framgångsfaktor att kunna visa på resultat både för verksamheten i sig och för att visa upp för politiker, finansiärer och andra verksamheter. Därför mäter man allt som går att mäta, till exempel antal besökare och utlån av böcker. Även personalens egenskaper i form av entreprenörskap och engagemang kan bidra till framgång. De tar vara på och uppskattar den frihet de får och benämns vid flertal intervjuer som eldsjälar. För att verksamheten ska lyckas är det en förutsättning att personalen förstår styrningen, kan genomföra sitt arbete med hjälp av givna resurser och att de vill genomföra det. Vi upplever att alla dessa förhållanden är uppfyllda hos personalen på Garaget, vilket alltså skulle kunna vara en faktor för verksamhetens framgång. Detta kan möjliggöras av att Garaget personalmässigt sett är en liten arbetsplats vilket kan ha bidragit till att de är samkörda och känner ett gemensamt ansvar för verksamheten. Att ha en tillförordnad sektionschef på plats gör att de blir flexibla då de på så sätt har nära till snabba beslut men samtidigt har möjlighet att förankra dessa på högre nivåer. Det har tydligt framgått att personalen ger brukarna stort tillit och handlings-utrymme. Detta sätt att arbeta med sina brukare har uppmärksammats av omgivningen och är således en viktig framgångsfaktor som utmärker Garagets verksamhet. En avslutande framgångsfaktor kan vara att Garaget inte alltid förknippas med de olika stadsdelarna eller överhuvudtaget ses som en kommunal verksamhet. Det kan vara positivt i de situationer då kommunala verksamheter associeras med tungrodda hierarkiska system där tjänstemannen ses som en byråkratisk maktutövare. Garaget kan på så sätt även bidra till en förändrad bild av den stela tjänstemannen och kommunal verksamhet i allmänhet.

6.4 Slutsatser Sammanfattningsvis kan sägas att Garaget sett till annan kommunal verksamhet har en annorlunda organisering och styrning som mer påminner om projekt i dess utformning. Konsekvenserna av denna organisering är till största dels positiva i den mån att det ger personalen ett stort utrymme att vara nytänkande. Mindre positivt är dock att styrningen och dess delegationsordning upplevs som rörig och otydlig. Det underlättas något genom att den tillförordnade sektionschefen finns nära till hands både som stöd för personalen men också som en viktig länk mellan de olika grupperna, som utan denna person inte har en självklar kontakt.

65

Styrgruppen är inte speciellt involverade i verksamheten och resursgruppen är omtvistad, dess roll och uppgift är inte given enligt personalen. Alla informanter strävar dock åt samma håll. Garagets övergripande mål att på lång sikt motverka utanförskap och öka deltagandet hos sina brukare är genomgående hos samtliga. Tydligt är dock att det finns en divergens i hur pass stort utrymme man tycker att historien ska ha. Överens är man i alla fall om att Garaget ska ses som en ständigt pågående process med brukarna i fokus. Garagets arbete med brukardelaktighet är något som betonas när verksamheten beskrivs som framgångsrik. Vi menar att följande punkter är de som huvudsakligen ligger till grund till att Garaget uppfattas som en lyckad verksamhet:

- En struktur som bidrar till en stor handlingsfrihet men med vissa ramar som främjar nytänkande och engagemang.

- Gemensamma mål som är möjliga att uppnå och förstå.

- Stöd från högt uppsatta tjänstemän och politiker.

6. 5 Slutdiskussion Sättet Garaget är organiserat på är det som till viss del utmärker verksamheten och gör att kopplingen till projekt kan dras. Formen har öppnat för samverkan och möjligheter för verksamheten att vara innovativ och nytänkande. Men det är också denna form som leder fram till att delegationsordningen många gånger upplevs som komplicerad. Det har i sin tur lett till att informella beslutsvägar uppstått där beslut fattas utanför formella sammanträden. Vi ifrågasätter hur detta påverkar verksamhetens transparens och insyn. Kommunal verksamhet har krav på sig, bland annat genom offentlighetsprincipen (2 kap 1 § TF), att kunna visa på när och hur beslut har fattats och beslut som tas i förbifarten kan ha svårt att leva upp till dessa krav och kan på så sätt anses vara godtyckliga. Styrgruppen verkar främst ha ett legitimerande syfte och vara en bas för samverkan så att samtliga aktörer ska känna sig delaktiga i verksamheten. Att sitta med i Garagets styrgrupp upplevs inte vara speciellt krävande, de har två till fyra möten om året. Ändå finns det personer i styrgruppen som inte närvarar under dessa möten utan istället skickar ställföreträdare som annars sitter med i resursgruppen. Vi menar att om man inte deltar på annat sätt än att man har sitt namn på pappret kanske man inte ska sitta med i styrgruppen. Eller är det så att deras namn är så pass legitimerande i sig att man faktiskt inte behöver vara fysiskt delaktig? Då medlemmar ur resursgruppen går som ställföreträdare på styrgruppsmötena får personalen än mer oklar bild över denna grupps roll och befogenheter. Det står klart att resursgruppens syfte i sig skulle behöva klargöras för samtliga parter. Trots att de har haft en workshop kring detta så verkar det inte vara utrett. Personalgruppen uttrycker en önskan om att ha en resursgrupp men under andra former än nuvarande. I nuläget verkar gruppen snarast ses som en belastning för personalen. Det som är anmärkningsvärt är att alla kan säga vad resursgruppen bör göra, resursgruppen hävdar att man gör det – men ändå fungerar det inte. Den som har rätt kompetens, tid och vilja borde vara den bästa resursen för Garaget.

66

Att vara formad som ett projekt medför för Garagets del en styrgrupp och resursgrupp men också att man kan vara experimentell i sin verksamhet. Projekt har varit en trend under en längre tid vilket har lett till projektifiering då stora delar av kommunal verksamhet bedrivs i projektform, står att läsa i tidigare forskning. Detta kan leda till otrygghet och osäkerhet då de ofta inte är långsiktiga lösningar. Garaget har mycket av det som anses positivt med projekt däribland ständig förändring och utveckling, innovativt och experimenterande. Men eftersom de inte är ett projekt i den mening att de inte har tillfälliga resurser eller ett fastställt slutdatum för sin verksamhet så kan de inte heller ses som en kortsiktig lösning på ett problem. Vi menar att Garaget förenar många av de goda sidorna med projekt med det som är tryggt med att vara en permanent verksamhet. Trots att det inom verksamheten finns vissa oklarheter vill vi påstå att formen i vilken de verkar gör att de får det bästa av två världar och de kan därigenom ses som en långsiktig lösning på ett långsiktigt problem.

6.5.1 Studiens användning Tanken med studien var att genomföra den organisatoriska genomlysning som efterfrågats från Garaget. Det är således vår förhoppning att de kan ha användning av denna text i ett lärande syfte. Att resultat av liknande studier och utvärderingar faktiskt leder till lärande och kommer till användning för berörd verksamhet kan vara en utmaning Vedung (2009). Optimalt hade varit om verksamheter tog till sig resultatet och att det visade sig i direkt handling, eller påverkade berörda personers sätt att tänka och/eller se på verksamheten. Vi anser att man kan ta hjälp av utvärderingstraditionens verktyg för att öka denna studies användbarhet för Garaget. Vedung (a a) tar upp ett antal strategier för att öka utvärderingars användning. En viktig del är att mottagaren ska veta att utvärderingen finns och denne bör därför vara med från början och även under utvärderingsförloppet. Det innebär även att utvärderingen inte bara ska lämnas över till verksamheten utan att utvärderaren personligen ska kommunicera slutresultatet vid överlämnande. I vårt fall kommer det att ske genom ett möte med de berörda då vi redovisar för vår studie och dess slutsatser. En förhoppning är att användningen kan öka då vi bland annat har använt oss av verksamhetens egen uppsatta programteori i vårt arbete, alltså ord som de själva har formulerat, vilket kan leda till att resultatet känns mer relevant för dem på Garaget. Vedung (a a) menar att en slutrapport av utvärderingen sammanställs är en viktig del för att främja användningen. Den bör vara lättförståelig och inte allt för tung. Detta kan vara svårare för oss att uppfylla då slutprodukten är en uppsats som ska stämma med högskolans regler och former. Ett alternativ hade kunnat vara att vi skrev en kortare rapport riktad mot verksamheten men för att resultatet ska anses fullt kvalitetssäkrat kommer detta göras av en utvärderare från Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA) på Malmö högskola.

Utöver att Garaget själva ska ha något att lära av studiens resultat är det även viktigt för oss att resultat och slutsatser till viss del ska kunna överföras på andra verksamheter. Som vi skrev om fallstudier i metodavsnittet är tanken att ”specifika undersökningar ska leda till generella slutsatser”.

Det framgår i analysen att Garaget har i syfte att verka som en frontverksamhet för bland annat andra stadsdelsbibliotek och då är det en fördel att högre uppsatta tjänstemän och chefer från de olika parterna är inblandade, som kan föra vidare kunskaperna till andra delar av respektive verksamhet. De utmärkande attributen

67

för Garaget är att den är permanent och kommunal verksamhet men ändå flexibel och innovativ, likt ett projekt. Trots att Garaget i sig är specifikt så ingår de i ett bredare sammanhang med till exempel andra kommunala mötesplatser och bibliotek som kan översätta de lärdomar och slutsatser som framkommit ur denna studie. Vi anser att stora delar av vårt resultat inte bara behöver ses som specifika utan även kan uppfattas som generella och därmed överförbara på andra verksamheter. Framgångsfaktorerna, men även svårigheterna med att vara en innovativ verksamhet kan tas tillvara och möjligen inspirera andra verksamheters organisering och styrning.

Under studiens gång har nya tankegångar väckts kring möjliga ämnen för framtida forskning. Vi tänker oss att en kvalitativ studie med ett brukarperspektiv hade kunnat fungera som en fortsättning på denna studie. Det har visat sig att Garaget ger ett stor handlingsutrymme till sina brukare som, till mångas förvåning, har fungerat. Det hade därför varit intressant att titta närmare på detta då vi upplever att vi idag går åt ett mer kontrollerande samhälle. Till exempel blir övervakningskameror allt vanligare och förtroendet för bland annat bidragstagare tycks bli mindre och får allt större krav på sig. Finns det något för andra verksamheter att lära av hur Garaget arbetar med tillit till sina brukare? Vad är det som gör att brukarna förvaltar det stora ansvar som ges på ett så pass positivt sätt? Studien har även öppnat för vidare intresse av organisationskulturer i samband med till exempel olika symbolers värde. Är de av stor vikt när det kommer till faktorer som sammanhållning inom en personalgrupp? Kan historiska symboler visa på en verksamhets etablering i samhället och därmed leda till att verksamheten erhåller legitimitet. Det hade varit av intresse att titta närmare på.

68

7. REFERENSER 7. REFERENSER 7. REFERENSER 7. REFERENSER

Litteratur

Alvesson, M & Sköldberg, K (2008) Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.

Arvidson, P & Rosengren, K E (2002) Sociologisk metodik. Malmö: Liber.

Blom, B, Grape O & Johansson R (2006) Organisation och omvärld: nyinstitunell analys av människobehandlande organisationer. Lund: Studentlitteratur.

Blomé, A (2009) Projekt från A till Ö: en ordbok med fakta och tips. Älvsjö: Projekt & kompetensutveckling.

Brulin, G & Svensson, L (2011) Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur.

Danermark, B & Kullberg, C (1999) Samverkan välfärdsstatens nya arbetsform. Lund: Studentlitteratur.

Denscombe, M (2009) Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.

Hamrefors, S (2002) Den uppmärksamma organisationen: från business intelligence till intelligence business. Lund: Studentlitteratur.

Hasenfeld, Y (1983) Human service organizations. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall

Jensen, C, Johansson, S & Löfström M (2007) Projektledning i offentlig miljö. Malmö: Liber.

Johansson, R (2002) Nyinstutionalismen inom organisationsanalysen: en skolbildnings uppkomst, spridning och utveckling. Lund: Studentlitteratur.

Johnson, B (2003) Policyspridning som oGversaGttning Den politiska oGversaGttningen av metadonbehandling och huslaGkare i Sverige. MalmoV: Arbetslivsinstitutet.

Lipsky, M (1980) Street-level bureaucrazy : dilemmas of the individual in public services. New York: Russel Sage Foundation.

Lundqusit, L (1987) Implementation Steering. An Actor- Structure Approach. Lund: Studentlitteratur.

Merriam, S B (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.

Premfors, R (1989) Policyanalys. Lund: Studentlitteratur.

Rothstein, B (2001) Politik som organisation: förvaltningspolitikens grundproblem. I: Sannerstedt (red.), Implemntering – hur politiska beslut genomförs i praktiken. Stockholm: SNS Förlag.

69

Starrin, B & Svensson, P G (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur.

Trost, J (2005) Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.

Vedung, E (2009) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur.

Elektroniska källor

Malmö stad - Problemområden > http://www.malmo.se/Kommun--politik/Om-oss/Stadsdelar/Sodra-Innerstaden/Arkiv/Nyhetsarkiv/10 -18-2011-Fortsatta-trygghetsproblem-i-Sodra-innerstaden-men-flera-forbattringar.html > 2011-10-29

Malmö stad - Internationell förebild >http://www.malmo.se/Kommun--politik/Om-oss/Stadsdelar/Sodra-Innerstaden/Arkiv/Nyhetsarkiv/12-16-2011-Garaget-en-internationell-forebild.html > 2011-12-20

Malmö stad - Satsning > http://www.malmo.se/Nyheter/Centrala/4-6-2011-Garaget-tilldelas-en-miljon-kronor.html > 2011-10 – 30

Nationalencyklopedin – Idealtyper> http://www.ne.se/idealtyp?i_h_word=idealtyper > 2011-11-27

Pressmeddelande 1 > http://www.mynewsdesk.com/se/pressroom/malmo/pressrelease/view/garaget-uppgraderas-706936 > 2011-11-24

Lagar och propositioner/Svensk författningssamling

Tryckfrihetsförordningen, 1949:105

Övrigt källmaterial

Abrahamsson, A & Agevall, L (2009) Världfärdssektorns projektifiering – kortsiktiga lösningar av långsiktiga problem? Kommunal ekonomi och politik 13(4) 35-60.

Ekonomistyrningsverket, (2005)�Att beställa utvärderingar – en vägledning��Edita.

Garagets verksamhetsbeskrivning (2011).

Garagets programteori (2011).

Gustavsson, M & Pellbring M (2011) ”Idén är bra...” En genomlysning och uppföljning av familjehusen i Motala. Linköping: Centrum för kommunstrategiska studier, Linköpings Universitet

70

Josefsson, B (2007) Strategi foGr samverkan – kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa. Artikelnr 2007 -123 – 3. Västerås: Edita Västra Aros.

Nilsson G, (2009) Med portarna öppna för brukardialog. KulturSkåne, 3, 4-5.

Stadskontorets informationsenhet (1999) Operationellt Program URBAN Malmö 1996 – 1999. Malmö: Wiking.

VetenskapsraVdet (1990) Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhaGllsvetenskaplig forskning. VetenskapsraVdet.

71

8. BILAGOR

8.1 Garagets programteori Bifogas i separat dokument.