gde2011-caso monark - problemas

Practica Calificada

2010

Bicicletas MONARK

PROBLEMA 1 ◙ Bicicletas Monark (20 puntos)(Pronósticos y Planeación agregada de la producción)

PROBLEMA 2 ◙ Bicicletas Monark (15 puntos)(Plan maestro de producción)

PROBLEMA 3 ◙ Bicicletas Monark (15 puntos)(Plan de requerimientos de materiales)

PROBLEMA 4 ◙ Bicicletas Monark (30 puntos)(Gestión de inventarios)

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Introducción

Monark es un fabricante de bicicletas de alto rendimiento, filial de la empresa Grupo Procycle del Quebec. Las bicicletas Monark son fabricadas en Vancouver, B.C. y distribuidas en el mundo por una cadena de minoristas especializados. Monark emplea 150 de los 240 trabajadores de Procycle, de los cuales 125 son responsables de la producción. Monark acapara más del 80% del presupuesto anual destinado a la investigación y desarrollo (I&D) del Grupo Procycle. Desde hace 25 años, Monark trabaja arduamente para hacerse un lugar en el mercado de bicicletas de alta gama. La competencia en este sector es feroz y empresas como Giant de Taiwán, que domina el mercado mundial de bicicletas con una producción anual de cinco millones de unidades, se están interesando cada vez más en la producción de bicicletas de gama alta. Otros competidores, como las empresas americanas Treck Bicycle y Cannondale, están dedicados específicamente al sector de bicicletas de gama alta. Por otra parte, en Norte América, los productores de bicicletas de gamas baja y mediana han desaparecido casi en su totalidad. Con el objetivo de destacarse dentro del mercado de bicicletas de rendimiento, Monark invierte mucha energía y dinero en la I&D, el control de la calidad y el mantenimiento de normas elevadas de producción. Precisamente en su preocupación por la calidad, Monark realiza la fabricación y la pintura de los marcos de las bicicletas a mano. Las ruedas son también producidas en la fábrica de Vancouver. Además, Monark utiliza solamente piezas, componentes y tubos de marcas reconocidas.

Fabricar bicicletas para los fanáticos del deporte, es la razón de ser de Monark. Monark no produce a gran escala, apenas 50 000 bicicletas son fabricadas cada año en la planta de Vancouver. Monark combina experiencia, alta tecnología, trabajo artesanal y pasión para procurarle a los fanáticos de las bicicletas de montaña la satisfacción infinita de rodar.

El diseño y la concepción

La innovación es uno de los pilares de la estrategia de negocios de Monark. La concepción de las bicicletas se efectúa en la fábrica de Vancouver. Al realizar la concepción, el diseño y la producción en el mismo lugar, Monark se beneficia de los conocimientos y de la experiencia de sus empleados. Un equipo de ingenieros en la planta y un laboratorio de prototipos hacen posible la transición de la concepción a la realidad en menos de una semana. El equipo de pruebas provee a los ingenieros con información de primera mano, con el objetivo de que estos mejoren la concepción de los marcos, los sistemas de suspensión y puedan verificar y hacer un seguimiento del comportamiento de las últimas creaciones en la vida real. De esta forma, Monark es la única compañía en el mundo que ofrece cuatro sistemas de suspensión concebidos para el mismo número de necesidades específicas. Esto es el resultado de muchas horas de esfuerzo, de pruebas sobre carreteras y de investigación.

En el 2005, Monark cambió radicalmente su gama cross-country Element, aprovechando su dominio en el mercado. Para tal fin, la empresa utilizó el soporte de una tecnología informática de modelización además de pruebas exhaustivas para revisar los marcos de las bicicletas Element. Esta tecnología permitió reinventar la presentación de los tubos y la

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manera de modelarlos desde el interior para eliminar la mayor cantidad posible de material y, al mismo tiempo, asegurar su rigidez y durabilidad. Así, el peso total de las bicicletas Element se redujo en una libra y media, es decir, el 6.25% de su peso total.

La fabricación y el ensamblaje de las bicicletas

Fabricación del marcoLos tubos que hacen parte de la fabricación de los marcos provienen de las reconocidas empresas Easton y Reynolds. Mucho antes de pasar a la soldadura, los extremos de cada tubo son tallados con tal precisión que, una vez que sean ensamblados, ni un cabello pueda pasar entre las soldaduras. Antes que los soldadores comiencen a trabajar, los tubos ya tallados son colocados en posición sobre el molde previamente adaptado a la talla de los marcos y los tubos. Una vez los marcos han sido ajustados completamente, cada tubo es fijado por un punto de soldadura. El resultado es un marco rígido que reacciona de manera precisa y corresponde a los estándares de desempeño según los tubos utilizados. El equipo de Monark cuenta con algunos de los mejores soldadores de la industria. Cada uno de los soldadores firma el marco que ha fabricado. Se necesitan años de experiencia para que una persona trabaje en los marcos de Monark, esto simplemente porque las soldaduras deben ser perfectas. Luego de la soldadura, cada marco es inspeccionado cuidadosamente sobre una mesa de alineación para verificar si está perfecto.

AcabadoAntes de preparar los marcos para la pintura, se confirma que cada uno de ellos ha alcanzado su rigidez máxima con la ayuda de un detector de captura de electrones. Después, cada marco es pulido y limpiado a la mano, para asegurarse que no quede ninguna imperfección. A partir de este momento, los marcos son sometidos a un proceso de limpieza de 5 etapas, seguido de la aplicación de una solución que elimina toda contaminación. Finalmente, un proceso ecológico de pintura seca, que utiliza partículas cargadas de forma electroestática a 450 °F, es utilizado para pintar los marcos. Esta técnica asegura un acabado duradero y resistente al agrietamiento de la pintura. Los diseños que se encuentran sobre los marcos de alta gama son disimulados y pintados a la mano; este proceso puede tomar hasta 3 horas para cada marco. Como resultado, se obtiene una bicicleta con un acabado sobresaliente, resistente y de una gran durabilidad. Cuando los marcos están terminados, los puntos pivote son limpiados a mano con el objetivo de sustraer los residuos de pintura. Después, los roscados son pulidos para eliminar las imperfecciones.

Fabricación de las ruedasDurante este tiempo y a sólo unos pasos, las ruedas Wheeltech, marca de la casa Monark, son fabricadas. Para esto se utilizan las llantas de las reconocidas marcas Mavic y Sun. El procedimiento ha mostrado su validez, las ruedas son cuidadosamente tendidas, ajustadas y distendidas dos veces de manera a asegurar su alineamiento y durabilidad. Nuevamente, la persona que hace el montaje muestra orgullosamente su trabajo, firmando la ficha de control de cada rueda que ha ensamblado. La producción de las ruedas en la fábrica permite verificar el alineamiento de éstas y de ajustarlas antes de la expedición. Las ruedas son utilizadas en el ensamblaje de las nuevas bicicletas Monark, pero también son vendidas a los detallistas como piezas de repuesto de las bicicletas usadas.

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EnsamblajeUna vez terminado el ensamblaje de las bicicletas, se hace la elección de los diversos componentes (horquilla, amortiguadores, manillar, frenos, pedales, cadenas, sillines, etc.) de marcas reconocidas en todo el mundo: Marzocchi, SRAM, Maxxis, Race Face, Sun, Fox, Hayes, Easton, Selle Italia y Shimano. Por último, las bicicletas son ensambladas con los componentes elegidos.

Problema 1 – Pronostico y planeación agregada de la producción

La señora Thompson, directora de marketing, y el señor McGrath, director de operaciones, trabajan en conjunto con el objetivo de pronosticar, de manera confiable y precisa, la demanda del año 2008. La siguiente tabla presenta el pronóstico obtenido y los datos históricos de la demanda agregada:

Mes 2004 2005 2006 20072008

(pronóstico)Enero 994 1 191 1 565 1 810 2 000Febrero 1 654 1 820 2 333 2 659 3 000Marzo 2 210 2 395 3 110 3 560 4 000Abril 2 801 3 120 3 860 4 478 5 000Mayo 3 130 3 785 4 710 5 320 6 000Junio 3 119 3 710 4 680 5 670 6 000Julio 2 101 2 321 3 119 3 611 4 000Agosto 2 045 2 396 2 980 3 490 4 000Septiembre 1 630 2 102 2 300 2 650* 3 000Octubre 1 621 1 879 2 500 2 500* 3 000Noviembre 2 139 2 404 3 109 3 400* 4 000Diciembre 2 421 3 568 4 902 5 400* 6 000

*estimado

Pregunta 1.1 (2 puntos)

Con base en los datos presentados, analice los componentes de la demanda (una gráfica de los datos históricos podría ayudarle bastante).


De acuerdo con la información suministrada anteriormente, ¿cuál fue probablemente el método de pronóstico de la demanda (cuantitativo o cualitativo) utilizado por la señora Thompson y el señor McGrath? Justifique su respuesta. Cuando llega el momento de la elaboración del plan agregado de producción, el vicepresidente de logística reúne a los dirigentes de la compañía y pide al director de contabilidad de preparar una tabla con los principales costos asociados a la producción y al

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almacenamiento de las bicicletas de montaña. La tabla siguiente presenta una síntesis de los diferentes costos:

Salario mensual promedio de un empleado de la producción 3 500 $Producción mensual promedio por empleado 36 u.e.Costo de contratación de un empleado 2 000 $Costo de despido de un empleado 900 $Prima (sobrecosto) de horas extras 50 %Costo mensual de almacenamiento por producto por mes 150 $Costo de escasez (agotamiento) por producto por mes 300 $


Luego de haber consultado los planes agregados de producción presentados en el anexo 1, responda las siguientes preguntas:

A) Indique, para cada uno de los 3 planes, el tipo de plan desarrollado por Monark. Justificar bien las respuestas. (3 puntos)

B) Sintetice en una tabla las ventajas y desventajas de cada uno de los planes agregados de producción. Indique que plan elegiría usted para la fabricación de bicicletas de montaña producidas por Monark. (6 puntos)

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Problema 2 – Plan maestro de producción

Como fue mencionado anteriormente, las ruedas son fabricadas por Monark bajo el nombre de Wheeltech. La línea principal de producción fabrica 3 modelos diferentes: UltraWheel, Crossride y Supertech.

La tabla siguiente presenta los pronósticos de ventas y los pedidos ya aceptados para los meses de noviembre y diciembre próximos. Esta demanda comprende la demanda ligada a la producción y la demanda de las piezas de repuesto.

UltraWheelPeriodo 45 46 47 48 49 50 51 52

Pronósticos 400 400 400 400 400 400 400 400Pedidos aceptados 700 400 300 600 300 600 400 300

CrossridePeriodo 45 46 47 48 49 50 51 52

Pronósticos 300 300 300 300 300 300 300 300Pedidos aceptados 200 100 300 1 100 400 600 400 200

SupertechPeriodo 45 46 47 48 49 50 51 52

Pronósticos 500 500 500 500 500 500 500 500Pedidos aceptados 1 000 500 400 1 000 500 400 1 500 1 000

El plan agregado de producción retenido para la fabricación de las ruedas es un plan híbrido. La capacidad de producción del mes de noviembre es de 8000 unidades equivalentes (es decir, 2000 por semana), mientras que la del mes de diciembre es de 12000 unidades equivalentes (es decir, 3000 por semana).

La siguiente tabla muestra la información disponible sobre el almacenamiento de las ruedas, los plazos de producción, el tamaño de los lotes y el número de unidades equivalentes que representa cada producto.

ProductoInventario al final del

mes de octubrePlazo Talla del lote

Unidad equivalente

UltraWheel 1 000 1 X 500 2Crossride 1 000 2 Mínimo 500 1Supertech 2 000 1 X 1 000 1,5


Partiendo de la información presentada, prepare los planes preliminares y finales de los productos Ultrawheel, Crossride et Supertech que respeten las restricciones de capacidad del plan agregado de producción. Considere que el agotamiento (escasez) no es permitido.

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Problema 3 – Plan de requerimiento de materiales

Inspirado por el gran éxito de la Slayer 2006, la Slayer SXC 2007 se convierte en la primera bicicleta en llegar a la categoría «súper cross-country». Su juego de tubos ultra livianos Monark FORM ™, los brazos asimétricos del piñón mayor (1) y los tubos del sillín (2) en fibra de carbono hacen de esta bicicleta legendaria, una máquina excepcional para escalar y bajar.

El diseño de la suspensión Low Centre Counter Rotating (LC2R) de la nueva Slayer SXC favorece un pedaleo que prevé las fuerzas del suelo. El tubo del sillín en carbono de la Slayer SXC actúa como un thrustlink fabricado a la medida, aumentando los radios de suspensión y la sensación de «vibración infinita». El bajo peso del mecanismo de suspensión permite al LC2R actuar de manera eficaz con las fuerzas del suelo y mantener la rueda trasera siempre pegada al terreno.

Los modelos SXC 90, 70 y 50 contienen muchas piezas en común (en el anexo 2 se encuentran las listas de materiales de estos tres productos). Con el fin de consolidar las compras de los neumáticos Mibro, fabricados por el proveedor MibroPlus, el responsable de operaciones, Jeff McGrath, se alista a planificar los componentes requeridos para las próximas semanas. Las tablas siguientes muestran las emisiones planeadas de la orden/pedido para la producción de los modelos Slayer SXC 90, 70 y 50 durante los periodos del 15 al 20.

Slayer SXC 90Periodo 15 16 17 18 19 20

Emisiones planeadas 500 500 500



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A partir de toda la información presentada y apoyándose en los anexos 2 y 3, prepare el plan de requerimiento de materiales de los marcos y de los neumáticos Mibro que permitirían la realización del plan maestro de producción (PMP) elaborado por el responsable de las operaciones. Presente el conjunto de planes necesarios para llegar a su respuesta.


¿Cuál es el horizonte mínimo de planeación de la Slayer SXC 90? ¿Qué componente debería pedirse primero para respetar este horizonte de planeación? Justifique su respuesta.

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Problema 4 - Gestión de inventarios.

Elección de la estrategia de gestión de los inventarios.

La nueva responsable de la gestión de inventarios de Monark, Jennifer Lee, debe hacer una revisión de las técnicas utilizadas actualmente por el fabricante. Su primera tarea consiste en determinar et tipo de demanda (dependiente o independiente) de cada producto/componente a almacenar. Pregunta 4.1. (3 puntos)

¿Por qué es importante la diferenciación de las demandas dependiente e independiente para la gestión de los inventarios? Responda de manera específica.


Según la información suministrada en este caso, ¿qué tipo de demanda corresponde a los siguientes productos? Justifique su respuesta.

a) Las bicicletas Slayer SXC 2007b) Los amortiguadores FOX DHXc) Las ruedas UltraWheel

Gestión de los inventarios de pintura

Luego de algunos análisis preliminares, la señora Lee considera que una mejor gestión de inventarios podría traer ahorros considerables para Monark. En el contexto de competencia mundial de la empresa, una reducción significativa en el costo de almacenamiento sería muy oportuna.

La pintura utilizada para el acabado de los marcos es comprada a un mayorista especializado. Por petición del mayorista, Monark ha utilizado siempre un modelo de cantidad variable y periodo fijo para administrar los inventarios de todas las referencias de las pinturas. De esta manera, se hace un pedido de las principales referencias 2 veces por año. La tabla 1, presenta las cantidades de cada una de las referencias principales de pintura utilizadas por Monark en el transcurso del último año, al igual que sus precios de compra por litro.

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Tabla 1: Principales referencias de pintura consumidos por Monark

ReferenciasPrecio por litro

(en $)Consumo anual

(en litros)

Negro-0110 25 3 500

Negro-0112 20 800

Negro-1115 15 450

Rojo-1200 20 1 200

Rojo-1118 11 800

Gris-1015 25 3 800

Gris-1117 15 1 060

Gris-1512 30 700

Azul-1113 30 1 800

Azul-1005 15 300

Verde-1123 20 600

Naranja-1025 15 250

Nota: para responder las preguntas 4.3, 4.4 y 4.5 se recomienda utilizar Excel.


La Sra. Lee no está segura que un modelo a cantidad variable y periodo fijo sea el más adecuado para administrar los inventarios de todas las referencias de pintura. Utilizando los datos disponibles y recurriendo al método de clasificación ABC, determine si el modelo de gestión de inventarios de Monark es óptimo. Explique los puntos inadecuados a su parecer. Por último, precise e ilustre cuál sería, según usted, el procedimiento a seguir para corregir la situación. Incluya su tabla de clasificación ABC.


El mayorista ofrece descuentos por cantidad, los cuales Monark nunca ha utilizado debido a las pequeñas cantidades consumidas para la mayoría de referencias. El mayorista ofrece entonces, para los pedidos de 2 000 litros ó más, un descuento del 10% sobre el precio actual; y para los pedidos de 1 000 a 1 999 litros, un descuento del 5%. Teniendo en cuenta el crecimiento de los últimos años, la Sra. Lee piensa que ahora podrían recurrir a estos descuentos para ciertas referencias. Sabiendo que el costo de preparar los pedidos para cada referencia es 5 $ y que el costo anual de almacenamiento es el 40 % del precio por litro, determine para qué referencias sería recomendable de emplear estos descuentos y precise el nivel de descuento más conveniente (0, 5 ó 10 %) para cada referencia. Justifique apropiadamente su respuesta y presente todos sus cálculos.

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Con o sin razón, la Sra. Lee ha decidido modificar la política de pedidos para la pintura de referencia Gris-1015. Con el objetivo de beneficiarse del descuento por cantidad, ordenará 2000 litros de pintura Gris-1015 en cada pedido. Según una visión sistémica de la empresa, ¿cuáles son las consideraciones internas (de operaciones pero también, si es pertinente, de otras funciones de la empresa) a validar antes de hacer el primer pedido de 2 000 litros de pintura Gris-1015? Presente tres elementos diferentes en su respuesta.


La Sra. Lee se pregunta también si los inventarios de seguridad que conserva Monark son adecuados. Ya que no está en mente la decisión de renegociación de las condiciones de entrega de pinturas con el mayorista, se deduce que el modelo de cantidad variable y periodo fijo seguirá siendo utilizado para todos la referencias. Considerando los datos de la utilización de pinturas de los últimos 10 años, la Sra. Lee ha encontrado que el consumo de todas las referencias puede ser aproximado por una distribución normal de desviación estándar equivalente al 10% del consumo del último año (tabla 1). En caso que haga falta una referencia de pintura, el proceso de acabado de los marcos que utilicen esta referencia será detenido, lo que podría ocasionar retrasos en las entregas a los minoristas. Sin embargo, y dado que la empresa no utiliza un sistema de producción continua, la fabricación no se detiene del todo. En consecuencia, la Sra. Lee estima que un nivel de servicio del 90 % es razonable. Actualmente, la compañía mantiene un inventario de seguridad equivalente al 10% del consumo anual. El plazo de entrega del proveedor de pinturas es de 15 días laborables (un año cuenta con 250 días laborables). ¿Considera usted que el inventario de seguridad utilizado actualmente (10% del consumo anual) es adecuado teniendo en cuenta el modelo de gestión de inventarios en uso? Justifique su respuesta y presente sus cálculos.

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Inicial Ene. Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago. Set. Oct. Nov. Dic. FinalDemanda 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000 6,000Producción 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000 10,000Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,000 4,000Empleados 125 88 86 111 139 158 158 111 111 86 111 144 186Contrataciones 0 0 25 28 19 0 0 0 0 25 33 42Despidos 37 2 0 0 0 0 47 0 25 0 0 0Suplementos 0 0 0.111 0 8.667 8.667 0.111 0.111 0 0 0 91.778

Costos- inventario 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 600,000 $ 600,000 $Costos - escasez 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Costos - contratación 0 $ 0 $ 50,000 $ 56,000 $ 38,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 50,000 $ 66,000 $ 84,000 $ 344,000 $Costos - despidos 33,300 $ 1,800 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 42,300 $ 0 $ 22,500 $ 0 $ 0 $ 0 $ 99,900 $Costos – hr regulares 308,000 $ 301,000 $ 388,500 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 301,000 $ 388,500 $ 504,000 $ 651,000 $ 5,211,500 $Costos – hr extras. 0 $ 0 $ 583 $ 0 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0 $ 0 $ 0 $ 481,833 $ 574,583 $Total 341,300 $ 302,800 $ 439,083 $ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 323,500 $ 438,500 $ 570,000 $ 1,816,833 $ 6,829,983 $

Inicial Ene. Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago. Set. Oct. Nov. Dic. FinalDemanda 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000 6,000Producción 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500Inventario 0 2,500 4,000 4,500 4,000 2,500 1,000 1,500 2,000 3,500 5,000 5,500 4,000 4,000Empleados 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125Contrataciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Suplementos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Costos- inventario 375,000 $ 600,000 $ 675,000 $ 600,000 $ 375,000 $ 150,000 $ 225,000 $ 300,000 $ 525,000 $ 750,000 $ 825,000 $ 600,000 $ 6,000,000 $Costos - escasez 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Costos - contratación 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Costos - despidos 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Costos – hr regulares 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 5,250,000 $Costos – hr extras 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Total 812,500 $ 1,037,500 $ 1,112,500 $ 1,037,500 $ 812,500 $ 587,500 $ 662,500 $ 737,500 $ 962,500 $ 1,187,500 $ 1,262,500 $ 1,037,500 $ 11,250,000 $

Planificación y Control de la Producción

Anexo 1

Plan A

Plan B

Tarea 1 - Marzo 2010 pág. 13 de 16

Inicial Ene. Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago. Set. Oct. Nov. Dic. FinalDemanda 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000 6,000Producción 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,766 9,234Inventario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 766 4,000 4,000Empleados 125 88 86 111 139 158 158 111 111 84 102 132 171Contrataciones 0 0 25 28 19 0 0 0 0 18 30 39Despidos 37 2 0 0 0 0 47 0 27 0 0 0Suplementos 0 0 0.111 0 8.667 8.667 0.111 0.111 0 0 0.389 85.5

Costos- inventario 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 114,900 $ 600,000 $ 714,900 $Costos - escasez 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $Costos - contratación 0 $ 0 $ 50,000 $ 56,000 $ 38,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 36,000 $ 60,000 $ 78,000 $ 318,000 $Costos - despidos 33,300 $ 1,800 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 42,300 $ 0 $ 24,300 $ 0 $ 0 $ 0 $ 101,700 $Costos – hr regulares 308,000 $ 301,000 $ 388,500 $ 486,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 294,000 $ 357,000 $ 462,000 $ 598,500 $ 5,078,500 $Costos – hr extras 0 $ 0 $ 583 $ 0 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0 $ 0 $ 2,042 $ 448,875 $ 543,667 $Total 341,300 $ 302,800 $ 439,083 $ 542,500 $ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 318,300 $ 393,000 $ 638,942 $ 1,725,375 $ 6,756,767 $

Planificación y Control de la Producción

Plan C*

Tarea 1 - Marzo 2010 pág. 14 de 16

2-509-96 - Gestión de las operaciones y de la producción

Anexo 2

Tarea 1 - Otoño 2007 pág. 15 de 16

SLAYERSXC 90

Marco(1)

Susp. delant. SXC 90

(1)

Freno delant.Avid

Juicy 7(1)

Horquilla

FOX 36(1)

Juego ruedas Crossri

de (1)

NeumáticoMibro

(1)

LlantaCrossride

(1)

Radio Crossride(24)

Susp. trasera SXC 90

(1)

Freno trasero

Avid Juicy 7

(1)

Amortiguador FOX DHX(1)


de(1)

NeumáticoMibro

(1)

LlantaCrossride

(1)

Radio Crossride (24)

Manillar Atlas(1)

Sillín(1)

Sist. veloc. SXC(1)

Piñón mayor Atlas(1)

Cadena

PC971(1)

Engranaje

SPAM X9 (1)

Dirección FSA Orbit

(1)

SLAYER SXC 70

Marco (1)

Susp. delant SXC 70

(1)

Freno delant.Avid

Juicy 5(1)

Horquilla

FOX 36(1)

Juego ruedas UltraW

heel (1)

NeumáticoMibro

(1)

LlantaXM317

(1)

Radio Competition

(32)


(1)

Freno trasero

Avid Juicy 5

(1)

Amortiguador FOX DHX(1)

Juego ruedas UltraW

heel(1)

NeumáticoMibro

(1)

LlantaXM317

(1)

Radio Competition(32)

Manillar Atlas(1)

Sillín(1)

Sist. veloc. SXC(1)


Cadena

PC971(1)

Engranaje

SPAM X9(1)


(1)

SLATER SXC 50

Marco (1)

Susp. delant SXC 50

(1)

Freno delant.Avid

Juicy 5(1)

Horquilla

Marzocchi(1)


de (1)

NeumáticoMibro

(1)

LlantaCrossride

(1)

Radio Crossride

(24)


(1)

Freno trasero

Avid Juicy 5

(1)

Amortiguador FOX

FLOAT(1)


de (1)

NeumáticoMibro

(1)

Llanta

Crossride

(1)

Radio Crossride(24)

Manillar Atlas(1)

Sillín(1)

Sist. veloc. SXC(1)


Cadena

PC971(1)

Engranaje

SPAM X9 (1)


(1)

2-509-96 - Gestión de las operaciones y de la producción

Anexo 3

Archivo maestro de inventarios

Ítem Plazo Talla del lote Inventario disponibleMarco 3 Lote por lote 1 000Suspensión delantera SXC 90 1 Lote por lote 1 000Suspensión trasera SXC 90 1 Lote por lote 0Suspensión delantera SXC 70 1 Lote por lote 500Suspensión trasera SXC 70 1 Lote por lote 2 000Suspensión delantera SXC 50 1 Lote por lote 1 000Suspensión trasera SXC 50 1 Lote por lote 0Freno delantero Avid Juicy 5 0 X 100 100Freno trasero Avid Juicy 5 0 X 100 0Freno delantero Avid Juicy 7 0 X 100 50Freno trasero Avid Juicy 7 0 X 100 10Horquilla FOX 36 2 Mínimo 300 0Horquilla Marzocchi 2 Mínimo 300 50Amortiguador FOX DHX 1 Lote por lote 10Amortiguador FOX FLOAT 1 Lote por lote 45Juego de ruedas Crossride 2 Mínimo 500 1 000Juego de ruedas UltraWheel 1 X 500 100Neumático Mibro 1 Mínimo 1 000 500Llanta Crossride 0 Lote por lote 20Llanta XM317 0 Lote por lote 50Radio Crossride 0 Lote por lote 400Radio Competition 0 Lote por lote 800Manillar Atlas 1 Lote por lote 5Sillín 2 Lote por lote 25Sistema de cambio de velocidades SXC

3 Lote por lote 0

Piñón mayor Atlas 2 Lote por lote 0Cadena PC971 0 Lote por lote 95Engranaje SPAM X9 1 Lote por lote 15Dirección FSA Orbit 1 Lote por lote 0

Tarea 1 - Otoño 2007 pág. 16 de 16

gde2011-caso monark - problemas

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